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Revista Electrnica Educare (Educare Electronic Journal) EISSN: 14094258 Vol. 18(1) ENERO-ABRIL, 2014: 97-117
URL: http://www.una.ac.cr/educare
CORREO: educare@una.cr
Doctor en Ciencias de la Educacin, egresado de Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn (URBE). Docente e
investigador de las instituciones: Colegio Universitario Monseor de Talavera e Instituto Universitario de
Tecnologa Pedro Emilio Coll.
Rafael Pertuz Belloso
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Abstract. The present study is aimed at proposing a model of organizational structure for
university institutes binding with the Venezuelan socioeconomic reality. This is a descriptive nonexperimental cross-sectional research study. The study population included 746 professors and
administration from the Cabimas and Maracaibo Technological Universities. Data was collected
using a questionnaire consisting of 54 items and analyzed using the percentage frequency
distribution. Results obtained indicate the sub-systems not integrated in the studied institutions,
coexisting bureaucratic structural typologies, and a clear decontextualized implementation of the
nations plans, which shows low relevance and relationship to the Venezuelan socioeconomic reality.
To remedy this situation, a mixed departmental/matrix organizational structure model was designed
that integrates the department into a matrix network linking teaching, research, and social action
projects. The implementation of this model was proposed in three stages or phases in order to
achieve the operational characteristics of the departmental model.
Keywords. Model, organizational structure, socioeconomic reality, university institutes.
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Otro autor que considera los tipos de estructura organizacional es Toribio (1999), quien
menciona la estructura matricial, la cual responde a dos o ms necesidades organizacionales.
En la actividad universitaria, obedece a dos necesidades principales: la de especializar a
las unidades funcionales que renen experiencia tcnica y la de disponer de unidades que
integren en programas y proyectos las actividades de docencia e investigacin de esas unidades
especializadas (p. 10). Por otro lado, Pertuz (2013, p. 9) cita a Cardoso (2006, p. 52), quien plantea:
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En este orden de ideas, Daz (2003, p. 1, citando la Asamblea Nacional, 2000) plantea
que el Plan de la Nacin es el instrumento fundamental para organizar el desempeo de la
accin del Estado Venezolano en funcin de alcanzar los grandes objetivos contenidos en la
Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
El autor tambin comenta que como herramienta de planificacin es de imperativo
cumplimiento para todas las instituciones, instancias y niveles de la administracin pblica
centralizada y descentralizada; mientras que es slo de carcter indicativo para el sector
privado (Daz, 2003, p. 1).
Desde este punto de vista, el autor menciona que todas las instituciones del sector
pblico, incluidas las universidades, deben adaptar sus planes y programas a los Lineamientos
Generales del Plan de Desarrollo, Econmico y Social de la Nacin 2001-2007, para contribuir
en sinergia al logro de los objetivos y metas establecidos en este documento.
Como puede verse, para el autor en este plan se parte de un diagnstico de la situacin
del pas, para luego caracterizar la realidad socio econmica en cinco grandes dimensiones o
desequilibrios (Daz, 2003):
* Equilibrio econmico: Basado en el crecimiento econmico autosustentable, con
diversificacin productiva y competitividad internacional.
* Equilibrio social: Dirigido a alcanzar y profundizar el desarrollo humano, mediante
la ampliacin de las opciones de las personas, con mayores y mejores oportunidades
efectivas de educacin, salud, empleo, ingresos, organizacin social y seguridad
ciudadana
* Equilibrio poltico: Consolidar la estabilidad social, desarrollar el nuevo marco
jurdico institucional y contribuir al establecimiento de la democracia participativa y
protagnica.
* Equilibrio territorial: [Promover] modificaciones del patrn de poblamiento,
produccin, inversin, distribucin y recaudacin, cual se estima viable a mediano y a
largo plazo.
* Equilibrio internacional: [Promueve] la integracin latinoamericana y caribea,
avanzando hacia una comunidad de naciones, defendiendo los intereses econmicos,
sociales, culturales, polticos y ambientales de la Regin. (p. 3)
Finalmente al autor afirma que hay grandes desequilibrios en lo econmico, lo social, lo
poltico, lo territorial y lo internacional. Entonces el Plan se organiza en cinco dimensiones en las
cuales hay que establecer equilibrios para enfrentar y corregir los desequilibrios (Daz, 2003, p. 3).
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Marco metodolgico
La presente investigacin asume el posicionamiento epistemolgico emprico analtico o
paradigma positivista, ya que se establecen conexiones hipottico-deductivas de enunciados
que permiten la deduccin de hiptesis empricamente relacionadas con la finalidad de
proponer un modelo de estructura organizacional para los institutos universitarios vinculante
con la realidad socioeconmica venezolana.
Tambin, este estudio rene las caractersticas que permiten ubicarlo como una
investigacin que contempla la elaboracin y desarrollo de un modelo, por lo cual se ubica
dentro de la tipologa proyectiva o modalidad proyecto factible, con apoyo en una investigacin
de campo de carcter descriptiva, con un diseo de campo no experimental, transeccional,
debido a que mediante la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de informacin, como
son los cuestionarios y las entrevistas, se pudo determinar el nivel de incidencia y el valor de la
variable estudiada.
Por otra parte, esta investigacin estuvo dirigida al subsistema de educacin superior,
especficamente a los institutos universitarios de tecnologa de Maracaibo y Cabimas, ubicados
geogrficamente en las ciudades de Maracaibo y Cabimas del estado Zulia. Esta investigacin
se realiz durante el perodo comprendido entre los meses de junio a noviembre del ao 2010.
La poblacin estuvo conformada por un conjunto de 746 sujetos de investigacin
integrada por dos (02) directores, dos (02) subdirectores acadmicos, dos (02) subdirectores
administrativos y 740 profesores. Para el estrato poblacional de directores, subdirectores
administrativos y acadmicos se asumi como muestra la totalidad recurriendo a un censo.
Para el caso del estrato poblacional profesores, se recurri para su determinacin la frmula
propuesta por Sierra (2001), citado en Pertuz, 2013), para poblaciones finitas, quedando
definida como n=88. Para la determinacin de la muestra en las diferentes instituciones se
aplic la frmula de Shiffer (1997), citado por Sierra (2001), y ambos citados por (Pertuz, 2013),
arrojando los resultados mostrados en la tabla 1 (Pertuz, 2013):
Tabla 1
Distribucin de la muestra de profesores por instituciones
Instituciones
Profesores
51
37
Total
88
105
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Tabla 2
Dimensin tipo de estructura organizacional
Burocrtica profesional
03.2
42.6
29.9
23.5
Burocrtica mecnica
17.9
09.7
55.3
16.9
Burocrtica carismtica
09.9
32.6
55.9
01.4
Adhocrtica
Orgnica
Matricial
60.4
55.6
48.3
26.0
45.6
19.8
25.1
41.3
13.5
01.9
18.4
17.9
09.3
50.4
26.2
01.1
01.1
00.8
09.9
26.2
Departamental simple
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Siempre
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Casi siempre
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Casi nunca
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
Nunca
director
Indicador
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Tabla 3
Dimensin integracin de los subsistemas
Psicosocial
Normativo
Promedio
Porcentaje
00.0
00.0
00.0
17.0
0.0
34.1 66.6 50.0 50.0 58.0 16.6 33.3 50.0 03.8 00.0 00.0
00.0
0.0
08.7 50.0 50.0 33.3 57.6 33.3 50.0 50.0 30.0 16.6 00.0 16.6 03.8
00.0
0.0
05.7 83.3 66.6 66.6 87.5 16.6 16.6 33.3 03.4 00.0 00.0
00.0
0.0
10.0
7,0
14%
0.0
03.4
0.0
56.1
23.0 50.0 43.3 43.3 48.3 23.3 37.0 47.0 15.0 10.0 07.0
3.3
14.2
46%
director
profesor
Tecnolgico
profesor
04.1
subdirector acadmico
0.0
director
16.6 16.6
profesor
Orgnicoestructural
subdirector acadmico
03.4
director
0.0
profesor
66.6 33.3 33.3 58.3 33.3 33.3 33.3 33.7 00.0 33.3 33.3 04.5 00.0 00.0
subdirector acadmico
Ideolgico
director
subdirector acadmico
Siempre
subdirector administrativo
Casi siempre
subdirector administrativo
Indicador
subdirector administrativo
Nunca
subdirector administrativo
Indicador
66.6
31%
9%
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Tipos de estructura
33.4%
23.3%
33%
10.1%
14.2%
46.2%
31%
09.5%
Porcentaje
23.8%
34.7%
32%
09.5%
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
Siempre
director
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Casi siempre
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Casi nunca
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
Nunca
director
Dimensin
Ahora bien, tomando en cuenta estos resultados, se debe mencionar que en la estructura
organizacional presente en las instituciones analizadas no se evidencian la formalizacin de
funciones ni el establecimiento de relaciones que determinan las misiones que cada unidad
de la organizacin debe cumplir. Adems, es perceptible un deterioro en los modos de
colaboracin entre estas unidades.
Por tanto, puede decirse que la estructura organizacional no se convierte en un elemento
integrador de las actividades desarrolladas en las instituciones estudiadas, por lo cual puede
decirse que la estructura organizacional en estas instituciones no presenta las funciones de
elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales, debido a la alta
burocratizacin de la estructura.
Seguidamente, en la tabla 5, se contina con el anlisis de los resultados de la variable
realidad socioeconmica, obtenidos de la aplicacin del instrumento, el cual fue suministrado
a la muestra seleccionada, para dar respuesta al objetivo dirigido a analizar la realidad
socioeconmica de los institutos universitarios venezolanos.
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Tabla 5
Resultados obtenidos de la variable realidad socioeconmica
Realidad social
Realidad econmica
Porcentaje
16.6%
24.8%
20.7%
45.2%
45.4%
45.3%
28.1%
20.5%
24.3%
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Siempre
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Casi siempre
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
director
Casi nunca
profesor
subdirector acadmico
subdirector administrativo
Nunca
director
Dimensin
9.6%
9.1%
9.3%
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U
A
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Coordinacin administrativa
Coordinacin acadmica
Consejo departamental
Carrera de
obras cviles
Departamento
de geologa
Departamento
de metalurgia
Departamento
de tecnologa
agrcola
U
A
Departamento
de informtica
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
Carrera de
metalurgia
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
Especialidad
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
Especialidad
U
A
U
A
U
A
U
A
U
A
Carrera de
informtica
Departamento
de obras
civiles
Evaluacin de impacto
La estructura departamental-matricial que en estas instituciones se pretenda implementar
debe estar orientada a definir, en amplio sentido, su pertinencia socioeconmica, social e
institucional, contenida en los planes de la nacin, y establecer las orientaciones que permitan
su acoplamiento orgnico.
Es obvio que debe considerarse esta estructura como dinmica y eficaz. Esta permitir
evitar la repeticin de los defectos e insuficiencias que han caracterizado a estas instituciones
de educacin superior, cuya rigidez y desarticulacin limita su eficacia y su alcance, as como su
capacidad de enfrentarse con xito a los procesos de cambio econmico y social. Por ello, este
modelo de estructura impactar a estas instituciones de la siguiente forma:
1) A nivel de docencia: Propiciar la flexibilidad curricular, con un enfoque centralizado en
sus estudiantes como capital humano especializado; fortalecer la figura del personal
docente-investigativo en reas acordes con la realidad socioeconmica imperante;
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ampliar la oferta acadmica por ofrecer en reas interconectadas con las realidades
del entorno e impulsar la creacin de sistemas de tutoras en interdiciplinas.
2) A nivel de investigacin: Propiciar la interdisciplinariedad a travs de las unidades
acadmicas presentes en las redes y cuerpos acadmicos, y fortalecer la vinculacin
investigacin-docencia.
3) A nivel de extensin: Lograr fortalecer las relaciones con las comunidades del
entorno, propiciando la comunicacin y mayor vinculacin entre todos los integrantes
de las comunidades cercanas a estas instituciones.
4) A nivel de gestin: Propiciar mayor vida acadmica colegiada, donde las decisiones
gerenciales sean tomadas con la participacin de todos los actores relacionados con
la organizacin, se lograr mayor optimizacin de los recursos y, finalmente, se lograr
la descentralizacin operativa y presupuestal.
Conclusiones
Esta propuesta toma en cuenta los resultados obtenidos de las opiniones recolectadas de
los sujetos de los institutos universitarios de Maracaibo y Cabimas, consultados en la muestra,
quienes manifestaron la coexistencia de las tipologas estructurales burocrticas profesional,
mecnica y carismtica, adems de las estructuras departamental y simple.
Desde estas ideas, puede evidenciarse, en estas tipologas estructurales burocrticas
presentes en los tecnolgicos de Cabimas y Maracaibo, el predominio de los procesos
acadmicos y administrativos, por parte del personal con cargos de direccin y subdireccin
administrativa y acadmica, a travs de un estricto cumplimiento de los procedimientos y
normas establecidas, lo cual imposibilita la participacin de los otros estratos presentes en
estas organizaciones.
Para el logro de estos controles, los institutos universitarios analizados se apoyan en
una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible, adems de un
liderazgo autocrtico ejercido por los directivos, quienes sustentan el ejercicio del poder con
una estructura altamente profesionalizada.
En cuanto a la integracin de los subsistemas se concluy que los mismos no se encuentran
integrados en las instituciones estudiadas, lo cual evidentemente genera y privilegia, en sus
integrantes, patrones de comportamiento no acordes con la estructura y sus procesos. Es
vlido mencionar que estos comportamientos se encuentran alejados de la racionalidad, la
flexibilidad y la creatividad, tan necesarias y exigidas por el modelo econmico actual.
Desde este punto de vista, puede decirse que la estructura organizacional no se
convierte en un elemento integrador de las actividades que se desarrollan en las instituciones
estudiadas, por lo cual puede decirse que en la estructura organizacional de estas instituciones
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