CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAMBIOS EN EL ESCENARIO
En la actualidad los cambios estn produciendo efectos nunca antes vistos. En primer lugar,
estamos viviendo en una era de discontinuidad. Antes el pasado era una base aceptable para
prever cmo sera el futuro. El maana era una proyeccin y una extrapolacin de las
tendencias de ayer. Bastaba conocer datos histricos para prever el futuro. La continuidad
de las relaciones causa efecto, que caracteriz la era industrial, ya no existe en la era del
conocimiento. Desde inicios de la dcada de 1970, cuando el mercado financiero vio cmo
el precio internacional del petrleo se cuadruplicaba, las crisis econmicas empezaron a
provocar cambios continuos en las organizaciones. En fecha ms reciente, los problemas
financieros de Rusia, Asia y varios pases de Amrica Latina provocaron enormes daos
inesperados en los mercados globales. Desde entonces resulta imposible prever el futuro
con certeza. La era de la estabilidad y la predictibilidad ya pas y no volver. Estamos en la
era de la ruptura. En segundo lugar, la tecnologa est modificando profundamente el
trabajo en las organizaciones. Los sistemas de informacin estn sustituyendo la
supervisin directa y ello ha permitido recortar los niveles jerrquicos de las organizaciones
y ampliar el margen de control de los administradores. La tecnologa de la Informacin ha
dado lugar a organizaciones ms giles y flexibles que pueden desarrollar, producir y
distribuir sus productos en una fraccin del tiempo que requeran antes. Ahora reorganizan
el trabajo continuamente; los equipos de trabajo multifuncionales sustituyen a personas que
antes ejecutaban tareas especializadas y rutinarias, y los trabajadores participan en las
decisiones del grupo. La informtica es una plataforma que permite hacer todas estas
modificaciones a un ritmo cada vez ms acelerado. En tercer lugar, la competencia tambin
est cambiando.
Vivimos en una economa globalizada donde los competidores pueden estar al otro lado de
la calle o del mundo. Esto complica las cosas, porque la proximidad geogrfica no significa
mucho en un mundo de negocios globalizados. La competencia est creciendo
aceleradamente. Las organizaciones deben protegerse tanto de competidores tradicionales
que crean y desarrollan productos y servicios como de empresas pequeas dinmicas que
surgen con ofertas innovadoras.
En conclusin, las organizaciones exitosas sern aquellas que cambien para responder con
rapidez a la competencia. Su tamao no importa. Tendrn que ser giles y flexibles,
desarrollar productos y servicios, y ofrecerlos en seguida en el mercado, antes que sus
competidoras.
Para ello debern contar con procesos de produccin ms cortos y eficientes, ciclos de
actividad ms breves, y ofrecer novedades en todo momento. Sus estructuras debern ser
simples y eficaces, formadas por personas giles y flexibles, capaces de adaptarse
rpidamente a los cambios. Adems de la productividad, la calidad y la competitividad
acostumbradas, ahora se pide a los trabajadores que mejoren constantemente su desempeo,
al mismo tiempo que enfrentan la presin del cambio continuo.
Las nuevas empresas exigen que las personas hagan de la innovacin un estilo de vida y no
una tarea nica y temporal. Construccin y reconstruccin constantes son el desafo de las
organizaciones modernas. Las organizaciones son construidas para durar, pero necesitan

continuamente reformas, arreglos, adaptaciones. Muchas envejecen prematuramente por

falta de capacidad para renovarse y reinventarse. Es cuestin de habilidad, capacidad de
adaptacin y modificaciones continuas. Las organizaciones capaces de cambiar y de
ajustarse rpidamente al ambiente consiguen sobrevivir y crecer.
Cambiar significa hacer las cosas de otra manera. Muchos cambios slo ocurren en el
quehacer diario y ello provoca que muchas organizaciones los perciban como simples
hechos accidentales. Sin embargo, nos interesan los cambios de actividades que sean
positivos y significativos y, sobre todo, que agreguen valor a la organizacin. En otras
palabras, lo importante es el cambio como una actividad deliberada que busca resultados. A
esto se le llama cambio planeado.

CUANDO ES NECESARIO EL CAMBIO

Cambios en el tamao de la organizacin debido al crecimiento, consolidacin o

reduccin.
Cambio en operaciones, productos, servicios, clientela o proveedores.
Cambios de personas clave que pueden modificar los objetivos, los intereses y las
habilidades de la organizacin.
Dicultad para alcanzar objetivos, aprovechar oportunidades o innovar.
Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en forma oportuna.
Centralizacin satura de trabajo a los directivos.
Los costos de operacin son muy elevados y/o los presupuestos no se cumplen.
Problemas ticos y morales.
La jerarqua merma la agilidad, el trabajo libre y el control estratgico.
La planeacin se vuelve una carga y pierde relacin con los gerentes y equipos.
Falta de innovacin debido a controles y vigilancia muy estrictos.
Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones diferentes.
Dicultad para crear relaciones y resolver conictos entre unidades, divisiones o
subsidiarias.
Duplicidad de actividades o puestos
Subutilizacin de recursos materiales y nancieros.
Aumento de quejas de los clientes y los asociados de la organizacin

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

Una forma de evaluar el crecimiento y el cambio en la organizacin es utilizar el concepto

de ciclo de vida. En realidad, las organizaciones siempre estn cambiando. Nacen, crecen,
envejecen y mueren. A lo largo de su historia recorren un ciclo de vida que es muy comn a
todas las organizaciones.
El diseo de organizacin, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un
patrn previsible a lo largo de las etapas de este ciclo. Para Greiner, las etapas del ciclo de
vida de las organizaciones son consecutivas por naturaleza y siguen una progresin natural.
Cada etapa pasa a la siguiente como resultado de una crisis
1. ETAPA EMPRENDEDORA. Cuando la organizacin nace, se hace hincapi en crear un
producto y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son emprendedores y se dedican a
las actividades tcnicas de produccin y marketing. La organizacin es informal y no
burocrtica. El control est basado en la supervisin de los dueos. Toda la energa de la
organizacin se dirige a la supervivencia y a la produccin de un solo producto o servicio.
Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organizacin empieza a crecer, la mayor cantidad
de trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una
orientacin creativa y tcnica, encuentran problemas de administracin y tienen que ajustar
la estructura de la organizacin para adaptarla al crecimiento continuo
2. ETAPA DE COLECTIVIDAD. La organizacin empieza a definir metas y directrices.
Crea departamentos y una estructura jerrquica, especifica las atribuciones de cada puesto y
divide el trabajo. Los empleados se identifican con la misin de la organizacin y se
esfuerzan por contribuir al xito de sta, porque se sienten parte de la colectividad. La
comunicacin y el control siguen siendo informales, pero ya aparecen algunos sistemas
formales. Este periodo corresponde a la juventud de la organizacin.
Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direccin tiene xito, los trabajadores de los
niveles ms bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva. Los gerentes
empiezan a desear mayor libertad de accin. Se presenta una crisis de autonoma porque los
gerentes no quieren delegar responsabilidad y la alta administracin quiere garantizar que
todas las reas estn coordinadas e integradas se presenta una crisis de autonoma.
A estas alturas la organizacin est entrando en su edad adulta.
3. ETAPA DE FORMALIZACIN. La organizacin comienza utilizar normas,
procedimientos y sistemas de control. La comunicacin se vuelve ms formal y empiezan a
ingresar especialistas, como ingenieros, profesionales en recursos humanos y otros
expertos. La direccin se interesa en asuntos relacionados con planeacin y estrategia, y

deja las operaciones de la empresa a la gerencia media. Se crean grupos de productos y

unidades descentralizadas para mejorar la coordinacin. Se implantan sistemas de
incentivos, basados en las ganancias, para garantizar que los gerentes se esfuercen por
alcanzar los objetivos de la empresa. La nueva organizacin y los controles permiten que
sta siga creciendo.
Crisis: exceso de formalidades. La excesiva generacin de sistemas y programas provoca
burocratizacin. El personal de asesora puede asfixiar a los gerentes de nivel medio. Las
normas y los procedimientos burocrticos restringen la innovacin. La organizacin se
vuelve demasiado grande y compleja como para ser administrada con programas formales.
4. ETAPA DE ELABORACIN. La burocratizacin llega a su lmite y los gerentes
aprenden a trabajar dentro de ella sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen y
simplifican mediante equipos y fuerzas de tarea. A fin de disminuir el exceso de
formalidades, la organizacin busca la colaboracin de las personas y el trabajo en equipo.
La empresa tambin puede organizarse en divisiones o unidades de negocios que
mantengan el espritu de la pequea empresa que alguna vez fue.
Etapas de desarrollo de una organizacin

Crisis: necesidad de revitalizarse: al alcanzar la madurez, la organizacin pasa por

periodos de baja actividad temporal que exigen su renovacin y revitalizacin para hacerse
ms gil e innovadora, en este periodo, por lo general, los administradores de alto nivel son
sustituidos para q la alta direccin y las ideas nuevas cambien la organizacin.

Segn Adizes, las organizaciones pasan, sucesivamente, por las etapas siguientes:
1. crecimiento, que corresponde a la infancia, la niez, la adolescencia y la edad adulta.
2. madurez, que implica estabilidad.
3. envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y muerte.
Cada etapa del ciclo de vida requiere ciertos ajustes para poder superarlas debidamente,
como:
Adaptacin de polticas y procedimientos.
Cambio del diseo organizacional
Cambios culturales.
Adaptacin, en cada fase, del estilo administrativo de los propietarios
Bibliografa:
Adalverto Chiavenato. Comportamiento organizacional: cambio y desarrollo
organizacional