Management Des Risques D'entreprise - Le Modèle Triple Impact™

22/2/2015
Managementdesrisquesdentreprise:lemodleTripleimpact
Pourtreefficace,lemanagementdesrisquesdoittreproactifetprventif,etnepassefairedemanire
cloisonne par des professionnels du risque, ni dailleurs dlgu des fonctions du management
intermdiaire. Le management des risques doit tre ralis de manire transverse, sous limpulsion dun
leadership et valu lors de revues rgulires exclusivement consacres traiter les risques. Pour
renforcer cette efficacit nous suggrons de concevoir un systme de management des risques, en
classantceuxcientroisniveaux:enfonctiondeleurniveaudeprvisibilit,enfonctiondeleurcontrlabilit
etenfonctiondeleursconsquencespotentiellespourl'organisation.
1erniveau:Lesrisquesoprationnels
Ce niveau de risque se concentre sur les risques rsultant d'alas dans les processus oprationnels et
leurssousensembleslislanonconformitrglementaire(SarbanesOxley,BleII,Solvency2,..)qui
exposentlorganisationdespertesparfoisimportantes:
Perrier,en1990,retiredelaventeauxUSA3millionsdecaissesdebouteilleslasuited'unproblmesur
letauxdebenznecontenudansl'eau(erreurhumaine:unretarddanslechangementdesfiltresdel'usine
de Vergze entrane une augmentation de la teneur de leau en benzne dans les bouteilles destination
desEtatsUnis.Enserappelantquecettelvationdetauxn'taitpasdangereusepourlasanthumaine)
Pour valuer ce type de risque, les organisations utilisent diffrents outils comme la carte de chaleur
(HeatMap)tellequecelleprsentecidessous.
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Enmultipliantlaprobabilitparlimpact,lesquipestransversesparviennentvaluersurlacarte
dechaleurunrisquecomprisentre1et25.Unscorede15ouplus,reprsenteunvnementrisqu
susceptibledeseproduir
Dans certaines circonstances, les entreprises ont suffisamment de donnes historiques pour estimer la
probabilitdenombreuxtypesdvnementsrisque.Lescompagniesdassurancespeuventestimerles
probabilits des vnements quelles sassurent : la mortalit, les catastrophes naturelles, la maladie, les
accidentsdevoiture,etc.Lesentreprisesfinanciresdisposentdenombreusesdonneshistoriquessurles
prixetlescorrlationsaveclesinstrumentsfinancierscommelesactions,lesobligationsetautresproduits
drivs,quileurdonnentlapparentecapacitprvoirlaprobabilitdepertesduneampleurdonne.
Nous avons toutefois observ quen labsence de donnes historiques (disponibles et suffisantes) pour
quantifier lexposition au risque, les responsables des risques utilisent la carte de chaleur , comme un
cadre pour stimuler la discussion, en esprant obtenir un consensus sur les estimations subjectives des
vnementsrisque.Maisaveccetypedoutillesrisquessontvalusisolmentlesunsdesautres.Or,
cest bien souvent un enchanement dvnements parfois anodins qui sont lorigine des plus grands
catastrophe.Noussuggronsdoncdutiliserlesprincipesillustrsparlafigureenannexe2.
Pourtraiterceniveauderisques,lesorganisationpeuventmettreenplacediffrentesmesuresprventives
allantdelamiseenuvredestandards(ISO31000,ISO14001.ISO18000,COSO,COBIT,HACCP,...),
aux formations spcifiques du personnel, la mise en uvre de procdures de contrles internes en
passant par les audits internes qui ont un rle clef dans la surveillance de ce niveau de risques, dont
certainssontconnusetvitables.Lobjectifdumanagementdesrisquesesticid'atteindreuneconformit
gale 100% et un zro dfaut dans les processus oprationnels (zro fraude, zro pice dautomobile
critiquenonconformeissusdunprocessusdeproduction,).Lemodledemanagementdesrisquesdece
niveau pourrait tre construit partir des lments prsents en annexe 1 afin dobtenir une structure
conformecelledelannexe2.
2eniveau:Lesrisquesstratgiques
Les organisations, quelles voluent ou non sur un march concurrentiel, sont amenes faire des choix
stratgiquesrisqus.LorsquelegouvernementdcidedefixerletauxdelaTVAsurlarestauration5,5%
contre19,6%,ilsupposequecettedcisionamneracetteprofessionbaisserlesprixetembaucher:il
yaunrisquequelobjectifstratgiquenesoitpasatteint(maisnerienfaireestgalementporteurderisque).
Lorsquune entreprise dcide de dvelopper un nouveau produit ou de pntrer un nouveau march
gographique,ilyaunrisquestratgiquespculatif:
Mattelen2007,rappelle18millionsdejouetsfabriqusenChine(nonrespectducahierdeschargesparle
soustraitantchinois)
Pourtraiterlesrisquesdecette2ecatgorielesorganisationsidentifientettraitentgnralementunelistede
risques inhrents leurs priorits stratgiques tels que : les risques financiers, les risques clients
(solvabilit, image, rputation,..), les risques lis la chane dapprovisionnement, les risques lis
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linnovation, lenvironnement, aux ressources humaines, la technologique. Certes, viter ce type de

risquesnefaitpasstrictosensuavancerlastratgie,maisrduitlesobstaclessusceptiblesdentraverou
deremettreencauselaprogressiondelorganisationverssadestinationstratgique.
PourlesadeptesdelapprocheBalancedScorecard,lesrisquesstratgiquespeuventtreidentifissurla
cartestratgique.Plusieursscnariisontenvisageables:
1. Identifier un objectif de matrise des risques dans la perspective finance qui vient sajouter aux
objectifslislacroissanceetlaproductivit.
2. Formaliser, dans la perspective processus internes cls un thme stratgique li au risk
managementetyassocier23objectifscommelemontrelafigurecidessous.
Cartestratgiquepartielledunorganismebancaire
3. Identifier une chane dobjectifs lis aux risques telle que celle prsente cidessous : amliorer les
connaissances et les comptences en risk management & acclrer le dploiement des applications
finances critiques contribuent minimiser les risques dentreprise . Cest du moins lhypothse formule
parleconcepteurdecettecarte.
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Cartestratgiquepartielledunedirectionfinancire
4.Identifierlesrisqueslisunobjectifassocilaperspectivecapitalimmatrielcommeparexemple
Prparerlesemploisstratgiquesdanslequellesemploysoudesfamillesdemploisstratgiquesdevront
disposer des comptences, des connaissances et de lexprience pour tre affects sur des processus
stratgiques exigeant un niveau dexcellence lev. Cet objectif pourrait tre valu laide dun
pourcentage demplois stratgiques couverts, avec une cible de 90 % et des initiatives stratgiques pour
atteindrecettecible(formation,plandintressement,rotationplanifiedecertainestches,.).Dslors,en
matire de management des risques, il conviendrait donc didentifier les risques dvnements qui
menaceraientlatteintedelobjectif(delaciblede90%):undparttropimportantdemploysexpriments
danslesfamillesdemploisstratgiques,desprogrammesdeformationinefficaces,unmanquedemobilit.
5. Construire une carte des indicateurs de risques relis entreeux selon une chane de causalit afin de
disposerdunpilotageproactifdesrisques,commelesmontrentlafigurecidessousetcelleenannexe2.
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LentrepriseXYZconoitetfabriquedesgnrateursdoxygnepoursonclientAIRBUSselondes
exigencesspcifiesparcontrat(dlai,dbit,poids,..).PourlentrepriseXYZtoutgnrateurlivren
retard peut entraner, des rclamations (cf. image de marque, fidlisation du client,..) lesquelles
provoqueraient un allongement du dlai de paiement par le client AIRBUS (cash flow), voire des
pnalits de retard. Pour lentreprise XYZ, le respect des livraisons des gnrateurs selon les
exigencesducontratestprincipalementfonctiondelaqualitdescartesdergulationsoustraites,
de la disponibilit de latelier de montage (disponibilit humaine, structurelle,..) et du nombre de
modificationsdemandesparleclientenphasedeconception.Pourunpilotageproactifdurisque
deretard,lentreprisedoitsurveillerlestroiscausesetagirenconsquence.Vousnoterezlestrois
niveaux dimpact, caractristiques du Modle Triple Impact : impact immdiat = le client rclame
impact intermdiaire = le client trane des pieds pour payer impact final = les rsultats de
lentrepriseenptissent.
3eniveau:Lesrisquessystmiques
Ce niveau porte sur les risques affectant lorganisation dans sa globalit. Il sagit dvnements sans
prcdent qui crent le risque existentiel pour lorganisation. Ces manifestations sont souvent appeles
cygnesnoirsenrfrenceautitredulivredeNassimTalebquisemoquedesentreprisesmaisgalement
desagencesdenotationlorsquellesutilisentlesmodlesquantitatifspourvalueretgrerlesrisques.Pour
N. Taleb la carte de chaleur utilise pour valuer les risques (probabilit et impact) ne permet pas
dvaluerunvnementdetypecygnenoir.
Or,cestpourtantunvnementdecetypequiestloriginedesdifficultsdeGeneralMotorsetChrysler
:letriplementduprixduptrolearenduinvendablelesgrandsvhiculesnergivores,entranantdespertes
massivesetlafaillitedecertainesentreprisesdjendifficultsfinancires.Cetvnementatrenforc
par la crise : les banques ne prtaient plus. Rappelezvous le message de Bob Nardelli, Chief Executive
OfficerdeChryslerle12septembre2008, qui dclara lors dune entrevue quil avait besoin de licencier
plusdurementetquilnarrivaitpastrouverles25milliardsdedollarsdeprtpourledveloppementde
nouveauxvhiculesconergtiques.
Demme,lestitreshypothcairesetleursdrivs,onttestimspartirdesdonneshistoriquesquine
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tenaient pas compte dune baisse prolonge des prix des logements. Il faut avoir vcu aux USA pour
comprendrelimportancedelimmobilier,enparticuliersurlacteouestetenFloride.Ilesteneffetfrquent
dobserverquelorsquunamricainabesoindargent,pourlachatdunevoitureoududerniergadgetla
mode,ilprendcontactavecsabanquepouremprunterendonnantpourgarantielahaussedelavaleurde
son logement. Lorsque les prix de limmobilier ont commenc dcliner lchelle nationale en 2006
et2007,letauxdedfautamplifiparlescorrlationsentrelestitreshypothcairesetleursdrivssest
avr tre beaucoup plus lev que ce qui avait t suppos dans les modles VaR (ValueatRisque),
conduisant leffondrement de nombreuses institutions financires telles que Bear Stearns , Lehman
Brothers, Wachovia Bank et Washington Mutual. Nous pensons que la baisse prolonge du prix de
limmobilierftlefacteurdclenchantdelacriseactuellecarelleestlabasedelapertedeconfiancedes
amricains(etdesbanques!)enlavenir.Maislacriseneseseraitpastendueaussiprofondmentsiles
banques navaient pas accumules un tel niveau de drivs de toutes sortes (notamment les drivs de
crdit), si les entreprises ne staient pas autant endettes sous LBO, si les marchs financiers ntaient
pasmontssihaut,etc.Nousvousleconfirmons,cestlasuccessiondvnementslsquiestlorigine
de la situation actuelle. Le prix du logement se casse la figure > les banques ne prtent plus,.. vous
connaissezlasuite.
Pour conclure sur la crise actuelle, illustration des risques systmiques (cf. leffondrement de certaines
institutions), nous pensons que son picentre est une mauvaise apprhension du couple rendement /
risquesdesactifsfinanciersdetoutesorte(maisdveloppercelaestuneautrehistoire).
Nous pensons que les organisations publiques et prives doivent considrer ce cas improbable o la
combinaisondvnementspeutconduireleurdisparition.Certes,onnepeutpasprdireuncygnenoir
maisnedevonsnousrienfairepourautant?Lesscientifiquespensentquungravetremblementdeterreest
plausible le long de la faille de San Adreas mais ils ne peuvent en prdire ni lanne ni son ampleur.
Nanmoins,lescitoyenspeuventattnuerlavancelesconsquencesduntelsismeenconstruisantdes
btiments qui rsistent aux tremblements de terre et en imaginant des plans de secours durgence.
Aujourdhuidenombreusesorganisations,commeGoldmanSachsetJPMorganChase,discutentlorsde
revues appeles tailrisk meetings des consquences dvnements externes improbables. De tels
vnements pourraient tre le triplement du prix de lnergie, une dvaluation du dollar amricain, une
insurrectioncivileenChine,unterribletremblementdeterreouunouragandansunergionsensible,oula
guerreauMoyenOrient.Quipeutaffirmeraujourdhuiquecesvnementsneseproduirontjamais!
PourtraitercetypederisqueleproducteurcorendegrandscransLCD
LGDisplaymetenplacedesjeuxdeguerretroisfoisparan,aucours
desquellesquatrequipesdemanagementsaffrontentpendantdeuxjours
(une quipe LG Display et trois quipes reprsentant trois concurrents
potentiels). Les jeux de guerre consistent, dune part, valuer si la
stratgie de lentreprise est suffisamment solide pour faire face aux
perturbationsgnresparlarrivedeconcurrents,etdautrepart,aider
la direction garder son sang froid si par malheur un cygne noir
apparaissait.Mmesiuncygnenoirneseralisepaslesmanagersseront
entrans traiter de telles situations. Aprs tout personne nest choqu
quandonaunexercicedvacuationincendie.
Ces risques systmiques de niveau 3 sont particulirement difficiles prvoir et peuvent tre les plus
dvastateurs,maissouvenezvouscequedisaitPeterDrucker:Totrytomakethefutureishighlyrisky.
Itslessriskyhowever,thannottotrytomakeit(chercherfabriquerl'avenirestpleinderisques.C'est
cependantmoinsrisququed'yrenoncer).
Pour traiter ce type de risques, nous prconisons lutilisation rgulire doutils tels que la planification de
scnarii (risques lis), des tailrisk meetings et des jeux de guerre en esprant que ces outils
encouragerontlesmanagersimaginerdessolutionspourattnuerleurseffets.
Conclusion
Lemodledemanagementdesrisquesestunbonindicateurdelamaturitdesorganisations.Eneffet,il
n'estpastoujoursperucommeunvecteurd'amliorationdelaperformanceconomiquealorsquepourtant
ilapourobjectifderduirelesobstaclessusceptiblesd'entraverouderemettreencauselaprogressionde
l'organisation vers sa destination stratgique. En fin de compte, le management des risques exige un
leadership tenace pour manager les quipes transverses en charge des risques, en particulier lorsque le
tempsestclmentetquilnyapasdenuagevisiblel'horizon
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N. Nassim Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (New York: Random House,
2007).
TripleImpactModel,guidemthodologiqueversionfranaiseDrPatrickJaulent,1988
www.cfonews.com/ModeleTripleImpact_a11707.html
www.cfonews.com/Connaissezvousvosrisquesstrategiques_a9226.html
objectifperformance.decideo.fr/Managementdesrisquesconceptsdebase_a28.html
blogdedaf.blogspot.com/2009/12/managementdurisqueetprimederisque.html
Cartestratgique:marquedposeINPIparPatrickJaulent
Annexe1:Architecturedu1erniveauderisques
Annexe 2 : Exemple dune chane dindicateurs de risques de niveau 1 construite partir du modle
darchitectureprsenteparlannexe1.
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PatrickJaulent
"PrsidentduclubBalancedScorecardetPerformanceEurope"
PartenaireexpertCFOnews
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