Evaluacion y Seleccion Del Recurso Humano

EVALUACIN
Y
SELECCIN
DEL
RECURSO
HUMANO
Bernardo Ahlborn Alvarado
1
INDICE
Dedicatoria. 4
Presentacin del Director del Fondo Editorial 5
Introduccin del autor. 6
Orientaciones metodolgicas. 8
PRIMERA UNIDAD. 9
Factores que influyen en la empresa. Antecedentes histricos,
e importancia de las personas en las organizaciones.
Leccin N 1.
1.- Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa. 10
2.- Antecedentes histricos en la administracin de las personas. 12
3.- El hombre, el alma de la empresa. 13
Leccin N 2.
reas de la administracin de los Recursos Humanos. 17
Leccin N 3.
Rol del psiclogo en la administracin de los Recursos Humanos. 19
Lectura:
Ms all de la teora Y. Por Peter Drucker. 21
Actividades:
Tarea Acadmica N 1.- Adoptando una empresa. 23
Autoevaluacin N 1. 24
Exploracin on line. 26
Referencias bibliogrficas. 27
Bibliografa recomendada. 28
SEGUNDA UNIDAD: 29
Reclutamiento y seleccin de personas.
Leccin N 1.
Fundamentos generales. 31
1.- El anlisis del puesto. 32
1.1.- Mtodos para analizar un puesto. 32
1.2.- El estudio del trabajo segn la OIT. 33
2.- La descripcin de puestos y su especificacin. 34
3.- Modelo de cuestionario para anlisis de puestos. 37
4.- Instrumento de investigacin del perfil actitudinal ocupacional. 41
Leccin N 2
Planeamiento de la seleccin y el reclutamiento. 45
Leccin N 3
El psiclogo en el proceso de seleccin: 50
1.- El curriculum u Hoja de vida. 50
2.- Las pruebas y exmenes. 51
3.- La entrevista en profundidad. 53
4.- El Informe de resultados. 54
5.- Caso 1.- Seleccin de un Recibidor Pagador. 56
Parte 1.- Esquema de actividades. 56
Parte 2.- Matriz de consistencia. 58
6.- Caso 2.- Cuadro sinptico de las acciones para seleccionar a un Recibidor Pagador en
cinco Bancos de la ciudad de Lima. 60
7.- Caso 3.- Matriz de consistencia para el proceso de seleccin del puesto: Revisor represa de
bocatoma. 62
Leccin N 4
El Assessment Center. 63
Lectura: El informe. Por el Doctor Antonio Maurial. 65
Actividades:
Tarea Acadmica N 2.- 72
N 2 A.- Descripcin de un puesto de la empresa adoptada. 72
N 2 B.- Matriz de consistencia para la seleccin de un puesto. 72
Autoevaluacin. 73
TERCERA UNIDAD: 78
Evaluacin de puestos, de personas y del desempeo
Leccin N 1.1.- Evaluacin de puestos. 79
2.- Evaluacin de personas. 80
3.- Evaluacin del desempeo. 80
3.1.- Evaluacin del rendimiento. 82
3.2.- La evaluacin de mritos (EM). 82
3.2.1.- Etapas para implantar una EM. 83
3.2.1.1.- El anlisis y el planeamiento del EM. 83
3.2.1.2.- La ejecucin del programa. 85
3.2.1.3.- Aplicacin de los resultados. 86
3.3.- La evaluacin de 360. 86
Lecturas:
N 1.- Debe el ministerio evaluar a los maestros? Autor: Len Trahtemberg. 87
3
N 2.- Evite tres trampas de la gestin del desempeo: Harvard Business Review Amrica
Latina. 89
Actividades:
Tarea Acadmica N 3.- Evaluando al evaluador. 90
Autoevaluacin. 92
Bibliografa recomendada 96
CUARTA UNIDAD: 97
* Seleccin y evaluacin por competencias.
* Auditora de la administracin de los recursos humanos.
Leccin N 1.1.- Definicin de competencia laboral. 98
2.- Seleccin por competencias. 102
2.1.- Seleccin por competencias segn el CINTERFOR. 102
2.2.- La seleccin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer. 103
3.- La evaluacin de las competencias laborales. 103
3.1.- La evaluacin de las competencias segn el CINTERFOR. 103
3.2.- La evaluacin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer. 105
Leccin N 2.- 107
1.- Definicin y objetivos de las auditoras. 107
2.- Mtodos para auditar la administracin de los Recursos Humanos. 108
3.- Estndares de evaluacin y control en Recursos Humanos. 108
4.- Indicadores de sistemas de trabajo de alto rendimiento. 112
5.- Macrotendencias de la administracin del capital humano. 114
Lectura: El benchmarking mejora el desempeo competitivo. 115
Actividades:
Tarea Acadmica N 4.- Auditora de la empresa adoptada. 117
Autoevaluacin. 118
Respuestas de las autoevaluaciones. 123
Glosario. 125
DEDICATORIA:
A don Antonio Maurial Ramos.
Querido amigo y maestro:
Gracias por dedicarte durante dcadas a instruir e inspirar a generaciones de Ejecutivos en
ESAN y otras instituciones de nuestro pas.
PRESENTACION
Del Director del Fondo editorial.
INTRODUCCION
Peter Drucker, afirm en el siglo pasado: El aporte ms importante que la gerencia necesita
hacer en el siglo XXI es, elevar la productividad del trabajo de conocimiento y de quien trabaja
con l () El activo ms valioso de una institucin (comercial o no comercial) del siglo XXI
sern aquellos de sus empleados que trabajen con el conocimiento y la productividad de stos
(2002: 165). Todo indica que los gerentes, al fin se han percatado de la importancia de dicho
activo y por tal razn, aceptan que el conocimiento es uno de los factores ms importante de las
organizaciones y en consecuencia, de los pases.
Pareciera que es un tema nuevo, sin embargo desde hace miles de aos, los filsofos de las
distintas culturas, ya se haban referido al aspecto fundamental: la importancia del hombre. Y
tenan toda la razn, porque no se puede hablar del conocimiento a secas, tenemos que
hablar del hombre que sabe y sobre todo: sabe aplicar su saber.
Por tanto no se puede pretender desarrollar una empresa, ni menos un pas, si no enfatizamos
el perfeccionamiento de las personas, porque como bien dice la OIT, el hombre es el alma de
la empresa.
El Manual que usted tiene entre manos, trata acerca de dos fundamentales acciones
empresariales referidas al alma de la empresa: la seleccin y la evaluacin. La importancia de
la primera no necesita de mayor fundamentacin, porque si no contamos con las personas
adecuadas, jams podremos producir bienes y servicios de calidad. Con respecto a la
evaluacin, podemos decir casi lo mismo: es necesario medir el desempeo de los trabajadores
a fin de tomar las acciones necesarias. Bien lo expres Cervantes, cuando hace siglos hizo
decir a Don Quijote: sbete Sancho, que solo un hombre es ms que otro, si hace ms que
otro. Como se darn cuenta, Cervantes se refiri a lo que hoy da se denomina meritocracia.
Aunque debemos adicionar que no se trata de hacer simplemente ms que otro, sino de tener
ms mrito que otro. Recordemos que la meritocracia es la suma del talento y del esfuerzo.
Este Manual est dividido en cuatro Unidades. En la primera de ellas, resaltamos la importancia
del hombre en el mundo empresarial y reflexionamos en torno a los factores que influyen en
toda organizacin. En la segunda Unidad, abordamos los temas del reclutamiento y la
seleccin; enfatizando en las tcnicas fundamentales para una adecuada bsqueda de los
mejores talentos. Los diferentes tipos de evaluacin de las personas y de su desempeo, son
tratados en la tercera Unidad. En la cuarta Unidad tenemos dos lecciones. En la primera, se
desarrolla en forma bsica la seleccin y evaluacin por competencias; y en la segunda leccin,
abordamos los mtodos, estndares e indicadores para una auditora de los procesos
enfocados a la seleccin y evaluacin.
Para concluir, debemos sealar que este texto forma parte de un programa de educacin a
distancia, y por ello es fundamental una gran motivacin por parte del estudiante. Adems de un
importante inters, tambin es necesario que el participante tenga otras caractersticas para el
xito de su estudio autodirigido tales como: autocontrol, buena administracin del tiempo,
persistencia, capacidad para organizarse, buenos hbitos de estudio y una permanente
autoexigencia.
Estamos seguros que cumpliendo las caractersticas sealadas ms los consejos de su tutor, el
estudiante lograr los objetivos planteados. Por tanto, solo nos resta desearle los mejores
xitos
Atentamente
Bernardo Ahlborn Alvarado.
ORIENTACIONES METODOLOGICAS
Sumilla:
La asignatura es de naturaleza terico practica, corresponde bsicamente al rea de la
psicologa organizacional. Su propsito fundamental es lograr que el estudiante desarrolle las
competencias pertinentes que le permitan:
Reclutar y seleccionar a los mejores candidatos del mercado laboral.
Evaluar el desempeo de las personas que se encuentran laborando en una

organizacin.
Los ejes temticos son los siguientes:
Resaltar la importancia de las personas en la creacin y desarrollo de las organizaciones.

Reclutamiento y seleccin de personas.
Evaluacin del desempeo de las personas.
Auditora del reclutamiento, seleccin y evaluacin del desempeo de las personas.
Estrategias de aprendizaje:
El estudiante debe leer cada leccin dos veces. En la primera deber hacerlo con la intencin
de tener una visin general de los puntos desarrollados. La segunda lectura deber ser
minuciosa concentrndose en las ideas principales y secundarias, le sugerimos que subraye
con lpiz rojo las primeras y con lpiz azul las segundas. Asimismo, ser muy conveniente que
despus de la lectura de cada leccin haga cuadros sinpticos y mapas mentales.
Al termino de cada unidad, el estudiante debe resolver la prueba autoevaluativa. Le sugerimos
que primero responda todas las preguntas con lpiz y despus verifique sus resultados.
Tambin recomendamos que solo vea las respuestas, cuando haya respondido todas las
preguntas. Por tal razn y para que no se vea tentado, todas las respuestas las hemos
puesto al final del autoinstructivo.
Cada prueba tiene diez preguntas, cada respuesta correcta vale dos puntos. Usted debe
aspirar a estar en el tercio superior, por tanto si obtiene menos de 15 puntos, es conveniente
que revise nuevamente el material, sobre todo en aquellos temas en los que se equivoc.
Si tiene alguna duda, consulte con su asesor.
Evaluacin:
La nota final ser el promedio de tres notas:
examen parcial,
examen final y
Monografa (nota de prctica). El tema de investigacin ser asignado por el tutor.

El alumno deber comunicarse regularmente con su tutor, a fin de ampliar conceptos, aclarar
trminos y resolver cualquier duda acadmica.
9
PRIMERA UNIDAD
Factores que influyen en la empresa. Antecedentes histricos, e importancia de las personas en
las organizaciones.
Competencias: Conoce y valora la importancia de la persona en la creacin, administracin y
desarrollo de las organizaciones.
CONTENIDO
Leccin 1
1.- Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa.
2.- Antecedentes histricos en la administracin de las personas.
3.- El hombre, el alma de la empresa.
Leccin 2.
reas de la administracin de recursos humanos.
Leccin 3.
Rol del psiclogo en la administracin de los recursos humanos.
Lectura: Ms all de la teora Y, por Peter Drucker.

Actividades: Adoptando una empresa.
Autoevaluacin.
Exploracin on line
Referencias bibliogrficas
Bibliografa recomendada.
10
LECCION N 1.
1.- Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa.
La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) en su tratado titulado La empresa y los factores que
influyen en su funcionamiento (1971: 14) seala: El objeto de una empresa industrial es
producir bienes y servicios y venderlos para obtener ganancias o, en el caso de muchas
empresas estatales o municipales, principalmente para prestar un servicio a la colectividad. Si
este ltimo tipo de empresa no slo no obtiene ganancias, sino que adems no llega a cubrir
sus gastos, el dficit tendr que ser cubierto por los contribuyentes de toda la nacin o del
estado o municipio correspondientes.
Ahora bien, una empresa est influenciada por factores y por tanto corresponde a la direccin
de la empresa, saber aprovechar los factores favorables y contrarrestar los perjudiciales.
El texto de la OIT, nos comunica que estas influencias o factores, se pueden agrupar de la
siguiente manera:
Econmicos.
Polticos.
Tecnolgicos
Sociales.
Veamos en forma sucinta cada uno de ellos:
Factores Econmicos:
Entre estos factores se consideran a la situacin de los mercados y de la competencia, la
disponibilidad o la carencia de divisas, el poder adquisitivo de la poblacin, la disponibilidad de
materias nacionales e internacionales; la situacin general del comercio en el mundo, la fuerza
competitiva de otros pases y la disponibilidad de divisas de los posibles clientes extranjeros.
Factores polticos:
Aqu se consideran las polticas adoptadas por los gobiernos o las autoridades locales en
cuestiones econmicas y sociales, tales como: el empleo, ubicacin de las industrias,
subvenciones o proteccin a las industrias nacionales, divisas y permisos, impuestos y
reducciones de impuestos, seguridad en el empleo y condiciones de trabajo.
Tambin hay que tomar en cuenta los factores polticos del exterior del pas, tales como los
acuerdos comerciales, las barreras arancelarias y el estado general de las relaciones
internacionales.
Los factores tecnolgicos:
Los factores tecnolgicos dependern en gran medida del campo en que la empresa est
actuando, as como en el pas en el que est establecida. Influye lgicamente el ritmo en el que
se den los cambios tecnolgicos, tanto en lo referido a los productos como en lo relacionado a
11
los procedimientos. Es evidente que si los cambios se producen con mucha rapidez, las
empresas para mantener su competitividad, tendrn que invertir mucho dinero en planeamiento,
investigacin y perfeccionamiento, adems de la correspondiente obtencin de licencias o
patentes.
Los factores sociales:
Estos factores influyen en la empresa desde el interior y desde el exterior de la misma. En
primer lugar: el clima social general en que la industria tiene que funcionar. En nuestro pas,
podemos observar da a da los enormes problemas que existen por la no aceptacin de
grandes empresas mineras. Tambin influir la forma en cmo los habitantes de un
determinado pas suelen gastar su dinero.
Reflexiones finales:
Un factor externo (adicional a los cuatro ya mencionados) es la eficiencia de la administracin
pblica y de sus servicios auxiliares.
Es menester sealar que los factores externos tambin se influyen mutuamente. Por ejemplo:
los factores econmicos pueden provocar decisiones polticas. El avance tecnolgico puede
detenerse por factores sociales.
Asimismo, puede darse el caso de que una empresa pueda influir en el ambiente social en el
que se desarrolla: una organizacin de gran importancia nacional podra influir en la poltica del
gobierno de turno. En un pas subdesarrollado una gran empresa puede modificar las
condiciones econmicas locales y nacionales
Los Stakeholders:
Vivimos en un mundo globalizado, en el cual, el idioma ingls tiene una gran primaca, es
prcticamente el habla universal. Por tal razn, no pocas veces vamos a encontrar trminos
anglosajones para conceptos que tienen su perfecto equivalente en castellano. Una de esas
palabras es stakeholders.
Una definicin de stakeholders es la siguiente: personas o instituciones que pueden afectar o
ser afectados por las actividades de una empresa. El lector podra decir: pero no es eso lo
que dice la OIT cuando se refiere a los factores influyentes? La respuesta es s, pero ahora la
palabra que se usa corrientemente es stakeholders.
Ahora bien, Quines pueden ser los stakeholders que pueden beneficiarse o sufrir daos
como resultado de las acciones de una empresa? En primer trmino, podemos clasificarlos en
stakeholders internos y externos.Veamos cada uno de ellos:
Stakeholders internos:
Accionistas.
Trabajadores de la empresa: Directivos y no directivos.
Sindicato de los trabajadores.
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Stakeholders externos:
Asociaciones empresariales, industriales o profesionales.

Clientes.
Competidores.
Comunidades en donde la empresa opera.
Federaciones de trabajadores a nivel regional o nacional.
Gobiernos: nacional, regional, departamental, provincial y distrital.
Medios de comunicacin.
ONGs
Proveedores.
Por ltimo, tambin es necesario tener presente que las acciones de uno o ms stakeholder,
tambin podran afectar la marcha de la empresa.
2.- Antecedentes histricos en la administracin de las personas.
Pareciera que la importancia de la administracin de las personas en las organizaciones, es un
asunto novedoso y de reciente creacin. Sin embargo no es as, hace miles de aos, los sabios
de la poca se dieron cuenta del valor del hombre para la adecuada marcha organizacional.
Veamos un especfico ejemplo de lo que afirmamos: Los consejos de Jetro a Moiss (xodo:
Cp. 18, Vs. 13/27):
[13].Al da siguiente, Moiss se sent para hacer de juez y hubo gente en torno a l
desde la maana hasta la tarde. [14].El suegro de Moiss vio el trabajo que su yerno se
impona por el pueblo y le dijo: Cmo te sacrificas por el pueblo! Por qu ests ah t
solo y todo este pueblo queda de pie a tu lado desde la maana hasta la tarde?
[15].Moiss contest a su suegro: El pueblo viene a m para consultar a Dios.
[16].Cuando tienen un pleito vienen a m, yo juzgo entre unos y otros, y les doy a
conocer las decisiones de Dios y sus normas. [17].Entonces su suegro le dijo: No es
lo mejor como t lo ests haciendo. [18].Acabars por agotarte t y este pueblo que est
contigo; pues la carga es demasiado pesada para ti y no puedes llevarla t solo.
[19].Ahora escchame, te voy a dar un consejo, y Dios estar contigo. T sers para el
pueblo el representante de Dios, y le llevars sus problemas. [20].Les explicars las
normas y las instrucciones de Dios, les dars a conocer el camino que deben seguir y las
obras que tienen que realizar. [21].Pero elige entre los hombres del pueblo algunos que
sean valiosos y que teman a Dios, hombres ntegros y que no se dejen sobornar, y los
pondrs al frente del pueblo como jefes de mil, de cien, de cincuenta o de diez. [22].Ellos
harn de jueces para tu pueblo a cualquier hora; te presentarn los asuntos ms graves,
pero decidirn ellos mismos en los asuntos de menos importancia. As se aliviar tu
carga pues ellos la llevarn contigo. [23].Si procedes como te digo, Dios te comunicar
sus decisiones y t podrs hacerles frente, y toda esa gente llegar felizmente a su
tierra. [24].Moiss escuch a su suegro e hizo todo lo que le haba dicho. [25].Eligi
hombres capaces de todo Israel y los puso al frente del pueblo como jefes de mil, de
cien, de cincuenta y de diez. [26].Ellos atendan al pueblo a toda hora para arreglar los
13
problemas de menor importancia, y llevaban a Moiss los asuntos ms delicados.

[27].Luego Moiss despidi a su suegro y lo encamin hacia su tierra.
En el versculo 21, podemos apreciar la importancia de una adecuada seleccin para tener
directivos competentes: Pero elige entre los hombres del pueblo algunos que sean valiosos y
que teman a Dios, hombres ntegros y que no se dejen sobornar, y los pondrs al frente del
pueblo como jefes de mil, de cien, de cincuenta o de diez.
En el versculo 20, se nos habla del valor que un directivo le debe dar a la capacitacin de sus
trabajadores: Les explicars las normas y las instrucciones de Dios, les dars a conocer el
camino que deben seguir y las obras que tienen que realizar.
Como bien deca Salomn, no hay nada nuevo bajo el sol. Como pueden ver, tres siglos antes
de Cristo ya se haba advertido la importancia de saber administrar adecuadamente a las
personas.
Pero las lecciones no slo nos vienen desde la cultura judaico cristiana, tambin las hemos
heredado desde la perspectiva asitica, y de la filosofa oriental en particular, hemos recibido
importantes lecciones, por ello, me referir a una de las figuras ms influyentes de la filosofa
china: Kung-Ts, ms conocido en nuestro medio como Confucio (551-479 a.C).
En forma similar a las lecciones bblicas, la primera responsabilidad gerencial sealada por el
sabio oriental es la seleccin. Por ello, cuando le preguntan a Confucio que se deba hacer para
gobernar con eficacia responde: "Empieza por escoger buenos colaboradores, que sepan dirigir
con acierto y honradez las diversas ramas de la administracin que les sean encomendadas;
eleva a los cargos pblicos a hombre inteligentes y virtuosos (1998: 156). Lneas ms adelante
encontramos la siguiente recomendacin: "La buena administracin de un reino depende del
conjunto de virtudes y cualidades que posean los ministros del prncipe, del mismo modo que la
fertilidad de una tierra depende del conjunto de sus elementos componentes" (1998: 157).
Hoy se habla de inteligencia emocional, sealndose que dos de sus principales caractersticas
son el autoconocimiento y el autocontrol. Pues bien, Confucio, lgicamente no las menciona
con dicho nombre, pero ya se haba percatado de la importancia de dichas particularidades,
cuando advirti lo siguiente: Para adquirir nuevas virtudes es preciso ante todo, que al tomar
una decisin busquemos solo el cumplimiento del deber, dejando en segundo termino el
provecho que con ello podamos obtener. El medio ms eficaz para combatir nuestros vicios y
malas inclinaciones consiste en no combatir los vicios y malas inclinaciones de los dems antes
de haber eliminado los propios" (1998: 155).
3.- El hombre, el alma de la empresa.
Al inicio de este trabajo, mencionamos que para estos primeros lineamientos nos estbamos
basando en el libro de la OIT La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento. Es
obvio que no se trata de un libro de psicologa organizacional. Por tal razn debemos resaltar
que el captulo 6 referido a la influencia de las personas en la organizacin, la OIT lo titula con
este excelente nombre: El hombre, alma de la empresa. En dicho texto, los autores sealan:
La personalidad de los individuos y sus relaciones recprocas, influye en toda la empresa. Para
las diversas operaciones y el marco financiero, el elemento humano representa lo que la sangre
es para el cuerpo. Sin l, la empresa no podra vivir (1971: 93).
14
La metfora cuerpoempresa es excelente: no hay ser viviente sin sangre; no hay empresa sin
hombres. No hay necesidad de argumentar nada. No slo eso, los autores de La empresa y los
factores que influyen en su funcionamiento, en la pgina 94 son contundentes: Los caracteres
y dotes de los individuos, la interaccin recproca de sus personalidades y sus actividades
individuales y colectivas en el mundo exterior determinan el carcter social y l xito econmico
o el fracaso de la empresa.
Resumiendo: es el hombre quin determina el xito econmico o el fracaso de la empresa.
Puede que una empresa tenga ingentes recursos econmicos, y extraordinarias maquinarias,
pero si no tiene los hombres adecuados, no podr producir bienes o servicios de calidad y con
una excelente productividad.
En otros trminos: Sin seres humanos correctamente seleccionados, capacitados y
adecuadamente dirigidos no podr haber desarrollo empresarial ni nacional. Esta evidente
verdad, ha sido expresada por muchos autores, uno de ellos, el Dr. Theodore Schultz
galardonado con el premio Nobel de economa nos dice:
"Lo que hemos aprendido en dcadas recientes sobre economa agrcola ha de parecer
paradjico a la mayora de las personas razonablemente bien informadas. En muchos pases
de bajo nivel de renta, la agricultura tiene potencialmente la capacidad econmica de
producir alimentos suficientes para una poblacin que sigue creciendo y tambin para
mejorar significativamente los ingresos y el bienestar de los pobres. Los factores de
produccin decisivos para el mejoramiento del bienestar de los pobres no son el espacio, la
energa y la disponibilidad de tierra cultivable; los factores decisivos son el mejoramiento de
la calidad de la poblacin y los adelantos en el conocimiento (1986: 13).
Ahora bien, cuando hablamos de la importancia del hombre en la empresa, tambin debemos
mencionar que de todos los trabajadores de la organizacin, los que ms influirn en xito o el
fracaso son los directivos. Y curiosamente, el principal problema que deber enfrentar un
ejecutivo, es su propio comportamiento; es decir: l mismo. En tal sentido, Albert Low (1977:
240), nos comunica lo expresado por Harry Levinson: "La principal fuente de los dilemas con
que se enfrentan los lderes son sus propios conflictos internos. Dirigir con xito supone tener
en orden a la propia morada psicolgica. En efecto, no se puede pretender administrar a los
dems cuando uno es incapaz de auto dirigirse. Dicho en otros trminos: Cmo un
administrador puede controlar a sus subordinados, cundo es incapaz de autocontrolarse? 1
Ahora bien, una pregunta vital: cuntos ejecutivos se percatan de esto? No hay necesidad de
ser psiclogo para darse cuenta que para poder administrarse uno mismo, es prioritario
conocerse, es decir, responder adecuadamente la interrogante quin soy? Pero al hacerlo
tengamos en cuenta la advertencia de don Miguel de Unamuno: No basta exclamar yo s
quin soy!, sino que es menester saberlo, y pronto se ve el engao del que lo dice y no lo sabe
y acaso ni lo cree (1971: 38).
Evidentemente que no es tarea sencilla, as nos lo dice Nietzsche:Nosotros los que conocemos
somos desconocidos para nosotros, nosotros mismos somos desconocidos para nosotros
Recuerde el lector que dos de las caractersticas de la inteligencia emocional son el autoconocimiento y el autocontrol
15
mismos: esto tiene un buen fundamento. No nos hemos buscado nunca, Cmo iba a suceder
que un da nos encontrsemos?" (1995: 17).
Concluyamos el punto, acudiendo nuevamente a la OIT, en el texto ya mencionado varias
veces, se afirma lo siguiente (1971: 98).
La influencia de la personalidad y de las capacidades individuales en las actividades de la
empresa suele ser proporcional a la importancia del puesto que ocupe el directivo () La
influencia del directivo en cuanto al xito de la empresa depender del grado de autoridad que
tenga. Dicha autoridad depender a su vez:
De su personalidad, carcter y habilidad, y stas, estarn condicionadas por:
Su criterio, y por consiguiente, la calidad de las decisiones que adopte;

Su actitud ante los superiores y ante los subordinados;
Su poder de persuasin dentro y fuera de la empresa.
Asimismo, su autoridad depender de su habilidad para lograr condiciones de trabajo

armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organizacin acertada como mediante la
creacin de un clima favorable de relaciones entre empleados.
Premios Nobel y psicologa:
Consideramos que con lo expresado hasta el momento, queda claramente demostrada la
importancia del hombre en el mundo organizacional. Pero abundando en demostrar el valor del
ser humano en la empresa, debemos mencionar que dos Premios Nobel en economa, fueron
otorgados a dos estudiosos del comportamiento por sus investigaciones respecto a la
importancia de la conducta en el quehacer de la economa. Curiosamente, pocas veces los
psiclogos resaltan estos premios entregados por la Academia Sueca a Herbert Simon y a
Daniel Kahneman. 2
Herbert Alexander Simon.
Naci el 15 de junio 1916 y dej de existir el 9 de febrero de 2001. Sobre Simon, nos informa la
Enciclopedia Britnica:
Cientfico social estadounidense conocido por sus contribuciones en un gran nmero de
campos como la psicologa, matemtica, estadstica y la investigacin de operaciones, todo lo
cual se sintetiza en una teora fundamental que lo llev a ganar en 1978 el premio Nobel de
Economa3.
Debemos aadir que en el mes de octubre del presente ao 2011, la Academia Sueca ha otorgado el premio Nobel de
Literatura al psiclogo sueco Tomas Transtrmer.
3
Recibi dicho lauro por ser uno de los investigadores ms importantes en el terreno interdisciplinario y porque su trabajo
ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones.
16
Herbert Simon se gradu en la Universidad de Chigago en 1936 y obtuvo su doctorado en el

ao 1943. En 1949 fue profesor de administracin y psicologa en la Universidad CarnegieMellon University en Pittsburg y despus se convirti en profesor de ciencias de la computacin.
Simon es conocido por su trabajo en la teora de toma de decisiones empresariales. En su
influyente libro El comportamiento administrativo (Estudio de los procesos decisorios en la
organizacin administrativa) Simon trat de reemplazar el enfoque muy simplificado clsico de
un modelo econmico y su concepto de que el empresario individual la toma de decisiones de
maximizacin de beneficios con un enfoque de toma de decisiones, que reconoce una
multiplicidad de factores. Segn Simon, este marco ofrece un enfoque terico ms satisfactorio
para un mundo en el que la toma de decisiones, las unidades son lo suficientemente grandes
como para que cada uno tenga efectos significativos sobre los precios y productos. Crucial para
esta teora es el concepto de comportamiento satisfactorio el logro de niveles aceptables de
las variables econmicas, manteniendo las complicaciones y los riesgos al mnimo en
contraste con el tradicional nfasis en el logro de los mximos beneficios como el principal
factor de motivacin. La teora de Simon, por ende, intenta tener en cuenta los factores
psicolgicos implicados en la toma de decisiones que los economistas clsicos tienden a no
tomar en cuenta.
Daniel Kahneman
Es un psiclogo y economista de nacionalidades estadounidense e israel, nacido en Tel Aviv en
1934. En el ao 2002, conjuntamente con Vernon Smith, le fue concedido el Premio Nobel de
economa. En la pgina web de la Universidad de Princeton 4 leemos lo siguiente: Kahneman
ha sido profesor de psicologa y de asuntos pblicos e internacionales de la Universidad de
Princeton. En su anuncio, la Real Academia manifiesta que le fue concedido el premio por
haber integrado percepciones de la investigacin psicolgica en la ciencia econmica,
especialmente en relacin con el juicio humano y toma de decisiones bajo incertidumbre. El
trabajo de Kahneman ha sentado las bases para un nuevo campo de investigacin al descubrir
que el juicio humano puede tomar atajos que de forma sistemtica se aparta de los principios
bsicos de la probabilidad. Al enterarse del premio, Kahneman dijo: estoy muy honrado, por
supuesto por recibir el Premio Nobel en Ciencias Econmicas. Yo tambin soy muy consciente
de que tal honor rara vez se refleja en las contribuciones de un solo individuo. Esto es
particularmente cierto en mi caso, ya que el premio se da en gran parte por el trabajo que hice
hace muchos aos con mi amigo y colega Amos Tversky, fallecido en 1996. La idea de su falta
el da de hoy me entristece. Juntos desarrollamos un enfoque para el estudio del juicio y la
toma de decisiones que adquiri cierta influencia en la psicologa y la economa. Muchos otros
han contribuido tambin. El premio Nobel de ciencias econmicas se otorga en reconocimiento
de las ideas que han influido en algn campo de la economa. En este caso, el premio refleja el
notable xito de un enfoque conocido como economa del comportamiento.
www.princeton.edu/kahneman . Incluyendo a Kahneman, nueve miembros de la Universidad de Princeton han sido receptores
de un premio Nobel
17
LECCION N 2
reas de la administracin de los Recursos Humanos.
Para el desarrollo de la presente Unidad, hemos utilizado los textos del profesor brasileo
Idalberto Chiavenato por dos razones: la primera porque consideramos que son muy
didcticos y la segunda porque se basan en casos de la realidad del Brasil, cuyas
caractersticas son ms cercanas a nosotros que las empresas norteamericanas o
europeas.
Pero antes de desarrollar el tema de la unidad, debemos sealar que en general, uno de los
aspectos ms llamativos de los textos referidos a las personas en las organizaciones, es
que en cada nueva edicin, el autor ha cambiado los ttulos mas no los contenidos. Me
explico, denominan a un antiguo concepto, con una palabra diferente, dicho en trminos
marketeros: cambia el envase pero lo envasado se mantiene.
Lo afirmado anteriormente (y que no desmerece la obra de Idalberto Chiavenato) podemos
apreciarlo claramente en los textos del profesor brasileo, uno publicado en 1985 con el
ttulo de Administracin de Recursos Humanos (ARH) y el otro, publicado en 2009, con el
ttulo de Gestin del Talento Humano (GTH).
En ARH, Chiavenato empieza sealando que la administracin empresarial, se divide en
cuatro grandes campos: La administracin de la produccin u operaciones (los recursos
materiales), la administracin financiera, la administracin mercadotcnica y finalmente la
administracin de las personas o administracin de los recursos humanos.
La administracin de los recursos humanos est a su vez sub-dividida en subsistemas, pero
en su ARH, los clasifica en cinco y en su GTH nos seala seis. Debemos dejar constancia
que no utilizaremos los ttulos y subttulos que Chiavenato utiliza en la pgina 15 (GTH);
porque difieren de los sealados en las pginas posteriores del libro. En el desarrollo de
cada captulo Chiavenato, utiliza otros trminos y sub-clasificaciones, aunque mantiene los
contenidos. Veamos en detalle lo mencionado.
Subsistema de previsin de recursos humanos (ARH): Aqu seala al Reclutamiento

y la Seleccin. En GTH, a este subsistema lo denomina Procesos para incorporar
personas y tambin estn referidos al reclutamiento y seleccin.
Subsistema de aplicacin de recursos humanos (ARH), el cual se refiere a la

Descripcin y anlisis de cargos; y a la Evaluacin del desempeo humano). En GTH,
lo denomina con el ttulo de Procesos para colocar personas dentro de los cuales
incluye: Orientacin a las personas, diseo organizacional y diseo de puestos.
Tambin considera a la evaluacin del desempeo.
18
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, (ARH) este subsistema est

referido a: Compensacin (remuneracin), beneficios sociales, higiene y seguridad.
En el texto GTH, a este subsistema, lo denomina Procesos para recompensar a las
personas, y contiene: Remuneracin e incentivos as como a prestaciones y servicios,
pero excluye a higiene y seguridad.
Subsistema de Desarrollo de recursos humanos (ARH). Referido al entrenamiento y

desarrollo de personal y al desarrollo organizacional. En GTH, lo denomina Procesos
para desarrollar al personal y contiene: Capacitacin y desarrollo de las personas,
programa de cambios y de desarrollo de las carreras y programas de comunicaciones
y consonancia.
Subsistema de Control de recursos humanos. En ARH contiene: Banco de datos y

sistema de informaciones y auditora de recursos humanos. En GTH, a este
subsistema lo denomina como procesos para supervisar a las personas; los cuales
incluye: Banco de datos y a sistema de informacin administrativa.
El sexto subsistema, cuyo ttulo es Procesos para retener al personal y que est slo
mencionado en GTH, se encuentra ubicado grficamente entre los Procesos para
desarrollar al personal y para supervisar a las personas. Los procesos para retener
a las personas, estn constituidos por higiene y seguridad (que en el ARH est
considerado en el subsistema de mantenimiento) a los que Chiavenato aade dos
nuevos conceptos: Calidad de vida en el trabajo y relaciones con el sindicato.
Como podr apreciar el lector, ambas clasificaciones son casi idnticas. Salvo los dos nuevos
temas: Calidad de vida y Relaciones con el sindicato; todo lo dems es casi idntico, solo que
Chiavenato en ARH los denomina subsistemas y en GTH, los enuncia como procesos.
19
LECCION N 3.
Rol del psiclogo en la administracin de los recursos humanos.
En la presente leccin examinaremos el rol del psiclogo en la Administracin de los recursos
humanos, tomando en consideracin los procesos (sub-sistemas) sealados por Idalberto
Chiavenato en su libro Gestin del Talento Humano. Consideramos este texto porque es el de
ms reciente edicin y adems el autor hace algunas breves pero interesantes adiciones.
Asimismo, para nuestra reflexin respecto a la funcin del psiclogo nos basaremos en la
Clasificacin internacional uniforme de ocupaciones de la OIT, en el que se lee:
el psiclogo estudia el comportamiento y mecanismo mental de los seres humanos,
realiza investigaciones sobre problemas psicolgicos que se plantean en el terreno de la
medicina, la educacin y la industria y recomienda el tratamiento adecuado: proyecta y
lleva a cabo experimentos y estudios en seres humanos y en animales para determinar
sus caractersticas mentales y fsicas; analiza la influencia de los factores hereditarios,
ambientales y de otro gnero en la configuracin mental y el comportamiento de los
individuos; procede al diagnstico, tratamiento y prevencin de los trastornos
emocionales y de la personalidad, y de los problemas de inadaptacin al medio social y
laboral; inventa y aplica tests psicolgicos para determinar la inteligencia, facultades,
aptitudes, disposiciones y otras caractersticas personales, interpreta los datos obtenidos
y hace las recomendaciones pertinentes. Puede especializarse en una aplicacin
particular de la psicologa, como la diagnosis y tratamiento de enfermedades mentales,
problemas psicolgicos que se plantean en los nios durante el periodo de educacin y
desarrollo social, o problemas psicolgicos de carcter profesional, como los que van
asociados a la seleccin, formacin y orientacin profesional de los trabajadores (1980:
102).
A continuacin examinaremos cada uno de los subsistemas y su relacin con el campo
psicolgico:
Procesos para incorporar personas:
No se requiere de mayor fundamentacin para darse cuenta que el reclutamiento y la seleccin

son actividades para las cuales un psiclogo est ms preparado que cualquier otro profesional.
Procesos para colocar personas:
En este subsistema debemos de advertir que en cuanto a la orientacin a las personas, vale
decir los aspectos vocacionales, un psiclogo est bien preparado profesionalmente. En cuanto
al anlisis del puesto y su diseo, el psiclogo s necesitar una capacitacin complementaria,
sobre todo ahora que hay un nfasis para que los puestos sean diseados por competencias.
Pero no olvidemos que las actividades y los requisitos para un determinado puesto, son
bsicamente conductas en un determinado cargo. En cuanto a la evaluacin del desempeo,
podemos decir algo semejante: slo se trata de apreciar el rendimiento de un trabajador en un
puesto especfico. En relacin al diseo organizacional, ah si tendrn prioridad en sus
apreciaciones los administradores de empresas y los psiclogos slo podran asesorar en
20
cuanto al comportamiento grupal y en relacin a la mutua influencia entre individuo y

organizacin y la de sta con los trabajadores.
Procesos para recompensar a las personas:
En cuanto a las remuneracin e incentivos, as como en las prestaciones y servicios, el

psiclogo puede contribuir aportando sus puntos de vista, basndose en las distintas teoras y
enfoques motivacionales. En mi experiencia profesional, he visto que son los administradores,
economistas y contadores quienes mayoritariamente manejan este subsistema.
Procesos para desarrollar al personal:
Este subsistema comprende a la: Capacitacin y desarrollo de las personas, programa de

cambios y de desarrollo de las carreras y programas de comunicaciones y consonancia.
Actividades todas ellas, referidas al comportamiento humano en las organizaciones.
Procesos Para retener al personal:
En cuanto a la higiene y seguridad, son reas que principalmente las manejan los ingenieros y
mdicos; pero tambin el psiclogo podra ayudar sobre todo en la adaptacin del puesto al
trabajador. En cuanto a la calidad de vida en el trabajo y relaciones con los sindicatos, un
psiclogo tiene mucho que aportar tanto a nivel de psicologa individual, como a las
comunicaciones en la dinmica grupal.
Procesos para supervisar a las personas:
Este subsistema referido al banco de datos y sistema de informacin administrativa, lo manejan

principalmente los administradores y los ingenieros de sistemas.
En resumen: Un psiclogo organizacional en principio, desde el plano de la asesora, est
calificado para orientar a distintos profesionales en el anlisis, planeamiento, ejecucin y control
del sistema de la administracin de recursos humanos. Asimismo, tiene la formacin necesaria
para dirigir algunos subsistemas ya sealados en los prrafos anteriores. Consideramos que un
psiclogo organizacional con una Maestra en administracin, o un Diplomado en una institucin
seria estara calificado para gerenciar el rea de personal, de una manera eficiente y eficaz.
21
LECTURA
Ms all de la teora Y
(Por Peter Drucker) (1985: 146) 5
Mantener la consistencia y la presin es muy importante. Tenemos que pensar a largo plazo.
No podemos desmoralizarnos. No podemos detenernos. Pero an as, la teora Y de McGregor,
en la forma que comnmente se interpreta, no siempre es efectiva. Falta algo en la aplicacin
habitual de la misma, y no se trata de ser permisivos. Si interpretamos la teora X como el
enfoque de las recompensas y los castigos, tendremos que admitir que esas dos cosas, ya no
son tan efectivas como lo fueran una vez. Pero quizs debiramos reemplazarlas por algo; por
algo que podamos utilizar con la teora Y, para hacerla ms efectiva.
S y pienso que lo que hemos estado hablando durante los ltimos minutos es, exactamente
eso. Es el hecho de que tenemos que exigir mucho ms de lo que McGregor jams exigi a
travs de la teora Y. No hay mayor error que considerar que el darle responsabilidad a los
obreros, como aboga la teora Y, es ser permisivo. Oh, no!; es una tarea bastante ms difcil,
que coloca grandes exigencias en las personas.
La teora X les da a las personas un mayor sentido de seguridad, debido a que saben,
exactamente, lo que se espera de ellas. No les da libertad, sin la irresponsabilidad de no tener
que asumir una obligacin sobre la forma de conseguir el rendimiento. Para mucha gente, eso
es bastante ms fcil, puesto que prefieren una situacin donde no pueda culprseles por la
falta de resultados, siempre que hayan seguido las normas estipuladas. Ser responsables de
los resultados finales coloca demasiadas exigencias sobre ellos; los coloca bajo demasiada
presin, para hacer constantemente una mejor labor, o para finalmente, arriesgarse al fracaso.
Lo que necesitamos, no es la teora Y de McGregor. Yo creo que ya hemos superado a
McGregor, principalmente gracias al trabajo de Abraham Maslow. Lo que necesitamos es la
misma disciplina, pero incorporada a la persona que ejecuta las labores, en vez de su jefe. El
trabajador necesita aceptar la responsabilidad, y cumplir con las exigencias que se imponen a
l. Pero necesita tener tambin la completa seguridad de que el jefe sabe lo que hace; que el
jefe ha determinado el trabajo, y que lo ha organizado. Esto quiere decir que necesitamos el
reto constante del aprendizaje continuo. Todos necesitamos trabajar constantemente para
aprender, para realizar una mejor labor, para autorealizarnos, para acrecentarnos, y para ser
personas ms formadas.
Todos stos son requisitos muy exigentes y, con toda franqueza, no es lo que Douglas
McGregor tena en mente con su teora Y, porque cuando la present en 1960 por primera vez,
no poda apreciar las enormes exigencias que se avecinaban. Yo creo que Abraham Maslow fue
quien las puso al descubierto y esa fue su gran aporte a las ciencias de la direccin.
Pero lo que debiramos hacer, es examinar la totalidad de la administracin de personal;
nuestros enfoques para la direccin de las personas y no, nicamente, los aspectos que hemos
tratado hasta ahora. Tenemos que examinar tambin las tareas de reclutamiento, incorporacin
de personal, compensacin, etc., a fin de poner al descubierto el hecho bsico de que la
5
Este libro est constituido por entrevistas realizadas a Peter Drucker. Las preguntas del entrevistador estn en cursiva y las
respuestas de Drucker no.
22
verdadera diferencia entre la compaa que rinde y la que no lo hace, radica en el rendimiento
de los recursos humanos de la primera, lo cual falta en la segunda. Todo el mundo est
convencido de ello, pero, al parecer, nadie hace mucho al respecto.
Tiene usted mucha razn. El personal le crea problemas a la direccin, pero ese no es el
motivo por el cual se le incorpora. Como dijo usted, la razn es sus fortalezas y su capacidad
de rendimiento, siendo el propsito de la empresa hacer que esas fortalezas sean productivas,
y que sus debilidades sean irrelevantes. Hace unos cinco aos, hemos creado un nuevo puesto
para hacer exactamente eso. Ahora tenemos un vicepresidente de recursos humanos,
totalmente independiente de la funcin de personal. Este vicepresidente de recursos humanos,
o de nuestro activo ms valioso, informa directamente al presidente de la compaa.
Esperamos que ste establezca objetivos sobre cmo desarrollar a nuestro personal; cmo
proporcionarle un medio ambiente ms agradable, a fin de que pueda trabajar ms
eficazmente; y cmo utilizar los diversos instrumentos de la direccin profesional, para ayudarle
a conseguir resultados.
Espero que usted sepa, que l sepa, y que toda la empresa sepa, que se le est pagando para
que les haga sentirse incmodos a todos ustedes; y la primera vez que uno de sus gerentes lo
califique como una persona muy agradable para tenerlo a nuestro alrededor ser mejor que lo
despida, o que lo asignen a otra funcin, puesto que habr rebasado su utilidad en ese puesto.
Estoy completamente de acuerdo. Con gran frecuencia viene a mi despacho, y me dice: usted
es un hipcrita. La organizacin es hipcrita. Estos son los derechos fundamentales de
nuestros empleados. Esto es lo que debiramos hacer, pero no lo estamos haciendo.
Esa es una funcin de conciencia, que todas las empresas necesitan para que no se olviden
de su personal, debido a que no podemos descartar el hecho de que al personal hay que
administrarlo. Alguien tiene que ocuparse de los registros, as como de las dems tareas que es
preciso efectuar cuando trabaja mucha gente en el mismo lugar, precisamente porque a las
personas hay que administrarlas como personal. Y el personal es una fuente de problemas, no
nos engaemos! En realidad, la nica garanta que tenemos al incorporar a un nuevo
empleado, es que hemos incorporado un problema. El personal es un centro de costos; y el que
se convierta o no en algo ms, depende de cunto trabajemos.
Consecuentemente, puesto que para que el personal sea nuestro activo ms valioso tiene que
ser ms que problemas y costos, podemos estar seguros de que la empresa necesita una
conciencia, debido particularmente a que su rendimiento ser siempre muy inferior a lo que
nuestras intenciones y convicciones nos dictan. Esa es la razn por la cual su gerente de
recursos humanos desempea un papel tan importante como la conciencia de la compaa
23
ACTIVIDADES
Tarea acadmica n 1
Para la realizacin de la presente Tarea Acadmica, el participante puede utilizar sus
conocimientos y experiencias respecto a la empresa en la que labora. En caso de que en la
actualidad no se encuentre laborando, deber buscar la ayuda de un amigo, conocido o
familiar que s est trabajando. En tal sentido, estaremos hablando que para la presente
prctica, el participante deber adoptar una empresa a fin de estudiarla en distintos
aspectos.
La presente tarea consiste en que el participante redactar un documento de tres pginas 6,
en el que responder a varias interrogantes respecto a la empresa adoptada. Este
documento, en sus dos primeras pginas estar constituido por una introduccin y la
respuesta a seis interrogantes:
En una breve introduccin, el participante colocar el nombre de la empresa, una breve
historia de la misma y los principales bienes y servicios que produce.
En el punto 1, nos informar respecto a los principales factores influyentes o stakeholders.
En el punto 2, enunciar la visin de la empresa.
En el punto 3, dar a conocer la misin.
En el punto 4, nos informar respecto a los valores que guan a la institucin.
En el punto 5, deber informar respecto a los objetivos planteados por la organizacin para
el presente ao.
Asimismo, y complementando los puntos 2, 3, 4, y 5, el participante deber informar si la
visin, misin, valores y objetivos realmente se cumplen, o si slo se trata de simples
enunciados de buenas intenciones o tal vez algo peor: simples papeles impresos.
El punto 6 es un punto libre: El participante formular una pregunta Para la formulacin de la
interrogante, el estudiante deber examinar los distintos cursos que ha llevado hasta la
fecha y elegir un determinado tema y, tomando como base dicho punto, formular su
pregunta; por ejemplo: Cul es el principal sistema de motivacin en la empresa
adoptada?, Existe manifestaciones de frustracin en el personal de la empresa?, Existe
un adecuado sistema de comunicacin interna?, etc.
En la tercera pgina y como punto sptimo, el participante reproducir el organigrama de su
empresa adoptada.
Las hojas sern A4 y la redaccin ser hecha en Arial 12.

24
AUTOEVALUACIN N 1
Instrucciones:
Encierre en un crculo la letra que corresponda a la respuesta correcta. En los otros casos
complete las palabras en los puntos suspensivos.
1.- El objetivo de una empresa privada, principalmente es prestar un servicio a la
colectividad.
A.- Verdadero
B.- Falso
2.- Segn la OIT, una empresa est influenciada por factores y stos pueden ser: Econmicos.
Polticos, tecnolgicos y ___________________________
3.- Los stakeholders son las personas o instituciones que se dedican a realizar lobbys en el
Congreso para el beneficio de las empresas
A.- Verdadero
B.- Falso
4.- La influencia de la personalidad y de las capacidades individuales en las actividades de la
empresa suele ser proporcional a la importancia del puesto que ocupe un directivo.
A.- Verdadero
B.- Falso
5.- La autoridad de un directivo
_________________________________
depender
de:
su
personalidad,
carcter
6.- Estudioso del comportamiento que fue galardonado con el Premio Nobel en economa.
A.- Herbert Simon
B.- Michael Young
C.- Dwigth Waldo
D.- Theodore Schultz
7.- Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del talento humano, considera la administracin de
las personas como procesos y seala los siguientes: para incorporar personas, para colocar
personas, para recompensar a las personas, para desarrollar al personal, para supervisar a las
personas y_______________________________________________________
8.- El psiclogo no es el nico profesional que se dedica a la administracin de las personas.
Pero un psiclogo est mejor preparado que cualquier otro profesional para ejecutar el proceso
de ______________________________
25
9.- Los subsistemas de capacitacin y desarrollo de las personas, y desarrollo de las carreras,
corresponden al proceso de ___________________________
10.- Considera que el gerente de recursos humanos desempea un papel tan importante como
la conciencia de la compaa.
A.- Weber
B.- Maristany
C.- Wundt
D.- Drucker
26
EXPLORACIN ON LINE
http://www.capitalhumano.es/
http://capitalhumano0.tripod.com/
http://www.seminarium.com/sites/capitalhumano/default_mx.asp
http://www.efectividad.net/acyp/fac/faculta.htm
http://www.gestiopolis.com
http://www.temas-estudio.com
http://www.centropsicologos.cl
27
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
CHIAVENATO, Idalberto
1985 Administracin de recursos humanos. Mxico: McGraw-Hill de Mxico.
2009 Gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill / Interamericana Editores.
CONFUCIO
1998 Los cuatro libros clsicos. Barcelona: Ediciones B. S.A.
DE UNAMUNO, Miguel
1971 Vida de don Quijote y Sancho. Madrid: Espasa - Calpe S.A.
DRUCKER, Peter
1985 Direccin dinmica de empresas. New Jersey: International Business institute, inc.
2002 Los desafos de la gerencia para el siglo XXI. Bogot: Editorial Norma S.A.
LOW, Albert
1977. El zen y la direccin de empresas. Barcelona: Ediciones AURA.
NIETZSCHE, Friedrich
1995. La genealoga de la moral. Madrid: Alianza Editorial.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO
1971 La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento. Ginebra: OIT 7 .
1980 Clasificacin internacional uniforme de ocupaciones. Ginebra: OIT
SCHULTZ, Theodore
1986 Invirtiendo en la gente. Buenos Aires: Editorial Ariel.
Es importante sealar que la Organizacin Internacional del Trabajo, es el nico organismo especializado de las Naciones
Unidas en la que estn representados los gobiernos, los empleadores y los trabajadores.
28
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ARIAS GALICIA, F
2001 Administracin de recursos humanos para el alto desempeo. Mxico D.F.: Ed. Trillas.
CHRUDEN, Herbert, y Arthur Sherman
2002 Administracin del personal. Mxico D.F.: CECSA.
DESSLER, Gary
2001 Administracin de personal. Mxico D.F.: Ed. Prentice Hall.
GOFFEE, R y otros
1999 Dirigir personas. Barcelona: Ediciones Deusto. (Compilacin de artculos publicados
por la Harvard Business Review.
MARISTANY, Jaime
2000 Administracin de recursos humanos. Buenos Aires, Ed. Prentice Hall.
ROBBINS, Sthepen y Mary Coulter
2000 Administracin. Mxico: Pearson Educacin.
STONER, James y otros
1999 Administracin. Mxico: Prentice Hall.
WERTER, William y Keith Davis
1995 Administracin de personal y recursos humanos. Mxico D.F. Ed. McGraw Hill.
29
SEGUNDA UNIDAD
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAS.
En esta unidad, se define, valora y aplica los principios, estrategias y tcnicas utilizadas en el
reclutamiento y seleccin de las personas idneas para la adecuada administracin de una
organizacin.
Competencias: Define, valora y aplica los principios, estrategias y tcnicas utilizadas en el
reclutamiento y seleccin de las personas idneas para la adecuada administracin
organizacional.
CONTENIDO
Leccin N 1:
Fundamentos generales.
1.- El anlisis del puesto
1.1.- Mtodos para analizar un puesto.
1.2.- El estudio del trabajo segn la OIT.
2.- La descripcin de puestos y su especificacin.
3.- Modelo de cuestionario para el anlisis de un puesto.
4.- Instrumento de investigacin del perfil actitudinal ocupacional.
Leccin N 2:
Planeamiento de la seleccin y el reclutamiento.
Leccin N 3:
El psiclogo en el proceso de seleccin
1.- El curriculum u Hoja de vida.
2.- Las pruebas y exmenes.
3.- La entrevista en profundidad.
4.- El informe de resultados.
5.- Caso 1.- Esquema de actividades para la seleccin de un Recibidor Pagador.
Matriz de consistencia para la seleccin de un puesto.
6.- Caso 2.- Cuadro sinptico de las acciones para seleccionar a un Recibidor Pagador en
cinco Bancos de la ciudad de Lima.
7.- Caso 3.- Matriz de consistencia para la seleccin del puesto: Revisor represa de
bocatoma
Leccin N 4:
El Assessment Center
Lectura: El informe, por Antonio Maurial.

Actividades: Descripcin y especificacin de un puesto de la empresa adoptada. Matriz
de consistencia de la seleccin de un puesto.
Autoevaluacin.
30
Exploracin on line.
Referencias Bibliogrficas
31
LECCION 1
El libro Psicologa Industrial (1969: 10) escrito por Norman R. F. Maier es ya un clsico en la
historia de la psicologa empresarial u organizacional. El prlogo para la edicin en castellano
de dicho texto fue escrito por don Miguel Sigun. En las mencionadas palabras iniciales, el
profesor Sigun escribi:
Desde que se iniciaron los esfuerzos por hacer de la psicologa una ciencia emprica y
se intent medir de alguna manera las diferencias personales individuales, qued abierta
la posibilidad de utilizar estas medidas para la seleccin profesional. Dicho con frase
tpica, el ideal de la seleccin consiste en encontrar para cada puesto el hombre ms
adecuado (entre los que haya disponibles, por supuesto). Este ideal implica tcnicas para
medir las aptitudes individuales y tcnicas para describir los puestos de trabajo, las
actividades profesionales y las aptitudes que requieren.
Las tcnicas para medir las aptitudes han tenido un desarrollo brillante. Con todas las
reservas que puedan hacerse, la psicotecnia actual ofrece un conjunto de medios de los
que correctamente aplicados puede esperarse una alta habilidad en la medida de
muchas aptitudes. El tratamiento estadstico de los datos numricos conseguidos y
especialmente el anlisis factorial aislando aptitudes ms o menos simples, han influido
decisivamente en este avance.
Han pasado algunas dcadas, si bien muchas cosas han cambiado en el mundo organizacional,
la importancia de la descripcin del puesto y su especificacin, siguen siendo los pilares para
una adecuada seleccin. Por ello, no sera una exageracin sealar que si la descripcin y la
especificacin no estn bien hechas, la seleccin habr fracasado antes de haberse iniciado.
En algunas empresas, el psiclogo encontrar manuales de funciones en los cuales se detalla
las actividades y requisitos (denominados tambin especificaciones) de cada puesto, y
basndose en ellos, podr empezar a planificar el proceso de seleccin. Pero en otras
ocasiones encontrar que no hay nada escrito y el responsable del rea de recursos humanos
simplemente se limitar a decirle oralmente las caractersticas de la persona que quiere
contratar. En tal caso, un psiclogo profesional, antes de iniciar el proceso de seleccin deber
realizar la descripcin del puesto, con sus respectivas especificaciones. Y para ello deber
realizar un Anlisis del puesto. A continuacin veremos dicho punto.
1.- El anlisis del puesto:
Empecemos con lo primordial: la definicin. Un anlisis segn el Diccionario de la investigacin
cientfica de Mario Tamayo y Tamayo, (1988: 53) es: observacin de un objeto en sus
caractersticas, separando sus componentes e identificando tanto su dinmica particular como
las relaciones de correspondencia que guardan entre si. // Determinacin de la naturaleza y
fenomenologa que rigen al objeto, as como las leyes que obedece su existencia. // Se le da
igualmente nombre de descomposicin.
Ahora bien, un puesto de trabajo est constituido por un conjunto de tareas; por lo tanto la
unidad fundamental que debe utilizarse para describir un determinado puesto de trabajo es la
tarea. Con el siguiente aadido: deben detallarse las tareas que el trabajador realiza en la
32
actualidad y no las que el titular del cargo considera que debera realizar; en caso de que el
trabajador sugiera tareas que debera ejecutar, stas debern ser escritas en otro documento,
para ser analizadas posteriormente y ver la factibilidad de ser incluidas, a fin de mejorar las
funciones del actual puesto.
Segn el Departamento del Trabajo de los Estados Unidos de Amrica, el anlisis de puestos,
se define: como el proceso de determinacin por observacin, entrevistas y estudio y como el
informe de las actividades significativas del trabajador, de sus necesidades y de los hechos de
naturaleza tcnica y ambiental que son especficos de cierto puesto o empleo. La determinacin
de labores que integran el puesto y las destrezas, conocimientos, capacidades y
responsabilidades que se exigen al trabajador para un rendimiento exitoso son las que
diferencian un puesto de otros (1972: 15).
1.1.- Mtodos para analizar un puesto.
Un psiclogo profesional, debe utilizar indudablemente un mtodo cientfico, con la finalidad de
observar un determinado puesto en sus caractersticas, separando sus componentes e
identificando tanto su dinmica particular como las relaciones de correspondencia que guardan
entre si. Segn Mario Tamayo y Tamayo, en su Diccionario lneas arriba citado (1988: 141142), nos dice que el mtodo cientfico es:
Manera sistemtica de adquirir conocimientos con exactitud. // Procedimiento para
descubrir las condiciones en que se presentan ciertos fenmenos de manera tentativa,
verificable mediante la observacin emprica. // El mtodo cientfico es un rasgo
caracterstico de la ciencia pura o de la ciencia aplicada. // Es un instrumento que emplea
el investigador para resolver diversos tipos de problemas que se le plantean.
Procedimiento mediante el cual podemos alcanzar un conocimiento objetivo de la
realidad. Se define el mtodo cientfico en funcin de los procedimientos o tcnicas que
se utilizan para resolver los problemas planteados. Uno de los objetivos bsicos del
mtodo cientfico es llegar a la comprensin de los fenmenos o hechos que se
estudian.
Tcnicas o procedimientos para analizar un puesto.
a).- Observacin:
El analista presta atencin en forma directa a las actividades que realiza un determinado
trabajador al momento de desempear sus funciones. En la medida que observa, va tomando
debida nota de las tareas realizadas. Haciendo uso de las actuales tecnologas, tambin el
analista podra filmar las acciones del trabajador. Tambin podra darse el caso, que una
persona filma al trabajador al momento de realizar su trabajo y luego, el analista solamente
observa las labores ya filmadas.
b).- Entrevista individual:
El analista interroga al trabajador que en ese momento est ocupando el puesto cuya
informacin se quiere registrar.
33
c).- Entrevista grupal:

El analista interroga simultneamente a un grupo de trabajadores que realizan un mismo
puesto, a fin de tener una informacin debidamente ratificada por quienes desempean la
misma funcin.
d).- El cuestionario estructurado:
El analista entrega al trabajador o a un conjunto de trabajadores de un cuestionario
debidamente estructurado con la finalidad de que la persona que ocupe el puesto, responda a
las interrogantes o datos solicitados o marque en las alternativas que se le han planteado en el
documento entregado.
e).- El grupo tcnico:
En este caso, el analista rene a un grupo de expertos y a stos les solicita que sealen las
tareas que debera realizar la persona que ocupe dicho puesto.
f).- El diario o bitcora de trabajo.
En esta tcnica el trabajador que ocupa un determinado puesto, reporta diariamente las tareas
que realiza. Para tal efecto, va escribiendo en un diario o bitcora las actividades que ejecuta.
g).- El psiclogo trabajador y analista.
En algunas ocasiones, el psiclogo puede realizar el trabajo a fin de percatarse personalmente
de las exigencias de cada tarea y de las exigencias del puesto que est analizando.
1.2.- El estudio del trabajo segn la OIT.
La OIT en su excelente tratado Introduccin al estudio del trabajo tambin se refiere al anlisis
de un puesto, aunque con una finalidad diferente. En su captulo 4 nos seala lo siguiente: Se
entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas y en particular al estudio de
mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos
sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la
eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras (1980: 29).
En la misma pgina, pero en un prrafo ms abajo, la OIT manifiesta que el estudio del trabajo,
por tanto est directamente relacionado con la productividad, puesto que sirve para obtener una
produccin mayor a partir de una cantidad de recursos dada, manteniendo constantes o
aumentando apenas las inversiones de capital.
Como apreciar el lector, el anlisis de un puesto, puede tener distintos fines. En nuestro caso
lo planteamos como el primer paso para describir las funciones de un puesto de trabajo y poder
inferir los requisitos; a fin de seleccionar a la persona ms adecuada para dicho puesto. En el
caso de la OIT, al anlisis del puesto, lo denomina como estudio del trabajo, y cuyo fin
primordial es el de mejorar la productividad.
Asimismo, la OIT seala que para realizar un estudio del trabajo completo, se deben realizar
ocho etapas fundamentales; las cuales son:
a. Seleccionar el trabajo o proceso que estudiar.
b. Registrar por observacin directa cuanto sucede utilizando las tcnicas ms
apropiadas y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizarlos.
34
c. Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica

lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo;
el orden en que se ejecuta; quin lo ejecuta y los medios empleados.
d. Idear el mtodo ms econmico tomando en cuenta todas las circunstancias.
e. Medir la cantidad de trabajo que exige el mtodo elegido y calcular el tiempo tipo
que lleva hacerlo.
f. Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente para que pueda ser
identificado en todo momento.
g. Implantar el nuevo mtodo como prctica general aceptada con el tiempo fijado.
h. Mantener en uso la nueva prctica mediante procedimientos de control
adecuados.
2.- La descripcin de puestos y su especificacin.
Luego de haber realizado el anlisis del puesto, debemos empezar a ordenar toda la
informacin obtenida la cual ser escrita en un documento denominado Descripcin de
puestos.
La Descripcin de puestos, tiene (o debe tener) dos partes claramente diferenciadas:
La relacin de actividades o tareas: es decir, todas las labores que el trabajador hace,
indicando adems, cmo las hace y para qu las realiza.
La especificacin del puesto, es decir, las capacidades o requisitos fsicos, psicolgicos y

sociales que una persona requiere para realizar adecuadamente las actividades o tareas,
sealadas en la relacin de actividades.
En cuanto a la redaccin de la descripcin del puesto y su especificacin, no hay (no puede
haber) un solo modelo. Hay varios, en tal sentido, a continuacin proporcionaremos uno, que
segn nuestra experiencia es simple y til.
La descripcin debe empezar con el correspondiente encabezado, es decir: El nombre del
puesto (si no lo tiene, pngale uno provisionalmente). Luego se escribe el rea al que dicho
puesto pertenece: Seccin, Departamento, Divisin, Sub-Gerencia, Gerencia.
A continuacin se describen las actividades o tareas que realiza el trabajador. Para tal efecto,
se debe escribir un prrafo por cada una de las tareas que ejecuta el trabajador; si el trabajador
en su puesto debe cumplir diez tareas, pues deber redactarse tambin diez prrafos.
Ahora bien, cada prrafo que describe una determinada tarea, deber responder bsicamente a
tres preguntas en el siguiente orden: Qu hace el trabajador?, Cmo lo hace? Y finalmente
Para qu o por qu lo hace?
Al responder a la interrogante qu hace? El prrafo deber empezar con un verbo explicito de
accin; es decir un verbo activo en tiempo infinitivo. Veamos algunos ejemplos: Reproducir,
seleccionar, registrar, informar, contestar, escribir, ordenar, verificar. En el caso de acciones
psicomotoras: Calibrar, limpiar, disear, taladrar, lijar, mezclar, clavar, coser, etc.
En cuanto al cmo se deber precisar instrumentos, equipos, mquinas o ayudas de trabajo,
tales como el telfono, PC, listas de verificacin, guas escritas. Aqu tambin se debe
35
considerar las instrucciones que recibe el trabajador. Se debe sealar las partes de la tarea que
requiera autorizacin de un superior y aquellas partes que quedan a discrecin del trabajador.
Y por ltimo: Se redacta el por qu o para qu se ejecuta dicha tarea. Aqu se seala el
objetivo de la tarea y los motivos que justifican que dicha accin se realice.
Como hemos mencionado lneas arriba, cada prrafo debe describir solo una tarea. Y al hacerlo
deber responder a las tres interrogantes ya mencionadas: qu, cmo y por qu. Por tanto, es
necesario que quien redacte, utilice adecuadamente los signos de puntuacin, a fin de evitar
cualquier confusin. Por ello, es necesario que cada interrogante est separada una de la otra,
mediante un punto seguido. Y dentro de cada oracin, se utilice tambin las comas y los punto y
coma.
A continuacin reproduciremos un prrafo en el que se apreciar lo sealado anteriormente:
Ttulo del puesto: Tcnico en bibliotecologa:
Tarea o actividad 1.Realizar las estadsticas del nmero diario de usuarios, escuelas profesionales, libros que
salen a sala o a domicilio. Recepcionando las fichas utilizadas y clasificadas por tipo de
usuarios: alumnos y docentes de la institucin, exalumnos y particulares, y por escuela;
posteriormente se procede a ingresar esta informacin en la computadora en el programa
correspondiente. Con la finalidad de proporcionar esta informacin a la oficina de planificacin o
a las diversas escuelas cuando lo requieran y determinar que libros tienen mayor demanda para
una posterior adquisicin de ms ejemplares.
Como podr apreciar el lector, en un solo prrafo se responden a las tres interrogantes
planteadas:
Qu hace el trabajador? : Realizar las estadsticas del nmero diario de usuarios, escuelas
profesionales, libros que salen a sala o domicilio.
Cmo lo hace?: Recepcionando las fichas utilizadas y clasificadas por tipo de usuarios:
alumnos y docentes de la institucin, exalumnos y particulares, y por escuela; posteriormente
se procede a ingresar esta informacin en la computadora en el programa correspondiente.
Para qu lo hace? : Con la finalidad de proporcionar esta informacin a la oficina de
planificacin o a las diversas escuelas cuando lo requieran y determinar que libros tienen mayor
demanda para una posterior adquisicin de ms ejemplares.
Redactadas todas las tareas o actividades que se deben realizar en un determinado puesto, el
psiclogo estar en condiciones de inferir las caractersticas fsicas, psicolgicas y sociales que
se necesitan para la ejecucin de la tarea descrita. A todo este conjunto de requisitos se le
denomina especificacin del puesto y sta es la parte de la descripcin que le servir de base al
psiclogo para seleccionar al candidato ms idneo. En las especificaciones bsicas
mencionaremos algunas, tales como:
Formacin acadmica: estudios, ttulos, especialidad, idiomas.

36
Experiencia: en qu puestos, tiempo y tipo de empresa.

Caractersticas personales deseables en el candidato.
Aspectos limitantes: edad, sexo, etc.
Veamos un ejemplo. Continuemos con el puesto de Tcnico en Bibliotecologa. Aclaremos

previamente que slo se ha mencionado como ejemplo la tarea o actividad n 1; pero en la
realidad son once en total. Ahora bien, examinando todas las tareas en general, el analista del
puesto lleg a la conclusin de que los requisitos del puesto, vale decir la especificacin es la
siguiente:
Nivel educativo: Superior tcnico en Bibliotecologa. Y certificacin en cmputo:

Programas Office.
Experiencia previa en puesto similar: un ao.
Aptitudes o habilidades requeridas: Percepcin discriminativo/diferencial, agudeza visual,

capacidad de sntesis, capacidad de adaptacin, cortesa, memoria asociativa, excelente
raciocinio abstracto, coordinacin tacto visual, atencin.
En relaciones interpersonales: Inteligencia emocional y social, pues deber relacionarse

adecuadamente con colegas, proveedores, vendedores, alumnos, profesores,
Ahora bien, cuando el puesto ya est completamente descrito: Tareas y especificaciones;
entonces estaremos en condiciones de iniciar el proceso de seleccin con la etapa de
reclutamiento; tema que veremos en la Leccin 2 de la presente Unidad.
37
3.- MODELO DE CUESTIONARIO PARA ANALISIS DE PUESTO

I.- IDENTIFICACIN
NOMBRE DE LA EMPRESA: ____________________________________
UNIDAD ORGNICA (Gerencia, Divisin, Dpto.) ____________________
1.- Ttulo del puesto_______________________________________
2.- Nombre del encuestado (ocupante actual del puesto)
_______________________________________(Tiempo en el puesto)_____
3.- Nombre del analista: ___________________________________________
5.- Fecha: _______________________
II.- TAREAS DEL PUESTO
N Tareas o actividades: Qu, cmo, para *F **T Recursos
qu?
O
instrumentos
1.- Tarea o actividad 1
Para la actividad
1
2.- Tarea o actividad 2
Para la actividad
2
Ultima actividad que se realiza en el

puesto
Indicaciones
O
instrucciones
Para la actividad
1
Para la actividad
2
Para la actividad Para la actividad

N
N
*F: Frecuencia:
D: Diario.
I: Interdiario.
S: Semanal.
Q: Quincenal.
M: Mensual.
B: Bimensual.
T: Trimestral.
38
Se: Semestral.
A: Anual.
O: Otro tipo.
** T: Tiempo: Tiempo que le toma al trabajador, realizar una actividad especifica. No se trata de
dividir todas las actividades diarias entre 8 horas. Por ejemplo: Se debe poner cunto tiempo le
toma realizar la actividad 1; luego, cunto tiempo le toma realizar la actividad 2; y as
sucesivamente. Si el tiempo no es constante, poner el promedio que le toma realizar dicha
actividad.
III.- SUPERVISIN
1.- Ttulo del puesto inmediatamente superior: _______________________
2.- Nombre de su jefe inmediato superior: ___________________________
3.- Ttulos de los puestos inferiores que supervisa (si los tuviera):
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.- Nombre de los subordinados directos:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.- Si supervisa el trabajo de otros, seale cules son dichas tareas: (Poner una x).
Instruir: (___)
Asignar trabajo: (___)
Revisar trabajo: (___)
Planear trabajo. (___)
Controlar estndares o indicadores(___)
De gestin: (___)
Coordinar: (___)
Asignar personal: (___)
Seleccionar nuevos trabajadores: (___)
Transferir: (___)
Promover: (___)
Recomendar: (___)
Aprobar: (___)
Despedir: (___)
Otros (sealar): (___)
39
IV.- ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

1.- Qu nivel educativo se necesita para este puesto? (Poner una x).
Primaria completa: (___)

Secundaria completa: (___)
Superior tcnico en: _________________________
Superior universitario en : _______________________
Otros tipos de estudios: _________________________
2.- Cunta experiencia laboral previa, se necesita para desempear este puesto? (Poner una
x)
Ninguna (___)
Tres meses (___)
Seis meses (___)
Un ao (___)
Dos aos (___)
Tres aos (___)
Cuatro aos (___)
Cinco aos (___)
Ms de cinco aos (___)
3.- Cunto tiempo le tomara a una persona con la educacin y experiencia (sealadas en los
puntos 1 y 2) desempearse en este puesto en forma aceptable (Marque con una X).
Una semana (___)

Dos semanas (___)
Tres semanas (___)
Un mes (___)
Dos meses (___)
Tres meses (___)
Seis meses (___)
Un ao (___)
Ms de un ao. (___)
4.- Qu caractersticas fsicas, psicolgicas y sociales se requieren (a su criterio) para

desempearse en forma aceptable en este puesto? (Marque con una X).
Inteligencia superior al promedio (___)

Percepcin discriminativa / diferencial (___)
Carcter reservado / discreto (___)
Fluidez verbal (___)
Capacidad de sntesis (___)
40
Capacidad de adaptacin (___)

Fortaleza fsica (___)
Agudeza auditiva (___)
Creatividad (___)
Gran destreza manual (___)
Cortesa (___)
Excelente redaccin (___)
Memoria asociativa (___)
Raciocinio abstracto (___)
Calculo mental rpido (___)
Coordinacin tacto visual (___)
Concentracin (___)
Otros: _______________________________________________________
V.- RELACIONES CON OTROS PUESTOS

Comunicaciones personales que realiza con otras personas por exigencias del puesto (poner
una X)
Contactos con:
Compaeros de trabajo
Proveedores
Representantes
de
instituciones
Clientes externos
Otros
Continuament
e
Con
alguna Ocasionalmente Otros
frecuencia
otras
Comunicaciones por carta, telfono, Email, Chat que realiza con otras personas por exigencias
del puesto (poner una x).
Contactos con:
Compaeros de trabajo
Proveedores
Representantes
de
instituciones
Clientes externos
Continuament
e
Con
alguna Ocasionalmente Otros
frecuencia
otras
41
Otros
VI.- REVISIN DEL JEFE INMEDIATO
1.- La informacin obtenida por el analista y proporcionada por el trabajador que actualmente
desempea el puesto de:
__________________________________ ____________________________
Describe con precisin las labores que dicho trabajador realiza en la actualidad:
SI---------NO.
Describe con precisin las especificaciones que dicho puesto requiere?
SI---------NO.
Si la respuesta fuese no. Agradeceremos hacer una lista de las omisiones o adiciones que
usted considera necesaria.
Cada adicin u omisin, deber ser explicada detalladamente:
Firma del trabajador: ___________________________________________

Firma del Jefe inmediato: _______________________________________
Firma del analista: ______________________________________________
42
4.- INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

DEL PERFIL APTITUDINAL OCUPACIONAL
Un perfil actitudinal ocupacional es un conjunto de especificaciones que un postulante debe
poseer para laborar con eficacia y eficiencia en un determinado puesto.
A continuacin el estudiante encontrar dos listados del Ministerio de Trabajo y Promocin del
empleo (2001) que sirven para valorar el nivel de aptitudes y cualidades que debe poseer:
Un trabajador de nivel Ejecutivo y Profesional (Cuadro N 1) y
Un trabajador de nivel Tcnico (Cuadro N 2).
Estos listados le servirn de base al estudiante para decidir que tipos de test psicolgicos,
pruebas de trabajo, entrevistas y otros instrumentos, deber utilizar en el proceso de seleccin.
CUADRO N 1:
Aptitudes y cualidades para personal de nivel ejecutivo y profesional
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Aptitud / Cualidad
Adaptabilidad biolgica
Adaptabilidad social
Agudeza auditiva
Agudeza del gusto
Agudeza del olfato
Agudeza visual
Aptitud burocrtica
Aptitud pedaggica
Atencin distribuida
Capacidad analtica
Capacidad de aprendizaje
Capacidad de mando
Capacidad de observacin
Capacidad de persuasin
Capacidad de sntesis
Capacidad ejecutiva
Capacidad para visualizar conjuntos
Concentracin
Confianza en s mismo
Coordinacin
Coordinacin viso manual
Cordiabilidad (*)
Destreza digital
Destreza manual
Dinamismo
Ensamblaje (sic)
Estabilidad emocional
Estimacin de longitudes
Extroversin
Fineza discriminativa diferencial trmicas
Firmeza de carcter
Fluidez verbal
Habilidad verbal
43
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
Imaginacin creativa
Independencia de juicio
Iniciativa
Integridad moral
Introversin
Inventiva y originalidad
Juicio esttico
Memoria auditiva
Memoria para detalles o cosas (sic)
Memoria de ideas o instrucciones escritas
Percepcin de formas
Percepcin del tamao de los objetos
Perseverancia
Razonamiento abstracto
Razonamiento espacial
Razonamiento lgico
Razonamiento mecnico
Razonamiento numrico
Resistencia fsica
Responsabilidad
Sentido de colaboracin
Sentido de organizacin
Sentido del orden
Serenidad
Sociabilidad
Tacto dinmico (sic)
Tolerancia
Visin cromtica.
(*) En el DRAE no existe el trmino cordiabilidad. Habrn querido decir cordialidad.
44
CUADRO N 2:
Aptitudes y cualidades para personal de nivel tcnico y operario
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Aptitudes / Cualidades
Agudeza del gusto
Agudeza del olfato
Agudeza visual
Aptitud burocrtica
Atencin distribuida
Capacidad de observacin
Capacidad de persuasin
Capacidad para visualizar conjuntos
Concentracin
Confianza en s mismo
Coordinacin viso manual
Cordiabilidad (sic)
Destreza digital
Destreza manual
Ensamblaje
Estabilidad emocional
Estimacin de longitudes
Fluidez verbal
Imaginacin creativa
Iniciativa
Juicio esttico
Memoria para detalles o cosas (sic)
Percepcin de formas
Percepcin del tamao de los objetos
Razonamiento espacial
Razonamiento lgico
Razonamiento mecnico
Razonamiento numrico
Resistencia fsica
Responsabilidad
Sentido de colaboracin
Sentido del orden
Serenidad
Sociabilidad
Visin cromtica
45
LECCION N 2
Planeamiento de la seleccin y el reclutamiento.
Debemos empezar sealando que en administracin y especialmente en administracin de
personas, las actividades empresariales no se cumplen exactamente igual. Cada organizacin
planifica, organiza, ejecuta y controla sus acciones en forma diferente. Por tal razn, en el
planeamiento o etapas de una seleccin de personal, los autores y las empresas no coinciden
en una nica forma de hacerlo. Por ello, los autores de libros, plantean distintos pasos, y
asimismo, las empresas de acuerdo a su experiencia terminan construyendo su propio diseo.
Por ejemplo, muchos autores y empresas consideran como primer paso para el proceso de
seleccin a la descripcin del puesto y su respectiva especificacin. Nosotros no somos
partidarios de ese punto de vista, pues consideramos que una empresa debidamente
organizada debe contar necesariamente con dicha importante herramienta organizacional.
Consideramos inadmisible que en pleno siglo XXI las personas laboren sin ningn documento
formal que les indique claramente qu, cmo, y para qu deben hacer determinadas actividades
o tareas. Una empresa jams ser competitiva si cada trabajador labora de acuerdo a su
personal criterio.
Por lo expuesto, a continuacin ponemos a consideracin del lector, una forma de planificar la
seleccin del personal. Repetimos, no hay un formato nico de hacer las cosas; cada empresa
va organizando su forma de seleccionar segn su especfica experiencia. El enfoque que
sealamos ms abajo, simplemente responde a lo que nuestra ciencia y experiencia nos
recomienda.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Reclutamiento.
Recepcin de solicitudes.
Revisin preliminar de los Curriculum Vitae (Hojas de vida) y documentacin.
Entrevista preliminar.
Pruebas y exmenes. Entrevista en profundidad.
Comprobacin de referencias.
Seleccin de la terna
Seleccin final por el jefe o cliente.
Contratacin.
Algunos autores y/o empresas, cierran el proceso de seleccin con la etapa de la induccin;
nosotros no coincidimos con ese punto de vista, pues la consideramos como la primera etapa
del proceso de capacitacin. La mejor prueba de ello, es que en la mayora de empresas,
quienes realizan la induccin, son los profesionales que trabajan en capacitacin o en el rea
en la que laborar el trabajador recientemente contratado y no el personal del rea de
seleccin.
Es conveniente y necesario que para todo proceso de seleccin, los responsables de la misma
construyan su respectivo planing o grafico de Gantt, para que lleven un control adecuado de
los das y horas que se dedicarn a realizar las distintas actividades del proceso de seleccin.
46
a) Reclutamiento:
En forma sinttica diremos que el reclutamiento es la bsqueda y convocatoria de personas
idneas y competentes para cubrir los diferentes puestos vacantes de una organizacin.
Tambin podemos decir que el reclutamiento es el proceso de localizar, identificar y atraer
personas capaces para nuestra organizacin.
El reclutamiento puede ser interno o externo. En el reclutamiento interno, como su nombre lo
indica la bsqueda de candidatos se circunscribe al personal que labora en la organizacin.
Con este tipo de reclutamiento se da oportunidad al personal de la empresa para que ocupe
puestos de mayor jerarqua o para que puedan ser transferidos a puestos ms acordes con
sus talentos. El reclutamiento interno tambin permite a los trabajadores desarrollar sus
habilidades en puestos de mayores responsabilidades. Asimismo, el reclutamiento interno,
motivar al personal de la organizacin, pues se est evidenciando una poltica de
desarrollo de lneas de carrera. Para efectos administrativos se deber tomar en
consideracin las informaciones de las reas en las que el postulante trabaja o ha trabajado,
tales como record laboral, evaluacin del desempeo, participacin en programas de
capacitacin, tanto como instructor o como participante.
En el reclutamiento interno, debe tenerse como poltica considerar como primera prioridad a
los colaboradores que de acuerdo a los registros de la evaluacin por desempeo, han sido
sealados como candidatos para ser promovidos a puestos de mayor jerarqua. Se deber
considerar como segunda prioridad a aquellos trabajadores, que segn los registros de la
evaluacin del desempeo, estn considerados para laborar en puestos, que no siendo de
superior jerarqua, pueden ser cambiados a posiciones de tareas y actividades distintas a las
que viene desempeando en la actualidad.
Cuando nos referimos al reclutamiento externo, nos referimos a invitar a personas ajenas a
la organizacin. La convocatoria puede ser por medio de anuncios en los medios ya sean
tradicionales (peridicos) o electrnicos (Web). Tambin se puede solicitar las
recomendaciones de los trabajadores de la empresa. Asimismo, podemos utilizar a las
agencias de empleo y a los Services. Las instituciones educativas, son una buena fuente,
tales como los institutos y las universidades.
Las acciones administrativas del reclutamiento externo se inician con la redaccin del aviso
que se publicar, el cual bsicamente debe contener las funciones del puesto y los
requisitos fundamentales que se exigen para postular. Tambin es conveniente, en el caso
de hacer la convocatoria va Web, presentar un modelo de solicitud el cual deber ser
llenado por el postulante.
b).- Recepcin de solicitudes.
En esta etapa y tomando las fechas sealadas, se reciben los Curriculum Vitae sean en
documento escrito o va email. Es necesario que las fechas se cumplan de acuerdo a lo
programado, por dos razones, primero porque es una seal de seriedad en una organizacin
y en segundo lugar: porque si los plazos son incumplidos, se alterar las fechas de ingreso y
contratacin de los nuevos trabajadores. No hay nada ms desalentador para los
trabajadores de una empresa, que ver a los integrantes del rea de personal incumpliendo
las acciones prometidas.
47
c).- Revisin preliminar de las hojas de vida y documentacin.

En esta etapa, se procede a una primera revisin de los curriculum vitae (CV) y documentos
presentados. Aqu, podemos hacer una primera diferencia entre las empresas: algunas slo
piden el CV sin documento alguno, otras (principalmente las pblicas solicitan hasta copias
notariales). Recepcionada la documentacin la persona encargada del rea de personal,
examina el material recibido y clasifica a los postulantes de acuerdo al siguiente criterio:
Quienes cumplen estrictamente los requisitos exigidos y por tanto, pueden pasar al
siguiente paso: la entrevista.
Aquellos que cumplen con los requisitos bsicos, pero tiene algunas carencias
exigidas en la especificacin.
No cumplen siquiera los requisitos bsicos.
Aqu tambin se puede ir examinando y hasta verificando la naturaleza y veracidad de las
informaciones proporcionadas por el candidato. Como se dice popularmente, el papel
aguanta todo. A veces, basta con una llamada telefnica para percatarnos de alguna
informacin fraudulenta.
d).- Entrevista preliminar.
Esta entrevista preliminar (que no todas la empresas la realizan) tiene como objetivos:
clarificar, enfatizar y profundizar todos los datos aportados por el postulante. Esta entrevista,
podra realizarla un auxiliar tcnico o un practicante, pues se basa principalmente en el
pasado del postulante. Todos los datos y detalles que deben conocerse del candidato
debern investigarse en este momento, con la finalidad de que cuando sea entrevistado por
el psiclogo responsable de la seleccin o por los profesionales del rea, no haya sorpresas
ni datos confusos. En esta etapa, tambin se le puede solicitar al postulante que llene una la
solicitud de empleo que tienen oficialmente la empresa, con la finalidad de poder comparar
con facilidad los distintos datos exigidos por la organizacin.
Asimismo, en esta etapa se le debe informar al candidato respecto a la empresa, el puesto
vacante, los niveles a quien deber reportar o supervisar, el nivel de la remuneracin, as
como las posibilidades de capacitacin y desarrollo. La aceptacin del postulante respecto a
los aspectos mencionados anteriormente ser crucial para continuar con el proceso de
seleccin.
A pesar de ser una entrevista preliminar, se debe cumplir las pautas de una entrevista
profesional: Es decir: programarlas segn la disposicin de tiempo de evaluadores y
candidatos, citarlos con toda anticipacin; y lgicamente: respetando los horarios y las
fechas acordadas. Asimismo, no debe ser una especie de conversacin al azar, el
entrevistador debe haberse preparado convenientemente y tener un guin de todas las
preguntas que debe realizar.
e).- Pruebas y exmenes.
Esta etapa de la seleccin, es una de las ms importantes, pues aqu se debe examinar al
hombre en su triple dimensin: biolgica, psicolgica y social. Deber explorarse desde la
48
salud, pasando por las habilidades, las actitudes, las inteligencias, los aspectos ticos y
sociales, hasta los conocimientos y experiencia de los candidatos.
Para efectos de examinar este tema debidamente, lo hemos dividido en tres: la evaluacin
psicolgica, la evaluacin tcnica y la evaluacin mdica.
La evaluacin psicolgica:
En esta Unidad, sealaremos algunos principios fundamentales y los otros aspectos de la
evaluacin psicolgica la desarrollaremos en la siguiente Unidad. Por tal razn, ahora solo
resaltaremos algunos aspectos muy importantes: En algunas empresas desean que se les
indique qu pruebas psicolgicas les puede proporcionar un psiclogo organizacional para
usarlas en todos sus procesos de seleccin? Se olvidan de algo muy importante: No hay
pruebas nicas para todos los puestos; los tests que se van a usar para evaluar a un
candidato, deben estar en total congruencia con las especificaciones del puesto vacante. Y
por aadidura, un mismo puesto tiene distintas exigencias segn las empresas, pues cada
organizacin tiene sus peculiaridades laborales y por tanto, las pruebas y exmenes que
utilicen debern evaluar dichas especificaciones.
En sntesis: no se trata de tener tests que evalen muy bien una serie caractersticas
personales en general. Se trata en primer lugar, de tener la absoluta certeza de que las
caractersticas personales por evaluar, son realmente los requisitos para la realizacin
adecuada de un determinado puesto. Y luego, que los test que se piensa utilizar
efectivamente evalen dichas caractersticas.
En la parte de la entrevista, se debe tomar en consideracin distintos aspectos tales como:
su conducta inicial, aspecto general, forma de vestir, modales, actitud, grado de atencin,
forma de comunicarse verbal y no verbal.
La evaluacin tcnica:
Es el conjunto de procedimientos que realiza uno o ms especialistas del rea a la que
postula el candidato, con la finalidad de evaluar el nivel, la amplitud y calidad de sus
conocimientos tcnicos, en relacin al puesto especfico que ocupar el postulante.
Asimismo, se examina la experiencia laboral y se evala su posible adaptacin a las
exigencias del grupo social en el cual tendra que laborar; aqu se podra hacer uso de
juegos de roles. Tambin se le puede plantear al candidato, diversas situaciones
problemticas que podran presentarse en el puesto al cual postulan. Como mencionamos
anteriormente, es conveniente que la evaluacin tcnica sea posterior a la evaluacin
psicolgica.
En sntesis las evaluaciones tcnicas debern ser verbales y/o escritas, grupales y debern
orientarse estrictamente a las especificaciones del cargo al que se postula; no debe tratarse
de un examen en general.
.
La evaluacin mdica:
La evaluacin mdica es pasada por alto en no pocas organizaciones. Esta omisin podra
tener repercusiones negativas para la empresa. Un postulante podra dar la impresin de
49
tener una buena salud, sin embargo podra ser portador de alguna enfermedad contagiosa y
jams debemos de olvidar que un colaborador nunca trabaja solo, siempre estar en
contacto con otras personas, ya sean colegas o clientes. Una determinada enfermedad (o
principios de ella) podra ser la causa de accidentes laborales; o tal vez simplemente podra
ser la causa de ausencias del trabajador.
En qu momento se deberan tomar los exmenes mdicos? Por su costo, consideramos
que deberan ser cuando ya queden pocos postulantes. Asimismo no somos de la opinin
que esta etapa se de por cumplida con la presentacin de algunos certificados por parte del
candidato. Es conveniente y muy necesario que la empresa tenga un convenio con alguna
Clnica que le garantice la calidad de los exmenes y la veracidad de las certificaciones.
f).- Comprobacin de referencias.
En esta etapa, se verifican las referencias personales de los candidatos. En algunas
organizaciones la revisin se hace prcticamente con todos los candidatos que han pasado
las pruebas psicolgicas, pero en otras instituciones solo se verifica las referencias de la
terna final.
La comprobacin de las referencias personales se realiza nicamente cuando se trata de un
reclutamiento externo. En el caso de un reclutamiento interno, toda la informacin del
candidato debe estar (debera estar) en su legajo personal. No son pocas las empresas, que
cuando hay un reclutamiento interno, piden a los postulantes que presenten una serie de
documentos que estn archivados en el legajo personal que posee la organizacin.
La realizacin de estas actividades debe estar enfocada bsicamente a la verificacin de las
referencias laborales y personales. Para tal efecto, se debern utilizar los medios de
comunicacin ms adecuados.
Asimismo, es conveniente que el rea de seleccin tenga un formulario nico en el cual se
registre la informacin obtenida, de tal manera que el profesional que realice la
comprobacin de las referencias llene dicho formato y quede constancia escrita de dicha
comunicacin.
En dicho formato, como datos generales debe constar bsicamente:
Nombre del candidato y puesto al que postula.
Nombre de la persona mencionada como referencia, empresa, puesto que ocupa.
Nombre de quien realiza la comprobacin de las referencias.
Da y hora de la verificacin.
Asimismo, en el formato deber constar las respuestas a interrogantes tales como:
Entre qu fechas trabaj con ustedes?
Qu puesto ocupaba?
Cmo fue su desempeo?
Por qu dej de trabajar con ustedes?
50
g).- Seleccin de la terna

Concluido prcticamente el proceso de seleccin, el o los responsables preparan el informe
final en el que se especifica los resultados de las evaluaciones de los postulantes y el
respectivo orden de mrito. Conjuntamente con los respectivos curriculums vitae se enva
toda esta informacin al jefe del rea correspondiente.
Asimismo, previa coordinacin con el jefe del rea correspondiente programa la entrevista
final con los candidatos propuestos.
h).- Seleccin final por el jefe o cliente.
El jefe del rea solicitante o el cliente que solicit nuestros servicios 8 entrevista a los
candidatos y elige a la persona que considere ms competente para el puesto vacante.
i).- Contratacin.
Si la seleccin fue realizada por profesionales del rea de recursos humanos de la empresa,
el proceso concluye con un documento emitido por el jefe del rea solicitante en el que
informa el nombre del candidato elegido. Con toda la documentacin correspondiente, el
rea de recursos humanos inicia el proceso de contratacin de la persona seleccionada.
Si la seleccin fue realizada por profesionales externos, stos simplemente informan al
cliente el nombre de la persona elegida.
En este caso, asumimos que la seleccin no fue realizada por el rea de recursos humanos de la empresa, sino que fue
ejecutada por un profesional o consultora externa a la organizacin.
51
LECCION N 3
El psiclogo en el proceso de seleccin.
En la leccin N 2, dimos a conocer al lector una forma de planificar la seleccin del personal. Y
sealamos que dicho enfoque responda a nuestro criterio. Ahora bien, examinando dicho
proceso, se puede apreciar, que no todos los pasos tienen que ser necesariamente realizados
por un psiclogo. En la presente leccin enfatizaremos aquellos pasos que s debera hacerlos
un psiclogo, pues por su formacin es la persona ms indicada para hacerlo. Debemos
recordar que al evaluar a un candidato fundamentalmente lo que estaremos examinando son
las probabilidades de que la conducta del candidato sea coincidente con la conducta esperada
y que nuestra descripcin del puesto seala. Como ven, si estamos evaluando conductas y la
ciencia que estudia la conducta es la psicologa; es obvio que debemos utilizar al profesional de
la conducta: el psiclogo.
1.- El curriculum u Hoja de vida.
Es prcticamente un lugar comn afirmar que el Curriculum Vitae u Hoja de vida (CV) es la
primera herramienta para buscar un trabajo. Es casi una amplia tarjeta de presentacin, y
sirve muy bien para que una persona pueda promocionarse.
Por tal razn un psiclogo examinando detenidamente un CV, puede tener una primera
percepcin general del perfil de la persona que postula a un puesto. Un Curriculum con datos
enrevesados y no claros, causar una mala impresin. Algunos candidatos pretendiendo causar
un gran impacto, convierten a su Curriculum en una especie de programa poltico y ofrecen el
logro de todos los objetivos habidos y por haber; creen ingenuamente que con dicho documento
podran ser contratados, olvidndose que el CV slo es el inicio del proceso de seleccin.
Tambin podemos tener una idea general del candidato al examinar la forma y el fondo del CV,
tales como: la redaccin y la ortografa del documento presentado. En cuanto a la extensin,
para un postulante con un ego exagerado, un CV de dos paginas le puede resultar un espacio
muy corto para usar un lenguaje altisonante y reiterados trminos tcnicos, incluso algunos mal
usados; todo ello con el objetivo de impactar al lector.
Leyendo atentamente un CV, un psiclogo puede apreciar que dicho documento no ha sido
redactado para mostrarnos que el postulante est calificado para el puesto al que aspira. Es
decir, el mismo autor nos demuestra que su calificacin no es congruente con los requisitos del
puesto.
En algunos casos, un CV tiene particularidades negativas de marca mayor: desde una falta de
informacin especficamente solicitada en el aviso de convocatoria, hasta una presentacin
fsica del documento totalmente descuidada.
2.- Las pruebas y exmenes.
Mencionamos en pginas anteriores que esta etapa de la seleccin, podra subdividirse en
tres partes: la evaluacin psicolgica, la evaluacin tcnica y la evaluacin mdica.
52
Si bien las tres son importantes, consideramos que la evaluacin psicolgica destaca
principalmente por su complejidad porque en ella nos basaremos para poder predecir el
xito laboral del candidato. Las otras dos evaluaciones tanto la tcnica como la mdica, son
ms accesibles al evaluador: un examen tcnico nos indicar claramente si el postulante
sabe o no sabe, si puede realizar cierta tarea o no; los exmenes mdicos nos indicarn con
bastante objetividad si el candidato est sano y/o apto o no. No sucede lo mismo en la
evaluacin psicolgica: tendremos que esperar el periodo de prueba para saber si no nos
equivocamos.
Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del Talento Humano (2008: 155) nos informa: Las
pruebas psicolgicas presentan tres caractersticas que las entrevistas y las pruebas
tradicionales u objetivas no tienen:
Pronstico: Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos
que sirvan para prever el desempeo en el puesto.
Validez: Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable
humana que se pretende medir. La validez representa la relacin que existe entre un
esquema de seleccin y algn criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque
mide cosas que no se pretende medir.
Precisin: Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisin representa la consistencia
de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medicin. Las aplicaciones repetidas de
la prueba presentan resultados constantes.
La evaluacin psicolgica propiamente dicha, tiene como objetivos generales determinar el
tipo de personalidad del candidato, conocer su cociente intelectual, sus inteligencias y su
ajuste al medio social. En forma sucinta, diremos que la evaluacin psicolgica, nos servir
bsicamente para apreciar si el perfil psicolgico del postulante, es congruente con las
especificaciones del puesto y su posible adaptacin al grupo laboral con el que laborar.
Cundo tomar los exmenes psicolgicos? He visto, que en algunas organizaciones que
los candidatos son evaluados psicolgicamente antes de ser evaluados tcnicamente.
Somos de la opinin que debera ser al revs, porque las pruebas tcnicas son muy
objetivas y de fcil descarte; de qu nos sirve un postulante psicolgicamente apto, si es
tcnicamente inepto?
En cuanto al uso de los tests, para medir la inteligencia, las aptitudes, personalidad e
intereses personales solo estamos haciendo referencias generales porque el estudiante que
est leyendo este Manual, ya ha llevado una serie de cursos al respecto tales como: Teoras
de la personalidad, Tcnicas de entrevista y observacin, Evaluacin de la personalidad,
Medicin psicolgica, Evaluacin de la inteligencia, Tcnicas grupales, Elaboracin de
pruebas, Tcnicas proyectiva I y II, Metodologa de la investigacin cuantitativa, Metodologa
de la investigacin cualitativa. La Psicologa Organizacional es eminentemente prctica y en
seleccin de personal, de lo que se trata, es de saber exactamente que test emplear para
evaluar un determinado requerimiento laboral.
53
Reiteramos lo ya afirmado anteriormente: las pruebas que se le apliquen a un candidato,

deben medir las especificaciones del puesto. Incluso, un mismo puesto, tiene distintas
exigencias segn las empresas, porque cada organizacin tiene sus particularidades
laborales; por tanto, las pruebas deben evaluar esos rasgos. Las exigencias en la seleccin,
son muy variadas, no hay normas fijas. Conoc a un gerente general que exiga que antes
de que el rea de personal contratase a un trabajador, as se tratase de un conserje, l
quera conocerlo y conversar con el candidato.
Podemos enunciar como si fuese un axioma que si se fall en la especificacin del puesto,
la seleccin tambin fracasar. Y por aadidura, habra que aadir que, no son pocas las
veces en que ni siquiera se ha realizado un verdadero anlisis del puesto y la especificacin
que tiene el rea de personal, no es el resultado de una investigacin, sino el producto de la
imaginacin de un analista desde su cmodo escritorio.
Por otro lado, hemos visto que en algunas organizaciones, las especificaciones de los
puestos, son casi idnticas a las caractersticas psicolgicas que miden los test que
precisamente tienen en la oficina de seleccin.
Concluyendo: las personas que seleccionan personal deben tener muy presente y casi
como una regla de oro, lo siguiente:
El objetivo de la evaluacin psicolgica radica en la posibilidad de predecir el xito del
candidato en la ejecucin del puesto al cual est postulando. La validez predictiva se
alcanza cuando el pronstico es confirmado por el xito laboral, el cual deber ser
observado varios meses despus de la contratacin.
3.- La entrevista en profundidad.
Como mencionamos en pginas anteriores, este Cuaderno de Psicologa, es un texto que est
relacionado con los otros cuadernos correspondientes a los distintos cursos de la malla
curricular de la profesin de Psicologa. De tal forma que los lineamientos fundamentales de las
Tcnicas de Entrevista y Observacin, ya han sido estudiados en el segundo ciclo; as como la
de las Tcnicas grupales fueron estudiadas en el cuarto ciclo. En tal sentido, en este punto nos
limitaremos a orientar la entrevista para fines exclusivamente relacionados con la seleccin de
personal.
Hemos mencionado reiteradamente que todo el proceso de seleccin tiene como objetivo
examinar al candidato con la finalidad de averiguar si posee los requerimientos que el puesto
exige. En tal sentido, lo primero que debemos tener presente es que la entrevista no debe
tratarse de una especie de Anamnesis. La entrevista para el empleo, no tiene los objetivos que
se plantea un psiclogo clnico.
Como toda entrevista profesional, debe estar debidamente planificada; pero en este caso debe
estar exclusivamente orientada a examinar si el candidato cumple o no con las especificaciones
del puesto. Asimismo, en esta entrevista, el psiclogo ya debe contar con todos los resultados
de los exmenes anteriores. Ms que verificar, consideramos que se debe ampliar la
informacin obtenida hasta el momento, ahora que tenemos la oportunidad de conversar
detenidamente con l.
54
De acuerdo al objetivo de la informacin que deseamos obtener, debemos utilizar la tcnica de

entrevista, que ms sirva para nuestros fines; en tal sentido, recordemos los distintos tipos de
entrevistas: la estructurada, la inquisitiva, la no dirigida, la de solucin de problemas, la grupal o
la entrevista de presin.
Por ltimo, debemos aadir algunas recomendaciones que la ciencia y experiencia
recomiendan:
La entrevista de empleo, no es una conversacin (no debe ser) informal, para

convertirse en un mero formalismo. Se trata (debe ser) una conversacin seria
debidamente planificada. Para tal efecto, el psiclogo debe haber estudiado el
expediente del candidato y no enterarse del contenido del legajo cuando tiene al
postulante al frente y recin se pone a leer que hay en dicho expediente.
El psiclogo debe dedicarse exclusivamente a entrevistar al postulante; hay que tener

presente lo que deca don Jos Ortega y Gasset: para atender algo, hay que
desatenderse de otras cosas. Un profesional no puede estar entrevistando a un
candidato, mientras atiende a otras personas, lee otros formularios, contesta el
celular, etc. Luego mira al postulante y le pregunta: en qu nos quedamos?
En la entrevista de empleo hay que escuchar al postulante. No escribimos aquello de

la escucha activa, porque de acuerdo al DRAE escuchar es or con atencin, por
tanto no existe una escucha inactiva o algo que se llame escuchar sin atencin.
Tambin debemos escuchar con los ojos. Es decir, estar atento al lenguaje no verbal
del candidato. Debemos recordar que todas las investigaciones realizadas en
distintos pases, nos demuestran palmariamente que la mayor cantidad de
informacin, que nos proporciona una persona lo hace mediante su lenguaje no
verbal.
4.- El Informe de resultados.

En primer lugar debemos enfatizar que un Informe de resultados de un proceso de seleccin de
personal es (debe ser) diferente al informe clnico. Y lo es, porque sus fines son distintos; en tal
sentido, siempre insistimos en que se trata de un informe psicolgico-administrativo, pero que el
nfasis debe estar en el aspecto organizacional, pues se trata de informar a un superior
jerrquico los resultados, y las conclusiones relacionados con un determinado cargo laboral;
con la finalidad de que el ejecutivo tome una decisin administrativa.
Los informes psicolgicos de seleccin de personal pueden ser cualitativos, cuantitativos o
mixtos. Los cualitativos son aquellos cuyos resultados son presentados en forma de un oficio
debidamente estructurado. En el caso del informe cuantitativo, los resultados son expresados
en forma grfica o esquematizada, por medio de rangos numricos en forma porcentual o por
medio de puntuaciones escalares. El informe mixto, como su nombre lo indica, es aquel en el
que se usa los criterios del cualitativo y del cuantitativo.
55
El informe psicolgico de seleccin, que describimos a continuacin, se usa principalmente para

dar a conocer la terna final, a fin de que el superior se decida por uno de ellos. La estructura
general de este tipo de informe psicolgico de seleccin generalmente aceptada tiene
bsicamente tres partes:
El encabezamiento: en el cual estn los datos generales del postulante, la finalidad

del informe y las tcnicas utilizadas para el proceso de seleccin.
La descripcin de los resultados obtenidos: valoracin del CV, luego los resultados de
las pruebas aplicadas, relacionndolas con las especificaciones del cargo al que
postula. Aspectos de la personalidad.
Conclusiones: Es el eptome del informe. El psiclogo debe manifestar si considera al

candidato como recomendable o no para el cargo al que postula. Si lo es total o
parcialmente; sealando las debilidades que ha observado. Las conclusiones deben
estar basadas en hechos; las suposiciones no pueden formar parte de este informe
Recomendaciones generales respecto a un informe de seleccin
Debe cuidar la coherencia entre los aspectos del perfil que candidato con los enunciados
en el perfil del puesto.
Debe evitar el efecto halo o deslumbramiento 9
Debe ser conciso y concluyente: si el candidato cubre los requisitos o puede cumplirlos
en un plazo breve.
Debe dar prioridad al aspecto predictivo; es decir, si el candidato podr realizar las tareas
del puesto al que postula en forma eficaz y eficiente en el ms breve plazo.
De preferencia, es conveniente hacer informes mixtos, es decir incluir grficos que
faciliten la comprensin de quienes no son psiclogos.
Debe utilizar un lenguaje empresarial y no un lenguaje clnico.
Debe citar la batera de evaluacin utilizada.
Debe citar claramente que se trata de un documento con informacin confidencial.
Debe estar firmado por un profesional que cumpla las disposiciones que seala la ley.
Ahora bien, no todo proceso de seleccin, se hace para elegir a una sola persona, Tambin se
puede realizar dicho proceso para elegir a toda persona que cumpla cabalmente con todos los
requisitos exigidos de un determinado puesto. Ejemplo: un Banco convoca a un concurso para
el puesto de RecibidorPagador; porque necesita diez o quince trabajadores para ese puesto.
En dicho caso, mas que un informe de seleccin, lo que se hace (o se puede hacer) es una
Lista de Aprobados; en ella, se presenta a los postulantes idneos con sus respectivos
calificativos ordenados en forma decreciente. Tambin se puede presentar los resultados
9
Sobre este defecto, dice Eduardo Matute en su libro Gua para la calificacin y promocin de personal (1969: 102) Este
nombre se debe al psiclogo Thorndike. Se suele llamar as a la tendencia de muchas personas de dejarse impresionar por la
baja o alta calificacin de un individuo en un factor o aspecto parcial de su conducta, de tal modo que extienden este juicio a la
generalidad de los factores o a su conducta total. Por este vicio de calificacin, se cataloga a un individuo de malo o bueno y se
le cuelga muchas veces un San Benito para siempre.
56
agrupndolos en forma similar a lo que hacen las universidades: tercio superior, medio e
inferior. O tambin: quinto superior, cuarto superior, etc.
Con estas listas, le ser fcil al Departamento de Personal convocar a los candidatos idneos,
dependiendo del nmero de vacantes que tengan en un determinado momento.
5.- CASO N 1:
Parte 1.- Esquema de actividades para la seleccin de un recibidorpagador:
10
Parte 2.- Diseo de una matriz de consistencia para la seleccin de un recibidor pagador.
5.- Caso N 1. Parte 1.Esquema de actividades para la seleccin de un recibidorpagador

Tareas bsicas de un recibidorpagador:
Supervisar las operaciones y transacciones efectuadas en los cajeros.

Realizar la apertura y cierre del sistema de las sucursales.
Brindar soporte tecnolgico y administrar el uso de aplicaciones del sistema.
Prestar servicio de contingencia en caso de cada del sistema.
Controlar las operaciones y transacciones del rea de caja.
Controlar las cuentas contables y elaborar el balance mensual.
Generar reportes sobre transacciones de caja.
Llevar la custodia de caja.
Requisitos bsicos requeridos para el puesto de recibidorpagador. (Especificacin).

1. Estudiante o egresado de Institutos o Universidades de las carreras de: Administracin,
Contabilidad, Economa o carreras afines.
2. Experiencia mnima de seis meses a cargo de las operaciones de caja en entidades
financieras.
3. Manejo del paquete Office a nivel usuario.
4. Conocimientos de programas utilizados en Plataformas y Operaciones.
5. Edad: entre 20 a 30 aos.
6. Sexo: indistinto.
7. Disponibilidad para laborar de lunes a viernes (de 9 a 18 horas) y sbados de 9 a 13 horas.
8. No tener saldos pendientes que figuren en el sistema Infocorp.
Competencias:
10
Datos proporcionados por el egresado de Psicologa de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Sr. Alejandro Olivero V.
57
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Comunicacin oral
Capacidad analtica.
Atencin a detalles.
Trabajo bajo presin.
Orientacin a normas y valores.
Trabajo bajo presin.
Proactividad.
A continuacin, se analizarn (como ejemplo) cuatro de las competencias sealadas.
Comunicacin oral
Es indispensable que toda persona que desempee un puesto de atencin al pblico posea
una comunicacin fluida, pues ello facilita la interaccin entre ambos elementos: emisorreceptor. Al encontrarse en el papel de emisor, el Recibidor-Pagador debe expresarse con
propiedad para hacerse entender lo mejor posible, adems de poder emplear un lenguaje
claro y fluido al momento de ofrecer los productos del banco (seguros, tarjetas de crdito,
etc.). Al encontrarse en el papel de receptor, el Recibidor-Pagador deber escuchar las
solicitudes y saber identificar las necesidades del usuario para poder satisfacerlas
cabalmente.
Mtodos de evaluacin (Verificacin de la existencia de las competencias)

1. Durante la entrevista: A travs de la observacin directa podemos conocer las habilidades
comunicativas del entrevistado.
2. PMA Factor V: A travs del sub-test verbal del PMA podemos saber en que medida nuestro
evaluado posee manejo del lenguaje, tanto en relacin entre conceptos como diversidad de
expresiones verbales y amplitud de su lxico (Aptitudes)
Capacidad analtica y atencin a detalles:
Es indispensable para un aspirante al puesto de recibidorpagador, contar con esta

caracterstica debido a la rapidez con la que debe operar (2 minutos por cada usuario) y la gran
cantidad de datos que debe procesar en el corto periodo mencionado. En muchas ocasiones,
por carecer de esta competencia se suelen digitar sumas de dinero errneas, haciendo
desembolsos mayores a los registrados y generando prdidas que son asumidas por quien
cometi la falta.
Mtodos de evaluacin (Verificacin de la existencia de las competencias)
1.- Instrucciones Complejas (IC): Test que evala la rapidez en el procesamiento de
informacin en un periodo relativamente corto (8 minutos incluyendo la lectura de las
instrucciones).
2.- Beta III, Sub-Test 3: Mide la capacidad de atencin para identificar y discriminar un
estmulo entre otros muy similares a l en un plazo relativamente corto (puede predecir la
existencia o ausencia de destreza en la deteccin de billetes falsos en un conteo rpido).
58
Trabajo bajo presin:

Se busca trabajadores que incluso en situaciones desfavorables puedan mantener un
desempeo estable y correcto. Por ejemplo: el recibidorpagador debe ser capaz de
mantenerse concentrado digitando las operaciones y con la debida rapidez; a pesar de que
algunos clientes que estn en la cola reclamen airadamente mayor rapidez a fin de ser
atendidos.
Eptome: El trabajo bajo presin se refiere a la capacidad de mantener un desempeo
favorable aunque existan factores internos y/o externos que generen malestar y puedan
afectar el desempeo.
Mtodo de evaluacin (Verificacin de la existencia de las competencias)
Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS): Instrumento que evala 18 factores de la
personalidad, 5 de ellos que se asocian a trabajo bajo presin que son: Ansiedad (Ans),
Eficacia (Efi), Control cognitivo (Ccg), Agresividad (Agr) y Tolerancia (Tol).
5.- Caso n 1. Parte 2.

Diseo de una matriz de consistencia para la seleccin de un puesto: Recibidor-pagador
Relacin de tareas
o actividades
Especificaciones
(Competencias)
del
puesto
*
Supervisar
las
operaciones
y
transacciones
efectuadas en los
cajeros.
* Realizar la apertura
y cierre del sistema
de las sucursales.
* Brindar soporte
tecnolgico
y
administrar el uso de
aplicaciones
del
sistema.
* Prestar servicio de
contingencia en caso
de cada del sistema.
*
Controlar
las
operaciones
y
transacciones
del
rea de caja.
*Controlar
las
cuentas contables y
elaborar el balance
mensual.
* Generar reportes
Estudiante o egresado de
Institutos o Universidades de las
carreras
de:
Administracin,
Contabilidad, Economa o carreras
afines.
Experiencia mnima de seis

meses a cargo de las operaciones de
caja en entidades financieras.
Manejo del paquete Office a

nivel usuario.
Conocimientos de programas
utilizados
en
Plataformas
y
Operaciones.
Edad: entre 20 a 30 aos.
Sexo: indistinto.
Disponibilidad para laborar de

lunes a viernes (de 9 a 18 horas) y
sbados de 9 a 13 horas.
No tener saldos pendientes que

figuren en el sistema Infocorp.
Metodologa para evaluar (verificar) si el

candidato posee las competencias.
59
sobre transacciones
de caja.
* Llevar la custodia
de caja.
Comunicacin oral:
Es indispensable que toda persona que
desempee un puesto de atencin al
pblico posea una comunicacin fluida,
pues ello facilita la interaccin: emisorreceptor.
Capacidad analtica y Atencin a

detalles:
Es indispensable para un aspirante al
puesto objeto de estudio el contar con
esta caracterstica debido a la rapidez
con la que debe operar.
Trabajo bajo presin:
A pesar de experimentar condiciones

desfavorables, pueda mantener un
desempeo estable y correcto.
1. Durante la entrevista:
A travs de la observacin directa podemos
conocer las habilidades comunicativas del
entrevistado (Actitudes).
2. PMA Factor V: A travs del sub-test verbal
del PMA podemos saber en que medida nuestro
evaluado posee manejo del lenguaje, tanto en
relacin entre conceptos como diversidad de
expresiones verbales y amplitud de su lxico
(Aptitudes)
1.- Instrucciones complejas (IC): Test que
evala la rapidez en el procesamiento de
informacin en un periodo relativamente
corto (8 minutos incluyendo la lectura de las
instrucciones)
2.- Beta III, Sub-Test 3: Mide la capacidad
de atencin para identificar y discriminar un
estmulo entre otros muy similares a l en
un plazo relativamente corto (puede predecir
la existencia o ausencia de destreza en la
deteccin de billetes falsos en un conteo
rpido).
Cuestionario de Personalidad Situacional
(CPS): Instrumento que evala 18 factores
de la personalidad, 5 de ellos que se
asocian a trabajo bajo presin que son:
Ansiedad (Ans), Eficacia (Efi), Control
cognitivo (Ccg), Agresividad (Agr) y
Tolerancia (Tol).
60
6.- CASO N 2:
Cuadro sinptico de las acciones para seleccionar a un Recibidor Pagador, en cinco
Bancos de la ciudad de Lima 11
BANCO A:
Buscan personas con un perfil extravertido, que sean amables, atentos y cordiales. Con valores
morales.
1.- Examen psicotcnico:
Escrito. Matemtico con tiempo.
Grafologa: Dibujar un hombre y una mujer en dos papeles distintos y que tenan que hacer la
historia de la persona que dibujaron
2.- Entrevista personal con RR.HH:
Entre 45 minutos a una hora.
Depende de los antecedentes y la experiencia previa en el rubro.
3.- Entrevista con los jefes zonales:
Cuenta la actitud y la aptitud.
Evalan si el perfil que tienen es operativo o para ventas.
Les dan una situacin ficticia frente a un cliente.
4.- Llamadas para confirmar las referencias laborales.
BANCO B:
La seleccin del personal para caja, se realiza segn el requerimiento del rea. Normalmente
son cuatro ingresos al mes.
1.- Recepcin de curriculums vitae de los candidatos: Estos postulantes pueden ser
recomendados por el personal del Banco y en ocasiones a travs del IFB, CEPEBAN, etc.
2.- Verificacin de los CVs, segn el perfil que se requiera.
3.- Entrevista personal con el responsable del rea operativa.
4.- Dinmica con RR.HH.
5.- El rea operativa con RR.HH eligen al candidato.
11
Datos proporcionados por mis alumnos del Curso de Psicologa General de una Facultad de Administracin de una
Universidad de Lima. Me solicitaron que no mencionara sus nombres ni el nombre del Banco. Me informaron que haban
solicitado dichos datos a sus reas de Recursos Humanos. Reproduzco la informacin tal como me fue entregada.
61
BANCO C.En este Banco, no se hacen test psicolgicos, solo hacen entrevistas por competencias. stas
consisten en hacer preguntas con casos imaginarios y tambin con situaciones que hayan
pasado y de qu manera resolvieron el inconveniente.
Se basan tambin en la experiencia de los postulantes y en sus referencias personales.
En el caso de las personas que entran al rea de Contac Center que es Banca telefnica, les
hacen dinmicas por telfono.
BANCO D.En el Banco, se toman las siguientes pruebas:
1.- Test Wartegg:
Presenta 8 recuadros en los cuales se presenta una pauta para que el postulante haga un
dibujo, ejemplo: En medio del recuadro hay un punto, sobre la base de ese punto, se debe
completar el dibujo; numerarlos conforme se van completando y ponerle un ttulo. Luego
comentar cul le gust ms, cul le pareci ms fcil y cul le pareci ms difcil.
2.- Inventario Emocional Barn:
Consiste en una serie de preguntas las cuales deben ser respondidas a criterio de la persona
evaluada, debe ser lo ms transparente posible, las respuestas se dan por rangos:
1.
2.
3.
4.
5.
Rara veznunca.
Pocas veces.
A veces.
Muchas veces.
Siempre.
3.- Dibujo de una persona y en el reverso una pequea historia acerca del personaje.
BANCO E.En el Banco aplican lo que llaman Entrevista por competencia. Adicionalmente hacen una
dinmica de grupo (Assessment Center) donde abordan casos, problemas del da a da y
evalan la respuesta del entrevistado
62
7.- Caso n 3.
Matriz de consistencia para el proceso de seleccin del puesto:
Revisor represa de bocatoma 12
Relacin de tareas o actividades
Especificaciones del puesto.
Metodologa
para
evaluar
(verificar) si el candidato posee
las competencias.
1. Visin clara.
2. Uso de memoria y
recuerdo.
3. Raciocinio.
4. Capacidad de decisin.
5. Concentracin.
1.- Examen de agudeza visual.

2.- Mini examen del estado mental
(MMSE) de Folstein.
3.- Prueba de conocimiento de
razonamiento lgico.
4.- Tcnica de simulacin.
(MMSE) de Folstein.
1. Reconocimiento
de
cantidad.
2. Discriminacin
entre
rangos.
3. Aplicacin
de
conocimientos.
4. Eficacia.
1. Fuerza fsica.
2. Buen estado de salud.
3. Discriminacin.
4. Concentracin.
1.- Escala MINDS de inteligencia

mltiples.
2.- Escala MINDS de inteligencia
mltiples.
Revisar el PH y turbidez del agua

en proceso de tratamiento
1. Visin clara.
2. Uso de memoria
reconocimiento.
3. Discriminacin.
4. Concentracin.
1.- Examen de agudeza visual.

(MMSE) de Folstein.
3.- Test de matrices progresivas de
Raven.
(MMSE) de Folstein.
Redactar
el
parte
correspondiente, respecto al nivel del
caudal de agua que ingresa a las
represas.
1. Buen nivel de redaccin.

2. Conocimientos
de
cmputo a nivel bsico.
3. Responsabilidad.
Informar al polica de turno, en

caso de observar un cadver en el ro.
1. Control emocional.
2. Lenguaje claro y fluido.
3. Seguridad.
4. Serenidad
ante.
presiones ambientales hostiles.
Revisar las seis compuertas.
Realizar un estudio de muestreo

de agua
Limpiar las rejillas, en las cuales

se acumula maleza y desperdicios.
1.- Examen psicofsico.

2.- Certificado mdico visado por el
Ministerio de Salud.
3.- Test de matrices progresivas de
Raven.
(MMSE) de Folstein.
1.- Prueba de conocimientos bsicos

de redaccin.
2.- Certificado de computacin e
informtica a nivel bsico en un
instituto aprobado por RR. HH.
1.- Test de Machover.
(MMSE) de Folstein.
3.- Test de Machover.
4.- Test de la persona bajo la lluvia.
12
Trabajo realizado por la estudiante de Psicologa Shirly Vilchez Crdenas en sus prcticas del curso de Seleccin de la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
63
LECCION N 4
El assessment center.
Con respecto al assessment center, debemos sealar que en distintas publicaciones se le
considera como algo muy nuevo, toda una innovacin. Pero desde nuestra percepcin, slo se
trata de una novedad lingstica.
Algo muy parecido ha sucedido con el trmino bulling, el cual tambin slo es una novedad si lo
expresamos ingls. Sobre este trmino el renombrado escritor espaol don Javier Maras,
escribi lo siguiente hace ms de ocho aos:
Uno ya no sabe si es holgazanera, ignorancia o estupidez a secas, pero muy extendida.
Har unos meses le sobre la aparicin de un estudio, si mal no recuerdo escrito por
pedagogos vascos, sobre el fenmeno del bullying en los colegios. Esa palabra inglesa
estaba desde luego en el ttulo, y a su vez el periodista que lo reseaba explicaba
prolijamente en que consista el tal fenmeno, como si fuera algo nuevo y desconocido
entre nosotros, ahora importado. Ignorantes todos, pedagogos y periodista, de que
bulling es slo el trmino ingls para matonismo, y de que un bully, un bully boy o un
shool-bully seran la mera traduccin correcta de matn o matn de colegio 13
Ahora bien, examinemos el ttulo de esta leccin. Assessment significa en castellano:
evaluacin, tasacin o valoracin. Y center es centro; es decir: Centro de evaluacin o
valoracin. A quines se evala? A personas. De qu formas se le evala? Con distintas
tcnicas que se vienen utilizando, desde hace centurias, ya sea en forma individual y/o
grupales. Por sealar un ejemplo: Los maestros artesanos enseaban mediante la explicacin,
la demostracin, la prctica y concluan comprobando que los estudiantes haban aprendido.
Para graficar lo expuesto en el prrafo anterior reproducir unas lneas de la tesis de doa
Mnica Emperatriz Lima Descripcin de la tcnica de assessment center en una empresa
manufacturera. Dice la autora:
El assessment es un mtodo que permite predecir el rendimiento de una persona en un
puesto de trabajo por medio de ejercicios de simulacin lo ms prximo a las exigencias
en trminos de competencia de un determinado puesto. La actuacin demostrada por la
persona en las simulaciones, permitir identificar por medio de criterios previamente
establecidos el potencial de la persona para la realizacin de determinadas funciones. El
candidato es evaluado por observadores entrenados que registran minuciosamente el
comportamiento. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados,
discutidos e integrados por un comit de evaluacin (2004: 6)
Otros autores, palabras ms o palabras menos, dicen lo mismo: se trata de una evaluacin de
la conducta de personas, a fin de observar si se comportan de acuerdo a las pautas requeridas
en un determinado puesto. Como se puede apreciar, se busca que el postulante reproduzca
(simule) las distintas actividades que exige una especfica funcin laboral. Al observar al
13
Artculo publicado en el diario El Comercio de Lima Per, el 15 de junio del 2003; seccin C, pgina 8.
64
postulante, podremos predecir que ya en el real puesto de trabajo, reproducir las tareas que
durante el assessment center se observ.
Ahora bien, es conveniente sealar que el assessment center no deja de utilizar otras tcnicas
que se utilizan en una seleccin tradicional tales como tests, entrevistas, pruebas en grupo e
individuales. Asimismo, el assessment center, es utilizado para otros fines, tales como: para
formar e informar a los candidatos de sus competencias y de su potencial; crear programas de
formacin adecuados para los empleados de una o varias secciones; evaluar potencialidades y
conocimientos para promociones, reubicaciones, o establecer programas de coaching y planes
de desarrollo.
Explicando a nivel de detalles, diremos que normalmente, un assessment center se realiza con
dos evaluadores para seis u ocho candidatos; en caso de mayores postulantes aumentar el
nmero de observadores-evaluadores. Los tipos de pruebas, ya sean individuales, en pareja o
en grupo. As como la designacin de roles o no, son definidos antes de empezar el
assessment. Asimismo, se pueden emplear distintas tcnicas que usualmente se aplican en la
seleccin o la capacitacin de trabajadores, tales como: Bandeja de pendientes, role playing ,
anlisis de casos, dinmicas de grupo, scheduling exercises 14, fact finding 15 y ejercicios In
Tray 16
Un assessment center suele durar entre uno y dos das. Durante este tiempo los candidatos
muestran el conjunto de sus habilidades, conductas y competencias.
Tras la realizacin de las pruebas se redactan los informes finales, sealando a los mejores
candidatos para el puesto elegido. La decisin final ser de la empresa que tendr un
documento detallado de cada candidato que lleg al proceso final.
14
En esta tcnica se le proporciona al evaluado una serie de documentos relacionados con el puesto al que postula, con el fin de
medir su capacidad para analizar, ordenar y planificar las soluciones a los problemas planteados.
15
En este ejercicio se evala principalmente la capacidad de anlisis y solucin de problemas. Para tal efecto, se le facilita al
evaluado una breve informacin sobre un caso, el cual debe ser solucionado en poco tiempo. El postulante podr obtener
informacin sobre el caso, planteando precisas preguntas al evaluador. El ejercicio terminar cuando el evaluado tome una
decisin lo ms completa y razonada que pueda. Al final del ejercicio, se le comunicar al postulante la informacin completa.
16
El objetivo de este ejercicio es la solucin de un problema de gestin empresarial. Para la toma de decisin se le proporciona
al evaluado un carpeta conteniendo una enorme cantidad de documentos: cartas, memorndum, organigramas, cifras, grficas.
Se pone al postulante en una mxima presin para ver su rendimiento intelectual y su capacidad de reaccin en estas
circunstancias. Esta tcnica, se complementa con la entrevista In Tray, con la finalidad de conocer, en mayor profundidad, los
fundamentos de la decisin tomada.
65
LECTURA
El informe. Autor: Doctor Antonio Maurial
17
Capitulo 6: Redaccin de informes

6.1. El informe o reporte
El informe es importante en todos los campos del conocimiento cientfico o en todos los
mbitos del saber. La investigacin cientfica o social, igualmente, cumple sus fines slo si
informa sus avances o hallazgos finales. Por otro lado, los medios de comunicacin estn
produciendo informacin constantemente en casi todos los idiomas y en las distintas reas del
saber. Todo indica que el informe es un documento muy valioso. En la empresa cobra especial
relevancia porque es la condicin de la gestin, de la negociacin y de la toma de decisiones. Si
es tan importante, debe elaborrsele con eficacia, a tiempo, y sin abusar de su uso. Que sea
elaborado con eficacia significa que responda a objetivos precisos y acordes con la estrategia y
con el sistema de comunicacin institucional; implica, asimismo, que est bien estructurado,
que exhiba un estilo tcnico-administrativo tpico, esto es preciso, claro, objetivo, que presente
conclusiones debidamente sustentadas y recomendaciones practicables, y que los grficos que
soporten los textos sean igualmente sencillos.
Sin embargo, debemos aclarar que en las empresas, desde que se utilizaron sistemas
de contabilidad, los estados financieros, como el Balance mensual o el Balance de fin de ao,
constituyeron siempre informes peridicos, de suma utilidad para los directivos, cual es el caso
de otros documentos conexos como el estado de ganancias y prdidas o los flujos de caja.
Debemos tomar en cuenta, asimismo, que en las empresas hay dos clases de informes,
los del da a da, que llamaremos operativos, los cuales pueden adoptar la forma oral, y el
estratgico, relacionado bsicamente con la toma de decisiones. A este ltimo nos referamos
en el primer prrafo y lo llamamos informe tcnico. Cuando este informe se presenta al
Directorio puede dar lugar a una presentacin oral, Hoy que la computadora (intranet) nos
aligera la comunicacin interpersonal podemos usar la nota informativa, el memornduminforme, la carta informativa, el email informativo, que son modalidades de informes simples
(operativos).
El informe tcnico es un documento que implica rigor. La conclusin, que es una de sus
partes fundamentales, tiene que estar sustentada debidamente. El informe, por tanto, responde
a un trabajo intelectual previo: lgico, metodolgico, tcnico, cientfico. Hoy se considera que es
un medio de comunicacin muy importante en toda organizacin. Porque sin informes un jefe
17
El doctor Maurial, con la gentileza que le caracteriza nos ha autorizado a reproducir los captulos 6 y 7 de su libro
Comunicacin escrita (1991). Antonio Maurial, querido maestro y amigo, Naci en Ica, Per. Es abogado, profesor, escritor,
promotor cultural. ITP Graduate por la Business School de la Universidad de Harvard. Ha hecho estudios doctorales en
Literatura e Historia y otros especializados en Comunicaciones y en Tcnicas de enseanza en Administracin. Ha sido
profesor de ESAN de 1965 a 1982, consultor de Texas Tech. University, Presidente de PUBLIPERU, Vicepresidente de IRTP,
Gerente Secretario General del Banco Agrario, Gerente Secretario General de Industrias del Per, INDUPERU, Director
Superior del Sistema Nacional de Comunicacin Social, entre otros cargos.
66
no puede administrar, no puede dirigir. El Directorio, la Gerencia, la Junta, el Consejo, la

Directiva, para tomar decisiones, tienen que estar correctamente informados.
6.1.1. El informe tcnico, concepto
Muchas definiciones se han dado acerca de este documento, pero en la mayora, hay
denominadores comunes: "Se refiere a hechos", "implica anlisis o investigaciones", presenta
conclusiones y recomendaciones sobre actos administrativos". En sntesis, podemos decir que
es un documento que presenta un estudio o anlisis sobre determinados hechos o problemas,
que se hacen con el objetivo de dar la informacin (resultado de la investigacin, estudio o
anlisis) a un receptor. El receptor requiere ese resultado para administrar, para tomar
decisiones o para investigar a su vez.
6.1.2. El informe tcnico, caractersticas
El informe es un documento obligatorio. Quien tiene que redactarlo no puede eludir la
responsabilidad. La obligatoriedad se basa en una norma (legal, estatutaria, reglamentaria,
etc.), la mayora de veces; pero puede apoyarse en las decisiones de los organismos directivos
como tambin en las decisiones del jefe. Si el jefe nos pide un informe sobre un aspecto de
nuestro trabajo, tenemos que hacerlo.
Es un documento factual, esto es, se refiere a hechos, asuntos, problemas, fenmenos, que en
sentido amplio, son todas las manifestaciones de la vida administrativa, o del trabajo cientfico o
tcnico. Los hechos pueden ser descritos, narrados o expuestos.
Es un documento que circula de escalones inferiores hacia escalones superiores y slo
eventualmente entre escalones del mismo nivel. Este ltimo caso ocurre entre las gerencias de
Ventas y de Produccin, por ejemplo. Su circulacin puede ser tambin interinstitucional.
Es un documento necesariamente concluyente. El informe contiene una conclusin. La
conclusin es la consecuencia del trabajo intelectual aplicado a los hechos, asunto o materia
del informe. La conclusin se fundamenta en el anlisis, investigacin, explicacin, apreciacin,
evaluacin, estudio de los hechos. Un informe puede pasar por alto la recomendacin; no as la
conclusin.
6.1.3. El informe tcnico, clases
Se han propuesto diferentes criterios o puntos de vista para clasificar los informes. As, se les
ha clasificado por su finalidad, tipos, funciones, ramo, o por su extensin. Para los objetivos de
este libro los clasificamos en simples u operativos (del da a da) y el informe tcnico
(estratgico, que implica estudio). Uno y otro estn relacionados tambin con la naturaleza de
los hechos que los originan. Si los hechos son sencillos originan un informe simple; si requieren
anlisis o explicacin, se trata de informes tcnicos.
6.2. Metodologa del informe tcnico

18
18
Propuesta por el autor

67
En su primera acepcin metodologa significa ciencia o tratado del mtodo; en su segunda

acepcin, conjunto de mtodos o procedimientos. Aqu la tomamos en su segunda acepcin.
Nos sirve de referente el concepto del informe tcnico.
La metodologa responde al siguiente esquema:
- Objetivo
- Los hechos
- Trabajo intelectual
- Conclusiones y recomendaciones
Por razones de orden didctico empecemos por el Trabajo intelectual
6.2.1. El trabajo intelectual (anlisis)
El trabajo intelectual es un conjunto de procesos lgicos y metodolgicos que aplicamos sobre
los hechos (problemas, fenmenos). Estos procesos se apoyan en nuestros conocimientos
adquiridos por estudios formales o por experiencia. En suma, son los siguientes: apreciacin,
investigacin, anlisis, examen, explicacin, evaluacin, exgesis, estudio, heurstica,
comentario, crtica. De todos ellos elegimos el anlisis para el presente enfoque metodolgico
del informe, porque adems de su significado etimolgico significa tambin, examen, estudio,
investigacin; en matemtica es el arte de resolver problemas por el lgebra. Lo escogemos
porque l bien puede representar a los otros, al trabajo intelectual en su integridad.
6.2.2. Los hechos
Cuando nos referimos al informe, analizamos los hechos, en su acepcin de Asunto o materia
de que se trata, segn la RAE, pero igualmente, problemas, proyectos, dificultades,
fenmenos, ocurrencias, con un objetivo determinado. Los hechos, de los que se ocupa el
informe, slo pueden ser descritos, narrados o expuestos. Los hechos, como se advierte,
comprenden todas las manifestaciones de la vida empresarial o institucional y en el campo
cientfico todos los aspectos o asuntos materia de investigacin.
6.2.3. El objetivo
Sabemos que el objetivo del informe responde a la necesidad de conocimiento del receptor.
Entonces al analizar los hechos en un caso o los hallazgos cientficos en otro, tenemos ya un
norte: estamos preparando un mensaje para el receptor. El receptor requiere conocer el
resultado de nuestro estudio -investigacin- para administrar, vale decir, para iniciar cursos de
accin, desviar su rumbo o paralizarlos. Dicho resultado puede serle til, asimismo, para sus
propias investigaciones; en suma, para tomar decisiones. Acerca de este punto veamos el
cuadro N 6. El objetivo, como dice Bousqui, es la pregunta que por s mismo no puede
responder el receptor.
6.2.4. Conclusiones y Recomendaciones
68
El resultado de nuestro anlisis es la conclusin, o las conclusiones. La conclusin es una

proposicin, un enunciado que encierra un juicio, una valoracin, una solucin, una deduccin,
una inferencia. Nuestro anlisis, que como se ha visto implica estudio, investigacin, debe ser lo
ms riguroso posible, porque de l depende la consistencia de las conclusiones.
CUADRO N 6
OBJETIVO
HECHOS
RECEPTOR
Administrar / Investigar
Tomar decisiones
ANLISIS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
En la conclusin se basan las recomendaciones, que son las indicaciones por las cuales se
insta o propone una accin, una decisin o un acuerdo. Un criterio que ha de tenerse en cuenta
al elaborar las recomendaciones es la viabilidad de la propuesta. La viabilidad debe considerar
las variables: costo y tiempo, y las relaciones, costo beneficio y costo efectividad. De modo que
las conclusiones se sustentan en el anlisis; las recomendaciones, en las conclusiones.
Esta metodologa no debe aplicarse rgidamente. Ella nos da una pauta para actuar frente a
cualquier clase de informe que tengamos que elaborar.
Captulo 7: el informe tcnico
69
7.1. Estructura lgica

Esta estructura se apoya en la metodologa antes expuesta. La secuencia es la
siguiente:
o
o
o
o
o
o
o
Encabezamiento
Objetivo
Hechos
Anlisis
Conclusiones
Recomendaciones
Anexos
El encabezamiento de un informe tcnico es semejante al de un memorndum: Contiene

los nombres del emisor, que puede ser individual o un equipo de trabajo, del receptor, que
tambin pude ser singular o grupal (Directorio) y la fecha; puede estar numerado igualmente.
Pero hay una diferencia con el memorndum: en el encabezamiento del informe se puede
suprimir el asunto; ste puede incluirse en el objetivo. Eventualmente, cuando sea necesario,
se consigna tambin la referencia.
Debemos aclarar que la estructura propuesta es flexible y que las conclusiones y
recomendaciones, pueden ocupar el lugar siguiente al objetivo y las otras partes, en la
misma secuencia, correr hacia abajo. Tambin debemos indicar que los hechos y el anlisis
pueden desarrollarse conjuntamente y que las conclusiones y recomendaciones pueden
constituir una sola parte.
7.2. Otras estructuras
El autor francs Georges Bousqui, propone la siguiente:
. Encabezamiento
- Fecha
- Servicio. Unidad que emite el informe
- Destinatario
1. Objeto
- Motivo del informe
- Eventualmente: exposicin condensada de los hechos
2. Cuerpo
1. Hechos
-Descripcin
-Narracin
-Exposicin o desarrollo de los hechos
2. Demostracin
-Apreciacin y conclusiones de las apreciaciones
70
-Explicacin y conclusiones de la explicacin

3. Conclusiones y Proposiciones
(Apndices)
En esta pauta bsica, podemos tambin pasar las conclusiones y proposiciones hacia
arriba y situarlas despus del objetivo. Porque a veces el receptor quiere leer de inmediato las
conclusiones y recomendaciones.
Un esquema tradicional
1. Encabezamiento
Asunto
Referencia (eventual)
Nmero del informe
Fecha
Receptor
Emisor (El nombre y el cargo del emisor pueden aparecer en el encabezamiento o ir
al final del informe. con su firma).
2. Objetivo
Si el asunto, no es explcito por s mismo, debe enunciarse el propsito del informe.
3. Antecedentes
Marcos referenciales, situaciones relativas al tema, asunto o problema materia del
informe.
4. Anlisis
Los hechos materia del informe y los anlisis y estudios sobre los mismos, van
prefigurando las conclusiones.
5.
Conclusiones y Recomendaciones
Son los resultados de los estudios y anlisis.
ANEXOS (Si fueren necesarios)
Otra estructura bsica (19)
19
De La preparacin de Informe de Adalberto Gorbitz en Dilogo XVI, Montevideo, IICA, 1987.
71
1.
Propsito: Describe el problema o el objetivo por alcanzar. Responde a la pregunta

Para qu?
2.
Procedimiento: Hace referencia a entrevistas, cuestionarios usados, experimentos de

laboratorio, visitas de inspeccin, etc. Responde a la pregunta Cmo? Es bsicamente el
cuerpo del informe.
3.
Resultados: Son los hechos encontrados, en otra forma: los hallazgos de los
procedimientos. Los resultados se presentan en forma clara, objetiva, para representarlos
generalmente mediante grficos e ilustraciones. Responden la pregunta Qu se
encontr?
4.
Conclusiones y recomendaciones: Son el resultado del pensamiento del autor, de

cmo interpreta los hechos. Las conclusiones emergen del anlisis detallado del informe.
Las recomendaciones son las ideas del autor sobre decisiones futuras. Contesta a la
pregunta Qu debe hacerse?
En la obra citada, Adalberto Gorbitz sostiene que todos los informes contienen estos
cuatro elementos. Agrega que lo que vara son las partes adicionales como cartula, carta de
remisin, compendio, apndices.
7.3. Informes grficos:
Un cuadro dice ms que mil palabras. Pap, porqu lees el texto, si miras los cuadros en un
segundo ya sabes todo lo que el texto dice, me dijo mi hijo de nueve aos. Yo lea el resumen
del Plan Nacional de Desarrollo 1970-1975.
72
ACTIVIDADES:
Tarea acadmica N 2 A.
El estudiante deber describir un puesto con sus respectivas especificaciones utilizando el
modelo de cuestionario para anlisis de puestos, que se encuentra en la Leccin N 1 de la
Segunda Unidad.
Tarea acadmica N 2 B.
El estudiante, con los datos de la tarea acadmica N 2 -A, deber construir la matriz de
consistencia del mencionado puesto; utilizando el formato adjunto; el cual ya fue mostrado y
utilizado en la pgina.
MATRIZ DE CONSISTENCIA PARA EL PROCESO DE SELECCIN

DEL PUESTO: ___________________________________________
Relacin de tareas Especificaciones del Metodologa para evaluar (verificar) si el candidato
o actividades.
puesto
posee las competencias.
Competencias
Actividades
bsicas:
Requisitos bsicos:
Tests, exmenes, dinmicas grupales, entrevistas,

etc. Que el seleccionador utilizar para evaluar al
postulante.
1.2.3.4.-
Competencias:
73
AUTOEVALUACIN N 2
Instrucciones:
Encierre en un crculo la letra que corresponde a la respuesta correcta. En los otros casos
1.- El anlisis de puestos, se define: como el proceso de determinacin por observacin,
entrevistas y estudio de las caractersticas fsicas, psicolgicas y sociales de un trabajador.
A.- Verdadero
B.- Falso
2.- La observacin es una de las tcnicas o procedimientos para analizar un puesto, el
analista debe preguntarle al trabajador respecto a la forma en que podra realizar mejor su
trabajo y mejorar la productividad del puesto que ocupa.
A.- Verdadero
B.- Falso
3.- La entrevista grupal no es una de las tcnicas o procedimientos para analizar un puesto,
porque nicamente se debe realizar la entrevista individual.
A.- Verdadero.
B.- Falso
4.- La Descripcin de puestos, tiene tres partes claramente diferenciadas: la primera es la
descripcin del puesto propiamente dicha, la segunda es la especificacin del puesto, y la
tercera es la relacin de las capacidades o requisitos fsicos, psicolgicos y sociales del
candidato al puesto.
A.- Verdadero.
B.- Falso
5.- El reclutamiento es el proceso de localizar, identificar y atraer personas capaces para
una organizacin.
A.- Verdadero
B.- Falso
6.- Segn Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del Talento Humano las pruebas
psicolgicas presentan tres caractersticas que las entrevistas y las pruebas tradicionales u
objetivas no tienen: Pronstico, Validez, y ________________________________
7.- Un Informe de resultados de un proceso de seleccin de personal es un documento
psicolgico-administrativo, por tal razn, slo debe referirse a los aspectos psicolgicos,
porque ha sido escrito por un psiclogo.
A.- Verdadero
74
B.- Falso
8.- Una matriz de consistencia para la seleccin de un puesto debe tener tres partes:
Relacin de tareas o actividades, especificacin y metodologa para evaluar si el candidato
posee los requisitos del puesto.
A.- Verdadero
B.- Falso
9.- El Assessment Center (AC) utiliza varias tcnicas tales como: los tests psicotcnicos, las
entrevistas, las pruebas individuales y las pruebas grupales.
A.- Verdadero
B.- Falso
10.- El Assessment Center (AC) tiene como nico objetivo prever de una manera muy fiable
el comportamiento laboral del candidato y por eso slo debe ser usado para procesos de
seleccin de personal.
A.- Verdadero
B.- Falso
75
EXPLORACIN ON LINE.
www.elprisma.com/apuntes/...de.../reclutamientoseleccionpersonal/
www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/.../cap9_c.htm
www.recursoshumanosperu.com/page-seleccion-personal.html
www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/02s.htm
www.observatorio.umh.es/cas/PIL/seleccin_de_personal.htm
76
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1969 Gua para la calificacin y promocin de personal. Madrid: Ibrico Europea de Ediciones
S.A.
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2006 Direccin estratgica de recursos humanos / Gestin por competencias. Buenos Aires: Ed.
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2009 Tcnicas Psicolgicas de Seleccin de Personal Lima: Editorial UIGV
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1987 Seleccin efectiva de personal. Bogot: Ed. Norma
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2003 Informe psicolgico: elaboracin y caracterstica. Buenos Aires Ed. Eudeba
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1995 Anlisis y descripcin de puestos de trabajo .Madrid: Ed. Daz de Santos
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1996 Estructura y elaboracin de pruebas para la seleccin de persona.
Limusa- Wiley
Mxico DF: Ed.
ROBERT, Gregory
2001 Evaluacin psicolgica: historia, principios y aplicaciones. Mxico D.F.: Ed. Manual
Moderno.
ROIG Ibez, J.
1996 El estudio de los puestos de trabajo. Madrid: Ed. Daz de Santos
VALENZUELA, B. / Ortiz, Pacheco
2004 Anlisis de puestos de trabajo. Mxico D.F: Ed. Mora Cantua
78
TERCERA UNIDAD:
Evaluacin de puestos, de personas y del desempeo
Competencias: Describe y aplica los distintos mtodos para la evaluacin del desempeo de
los trabajadores.
Contenido
Leccin N 1.1.- Evaluacin de puestos.
2.- Evaluacin de personas.
3.- Evaluacin del desempeo
3.1.- Evaluacin del rendimiento.
3.2.- La evaluacin de mritos (EM)
3.2.1.- Etapas para implantar una EM.
3.2.1.1.- El anlisis y el planeamiento del EM.
3.2.1.2.- La ejecucin del programa.
3.2.1.3.- Aplicacin de los resultados.
3.3.- La evaluacin de 360
Lecturas:
N 1: Debe el ministerio evaluar a los maestros? Autor: Len Trahtemberg
N 2: Evite tres trampas de la gestin del desempeo: Harvard Business Review Amrica
Latina.
Actividades:
Tarea Acadmica N 3: Evaluando al evaluador
Autoevaluacin.
Exploracin on line
Referencias bibliogrficas.
79
LECCIN N 1.Sabemos que ya lo expresaron muchos pensadores, pero es menester repetirlo: Antes de
discutir, hay que definir. Por tal razn, empezaremos a desarrollar la presente leccin,
definiendo y explicando claramente cada uno de los tres tipos de evaluacin mencionados en el
ttulo de la presente Unidad: Evaluacin de puestos, evaluacin de personas y evaluacin del
desempeo. Si bien, las tres estn relacionadas, no significan lo mismo.
1.- La evaluacin de puestos.
Empecemos por recordar lo que expresamos en la leccin N 1 de la segunda Unidad de este
texto: La descripcin de un puesto, est constituida por la descripcin propiamente dicha y por
la especificacin del mismo, vale decir, por los requisitos.
Tambin hemos mencionado reiteradamente que la seleccin se basa fundamentalmente en la
especificacin (requisitos) del puesto. Ahora es el momento de aadir que dichas
especificaciones tambin sirven para la evaluacin de un puesto. Dicho en otros trminos, aqu
las especificaciones son tomadas en cuenta, no para evaluar (seleccionar) al individuo, sino
para valorar la importancia del puesto, en forma totalmente independiente de persona alguna.
Es ms: se podra realizar una evaluacin de puestos en una empresa en la que todava no se
ha contratado a trabajador alguno.
Santiago Segura en su libro Planeamiento del sistema salarial de la empresa (1983: 15), define
a la evaluacin de puestos, de la siguiente manera:
Es el primer paso para un planeamiento salarial de la empresa. Es un procedimiento
mediante el cual se estudia sistemticamente las tareas requisitos y obligaciones de los
puestos de trabajo con el objeto de determinar la importancia de cada uno de ellos.
Como resultado de la valoracin de los puestos, los cargos de mayor dificultad y
responsabilidad se encontrarn localizados en las categoras ms altas, reservndose
las inferiores para los trabajos ms simples y rutinarios.
Cinco pginas ms adelante, Segura, vuelve a definir a la evaluacin de puestos como sistema
empleado para medir la mayor o menor importancia, nivel o categora de los puestos tomando
en consideracin, responsabilidades y condiciones. Su aplicacin posibilita fijar remuneraciones
o haberes acordes con los rangos, categoras o posiciones de los cargos.
Sealamos en la definicin de la evaluacin de puestos, que era el primer paso para el
planeamiento salarial de la empresa; el segundo es el diseo de la estructura salarial. Respecto
a sta, nos dice Segura: La estructura salarial establece los haberes (sueldos y salarios) que
se abonar a las diversas categoras en que se han clasificado los puestos. De donde se
puede deducir que las categoras que se encuentren ms altas en la estructura salarial,
recibirn mayores remuneraciones y los que se encuentren en la parte ms baja de la
estructura, recibirn una remuneracin menor. De modo tal que existir una correspondencia
entre la valor del puesto y la paga asignada para dicho puesto.
.
80
2.- La evaluacin de la persona.

Es aquella que mide un conjunto de caractersticas psicolgicas, aptitudes, habilidades o
conocimientos de una persona o de un determinado grupo de individuos y cuya principal
particularidad es que NO se evala el actual y real desempeo laboral del (los) individuo (s) a
los que se les est evaluando.
Ahora bien, si esta evaluacin personal, no est relacionada directamente con el desempeo
actual y real de un trabajador en relacin con el especfico puesto en el que est laborando,
Entonces que mide esta evaluacin? La respuesta, puede llamar la atencin, pero es la
siguiente: puede medir cualquier tipo de factores, conocimientos, habilidades, aptitudes u otra
caracterstica personal. Todo depender del criterio de quienes diseen la mencionada
evaluacin. Los responsables eligen qu y cmo medir las caractersticas generales que ms le
parezcan convenientes. Ahora bien, casi siempre los factores elegidos estn relacionados en
alguna medida con un determinado grupo ocupacional; y a ste se le define como la agrupacin
de puestos semejantes en cuanto al tipo o naturaleza del trabajo. Muchas empresas clasifican
sus puestos en cuatro grupos ocupacionales: Nivel operativo (obreros). Nivel administrativo o
de oficina (empleados). Nivel tcnico y por ltimo el Nivel ejecutivo (Funcionarios).
Ahora bien, Cules son las principales diferencias entre la evaluacin de la persona que
estamos explicando con la evaluacin que se realiza en un proceso de seleccin? Veamos una
por una:
La primera gran diferencia, radica en que en una seleccin, lo que se busca es examinar y
comparar las caractersticas (fsicas, psicolgicas y sociales) del candidato con los especficos
requisitos del puesto al que est postulando. Como puede apreciar el lector, no hay, no puede
(no debe) haber en una seleccin, una evaluacin de generalidades, o para grupos
ocupacionales. Lo que se busca es una persona idnea para un especfico puesto.
Otra gran diferencia la encontramos en el nmero de participantes que son evaluados en el
mismo momento: las evaluaciones de las personas son masivas o casi masivas y casi
instantneas. Veamos un ejemplo: A todos los profesores del magisterio de Lima, o a todos los
trabajadores del Congreso, se les convoca un da en un determinado lugar y a una determinada
hora y se les toma una serie de exmenes y antes de que acabe el da se conocen los
resultados y son publicados de inmediato; salvo que ocurran circunstancias medio raras que
casi siempre suceden en este tipo de pruebas.
En la parte referida a la Lectura de la presente Unidad, estamos transcribiendo un artculo del
seor Len Trahtemberg titulado Debe el ministerio evaluar a los maestros? En dicho texto, el
lector apreciar claramente que se trata de una evaluacin de personas, pero no es una
evaluacin del desempeo.
3.- La evaluacin del desempeo.
Los seres humanos nos observamos permanentemente, al estar en la empresa ocho horas o
ms, somos objeto de la atencin de jefes, colegas, subordinados, clientes y proveedores. Pero
esta observacin no es una mirada neutral, casi siempre se trata de una percepcin evaluadora:
el jefe nos observa para ver cmo estamos cumpliendo nuestros deberes, y a partir de ah ir
pensando si podemos ser candidato para una promocin, un aumento, una amonestacin o un
81
despido. Los datos que nuestros jefes van registrando sobre nuestra conducta, son
depositados (algunas veces) en un expediente que tiene el rea de personal. En otros casos,
simplemente estn registrados en la memoria del superior. Como se puede deducir, ya sea
formal o informalmente, siempre somos evaluados: con mtodo o sin l, con equidad y justicia o
sin ellas
La evaluacin del desempeo del trabajador, tiene varias denominaciones, tales como
valoracin del rendimiento, calificacin de mritos, valoracin del personal. Palabras ms o
menos, la evaluacin del desempeo, se basa (se debe apoyar) en la descripcin del puesto
propiamente dicha; es decir aquella parte que nos informa qu hace un trabajador, cmo lo
hace y para qu. Una caracterstica fundamental que tiene la evaluacin del desempeo, radica
en que quienes evalan estn en contacto (diariamente o en algunas ocasiones) con el
evaluado; en otras palabras: lo ve o lo ha visto trabajar (en un pasado reciente) en un
determinado puesto.
Revisando los escritos de distintos autores apreciaremos en primer lugar que algunos utilizan la
palabra evaluacin y otros el trmino valoracin.
Segn el DRAE, evaluar es: 1. Sealar el valor de algo. 2. Estimar, apreciar, calcular el valor de
algo. 3. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimientos de los alumnos. De valorar, el
DRAE nos dice: 1. Sealar el precio de algo. 2. Reconocer, estimar o apreciar el valor o mrito
de alguien o algo. 3. Valorizar: aumentar el valor de algo. 4. En qumica: Determinar la
composicin exacta de una disolucin.
Como podemos apreciar, las diferencias son mnimas. Pero algunos autores marcan distancia
entre ambos trminos. Por ejemplo el profesor Jos M. Prieto en el prlogo del libro Evaluacin
del personal de Claude Levy Leboyer, considera a la evaluacin del personal, como sinnimo
de seleccin de personal. Y respecto a la valoracin del personal, nos dice que:
Tiene que ver con el reconocimiento, estima, aprecio que se atribuye a los mritos y
aportaciones de una persona en su puesto de trabajo o en la unidad a la que est
asignada. Desemboca en un sistema de retribuciones, ascensos o compensaciones que
se implanta en la entidad para retribuir a cada cual segn sus mritos. Etimolgicamente,
proviene del termino latino valor y conlleva la atribucin de un precio o valor a la labor
realizada. En definitiva, permite determinar cul es la vala de esa persona en el seno de
la organizacin o en el mercado laboral () La evaluacin del personal y la valoracin
del personal son, pues dos enfoques y dos momentos claramente diferenciados en una
direccin estratgica y competitiva de los recursos humanos (1992: XII)
Por nuestra parte nos inclinamos a utilizar la palabra evaluar; pero cuando algn autor utilice el
trmino valoracin, respetaremos dicho uso y no lo cambiaremos para que el lector saque sus
conclusiones.
Existen varios criterios para evaluar el desempeo de un trabajador. En el presente texto
mencionaremos tres: Evaluacin del rendimiento, Calificacin (o evaluacin) de mritos y
Evaluacin de 360. A continuacin, examinaremos cada una de ellas:
82
3.1.- Evaluacin del rendimiento.

Una evaluacin del rendimiento, se caracteriza principalmente porque se utiliza criterios
cuantitativos. Se debe medir el nmero de unidades producidas por el trabajador. Bsicamente
se mide el rendimiento del trabajador por la cantidad de piezas producidas. En el mundo de las
ventas y de los servicios tambin se puede utilizar este criterio de evaluacin.
Incluso hay un sistema de remuneracin, basado en dicho criterio; al cual se le denomina
destajo. Al respecto Santiago Segura, dice en la pgina 20 de su libro ya citado, que se trata de
un Sistema consistente en pagar al trabajador determinada tarifa o remuneracin por cada
unidad de produccin, independientemente del tiempo que se insuma. A diferencia de la prima o
incentivo por rendimiento, el destajo no contempla una remuneracin o haber mnimo
garantizado
Lgicamente que en el criterio de evaluacin por rendimiento se exige que la pieza producida
tenga un determinado nivel de calidad previamente convenido; no se trata de producir por
producir. En este sentido podemos manifestar que la evaluacin por rendimiento, adems de los
criterios cuantitativos, tambin hay exigencias cualitativas.
Cuando la produccin de las piezas sea elaborada por un grupo de personas, es conveniente
que la evaluacin del rendimiento sea por equipos de trabajo; a fin de propiciar la conveniente
cooperacin.
3.2.- La evaluacin de mritos.
Antes de empezar a desarrollar el tema de la evaluacin de mritos, es conveniente y
necesario, sealar la diferencia que plantea Norman Maier entre mrito y produccin 20
El mrito es un aspecto mucho ms general del rendimiento que la produccin, puesto
que incluye, junto con la productividad en el trabajo, otras caractersticas que hacen que
un hombre sea un empleado apreciable () una tarea de produccin se caracteriza por
el hecho de que la cantidad es la nica variable que debe ser considerada si queremos
medir lo producido. Lo nico que se precisa es contar las piezas producidas (1969: 212)
La evaluacin de mritos (EV), llamada tambin calificacin del personal, es uno de los tipos de
evaluacin del desempeo ms usados por las empresas. Como todo tipo de sistema de
evaluacin tiene sus pros y sus contras; una de las principales objeciones que se le hacen,
est referida a las consecuencias negativas que podran tener las entrevistas de resultados de
la evaluacin. En no pocas ocasiones, es alta la probabilidad de que estas entrevistas
produzcan discrepancias y conflictos entre el evaluador y el evaluado.
De manera general, una evaluacin de mritos tiene como objetivo principal el mejorar el
rendimiento laboral de una organizacin. Si bien la calificacin de mritos se basa en la
evaluacin del desempeo de cada trabajador, tambin nos permitir medir el grado de
eficiencia general de la empresa y a partir de dicho resultado, planificar las decisiones ms
importantes a fin de elevar el rendimiento de la organizacin. Por tal razn, en el momento de
20
En la parte de Lecturas, estamos reproduciendo la introduccin completa del captulo 8, titulada Medida del rendimiento.
83
las entrevistas con los trabajadores, no debe circunscribirse al anlisis del desempeo del
pasado, lo que debe acentuarse es el planeamiento del trabajo futuro.
Ahora bien, un sistema de EV, aparte del importante objetivo sealado en el prrafo anterior,
tambin tiene otros objetivos. Veamos algunos de ellos:
Nos ofrece suficiente informacin para redisear algunos puestos o tambin reasignar a
los trabajadores para tareas en las que tenga mayores posibilidades de rendimiento.
Tambin funciona como mtodo para conocer las necesidades de capacitacin y

desarrollo del personal.
Ofrece la oportunidad para informar al trabajador evaluado, respecto a cmo est

laborando. Y a partir de ah, sus posibles proyecciones en la organizacin. Este es uno de los
objetivos ms complejos del sistema.
La informacin obtenida de la EV, tambin es til para el otorgamiento de los incentivos,

y para mejorar el sistema de reclutamiento y seleccin. Somos de la opinin que el sistema de
evaluacin del periodo de prueba, debe tener una metodologa diferente, pues se trata de
trabajadores que apenas tienen tres meses. En cambio la evaluacin de mritos debe
enfocarse para aquellos colaboradores que ya estn laborando por lo menos un ao.
3.2.1.- Etapas para implantar una evaluacin de mritos.
Bsicamente son tres: El anlisis y planeamiento del sistema de evaluacin de meritos, la
ejecucin del programa y la aplicacin de los resultados
3.2.1.1.- El anlisis y planeamiento del sistema de evaluacin de mritos.
El cual consiste en la redaccin de las polticas y lineamientos especficos para la empresa.
Advertimos que no se trata de fotocopiar un sistema de un libro o adoptar el sistema de otra
empresa. Cada organizacin debe crear su especfica evaluacin de mritos, de acuerdo a sus
requerimientos, objetivos y cultura organizacional.
Teniendo claros los objetivos, polticas y lineamientos del sistema, se proceder a definir los
grupos ocupacionales que sern evaluados En forma general, podramos sealar que los tres
grupos ocupacionales ms comunes en un sistema de evaluacin de mritos son: Funcionarios,
empleados y obreros.
Como en todo sistema de evaluacin, no hay un solo y nico mtodo. Eduardo Matute, en su
libro ya mencionado, seala seis mtodos y son los siguientes:
1.- Mtodo de ordenacin por rangos.
2.- Mtodo de las combinaciones binarias.
3.- Mtodo de clasificacin o distribucin forzosa.
4.- Sistema de escalas:
4.1.- Escalas adjetivables.
4.2.- Escalas numricas.
84
4.3.- Escalas grficas.

4.4.- Escalas descriptivas.
5.- Sistemas de listas de comprobacin.
6.- Los sistemas llamados de eleccin forzosa.
A continuacin, pondremos a vuestra consideracin uno de los sistemas ms comunes y fciles
de evaluacin de mritos y que el lector podra aplicar en su empresa. Este sistema empieza
con la eleccin y definicin de cada uno de los factores de evaluacin. Los factores para ser
elegidos debern estar en relacin con las caractersticas generales con los puestos de cada
grupo ocupacional. Elegidos y definidos los factores, se le asignar un peso o valor numrico
determinado. Por ejemplo: para un grupo de trabajadores sin mando, podran ser los siguientes
factores:
Conocimiento del trabajo: 10

Responsabilidad
9
Calidad de trabajo
8
Cantidad de trabajo
7
Creatividad
6
Cooperacin
5
Definidos los factores de cada grupo ocupacional, se debern determinar los grados para
medirlos. 21.
Excelente.
Bueno.
Trmino medio.
Regular.
Deficiente.
Definidos los factores (con su respectivo peso) y diseados los grados, se proceder a disear
la tabla de puntajes para cada uno de los factores y sus respectivos grados de calificacin.
Veamos un ejemplo
FACTOR
Conocimiento T.
Responsabilidad
Calidad de T.
Cantidad de T.
Creatividad
Cooperacin
TOTAL
PESO
10
9
8
7
6
5
45
Deficiente
Regular
10
9
8
7
6
5
45
20
18
16
14
12
10
90
GRADOS
Termino
medio
30
27
24
21
18
15
135
Bueno
Excelente
40
36
32
28
24
20
180
50
45
40
35
30
25
225
Los rangos de calificacin:

21
En el presente ejemplo, estamos utilizando un caso real de una empresa que se decidi por cinco grados. Nosotros
consideramos de que, con la finalidad de evitar el defecto de la tendencia central, mejor es asignar cuatro o seis grados.
85
El rango de calificacin se obtiene a partir del nmero de intervalos necesarios para cubrir las
cinco calificaciones de desempeo, vale decir: Deficiente, regular, trmino medio, bueno y
excelente y permite fijar los lmites de puntaje que definirn la amplitud en cada una de ellas.
RANGO
36
36
35
35
34
Rango de calificacin
189 - 225
152 - 88
116 - 151
80 - 115
45 - 79
Calificacin.
A: Excelente.
B: Bueno
C: Trmino medio
D: Regular
E: Deficiente
Las tablas de puntajes permiten medir en forma cuantitativa los diferentes factores laborales,
convirtiendo el grado del factor calificado en un puntaje determinado de acuerdo a la tabla
correspondiente. Permitiendo de esta forma, calificar a cada trabajador y poder relacionar su
puntaje con el de los otros trabajadores de su grupo ocupacional.
Una vez diseado totalmente el sistema de evaluacin, es conveniente y necesario pasar a la
etapa de entrenamiento a fin de capacitar adecuadamente a los evaluadores a fin de que estn
convencidos de las bondades del sistema. Asimismo, deber difundirse entre todos los
trabajadores los objetivos y aplicaciones del programa de evaluacin de mritos
3.2.1.2.- La ejecucin del programa.
La ejecucin del programa consistes en la distribucin y recepcin de la documentacin
correspondiente. Luego, la evaluacin propiamente dicha, con sus respectivas revisiones.
Concluye esta etapa con el trabajo estadstico y la redaccin de informes.
El rea de personal ser la encargada de distribuir los formatos de evaluacin, a todos los
responsables de las distintas reas. Recepcionadas las hojas de evaluacin por el jefe de rea,
se las entregar al jefe inmediato superior del evaluado.
El jefe evaluador proceder a realizar la calificacin de mritos de los subordinados a su cargo.
Posteriormente, el jefe del evaluador revisar la calificacin realizada y aprobar (o no) las
calificaciones y enviar dichos formularios al rea de personal.
El rea de personal una vez recepcionada las hojas de evaluacin, realiza las estadsticas
correspondientes y procede a preparar los cuadros de mritos de cada una de las reas de la
empresa. Si el sistema de evaluacin de mritos de la empresa, considera la conveniencia de
una entrevista evaluador evaluado, la oficina de personal, deber preparar una informacin
de retorno en forma resumida para el evaluador, sealando los resultados individuales y el
puntaje de los distintos factores.
Asimismo, la oficina de personal deber informar a todas reas sobre los resultados de la
evaluacin para su conocimiento y ejecucin de los distintos objetivos planteados en el
programa de evaluacin de mritos, desde un incremento de sueldos y salarios, hasta la
capacitacin y rediseo de puestos.
86
3.2.1.3.- Aplicacin de los resultados.

En esta ltima etapa se ejecuta todo proyectado y que fue informado a todos los trabajadores
de la empresa, nos referimos a: incremento salarial por mritos; programacin de la
capacitacin, cuyas necesidades fueron detectadas; transferencias de personal: cambios de
puestos de trabajadores, para posiciones en las que tienen mayores posibilidades de rendir
mejor; modificacin en el diseo de puestos; planeamiento de carrera: listados de personal con
potencial para puestos de mayor importancia. Y la tarea ms ingrata: despidos de personal.
De no aplicarse los resultados de una evaluacin de mritos, se habr cometido el mayor de los
errores en la empresa: a partir de ahora, no habr ms confianza en la palabra de los directivos
y la evaluacin del desempeo, solo ser un montn de papeles archivados: una prdida de
tiempo e inicio de la desmotivacin.
3.3.- La evaluacin de 360.
Segn Stephen Robbins (2004: 501), es el ltimo mtodo de valoracin del desempeo. Con
este tipo de evaluacin se consigue una retroalimentacin de parte de todo el crculo de
contactos que tenga un trabajador:
Jefe inmediato superior,

Subordinados.
Compaeros laborales de la misma rea de trabajo
Colegas de otros departamentos,
Proveedores,
Clientes,
Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360? Se pregunta Robbins. Y l mismo se

responde:
Se prestan bien para las organizaciones que han optado por los equipos de trabajo,
participacin de los empleados y programas de administracin de la calidad. Al recurrir a
la retroalimentacin de compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones
esperan incitar en sus trabajadores un sentimiento ms agudo de participacin en el
proceso de revisin y obtener una imagen ms fidedigna de su desempeo. Sobre este
ltimo punto, las evaluaciones de 360 son congruentes con las pruebas de que el
desempeo de los empleados vara de acuerdo con el contexto y que la gente se
comporta de manera distinta con diferentes entidades. Por tanto, recurrir a diversas
fuentes sirve para captar mejor esta variedad de conductas (2004: 502).
87
LECTURA N 1:
DEBE EL MINISTERIO EVALUAR A LOS MAESTROS?
Artculo de Len Trahtemberg en su columna Sentido comn, en el diario El Correo del viernes
26 de agosto de 2011.
La trampa de discutir el mejor mtodo para optimizar la evaluacin que hace el Ministerio de
Educacin a los docentes en el marco de la Carrera Pblica Magisterial, que ha suscitado
denuncias por falta de pertinencia y transparencia adems de corrupcin, est precisamente en
el hecho de asumir que tenga que ser el Ministerio de Educacin el que los evale, cosa que
ocurre en muy pocos pases emergentes y desarrollados.
En ellos, una vez titulado el profesor, es decir, evaluado por el instituto pedaggico o la
universidad debidamente acreditados, quienes evalan a los profesores una vez que inician sus
labores profesionales son los directores de cada colegio, y eventualmente algn supervisor
externo del ministerio o gobierno regional. Rara vez se hace usando pruebas escritas
nacionales nicas para todos los profesores, tomadas el mismo da, hora y con el mismo
formato a todos por igual. Eso no slo que no revelar quin es un buen profesor, sino que
puede producir todo lo contrario. Es decir, darle altos puntajes a quienes pueden ser malos
profesores. Basta que sean personas que tienen buena formacin acadmica y buen record
administrativo, para tener altos puntajes, sin que eso refleje en absoluto su buen desempeo
docente en el aula ni el aprendizaje que logran los alumnos gracias a su accin docente.
Una alternativa al frgil sistema actualmente vigente sera armar una nueva matriz de
evaluacin. sta podra incluir previamente lo siguiente: 1.- Acreditacin de institutos y
universidades que bajo estricta supervisin pueden titular o certificar docentes. 2.- Seleccin y
formacin de directores competentes, dndole una certificacin especial a los que demuestren
condiciones ticas y desempeo satisfactorio. 3.- Modificacin legal para darle prerrogativas a
estos directores certificados para evaluar a los docentes a su cargo.
Con directores que tienen el mismo peso social, confiabilidad y prerrogativas de evaluacin y
decisin que pueden tener un juez, un rbitro de un convenio arbitral, un encargado de
licitaciones y compras estatales, y con instituciones formadoras que tienen un peso social del
BCR o Indecopi, se puede armar una evaluacin confiable y funcional de los mritos docentes y
acadmicos del docente.
Reflexiones personales en torno a la lectura:
En este artculo el seor Trahtemberg nos ayuda a entender claramente, cmo la evaluacin
que se realiza a los profesores NO es una evaluacin del desempeo.
Dice el autor, respecto al sistema de evaluacin: Basta que sean personas que tengan buena
formacin acadmica y buen record administrativo, para tener altos puntajes. Es decir, No
cuenta en absoluto su diario quehacer educativo. Dicho en otros trminos: no se considera su
diaria tarea laboral precisamente por la cual recibe un sueldo.
88
En otro punto el autor plantea como solucin la Modificacin legal para darles prerrogativas a
estos directores certificados para evaluar a los docentes a su cargo. Han conocido alguna
empresa en la que el jefe no tenga la potestad de evaluar a sus subordinados? Resulta que
quienes evalan a estos profesores nunca los han visto trabajar.
Por ltimo: es interesante resaltar el dato que menciona el autor en el sentido de que el tipo de
evaluacin a los profesores que se realiza en nuestro pas, es decir, que sea el Ministerio de
Educacin quien los evale es un tipo de evaluacin que ocurre en muy pocos pases
emergentes y desarrollados.
89
LECTURA N 2:
EVITE TRES TRAMPAS DE LA GESTIN DEL DESEMPEO.
Harvard Business Review Amrica Latina
22
Son pocos los sistemas de evaluacin del desempeo que miden lo que realmente importa: el
desempeo actual y futuro. He aqu tres de los pecados ms grandes cuando se trata de medir
a su organizacin y cmo evitarlos:
1. Enfocarse slo en su organizacin: No haga que el punto de referencia sea la propia
empresa; usted necesita saber cmo se est desempeando en relacin a la
competencia. Si estos datos no son fciles de obtener, consiga a un experto externo o
pida a los clientes sus opiniones.
2. Enfocarse slo en el pasado: Sobrepasar los nmeros del ao pasado no es el punto.
Los nmeros necesitan decirle si las decisiones que toma hoy producirn beneficios en el
futuro.
3. Enfocarse slo en los nmeros: Los nmeros nunca le cuentan la historia completa.
Complemente los datos cuantitativos con evaluaciones sofisticadas y cualitativas que le
den el lado humano de la historia
Nota aclaratoria:
Como el artculo de la Harvard Review, ha sido traducido del ingls al castellano, creo que es
menester reflexionar respecto a la frase evaluaciones sofisticadas. Sofisticado (da) segn el
DRAE, significa en su primera acepcin: falto de naturalidad, afectadamente refinado. En la
segunda acepcin, elegante, refinado. En la tercera, el DRAE nos dice: Dicho de un sistema
o de un mecanismo: tcnicamente complejo o avanzado.
El autor del breve artculo se ha referido sin duda alguna a la tercera acepcin de sofisticado. El
DRAE, nos refiere tambin al trmino sofstico, sobre el cual nos comunica lo siguiente:
Movimiento cultural que, en la Grecia del siglo V a.C., intentaba renovar los hbitos mentales
tradicionales mediante el anlisis del lenguaje y su utilizacin para influir en los ciudadanos.
En sntesis, cuando nos hablan de evaluaciones sofisticadas, el autor del artculo nos invita a
usar sistemas no tradicionales de evaluacin; a buscar renovar el enfoque cotidiano, a no seguir
la corriente; en otros trminos nos dice que seamos creativos.
22
A quienes estamos suscritos, la Harvard Business Review Amrica Latina, nos enva regularmente va email, unas notas
tituladas Tip of the day. La nota que reproducimos titulada Evite tres trampas de la gestin del desempeo nos la enviaron el
12 de septiembre del 2011.
90
ACTIVIDADES
Tarea Acadmica N 3
Evaluando al evaluador.
Shakespeare hizo decir hace siglos a Hamlet: No me atrevo a confesar tal cosa, por temor a
compararme en excelencia con l, pues conocer bien a un hombre sera conocerse a s mismo
(Acto Quinto).
Y en el siglo pasado, Ronald Laing (1973: 14) nos sealaba lo siguiente:
mi mbito de experiencia no se colma slo con mi visin directa de m mismo (ego) y del
otro (lter), sino con lo que llamaremos metaperspectivas mi visin de la vida que tiene
el otro (t, l, ella, ellos) de m . En realidad, no puedo verme como los otros me ven,
pero constantemente supongo que ellos me ven de maneras particulares, y
constantemente acto a la luz de las actitudes, opiniones, necesidades, etc., reales o
supuestas que el otro tiene con respecto a m.
Por lo expuesto, es importante que el psiclogo seleccionador-evaluador se autoevale y sea
evaluado por aquellas personas que estudian y trabajan con l, con la finalidad de tener una
visin de 360 respecto a su persona. En tal sentido el estudiante utilizando el formato que
presentamos en la siguiente pgina deber realizar la siguiente tarea acadmica.
1.- Seleccionar diez caractersticas psicolgicas o competencias sealadas hasta el momento
en el presente texto. Las cuales las escribir en la columna N 1.
2.- Luego se autoevaluar en cada una de ellas, utilizando la calificacin tradicional escolar
universitaria: de 0 a 20. El calificativo correspondiente lo escribir en la columna N 2 (Auto-Ev)
3.- A continuacin deber ser evaluado por cinco personas (A, B, C, D, y E) que lo conozcan
como mnimo un ao, y que adems tengan las siguientes caractersticas:
A.- Que estudie o que haya estudiado con l.
B.- Que trabaje o haya trabajado con l (del mismo nivel jerrquico).
C.- Que haya vivido o viva con l.
D.- Que trabaje o haya trabajado con l (superior jerrquico). Tambin podra ser un profesor o
ex profesor.
E.- Que trabaje o haya trabajado con l, (pero de menor nivel jerrquico).Tambin podra ser un
familiar pero que sea menor que el evaluado.
Las calificaciones de los evaluadores (entre 0 y 20) debern ser escritas en las columnas A, B,
C, D y E.
Teniendo a la vista la tabla completa, el participante deber evaluar (examinar y reflexionar)
respecto a su autopercepcin y la evaluacin de los otros. Luego deber escribir sus
conclusiones al respecto.
91
Nota: Diez caractersticas y cinco evaluadores son el nmero mnimo; el participante puede
ampliar la lista.
FORMATO:
Mi autopercepcin y la percepcin de otros
Caractersticas
evaluar
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-
por Auto Evaluacin A B C D E Observaciones
92
AUTOEVALUACIN N 3
Instrucciones:
1.- La evaluacin de puestos, es un procedimiento mediante el cual se estudia
sistemticamente las tareas requisitos y obligaciones que realiza cada persona con la
finalidad de determinar la importancia que tiene cada individuo dentro de la organizacin.
A.- Verdadero.
B.- Falso
2.- La evaluacin de la persona, es aquella que mide un conjunto de caractersticas
individuales o conocimientos de un determinado grupo de personas, con la finalidad de
evaluar su actual y real desempeo laboral.
A.- Verdadero.
B.- Falso
3.- La evaluacin del desempeo del trabajador, tiene varias denominaciones, tales como
valoracin del rendimiento, calificacin de mritos, valoracin del personal.
A.- Verdadero.
B.- Falso
4.- Una evaluacin del rendimiento, se caracteriza principalmente porque se utiliza criterios
cualitativos.
A.- Verdadero.
B.- Falso
5.- Existe un sistema de remuneracin, denominado al destajo, en el que se le paga al
trabajador una misma cantidad de dinero por todo lo que haya producido en sus ocho horas
laborales.
A.- Verdadero.
B.- Falso
6.- Un sistema de Evaluacin de Mritos, no nos ofrece suficiente informacin para
redisear algunos puestos o tambin reasignar a los trabajadores para tareas en las que
tenga mayores posibilidades de rendimiento.
A.- Verdadero.
B.- Falso
93
7.- Un sistema de Evaluacin de Mritos, tiene varios objetivos, pero nunca funcionar como
mtodo para conocer las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal.
A.- Verdadero.
B.- Falso
8.- Un sistema de Evaluacin de Mritos, tiene varios mtodos y stos son:
Ordenacin por rangos, combinaciones binarias, de clasificacin o distribucin forzosa,
sistema
de
escalas,
sistema
de
listas
de
comprobacin
y
finalmente_________________________________________________
9.- En una Evaluacin de mritos, se puede usar el mtodo de sistemas de escalas; y stos
pueden
ser:
adjetivables,
numricas,
grficas
y
_____________________________________
10.- En una evaluacin de 360, tambin se puede utilizar como retroalimentacin la
informacin de personas que trabajaron hace muchos aos con el evaluado en una anterior
empresa.
A.- Verdadero.
B.- Falso
94
EXPLORACIN ON LINE.
www.elprisma.com/apuntes/.../evaluaciondeldesempenopersonal/
www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.htm
www.gestiopolis.com/.../como-evaluar-el-desempeno-laboral.htm
www.madrimasd.org/empleo/.../tema10_3.asp
www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?...evaluacion...
www.oei.es/evaluacioneducativa/evaluacion
www.sappiens.com/...evaluacin...desempeo_laboral/..
95
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
LAING, Ronald, Herbert Phillipson y A. Russell Lee
1973 Percepcin interpersonal. Buenos Aires: Amorrortu Editores.
LEVY-LEVOYER, Claude
1992 Evaluacin del personal. Madrid: Ediciones Daz de Santos S.A.
MAIER, Norman
1969 Psicologa industrial. Madrid: Ediciones Rialp S.A
ROBBINS, Stephen
2004 Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Educacin.
SEGURA, Santiago
1983 Planeamiento del sistema salarial de la empresa. Lima: Ediciones Santiago Segura.
96
COENS, Tom / Jenkins, Mary
2001 Evaluacin del desempeo. Bogot, Ed. Norma
KING, Joseph
1985 Manual de pruebas y programas para calificacin de personal. Bogot Ed. PIC
ALLES, Martha
2002 Desempeo por competencias. Buenos Aires: Ed. Granica
ARIAS GALICIA, F.
MARISTANY, Jaime
97
CUARTA UNIDAD:
Seleccin y evaluacin por competencias
Auditora de la administracin de los recursos humanos.
Competencias: Conoce y aplica las tcnicas para medir que tan efectivas son las tcnicas de
seleccin y evaluacin del desempeo que utiliza la organizacin.
Leccin N 1.1.- Definicin de competencia laboral.
2.- Seleccin por competencias.
2.1.- Seleccin por competencias segn el CINTERFOR.
2.2.- La seleccin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer.
3.- La evaluacin de las competencias laborales.
3.1.- La evaluacin de las competencias segn el CINTERFOR.
3.2.- La evaluacin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer.
Leccin N 2.1.- Definicin y objetivos de las auditoras.
2.- Mtodos para auditar la administracin de los Recursos Humanos.
3.- Estndares de evaluacin y control en Recursos Humanos:
4.- Indicadores de sistemas de trabajo de alto rendimiento.
5.- Macrotendencias de la administracin del capital humano.
Lectura:
El benchmarking mejora el desempeo competitivo. Por Idalberto Chiavenato
Actividades: Tarea Acadmica N 4: Auditora de la empresa adoptada.
Autoevaluacin.
Exploracin on line
Referencias bibliogrficas.
Bibliografa recomendada
98
LECCION N 1
Seleccin y evaluacin por competencias.
Para la redaccin de la presente leccin nos hemos basado en las publicaciones del Centro
Interamericano para el desarrollo del conocimiento en la formacin profesional, (CINTERFOR)
organismo dependiente de la OIT23. Y en el texto Evaluacin de competencia en el trabajo, de
Lyle Spencer y Signe Spencer; ambos documentos obtenidos en la Internet.
1.- Definicin de competencia laboral.
Empecemos con la definicin que nos da el DRAE. Nuestro diccionario seala que la palabra
competencia viene del latn competentia; el cual tiene dos significados relacionados pero no
exactamente iguales: competir y competente
En el caso de competencia, pero relacionado con el concepto de competir, lo define como 1.
Disputa o contienda entre dos o ms personas sobre algo. 2 Oposicin o rivalidad entre dos o
ms que aspiran a obtener la misma cosa. 3 Situacin de empresas que rivalizan en un
mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. 4 Persona o grupo rival
(Ejemplo: se ha pasado a la competencia) 5 Competicin deportiva (usado en Amrica).
Esta definicin de competencia, no se refiere al punto que estamos tratando de abordar, pero s
la podemos relacionar con el trmino de moda: la competitividad; es decir la competencia entre
empresas y naciones en este mundo globalizado.
Ahora veamos el trmino competencia, pero relacionado con competente. En el DRAE, en su
primera y tercera acepcin, encontramos una gran coincidencia. Seala en la 1, la palabra
incumbencia; la cual significa: Obligacin y cargo de hacer algo. Y en la 3: Atribucin
legtima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolucin de un asunto. Como ven,
aqu competente significa que se hace cargo de un determinado asunto, porque es su
obligacin o deber; aqu no se trata de capacidad individual, sino de obligacin legal o
administrativa.
En la segunda acepcin, el DRAE, s nos da una definicin que se ajusta a la temtica que
estamos desarrollando. Dice el Diccionario que la competencia es la Pericia, aptitud, idoneidad
para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.
Ahora veamos que nos dice el CINTERFOR. El Centro Interamericano para el desarrollo del
conocimiento en la formacin profesional, empieza manifestndonos una advertencia
preocupante. Nos dice que existen mltiples y variadas aproximaciones conceptuales respecto
a lo que es una competencia laboral. Asimismo, seala que un concepto generalmente
aceptado es el siguiente:
23
En Internet, el estudiante encontrar abundante informacin respecto a las competencias. Para nuestro trabajo, hemos
utilizado los siguientes documentos: CINTERFOR, en su documento Las 40 preguntas ms frecuentes sobre competencia
laboral. En el caso de Lyle Spencer y Signe Spencer, ubique el trabajo Evaluacin de competencias en el trabajo. Modelos para
un desempeo superior
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Una competencia laboral es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad
de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.
Aade el CINTERFOR, que una buena categorizacin de la competencia, que permite
aproximarse mejor a las definiciones es la que diferencia tres enfoques:
1.- Concibe la competencia como la capacidad de ejecutar tareas.
2.- La competencia la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y
3.- El holstico: que incluye a los dos anteriores.
Adicionalmente a lo ya mencionado, el CINTERFOR, con la intencin de aclarar qu es una
competencia, nos proporciona doce definiciones de igual nmero de expertos. Las
mencionaremos para que el estudiante se forme su opinin al respecto.
Para Santiago Agudelo: capacidad integral que tiene una persona para desempearse
eficazmente en situaciones especficas de trabajo.
Segn G. P. Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organizacin del trabajo.
Mara Anglica Ducci: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se
obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Jacinto Gallar: Un conjunto de propiedades en permanente modificacin que deben ser
sometidas a la prueba de la resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo que
entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica () no provienen de la
aplicacin de un curriculum () sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en
circunstancias crticas.
Para Andrew Gonzi y James Athanasou, una compleja estructura de atributos necesarios para
el desempeo en situaciones especficas. Este ha sido considerado un enfoque holstico en la
medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones
intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo.
Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente.
Segn Guy Le Bofert: Una construccin, a partir de una combinacin de recursos
(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes) y recursos del ambiente (relaciones,
documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeo.
Leonard Mertens, plantea una diferencia entre los conceptos de calificacin y competencia:
Calificacin: Conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos adquieren durante
los procesos de socializacin y formacin.
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Competencia: Se refiere nicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y

habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia
determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado.
Para Martn Miranda: La competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las
destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas
de acuerdo a criterios de desempeo considerados idneos en el medio laboral. Se identifican
en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en reas de
competencia (funciones ms o menos permanentes) especificando para cada una de las tareas
los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su ejecucin como
competente.
Julian Muoz de Priego Alvear, manifiesta que las competencias, son aquellas cualidades
personales que permiten predecir el desempeo excelente en un entorno cambiante que exige
la multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje, el potencial en el sentido amplio, la
flexibilidad y capacidad de adaptacin son ms importantes en este sentido que el conocimiento
o la experiencia concreta en el manejo de un determinado lenguaje de programacin o una
herramienta informtica especfica.
Jim Kochanski: las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos y las
caractersticas que distinguen a un trabajador destacado por su rendimiento, sobre un
trabajador normal dentro de una misma funcin o categora laboral.
Philippe Zarifian: entiendo por competencia, el tomar iniciativa y responsabilizarse con xito,
tanto a nivel del individuo, como de un grupo, ante una situacin profesional.
Para aclarar ms el CINTERFOR, expone un enfoque de competencias (sta sera la dcimo
tercera) centrado en los atributos personales, sealados en el informe conocido como SCANS
(Secretarys Commision on Achieving Necessary Skills). En dicho informe se clasifica a las
competencias en dos grupos: bsicas y transversales:
Competencias Bsicas:
Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica y matemticas, expresin y capacidad de
escuchar.
Aptitudes analticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas, procesar
y organizar elementos visuales y otro tipo de informacin, saber aprender y razonar.
Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestin personal,
integridad y honestidad.
Competencias transversales:
Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin personal.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a clientes, desplegar
liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y mantener sistemas de
informacin, interpretar y comunicar, usar computadores.
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Comprensin sistemtica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas,

monitorear y corregir desempeo, mejorar o disear sistemas.
Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la tarea, dar
mantenimiento y reparar equipos.
Para concluir las definiciones y clasificaciones de competencias expuestas por el CINTERFOR,
aadiremos dos ms: las competencias posedas y las desarrolladas.
Competencias posedas: Son aquellas competencias que el individuo ya posee y que por lo
general son muy poco modificables. Son aquellas que estn muy relacionadas con sus
percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones. Algunos modelos de
competencia suponen (sic) que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. Dice
el CINTERFOR: o se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen.
Ejemplos de este tipo de competencias son: afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por
la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje.
Este tipo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de
situaciones crticas; se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado y se
examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
Competencias desarrollables: Son aquellas competencias que se adquieren y se pueden
desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias estn relacionadas
con conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a un puesto determinado; ejemplos: uso
de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo
de software, etc.
Estas competencias se detectan mediante la aplicacin de pruebas de conocimientos y/o
realizacin del trabajo.
Ahora veamos, que nos dicen Lyle Spencer y Signe Spencer, en su texto Evaluacin de
competencia en el trabajo.
Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est
causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeo
superior en un trabajo o en una situacin.
Con la finalidad de clarificar la definicin arriba mencionada, los autores, explican el significado
de los tres trminos que emplean: caracterstica subyacente, causalmente relacionada y criterio
desempeado. A continuacin, ponemos para vuestra consideracin dichos significados:
Caracterstica subyacente significa que una competencia es una parte relativamente
profunda (y) persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta
en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.
Causalmente relacionada significa que una competencia causa o predice una conducta y el
desempeo.
Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice quin hace algo bien o
mal, como es medido en un criterio especfico o estndar. Ejemplos de criterios son el
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volumen de ventas en dlares para un vendedor o el nmero de clientes que permanecen

sobrios para un consejero especializado en el tratamiento del abuso del alcohol.
2.- Seleccin por competencias.

Debemos empezar por sealar que si una empresa desea hacer un proceso de seleccin
basado en competencias, lo primero que debe de tener la organizacin es un modelo de gestin
por competencias, plenamente implementado. Dicho modelo debe responder al deseo de la
direccin de la empresa y con una clara especificacin de las competencias, las cuales deben
haberse convertido en un lenguaje comn entre la gerencia y sus colaboradores.
2.1.- Seleccin por competencias segn el CINTERFOR.
Para el Centro Interamericano para el desarrollo del conocimiento en la formacin profesional,
el proceso de seleccin se inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la
evaluacin del candidato, a fin de evaluar si posee dichas competencias. Los otros pasos son
los mismos que se siguen en una seleccin tradicional.
Dicen los autores que las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales (sic)
llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas
tradicionales del proceso.
Cules son estas variaciones? Los autores sealan tres. Veamos una por una:
El cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la
organizacin.
Considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas
Introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los
candidatos.
Afirma la CINTERFOR, la importancia que tiene poner el nfasis en la bsqueda de un
candidato para la organizacin, pues lo que la empresa requiere es que un trabajador
disponga de un buen acervo de competencias para diferentes situaciones laborales propias de
la organizacin; para tal efecto, la organizacin crea un modelo propio de competencias y con
esa referencia seleccionan a sus colaboradores.
Definidas las competencias, son desagregadas en un grupo ms detallado o especfico
denominado sub-competencias; stas a su vez, se expresan en diferentes niveles, y a cada
uno de stos, le corresponde un indicador de conducta. Ahora bien, para cada indicador se le
consideran varios niveles de funcionalidad, vale decir: niveles de profundidad y complejidad, los
cuales pretenden (sic) describir el grado de desarrollo de la competencia en trminos del
alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer actividades como la planificacin, la
decisin por recursos o el trabajo de otros.
CINFERFOR, nos plantea el siguiente ejemplo:
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A la competencia: Trabajar con informacin. Se le asocian varios indicadores de

comportamiento tales como:
Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin.
Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida.
Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados.
Ahora bien, para el indicador Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos
apropiados, se consideran varios niveles de funcionalidad:
Nivel 1.- Maneja informacin general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones
computarizadas.
Nivel 2.- Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente restringida, la
registra de acuerdo con su prioridad y reserve en diferentes aplicaciones computarizadas.
Nivel 3.- Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para
registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.
Nivel 4.- Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y
se ocupa de destruir las copias en papel.
2.2.- La seleccin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer.
Los autores de Evaluacin de competencia en el trabajo, definen la seleccin por competencias
como el proceso de aparejar 24 personas y trabajo, ya sea personas fuera de la organizacin
(reclutamiento y seleccin para nueva contratacin) o dentro (colocacin y promocin).
Los autores sealan asimismo, que los mtodos de seleccin por competencias se basan en las
siguientes hiptesis: Entre mejor sea el ajuste entre las exigencias de un trabajo y las
competencias del ocupante del puesto, mejor ser el desempeo en el trabajo y la satisfaccin
en el trabajo. Por tanto, el aparejamiento exitoso entre persona-trabajo depender de:
Una evaluacin precisa de las competencias individuales.
Modelos de competencia de los trabajos, y
Un mtodo de evaluacin de la bondad de ajuste entre una persona y un trabajo.
El resto de lo expresado por Lyle Spencer y Signe Spencer, en su captulo sobre seleccin, es
(palabras ms, palabras menos) similar a nuestra conocida seleccin tradicional.
3.- La evaluacin de las competencias laborales.
3.1.- La evaluacin de las competencias segn el CINTERFOR.
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Estoy usando el trmino aparejar, porque as figura en el texto de Internet. Por mi parte dir que en el DRAE, en su 7
acepcin lo define con el americanismo aparearse con el significado de juntarse machos y hembras. En el DRAE, tambin
encontramos el trmino aparejado y cuyo significado es en su 1 acepcin es: Inherente o inseparable de aquello de que se
trata (Ejemplo: los terremotos traen aparejados muchos males). En su 2 acepcin, lo define como apto, idneo.
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Un primer aspecto por resaltar en cuanto a la evaluacin de las competencias laborales segn
el Centro Interamericano para el desarrollo del conocimiento en la formacin profesional,
radica en que se refieren fundamentalmente a la evaluacin como punto final de la certificacin
de competencias laborales. Si bien este objetivo es muy importante debemos recordar al lector,
que nosotros estamos enfocando el punto de la evaluacin de competencias laborales
enfatizando la evaluacin del desempeo para un determinado puesto laboral.
Sin embargo, el estudiante se podr percatar, que mucho de los datos que nos proporciona el
CINTERFOR, pueden ser usados perfectamente para nuestra tarea de evaluar el desempeo;
es decir, si bien no vamos a certificar al trabajador, s podemos evaluar su desempeo laboral.
Hecha tal salvedad, apreciemos lo que nos dice el CINTERFOR respecto a la evaluacin.
Manifiesta el Centro que es un momento crucial, es un aspecto medular de la certificacin y
posibilita la identificacin ulteriores de formacin.
A continuacin el CINTERFOR, nos proporciona definiciones de distintas fuentes y autores.
Veamos cada uno de ellos:
El SENAI, la define como un proceso de recoleccin de evidencias sobre el desempeo
profesional de una persona con el propsito de formarse un juicio sobre su competencia en
relacin con un perfil profesional e identificar aquellas reas de desempeo que deban ser
fortalecidas, utilizando la formacin u otros medios, para llegar al nivel de competencia
requerido.
CONOCER (de Mxico) ha definido la evaluacin de competencias como el proceso mediante
el cual se recogen evidencias sobre el desempeo laboral de un individuo, con el fin de
determinar si es competente o an no, para realizar una funcin laboral determinada.
Shirley Fletcher, seala que el propsito de la evaluacin de competencias es recoger
suficientes evidencias de que los individuos pueden desempearse segn las normas
especficas en una funcin especfica.
Ahora bien, quines realizan la evaluacin de competencias, para la correspondiente
certificacin? En el Reino Unido, la evaluacin puede ser realizada directamente por el
organismo certificador o por un centro evaluador especializado. Es necesario que este centro,
haya sido acreditado previamente por el organismo certificador. En Mxico, los centros
evaluadores que se han acreditado pueden ser organismos de formacin. En Brasil, para
ciertos sectores de la economa como el mantenimiento industrial, utilizan centros de evaluacin
que pueden funcionar en centros del SENAI.
La transparencia y confiabilidad del sistema de certificacin deben ser privilegiados a fin de dar
a los certificados un alto valor y sobre todo credibilidad, lo cual finalmente favorecer a los
poseedores. En todo caso, la base para la evaluacin y la certificacin est en la norma tcnica
de la competencia laboral.
Para concluir, como habr apreciado el amable lector, los autores hablan permanentemente de
que hay que detectar evidencias en el desempeo de un determinado puesto. Ahora bien, el
CINTERFOR, seala que en los sistemas normalizados de certificacin de competencia
105
laboral, la evaluacin de competencias adquiere la connotacin de un proceso de verificacin

de evidencias de desempeo contra el estndar definido en la norma. Es decir, no slo se trata
de evidenciar un determinado desempeo, sino que este desempeo, se ajuste al estndar
sealado en la correspondiente norma.
Los mtodos de recoleccin de evidencias son variados. El CINTERFOR, nos proporciona un
cuadro muy didctico, que a continuacin reproducimos:
MTODO
Preguntas orales
Preguntas
escritas
Observacin del
desempeo
Simulacros
asignacin
tareas
o
de
Productos
trabajo
del
Portafolio
carpeta
evidencias
o
de
DESCRIPCIN.
Se realiza en entrevista con el candidato, o durante la observacin en el puesto de trabajo,
usualmente se hacen preguntas sobre las causas del trabajo, bases legales, procedimiento,
principios, seguridad, formas de actuar ante eventos inesperados y formas en que aplica el
conocimiento del desempeo.
Puede usarse tambin una tcnica de debate con preguntas del tipo: qu pasara si? Dentro
de la categora oral puede pedirse al candidato que realice una presentacin sobre las
caractersticas de su trabajo o de un tema especfico a evaluar.
Mediante pruebas en las que se incluyen preguntas de diferentes tipos encaminadas a
establecer los conocimientos de base para el trabajo, principios, temas de seguridad en el
trabajo, impacto ambiental, o sobre procedimientos tcnicos o de seguridad.
Es la ms aconsejable y econmica fuente de recoleccin de evidencias; debe preferirse
buscar las evidencias que ocurren normalmente como resultado del trabajo. No debe interferir
con el normal desarrollo de las actividades. Debe cuidarse de ejercer presiones o crear estrs
en el trabajador.
Cuando se deben recopilar evidencias de hechos inusuales o de tarda ocurrencia o de
evidencias que no se presentan con una alta periodicidad. Es el caso de las emergencias de
seguridad para verificar la capacidad del trabajador para seguir los procedimientos de
evacuacin o de ayuda a compaeros de trabajo.
Chequeando la calidad de los productos que en su trabajo y en relacin con el estndar, son
obtenidos a causa del desempeo del candidato. Incluye la elaboracin de materiales,
productos finales, productos que sirven de insumo a compaeros de trabajo dentro del proceso
laboral.
Recopilacin de materiales que demuestran el desempeo anterior y los logros alcanzados y
productos obtenidos; debidamente autenticados por evaluadores reconocidos. Incluyen no
solo los productos sino tambin formas de registro fotogrfico o en video o audio de los
mismos. Informes escritos que demuestren su actuacin, testimonios verdicos sobre actuacin
en eventos anteriores, por ejemplo, imprevistos.
3.2.- La evaluacin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer.

Los autores de Evaluacin de competencia en el trabajo, utilizan para el desarrollo de su
planteamiento la denominacin Sistema de administracin del desempeo basados en la
competencia (SAD). Sealan asimismo, que el nfasis en la evaluacin laboral ha sido sobre el
desempeo de trabajador; es decir, el que de la conducta, los resultados especficos y
cuantitativos, monetarios de productividad o calidad realizados en el pasado reciente.
Pero en la actualidad sealan los autores muchas organizaciones se interesan en la
administracin y valoracin de la competencia, es decir, el cmo del desempeo; estn
buscando ms evaluaciones cualitativas, orientadas hacia el futuro.
Por tal razn, Lyle Spencer y Signe Spencer plantean la conveniencia de trabajar con un
modelo mixto de evaluacin. Este modelo evala y recompensa tanto el desempeo, como las
competencias; es decir se toma en consideracin:
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lo que los empleados hicieron (evaluaciones cuantitativas y referidas al pasado reciente) y

tambin
cmo lo hicieron (cualitativas y orientadas hacia el futuro).
Ahora bien, teniendo en cuenta el tipo de actividad laboral, la evaluacin del desempeo y la
evaluacin de las competencias pueden ser ponderados con distintos pesos. Por ejemplo
dicen los autores en un trabajo de lnea el desempeo puede ser ponderado en un 90% y las
competencias en un 10%. En un puesto de servicio se puede ponderar a las competencias
incluso en un 100%. En el caso de un trabajo a nivel de staff puede darse un 50 % para cada
uno.
En la mayora de los modelos mixtos, la evaluacin del desempeo es cuantitativa, orientada al
pasado y relacionada con las metas de la unidad, en un corto plazo y sirven para ser utilizadas
para tomar decisiones de compensacin. La valoracin de la competencia es ms cualitativa
(aunque pueden usarse criterios cuantitativos tambin) son basadas en un plazo ms largo,
orientadas al futuro y son utilizadas para el desarrollo de los trabajadores y para el
planeamiento de trayectorias de carrera.
Lyle Spencer y Signe Spencer, plantean que para implementar un Sistema de administracin
del desempeo basados en la competencia (SAD), se deben realizar los siguientes pasos:
1.- Identificar las competencias requeridas para el desempeo superior en los actuales o futuros
trabajos (competencias necesarias para implementar un cambio estratgico necesario). Para
agregar valor, un SAD deber motivar a los trabajadores a tener un desempeo mejor que su
actual desempeo. Para tal efecto, se preparar una matriz en las que se compara los actuales
resultados, prioridades en tareas, conductas y niveles de competencia de los empleados que
estn siendo valorados con las prioridades en tareas, conductas y niveles de competencia que
tienen personas con el mejor desempeo en el trabajo.
Como podr apreciar el amable lector, se trata de plantearle un reto al trabajador, mostrarle el
nivel de su desempeo laboral actual versus un desempeo laboral de un nivel superior.
2.- Desarrollar un sistema de administracin del desempeo siguiendo el modelo mixto para
evaluar tanto los resultados del desempeo como las conductas de competencia.
3.- Entrenar a los jefes (evaluadores) y trabajadores (evaluados) respecto al modelo de
evaluacin a fin de que los objetivos del sistema se puedan cumplir. De esta forma ambas
partes podrn diferenciar claramente los criterios para evaluar el desempeo de las
competencias. Este acuerdo permitir que entre evaluador y evaluado exista una especie de
contrato respecto a los niveles de desempeo y de competencias deseados; as como las
metas planificadas y los pasos de accin para lograrlas y asimismo, la ayuda que el jefe
evaluador deber proporcionar a fin de lograr los objetivos pensados.
El entrenamiento para los evaluadores y evaluados es fundamental para el xito de un SAD,
pues les permitir entender cmo funcionan, cul es el rol de cada uno (del evaluador y el
evaluado), cmo deben autoevaluarse y disear un contrato respecto a las actividades que
desarrollarn para el logro de los objetivos planificados.
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108
LECCIN N 2.1.- Definicin y objetivos de las auditoras:

En la Enciclopedia de gestin y administracin de empresas, editada por Carl Heyel, en el punto
referido a la auditora interna, encontramos la siguiente definicin:
El Instituto of Internal Auditors define la auditora interna como una funcin
independiente de valoracin, establecida dentro de una organizacin, para examinar y
evaluar sus actividades en beneficio de la propia organizacin. Su objetivo es servir de
base para que los miembros de la organizacin desempeen con eficacia sus
responsabilidades. Para lograrlo, la auditora interna les proporciona anlisis,
evaluaciones, recomendaciones, asesoramiento e informacin relevante acerca de la
actividad estudiada () La auditora interna se ocupa de estudiar cualquier aspecto de la
actividad empresarial cuyo anlisis resulte beneficioso para la organizacin, lo cual sita
ms all del registro contable o financiero, ya que su cometido es alcanzar una
comprensin completa de las operaciones realizadas (1984: 117).
Sobre la mencionada definicin, queremos resaltar la siguiente aseveracin: La auditora
interna se ocupa de estudiar cualquier aspecto de la actividad empresarial cuyo anlisis resulte
beneficioso para la organizacin, lo cual sita ms all del registro contable o financiero. Y lo
resaltamos porque muchas personas, administradores incluidos se concentran nicamente en
los registros contables y financieros, dejando de lado otras importantes actividades
empresariales, como la administracin de los recursos humanos.
Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del talento humano, titula el captulo 17 con la
siguiente denominacin: Evaluacin de la funcin de administracin de recursos humanos;
aqu desarrolla el punto Auditora de la funcin de administracin de recursos humanos:
La evaluacin de la funcin de administracin de recursos humanos, tambin llamada
auditora del capital humano, es una revisin sistemtica y formal diseada para medir
los costos y los beneficios del programa global en la organizacin y para comparar su
eficiencia y eficacia actuales con el desempeo pasado, con el desempeo en otras
organizaciones comparables y su contribucin a los objetivos de la organizacin. En
realidad se trata de evaluar el desempeo de la administracin de recursos humanos en
la organizacin (2009: 541).
Idalberto Chiavenato, lneas ms adelante, seala que la auditora del capital humano, tiene los
siguientes objetivos:
1.- Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital humano.
2.- Mejorar continuamente la funcin de la administracin de recursos humanos proporcionando
medios para decidir cundo agregar o suprimir actividades, modificar cursos y prcticas.
3.- Proporcionar realimentacin a los especialistas en capital humano, a los gerentes de lnea y
los trabajadores, acerca de la eficacia de la administracin de recursos humanos.
4.- Ayudar a que la administracin de recursos humanos haga una aportacin significativa a los
objetivos de la organizacin y a las necesidades de los clientes y los trabajadores.
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Ahora bien, en la presente Unidad no abordaremos la auditora de los recursos humanos en

general, sino que nos enfocaremos nicamente en el reclutamiento, la seleccin y la evaluacin
del desempeo
2.- Mtodos para auditar la administracin de los Recursos Humanos.
Idalberto Chiavenato, en su libro Gestin del Talento Humano, nos seala lo siguiente respecto
a los mtodos de evaluacin de la administracin de los recursos humanos:
Muchas organizaciones utilizan tcnicas contables y estadsticas para calcular los
costos y los beneficios de la funcin de recursos humanos, como el dinero invertido en el
entrenamiento de los activos humanos, el costo de la rotacin de personal o de las
prestaciones sociales otorgadas a los trabajadores. Son tcnicas que permiten calcular
cuantitativamente su contribucin () Las organizaciones exitosas utilizan tcnicas
contables y estadsticas y realizan investigaciones internas y externas peridicamente
para saber cmo va el desempeo de la administracin de recursos humanos. Una de
las tcnicas ms utilizadas es el benchmarking (2009: 548).
Chiavenato seala que para auditar una determinada administracin de recursos humanos, se
deben definir los criterios de eficacia que se aplicarn. Dichos criterios de evaluacin son:
* Medidas del desempeo: Desempeo global (costos laborales unitarios por unidad de
resultados). Costos y desempeo: costos de los programas de recursos humanos por
funcionario.
* Medidas del acoplamiento: Adecuacin a los requisitos legales: como salario mnimo,
remuneracin de los trabajadores, programas de higiene y seguridad laborales. Adecuacin a la
misin y a los objetivos organizacionales.
* Medidas de la satisfaccin de los trabajadores: Satisfaccin de los trabajadores por medio de
sondeos de opinin. Satisfaccin de los trabajadores con las actividades de recursos humanos
como: programas de entrenamiento, remuneracin, administracin de las prestaciones y los
programas de desarrollo de carreras.
* Medidas indirectas del desempeo de los trabajadores: Rotacin de personal: ndice de
rotacin del personal por departamento y por tiempo (mensual y anual). Ausentismo de
personal: ndice de ausencias voluntarias del personal por departamento y por tiempo (mensual
y anual). ndices de desperdicio: como malos resultados, ndice de mantenimiento de mquinas
y equipamientos, horas perdidas de produccin. ndices de calidad. Numero de trabajadores
que solicitan transferencias o separacin. Nmero de quejas y reclamaciones por unidad y en el
total de la empresa. ndice de accidentes y cuestiones de seguridad fsica. Numero de
sugerencias de mejoras por colaborador por rea y por tiempo (mensual y anual)
3.- Estndares de evaluacin y control en Recursos Humanos:
En el libro Administracin de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, (1985: 549)
encontramos unos interesantes grficos que no figuran en su libro Gestin del Talento
110
Humanos. Los reproducimos a continuacin pues gracias a su didctica presentacin, al lector

le ser muy fcil apreciar los registros y estadsticas que se pueden usar en una auditora:
Funciones bsicas
1.- Anlisis y descripcin de
cargos (Inclusive estudio de
tiempos y movimientos)
Registros y estadsticas
A.- Especificaciones de los
cargos.
Mtodos de anlisis y de interpretacin.

A.- Comparar los requisitos personales mnimos
antes y despus del anlisis del cargo.
B.- Cuestionarios de personal

y tablas de requisitos.
C.- Tiempos - estndar
B.- Comparar con otras empresas.
D.- Costos de anlisis de

cargos
2.- Reclutamiento
Funciones bsicas
3.- Seleccin y colocacin.
A.Aplicacin
de
los
cuestionarios solicitados por
los empleados y check lists
B.- Nmeros de candidatos
presentados por:
* Fuentes
* Anuncios
* Indicaciones de funcionarios
- Medios, etc.
C.- Costos del reclutamiento

por:
* fuentes / medios
Registros y estadsticas
A.- Bases par la seleccin
(Caractersticas personales):
* Resultados en los tests.
* Checklists de entrevistas.
* Educacin, entrenamiento.
* Experiencias e indicaciones.
* Estado civil, etc.
B.Registros
del
acompaamiento y desarrollo
personal.
C.- Registros individuales del
personal.
D.- Costos:
- Entrevistas.
- Pruebas de conocimiento y
acompaamiento.
C.- Comparar: a).-Con otras empresas. b).Peridicamente c).- Antes o despus del estudio
de tiempo y movimientos.
D.- Comparar con otras empresas. Verificar la
economa efectuada con racionalizacin de
mtodos, eliminacin de tareas duplicadas,
reduccin del tiempo de entrenamiento, etc.
A.- Clasificar a los candidatos por sexo, edad,
experiencia, educacin, estado civil y otras
caractersticas personales.
B.- Comparar las fuentes y otros medios de
reclutamiento a travs de:
* Retiros.
* Productividad
* Promociones y transferencias
* Resultados en los tests de seleccin.
* Turnover
* Extensin del servicio.
* Frecuencia de accidentes.
* Necesidades de entrenamiento, tipo y tiempo.
C.- Comparar y verificar si hay mejor rendimiento
con el cambio de fuentes o medios de
reclutamiento.
Mtodos de anlisis y de interpretacin.
A y B: Correlacin con:
- Turnover.
- Tiempo de servicio.
- Ausentismo y atrasos en el servicio.
- Productividad
- Registros de produccin.
- Periodo de entrenamiento necesario.
- Frecuencia e intensidad de accidentes.
- Transferencias y promociones
- Nivel moral.
C.- Clasificar a los candidatos por sexo, edad,
experiencia, educacin, estado civil y otras
caractersticas personales.
D.- Comparar:
- Con otras empresas.
- Por fuentes de candidatos.
- Antes y despus de cambiar los procedimientos
de seleccin de personal.
- Con economa de turnover y otras condiciones
citadas arriba en los numerales A y B.
111
Asimismo, Thomas O. Davenport en su libro Capital Humano. Creando ventajas competitivas a

travs de las personas seala que:
los directivos requieren medidas de resultados, indicadores del modo en que la
inversin de capital humano ha ayudado a impulsar a la organizacin hacia una ventaja
competitiva. Para reflejar los resultados del sistema de gestin del capital humano,
necesitamos un abanico de medidas. stas deben hallarse vinculadas y mostrar cmo
han regido eficazmente el individuo y la empresa la adquisicin, construccin e inversin
del capital humano (2006: 240-241).
Segn Davenport, los directivos deben prestar atencin a los siguientes cuatro criterios:
1.- Optar por la simplicidad: Las mejores medidas son las ms fciles de obtener. Del mismo
modo, las medidas que dependen de demasiados supuestos o clculos interdependientes
pueden dar lugar a imprecisiones.
2.- Cuente solo lo que cuenta: Siga la pista de lo que realmente interesa a los clientes, los
empleados y los accionistas, cerciorndose de que las medidas reflejan su posicin estratgica
respecto del coste, la calidad y la innovacin.
3.- Logre que las medidas sean comprensibles: Las medidas han de ser suficientemente claras
para que cualquiera con una comprensin bsica del negocio sea capaz de determinar cmo
marcha.
4.- Cree una brjula: Una buena medida de lo que es debe sealar hacia el por qu subyacente.
El motivo de la medicin, al fin y al cabo, consiste en sugerir objetivos y en revelar las acciones
requeridas para alcanzarlos (y por eso conseguir que mejoren las medidas). Menos etapas
entre las medidas y la accin suponen un sistema ms til de medicin.
En la tabla publicada en la siguiente pgina podemos apreciar algunas medidas que cumplen
los criterios sealados por Davenport.
112
Sistema
de
elementos
del
capital humano
Vinculacin
del
capital humano con
la estrategia.
Contratacin
de
inversiones de capital
humano
Medidas de resultados
Medidas contribuyentes
Perfeccionamiento
en
capacidades
estratgicas
clave.
Empleo de capital humano
para fortalecer capacidades.
Contribucin de la contratacin al
fortalecimiento
de
las
capacidades.
Elementos de crecimiento del capital humano que

respaldan capacidades clave.
el
Productividad de la unidad por

empleado.
Ingresos por empleado.
Beneficios por empleado.
Capitalizacin del mercado
por empleado.
Construccin
capital humano
de
Contribucin del aprendizaje

al
fortalecimiento
de
capacidades.
Q de Tobin.
Valor
aadido
de
las
personas.
Retencin
inversores
de
Retencin
de
personas
comprometidas y dedicadas a
puestos clave.
Contexto para
rendimiento
Volumen de informacin del solicitante, sobre todo

en puestos vitales.
Porcentaje de los mejores contratados.
Tiempo del ciclo de contratacin.
Coste de la contratacin.
Actitudes de los trabajadores hacia cada elemento
del ROI
Actitudes de los trabajadores hacia cada uno de los
tres
elementos del ambiente
organizativo
(alineacin estratgica, entendimiento del acuerdo y
aceptacin del acuerdo).
Actitudes de los trabajadores hacia cada uno de los
tres elementos de la ejecucin en el empleo
(competencia, autonoma y reforzamiento).
Niveles del compromiso y de la dedicacin del
trabajador.
xito de equipos en la consecucin de objetivos.
Nmero y fuerza de las comunidades de prctica.
Inversin total de formacin.
ROI de formacin.
Distribucin de horas y u. m. de formacin por
posicin.
Comparacin competitiva de elementos del ROI.
Abandonos en puestos clave.
Posicin de dotaciones del ROI respecto de la
frontera de la eficiencia.
113
4.- Indicadores de sistemas de trabajo de alto rendimiento.

En el libro El cuadro de mando de RR.HH (Vinculando las personas, la estrategia y el
rendimiento de la empresa (2002: 90/94) los autores manifiestan que: La influencia estratgica
de RRHH se sostiene sobre una base de polticas, procesos y prcticas de alto rendimiento de
RRHH. Sin embargo, puesto que los directivos de RRHH se tienen que enfrentar casi siempre a
demandas conflictivas, necesitan contar con un conjunto de indicadores que hagan que la
dimensin de rendimiento de las actividades de RRHH sea un punto esencial de su atencin.
Los autores para ejemplificar los indicadores de sistemas de trabajo de alto rendimiento,
sealan una serie de preguntas. De ellas, mencionaremos las relacionadas con los procesos de
seleccin y evaluacin:
Cuntos candidatos excepcionales obtenemos para cada puesto de trabajo estratgico?
Qu proporcin de nuevo personal contratado ha sido seleccionado esencialmente

segn mtodos de seleccin vlidos?
Hasta qu punto la empresa ha adoptado un modelo de competencia profesionalmente

desarrollado y vlido como base para la contratacin, el desarrollo, la gestin y la recompensa
de los empleados?
Qu porcentaje de los empleados son evaluados de forma regular segn su

rendimiento?
Qu proporcin de los incentivos est determinada por la evaluacin formal de

rendimiento?
En la tabla que adjuntamos, se mencionan una serie de indicadores del sistema de trabajo de
alto rendimiento. Los funcionarios del rea de personal, debern elegir cules de ellos son los
que se alinean con la estrategia de la empresa.
Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento
Aumento medio de los incentivos garantizado por la categora del puesto y por el
rendimiento laboral
ndice de talento.
Gasto de desarrollo de competencia por empleado.
Relacin de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores.
Diferencial de incentivos: Diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento.
Nmero y calidad de equipos con funciones interrelacionadas.
Nmero y tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial.
Nmero de sugerencias generadas y/o implementadas.
Porcentaje de empleados cuya retribucin tiene un componente vinculado al rendimiento.
Porcentaje de empleados con planes de carrera.
Porcentaje de salario que es variable.
Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado.
Distribucin de los incentivos al rendimiento
Distribucin del aumento de incentivos por categoras.
114
Por ltimo, los autores recomiendan a los directivos de RRHH que sus indicadores clave de
eficiencia sean de dos categoras: bsicos y estratgicos. Los bsicos representan los gastos
significativos que no contribuyen en forma directa a la implementacin estratgica de la
empresa. Los indicadores bsicos estn referidos a los costes y rendimiento de los empleados.
A continuacin presentaremos una lista de indicadores potenciales a fin de que los
responsables del rea de RRHH escojan aquellos que consideren ms convenientes.
Indicadores de eficiencia de RRHH
(Factores fcilmente realizables)
Antigedad media de los empleados (por niveles de rendimiento)
Auditora sobre seguridad e Higiene en el trabajo
Beneficios / Inversin total de RRHH
Control total de seguridad
Coste de accidentes
Coste de litigios relacionados con RRHH
Coste por contratacin
Coste por hora de formacin
Costes de los incentivos para los trabajadores
Costes de rotacin de personal
Costes por agravios
Costes por daos fsicos
Cumplimiento con las prcticas laborales obligatorias
Cumplimiento con los requisitos tcnicos
Gasto de RRHH / gastos totales
Gasto de RRHH por empleado.
Gastos totales en incentivos por empleado
ndice de absentismo por categoras profesionales y rendimiento laboral.
ndice de entrevistas por oferta (ndice del proceso de seleccin)
ndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboral
ndices de seguridad frente a los accidentes
Ingresos / Inversin total de RRHH
Nmero de accidentes
Numero de actividades de formacin sobre seguridad
Nmero de anuncios de seleccin
Nmero de cursos impartidos por materia
Nmero de das y programas de formacin por ao
Nmero de enfermedades relacionadas con el estrs
Nmero de solicitudes por oferta de trabajo
Peso de los incentivos en el total de los salarios
Peso de los incentivos en relacin a los competidores
Porcentaje de costes laborales variables en relacin a los ingresos variables en relacin a los
ingresos variables
Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formacin adecuada.
Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo
Porcentaje de nuevo material en los programas de formacin cada ao
Porcentaje de planes de carrera en el sistema de informacin de RRHH
Porcentaje y nmero de empleados que participan en la formacin
Presupuesto del departamento de RRHH en relacin con las ventas
Tiempo de respuesta en relacin a una solicitud
Tiempo hasta cubrir un puesto vacante
Tiempo medio para la resolucin de conflictos
Tiempo perdido debido a accidentes
Tiempo requerido para los procesos clave de RRHH
Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
115
Velocidad de procesamiento de salarios
5.- Macrotendencias de la administracin del capital humano.

Es evidente que la auditora no se trata solamente de un proceso de investigar y evaluar, con la
finalidad de conocer cmo se est administrando los recursos humanos. Chiavenato seala la
necesidad de orientarse a las doce macrotendencias de la administracin de capital humano,
con la finalidad de intentar acercarnos a la forma de dirigir personas de las empresas ms
admiradas del mundo.
Las doce macrotendencias sealadas por Chiavenato, son las siguientes:
1.- Una nueva filosofa de accin: ya no es cuestin de administrar recursos humanos, ni de
administrar a personas, sino de administrar con las personas.
2.- El adelgazamiento y el achatamiento dirigido al negocio medular del rea de administracin
de capital humano.
3.- La metamorfosis del rea de servicios para convertirse en un rea de consultora interna.
4.- La transferencia de decisiones y acciones a la gerencia de lnea.
5.- La intensa vinculacin con el negocio de la empresa.
6.- El hincapi en la cultura organizacional participativa y democrtica.
7.- La utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal.
8.- La adecuacin de las prcticas de administracin a las diferencias individuales de los
colaboradores.
9.- El viraje en direccin al cliente interno o externo.
10.- La preocupacin por la creacin de valor para la empresa y para el cliente.
11.- La contina preparacin de la empresa y de las personas para el futuro.
12.- Utilizacin intensiva del benchmarking como estrategia para la constante mejora de los
procesos y los servicios 25
25
La estrategia del benchmarking nos parece muy conveniente, sobre todo para pases pobres como el nuestro, por tal motivo
en la parte de lectura, estamos reproduciendo un artculo al respecto.
116
Lectura:
El benchmarking mejora el desempeo competitivo (2009: 556)
El benchmarking es el arte de descubrir cmo y por qu algunas empresas pueden desempear
ms tareas, y mucho mejor, que otras empresas. El benchmarking permite comparar las
diferencias en trminos de calidad, velocidad y desempeo en costos de una empresa con otras
de clase mundial. El propsito de aplicar el benchmarking es mejorar o tratar de imitar el
desempeo de las empresas exitosas. Los japoneses usaron el benchmarking en el periodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial, copiando productos y prcticas estadounidenses. En
1979, Xerox emprendi el primer proyecto de benchmarking en Estados Unidos. Deseaba
aprender cmo sus competidoras japonesas: Sharp, Canon, Ricoh y Nashua producan
copiadoras mejores, a un precio por debajo de sus costos de produccin. Al comparar y analizar
mediante la ingeniera en reversa, las copiadoras japonesas, Xerox aprendi a mejorar la
calidad y a reducir los costos de sus copiadoras. No par ah. Fue ms all y plante otras
cuestiones como: nuestros ingenieros y cientficos estn entre los mejores en sus respectivas
especialidades? Nuestro marketing, vendedores y prcticas estn entre los mejores del
mundo? Estas preguntas exigan que se identificara a las mejores empresas para aprender de
ellas. Ahora el benchmarking se enfoca en el estudio de productos y servicios de otras
empresas, su envergadura se ha expandido e incluye procesos de trabajo, funciones
administrativas, desempeo organizacional y el proceso completo de agregar valor. Tambin ha
llegado al rea de recursos humanos.
Otra pionera del benchmarking fue Ford. La armadora estadounidense perda ventas ante los
fabricantes de automviles japoneses y europeos. El presidente de Ford, Don Peterson, solicit
a los ingenieros y a los diseadores que construyeran un nuevo automvil que combinara las
400 caractersticas que los consumidores de Ford consideraban como las ms importantes. Si
Saab construa los mejores asientos, la empresa debera copiarlos y as en cada rubro.
Peterson fue ms all y pidi a los ingenieros mejorar lo mejor en la medida de lo posible.
Cuando el nuevo automvil el exitoso Taurus qued terminado, Peterson anunci que sus
ingenieros no slo haban copiado, sino que haban superado las mejoras de las principales
caractersticas encontradas en los automviles de la competencia. En otro proyecto, Ford
descubri que empleaba a 500 personas en su departamento de cuentas por cobrar, mientras
que Mazda administraba la misma tarea con slo 10 personas. Despus de estudiar el sistema
de Mazda, Ford aplic la reingeniera de procesos, se dirigi a un sistema sin facturas y redujo
sus trabajadores a 200 introduciendo mejoras en el desempeo.
Empresas como IBM, Kodak, DuPont, Motorola y AT&T utilizan el benchmarking como una
herramienta administrativa para medir y comparar su desempeo en relacin con las mejores
empresas de sus sectores industriales. Otros prefieren utilizarlo para evaluarse en relacin las
mejores empresas del mundo. As, el benchmarking va ms all del anlisis comparativo del
patrn. Motorola inicia cada proyecto de benchmarking con una bsqueda de las mejores
prcticas mundiales porque, como explica uno de sus dirigentes: Cunto ms nos
comparemos con otras empresas del mercado, tanto ms felices quedamos, porque
procuramos una superioridad competitiva y no slo la paridad competitiva.
117
Robert C. Camp, especialista de Xerox en benchmarking, fue a visitar la fbrica de L. L. Bean,

empresa lder en ventas por catlogo, para descubrir cmo los trabajadores de su almacn
separaban y embalaban los artculos tres veces ms rpido que Xerox. Como no se trataba de
un competidor, L. L. Bean acept ensear sus prcticas y Xerox redise sus almacenes y
sistemas de software. Xerox tambin aplic el benchmarking con American Express (Amex)
para aprender su sistema de facturacin y con Cummings Engine para mejorar la programacin
de su produccin. Xerox tiene infinidad de empresas como benchmarks y aprende de ellas.
El benchmarking es un proceso que incluye siete etapas:
1.- Determinar en cules funciones se debe aplicar.
2.- Identificar las principales variables del desempeo que se medirn.
3.- Identificar las mejores empresas del sector.
4.- Medir el desempeo de esas mejores empresas.
5.- Medir el desempeo de la empresa que est realizando el benchmarking.
6.- Especificar programas y acciones para eliminar las discrepancias.
7.- Evaluar y monitorear los resultados.
La empresa se debe enfocar en las tareas crticas que afectan la satisfaccin del cliente, sus
costos y dnde la competencia se desempea mejor. Para identificar a las empresas que tienen
las mejores prcticas, un punto de partida es preguntar a los consumidores, proveedores,
distribuidores y despachos de consultora cules empresas consideran estn haciendo el mejor
trabajo. Lo importante es que el benchmarking es una tcnica abierta que no tiene nada de
espionaje industrial.
Una vez identificadas las empresas que tienen las mejores prcticas, la empresa debe reunir
mediciones de su desempeo en relacin con los costos, los tiempos y la calidad. Una empresa
estudi su proceso de administracin de suministros y constat que el costo de compras era
cuatro veces ms alto, el tiempo de seleccin de proveedores era cuatro veces ms largo y su
plazo de entrega era 16 veces ms bajo que los de sus competidores de clase mundial. Esto
determin un amplio programa de recuperacin.
Las crticas contra el benchmarking dicen que ste consideraba los desempeos de otras
empresas como punto de partida. Los estudios toman meses y cuando quedan listos, pueden
haber surgido nuevas prcticas; llevar a desarrollar prcticas obsoletas, cuando las otras
empresas ya las estn abandonando; llevar a la empresa a enfocarse slo en sus
competidores, perdiendo contacto con las necesidades cambiantes de los clientes y a no
adoptar mejoras en sus principales competencias.
No obstante, sin benchmarking la empresa quedara restringida a sus propios problemas para
tratar de mejorar su desempeo, sin saber lo que existe all afuera. La primera enemiga del
benchmarking es la expresin: eso no fue inventado aqu. Sin duda, el benchmarking
constituye un acervo de ideas para mejorar la calidad y el desempeo competitivo. Adems,
est siendo intensamente utilizado por el rea de recursos humanos: conocer lo que otras
empresas estn haciendo para hacerlo mejor que ellas.
118
ACTIVIDADES
Tarea Acadmica N 4:
Auditora de la seleccin y la evaluacin del desempeo de la empresa adoptada.
El participante deber realizar una auditora de su empresa adoptada. Para ello, tomar en
consideracin toda la informacin proporcionada en la Unidad N 4; es decir, reflexionando a la
luz de los distintos enfoques, criterios, mtodos y actividades tanto para seleccionar como para
evaluar el desempeo; el participante deber evaluar la forma y modo de gestionar de su
empresa adoptada y luego de dicha auditora, redactar un breve informe sealando los
aspectos positivos y negativos, es decir, fortalezas y debilidades que ha detectado en su
organizacin.
119
AUTOEVALUACIN N 4
Instrucciones:
1.- Cuando hablamos de competencia, el DRAE, nos indica que dicha palabra competencia
viene del latn competentia; y que est relacionada nicamente con el concepto de competir.
A.- Verdadero
B.- Falso
2.- La competencia laboral es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; no
necesariamente tiene que ser una capacidad real y demostrada.
A.- Verdadero
B.- Falso
3.- Competencias Bsicas, estn constituidas por las Habilidades bsicas, Aptitudes
analticas y por las _____________________________________
4.- Las competencias transversales, estn constituidas por la: Gestin de recursos, las
relaciones interpersonales, la gestin de informacin, la comprensin sistemtica y el
_____________________________________
5.- Las Competencias posedas: Son aquellas que el individuo ya posee y que por lo general
son muy poco modificables.
A.- Verdadero
B.- Falso.
6.- Las competencias ________________________, son aquellas que estn muy
relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones.
7.- Las Competencias desarrollables: Son aquellas que se adquieren y se pueden
desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin.
A.- Verdadero
B.- Falso
8.- Las competencias ____________________________estn relacionadas
conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a un puesto determinado.
con
120
9.- Los mtodos de recoleccin de evidencias son variados. El CINTERFOR, nos seala los
siguientes: Preguntas orales o escritas, observacin del desempeo, simulacros de tareas,
productos del trabajo y ___________________________________________________
10.- La auditora interna se ocupa de estudiar cualquier aspecto de la actividad empresarial
cuyo anlisis resulte beneficioso para la organizacin, pero enfocndose bsicamente en los
registros contable y financieros.
A.- Verdadero
B.- Falso
121
EXPLORACIN ON LINE.
www.abrh.org.br
www.accenture.com
www.apqc.org
www.authoria.com
www.axialent.com
www.chiavenato.com
www.humancapitalinstitute.org
122
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BECKER, Brian, Mark Huselid y Dave Ulrich
2002 El cuadro de mando de RR.HH. (Vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento
de la empresa). Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
CHIAVENATTO Idalberto
1985 Administracin de recursos humanos. Mxico: McGraw-Hill de Mxico.
2009 Gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill /Interamericana Editores.
DAVENPORT, Thomas
2006 Capital humano. Creando ventajas competitivas a travs de las personas. Bogot:
Ediciones Deusto.
HEYEL, Carl (Editor)
1984 Enciclopedia de gestin y administracin de empresas. Barcelona: Ediciones Grijalbo.
123
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
ARIAS GALICIA, F.
BROWN, Gerard
1972 El diagnstico de la empresa. Madrid: Iberico Europea de Ediciones S.A.
CHRUDEN, Herbert, y Arthur Sherman
2002 Administracin del personal. Mxico D.F.: CECSA.
DESSLER, Gary
2001 Administracin de personal. Mxico D.F.: Ed. Prentice Hall.
MARISTANY, Jaime
ROBBINS, Sthepen y Mary Coulter
2000 Administracin. Mxico: Pearson Educacin.
STONER, James y otros
1999 Administracin. Mxico: Prentice Hall.
VILLAJUAN, Carlos
2008 Los 7 tejidos estratgicos. Lima: Fondo editorial Universidad de ciencias y
humanidades.
124
RESPUESTAS A LOS CONTROLES DE LAS AUTOEVALUACIONES

RESPUESTAS DEL CONTROL AUTOEVALUACIN N 1
1.- B.
2.- Sociales.
3.- B.
4.- A.
5.- Habilidad.
6.- A
7.- Procesos Para Retener al Personal
8.- Incorporar personas.
9.- Procesos para desarrollar al personal.
10.- D.
1.- B
2.- B
3.- B
4.- B
5.- A
6.- Precisin
7.- B
8.- A
9.- A
10.- B
1.- B.
2.- B.
3.- A
4.- B
5.- B.
6.- B
7.- B.
8.- Los sistemas llamados de eleccin forzosa.
9.- Escalas descriptivas.
10.- B.
1.- B.
2.- B
3.- Cualidades personales
125
4.- Dominio tecnolgico

5.- A.
6.- Posedas.
7.- A
8.- Desarrollables
9.- Portafolio o carpeta de evidencias.
10.- B.
126
GLOSARIO
Anlisis: Observacin de un objeto en sus caractersticas, separando sus componentes e
identificando tanto su dinmica particular como las relaciones de correspondencia que guardan
entre si. // Determinacin de la naturaleza y fenomenologa que rigen al objeto, as como las
leyes que obedece su existencia. // Se le da igualmente nombre de descomposicin.
Anlisis de puestos: Proceso de determinacin por observacin, entrevistas y estudio y como
el informe de las actividades significativas del trabajador, de sus necesidades y de los hechos
de naturaleza tcnica y ambiental que son especficos de cierto puesto o empleo. La
determinacin de labores que integran el puesto y las destrezas, conocimientos, capacidades y
responsabilidades que se exigen al trabajador para un rendimiento exitoso son las que
diferencian un puesto de otros.
Aprendizaje: Cambio ms o menos permanente de la conducta como resultado de la
experiencia.
Assessment Center (AC): En castellano significa Centro de Desarrollo y de Evaluacin. Es un
mtodo de evaluacin de personas, que incorpora varias tcnicas (tests psicotcnicos,
entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera muy
fiable el comportamiento laboral del candidato. Se usa para seleccionar, evaluar personas y
promocionar personas dentro del marco de instituciones o de empresas.
Auditora interna: Funcin independiente de valoracin, establecida dentro de una
organizacin, para examinar y evaluar sus actividades en beneficio de la propia organizacin.
Su objetivo es servir de base para que los miembros de la organizacin desempeen con
eficacia sus responsabilidades.
Auditora del capital humano: Es la evaluacin de la funcin de administracin de recursos
humanos. Se trata de una revisin sistemtica y formal diseada para medir los costos y los
beneficios del programa global en la organizacin y para comparar su eficiencia y eficacia
actuales con el desempeo pasado, con el desempeo en otras organizaciones comparables y
su contribucin a los objetivos de la organizacin.
Batera de test: Conjunto de tests relacionados entre s que se aplican conjuntamente.
Benchmarking: Es el arte de descubrir cmo y por qu algunas empresas pueden desempear
ms tareas, y mucho mejor, que otras empresas. El benchmarking permite comparar las
diferencias en trminos de calidad, velocidad y desempeo en costos de una empresa con otras
de clase mundial. El propsito de aplicar el benchmarking es mejorar o tratar de imitar el
desempeo de las empresas exitosas.
Benchmarking (Proceso para el): Incluye siete etapas: 1.- Determinar en cules funciones
se debe aplicar. 2.- Identificar las principales variables del desempeo que se medirn. 3.Identificar las mejores empresas del sector. 4.- Medir el desempeo de esas mejores empresas.
5.- Medir el desempeo de la empresa que est realizando el benchmarking. 6.- Especificar
programas y acciones para eliminar las discrepancias. 7.- Evaluar y monitorear los resultados.
127
Competencia laboral: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la
ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.
Competencias Bsicas. Son las siguientes: Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica
y matemticas, expresin y capacidad de escuchar. Aptitudes analticas: pensar creativamente,
tomar decisiones, solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de
informacin, saber aprender y razonar. Cualidades personales: responsabilidad, autoestima,
sociabilidad, gestin personal, integridad y honestidad.
Competencias desarrollables: Son aquellas competencias que se adquieren y se pueden
desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias estn relacionadas
con conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a un puesto determinado; ejemplos: uso
de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo
de software, etc.
Competencias posedas: Son aquellas competencias que el individuo ya posee y que por lo
general son muy poco modificables. Son aquellas que estn muy relacionadas con sus
percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones.
Competencias transversales. Son las siguientes: Gestin de recursos: tiempo, dinero,
materiales y distribucin personal. Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a
otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y mantener sistemas de
informacin, interpretar y comunicar, usar computadores. Comprensin sistemtica: comprender
interrelaciones complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeo, mejorar o
disear sistemas. Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la tarea,
dar mantenimiento y reparar equipos.
Descripcin y especificacin de puestos: Luego de haber realizado el anlisis del puesto, se
ordena toda la informacin obtenida la cual es escrita en un documento denominado
Descripcin de puestos. La Descripcin de puestos, tiene dos partes claramente
diferenciadas: La primera parte, denominada Relacin de tareas o actividades: las labores que
el trabajador realiza. La segunda parte, es la especificacin del puesto: las capacidades
(competencias) o requisitos fsicos, psicolgicos y sociales que una persona requiere para
realizar adecuadamente las actividades o tareas detalladas en la primera parte.
Destajo (Trabajo al): Sistema consistente en pagar al trabajador determinada tarifa o
remuneracin por cada unidad de produccin, independientemente del tiempo que se insuma. A
diferencia de la prima o incentivo por rendimiento, el destajo no contempla una remuneracin o
haber mnimo garantizado.
Efecto halo o deslumbramiento: Es la tendencia de muchas personas para dejarse
impresionar por la baja o alta calificacin de un individuo en un factor o aspecto parcial de su
conducta, de tal modo que extienden este juicio a la generalidad de los factores o a su conducta
total.
Entrevista preliminar: Esta entrevista (que no todas la empresas la realizan) tiene como
principal objetivo, clarificar, y profundizar todos los datos aportados por el postulante. Esta
128
entrevista, puede ser realizada por un auxiliar tcnico o un practicante, pues debe basarse
principalmente en el pasado del postulante.
Estandarizacin: Modelo fijo para comparar y valorar cuantitativa y cualitativamente los datos
de una misma especie, en base a normas adecuadas a la edad, formacin, sexo u otras
variables.
Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas y en
particular al estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el
trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los
factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar
mejoras.
Evaluar: 1. Sealar el valor de algo. 2. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. 3. Estimar los
conocimientos, aptitudes y rendimientos de los alumnos. De valorar, el DRAE nos dice: 1.
Sealar el precio de algo. 2. Reconocer, estimar o apreciar el valor o mrito de alguien o algo.
3. Valorizar: aumentar el valor de algo. 4. En qumica: Determinar la composicin exacta de una
disolucin.
Evaluacin de 360: Sistema de valoracin del desempeo, que se basa en la informacin que
aportan aquellos que forman parte del crculo de contactos laborales que tenga un trabajador.
Estos son: jefe inmediato superior, subordinados, compaeros laborales de la misma rea de
trabajo, colegas de otros departamentos, proveedores y clientes,
Evaluacin de la persona. Tipo de valoracin en la se mide un conjunto de caractersticas
psicolgicas o conocimientos de un determinado grupo de personas y cuya principal
particularidad es que NO se evala el actual y real desempeo laboral de los individuos a los
que se les est examinando.
Evaluacin de mritos. El mrito es un aspecto mucho ms general del rendimiento que la
produccin, incluye, junto con la productividad en el trabajo, otras caractersticas que hacen que
un hombre sea un empleado apreciable
Evaluacin de puestos. Es el primer paso para un planeamiento salarial de la empresa. Es un
procedimiento mediante el cual se estudia sistemticamente las tareas requisitos y obligaciones
de los puestos de trabajo con el objeto de determinar la importancia de cada uno de ellos.
Como resultado de la valoracin de los puestos, los cargos de mayor dificultad y
responsabilidad se encontrarn localizados en las categoras ms altas, reservndose las
inferiores para los trabajos ms simples y rutinarios.
Evaluacin del desempeo. Tambin es conocida como valoracin del rendimiento,
calificacin de mritos, valoracin del personal. La evaluacin del desempeo, examina si el
trabajador est realizando las tareas encomendadas en la forma y modo en que se le indic en
la descripcin de puestos propiamente dichas. Una caracterstica fundamental que tiene la
evaluacin del desempeo, radica en que quienes evalan al trabajador, son quienes estn en
contacto con l.
Evaluacin del rendimiento: Se caracteriza principalmente porque se utiliza criterios
cuantitativos. Se debe medir el nmero de unidades producidas por el trabajador. Bsicamente
129
se mide el rendimiento del trabajador por la cantidad de piezas producidas. En el mundo de las
ventas y de los servicios tambin se puede utilizar este criterio de evaluacin.
Evaluacin psicolgica: Tiene como objetivo la posibilidad de predecir el xito del candidato
en la ejecucin del puesto al cual est postulando. La validez predictiva se alcanza cuando el
pronstico es confirmado por el xito laboral, el cual deber ser observado varios meses
despus de la contratacin.
Grafologa: Estudio de la psicologa de una persona a travs de los rasgos de su escritura.
Informe de resultados. De un proceso de seleccin de personal es diferente a un informe
clnico. Y lo es, porque sus fines son distintos. Un informe de seleccin es documento
psicolgico-administrativo, cuyo nfasis est en el aspecto organizacional.
Informe tcnico: Es un documento que presenta un estudio o anlisis sobre determinados
hechos o problemas, que se hacen con el objetivo de dar la informacin (resultado de la
investigacin, estudio o anlisis) a un receptor.
Precisin: Se refiere a la capacidad de un test para presentar resultados semejantes cuando
se aplica varias veces a la misma persona. La precisin representa la consistencia de las
medidas y la ausencia de discrepancias en la medicin. Las aplicaciones repetidas de la prueba
presentan resultados constantes.
Pronstico: Se refiere a la capacidad de un test para ofrecer resultados prospectivos que
sirvan para prever el desempeo en el puesto.
Reclutamiento: Es la convocatoria de personas idneas y competentes para cubrir los
diferentes puestos vacantes de una organizacin. Tambin podemos decir que el reclutamiento
es el proceso de localizar, identificar y atraer personas capaces para nuestra organizacin.
Stakeholders: Personas o instituciones que pueden afectar o ser afectados por las actividades
de una empresa.
Stakeholders externos: Asociaciones empresariales, industriales o profesionales.
Clientes. Competidores. Comunidades en donde la empresa opera. Federaciones de
trabajadores a nivel regional o nacional. Gobiernos: nacional, regional, departamental, provincial
y distrital. Medios de comunicacin. ONGs Proveedores.
Stakeholders internos: Accionistas, trabajadores de la empresa: directivos y no directivos.
Sindicato de la empresa.
Validez: Se refiere a la capacidad de un test para calificar exactamente la variable humana que
se pretende medir. La validez representa la relacin que existe entre un esquema de seleccin
y algn criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no se
pretende medir.
Valoracin del personal: Est relacionada con el reconocimiento, estima, aprecio que se
atribuye a los mritos y aportaciones de una persona en su puesto de trabajo o en la unidad a la
130
que est asignada. Desemboca en un sistema de retribuciones, ascensos o compensaciones

que se implanta en la entidad para retribuir a cada cual segn sus mritos.
131
BERNARDO AHLBORN ALVARADO.

Es Psiclogo y Administrador.
Ha sido: Gerente de Recursos Humanos en empresas pblicas y privadas.
Actualmente, se desempea como: Catedrtico universitario y Consultor y/o expositor en
Empresas pblicas y Organizaciones privadas.
Ha publicado las siguientes obras:
Picarda criolla. (Estudio psicolgico del ingenio).
Se Venden Fantasas (Ensayo psicolgico sobre la infancia)..
El Alma de la Empresa. (Reflexiones psicolgicoorganizacionales).
Manual para Formacin de Instructores. (Entrenando a entrenadores).
Manual para Presentaciones Profesionales. (Oratoria organizacional)
Don Quijote para empresarios. (Atinados consejos del Ingenioso Hidalgo a los
ejecutivos del siglo XXI).
Los pilares del xito acadmico y profesional (Competencias genricas)
Espaa y el Per (Cmo perciben los peruanos su herencia hispnica).
Padres problema o hijos problema? (La relacin padre hijo).
El cerebro organizacional: Ejercicios cognitivos y afectivos para el desarrollo personal

(Brain gym psicoliterario).
Felices fiestas. Guin cinematogrfico.

o Prxima publicacin: Lecciones Psico-administrativas en las Tradiciones
Peruanas de Ricardo Palma. (Estudio interdisciplinario: administrativo, psicolgico
y literario de las Tradiciones Peruanas)
o Investigacin en proceso: El conflicto organizacional. Anlisis y reflexin sobre
los principales tipos de conflictos interpersonales en las empresas peruanas.
Web Site: http://www.ahlborncoyderrhh.com
Blog: http://coyderrhh.blogspot.com
Email: coyde@terra.com.pe ; coyderrhh@gmail.com
132

Evaluacion y Seleccion Del Recurso Humano

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EVALUACIN

Reclutar y seleccionar a los mejores candidatos del mercado laboral.

Evaluar el desempeo de las personas que se encuentran laborando en una

Resaltar la importancia de las personas en la creacin y desarrollo de las organizaciones.

Monografa (nota de prctica). El tema de investigacin ser asignado por el tutor.

Lectura: Ms all de la teora Y, por Peter Drucker.

Asociaciones empresariales, industriales o profesionales.

problemas de menor importancia, y llevaban a Moiss los asuntos ms delicados.

Su criterio, y por consiguiente, la calidad de las decisiones que adopte;

Su poder de persuasin dentro y fuera de la empresa.

Asimismo, su autoridad depender de su habilidad para lograr condiciones de trabajo

Herbert Simon se gradu en la Universidad de Chigago en 1936 y obtuvo su doctorado en el

Subsistema de previsin de recursos humanos (ARH): Aqu seala al Reclutamiento

Subsistema de aplicacin de recursos humanos (ARH), el cual se refiere a la

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, (ARH) este subsistema est

Subsistema de Desarrollo de recursos humanos (ARH). Referido al entrenamiento y

Subsistema de Control de recursos humanos. En ARH contiene: Banco de datos y

Procesos para incorporar personas:

No se requiere de mayor fundamentacin para darse cuenta que el reclutamiento y la seleccin

Procesos para colocar personas:

cuanto al comportamiento grupal y en relacin a la mutua influencia entre individuo y

Procesos para recompensar a las personas:

En cuanto a las remuneracin e incentivos, as como en las prestaciones y servicios, el

Procesos para desarrollar al personal:

Este subsistema comprende a la: Capacitacin y desarrollo de las personas, programa de

Procesos Para retener al personal:

Procesos para supervisar a las personas:

Este subsistema referido al banco de datos y sistema de informacin administrativa, lo manejan

Las hojas sern A4 y la redaccin ser hecha en Arial 12.

Lectura: El informe, por Antonio Maurial.

c).- Entrevista grupal:

c. Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica

La especificacin del puesto, es decir, las capacidades o requisitos fsicos, psicolgicos y

Formacin acadmica: estudios, ttulos, especialidad, idiomas.

Experiencia: en qu puestos, tiempo y tipo de empresa.

Veamos un ejemplo. Continuemos con el puesto de Tcnico en Bibliotecologa. Aclaremos

Nivel educativo: Superior tcnico en Bibliotecologa. Y certificacin en cmputo:

Experiencia previa en puesto similar: un ao.

Aptitudes o habilidades requeridas: Percepcin discriminativo/diferencial, agudeza visual,

En relaciones interpersonales: Inteligencia emocional y social, pues deber relacionarse

3.- MODELO DE CUESTIONARIO PARA ANALISIS DE PUESTO

Ultima actividad que se realiza en el

Para la actividad Para la actividad

IV.- ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Primaria completa: (___)

Una semana (___)

4.- Qu caractersticas fsicas, psicolgicas y sociales se requieren (a su criterio) para

Inteligencia superior al promedio (___)

Capacidad de adaptacin (___)

V.- RELACIONES CON OTROS PUESTOS

VI.- REVISIN DEL JEFE INMEDIATO

Firma del trabajador: ___________________________________________

4.- INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

(*) En el DRAE no existe el trmino cordiabilidad. Habrn querido decir cordialidad.

c).- Revisin preliminar de las hojas de vida y documentacin.

g).- Seleccin de la terna

Reiteramos lo ya afirmado anteriormente: las pruebas que se le apliquen a un candidato,

De acuerdo al objetivo de la informacin que deseamos obtener, debemos utilizar la tcnica de

La entrevista de empleo, no es una conversacin (no debe ser) informal, para

El psiclogo debe dedicarse exclusivamente a entrevistar al postulante; hay que tener

En la entrevista de empleo hay que escuchar al postulante. No escribimos aquello de

4.- El Informe de resultados.

El informe psicolgico de seleccin, que describimos a continuacin, se usa principalmente para