Planeacin.

La planeacin es la primera etapa del proceso administrativo y es

una actividad mental, podemos decir que los seres humanos somos
planificadores por naturaleza ya que siempre estamos pensando en
lo que haremos en un determinado tiempo futuro.
Sobre el concepto de planeacin Agustn Reyes Ponce seala que
la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin.
Harold Knootz y Heinz Weihrich establecen que la planeacin
implica seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre
los diversos cursos de accin futuros.
La planeacin formal tiene dos caractersticas:
a) Es un compromiso aceptado
b) Aplicacin de una metodologa definida.
Un buen plan se establece en funcin de las siguientes preguntas:
Dnde estamos?
A dnde queremos ir?
Qu debemos hacer para lograrlo?
Planear es dar respuesta a las preguntas mencionadas
anteriormente, para lo cual es necesario conocer la situacin
presente por la que atraviesa la organizacin (problemtica) los
recursos con los que cuenta (humanos, financieros y tcnicos) y las
limitaciones existentes (falta de tiempo, de informacin, de recursos,
etc.), por otro lado requiere plantearse el futuro deseado
estableciendo por escrito aquello que se desea lograr y la seleccin
de los medios para lograrlo, esto es los objetivos.
Un planeacin eficaz tiene las siguientes caractersticas:
Es realista, es decir, se puede llevar a la prctica.
Est basado en recursos y limitaciones conocidos.
Supone el compromiso de los que participan en disearlo y su
aplicacin.
Es flexible y puede adaptarse a las condiciones cambiantes del
entorno.

 Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.

La planeacin es importante porque nos permite:
Establecer a travs de la misin y la visin de la empresa hacia
donde nos dirigimos con las acciones que pretendemos
emprender.
Lograr un uso ptimo de los recursos con los que se cuenta
para ser ms productivos.
Disminuir el alto nivel de incertidumbre del medio ambiente
donde se desenvolver nuestra empresa y adaptarse a las
condiciones
cambiantes de los factores sociales, econmicos, polticos,
tecnolgicos, culturales, etc.
Desarrollar estrategias frente a la competencia.
Tener iniciativa y creatividad ante las situaciones de cambio.
Integrar todas las decisiones de la organizacin.

Organizacin.
Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir que
recursos y actividades son necesarios para alcanzar los objetivos de
la organizacin, distribuir recursos, definir funciones y tareas as
como clarificar autoridad y responsabilidad.
El proceso de organizar, es la forma en que se dispone del trabajo y
se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos de la misma.
Agustn Reyes Ponce define a la organizacin como la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Terry & Franklin sealan que organizacin se trata de establecer
relaciones efectivas de comportamiento entre las personas, de
manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan
satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones
ambientales dadas para el propsito de realizar alguna meta u
objetivo.
Organizar una empresa es coordinar todas las actividades o trabajos
que se realizan en ella para alcanzar los objetivos propuestos en la
planeacin.
El objeto de la organizacin consiste en hacer que cada uno de los
miembros de la empresa conozca las actividades que va a ejecutar.
As cada individuo puede obtener informacin acerca del lugar en
donde debe desempear sus funciones, puede conocer sus
relaciones, a quin debe recurrir para supervisin y, tambin, con sus
subordinados de quienes puede depender para le ejecucin de las
actividades.
Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una
estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir
la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en
segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que
desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar
que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de
modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con
eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de
organizar es hacer efectiva la cooperacin humana.

 Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin:

1. Carcter especfico: La estructura debe ser diseada a la
medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus
caractersticas especficas.
2.
2. Carcter dinmico: Toda buena organizacin se desarrolla y
permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible
para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro.
3. Carcter humano: Al disear la estructura de una organizacin,
se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran
o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero
el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin
del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones
formales rgidas, constituidas por seres rectangulares.
4. El ascenso en la organizacin: Los caracteres dinmico y
humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso
de las personas de un nivel jerrquico a otro.
5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: Para que el
accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos
organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
6. Asignacin de responsabilidades: Para que haya
responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La
responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al
cargo.
7. Unidad de mando: Ningn empleado puede responder a ms de
un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por
inmediato de un solo superior.
Organizacin formal, se atribuyen a la estructura intencional de
relaciones de trabajo establecidos por la direccin o gerencia de la
empresa para lograr sus objetivos.
Organizacin informal, cuando se refiere a la red de relaciones
personales y sociales de amistad, que ni estn establecidas ni son

requeridas por la autoridad formal, pero que se producen en forma

espontnea debido a la necesidad de afecto de los individuos.
Las herramientas ms importantes cuando pretendemos organizar
una empresa son:
1. El organigrama.
2. Departamentalizacin.
El organigrama es una grfica que representa la estructura formal
de una empresa. Recibe diversos nombres como cartas de
organizacin, organigramas u organogramas, Gmez Ceja lo define
como: Una grfica que muestra la estructura orgnica interna de la
organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de
jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. Estos
organigramas nos ayudan en la tarea de identificar y relacionar las
diferentes partes de las organizaciones.
La departamentalizacin consiste en determinar la cantidad y tipo de
departamentos con los que contar la empresa, dependiendo
principalmente del recurso financiero.
Los mtodos ms comnmente utilizados para realizar el
agrupamiento del trabajo en departamentos o funciones son los
siguientes:
a) Funcional: Se realiza de acuerdo a las actividades principales del
organismo como son produccin, mercadotecnia, finanzas y recursos
humanos. Generalmente se utiliza a niveles altos de la organizacin.
b) Por producto: Consiste en organizar las funciones alrededor de
determinados productos o lneas de productos, en un supermercado
tenemos abarrotes, lcteos, carnes, hogar, discos, libros, perfumera,
etc.
c) Territorial o geogrfica: Se divide el trabajo segn las localidades
o reas geogrficas que abarca la compaa, una casa
comercializadora puede tener un representante de la zona sur, norte,
centro, etc.

d) Por clientes: Las empresas crean departamentos para poder

atender adecuadamente a sus clientes. En una tienda de ropa existe
un departamento de caballeros, damas, nios, nias, y bebs.
e) Por equipos y procesos: Se refiere a las diversas etapas de
fabricacin de un producto, por ejemplo en una fbrica de zapatos:
cortado, cocido, engomado, etc.

Direccin.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la
supervisin y motivacin. Esta fase es importante ya que pone en
marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
la organizacin, a travs de ella se logran las formas de conducta
ms deseables en los miembros de la estructura organizacional,
adems de que una direccin eficiente es determinante en la moral
de los empleados y consecuentemente en la productividad ya que a
travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Lograr que el personal coopere para alcanzar una meta comn es la
tarea de dirigir, por esto es importante tener perfectamente claro lo
que significa ser lder o tener liderazgo.
Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de
decisiones, se define tambin como el proceso de influir en las
actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas.
es una habilidad que requieren todas las organizaciones: la
direccin de un pas, de un organismo internacional, la gerencia de
una compaa , el jefe de un departamento, el promotor de una causa
social el presidente de un partido poltico, el maestro de un saln de
clase, el coordinador de un comit dentro de la organizacin, etc.
Lder es la persona que posee la habilidad del liderazgo y logra
generar el cambio ms eficaz en el desempeo del grupo.
Existen diferentes tipos de lder que son el democrtico, el
autocrtico y el dejar hacer. Sin embargo ser lder no depende
solamente de la persona que conduce sino de tres condiciones
simultneas: la personalidad del que dirige, la tarea que se
desempea y la madurez de los subalternos.

 Como las tres condiciones nunca son iguales, sino que se requiere
diagnosticarlas para cada caso especfico, se desarroll la idea del
liderazgo situacional, los lderes tienen cuatro tipos de destrezas:
1. Atencin mediante la visin. Esto significa ser capaz de captar
la atencin de los dems a travs de una visin o serie de intenciones
relacionadas con la misin, metas o direccin.
2. Significado mediante la comunicacin: Esta aptitud implica el
control del significado. Para que otros capten sus ideales y de
adhieran a ellos, los lderes deben saber comunicar su visin.
3. Confianza mediante el posicionamiento: Es decir el control de
la confianza. sta es esencial en todas las organizaciones. El
principal determinante de la confianza es la credibilidad.
4. Despliegue del yo: Esta cuarta aptitud se refiere al control de s
mismo, es decir, al conocimiento de las habilidades propias y su uso
eficaz.
El administrador debe ser un lder y como tal utiliza tres mecanismos
para ejercer su papel de dirigir a los dems: la autoridad, el poder y
la influencia.
Influencia son las acciones o ejemplos que directa o
indirectamente producen un cambio en el comportamiento o
actitud de otra persona o grupo.
El poder lo podemos entender como la capacidad de ejercer
influencia.
El poder es tener la capacidad de hacer cambiar de
comportamiento o de actitud a otros individuos.
Motivacin es lo que nos mueve a actuar, es el mvil de nuestras
acciones. La motivacin que le corresponde al jefe promover se
denomina extrnseca, mientras que la que cada persona desarrolla
independientemente de los dems se denomina intrnseca.
La comunicacin se convertir en este caso en el enlace perfecto
para el liderazgo y la motivacin, ya que no pueden existir los lderes
que puedan motivar a su personal sin una comunicacin efectiva. Es

importante sealar que el xito de una organizacin puede estar

basado en el proceso de comunicacin que la empresa adopte.

Control
Al igual que las otras etapas que ya hemos estudiado, el control es
muy importante ya que permite establecer medidas correctivas para
lograr alcanzar los objetivos organizacionales con xito, su aplicacin
es general, logra definir las causas de las desviaciones y lo que es
ms importante permite registrar las experiencias para que no nos
sucedan en el futuro, lo que nos permite entonces importantes
ahorros en nuestras inversiones de tiempo, dinero y esfuerzo.
El control es til para evitar incumplimientos, desperdicios,
improductividad, prdidas, errores humanos o fallas tcnicas.
Segn diferentes autores el control se define:
El control es el proceso para determinar lo que se est
llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas. (George R. Terry).
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. (Henry Fayol).
Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y
la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con un plan. (Koontz &
ODonnell).
La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de
la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
eficaz y econmicamente. (Robert C. Appleby).
El proceso de medir los actuales resultados en relacin con
los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y

tomando las medidas correctivas necesarias. (Robert B.

Bucele).

Proceso de control
El proceso de control consta de cuatro pasos:
1. Establecimiento de estndares y patrones. Los estndares son
criterios de desempeo, se utilizan los objetivos establecidos en la
etapa de planeacin como base para determinarlos. Nos sirven para
tener una base de comparacin que nos permita saber si se est en
el camino correcto hacia la meta.
2. Medicin del desempeo. Consiste en medir lo que realmente se
ha hecho, siguiendo con el ejemplo anterior, sera llevar un
calendario y contar el nmero de cuadernos que se han producido
diariamente.
3. Comparacin contra lo realizado. En este paso se compara el
estndar contra el desempeo; por ejemplo, si el estndar son los
2,000 cuadernos, el da lunes se produjeron 1,900, se logr la
meta?
4. Correccin de las desviaciones. En este punto lo que se hace
es buscar estrategias que nos permitan lograr los estndares, si es
que no se lograron o mejorar el desempeo para mantenerlos o
superarlos. Por ejemplo, si nos faltaron de producir 100 cuadernos,
qu podemos hacer?:

Revisar el trabajo de las personas.

Trabajar horas extra.
Darle mantenimiento a la maquinaria.
Motivar a los trabajadores, etc.

Tipos de control
Se identifican tres tipos de control administrativo.
El control preliminar tiene lugar antes de que inicien las
operaciones e incluye la elaboracin de polticas, procedimientos y
reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sean
ejecutadas en forma adecuada.
El control concurrente tiene lugar durante la fase de accin o de
ejecucin de los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades, segn ocurran. El ejemplo ms
tpico de esta modalidad es el establecimiento de un sistema de
informacin administrativo.
El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir las posibles
desviaciones futuras a partir del estndar aceptable. Implica usar
informacin de los resultados para corregir posibles desviaciones
futuras.