INTRODUO

O Planejamento, a preparao, absolutamente indispensvel em qualquer atividade.

Planejamento diz respeito s tarefas mais abrangente, principalmente no que se refere
s capacidades de produo e a programao est intimamente ligada ao
detalhamento deste planejamento. Deslocaram-se esse conceito para a parte de
clculo das necessidades de matrias, fica mais difcil dizer que est programando
uma compra, em vez de ser est planejando uma compra, ainda que seja no curto
prazo.
Tem como principal objetivo antever situaes e condies como essas, prevendo o
mximo possvel de possibilidades e desenvolver as ferramentas, mtodos ou
estratgias para transpor e solucionar obstculos. A no utilizao desses planos
(ttico operacional e estratgico) pe a empresa em risco, pois toda deciso passa a
ser um tiro no escuro, onde a possibilidade de atingir o objetivo e muito remoto,
contando apenas com a sorte.
O administrador deve sempre desenvolver planos de ao, criar condies para que
as estratgias sejam plenamente implantadas e tragam os resultados esperados.
Ainda que algumas situaes escapem ao controle, o planejamento essencial para
que essas situaes apaream com a menor frequncia possvel, no comprometendo
os planos de ao e nem os objetivos da empresa.
DESENVOLVIMENTO
PASSO 01.
PLANEJAMENTO SEGUNDO PROF MARCIO EDUARDOPlanejamento um
processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais,
integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de
forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser
identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e
considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e
outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens
equipe de projetos. Tais como:- Permite controle apropriado;- Produtos e servios
entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;-Possibilita resoluo antecipada
de problemas e conflitos; Preparar para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e
controlando o que for controlvel(PETER DRUCHER).Em resumo, o tempo dedicado
ao planejamento vital para evitar problemas na fase de execuo. O objetivo central
do planejamento minimizar a necessidade de revises durante a execuo. |
PLANEJAMENTO SEGUNDO IDALBERTO CHIAVENATO.
Planejamento uma tcnica para observar incerteza sobre o futuro e permitir maior
consistncia no desempenho das obrigaes.Planejamento lida com o futuro. Comea
com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-ls com
eficincia e eficcia. Assim planejar significa definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los com o mnimo de esforo e
custo. |
PLANEJAMENTO SEGUNDO CARLOS ALBERTO DE FARIA.Planejamento: Ato ou
efeito de planejar. Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo
roteiros e mtodos determinados; planificao. Elaborao por etapas, com bases

tcnicas (especialmente no campo (socioeconmico), de planos e programas com

objetivos definidos; planificao). |
Passo 02
Planejamento da ao empresarial
Segundo o autor Roberto Shinyashiki, um administrador dever ter a viso alm do seu
alcance, no pode ser visto apenas o obvio, mas as oportunidades que surgem de
momentos inesperados ou onde pessoas comuns no veriam um bom empreendedor
no pode ser limitado e nem possuir uma viso limitada, ele no pode se contentar
apenas com o sucesso presente tem que ir alm de sua perspectiva, na vida de um
empreendedor o futuro apenas a consequncia do presente, e que existem duas
batalhas que so enfrentadas constantemente a do presente e o futuro.
Paulo Barreto diz que a globalizao um fenmeno do mundo dos negcios, e que
o profissional tem que estar conectado 24, para obter uma carreira de brilhante precisa
ser atualizado, estudar muito para empreender neste mercado global, o jovem
executivo fara parte da gerao que realmente se preocupa com a qualidade de vida e
dedicao profisso, no se incomoda em passar horas trabalhando em atividades
produtivas, gosta de estar na liderana, possui igualdade no tratamento com as
pessoas no ambiente de trabalho do faxineiro ao presidente, muito empenhado no
sucesso da empresa, pois este o melhor caminho par o seu sucesso, no admite
tarefas rotineiras, tem desejo de desenvolvimento continuo, espera haver
concorrncia com profissionais ainda mais bem preparado. Intui-se que o
administrador do sculo XXI tem que ter postura e utilizar ideias futuristas, transmitir
segurana, confiana, ser justo, pontual, ter mais acertos do que erros.
O administrador tem que ter viso futurista, planejar os objetivos partindo da ideia que
tem que ser atualizado sobre os acontecimentos no mundo, jamais se contentar com a
notoriedade presente e sim projetar conquistas futuras, ser dono de um
comportamento exemplar e justo.
PASSO 3
DEFINIO DE PLANEJAMENTO.
Defino o planejamento como a arte de pensar em algo antes de ser executado ou na
forma de sua execuo, para atingir seus objetivos e metas de um modo em que o
resultado seja o mais prximo possvel daquilo estipulado. Administrar sem planejar
torna-se praticamente impossvel.
Stoner (1999,p.5) diz que:
"Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e
no em palpites. So os plano que do organizao seus objetivos e que definem o
melhor procedimento para alcan-los."
De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:
"O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela que
serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa que

determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve

fazer para alcan-los."
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm
de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a
organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma
profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
TIPOS DE PLANEJAMENTO (TIPOLOGIA)
Nvel Estratgico
Em primeiro lugar, existem os planos Estratgicos, envolvem a viso global de toda a
empresa, possui um contedo genrico e bastante sumarizado e so de longo prazo,
geralmente um horizonte de 5 anos ou mais. Este tipo de plano elaborado pela alta
administrao ou pelos empreendedores e proporcionam aos demais gerentes um
senso de direo para o futuro da organizao.
Nvel Ttico
Em seguida, vm os planos Tticos, que envolvem os objetivos intermedirios de cada
unidade organizacional, seja unidade de negcios ou departamento. Estes planos so
menos genricos do que os Estratgicos, so um pouco mais detalhados, so
elaborados pela gerncia mdia e cobrem um horizonte de mdio prazo, geralmente
de um a dois anos. Os planos Tticos devem estabelecer uma coordenao e
integrao entre si e devem estar alinhados com o plano Estratgico.
Nvel Operacional
A partir dos planos Tticos so desenvolvidos os planos Operacionais. Estes planos
so bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos executores
operacionais da empresa, abordando cada operao do departamento em separado
em um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano ou menos. So planos que se
preocupam com o que fazer e como fazer as atividades cotidianas da organizao.
Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar constitudos
tambm por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento. No fundo, estes
planos simplesmente asseguram que todos executem as tarefas e operaes de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, afim de que esta possa
alcanar seus objetivos.
De todos os planos operacionais que podem existir, os mais comuns so:
Procedimentos, oramentos, programas, regras.
CONSIDERAES FINAIS
Conclumos que de acordo com as pesquisas feitas, o planejamento visto por vrios
pensadores de uma forma diferente mais com significado praticamente iguais. E
podemos destacar o valor que ele tem dentro da administrao, sendo a base para um
processo administrativo que visa maiores lucros, menos perca, valorizao de tempo,
que visa estar dentro da poltica ambiental, e o mais importante que seria uma
seguridade empresarial.

Na atual administrao o planejamento j uma ferramenta usada tanto por grandes

empresas quanto por mdias e pequenas empresas, sendo uma forma positiva de
preveno de riscos posteriores.
Vale ressaltar que o planejamento para ser bem sucedido deve ser focalizado e
empregado por todos os nveis da empresas, com cada um tendo sua importncia
estimativa, tanto no nvel estratgico (donos, presidentes, administradores), como no
nvel ttico (gerentes) e operacional.
Podemos ento concluir que alcanar determinado objetivo ou meta planejando
antecipadamente se torna mais fcil e completo.
BIBLIOGRAFIA
Sites:
www.administradores.com.br
www.fae.edu
www.santanderempreendedor.com.br
ANHANGUERA EDUCACIONAL. Manual para elaborao de trabalhos acadmicos:
apresentao - NBR 14724. Anhanguera Educacional. Disponvel em
http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas/index.
html Acesso em: 06 dez. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao : Teoria, Processo e Prtica. 4 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007 (PLT).
Veja o futuro antes dos outros do Prof. Roberto Shinyashiki disponvel no site
Planejamento Estratgico, disponvel em:
<https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&sr
cid=0ByFmrl4MPvQGYjdiNGUyOWYtOTI2MC00ODJlLTgyMTEtMzgxMWNjMjhiYzRk&
hl=pt_BR> Acesso em: 17 out. 2011.

ETAPA 2
Esta atividade importante para que voc identifique o propsito e as dimenses da
Organizao como funo do Processo Administrativo.
- Passo 1:
1. Resgatar o conceito de Planejamento e, em grupo, iniciar as decises de um plano
estratgico para a realizao de um projeto de extenso universitria que atenda
alguma necessidade da comunidade em que a faculdade est inserida.
O planejamento uma ferramenta administrativa que possibilita perceber a realidade,
avaliar os caminhos e construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado
e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina, sendo, portanto, o lado
racional da ao. Trata-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que
escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao
busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.

Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo

alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao.
a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se
atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas, e o estabelecimento dos
mtodos necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas
estratgicos.
Organizao extremamente importante, pois o planejamento
estratgico normalmente realizado no mbito de uma organizao. Maximiano
(2006) enxerga uma organizao como um conjunto de recursos (humanos,
financeiros e materiais) que busca realizar um mesmo objetivo.
Assim, quando for utilizada a palavra organizao, pode ser uma empresa privada
com fins lucrativos, uma organizao no-governamental, um rgo do governo, ou
qualquer outro conjunto de recursos, desde que todos tenham um objetivo em
comum.
Escolha de projeto de extenso universitria:

A deciso do grupo a de efetuar o planejamento estratgico de um projeto de

extenso universitria com caractersticas predominantemente sociais, com uma viso
tambm cultural no sentido de ensinar aos alunos da universidade que as geraes
mais antigas tm o direito sade, alimentao balanceada, a morar com dignidade
e, principalmente, tm o direito de divertir-se de maneira sadia e graciosa.

O projeto escolhido pelo grupo tem o nome de PROJETO VIDA , e parte do

princpio que todos tm direito de viver plenamente, seja em que fase da vida estejam,
principalmente as pessoas que esto na chamada Terceira Idade, e que, por deciso
prpria, da famlia ou de terceiros acabaram vivendo em instituies para idosos.
Essas pessoas, muitas vezes, no recebem visitas de parentes nem tm condies
financeiras de uma vida melhor e mais digna.
Nossa busca no sentido de levar a eles alegria, msica e festa, alm de
alimentos, roupas e outros produtos doados pela comunidade em atividades
coordenadas pelo PROJETO VIDA coletando produtos em empresas e pessoas que
quiserem ajudar. A cada visita s instituies escolhidas iremos levar msicos
profissionais e amadores que quiserem cantar e tocar instrumentos, montar
espetculos para apresentar aos moradores e organizar festas para levar esperana e
alegria a todos.
A busca de recursos materiais ser feita atravs da direo do PROJETO VIDA,
que, atravs de um projeto bem estruturado e campanhas intensivas junto a
empresrios, comunidade e governos (municipal, estadual e federal), com o auxlio da
imprensa e das redes sociais, tudo coordenado pelos diretores do PROJETO:
Weslaine Souza (Diretora Presidente), Gustavo Melo (Diretor Vice-Presidente),
Patrcia Rodrigues (Diretora Executiva), Micaely Paes (Secretria) e Ivonete Joana
(Tesoureira).

 Alm da diretoria, funcionrios, voluntrios, parceiros e amigos do PROJETO VIDA

auxiliaro na captao de recursos e materiais para viabilizar os encontros de todos
nas instituies escolhidas para participar do PROJETO. Sabemos que, a cada dia,
novas instituies podero entrar em contato para participar desse trabalho, mas
estaremos prontos para auxiliar a todos que nos procurarem e tivermos condies
para tanto!

ETAPA 3
Esta atividade importante para que voc associe a Direo e o Controle como
funes do Administrador e sua importncia para as demais funes do Processo
Administrativo.

- Passo 1: Dar continuidade ao projeto proposto na Etapa 2, promovendo uma

pesquisa sobre Direo como funo garantidora do Processo Administrativo, partindo
da premissa de que administrar envolve tambm a distino entre os nveis
gerenciais.
O papel da Direo acionar e dinamizar a empresa, ou seja, fazer as coisas
andarem e acontecerem. A Direo, como uma das funes administrativas, est
relacionada com colocar as pessoas em ao. a atribuio gerencial ligada ao
exerccio da liderana, exercendo influncia sobre os funcionrios. A influncia pode
ser feita por diversas formas persuadindo, recompensando, punindo ou coagindo ,
mas prefervel o uso da persuaso e do convencimento, e o uso da autoridade como
ltimo recurso.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem
e acontecerem. Este o papel da Direo: acionar e dinamizar a empresa.
A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da
empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas,
capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se
esperam.
Portanto, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais
dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados.
Para isso os gestores precisam
Comunicar
Liderar ( fundamental entender onde a pessoa est na pirmide das necessidades)
Motivar

- Passo 2: Definir como o grupo estabeleceu os nveis de Direo para o projeto de

extenso universitria. Apresentar o resultado deste levantamento terico no tpico

Desenvolvimento do relatrio desta Etapa.

Os nveis de direo foram escolhidos por eleio entre os colegas, que dividiram as
principais funes administrativas do Projeto, principalmente relacionando as funes
s atividades profissionais que os membros do grupo possuem atualmente (por
exemplo, a colega que assumiu a funo de Tesoureira bancria).
Segundo Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer
metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao,
de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar
estejam numa sequncia lgica.
Para se obter sucesso alcanando os objetivos da organizao, o administrador define
os objetivos e planeja quais os recursos devem ser utilizados, determina as atividades
a serem realizadas, distribui as atividades, seleciona as pessoas responsveis por
cada tarefa e depois disso tudo, otimiza todo o processo. Ou seja, lidera, incentiva, se
comunica, busca promover uma relao de troca de informaes para que ele como
administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de execuo das
atividades caso haja necessidade.
Fayol definiu vrios deveres do administrador para se obter um desempenho
satisfatrio nas suas aes: O administrador acompanha o processo de criao de
planejamento, analisa, estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona, ou
seja, controla e direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de
interesses entre organizao e trabalhadores.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como
execut-los em direo aos objetivos a atingir. A escala de direo comea pelos
diretores, que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo se divide em trs nveis
que so: Institucional, Intermedirio e Operacional.
- Nas Consideraes Finais, fazer um paralelo das decises do grupo com a proposta
do artigo Por que as ferramentas gerenciais podem falhar do Prof. Srgio Tittanegro.
Disponvel em: . Procure identificar as possibilidades de falhas nas etapas de
Planejamento e Organizao, para garantir que a Direo cumpra seu papel.
Sob o ponto de vista prtico, a estratgia se preocupa com apenas uma varivel,
buscando uma resposta ao questionamento central da gesto empresarial: como
perpetuar o lucro e, sob esse prisma, quatro fatores devem ser considerados:
Mercado, Produto, Valor e Custo.
Quando se fala de perpetuao, cria-se uma medida de tempo e nessa mtrica podese definir estratgia como um processo de se olhar o futuro, processo este que no
tem incio nem fim, demonstrando que o valor da estratgia no est nos planos
produzidos, mas sim no processo e nas aes, portanto, administrar ou gerir
estratgias depende de pontos-chaves como: Antecipar, Decidir, Agir , Empreender e
Criar.
Todos esses pontos, como verbos de ao, dependem das pessoas que compem a
organizao para que os operacionalizem a fim de se obter os resultados esperados
pela estratgia.
Quando entramos nesse campo frtil de estudo que o ser humano, nos deparamos

com variveis que normalmente no so contempladas no arcabouo da maioria das

ferramentas de gesto, e talvez nem possam ser. Essas variveis dizem respeito
psique humana e suas neuroses que, indubitavelmente, so levadas gesto das
empresas e, por vezes, so as determinantes das prticas e condutas empresariais.
O texto acima, retirado do artigo do Prof. Srgio Tittanegro, relata a questo solicitada
nesta ATPS para uma empresa, que busca o lucro com meta principal. No PROJETO
VIDA o lucro no parte primordial, mas sim o auxlio a pessoas idosas que esto
colocadas parte da vida em sociedade pelas circunstncias e pela prpria
sociedade.
As possibilidades de falhas no que nos propusemos a efetivar com o esboo de
projeto apresentado so imensas, pois dependeremos da boa vontade das pessoas,
das empresas e do poder pblico, contando apenas com a possibilidade para as
empresas de reduo no IR a pagar ao auxiliar uma causa social (desde que
devidamente registrada como uma ONG Organizao No Governamental, ou
OSCIP Organizao Sem Fins Lucrativos de Interesse Pblico). Mesmo assim, uma
causa como essa pode arrecadar somas considerveis e auxiliar muitas pessoas,
desde que seu Planejamento seja correto, a Organizao esteja bem estruturada, a
Direo tenha pulso e competncia, e haja Controle nos diferentes processos que o
PROJETO VIDA utilize para cumprir seus objetivos de forma dinmica e correta.
- Passo 3: Buscar um artigo acadmico na base de dados da Anhanguera que trate do
tema Controle e que traga algum estudo de caso.
Consultar atravs do endereo: < http://sare.unianhanguera.edu.br/>
No encontramos no site acima referido nenhum artigo acadmico sobre o assunto
Controle, na forma como estudado na matria Processos Administrativos. Os artigos
encontrados ou referiram-se a Controle ligeiramente, no tendo esse foco, ou ento
no possuam estudo de caso.
Em funo disso, passamos uma pesquisa sobre a funo administrativa do Controle,
a fim de demonstrar nossa busca de informao e conhecimento sobre o tema, apesar
das dificuldades encontradas na busca dentro do site do Sistema Anhanguera de
Revistas Eletrnicas SARE.
Controle a funo administrativa atravs da qual se verifica se o que o foi
estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especificamente no mrito se
deu ou no bons resultados).
A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os
objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a
organizao.
O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los
e estabelecer os plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra
os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira
possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo
certo, para que se possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a
organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando

os objetivos propostos.
O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam
sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. O controle consiste
basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est
ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupese que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle
no pode existir sem o conceito de planejamento. Alis, os controles requerem planos.
Na verdade, o controle o outro lado da moeda do planejamento.
O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais
completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle.
Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo,
tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os sistemas de planejamento
trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle,
o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha
certa.
O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da
maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel
e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo
qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de
suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a
probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
O processo de controle realizado em quatro fases, a saber:
a) Estabelecimento de padres ou critrios
b) Observao do desempenho
c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido
d) Ao para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho esperado.
Como tudo que o Administrador faz importante para muitas outras pessoas, alm
daquelas de dentro da empresa, discutir com o grupo as Implicaes ticas do
Controle. Lembre-se de compreender as Implicaes ticas como uma reflexo sobre
os possveis impactos que as decises administrativas podem causar na sociedade,
no ambiente e no indivduo.

No caso deste desafio, analisar as Implicaes ticas a partir da aprendizagem

possibilitada pela realizao do desafio quanto ao processo Administrativo. As
implicaes podem ser positivas ou negativas. Quando forem negativas, o grupo pode
propor formas de minimizar os impactos. Quando forem positivas, o grupo pode
aproveitar para valorizar a iniciativa.

Algumas consideraes sobre o tema Implicaes ticas que consideramos

importante colocar neste trabalho:

A tica tem se colocado como um eixo fundamental para que o homem possa conviver

bem em sociedade, dentro de parmetros voltados para o dever de agir de acordo

com o bem comum entre os homens, e em concordncia com os valores morais que
prezam pela ao virtuosa preocupada com o bem entre os diferentes.
Mesmo sabendo que a reflexo tica se apropria dos valores morais considerados
bons, no sentido de uma cincia do comportamento moral do homem em sociedade,
admitimos que a dificuldade de se pensar a tica no mundo dos negcios est no fato
de que o mundo da administrao em organizaes econmicas e complexas, muitas
vezes exige posturas do administrador que possam dar conta de enfrentar os desafios
colocados por uma ao pautada na tica convencional, e de uma ao pautada nas
exigncias do mundo dos negcios, ou uma tica dos negcios.

ETAPA 4
Esta atividade importante para que se perceba o Administrador como agente ativo no
processo de busca pelo sucesso da organizao e potencial direcionador dos esforos
das pessoas, possuidor de um conjunto de competncias e habilidades essenciais.
Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.
- Passo 1: Fazer uma anlise crtica sobre o contedo dos artigos:
a) O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica dos professores Antonio
Cury e Suzana Bruno, disponvel em:

O Administrador, no cargo de gerente executivo, deve ter uma viso aguada,

inteligncia e percepo para que suas atitudes, decises e determinaes reflitam em
desenvolvimento para sua organizao, melhoria na qualidade de vida dos seus
colaboradores e em transformao de suas aes em realizaes, com sucesso.
O trabalho do gerente executivo, seja ele de uma pequena, mdia ou grande empresa,
baseia-se no conhecimento detalhado de sua organizao, bem como na previso dos
problemas que venham a ser identificados no desenvolvimento dos projetos, gerando
solues alternativas, escolhendo estratgias a serem implementadas.
O gerente, para administrar com sucesso a sua organizao, dever, ainda, valer-se
dos ensinamentos e das premissas de Fayol, fazendo uso das variveis, quais sejam:
planejar, organizar, controlar e comandar.
Mas estas consideraes no sero suficientes se ele no estiver de olho no mercado
local e mundial, buscando estar sempre atualizado para saber quais as tendncias, e
assim poder explorar e aproveitar as oportunidades que surgirem.
Portanto, para vrios autores (Fillion, C. K. Prahalad , Nadler e Tushman, entre
outros), o gerente executivo tem que reunir varias aptides, desde os fundamentos
bsicos da administrao at poder-se dizer que o gerente da Nova Era no ser um
mero executor, ele ser tambm um pensador.

b) Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem

dos professores Marcio Carreira, Alex Mariano, Ana Sartori e Rodrigo Oliveira,
disponvel em: . Acesso em: 14 out. 2011.

Os autores do artigo apresentaram suas consideraes sobre a aplicao de

ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem. Suas
abordagens enfatizam as disciplinas de aprendizagem e ferramentas gerenciais,
comeando pela disciplina do Domnio Pessoal, onde eles enfatizam a capacidade que
temos de transformar atitudes reativas em produtivas, encontrar sadas no meio do
caos, produzirmos ideias construtivas, sermos proativos.
A seguir, focam nos Modelos Mentais, onde analisado como entendemos o mundo
que nos rodeia e como agimos no cotidiano. So caractersticas totalmente individuais,
pois cada pessoa tem a sua personalidade. Nesta abordagem entra o benchmarking,
que a mudana na maneira da organizao pensar sobre melhorias e traar novas
estratgias.
A Viso Compartilhada a maneira que o grupo tem de olhar e buscar resultados, e
onde todos os integrantes da organizao esto imbudos dos mesmos objetivos.
No Aprendizado Em Equipe, os autores mostram que a disciplina relacionada com o
alinhamento de pensamentos, onde todos devem estar engajados do mesmo propsito
e onde as habilidades do grupo devem ser mais importantes que as individuais.
O Pensamento Sistmico a disciplina que proporciona aos indivduos uma viso da
organizao como um todo. Tambm abordado o mtodo de resoluo de problemas
em equipe 8D, onde relatado as oito fases desta metodologia. Este mtodo usado
quando a soluo do problema est alm das capacidades de uma s pessoa.

- Passo 2: Discutir em grupo sobre os artigos do Passo 1 e incluir os resultados da

discusso no tpico Desenvolvimento deste novo relatrio, apresentando uma anlise
crtica do grupo sobre os artigos estudados.
Atualmente, com a abertura do mercado internacional, as empresas se obrigaram a
mudar sua estratgia empresarial, as quais transformam o ambiente organizacional a
fim de se adequarem aos parmetros. Isto porque essas transformaes apresentam
grandes desafios s empresas, onde a rapidez da soluo de problemas na busca
pela efetividade acarreta na superao de conflitos e na sobrevivncia da
organizao.
Toda empresa deve focar nas ferramentas gerenciais, no intuito de melhorar a
eficincia e a eficcia de suas aes, visando ser um diferencial no mercado
competitivo.
Para Drucker (1997), os administradores ainda precisam aprender como se comportar
na empresa e a usar as ferramentas de gesto visando melhores resultados, pois
permanece em suas mentes o fato de trabalhar para algum e no em prol da
organizao, ou seja, precisam aprender a, literalmente, vestir a camiseta da
organizao.

Para Arvie Geus, quanto mais rpido a empresa aprende, mais rpido aumenta a sua
vantagem competitiva sustentvel perante seus concorrentes (Senge, 1990, p.39).
Com a aprendizagem organizacional, os gestores aprendero como e quando utilizar
as ferramentas de gesto, mudando a forma de ver das empresas, criando uma maior
capacidade de enfrentar desafios pela observao do meio no qual esto inseridas.
Conforme o trabalho apresentado por SENGE (1990), a Teoria de Sistemas, abrange
cinco disciplinas de aprendizagem pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos
mentais, viso compartilhada e aprendizagem em equipe que estimula a criatividade,
o trabalho em equipe, a habilidade para enfrentar desafios e a adaptao s
mudanas. imprescindvel que estas cinco disciplinas sejam aplicadas em conjunto
para criar um elo coeso e gerar sucesso s organizaes.
Atravs da aprendizagem organizacional os gestores percebem dentro da organizao
as estruturas sistmicas por trs dos padres de comportamento que geram eventos,
os quais lhes oportuniza serem agentes modificadores do sistema, favorecendo e
criando flexibilidade e agilidade para que a organizao possa lidar com a incerteza. A
qualidade dos processos e das pessoas forma a base das organizaes que
aprendem.
Refletir para agir. Olhar sempre frente e ao longe, no intuito de buscar melhorias no
aprimoramento das atribuies das ferramentas organizacionais, garantindo as
recompensas advindas da inter-relao entre as disciplinas.
No existe um modelo eficiente, porm cada empresa deve utilizar a aprimorar suas
metodologias organizacionais, levando em considerao as necessidades da
empresa, utilizando, em conjunto, cada uma das disciplinas de aprendizagem.

b) Analise os textos e a figura abaixo e disserte sobre a atuao do Administrador na

gesto da organizao.
Nos dias de hoje, a Administrao figura como a nica instituio que transcende as
fronteiras de pases e organizaes, apresentando um significado global e mundial. A
moderna Administrao no se restringe aos limites ou a fronteiras nacionais. [...] O
centro de nossa sociedade e de nossa economia tambm no mais a tecnologia,
nem a informao, nem a produtividade. O fulcro central est na organizao: a
organizao administrada que maneja a tecnologia, a informao e a produtividade. A
organizao a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas.
E a Administrao a ferramenta, a funo ou o instrumento que torna as
organizaes capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento [...] a
Administrao a cincia que permitiu o enorme desenvolvimento da humanidade no
decorrer do sculo passado e provocou o espetacular aumento da qualidade de vida
das pessoas.
Foi ela que permitiu transformar as invenes cientficas em produtos e servios
disponveis para a maioria da populao. A Administrao transforma a contribuio
das vrias cincias em parte de nossa vida cotidiana
(CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4.ed, Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007, p.5-6).
Embora qualquer atividade prtica envolva tanto decidir quanto fazer, no tem sido
comum reconhecer que uma teoria da Administrao deva se preocupar tanto com os
processos de deciso quanto com os processos de ao.

Esse desprezo talvez se baseie na noo de que a tomada de deciso est confinada
formulao da poltica global. Ao contrrio, o processo de deciso no termina
quando o propsito geral da organizao tiver sido determinado. A tarefa de decidir
permeia a organizao administrativa como um todo, praticamente com a mesma
intensidade da tarefa de fazer na verdade ela est intimamente integrada com a
ltima. Uma teoria geral da Administrao deve incluir princpios de organizao que
assegurem tanto um processo correto de tomada de decises quanto de aes
eficazes (Herbert Simon).

A administrao, como ferramenta, ocupa nos dias de hoje lugar de destaque no

cenrio mundial. No h limites nem fronteiras nacionais. Tudo gira em torno da
administrao: administrar para crescer, progredir, prosperar, organizar.
A sociedade, a economia, a tecnologia, a informao e a produtividade funcionam
atravs da organizao conduzida pela administrao gerindo resultados e produzindo
desenvolvimento. A administrao germinou o desenvolvimento humano no sculo
passado, estimulando o aumento da qualidade de vida das pessoas. Isto porque
favoreceu a transformao das invenes cientificas em produtos e servios
disponveis para a maioria da populao; transformou a cooperao das varias
cincias em parte de nossa vida cotidiana. (Chiavenato)
O administrador, como topo da pirmide na organizao, e sendo o que detm as
habilidades conceituais, deve aprimorar o conhecimento, implantar o trabalho em
equipe, promover as habilidades humanas da organizao. Isso pode ser efetivado
atravs das gerncias intermedirias, para que o grupo operacional que possui as
habilidades tcnicas, e onde se promove a superviso de primeira linha, realize suas
funes com afinco, pensando no sucesso da organizao e no apenas no sucesso
do gestor ou proprietrio da empresa. O administrador deve observar muito bem todas
as caractersticas do grupo de trabalho, o ambiente, as necessidades de cada
colaborador, para que haja sinergia no trabalho a ser realizado, e para que as
recompensas sejam satisfatrias para que a organizao mantenha-se no topo do
mercado competitivo.

- Passo 3: Observe que, de acordo com o que voc viu na disciplina, o Administrador
est no centro do processo de tomada de deciso nas empresas. Sendo assim, os
impactos sofridos pelos indivduos, sociedade e meio ambiente so necessariamente
originados pelo Administrador durante o exerccio da profisso.

A responsabilidade social corporativa significa entender e agir em resposta a nova

demanda da sociedade: que a de que o valor gerado por uma empresa se reflita em
benefcios no somente aos seus acionistas, mas que tenha tambm um impacto
positivo para o conjunto dos afetados por suas operaes, em particular o meio
ambiente e a comunidade (seus prprios funcionrios e o restante da sociedade),
respeitando sua cultura e agindo de forma tica e transparente, preservando-se os
recursos ambientais e humanos s geraes futuras (e que trazem vrios benefcios
para as organizaes).
Em torno do conceito de responsabilidade social corporativa, de acordo com AECA
(2004), existem vrios termos relacionados, dentre os quais destacamos os seguintes:
Ao social: ajuda voluntria, expressada em recursos econmicos ou de outro tipo,
outorgada pelas empresas a projetos externos de carter filantrpico e
desenvolvimento socioeconmico (assistncia social, sade, educao etc.). A ao
social um dos diversos comportamentos socialmente responsveis que a empresa
pode utilizar.
Auditoria social: avaliao sistemtica do impacto social de uma empresa em
relao a certas normas e expectativas.
Capital relacional (capital social): expresso do grau de responsabilidade e
integrao social das organizaes, medido em termos de capacidade relacional com
os distintos grupos de interesses. Alguns autores consideram o capital relacional como
um dos componentes do capital intelectual.
Cdigo de conduta: expresso formal de valores e boas prticas da organizao,
enunciado com carter orientador e normativo e com categoria de preceito a cumprir
por todos os integrantes da corporao. s vezes tambm se aplica aos fornecedores
e a outros prestadores de servios.
Cdigo de bom governo: pronunciamento formal de valores e boas prticas dos
rgos de gesto e administrao da organizao, enunciado com dignidade de
preceito a cumprir por todas as pessoas que compem ditos rgos, de maneira muito
especial o Conselho de Administrao.
Desenvolvimento sustentvel: modelo de desenvolvimento que busca compartilhar
a explorao racional de recursos naturais e sua regenerao, eliminando o impacto
nocivo da ao do ser humano, em geral, e dos processos produtivos, em particular.
Com isso, se satisfaz as necessidades das geraes presentes sem pr em perigo a
satisfao daquelas que possam ser apresentadas pelas geraes futuras.
Empresa cidad: Concepo de empresa como membro integrante da sociedade,
com o dever de promover seu desenvolvimento e a preservao do entorno vital onde
realiza sua atividade. O cumprimento de suas obrigaes como cidado corporativo
uma forma de alcanar a legitimidade na sociedade da qual faz parte.
tica empresarial: o estudo e a aplicao da moral ao mundo da empresa.
Compreende o conjunto de valores, normas e providncias que as organizaes
vinculam a seus membros em forma de ideais compartilhados e obrigaes, em torno
do que bem e mau, do que correto e incorreto.
Filantropia estratgica: ao social da empresa, formulada e implantada sobre a
base de um planejamento estratgico de negcio, associando a ao filantrpica a
alguns benefcios determinados em termos econmicos e de vantagem competitiva.
Gesto ambiental: gesto orientada preveno, reduo, minimizao e
eliminao do impacto ambiental negativo que ocasiona ou pode ocasionar a atividade
da empresa.

 Marketing com causa social: campanha com apoio da comercializao de produtos

e servios oferecidos por pases com vistas ao desenvolvimento e organizaes no
governamentais que canalizam ajuda a ditos pases.
Reputao corporativa: reconhecimento pblico alcanado, expresso, em certa
medida, de legitimidade social.
Sustentabilidade: expresso do impacto de atividade de empresa na trplice
dimenso: econmica, social e ambiental. Compromisso com o modelo de
desenvolvimento sustentvel que se pode alcanar por meio da responsabilidade
social corporativa. Capacidade ou qualidade para alcanar o desenvolvimento
sustentvel.
Trplice conta de resultados (triple bottom line): aquela que representa, em termos
quantitativos, o valor econmico, o valor para o desenvolvimento social ou para o meio
ambiente que as empresas criam ou destroem. Este conceito reflete a importncia de
considerar as consequncias econmicas e tambm ambientais e sociais das
decises que tomam as organizaes.

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