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Iniciando Gerenciamento de Projetos para Empresas na Construo Civil

Allan Nunes Santos, Marcus Vincius Batista dos Santos


A competitividade no setor de construo civil exige das empresas investimento em metodologia
eficiente de planejamento e controle de obras, que permita domnio pleno do projeto. O controle
dos processos favorece a tomada de decises pontuais, racionalizao dos custos, aumento da
produtividade e melhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo das tarefas, recursos e
prazos. Gerenciar um projeto, como um todo, envolve uma srie de processos que ao final
resume-se em dados para tomada de decises e comunicao. Iniciar uma metodologia de
gerenciamento de projetos em qualquer segmento, ou mais especificamente no ramo da construo
civil, que o propsito deste artigo, no requer somente a figura de um Gerente de Projetos
experiente e com domnio no assunto, mas sim esta mesma figura acompanhada de uma Equipe
de Projetos capacitada para dar suporte e forma a esta metodologia. Vale ressaltar que embora
este artigo faa meno constantemente ao PMBoK Guide (2004), embasado nas melhores
prticas de Gerenciamento de Projetos pelo PMI, este guia no exibe uma metodologia para todos
os projetos. Partindo do princpio que todo projeto nico, o guia apresenta ferramentas que
podem ser utilizadas, aplicando-as especificamente no segmento do empreendimento. Portanto,
este artigo espera apresentar quele que ainda no adotou uma cultura de gerenciamento de
projetos a sua importncia, e que tenha ao menos a noo de que somente contratar um gerente
de projetos e uma equipe no garantir o sucesso esperado, pois poder estar adquirindo mais um
problema, seja em efetuar contrataes desnecessrias ou burocratizar a sua rotina.
1 INTRODUO No mais novidade nem mesmo para os mais leigos que o mercado de trabalho
est cada vez mais dinmico e competitivo. Arriscar-se a implementar um empreendimento ou gerir
um novo projeto dentro de uma organizao, seja ela de pequeno ou mdio porte, requer ainda
mais cautela. No entanto, as respostas aos processos que geraro os resultados desejados devem
ser ainda mais precisas e num menor espao de tempo. Nesse contexto, cresce consideravelmente
a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais organizadas e geis. No Brasil,
podemos ressaltar o avano na construo civil, onde as partes da obra so fabricadas fora do
canteiro e montadas in loco, requer um planejamento e monitoramento ainda mais apurado. A
construo em srie como vemos atualmente no simplesmente uma produo em quantidade,
nem produo mecnica. A construo em srie a aplicao dos princpios de potncia, preciso,
economia, mtodo, continuidade e velocidade a um processo de construo. Entendemos que todo
projeto nasce de uma necessidade, uma idia ou um desejo, o que o faz nico. claro que tornar
todo este cenrio abstrato em algo real requer um processo que no necessariamente seja colocar
“as mos na massa”, mas ele ser desenvolvido ordenadamente, numa seqncia de
fases at a sua concluso. De um simples planejamento para realizar uma reforma dentro de casa
at a construo de uma indstria demanda a utilizao coerente e no tempo adequado de
recursos (humanos, financeiros e materiais). Segundo KERZNER (2002), a estrutura hierrquica
das organizaes ainda burocrtica e lenta e existem inmeras evidncias que mostram que
esses modelos no conseguem dar uma resposta rpida a um ambiente em constante
transformao. O nvel de desenvolvimento tecnolgico da indstria da construo civil, a despeito
dos avanos verificados com o emprego recente de painis e mdulos pr-fabricados, ainda
incomparavelmente mais atrasado que o dos demais setores da indstria convencional, alm de
no poder ser considerado homogneo. No entanto, ao se observar alguns dos conceitos
introduzidos no mbito da construo industrializada no incio do sculo XX, tais como os de
tolerncia e intercambiabilidade, quando pioneiros como Walter Gropius e Wachsmann (1930)
aplicavam em seus projetos as experincias de racionalizao antes j experimentadas pelas
construes metlicas, possvel perceber que muitos dos ideais utpicos daquela poca so hoje
perfeitamente factveis. Portanto, veremos a seguir uma srie de assuntos relacionados s
melhores prticas em Gerenciamento de Projetos divulgadas pelo PMI, atravs do PMBoK Guide
(2004), que pode servir de orientao para aqueles que entendem que importncia de um controle
integrado do seu prprio projeto. de suma importncia ressaltar que este Guia no uma

metodologia de gerenciamento, pois cada projeto tem a sua particularidade e as ferramentas a


serem apresentadas podem no ser aplicadas a ele. 2 FALHAS COMUNS NA CONSTRUO
CIVIL Segue uma relao de falhas identificadas na atividade de construo civil que poderiam ser,
na sua maioria, evitadas. Assim, fica em evidncia a falta de domnio e controle do projeto dentro
das reas de planejamentos, RH, suprimentos, engenharia, entre outros.
PLANEJAMENTO
• Falta de previso de mo-de-obra prpria e contratada;
• Falta de previso de material;
• Servios sobredimensionados;
• Mo-de-obra superestimada;
• Erros de planejamento das atividades;
• Falta de Equipamentos;
• Falta de definio no planejamento; PROJETO
• Falta de projeto executivo na obra;
• Falta de detalhamento e definio do projeto;
• Alterao de projeto no informada;
• Instalaes inacessveis;
• Complexidade do projeto dificultando o entendimento;
• Incompatibilidade de projetos;
MO-DE-OBRA
• Falta de mo-de-obra prpria e contratada;
• Baixa produo;
• Absentismo elevado;
• Falta de experincia / treinamento; MATERIAL
• Falta de material;
• Material entregue com atraso;
• Atraso com reteno de material importado na alfndega;
• M qualidade do material;
• Material no informado no projeto; GERAL
• Condies adversas do tempo;
• Alterao da programao sem aviso prvio;
• Atraso da tarefa antecedente;
• Problemas durante a execuo do servio;
• Retrabalho. Identificar estas e outras causas antecipadamente minimiza os impactos com
relao ao custo, prazo e qualidade do projeto. No entanto, quando estes eventos no podem ser
percebidos e ocorrem de maneira inesperada, a adoo de aes corretivas pontuais nas causas
razes destes problemas reduz a variabilidade em torno do planejamento do projeto.
3 MATURIDADE ORGANIZACIONAL A aplicao das prticas de gerenciamento de projetos no
est definida somente aps a substituio da estrutura hierrquica tradicional pela criao de uma
estrutura de projetos na organizao. Fatores fundamentais tm de ser absorvidos por todos de
forma a atingir uma maturidade organizacional voltada ao sucesso: o comprometimento da Alta
Direo, adoo de boas prticas, envolvimento das pessoas. a) Comprometimento da Alta
Direo: fundamental que haja firmeza nos propsitos e adoo de padres aliados a um cdigo
de tica que sustente este ideal. Pode ser oneroso no incio o fornecimento de recursos para se
implementar essa cultura, mas esse o primeiro passo para os envolvidos sintam-se
comprometidos;
b) Adoo de Boas Prticas: No podemos deixar que o desejo de aderir a uma nova cultura torne
o processo mais burocrtico. importante procurar conhecer modelos empresariais simples e
compatveis com a rotina da organizao que contribua com a obteno de melhores resultados;
c) Envolvimento das Pessoas: Esta a pea chave para qualquer mudana. As pessoas tm que
ser consultadas e orientadas a participar na criao dos processos, pois so elas mesmas que iro
gerar os resultados, sendo estes alinhados com objetivos estratgicos da empresa. Para isso ser
possvel a comunicao imprescindvel; 4 ESTRUTURA DE PROJETOS 4.1 FORMAO DA

EQUIPE DE PROJETOS Geralmente, comum encontrar nas empresas de construo civil


profissionais que assumem uma postura de tomar decises rapidamente, tendo por base suas
experincias e intuies, sem desenvolver um planejamento adequado, contribuindo para o
estabelecimento de um perfil de tocador de obras (FORMOSO et alli, 1999). Com um cenrio de
atual de desenvolvimento de projetos seriados nesse segmento, cresce a necessidade de
implantao de uma estrutura de projetos, que est se transformando numa questo de
sobrevivncia para as organizaes. Esta estrutura tem por finalidade desempenhar o papel do
controle integrado dos processos, alm de auxiliar no controle do compartilhamento de recursos,
implantar e disseminar as ferramentas de gerenciamento de projetos, desenvolver e controlar as
metodologias e padres para gerenciamento, armazenando e distribuindo as informaes e
conhecimentos adquiridos na execuo dos projetos, entre outras. Sendo assim, empresas se
vem obrigadas a buscar o aprimoramento e profissionalizao da conduo de seus projetos.
Essa tendncia pode ser observada, de maneira modesta, com a crescente demanda na
construo civil por adquirir conhecimentos a cerca da disciplina de gerncia de projetos, assim
como a formalizao e padronizao de seus processos, resultando no crescimento da
necessidade de uma estrutura responsvel por tais atividades. Para tanto necessrio que a
formao dessa estrutura seja planejada e suportada pela alta direo. 4.2 GERENTE DE
PROJETOS Como toda e qualquer equipe necessita de um lder, o mesmo ocorre com a equipe
projetos. Denominamos este lder de Gerente de Projetos. Ele no necessariamente responsvel
direto pelos membros da equipe na organizao, no entanto o elo que integra todos os processos
e responsvel pela conduo do projeto ao sucesso. O Gerente de Projetos deve possuir
habilidades capazes de suprir todas as necessidades envolvidas num projeto que envolva todas as
09 reas de especializao comentadas no PMBoK Guide (2004). So elas:

No s necessrio que um Gerente de projetos tenha conhecimento nas reas acima, mas o
mesmo deve ter um perfil que alinhado a estas habilidades contribua para o domnio da gesto do
projeto:
• Motivador de pessoas;
• Lder do grupo;
• Organizado;
• Comunicador;
• Influenciador;
• Negociador;
• Solucionador de problemas;
• Gerenciador de Conflitos;
• Facilitador entre processos;

• Seguro nas decises.


Alguns autores reforam a idia de que um gerente de projetos deve ser conhecedor da disciplina
para desenvolver um projeto. Isso um ponto positivo, mas o que garante de fato a gesto de um
projeto aplicao adequada das ferramentas e tcnicas de gerenciamento. Para dominar
efetivamente a parte tcnica existem os especialistas e a prpria equipe tcnica. Cabe ento ao
Gerente de Projetos ter uma equipe competente para dar respostas e gerar os resultados
esperados. Como citado anteriormente, a importncia do engajamento da Alta Direo na formao
da estrutura de projetos garantir o desenvolvimento das atividades do Gerente de Projetos de
maneira mais natural. Isso permitir que as intervenes do mesmo no ambiente organizacional
minimizem a gerao de conflitos, ao passo que uma das responsabilidades do gerente de projetos
tambm manter um canal de comunicao direto com o cliente, seja ele interno ou externo,
sempre voltado para gerar os produtos conforme os objetivos identificados no plano inicial do
projeto. 5 A LUZ NO FIM DO TNEL Do ponto de vista prtico, as tcnicas sempre estavam
disponveis para auxiliar no ramo da construo civil para preparao de planos e programaes
dos empreendimentos so voltadas para as tcnicas de rede CPM (critical path method, ou mtodo
do caminho crtico) consideradas, at ento, indispensveis para esse processo (LEVITT ET alli,
1988). Segundo BIRREL (1980), a tcnica CPM foi criada para empreendimentos do governo
americano que visavam apenas cumprir prazos e no melhorar a eficincia na utilizao de
recursos. Portanto, mesmo com a utilizao dessa tcnica por mais de trs dcadas, a sua eficcia
tem se mostrado bastante limitada, pois atualmente so inmeras as variveis que devem ser
consideradas para o desenvolvimento de um planejamento do projeto. Contudo, a importncia de
se implementar um Plano de Gerenciamento de Projetos vai alm do controle e desenvolvimento
prtico das atividades. necessrio aumentar a confiabilidade das informaes, estimativas de
tempo e entregas de pacotes de trabalho, garantir a qualidade dos processos e produtos,
antecipar-se aos riscos e ter respostas imediatas para os mesmos, otimizar a utilizao de recursos
financeiros e humanos, entre muitos outros objetivos intrnsecos. Conseqentemente, a empresa
que adotar esta cultura estar dando um passo enorme no que ser refere competitividade no
mercado, poder ter retorno do investimento a curto prazo, possibilidade de contatos com novas
tecnologias, etc. A seguir, ser apresentado, conforme as melhores prticas em gerenciamento de
projetos indicadas pelo PMI, uma srie de planos com seus respectivos documentos que cercaro
por todos os lados as variveis envolvidas num projeto. Cada organizao poder desenvolver o
seu prprio template para os planos abaixo. No entanto, na aplicao de cada um deles o PMBoK
Guide (2004) relacionado s informaes mnimas que cada documento dever conter.
Entendemos que estamos partindo neste momento para o incio de um projeto que tenha passado
por um estudo de viabilidade econmico-financeira e tenha sido escolhido depois de priorizado
pelos membros da organizao. 6 INICIANDO O GERENCIAMENTO DO PROJETO Embora, como
citado anteriormente, cada projeto tenha a sua particularidade, o que h em comum em todos eles
quando focamos a aplicao dos conhecimentos, habilidades e ferramentas de gerenciamento de
projetos so as fases que os constituem. Portanto, um projeto obrigatoriamente tem um incio, um
meio e um fim. Definimos ento que para cada uma dessas fases existem processos que,
integrados, so capazes de gerar os resultados desejados, como entrega de produtos e ou
servios. Segundo o PMBoK Guide (2004), esses processos esto inseridos em 05 grupos. So
eles: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e por fim Encerramento.

Para comearmos a pensar no desenvolvimento de um plano de gerenciamento para atividades de


construo civil, devemos formular e responder perguntas como:
• Quais as principais etapas do processo de projeto?
• Quais os produtos parciais e finais dentro de cada etapa?
• Quais os requisitos necessrios para se iniciar cada etapa?
• O escopo levantado abrange tudo que foi combinado entregar?
• O oramento atende s expectativas dos financiadores do empreendimento?
• Os projetos de instalaes devem ser desenvolvidos em conjunto com projetos de
arquitetura e estrutura, ou com vedaes?
• Qual ser o padro de qualidade exigido para o projeto?
• Como ser o fluxo da comunicao a cerca do andamento do projeto?
• Como se dar o trmino de uma fase para outra e entre projetos?
• Quais so os riscos inerentes ao desenvolvimento de cada fase do projeto?
• Quais os tipos de recursos devero estar disponveis ou serem adquiridos?
• A mo-de-obra est preparada e qualificada para desenvolver o projeto?
• Quando se inicia a consultoria para elevadores (clculo de trafego, dimensionamento de
reas, etc.)?
• Em que momentos devem ser realizadas reunies de compatibilizao entre os parceiros
envolvidos no processo? Muitas outras perguntas podem surgir, e todas as respostas a estas
questes levaro caracterizao dos fluxos dos processos de um projeto, que poder ser
modelado atravs de planos, permitindo que se desenvolva sistema de planejamento destes fluxos
e se analisem estratgias mais adequadas para o seu desenvolvimento. O planejamento do projeto
a mais crtica de todas as fases de um projeto. Dentro desta fase, as pessoas, recursos, dinheiro,
fornecedores e tarefas devem estar corretamente programados, de maneira que o gerente de
projetos possa monitorar e controlar as entregas do projeto efetivamente. Como formas de
contribuio ao desenvolvimento do plano de projeto sero sugeridos documentos a serem
gerados, separados por sua rea de conhecimento. 6.1 PLANO DE INTEGRAO DO PROJETO
Este plano envolve os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto
estejam adequadamente coordenados. Abrange integrar objetivos concorrentes e estabelecer

alternativas para atingir ou exceder as expectativas dos envolvidos e controlar as mudanas ao


logo do projeto. 6.1.1 Termo de Abertura do Projeto Autoriza formalmente o projeto e divulga o
projeto para as partes interessadas, dando ao Gerente de Projetos o apoio necessrio para o
desenvolvimento das atividades. Deve ser emitido pelo patrocinador do projeto anteriormente
execuo de qualquer atividade do projeto. 6.1.2 Declarao Preliminar do Escopo Fornece uma
descrio de alto nvel do escopo, normalmente existe uma declarao preliminar na ficha do
projeto. 6.1.3 Plano de Gerenciamento do Projeto Fornece a documentao das aes necessrias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (escopo, tempo, custos,
qualidade, RH, comunicaes, riscos e aquisies) em um plano de gerenciamento do projeto.
Define todas as regras de gerenciamento de projetos da empresa consolidando os resultados dos
demais processos de planejamento num documento formal, o Plano do Projeto, que usado para
gerenciar a execuo e o controle do projeto. Este plano revisado constantemente e ao longo do
projeto, conforme novas informaes vo se tornando disponveis, ele tende a ser mais detalhado.
6.1.4 Documento de anlise de mudanas solicitadas Necessrio para controlar os fatores que
criam mudanas, garantindo que elas sejam benficas ao projeto. Deve conter todas as mudanas
solicitadas, os impactos em outras reas de conhecimento, o solicitante, o motivo e o aprovador
dessa mudana. Esse documento garantir rastreabilidade das mudanas efetuadas no
empreendimento. 6.1.5 Termo de homologao e entrega do projeto Este o processo necessrio
para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do mesmo. Deve conter um checklist para
verificao do trmino real de todas as atividades planejadas e o cumprimento integral do escopo
do projeto. No caso de um trmino prematuro do projeto, deve estar explcito o motivo e o
aprovador desse trmino. 6.2 PLANO DO ESCOPO DO PROJETO Envolve os processos
necessrios a garantir que o projeto inclui esfera limitada de trabalho para se alcanar os objetivos,
alm de buscar tambm uma definio e controle do que est e o que no est includo no projeto.
Escopo o conjunto dos trabalhos e atividades que devem ser realizadas para se atingir o
resultado final do projeto, que vai definir tambm os limites de atuao. A definio do escopo
confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos.
6.2.1 Plano de escopo Criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que
documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado, controlado e como a estrutura
analtica do projeto (EAP) ser criada e definida. 6.2.2 Definio do Escopo do Projeto
Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto com a base para futuras
decises e mudanas do projeto. Mudanas s sero aceitas para atividades que estejam dentro
do escopo do projeto. 6.2.3 Estrutura Analtica do Projeto - EAP Subdiviso das principais entregas
e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. a
representao grfica do escopo do projeto, podendo estar orientada por entregas ou pelo ciclo de
vida do projeto. 6.2.4 Formalizao de Aceitao de Entregas Formalizao da aceitao das
entregas do projeto concludas. Deve conter o aprovador da entrega e um histrico de todas as
verses geradas at a aprovao final. 6.2.5 Anlise de Mudana de Escopo Tem o objetivo de
controlar as mudanas no escopo do projeto. Suas sadas so as mudanas, que posteriormente
passaro por um fluxo de anlises e aprovao at que sejam implementadas. 6.3 PLANO DE
TEMPO DO PROJETO Trata dos processos voltados a garantir que as atividades do projeto sejam
executadas nos prazos planejados, tanto em termos de durao quanto em termos de datas.
6.3.1 Definies das Atividades Identificar e documentar as atividades que devero ser executadas
para produzir os produtos intermedirios do projeto. Com o auxilio da EAP, todos os pacotes de
trabalho localizados no ltimo nvel da estrutura podero ser decompostos em atividades.
6.3.2 Seqenciamento das Atividades Identificar as interdependncias necessrias e desejveis na
execuo das atividades do projeto, conhecida como Rede de Precedncias. 6.3.3 Estimativa de
Recurso e Durao das Atividades Avaliar o nmero de perodos de trabalho provavelmente
necessrios para completar cada uma das atividades identificadas, normalmente realizada pelos
indivduos ou grupos, que tenham familiaridade com as atividades especficas. Nesta fase de
suma importncia a participao daqueles que executaro o projeto. 6.3.4 Cronograma do Projeto
Anteriormente construo do cronograma, algumas atividades devem acontecer como a
elaborao de uma listagem das atividades, o seqenciamento das mesmas e uma estimativa de

durao. Ferramentas informatizadas so imprescindveis para a elaborao de um cronograma,


mas esta tarefa somente uma compilao dos dados levantados. Existem programas especficos
e comumente utilizados como, por exemplo, o MsProject para projetos de pequeno e mdio porte,
ou o Primavera, para projetos de grande porte. 6.3.5 Anlise de Mudana de Cronograma Controle
das mudanas no cronograma do projeto. Tem como sadas as mudanas de cronograma
solicitadas, que posteriormente passaro por um fluxo de anlises e aprovao at que sejam
implementadas. 6.4 PLANO DE CUSTOS DO PROJETO O gerenciamento de custos do projeto
inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de
modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. (PMBoK 3 edio). Os
itens a seguir apresentam os documentos que precisam ser gerados para essa rea de
conhecimento. 6.4.1 Estimativa de Custos das Atividades do Projeto Desenvolvimento de um
oramento dos custos dos recursos necessrios para concluir as atividades do projeto. Caso no se
tenha total visibilidade desses dados, pode-se optar por buscar ajuda em dados histricos ou uma
opinio de um especialista. 6.4.2 Oramento Planejado do Projeto Agregao dos custos estimados
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
apenas a consolidao dos custos estimados no processo anterior para fechar o oramento do
projeto. 6.4.3 Anlise de Alterao do Oramento do Projeto Controle dos fatores que criam as
variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto. Tem como sadas as
mudanas de custo solicitadas, que posteriormente passaro por um fluxo de anlises e aprovao
at que sejam implementadas. 6.5 PLANO DA QUALIDADE DO PROJETO Envolve os processos
necessrios a garantir que o projeto ir satisfazer s necessidades para as quais foi criado,
incluem-se ai todas as atividades da gesto geral que determinam a poltica da qualidade. Temos
dois itens:
• Qualidade da Gesto do Projeto – voltado para a gesto dos processos;
• Qualidade do Produto do Projeto – voltado para a gesto das entregas.
6.5.1 Planejamento da Qualidade Identifica quais padres de qualidade so aplicveis para o
projeto e determina como satisfazer a estes padres, pois o principal benefcio do atendimento aos
requisitos de qualidade a reduo de re-trabalho. 6.5.2 Garantia da Qualidade Conjunto de
atividades planejadas e implementadas no mbito do Sistema da Qualidade, para proporcionar
confiana de que o projeto ir satisfazer aos padres de qualidade aplicveis e deve ser realizado
continuamente ao longo do projeto. 6.5.3 Indicadores de Qualidade Monitoramento de resultados
especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de
qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. A
qualidade do projeto est relacionada aos requisitos de qualidade do cliente para os pacotes de
trabalho do projeto. No deve ser confundido com a qualidade do produto.
6.6 PLANO DAS COMUNICAES DO PROJETO Garantir que as informaes do projeto sero
geradas, coletadas, distribudas e armazenadas de maneira apropriada e no tempo correto. Todos
os envolvidos no projeto devem estar preparados para receber e transmitir informaes na
‘linguagem’ do projeto e devem entender como as comunicaes em que esto
individualmente envolvidos, afetam o projeto como um todo. 6.6.1 Plano de Comunicao
Determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no
projeto. Deve conter todas as informaes que sero geradas no projeto, quem as ir receber, em
qual formato e com qual periodicidade. 6.6.2 Boletim informativo do projeto Exposio das
informaes necessrias s partes interessadas no projeto no momento oportuno. Deve relatar,
dentro da freqncia definida no plano de comunicaes, tudo o que est acontecendo no projeto
que poder ter impacto (positivo ou negativo) em seus interesses. 6.6.3 Relatrio de Status do
Projeto Coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho, inclusive relatrio de
andamento, medio do progresso e tendncias. Deve atender freqncia do plano de
comunicaes. Estas informaes so sucintas e normalmente envolvem escopo, prazo, custo,
qualidade, riscos e aquisies do projeto. 6.7 PLANO DE RECURSOS HUMANOS Trata os
processos voltados a obter os melhores resultados das pessoas envolvidas no projeto. A natureza
temporria dos projetos faz com que as relaes organizacionais e pessoais tenham dois aspectos
peculiares: sejam ao mesmo tempo novas e transitrias. 6.7.1 Matriz de Responsabilidade

Identificar, documentar e atribuir papis e responsabilidades aos indivduos ou grupos de indivduos


envolvidos com o projeto. Normalmente feito nas fases iniciais do projeto e pode oferecer alta ou
nenhuma autoridade ao Gerente de Projetos, dependendo da matriz utilizada. 6.7.2 Montagem da
Equipe Obter os recursos humanos (indivduos ou grupos) necessrios realizao do projeto.
Ocorre que nem todos os indivduos necessrios esto disponveis, naquele momento na
organizao. 6.7.3 Desenvolvimento da Equipe Implementar um plano para aprimorar as
habilidades dos componentes da equipe de gesto, bem como aumentar a capacidade da equipe
como ’time’, evitando conflitos. O desenvolvimento a base para a equipe, que por
sua vez fator crtico para o sucesso do projeto. 6.8 PLANO DE RISCOS DO PROJETO Este
plano visa identificar, analisar e responder aos riscos do projeto Risco e incerteza caracterizam
situaes onde h chance de ocorrer desvios do resultado esperado ou planejado. Riscos so
situaes de desvio planejado, em que se consegue prever o resultado e associar a ele uma
probabilidade de ocorrncia estimada. Incertezas so situaes provveis de desvio do planejado,
em que no se consegue prever o resultado e nem estimar sua probabilidade de ocorrncia.
6.8.1 Plano de Gerenciamento de Riscos Deciso de como abordar, planejar e executar as
atividades de gerenciamento de riscos de um projeto atravs de processos que buscam minimizar
as conseqncias de eventos negativos, como tambm de maximizar os resultados de eventos
positivos. 6.8.2 Levantamento dos riscos Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas, considerando que um evento de risco uma situao futura
que pode acontecer ou no, mas caso venha a acontecer ter impacto direto no projeto. A
utilizao de uma EAR – Estrutura Analtica de Riscos contribui para o desdobramento desta
identificao 6.8.3 Priorizao dos Riscos Levantados Priorizao dos riscos para anlise ou ao
adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e
impacto. Os riscos devem ser priorizados com base no grau de risco, que resultado de uma
anlise de probabilidade de ocorrncia e impacto dos mesmos. 6.8.4 Plano de Ao para os Riscos
Priorizados Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto. Podem ser definidos critrios para elaborao do plano de ao.
Dependendo da criticidade do projeto, pode-se definir um grau de corte, adotar o Pareto (80-20) ou
elaborar aes para todos os riscos levantados. 6.8.5 Relatrio Peridico de Riscos
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos
novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o
ciclo de vida do projeto. Sua freqncia de emisso deve estar no plano de comunicaes.
6.9 PLANO DE AQUISIES DO PROJETO Envolve os processos necessrios a obter materiais e
servios de fora da organizao executora para atender s necessidades do projeto. Normalmente,
as empresas possuem um setor especfico para a rea de suprimentos. No entanto, a elaborao
deste plano no pode ser confundida como a criao de outro setor, mais sim uma gama de
processos visando agilizar o fluxo das informaes para o setor de Suprimentos desenvolver suas
atividades e a equipe do projeto poder monitor-las. 6.9.1 Plano de Compras e Aquisies
Determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. A definio das compras
dos projetos deve acontecer somente aps uma anlise de “fazer ou comprar”. Com
uma viso clara dos itens a serem adquiridos, o grupo do projeto partir para escolher e contratar
um ou um pequeno nmero de fornecedores preferenciais para o projeto. 6.9.2 Relatrio de
Acompanhamento do Contrato Gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o
fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de
estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o
fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado,
gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto. 6.9.3 Formulrio de
Trmino de Contrato Trmino e liquidao de cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer
itens em aberto e o encerramento de cada contrato. Deve haver um checklist de encerramento de
contrato de forma que haja a garantia que o contrato que est sendo encerrado entregou tudo o
que foi contratado. No caso de um encerramento prematuro do contrato, deve estar explcito o
motivo, as clusulas ou multas rescisrias e o aprovador desse trmino. 6.10 CRITRIOS E
PERIODICIDADE DE ATUALIZAO Os documentos citados devem ser gerados de acordo com o

ciclo de vida do projeto. Os processos de iniciao devem acontecer uma nica vez no incio do
projeto. O planejamento vem aps a iniciao, onde so gerados todos os seus documentos que
devem ser revisados sempre que houver uma mudana no projeto. Processos de execuo e
monitoramento e controle so os mais dinmicos, devendo acontecer ao longo de todo o projeto e
tendo sua documentao revisada, ao menos, uma vez por ms. J os processos de encerramento,
a exemplo dos de iniciao, acontecem uma nica vez ao final do projeto. 7 CONCLUSO fato
que qualquer empresa que no possua um sistema de gerenciamento mnimo sobre os seus
processos est completamente exposta s variveis negativas de um mercado de trabalho super
competitivo. claro que no foi apresentada neste artigo uma metodologia de Gerenciamento de
Projetos a ser seguida. Ao concluir o desenvolvimento destes 09 planos apresentados deve ser
criada uma sistemtica de acompanhamento do Plano Geral do Projeto que dar condies de
controlar corretamente pessoas, recursos, finanas, fornecedores e tarefas durante todo o ciclo de
vida do projeto. As ferramentas e/ou documentos aqui apresentadas foram baseados nas melhores
prticas em Gerenciamento de Projetos. As empresas de construo civil esto atualmente num
ritmo muito acelerado de realizao de empreendimentos e o nmero dessas empresas vem
crescendo consideravelmente. Agora, destaque mesmo ter aquela empresa conceituada pelos
resultados positivos no que tange aplicao eficiente de recursos materiais e financeiros, prazos
respeitados, qualidade nos produtos entregues, entre outros. Portanto, as ferramentas esto
completamente disponveis em vrias literaturas atravs de modelos informatizados, os
profissionais esto se preparando cada vez mais e as oportunidades de negcio esto claramente
ao alcance daqueles que enxergarem l na frente as vantagens da implementao de uma cultura
voltada a Gerenciamento de projetos que possa contribuir para a melhoria do quadro atual das
empresas de construo civil. 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BERNARDES, M. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e controle da Produo para
Micro e Pequenas Empresas de Construo. 2001. 310 f. Escola de Engenharia, UFRS, Porto
Alegre, 2001. FORMOSO, C.; BERNARDES, M.; OLIVEIRA, K. Termo de Referncia para o
Planejamento e Controle de Produo em Empresas Construtoras. Porto Alegre: Programa de
Ps-Graduao em Engenharia Civil (PPGEC), Universidade do Rio Grande do Sul, 1999a;
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegra: Bookman, 2002; PMI,
Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2004; Saiba mais sobre o curso
de ps-graduao em Gesto de Projetos, clicando aqui.