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de tres diferentes
mtodos para manejar una relacin con un proveedor. Para estos tres mtodos
hiptesis sobre
cuando se utiliza un mtodo probado y se expresan en DHL, Heineken y Corus.
Las conclusiones
se que estas organizaciones para elegir:
Contrato de gestin cuando: proveedor fuerza la compra
organizacin y
orienation a corto plazo;
calificacin de proveedores cuando: la compra de la fuerza organizacin del proveedor>
y
promedio, pero
orientacin a corto plazo;
colaboracin Comercio de productos cuando: existe una alta influencia en la
financiero
consecuencia de ello, se trata de un producto heterogneo y una orientacin a largo
plazo.
Palabras clave: gestin de relaciones con proveedores
Introduccin
SRM no est bien definido. Los cientficos y los profesionales parecen tener todas
tipo de percepciones errneas
acerca de lo que es SRM. Por ejemplo, segn el proveedor de software SAP, SRM
es un software
aplicacin para ejecutar un proceso de compras integrado con varios
las formas de contratacin electrnica.
No slo SAP est convencido de que se trata de la integracin, tambin Trush (2002)
la investigacin y AMR
(2001) estn convencidos de eso. Trush seala que son los materiales especificados de
riesgo
procesos y la
la tecnologa necesarios para el sostenimiento de las relaciones entre la
organizacin y sus
proveedores. De hecho, segn Trush, SRM integra las formas existentes
de la contratacin electrnica, por lo que
que estas formas se puede ver como un todo conectado. AMR Research (2001)
describe
"SRM integrado" como la integracin de la gestin del gasto, contrato
gestin, el proveedor
anlisis de rendimiento y gestin. El futuro de hecho se centra en
integracin de varios
las formas de contratacin electrnica, pero eso no es SRM. SRM significa lo que dice,
decir, el control
(Manejo) de la relacin correcta con el proveedor adecuado (Harink, 2004).
Es la contraparte
de Customer Relationship Management (CRM), continua y sistemtica
y entrar en
el desarrollo de relaciones no slo con los clientes individuales con el fin de
optimizar las relaciones
(De Vries, Van Helsdingen y Kasper, 2001). Hasta ahora ningn cientfico
investigacin ha sido
hecho en SRM y los mtodos para gestionar una relacin con un proveedor. A
darle un comienzo a
dar un sentido cientfico a la SRM concepto y de estos mtodos, esta
trabajo de investigacin es
comenzado. La formulacin del problema ser como sigue:
Sobre la base de los factores que lo hacen las organizaciones en este momento elegir
para un determinado
mtodo de SRM?
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El trabajo se organiza de la siguiente manera. En primer lugar SRM se define de acuerdo
a la
MSU-modelo de
Monczka. En segundo lugar se explicarn los factores que influyen en la eleccin para
un determinado mtodo de
SRM. El modelo conceptuel ofrecer una visin global de las relaciones
entre los mtodos de
SRM, los factores y la eleccin de un determinado mtodo de SRM. Para determinar bajo
qu condiciones
las organizaciones de elegir este mtodo de determinados materiales especificados de
riesgo, tres hiptesis son
declar. La investigacin
metodologa se explicar la ejecucin de este proyecto de investigacin. El
resultados se presentarn
de acuerdo a las hiptesis planteadas. Finalmente las conclusiones y
recomendaciones se
dado de este proyecto de investigacin.
Relevancia prctica
Este proyecto de investigacin podra tener una contribucin prctica al servicio y
produccin
organizaciones del sector privado. Este proyecto dar un asesoramiento
en la eleccin que
estas organizaciones pueden hacer entre los mtodos de los MER. Por este
de investigacin, organizaciones
puede obtener una idea de qu mtodos de una relacin con un proveedor puede
ser gestionados.
SRM
significa que la empresa podr decidir que se retomen las actividades estratgicas que
antes eran
realizado por los proveedores.
2) Desarrollar estrategias de productos bsicos
En esta etapa la compaa tiene que desarrollar una imagen clara y detallada
de su compra
gastar. En qu productos gastamos ms dinero? Y en lo que
proveedores? Cmo
muchos proveedores tenemos por los productos bsicos y estamos contentos con la
resultado de esta
anlisis? Productos bsicos se utiliza aqu en su sentido ms amplio, ya que puede
se refieren a materias primas,
componentes tcnicos y de alta tecnologa y estndar, frente a productos del almacn.
Una mercanca
entonces la estrategia debe ser desarrollada. Esta estrategia proporciona directrices
sobre
si procede o no
persiguen la estandarizacin del producto y reducir la variedad de productos, incluso
de no reducir la
nmero de proveedores, qu tipo de relacin debe ser desarrollada, etc
Por supuesto, la
estrategia para cada producto debe estar en consonancia con y apoyar la
empresa global
la estrategia de negocio. Debe quedar absolutamente claro qu beneficios deben ser
se esperaba cuando el
estrategia de los productos bsicos se aplica. Por lo tanto un plan de productos bsicos a
los mapas
que sern
responsables de cada actividad, un calendario detallado y la forma de progreso
objeto de seguimiento.
3) Establecer la clase y aprovechar la oferta mundial de gestin de bases de
La gestin de la base es parte de toda estrategia de los productos bsicos. Suministro de
base
administracin
explica cmo muchos proveedores se tratar de un determinado producto,
qu condiciones y
las cualificaciones de los mejores proveedores en su clase debe cumplir y cmo mejor
proveedor ser
seleccionado. En esta etapa los proveedores son investigados y comparados y,
a menudo, sometidos a un
auditora detallada.
4) Desarrollar y gestionar las relaciones con los proveedores
compaas prominentes que operan en todo el mundo de trabajo, con una diferente
red bsica de suministro.
la eleccin de un
mtodo de SRM. Estos factores son factores de posicionamiento estratgico (que
consiste en explotar,
el equilibrio y la diversificacin), factores de mercado (que consiste en el nmero de
proveedores en el
de mercado y tipo de producto), los factores de proveedor (que consiste en el suministro
riesgo y su influencia en
Resultado financiero) y el tiempo de factores de orientacin (que consta de largo
plazo ya corto plazo
orientacin).
Modelo conceptual e hiptesis
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Figura 2 Modelo Conceptual
En el modelo conceptual de arriba hay tres categoras de variables y
las flechas son los
relaciones presume. La razn detrs de esto es que la eleccin "para
un determinado mtodo de
SRM "(variable dependiente) ser determinado por el" Mtodo de los MER "
(Independiente
variable) que consiste en la gestin de contratos, nmero de proveedores y
conjunto de productos
el comercio. La variable "factores" (moderadora variable) consiste en la
antes mencionados
factores.
Tres hiptesis se expresan para determinar cuando una organizacin elige para
un cierto mtodo
de los MER. Estas hiptesis son las siguientes:
La Hiptesis 1: Organizaciones elegir para gestin de los contratos cuando el
fuerza de la
proveedor ms pesada que la de la organizacin de compras y cuando hay
uno a largo plazo
orientacin.
La fuerza de los proveedores ms pesada que la de la compra
organizacin.
Durante las negociaciones por la cual la intensidad del proveedor es ms pesada que
de la compra
organizacin (diversificacin) la organizacin de compras debe convencer a los
proveedor, que es
prepaired a la conclusin de un contrato y aceptar precios ms altos para asegurar
entrega de los bienes / servicios
(Kraljic, 1983). Cuando la fuerza es igual entre el proveedor y el
adquisitivo
organizacin de una estrategia ms equilibrada debe ser perseguido. Por el que la
volumen se
retenidas o precisin dividida entre los proveedores, el precio
negociado de forma oportunista
y los suministros se utiliza como un tampn. Por otro lado, si la fuerza de
la compra
organizacin ms apta que el proveedor, este ltimo puede extender su volumen
entre varias
proveedores, explotar las ventajas de precios y disminuir el nivel de suministro. Largo
orientacin a medio plazo,
porque las organizaciones con una orientacin a largo plazo se basan en relacionales
intercambio para maximizar
sus ganancias por una serie de transacciones (Ganesan, 1994). Con largo plazo
orientacin,
las relaciones se hacen ms complejos como reaccin al aumento de mutua
la dependencia. Para regular
tales relaciones a largo plazo, los contratos se requiere (Rousseau y Parques,
1992).
Hiptesis 2: Organizaciones elegir para una escala de mritos cuando la fuerza de
la compra
organizacin ms apta que el proveedor y cuando hay un corto
orientacin a medio plazo.
La fuerza de la organizacin de compras ms apta que el
proveedor.
En una situacin de las negociaciones, por el que la fuerza de la compra
organizacin mayor que
sea el del proveedor (explotar), la organizacin de compras puede presionar para
tratamiento especial de
Mtodos de los MER
Gestin de contratos
Evaluacin de proveedores
CPC
Eleccin de un cierto
mtodo de los MER
Factores
factores de posicionamiento estratgico
Proveedor factores
Mercado de factores
Tiempo factoren orientacin
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el proveedor (Kraljic, 1983). La organizacin de compras puede ser ms
fundamental para el suministro
rendimiento, precio y calidad del producto o servicio del proveedor.
A juzgar por encima de la
mtodo analtico
(Yin, 1984). Esta variante de resumen de acuerdo con Yin (1984), es
elegido cuando hay
Tiene que haber una comparacin entre la teora y la prctica.
Resultados
En esta seccin los resultados de las 15 entrevistas con las adquisiciones
directores y gerentes se
presentado. Para ejecutar las entrevistas de acuerdo a los pases desarrollados
cuestionario, los proveedores de
DHL, Heineken y Corus se utilizan para probar todas las hiptesis de tres.
Hiptesis 1: Organizaciones elegir de gestin de contratos cuando el
fuerza de la
proveedor ms pesada que la de la organizacin de compras y cuando hay
uno a largo plazo
orientacin.
Organizaciones elegir para la gestin de contratos, cuando la fuerza de la
proveedor supera
el de la organizacin de compras
Para esta parte de la primera hiptesis, 67 proveedores son entregados como
ejemplos para probar la
hiptesis. En una comparacin con las organizaciones de compra 3 entre 67
proveedores, la
resultados son que la fuerza de las organizaciones de compras es mayor
en 50 de los 67 casos. En
3 de cada 67 casos la fuerza es igual. Estos proveedores son 3 Randstad
y Kintent (=
servicio de niera) para el departamento de compras de DHL y el
proveedor de la forma "
puede "para el departamento de compras de la Heineken. Estos proveedores deben
su fuerza a la
hecho de que son los principales actores en el mercado de mano de obra temporal
(Randstad), porque la
servicio es muy complejo (Kintent) y por ser uno de los pocos
proveedores que pueden
producir la lata "en forma" (proveedor en forma de lata). Finalmente 14 de los 67
los proveedores tienen una mayor
fuerza que la organizacin de compras. Ocho de estos 14 proveedores
son de Corus y se
proveedores de rodillos y rodamientos. El mercado de los rodillos y cojinetes en
este momento es guiado
por ms demanda que oferta. El ltimo 6 de estos 14 son de proveedores
DHL y deben su
fuerza para su producto o servicio muy especfico, por ejemplo BVQI (= ISOcertificador) y Dun &
Bradstreet.
Orientacin a largo plazo
Para la segunda parte de la primera hiptesis, 67 proveedores son entregados como
ejemplos para probar la
hiptesis. En una comparacin con las organizaciones de compras 3, el
orientacin para DHL y
Corus es a corto plazo. Las excepciones son los proveedores de Iveco, MAN, Randstad
y Vodafoon.
Estos proveedores tienen la siguiente orientacin: largo, largo, medio y
muy corto. El
razones de estos valores extremos son ms largas de reparacin y contratos de
mantenimiento
de Iveco y MAN.
En segundo lugar, es una ventaja para cerrar contratos favorables en una recesin
con los proveedores de
como mano de obra temporal Randstad. Por ltimo los contratos de muy corto plazo
se estn cerrando debido
a las fluctuaciones del mercado de PC y telfonos mviles. Para Heineken no
son de corto plazo
los contratos a los contratos a largo plazo. Los motivos de estos contratos a largo plazo
son las entregas de
materiales como el vidrio primaire.
Hiptesis 2: Organizaciones elegir para una escala de mritos cuando la fuerza de
la compra
organizacin ms apta que el proveedor y cuando hay un corto
orientacin a medio plazo.
Organizaciones optar por votar proveedor cuando la fuerza de la
Organizacin de compras
ms pesada que la del proveedor
Para la primera parte de la segunda hiptesis la fuerza de DHL, Heineken
y Corus est en 43
un total de 60 casos ms grande que el proveedor. En 10 de los 60 casos hay
una cantidad igual de
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fuerza entre las organizaciones de compras y sus proveedores. Cinco
de estos 10 proveedores
son de Corus, 3 son de Heineken y los proveedores 2 ltimos son de
DHL. El ltimo 7 de
60 proveedores tienen una resistencia mayor que las organizaciones de compras.
Cinco de estos proveedores
se transmiten por Corus y los 2 ltimos son de DHL.
la orientacin a corto plazo
En total, la orientacin se ha transmitido durante 60 proveedores. El trmino "muy
Corus, que 14 de
67 proveedores de mano, la fuerza de los proveedores ms apta que el
adquisitivo
organizacin. Los datos tambin muestran que 12 de los 67 proveedores ha entregado
uno a largo plazo
orientacin. La prctica tambin demuestra que con 53 de los 67 proveedores de la
la fuerza del proveedor es
igual o incluso menor que la organizacin de compras y que con
55 de los 67 proveedores
existe un promedio a la orientacin de tiempo muy corto. Sobre la base de estos
los datos se deduce que una
pequea parte de los proveedores de mano se corresponde con la hiptesis. Con
respecto a la primera
hiptesis se puede concluir que, como una regla de eleccin para el contrato
cuando la gestin
la fuerza del proveedor sea inferior o igual a la compra
organizacin y cuando hay
es un orienation a corto plazo. Esta hiptesis ha sido rechazada tanto.
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Hiptesis 2
La segunda hiptesis dice que si la fuerza de la compra
ms pesada que la de la
proveedor y cuando hay una orientacin a corto plazo, que se seleccione para
proveedor de calificacin. Prctica
nos muestra que a partir de los datos de DHL, Heineken y Corus, que
con 43 de las 60
proveedores manos, la fuerza de la organizacin de compras supera
la del proveedor.
Los datos tambin muestran que 57 de los 60 proveedores de mano tiene un corto a un
a muy corto plazo
orientacin. Sobre la base de estos datos se deduce que una gran parte de
entreg a los proveedores
se corresponde con la hiptesis. En cuanto a la segunda hiptesis que
se puede concluir
que como una regla de eleccin de una escala de mritos cuando la fuerza de
Organizacin de compras
ms apta que el proveedor y cuando hay un medio, pero corto
orientacin a medio plazo. Esta
hiptesis ha sido aceptada.
Hiptesis 3
La tercera hiptesis dice que si hay una alta influencia en la
resultado financiero, se trata de una
producto heterogneo y cuando hay una orientacin a largo plazo, una
Tambin futuras investigaciones se pueden realizar en cmo los mtodos de los MER
se
contacto con
entre s. Cmo es la gestin de contratos a escala de mritos o por contrato
de gestin para
CPC;
Finalmente la investigacin futuro puede ser ejecutado por otros mtodos de SRM.
Otros mtodos de
SRM son por ejemplo la transformacin antes o despus de la gestin de contratos. Un
investigacin
pregunta para la Fase antes de la gestin de contratos puede ser: "Cmo un
relacin se
administrado cuando no hay un contrato con un proveedor? ". Estas relaciones
son por lo general
histrica sin ningn tipo de acuerdo por escrito. En la fase posterior al contrato
gestin de un
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pregunta de investigacin puede ser: "Cmo puede una fase de organizacin de
compras a cabo un
proveedor? "
Hay situaciones fueron un contrato con un proveedor no est reniewed, pero
todava hay
buen entendimiento entre ambas partes. Quiz en el futuro ambas partes
har
negocio nuevo.