Le coaching entrepreneurial : spcificits et facteurs de succs

Rsum
Si les aides sont nombreuses pour assurer le dmarrage des PME, le coaching
apparat comme une approche originale et sur mesure permettant au jeune
dirigeant damliorer ses habilets managriales ou den dvelopper de nouvelles.
La prsente recherche a pour but dvaluer lefficacit de ce type dapproche en
milieu de PME et plus particulirement didentifier les facteurs susceptibles
davoir un impact sur le succs dune telle intervention. Lobjet de recherche est
le programme de coaching mis en place lIncubateur virtuel dentreprises de la
Mauricie au Qubec. Les rsultats suggrent quune configuration de conditions
gagnantes doivent tre runies pour quune intervention de coaching puisse
russir, la plus dterminante tant toutefois louverture au changement manifeste
par le dirigeant coach.
Auteurs :
Jose Audet, Professeur
Dpartement de Management
Facult des sciences de ladministration
Universit Laval
Qubec
G1K 7P4
Canada
Tl : (418) 656-2131 ext. 5435
Courriel : josee.audet@mng.ulaval.ca
Paul Couteret, Matre de Confrences
IUT GEA Ile du Saulcy
57000 METZ FRANCE
Tl. : +33 (0)3 87 31 51 13
Fax : +33 (0)3 87 31 51 12
Courriel : pcouteret@iut.univ-metz.fr

Le coaching entrepreneurial : spcificits et facteurs de succs

Les structures daccompagnement lentrepreneuriat sont de plus en plus nombreuses, et cela
constitue un phnomne mondial (Albert et al., 2003). Il est vrai que si lon observe que la
mortalit des PME est en grande partie due des dcisions administratives ou stratgiques
inadquates et un manque de comptences ou dexprience du dirigeant (Julien, 2000), alors
laccompagnement peut jouer un vritable rle de catalyseur du processus entrepreneurial
(Berger-Douce, 2003). Pourtant, les modes et structures daccompagnement, si divers soient-ils,
ne semblent pas toujours aussi efficaces quils le promettent et la prennit des entreprises ainsi
aides est loin dtre assure; ce phnomne pourrait sexpliquer notamment par linsuffisante
prise en compte de laccompagnement en tant que processus dapprentissage individualis de
lentrepreneuriat (Dokou, 2001). Ds lors, le coaching peut apparatre susceptible de constituer
une approche suffisamment personnalise de laccompagnement permettant au dirigeant dbutant
de dvelopper ses qualits managriales (Bisk, 2002; Deakins et al., 1998; Graham et ONeill,
1997). Par exemple, le jeune dirigeant ne sait pas toujours identifier prcisment son problme.
Une des tches du coach consiste alors le cerner et le dfinir avec lui pour mieux le traduire et
le rsoudre (Malarewicz, 2003). De manire gnrale, il sagit bien de raccourcir la courbe
dapprentissage de lentrepreneur, lui vitant ainsi maintes erreurs du fait de sa faible exprience.
Cest dans ce cadre que le coaching entrepreneurial devient un vritable phnomne de mode,
en juger par la multiplication depuis quelques annes du nombre de sites internet vantant les
mrites de cabinets de coaching aux dirigeant de PME, certains relevant de la jeune Socit
Franaise de Coaching . Il semble que le coaching individuel des entrepreneurs (aussi bien en
termes de conseils stratgiques que techniques) se soit aussi dvelopp en France au sein des
ppinires et Incubateurs tant privs que publics et rgionaux (Albert et al., 2003). Tel que le
soulignent Bayad et Persson-Gehin, en matire daccompagnement, le coaching est aujourdhui
la mode et fait recette (2003, page 2). Le mme phnomne peut tre observ ailleurs en
Europe, des programmes de coaching ou de mentorat auprs des jeunes entrepreneurs ayant
notamment t mis en place en Irlande et en Grande-Bretagne (Stevenson et Lundstrm, 2002).
Aux Etats-Unis, depuis dj 40 ans des cadres et gens daffaire retraits oprant sous le nom de
SCORE se sont regroups pour offrir bnvolement leurs services aux entrepreneurs titre de
conseil.
Face cet engouement, les rsultats sont-ils la hauteur des ambitions affiches par les cabinets
et coachs ? On peut ainsi sinterroger sur lefficacit de cette pratique qui suscite encore la
mfiance de nombreux dirigeants de PME. En particulier, nous avons choisi de nous pencher sur
la problmatique suivante : quelles sont les variables qui ont un impact sur la russite dune
intervention de coaching en PME ?
Cette question nous apparat dautant plus pertinente que la littrature portant sur le coaching
entrepreneurial est encore trs limite, sans doute du fait de la jeunesse du phnomne. Nous
avons donc choisi de mener une tude exploratoire ayant pour cadre empirique le programme de
coaching de lIncubateur Virtuel dEntreprises de la Mauricie (Qubec), dont lintervention se
situe tant au dmarrage de lentreprise qu ses premires annes de vie - priode de forte
vulnrabilit. Lanc en mars 2002, ce programme financ par des fonds publics a dj bnfici
une vingtaine de PME de la rgion de la Mauricie, rgion se situant mi-chemin entre les
agglomrations urbaines de Montral et de Qubec.

Pour prsenter cette tude, nous effectuerons tout dabord une revue de la littrature relative au
coaching entrepreneurial, qui dbouchera sur la proposition dun cadre conceptuel. Celui-ci vise
postuler que certaines variables peuvent effectivement influer sur la russite du coaching. La
mthodologie utilise lors de notre tude empirique, ltude de cas par comparaisons inter-sites,
sera ensuite prsente et explique. Finalement, les rsultats issus de lanalyse de six cas seront
soumis au lecteur et une discussion sensuivra.
1. Revue de la littrature
Demble se pose un problme fondamental que le chercheur ne peut contourner, soit celui de
lenchevtrement des concepts de coaching, mentorat et conseil. Pour ajouter la complexit, il
existe diffrents types de coaching et de mentorat selon le contexte dans lequel ils sont utiliss.
On peut ainsi penser au coaching dathltes, celui demploys par un suprieur, de dirigeants de
grandes entreprises ( executive coaching ) et mme au coaching pour des fins de
dveloppement personnel. Quant au mentorat, il se pratique soit pour guider le dveloppement
dun employ ou alors accompagner un dirigeant. Mais o donc se situe le coaching
daccompagnement dentrepreneurs par rapport ces autres concepts ?
1.1. Le concept de coaching entrepreneurial
Dfinir un concept quivaut faire un choix et ce choix nest pas facile si lon se fie aux 52
dfinitions du coaching recenses par Bayad et Persson-Gehin (2003) . Il a t dcid de retenir la
dfinition qui cadrait le mieux avec la ralit qui a t observe sur le terrain. Le coaching
entrepreneurial est donc un accompagnement individuel ponctuel qui sadresse aux entrepreneurs
dont lentreprise est en phase de dmarrage ou de jeune croissance; il rpond un besoin
particulier dacquisition, de dveloppement et damlioration des comptences requises pour
grer lentreprise (Fortier, 2003). Cet accompagnement se fait essentiellement dans laction. Le
mentorat se distingue de ce type de coaching du fait que laccompagnement est gnralement
titre gratuit et quil est moins intensif. De plus, le mentor agit titre de modle et non de
formateur, le protg apprenant des comportements et des russites de son mentor. Finalement,
on peut dire que le coaching est ax dabord sur le savoir-faire alors que le mentorat est centr sur
la personne. Si on compare le coaching au conseil, la principale diffrence se situe au niveau de
laction de lintervenant : le coach montre au dirigeant comment faire avec lobjectif que ce
dernier devienne ventuellement autonome, alors que le conseil excute la place du dirigeant
sans souci de transmission de connaissances ou de comptences.
Lobjet de notre tude tant camp, il convient maintenant de sattaquer la problmatiquemme soit celle didentifier les facteurs susceptibles dinfluencer le succs dune intervention de
coaching auprs de jeunes dirigeants dentreprise. Un premier coup dil aux crits portant sur ce
sujet met en lumire une vidence : la littrature scientifique portant sur ce phnomne reste
embryonnaire. Il faut dire que de manire gnrale, trs peu de recherches ont t menes sur les
modes et mthodes daccompagnement des entrepreneurs (Fayolle, 2002). Les ouvrages et
articles disponibles sur le coaching sont surtout de type normatif et manent de consultants
nonant leurs propres recettes davantage que de chercheurs plus impartiaux (cf par exemple
Maisons, 1999 ou Radon, 1999). De plus, la grande majorit de cette littrature reste ddie aux
grandes entreprises (cf Forestier, 2002). Seules quelques descriptions dinterventions de coaching
sont disponibles. Ainsi, Devillard (2001, p. 96-97) dcrit-il un exemple de coaching dune
dirigeants de PME face des problmes dorganisation et de gestion des conflits dans son

entreprise. Mais la raret des exemples empche toute conclusion gnralisable Cest donc
davantage du ct de la littrature de langue anglaise que nos recherches documentaires se sont
concentres. noter que tant les crits portant sur le mentorat dentrepreneurs que ceux relatifs
au coaching ont t recenss, vu les similitudes existant entre ces concepts. Pour fins de
prsentation, il sera trait sparment des crits relatifs la structure daccompagnement, aux
caractristiques du coach et du coach et la relation se dveloppant entre les deux parties.
1.2. La structure daccompagnement
Lorganisme qui gre le programme de coaching joue un rle essentiel pour aplanir les
rsistances naturelles de lentrepreneur novice demander de laide (Bisk, 2002). Ce dernier a
peu de temps consacrer la recherche daide externe et a rarement les connaissances
ncessaires pour choisir la personne ressource la plus approprie pour laider rsoudre ses
problmes (Alstrup, 2000). En France, les Incubateurs semblent avoir une place prpondrante
dans la mise en relation de lentrepreneur avec des rseaux de conseil et de coaching. En
particulier, on peut sinterroger sur le poids du directeur de lIncubateur qui, souvent, initie et
supervise la relation (Albert et al., 2003).
En fait, la responsabilit de slectionner le bon coach revient lorganisme qui chapeaute la
relation, do limportance du processus de slection mis en place. Le choix du coach doit se
faire en fonction des besoins rels de lentrepreneur, ce qui requiert un bon diagnostic
prliminaire de ses problmes (Graham et ONeill, 1997). Sullivan, quant lui, remet en question
la pertinence dessayer de trouver des partenaires compatibles dans le cadre dune relation
daccompagnement : comme la chimie susceptible de stablir entre deux individus est si
importante alors toute tentative de prslection ou dimposition dune relation mentor/client
mnera vraisemblablement vers un chec (2000, page 170). Par ailleurs, certains auteurs vont
pratiquement jusqu dire que la forme du coaching doit tre module chaque situation et
chaque coach (Gautier et Vervisch, 2000; Devillard, 2001; Dokou, 2001) ou encore quelle doit
tre adapte la configuration de croissance de la firme (Sammut, 1998). Une certaine flexibilit
dexcution semble donc tre de mise.
Finalement, mentionnons que des travaux suggrent lexistence dun lien entre la frquence des
rencontres entre le coach (mentor) et son protg et la perception de ce dernier quant la valeur
du support apport par laccompagnateur (Smallbone, Baldock et Bridge, 1998; Waters et al.,
2002). Le programme de coaching aurait donc avantage inciter les participants se rencontrer
sur une base rgulire une frquence leve.
1.3. Les caractristiques du coach
Il semble essentiel pour le coach dtre capable de se mettre au mme niveau que son protg.
Pour y arriver, deux qualits lui seront fort utiles, soit celles de lcoute et de lempathie
(Feliculis, 2003; Fayolle, 2002 ; Syntec, 2001; Simon et Kumar, 2001; Sullivan, 2000; VergneCordonnier, 2003). Il doit de plus sadapter au contexte spcifique de lentrepreneur sil veut tre
accept par ce dernier et ce, tant en termes de culture, de mode de communication que de style
dapprentissage (Dalley et Hamilton, 2000). Une bonne familiarit avec le milieu de la PME
simpose donc (Gibb, 2000), notamment pour bien saisir la problmatique de lentrepreneur et
comprendre finement la situation (Syntec, 2001).
Au-del mme de la culture, il semble que les dirigeants de PME favorisent les conseillers dont

les vues sont les plus compatibles avec les croyances quils entretiennent par rapport leur propre
entreprise. Pour tre vraiment efficace, le coach doit cesser dtre considr par lentrepreneur
comme un tranger et plutt entrer dans lunivers de ce dernier, devenir un insider et ce, en
trouvant des reprsentations communes avec lentrepreneur et en parlant le mme langage que lui
(Albert, 2003; Dalley et Hamilton, 2000). Le coach doit arriver gagner la confiance de son
protg pour que ce dernier accepte de souvrir lui. Pour y parvenir, le coach tablira dabord sa
crdibilit auprs de lentrepreneur (Dalley et Hamilton, 2000). Ce dernier doit lui reconnatre
une certaine expertise et juger que cette expertise est de nature faciliter la rsolution des
problmes de lentreprise. Mais il faut davantage : le coach doit pouvoir amener lentrepreneur
souvrir au changement, pour ventuellement acqurir de nouvelles connaissances ou
comptences et modifier ses comportements en consquence (Sammut, 1998; Syntec, 2001).
1.4. Les caractristiques du coach
Mme si laccompagnateur rencontre toutes les caractristiques du coach idal, la relation ne
pourra tre fructueuse que si lentrepreneur est rceptif ce type dintervention. Or, de faon
gnrale les dirigeants de PME ont une perception ngative des divers conseillers professionnels
oeuvrant auprs deux. Les raisons expliquant cette mfiance sont nombreuses : ils estiment que
les conseils de ces derniers ne sont pas assez pratiques, pas assez colls leur ralit, quils
chargent trop cher pour les rsultats obtenus et que de surcrot, ils ne comprennent rien au monde
de la PME (Curran, Jarvis, Blackburn et Black, 1993; Devins, 1999; Zinger, Blanco, Zanibbi et
Mount, 1996). Dans le dossier spcial d Experts et Dcideurs sur le coaching en PME (2002)
on identifie deux freins psychologiques supplmentaires se manifestant chez lentrepreneur, soit
la perception quen tant que patron il na rien apprendre et la peur que la confidentialit des
changes ne soit pas respecte (voir aussi Dean, Holmes et Smith, 1997). Sammut (1998) note
galement que de nombreux crateurs refusent toute assistance par recherche absolue
dautonomie (qui reste lun des motifs principaux de cration) et par crainte que leur entourage
nen dduise quils sont incomptents (voir aussi Forestier, 2002; Curran, Jarvis, Blackburn et
Black, 1993; Curran et Balckburn, 2000). De la mme faon, Bloch (1997) affirme que le
coaching entrepreneurial reste associ en France au concept de dfaillance ou de personne en
difficult, ce qui parat antinomique avec limage que lentrepreneur souhaite projeter de luimme.
Une fois les apprhensions de lentrepreneur surmontes, encore doit-il accepter de souvrir son
coach et surtout, accepter de changer. Pour cela, il doit videmment reconnatre quil a besoin
daide et surtout, avoir confiance dans les capacits de son coach laccompagner dans cette
dmarche dapprentissage. Aucun compromis nest acceptable : lentrepreneur doit sengager
fond dans la relation, sans retenue (Clutterbuck, 1991). Il doit simpliquer activement dans le
processus dapprentissage car ultimement, cest lui qui dcide ce quil apprend en oprant un
choix dans ce qui lui est propos et en valorisant ou non les activits dapprentissage (Orth,
Wilkinson et Benfari, 1994). On pourrait croire que plus la position financire de lentreprise du
coach est prcaire, plus rapidement il se montrera rceptif de laccompagnement, vu lurgence
de la situation. Dans les faits, il appert que les entrepreneurs sont gnralement lents souvrir et
que souvent, lorsquils se dcident finalement le faire, leurs problmes ont pris une telle
ampleur que laccompagnateur nest plus en mesure de les aider y rmdier (Dyer et Ross,
2003).

1.5. La relation coach/coach

Tel que dj mentionn, il importe que le coach se mette au mme niveau que son protg, ce qui
implique quil favorisera le mode dapprentissage qui convient le mieux lentrepreneur :
lapprentissage dans laction (Deakins, ONeill et Mileham, 2000; Gibb, 1997; Gibb, 2000;
Dalley et Hamilton, 2000; Bayad et Persson-Gehin,2003). Selon Gibb, pour mieux apprendre
de ses expriences, lentrepreneur doit combiner ses connaissances, habilets, valeurs et attitudes
ensemble pour permettre tous ces lments dinteragir durant le processus dapprentissage
(1997, page 16).
Le rle de laccompagnateur est aussi daider lentrepreneur dvelopper lhabilet prendre du
recul et rflchir sur son exprience dapprentissage (Sullivan, 2000). De lavis de Bayad et
Persson-Gehin (2003), lentrepreneur ne saurait limiter son apprentissage une forme de
mimtisme (apprentissage en simple boucle au sens dArgyris et Schn). Il doit au contraire
gnrer un savoir actionnable, dont les modalits se dfinissent et se modifient chemin
faisant . Do le grand rle de la communication orale entre les deux acteurs, qui fait natre chez
lentrepreneur une nouvelle reprsentation de son problme, tout en lui fournissant la fois un
compagnon de route (un alli et confident) et un valuateur. Fours (2003) va jusqu dire que
dans le coaching tout est communication (page 91), affirmant que la composante essentielle
du succs de lintervention est linteraction lie la relation coach-coach.
Un dernier aspect de la relation de coaching mrite notre attention : les bases sur lesquelles
sentendent les deux parties quant au droulement de laccompagnement. Il importe que soit
tabli une sorte de contrat moral spcifiant les objectifs viss, les moyens qui seront mis en place
pour les atteindre, les rles respectifs du coach et de son protg et un plan daction comprenant
un chancier (Covin et Fisher, 1991; King et Eaton, 1999). Ce contrat doit permettre aux parties
de grer et structurer leur relation, tout en permettant une certaine flexibilit pour ajuster le tir en
cours de route.
2. Le Cadre Conceptuel Guidant la Dmarche de Recherche
Les rsultats des travaux de recherche prcits ont inspir le cadre conceptuel reproduit la page
suivante. Laccompagnement sous forme de coaching auprs dentrepreneurs se fait gnralement
dans le cadre dun programme dintervention relevant dun organisme daide aux entrepreneurs,
public ou priv. Certains aspects du programme mis en place sont de nature avoir un impact sur
la relation de coaching qui se dveloppera, notamment la frquence des rencontres exige par le
programme et le processus de slection des coach. Par ailleurs, une attention particulire doit tre
porte au directeur de lorganisme, plus prcisment dans son rle dinitiateur et de superviseur.
Certaines caractristiques se retrouvant chez le coach sont susceptibles davoir un impact sur le
succs de lintervention. Ainsi, on peut penser que le fait que le coach ait de lcoute et quil soit
empathique contribuera positivement la relation. De la mme faon, tre familier avec le monde
la PME aidera le coach tablir sa crdibilit et instaurer un climat de confiance, ce qui facilitera
le contact avec lentrepreneur et crera un environnement propice lapprentissage. De son ct,
lentrepreneur bnficiant du coaching doit avant tout tre rceptif ce type dintervention, ceci
impliquant quil doit percevoir un besoin daccompagnement et tre ouvert au changement. Il
doit de plus sengager dans la relation, ce qui suppose quil fait confiance son coach, quil
reconnat sa crdibilit et quil accepte de souvrir lui.

Figure 1 : Le cadre conceptuel de la recherche

La structure daccompagnement

Rle du directeur
Processus de slection des
coachs
Frquence des rencontres

Les caractristiques du coach

Les caractristiques du coach

Empathique et a de lcoute
Familier avec la culture PME
Crdible

CHEC/ SUCCS DE
LINTERVENTION DE
COACHING

Rceptif au coaching
Engag dans la relation

La relation coach / coach

Apprentissage dans laction
Prpondrance de la

communication orale
Existence dun contrat moral

Pour maximiser les chances de russite de lintervention de coaching, un apprentissage dans

laction sera prconis, soit le mode dapprentissage avec lequel lentrepreneur se sent le plus
laise. Les parties auraient aussi avantage utiliser de faon prpondrante la communication
orale, encore une fois en raison de la prfrence de lentrepreneur pour ce mode de
communication. Finalement, les parties auraient intrt tablir ds le dbut de lintervention une
sorte de contrat moral entre elles, de manire bien camper les bases de leur relation.
Pour que lintervention de coaching puisse se qualifier de succs, il faut ncessairement que des
changements soient notables chez lentrepreneur coach, soit en termes de comportement,
dattitude ou de connaissances (Feliculis, 2003). noter que tels changements peuvent
ventuellement, mais non ncessairement, avoir un impact sur la performance de lentreprise, que
ce soit en termes daugmentation du chiffre daffaires ou du nombre demploys. En effet, des
facteurs indpendants de la relation (ex : march non rceptif au produit du client) peuvent venir
contrebalancer tout effet positif du coaching (Dyer et Ross, 2003). Comment alors qualifier de
succs une intervention de coaching ? Les avis semblent partags dans la littrature savoir
quelle approche favoriser pour dfinir et valuer lefficacit dune telle intervention (Bisk, 2002;

McMullan, Chrisman et Vesper, 2001; Wood, 1999). Lapproche purement quantitative centre
sur une mesure de limpact du coaching sur la performance de lentreprise a t rejete vu la
difficult tablir un lien de causalit direct entre lintervention et la performance de lentreprise.
Des critres plus qualitatifs et subjectifs ont t retenus, soit le degr datteinte des objectifs que
les parties staient fixes, le degr de satisfaction des parties face lintervention et lampleur
des changements observs chez le coach.
Les variables nonces dans le modle conceptuel propos se limitent celles ayant fait lobjet de
recherches empiriques. Cest pourquoi on ne peut prtendre que ce cadre est exhaustif. Au
contraire, il existe sans aucun doute dautres dimensions de ces variables qui sont associes au
succs dune intervention de coaching auprs dentrepreneurs novices. La stratgie de recherche
qui sera privilgie rendra justement possible lidentification de telles dimensions.
3. La Mthodologie de Recherche
Vu le caractre exploratoire de ltude, il a t dcid d'adopter une approche flexible et ouverte,
permettant d'explorer le concept du coaching daccompagnement bien en profondeur. Ltude de
cas par comparaisons inter-sites est le stratgie de recherche qui a t retenue (Audet et
dAmboise, 2001; dAmboise, 1996). Il sagit dune approche mthodologique dont les
fondements sinspirent largement des travaux de Yin (1993, 1994) et d'Eisenhardt (1989).
3.1. Ltude de Cas par Comparaisons Inter-sites
Ltude de cas par comparaisons inter-sites est une approche la fois dductive et inductive. Elle
est dductive en ce qu'elle requiert du chercheur qu'il dtermine les paramtres de la recherche
avant de commencer son travail sur le terrain (question de recherche, recension des crits, cadre
conceptuel et devis de recherche). ce niveau, elle s'apparente l'approche hypothticodductive classique. Mais elle est aussi inductive en ce qu'elle accorde une trs grande ouverture
au chercheur face aux phnomnes tre apprhends sur le terrain. Plus prcisment, ce dernier
a la latitude de recueillir toute donne susceptible de l'aider mieux comprendre le phnomne
qu'il observe, les variables du cadre conceptuel ne servant que de point de dpart la dmarche
de recherche. Par ailleurs, contrairement l'approche hypothtico-dductive classique qui
prconise un choix alatoire de l'chantillon afin de permettre une gnralisation des rsultats, les
cas sont plutt choisis selon le principe de l'chantillonnage dlibr (Merriam, 1998). Les cas
sont slectionns en regard de la richesse de l'information que le chercheur estime tre en mesure
de recueillir, tout en tenant compte de dimensions thoriques dtermines au pralable pour
baliser la slection et le regroupement subsquent des cas pour fins de comparaison. Dans le
cadre de la prsente tude, la dimension thorique retenue tait le rsultat de lintervention de
coaching. Nous avons donc tent de slectionner des interventions semblant avoir trs bien russi
et dautres ayant plutt lapparence dchecs. Pour dterminer a priori le niveau de succs de
lintervention, lopinion du directeur de lIncubateur a t sollicite, ce dernier connaissant trs
bien les parties impliques.
L'analyse des donnes n'est pas base sur des tests statistiques mais plutt sur des techniques
danalyse par comparaisons de nature qualitative (Eisenhardt, 1989). La premire tape consiste
effectuer une tude en profondeur de chacun des cas observs; il s'agit de l'analyse intra-site. Ceci
vise notamment mettre en relief les observations qui semblent les plus significatives par rapport
au phnomne tudi. Une fois cette tape d'analyse prliminaire franchie, la technique
principalement utilise est celle de la recherche de constantes d'un cas l'autre ("cross-case

search for patterns"), c'est--dire la recherche de constantes en comparant de manire

systmatique et itrative les cas entre eux. Pour ces comparaisons, les interventions ont t
regroupes selon quelles se qualifiaient de succs, dchec ou de succs mitig. noter que ce
dernier regroupement ( succs mitig ) a t cr suite aux analyses intra-sites qui nous ont
permis de mieux valuer les rsultats des interventions de coaching. L'objectif vis par les
comparaisons entre regroupements ou catgories de cas est de dgager un ensemble de
caractristiques et de relations qui soient uniques un groupe de cas. Ici, lobjectif tait
didentifier lensemble des caractristiques uniques aux interventions couronnes de succs, telle
configuration tant vraisemblablement associe la russite de lintervention. C'est de ces
multiples confrontations qu'mergent graduellement des constantes qui servent d'bauches une
thorie qui va au-del du cas particulier.
3. 2 Le terrain
Tel que dj mentionn, les relations de coaching observes sont intervenues dans le cadre du
programme de coaching de lIncubateur virtuel de la Mauricie (ci-aprs appel lIncubateur ).
Les services ainsi offerts aux jeunes entreprises de la rgion sont en grande partie subventionns
par ltat, ces dernires nayant qu dbourser 15% du cot rel, soit environ 10$ de lheure. Le
processus de coaching se droule comme suit. Au dpart, lentreprise est rfre lIncubateur
par un organisme de dveloppement local de la rgion ayant identifi un besoin
daccompagnement chez le dirigeant de cette PME. Souvent, lIncubateur est en quelque sorte la
dernire chance donne au coureur, toutes les autres sources daide gouvernementale ayant t
puises. Le directeur de lIncubateur effectue une visite initiale de lentreprise pour tablir luimme un diagnostic des problmes rencontrs et se faire une ide du type de coach qui
conviendrait lentrepreneur. Par la suite, un rsum de la situation est prsent par voie
lectronique au comit de prslection de lIncubateur (compos de trois personnes), souvent
accompagn dune proposition quant au coach appropri. Ce comit rend gnralement sa
dcision en moins de 72 heures. Une fois cette tape franchie, le directeur communique avec le
coach pressenti ou alors, il fouille parmi son vaste rseau de contacts pour y trouver la perle rare.
La premire intervention du coach auprs de lentrepreneur seffectue habituellement dans la
semaine qui suit la rfrence lIncubateur. Avant cette premire rencontre, le directeur de
lIncubateur explique au coach le rle quil doit jouer auprs de lentrepreneur en insistant sur le
fait que le coach est l pour encadrer lentrepreneur et non pas pour effectuer le travail sa place,
comme un consultant le ferait. Par la suite, il lui est laiss une grande latitude et une grande
flexibilit quant la faon de grer la relation avec lentrepreneur. Seulement deux conditions
doivent tre respectes: aller dans lentreprise un minimum dun jour par semaine ( raison de 6
heures par jour) et soumettre un rapport hebdomadaire au directeur de lIncubateur. Ce dernier
supervise ensuite la relation par des rendez-vous trimestriels avec le coach et son protg. Si le
client nest pas satisfait, le directeur sempresse de lui trouver un autre coach. Enfin, une fois que
les objectifs ont t raliss ou considrs comme atteints par le directeur de lIncubateur, par le
coach et par lentrepreneur, ces derniers conviennent ensemble de terminer la relation et de
graduer lentreprise.
La plupart des coachs possdent un baccalaurat ou un Master of Business of Administration
(MBA). Ils sont consultants ou gestionnaires, parfois la retraite. Bien que peu dentre eux aient
une exprience antrieure en coaching, ils ont tous une grande exprience en affaires et
gnralement une expertise plus pointue dans le domaine requis pour venir en aide

lentrepreneur. noter que les coachs travaillent tous la pige, lIncubateur nayant de salari
que le directeur, et encore, puisque ce dernier ny travaille qu mi-temps.
3.3 Lchantillon et la cueillette des donnes
La taille de lchantillon que conseille Eisenhardt (1989) pour une comparaison inter-sites est
dun minimum de quatre et dun maximum de dix. Lchantillon de cette tude est constitu de
six cas dintervention de coaching en entreprise menes sous lgide de lIncubateur, ces
entreprises tant ici identifies sous les noms fictifs de Logiciels Inc., Cuisines Inc., Confitures
Inc., Alarmes Inc., Radio Inc. et Optique Inc.. Les caractristiques gnrales de ces entreprises,
de leurs dirigeants, du coach et de la relation de coaching sont synthtises dans le Tableau 1 qui
est reproduit la page suivante. On remarque que les six cas ont t catgoriss selon trois
niveaux de succs (succs, succs mitig et chec), raison de deux par catgorie, les
interventions ayant t values en fonction de la satisfaction des parties, le degr datteinte des
objectifs et lampleur des changements observs chez le coach. noter que chez Logiciels Inc.
un changement de coach a d tre effectu en cours de route la demande du coach; les rsultats
ici prsents visent la deuxime relation de coaching.
Pour faciliter la cueillette des donnes, deux grilles dentrevue ont t labores : une premire
pour les entrepreneurs coachs et une seconde pour les coachs. Pralablement la conception de
ces grilles, les variables du cadre conceptuel ont t oprationnalises, notamment en dterminant
un certain nombre dindicateurs ou de dimensions pour les mesurer. Bien que la mthodologie
favorise soit largement qualitative, le recours des mesures est nanmoins utile lorsque vient
ltape des comparaisons entre cas. En effet, les mesures servent attirer lattention du chercheur
sur des diffrences apparentes, diffrences qui peuvent ensuite tre investigues laide des
informations qualitatives recueillies. Les questions prvues aux grilles dentrevue taient tantt
fermes lorsquil sagissait de recueillir des informations factuelles prcises et tantt la fois
fermes et ouvertes, cest--dire quune premire question ferme tait pose (ex : Jusqu quel
point le coach tait-il conscient de son incapacit rgler seul ses problmes? ), suivie dune
question ouverte obligeant le rpondant expliquer et justifier sa rponse prcdente. La
cueillette des donnes sest faite sous la forme dentrevues individuelles semi-diriges dune
dure approximative de 90 minutes avec les coachs et les dirigeants de PME coachs. Des
donnes secondaires ont aussi t recueillies auprs de lIncubateur, notamment la documentation
et la correspondance relatives aux demandes dintervention, les procs-verbaux des runions du
conseil dadministration de lIncubateur et les rapports dactivits de cette dernire. Finalement,
de nombreuses entrevues informelles ont eu lieu avec le directeur, notamment pour guider la
slection des cas et aussi valider les rsultats obtenus.

Tableau 1 : Description des entreprises coaches et des relations de coaching

Caractristiques

Logiciels inc.

Cuisines inc.

Confitures Inc.

Date de cration

21/02/00

12/05/00

18/08/00

Activits de
lentreprise

Produits et services
caractre
technologique
spcialiss en RH

Fabrication de
portes darmoire
de cuisine

Nombre demploys
au dbut du
coaching

9 employs

4 employs

8 employs

Nombre demploys
en janvier 2004

13 employs

6 employs

4 employs

29 ans

Scolarit du coach

Matrise en gestion
des PME-Bac.en
administration et
certificat en
informatique

24 ans

Radio Inc.

Optique inc.

25/08/99

05/06/01

Fournit des
solutions novatrices
didentification et
de reprage avec
GPS

Cration de lentilles
ophtalmiques

2 employs

4 employs

45 employs

2 employs

7 employs

55 employs

A augment mais
pas autant que les
entrepreneurs
espraient

A augment de 50%
en un an

Est pass de 8 10
millions $

30 ans

50 ans

40 ans

09/07/02

Produits alimentaires
Systme dalarme
base de fruits :
pour bateaux,
confitures, tartinades,
remorques
geles

A diminu mais est

volution du Chiffre
En avance sur le
devenu stable depuis
daffaires pendant
plan
Est pass de 4000$
la venue dun
35000$
la relation de
daffaires/gnre des
conseiller aux ventes
coaching
bnfices
rcemment
ge du coach(e)

Alarmes Inc.

45 ans

Peu scolarise mais

DEP-secondaire 4 tait entrepreneur
en bnisterie
auparavant dans une
petite ptisserie

Lacunes au niveau Lacunes multiples

au niveau de la
de la gestion en
gnral/ Besoin de gestion et problmes
mieux supporter
en mise en march
de produits
ladministration
de lentreprise

Technicien en
lectronique

Notaire et
Mathmaticien,
planificateur
entrepreneur dans le
financier pendant 15
milieu hospitalier,
ans entrepreneurs
puis cadre dans une
depuis lge de 18
grande entreprise
ans

Produit dvelopp
sans vrification
pralable dun
march
Dveloppement
dun plan de vente

Croissance :
nouvelles mthodes
Stratgie marketing, de travail mettre
mise en march des en place. Gestion du
produits
climat de travail
difficile

Problmes
diagnostiqus

Problmes en
comptabilit et
finance

ge du coach

40 ans

44 ans

35 ans

55 ans

35 ans

60 ans

Domaine(s)
dexpertise du
coach

Comptabilit et
structure financire

Gestion et
production

Gestion financire

Gestion et
marketing

Marketing

Optique et gestion
des oprations

1 an et 8 mois

Termine

Dure de la relation

1 an et 6 mois

1 an et 6 mois

11 Mois

5 mois

12 mois mais
seulement 4
rencontres depuis
juillet 2003

Statut de la relation
en janvier 2004

Termine

Termine

Termine

Termine

En cours

Mitig, certains
changements
observs mais la
coache nest pas
encore autonome
aprs 1 an
dintervention.
Parties satisfaites de
la relation mais
auraient souhait
quelle se poursuive

Mitig, objectif
principal pas
atteint, satisfaction
moindre en fin de
relation, techniques
de vente acquises
mais approche
marketing encore
dficiente

Succs ou chec de
la relation

Succs sur tous les

plans mais les
parties auraient
souhait que la
relation se
poursuive

Succs sur tous

les plans

chec, seul
apprentissage au
niveau de
lacquisition de
techniques de
marketing, pas de
changement de
comportement ,
relation peu
satisfaisante et
objectifs non
atteints

chec, pas
dacquisition de
connaissances ni de
changements de
comportement, peu
satisfaisant et
objectifs non
atteints

4. Rsultats
La structure daccompagnement
Sil faut retenir une chose de la structure daccompagnement en place, cest le rle
prpondrant quy joue le directeur, notamment parce que le processus de slection du coach
repose entirement sur son bon jugement et son rseau daffaires. Ce mode de fonctionnement
sest gnralement rvl efficace puisque dans les six cas observs, les dirigeants se sont
montrs satisfaits du choix du directeur. Une seule des six relations de coaching a ncessit un
changement de coach et cette dernire sest finalement avre une des relations les plus russies.
Les parties sont dailleurs unanimes souligner limportance de la chimie, de la symbiose qui se
crent entre elles. Il est toutefois difficile dexpliquer de faon rationnelle ce qui forme cette
chimie et comment on peut anticiper quelle se formera entre deux parties. Une chose est sre : le
directeur semble avoir un certain flair pour apparier les entrepreneurs et les coachs. Par contre,
force nous est de constater la fragilit de ce mode de slection qui repose sur lintuition, les
comptences particulires et le rseau de connaissances dun seul individu.
Le directeur de lIncubateur joue aussi un rle informationnel important. Dune part, il lui
revient de donner les bonnes consignes aux coachs qui pour la plupart en sont leurs premires
armes en coaching daccompagnement. Le fonctionnement du programme de lIncubateur doit
aussi tre clairement expliqu aux entrepreneurs. Il semble en effet que le concept de coaching
daccompagnement ne leur soit pas familier, ce qui alimente parfois des attentes errones face
leur coach. Ce ft effectivement le cas dans les deux relations qui sont considres comme des
checs : les entrepreneurs ont t dus puisquils sattendaient et mme souhaitaient que le
coach agisse en consultant et rgle les problmes leur place. Dans un autre cas (Cuisines Inc.),
lentrepreneur navait pas bien compris la nature de lintervention, ce qui la initialement amen
adopter une attitude rfractaire face son coach, retardant ainsi le processus de mise en
confiance. Non seulement le directeur doit-il tablir les rgles du jeu pour les parties mais il doit
aussi prparer le terrain pour lintervention. Le directeur a admirablement jou ce rle dans trois
des relations, aplanissant les rsistances naturelles de lentrepreneur face laide externe. Selon
les dires de la dirigeante de Confitures Inc, ds la premire rencontre, je ne lai pas pris pour un
monsieur qui tait l pour me donner une subvention, me payer un coach. Je lui faisais confiance
en tant que personne, il mavait touch personnellement. Jai senti quil avait un gros bagage qui
pouvait maider au dmarrage et il tait rellement disponible pour maider .
Il importe de mettre galement en lumire le support que le directeur apporte en coulisse aux
coachs, les conseillant, les scurisant et les rconfortant au besoin dans les dcisions parfois
difficiles quils ont prendre. Il est dailleurs dcrit par un des coachs comme jouant le rle du
coach des coachs . Ce dernier mentionne aussi que le directeur lui permet de prendre du recul
par rapport la situation apprhende, le danger tant, dans le feu de laction, de perdre de vue
les objectifs fixs plus long terme. Il semble que lenvoi dun rapport hebdomadaire au
directeur oblige les coachs faire rgulirement le point sur lintervention en cours et les aide
justement prendre un certain recul.
Le programme initi par lIncubateur prvoit que les parties se rencontrent au moins une fois par
semaine, de prfrence au lieu de travail de lentrepreneur. Cette consigne a t respecte tout au
long de lintervention dans trois cas, dont les deux relations succs. Il apparat important de ne
pas rduire la frquence des rencontres. titre illustratif, pour des raisons dordre financier les

10

rencontres hebdomadaires entre le dirigeant de Alarmes Inc. et le coach se sont progressivement

espaces, tant remplaces par des contacts tlphoniques ou des courriels. Or, cette baisse de
frquence a eu un impact ngatif sur la relation de coaching : le coach a senti que cette perte de
contact avait cr de la distance entre lui et son protg, ce qui la amen se dtacher
progressivement de lentreprise. Les propos du dirigeant de Cuisines Inc. vont dans le mme
sens, ce dernier affirmant que le maintien de la frquence des rencontres lui a permis de ne pas
dcrocher et ce, bien quil ait parfois trouv difficile de respecter cette obligation. Dans les
deux cas qui sont considrs des checs, les rencontres sont devenues sporadiques aprs un
certain temps, notamment parce que le coach annulait ses rendez-vous, pour ensuite cesser
compltement. Selon nos observations, une telle baisse dassiduit tait le symptme du malaise
qui stait install dans la relation. Le fait pour lentrepreneur de commencer espacer les
rencontres avec son coach devrait donc tre peru comme un signal dalarme. noter quun
contact par courriel ou tlphone ne semble pas remplacer adquatement une rencontre en
personne, tel quen fait foi la relation de coaching intervenue chez Alarmes Inc..
Un autre aspect de la structure daccompagnement mrite notre attention : la rapidit
dintervention. Il semble que les entrepreneurs interviews soient habitus dinterminables
attentes lorsquils sollicitent des services gouvernementaux. Le fait que lintervention de
coaching soit mise en place en moins dune semaine reflte une image defficacit qui contraste
avec celle de lourdeur bureaucratique associe au gouvernement. Ceci prdispose favorablement
les entrepreneurs qui sont autrement mfiants, voire cyniques, par rapport aux services qui leur
sont offerts par ltat. Cette rapidit dintervention sest aussi avre dterminante lorsquil a t
question de changer le coach chez Logiciels Inc.
Le Tableau 2 ci-dessous synthtise les rsultats obtenus en regard de chacune des dimensions
observes en lien avec la structure daccompagnement.
Tableau 2 : Synthse des rsultats obtenus relativement la structure daccompagnement
Dimension

Logiciels inc.

Cuisines inc.

Efficacit du
processus de
slection du
coach

Changement de
coach ncessaire,
mais processus
jug flexible et
rapide

Rapidit
dintervention
apprcie , slection
judicieuse

Frquence des
rencontres

Trs leve
jusqu la fin.

Rles assums
par le
directeur

Important pour
prparer le terrain
en vue de
lintervention
venir

Confitures Inc.
Slection
judicieuse.
Rapidit
dintervention
apprcie

Alarmes Inc.

Radio Inc.

Optique inc.

Rapidit
dintervention
apprcie ,
slection
judicieuse

Slection
Slection
adquate, mais le judicieuse
coach aurait aim
avoir plusieurs
choix

Trs leve, et
Trs leve jusqu
mme plus au dbut. la fin. Flexible
Constance
selon les besoins.
importante mais le
coach estime que a
consomme beaucoup
de son temps

Au dbut,
rencontres trs
frquentes.
Ensuite, contacts
par courriel et un
hiatus de 2 mois.

Rencontres
frquentes qui
deviennent ensuite
sporadiques et
mme cessernt
(coach annule
rendez-vous).

Frquence
dficiente. le
coach travaillait
rarement avec le
coach (coach
un employ)

Rle informationnel Important rle de

dficient vis--vis le support au coach
coach
et de mise en
confiance du
coach

Pour le coach, il a
t de bon conseil
lorsque des
problmes sont
survenus avec le
coach. Rle peu
important de
lavis du coach

Important rle de
support au coach
et de mise en
confiance du
coach

Rle
informationnel
dficient vis-vis le coach

11

Les caractristiques du coach

Selon les donnes recueillies auprs des entrepreneurs, les coachs avaient tous une bonne
capacit dcoute et une exception prs (Alarmes Inc.), ils se sont montrs empathiques
envers leur protg. Fait intressant souligner, de lavis du dirigeant de Logiciels Inc. le premier
coach qui lui avait t assign manquait justement dcoute et dempathie, le courant ne passait
pas entre eux. Ds le remplacement du coach lentrepreneur a senti la diffrence : son second
coach, lui, lcoutait et le questionnait beaucoup. Cette seconde relation de coaching sest
dailleurs rvle trs fructueuse. Du ct de Alarmes Inc., on peut aussi mentionner que la
relation a commenc srieusement se dgrader lorsque le dirigeant a eu limpression que son
coach ne le comprenait plus. Les vnements qui ont men cet effritement de la relation sont les
suivants. Les parties taient daccord sur le fait que le systme dalarme que lentreprise voulait
mettre en march avait besoin dtre amlior et un dlai de deux mois avait t prvu cet effet.
Le coach a mis beaucoup de pression sur lentrepreneur afin quil russisse apporter les
modifications requises lintrieur du dlai convenu. Pour de multiples raisons, le dirigeant ny
est pas parvenu. De lavis du coach cest parce quil ny a pas mis assez defforts alors que le
dirigeant, lui, attribue cet chec des problmes dapprovisionnement. Avec un certain recul,
lentrepreneur estime que les attentes du coach taient irralistes et il sest senti jug et blm
pour ne pas avoir russi atteindre les objectifs fixs. Il attribue le peu de ralisme des attentes
du coach son manque de familiarit avec les contraintes de production propres aux PME. Son
coach na en effet jamais travaill dans une PME, ayant toujours uvr au sein de trs grandes
entreprises. Quelles leons tirer de cet incident ? Dune part, on constate que le dosage de la
pression mettre sur lentrepreneur pour le stimuler et non le dcourager et mme briser le lien
de confiance est trs subtil. Dautre part, il semble que tant que le coach et lentrepreneur taient
sur la mme longueur donde, le fait que le coach ne soit pas familier avec le monde de la PME
ne nuisait pas la relation. Par contre, ds quil y a eu divergence le premier argument tre
avanc par lentrepreneur a t que le coach ne pouvait pas comprendre son point de vue
puisquil ntait pas familier avec la PME. Donc plutt que de blmer sa propre incomptence, il
pointe du doigt le coach. En dautres termes, le coach ouvre le flanc la critique sil na jamais
travaill au sein de PME ou avec des entrepreneurs. noter que dans les cinq autres relations de
coaching, les coachs taient soit trs familiers ou plutt familiers avec le monde de la PME.
Les coachs observs jouissaient tous dune assez grande crdibilit auprs de leur protg.
Toutefois, il est intressant de noter que dans les deux relations qui ont chou, les coachs ne se
sentaient pas crdibles auprs de lentrepreneur alors que ces derniers ont dclar avoir confiance
dans la capacit de leur coach les aider.
la lumire de ce qui prcde, il semble que le fait que le coach possde toutes les qualits et
caractristiques numres dans le cadre conceptuel ne soit pas ncessairement un gage de
succs. En effet, ces diffrentes dimensions narrivent pas expliquer les carts observs en
termes de russite de lintervention. Plus prcisment, possder ces attributs constitue une
condition ncessaire au bon droulement de lintervention sans pour autant que ce soit suffisant
pour en assurer le succs.

Le Tableau 3 reproduit la page suivante synthtise les rsultats obtenus en relation avec les
caractristiques du coach.

12

Tableau 3 : Synthse des rsultats obtenus en relation avec les caractristiques du coach
Caractristiques

Logiciels inc.

Cuisines Inc.

Empathie et

Empathique. Se
mettait dans la peau
de lentrepreneur, le
questionnait

Plutt empathique.
Le coach se sentait
parfois incompris par
rapport son manque
de temps

Trs familier

Plutt familier

Jouit dune grande

crdibilit,
personne
dexprience

Crdible, personne
dexprience mais le
fait quil ait annul
des rendez-vous en
dbut de relation a nui
la mise en confiance
intiale du coach

coute

Familiarit

Confitures Inc.

Alarmes Inc.

Trs empathique

Peu empathique

Coach trs engag,

se mettait dans leur
peau

Trop de pression
venant du coach,
le coach se
sentait parfois
incompris

Trs familier

Peu familier

Radio Inc.
Empathique

Trs familier

Optique inc.
Plutt
empathique

Plutt familier

avec la
culture PME

Crdibilit

Grande crdibilit,
coach dj connu du Crdibie
coach titre de
consultant dans
lentreprise

Trs crdible,
mais le coach
doutait de cela

Crdible, mais le
coach ne se
sentait pas
reconnu

Les caractristiques du dirigeant coach

tre rceptif au coaching mais surtout, tre ouvert au changement, semblent constituer des
conditions pralables la russite dune intervention de coaching. De fait, ces conditions nont
pas t rencontres chez les deux dirigeants des entreprises o le coaching na pas fonctionn.
Chez Radio Inc., ds le dpart lentrepreneur sest montr peu rceptif : il recherchait davantage
un conseiller qui rglerait rapidement ses problmes quun coach. Il en a t de mme pour
Optique Inc. chez qui le coaching sest plutt effectu auprs des employs. Pour ce qui est de
louverture au changement, on note une certaine incohrence entre le discours des entrepreneurs
et leur comportement. Presque tous manifestaient un dsir dapprendre ( lexception du dirigeant
de Radio Inc.) et la plupart taient ouverts changer. Or, lorsque lapprentissage remettait en
question les faons de faire et dtre des dirigeants, ces derniers manifestaient beaucoup de
rsistance, surtout les plus gs. De fait, seulement deux des dirigeants ont russi modifier leurs
comportements et faons de faire de faon notable suite lintervention de coaching, soit les
deux cas qui se qualifient de succs. Et encore, ce nest quune fois la confiance tablie entre le
coach et son protg que la rsistance au changement a pu tre neutralise.
Dans un autre ordre dide, il semble y avoir une certaine association entre lurgence des
problmes solutionner par le coaching et louverture au changement des dirigeants. Ainsi, les
deux relations les plus russies prsentaient des situations critiques alors quil en tait autrement
chez Radio inc. et Optique Inc., des entreprises plus stables dont les problmes ne remettaient pas
en cause la survie de lentreprise court terme. Les dirigeants de ces deux entreprises se sont
montrs trs peu ouverts au changement et ds lors, le coaching tait vou lchec.

13

On a aussi not que certaines variables socio-dmographiques semblaient avoir un impact sur
louverture du coach au changement, soitlge et lexprience du milieu des affaires. Les
relations succs mettaient en vidence de jeunes entrepreneurs, sans exprience des affaires
(Logiciels inc. et Cuisines inc.), alors quau contraire, les deux relations ayant chou
impliquaient des dirigeants plus gs (Radio inc. et Optique Inc.), trs familiers avec le monde
des affaires.
Lengagement dans la relation est un autre lment de russite qui semble primordial. Ainsi,
dans trois des entreprises o la relation daccompagnement a t un franc succs ou un succs
mitig (Confiture Inc., Cuisines Inc. et Logiciels Inc.) le niveau dengagement du dirigeant tait
lev, contrairement la situation prvalant chez Radio Inc. et Optique Inc., l o la relation a
nettement moins bien russi. En entrevue, le dirigeant de Radio Inc. a avou ne pas avoir
consacr assez de temps et dnergie la relation pour en faire un succs. Il annulait et reportait
rgulirement ses rencontres avec le coach, ce qui reflte le peu de valeur quil accordait
lintervention. Dailleurs, croyant que les services du coach taient gratuits (il a depuis reu le
compte dhonoraires ), il tenait les propos suivants: Si javais eu payer lintervention,
jaurais peut-tre mis un peu plus de pression. Mais l ctait un service offert. Jai limpression
que si a mavait cot plus cher, jaurais plus investi dans la relation. Des fois des choses
gratuites, on passe moins de temps dessus. Je pense que si a navait pas t gratuit, mme si je
navais pas beaucoup de temps, jaurais fait plus defforts pour voir mon coach et mimpliquer .
Le Tableau 4 qui suit synthtise les rsultats obtenus en relation avec les caractristiques du
dirigeant coach.
Tableau 4 : Synthse des rsultats obtenus relativement aux caractristiques du dirigeant
coach

Caractristiques

Logiciels inc.
Trs ouvert, une
fois la confiance et
la crdibilit du
coach tablies

Cuisines Inc.

Trs ouvert, , une

fois la confiance et la
crdibilit du coach
tablies

Trs ouverte au
coaching mais peu
au changement :se
disait ouverte, mais
rsistait changer.
Besoin de rpter
plusieurs fois la
mme erreur avant
daccepter de
changer

Trs engag, , il
arrive reconnatre la
crdibilit de son
coach et lui faire
confiance, il souvre
lui

Trs engage mais

grand cart entre
vouloir et
faire

Rceptivit au
coaching

Engagement
dans la
relation

Trs engag, il
arrive reconnatre
la crdibilit de son
coach et lui faire
confiance, il souvre
lui

Confitures Inc.

14

Alarmes Inc.

Radio Inc.

Optique inc.

Rceptif au
coaching et
lacquisition de
connaissances
mais moins aux
changements
requis par le
coaching

Peu ouvert

Sest dsengag :
lorsque le coach a
mis trop de
pression, le lien
de confiance
sest rompu

Peu engag : il
Trs peu engag,
reconnat
il ne souvre pas
lexpertise du
au coach
coach mais ne
consacre pas de
temps la
relation : il aurait
prfr que ce
soit un employ
qui soit coach

Se disait ouvert
mais en fait aurait
prfr que le
coach agisse en
consultant. Prt
acqurir des
connaissances
mais pas
changer

Peu ouvert, se
disait rceptif,
mais ne voulait
pas y consacrer
beaucoup de
temps; traitait le
coach en
consultant

La relation coach / entrepreneur

Dans cinq des six cas observs, le coach a favoris lapprentissage dans laction (il ny a pas eu
dapprentissage dans le sixime cas, ni mme de tentative dapprentissage). Le mode
dapprentissage qui semble le mieux convenir aux entrepreneurs observs est celui de lessaierreur sous la supervision du coach. Vient ensuite lapprentissage par mimtisme, cest--dire en
sappuyant sur des rcits du coach quant ses propres expriences en affaires ou celles dautres
entrepreneurs ou gestionnaires. Finalement, dans deux des cas, le coach a amen une prise de
conscience du dirigeant en le questionnant sur son entreprise et sur lui-mme.
La communication orale tait prpondrante dans la plupart des cas observs, surtout en
personne ou au tlphone. Tel que dj soulign, ce dernier mode de communication orale ne
semble pas toutefois aussi efficace quune rencontre entre les parties.
La troisime dimension, soit lexistence dun contrat moral, semble bien discriminer entre les
relations. Plus prcisment, cest chez Radio Inc, l o lintervention a t la moins russie, que
ce contrat tait le plus flou. De surcrot, le peu qui avait t convenu au dpart entre les parties
na pas t respect par le dirigeant (frquence des rencontres). Ceci na rien de surprenant quand
on sait que le dirigeant de lentreprise tenait les propos suivants : Un plan cest fait pour tre
suivi mais ce nest pas fait non plus pour tre forcment respect. En fait, ds le dpart les
parties ne sentendaient mme pas sur la nature des besoins de lentreprise, le coach les situant
un niveau stratgique (identification dun march-cible), alors que le dirigeant les voyait un
niveau oprationnel (dveloppement doutils de vente). Il y avait aussi un malentendu quant au
rle du coach puisque le dirigeant croyait que la personne-ressource rfre par lIncubateur tait
mandate titre de conseil. Certes, le dirigeant a expos au coach ses attentes et ce dernier lui a
expliqu ce quil pouvait accomplir au sein de lentreprise mais aucun diagnostic ni plan
dintervention nont t tablis formellement.
Il semble que non seulement labsence de contrat moral peut-elle nuire au bon droulement de
lintervention mais son non-respect peut lui aussi avoir des consquences nfastes. Ainsi, chez
Alarmes Inc. la relation a tourn au vinaigre lorsque, dune part, le coach a ralis que le
dirigeant navait pas persvr dans ses efforts de vente tel quil stait engag le faire et que,
dautre part, le dirigeant a constat que lintervention de coaching ne produisait pas les effets
escompts.
Sous-jacent au contrat moral, il parat important dtablir des objectifs court terme avec les
entrepreneurs. Ainsi, les dirigeants de Logiciels Inc. et de Cuisines Inc., les plus russies des
relations, affirment important de se donner des objectifs chaque semaine respecter et
dtablir ensemble des objectifs court terme . Pour un des coachs, il est important de
privilgier le court terme pour ne pas trop faire peur au coach devant le long chemin quil lui
reste parcourir . Avoir des objectifs court terme permet aussi de mesurer son progrs
chaque semaine ou, le cas chant, rajuster rapidement le tir.
Le Tableau 5 reproduit la page suivante synthtise les rsultats obtenus en relation avec les
caractristiques de la relation de coaching observes.

15

Tableau 5 : Synthse des rsultats obtenus relativement aux caractristiques de la relation

de coaching

Dimension

Apprentissage
dans laction

Nature du
contrat moral

Prpondrance
de la
communication
orale

Logiciels inc.

Cuisines inc.

Confitures Inc.

Alarmes Inc.

Radio Inc.

Optique inc.
Non - Pas
d apprentissage,
le coach a surtout
travaill avec le
personnel, le
coach ayant peu
de temps lui
consacrer

Oui - Mode
dapprentissage bas
sur le
questionnement

Oui - Apprentissage
par lillustration
dexemples et par
lessai-erreur

Oui - Apprentissage
par lillustration
dexemples et par
lessai-erreur

Oui - Mode
dapprentissage
bas sur le
questionnement
, lexemple et
lessai-erreur

Oui Apprentissage par

lillustration
dexemples et par
lessai-erreur

Entente trs dtaille,

laboration dobjectifs
court terme,
contrairement au
premier coach (aucun
contrat)

Plan daction assez

dtaill, bien que le
coach et souhait
une entente crite au
dpart. Objectifs
court terme spcifis

Entente trs bien

dfinie au dpart .
Les objectifs ont
chang en cours de
mandat, mais dun
commun accord

Contrat plutt
bien tabli, sauf
pour le rle du
coach et
lchancier qui
sont moins clairs.
Lien de confiance
rompu suite au
bris du contrat
moral.

Entente initiale
Entente peu
peu dfinie quant dtaille, rle du
lobjet de
coach pas clair
lintervention,
aux rles
respectifs et
lchancier

Oui - Communication
en personne
largement
dominante

Oui - Communication
en personne
largement
dominante

Oui.
Communication
tlphonique
prdominante, voire
envahissante.
Beaucoup de
communication en
personne aussi.

Oui,
communication
en personne
importante au
dbut, ensuite
dominance du
tlphone. Aussi
des rapports
crits du coach

Oui Communication
en personne
largement
dominante avec
aussi lenvoi de
rapports

NonCommunication
surtout au moyen
de rapports
crits du coach

Cadre mergent et discussion des rsultats

la lumire de ce qui prcde on constate que plusieurs conditions gagnantes doivent tre
runies pour quune intervention de coaching puisse tre couronne de succs. Pour la plupart il
sagit de conditions ncessaires mais non suffisantes. Plus prcisment, il sagit de conditions
observes tant dans les deux relations succs que dans dautres moins russies, ce qui veut dire
quelles ne discriminent pas entre les relations selon le degr de russite de lintervention.
Lanalyse des six interventions de coaching observes nous porte croire que la configuration de
conditions gagnantes dont la description suit est vraisemblablement associe au succs dune
intervention de coaching auprs dentrepreneurs novices. Ainsi, la structure daccompagnement
devrait bnficier dun processus de slection efficace (judicieux, rapide et flexible) et prvoir
des rencontres hebdomadaires entre les parties. Le coach slectionn devrait faire preuve
dempathie, avoir de lcoute face son client et tre familier avec la culture de la PME. Il est
aussi essentiel pour le coach davoir de la crdibilit aux yeux de son protg, notamment pour
gagner sa confiance. Quant au dirigeant coach, il doit non seulement tre rceptif au coaching
mais surtout, il doit au besoin tre prt changer ses faons de faire et ses comportements.
Soulignons que cette dernire qualit explique pratiquement elle seule le succs ou lchec des
interventions de coaching observes. Le coach doit videmment sengager dans la relation en
faisant confiance son coach et en souvrant lui. Par ailleurs, un mode dapprentissage dans

16

laction semble tre de mise, tout comme un mode de communication privilgiant les changes en
personne. Finalement, il importe dtablir des assises solides la relation en spcifiant ds le
dpart les rgles du jeu sous la forme dun contrat moral entre les parties. Il semble bnfique
pour les parties de se fixer des objectifs court terme lintrieur de ce contrat moral.
Certaines des variables que nous avons tudies en relation avec le coaching mritent une
attention plus particulire. On a vu que le rle du directeur sest rvl crucial dans le cadre du
processus de slection des coachs. Toutefois, les responsabilits du directeur vont au-del de ce
processus. Comme il est le premier reprsentant de lIncubateur entrer en contact avec
lentrepreneur en difficult, limpression quil laisse ce dernier peut avoir des rpercussions sur
la relation de coaching qui sensuivra. Tel impact peut tre largement positif dans la mesure o le
directeur arrive apaiser les apprhensions et rticences initiales de lentrepreneur face laide
externe. Dans certaines relations de coaching, le directeur a jou cette carte fond alors quil
sest fait plus discret dans dautres. Compte tenu de la grande crdibilit et de lexcellente
rputation du directeur au sein de la communaut daffaire, tout comme de sa facilit inspirer
confiance et susciter lenthousiasme chez les gens, il aurait eu avantage jouer ce rle
daplanisseur de rsistance de faon systmatique.
Lors de la premire rencontre, le directeur doit aussi renseigner les entrepreneurs sur la nature et
les modalits du programme de coaching offert par lIncubateur. Mme si le directeur affirme en
avoir inform tous les participants, la moiti des entrepreneurs coachs ont avou navoir pas
bien compris au dpart la nature de lintervention qui leur tait offerte. On peut penser que
comme il sagissait dun service subventionn par ltat, ils ont nanmoins accept, se disant
quils avaient somme toute peu perdre dans cette aventure. Dans les deux cas qui sont
considrs comme des checs, les entrepreneurs souhaitaient avant tout une intervention de type
conseil . Ils ont donc t dus lorsquils ont ralis que le coach ne ferait pas le travail leur
place On peut penser que si les entrepreneurs avaient eu payer le plein prix pour les services
de coaching, ils auraient port davantage attention lorsque le directeur leur a expliqu la nature de
lintervention venir. Dailleurs, un entrepreneur a mme reconnu ne pas avoir mis autant
deffort quil aurait d dans la relation de coaching parce que ctait un service subventionn. Le
rle informationnel du directeur est donc fort important : il doit non seulement donner
linformation aux participants mais aussi sassurer que les parties ont bien compris les rgles du
jeu.
Il pourrait aussi tre opportun pour le directeur de vrifier le srieux de lengagement des
entrepreneurs avant de les accepter dans le programme. En effet, dans les deux cas dchecs les
entrepreneurs ont dclar lors de lentrevue tre peu ouverts lide de changer leurs
comportements ou faons de faire en rponse au coaching. Avec une telle attitude, la relation tait
voue lchec dentre de jeu. Dans les deux cas de succs mitig, la situation est plus
complexe : les entrepreneurs ont affirm tre tout fait ouverts changer mais dans les faits, ils
ne lont pas t. Il aurait donc t difficile pour le directeur de dceler ce manque douverture lors
de la rencontre initiale. En fait, ces entrepreneurs souhaitaient apprendre mais aussitt que
lapprentissage allait au-del de lacquisition de connaissances, doutils de travail ou de
techniques et remettait en cause leurs comportements, ils rsistaient. Seuls deux entrepreneurs ont
russi un apprentissage en boucle double et encore, ils nont accept de se remettre en question et
changer quune fois le lien de confiance fermement tabli avec leur coach. Il sagit bien sr des
deux cas succs.

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5. Conclusion
Devant la grande diversit des aides proposes aux entrepreneurs, le coaching tend se faire une
place de choix en tant que forme daccompagnement. Pourtant, il reste encore mconnu ou rejet
de plusieurs dirigeants de PME, sans doute parce que son efficacit relle na pas encore t
pleinement dmontre. Cette tude contribue notre connaissance de la nature de lintervention
de coaching en en donnant quelques illustrations concrtes. Elle avance aussi plusieurs pistes de
recherche prometteuses relatives aux facteurs-cls de succs du coaching entrepreneurial. Il
semble que la russite dune relation de coaching sexplique par un ensemble de facteurs, une
configuration de conditions gagnantes , certaines de ces conditions tant vraisemblablement
plus dterminantes que dautres. Ainsi, louverture de lentrepreneur coach face au changement
se rvle essentielle la russite de lintervention de coaching. Il serait intressant de vrifier si
ce rsultat se confirme dans dautres programmes de coaching daccompagnement
dentrepreneurs novices ou auprs dautres populations de coachs. Il serait aussi opportun
dtudier en plus de profondeur le rle de la tierce personne qui chapeaute la relation de coaching
puisque cette personne est dans une position privilgie pour influencer positivement la relation
et ainsi amliorer ses chances de succs. Dans le cas prsent, cest le directeur de lIncubateur qui
tait cette tierce personne mais il pourrait en tre autrement dans dautres contextes
dintervention.
Ltude a bien sr ses limites, entre autre dues au nombre rduit de cas observs. Mais
considrant le peu dcrits sur le sujet du coaching, elle permet de mettre en lumire des variables
qui contribuent au succs de ce mode daccompagnement et alimente notre rflexion sur la faon
daccrotre les bienfaits dune telle approche dans le dveloppement, non seulement des
entreprises, mais aussi de leur dirigeant.
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