EVALUACION Y DESEMPEO DE PERSONAL

Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son,

cada vez ms, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios
demuestran que hoy en da, se considera a las personas el activo ms
importante de las organizaciones. De hecho, el trmino "empleado" est
despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino
PERSONAS. La empresa se est transformando en una red de personas
vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable
de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar
bien su capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un
30% respecto a otras empresas que no gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino
tambin la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento
general de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las
competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio abanico de personas,
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta
hace poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que haba que
reducir. La naturaleza del trabajo que desempean las personas sigue
evolucionando. En la era industrial, se peda a las personas que dejasen la
inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la
empresa. Los procesos en los que participan los trabadores requieren cada vez
ms el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar
decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados,
espontneos y sin apenas planificacin. La proporcin de tiempo que dedican
los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada da, mientras las
personas ejecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes
cantidades de improvisacin, innovacin, mejoras e informacin. Por ello
muchas organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn adoptando
nuevos sistemas o tcnicas de control de gestin con el objetivo ltimo de
mejorar su rendimiento.
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente,
generando nuevos retos para todos los que participan en la economa global. El
hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer
relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las

compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por

el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido
evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima
dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de
evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un
instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema
se pueden detectar problemas de supervisin, de integracin del trabajador en
la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su
potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de
decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad
de formacin o motivacin de sus empleados. Los trabajadores tambin
obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus
jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y
cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las
actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al
realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin,
elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de
informaciones, unas de tipo ms objetivo y otras con mayor contenido
subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos humanos. stos
valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el
procedimiento pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del
proceso de cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le
permite llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la seleccin de
candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.

Conocer las razones para realizarla.

Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
EVALUACION DEL DESEMPEO
EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio
unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.
Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos,
se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento,
una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en
la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma
en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal,
diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana
empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la
determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa
la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados

la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar

planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza
en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
caractersticas personales.

El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema

de Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva
posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el
desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la
evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio
de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],
Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn
bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la
comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de
medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un
esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin
orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus
procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y

capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se
encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas
funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene
un resultado
"negativo".
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos
humanos que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la
firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de
principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas
en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados
en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del
desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y
participacin activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y
herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas y
procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir
aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores
en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos
cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de
personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer
autodesarrollo y auto-control.

autoevaluacin

autocrtica

para

su

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes

para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender
la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma
como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a

los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede
decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por
otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades
producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.

3. Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas
en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable
que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del
evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir
para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin
de recursos humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
Revisar y valorar los criterios de seleccin.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza
en funcin de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no
slo de valoracin cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:
Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de
actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la
empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto
en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como
tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo
y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los
evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen
funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.

Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y

se continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques
cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse
(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de
verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la
observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos
(mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total
del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una
herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para
obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que
sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados
de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo
ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar
interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de
acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin

previamente definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto
que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales
factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que
van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy
satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms
conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala
grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de
puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones
entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de
acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se
cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin
de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por
otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple
nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y
mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y
de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la
situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.
c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones
e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de
los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El
ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos
de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo
la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el
evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y
el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos
utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas
de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del
evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino
que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento

estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la

empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de
aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los
evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin
dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto
a sus subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las
causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de
hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un
diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor
(jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del
desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a
los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en
uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo
satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de
cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad
a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin,
que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,
entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da
cada funcionario.
b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura
de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien
presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en
la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de
personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con

respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en
la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al
desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin,
de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de
evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede
sumar, para que constituya un ndice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados Juan

Pedro

Ramn

Juan

-----

-----

Ramn

Pedro

Juan

-----

Ramn

Ramn

-----

-----

-----

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque

result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados
parmetros conductuales especficos.

a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por
los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es
una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que
aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del
sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el
desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por
lo tanto, de la organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de
360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de
error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis
en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de
ms personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el

desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.

Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear.
Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de
criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes,
distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener
nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la
organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se
lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de
desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor
debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su
subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para
saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del
empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser
ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que
eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los
evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan
diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se
evala mejor de lo que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un
proceso de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a
diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las
personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma
individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida
a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de
personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de
Recursos Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia
relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de
esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la

organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que
es coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de
evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional

La tendencia
El jefe

El jefe

Evaluador

El evaluado
Los clientes
Los compaeros

Pasivo y receptivo

Rol
del Activo
evaluado

Definidos en los puestos

de
trabajos
o Criterios
procedimientos generales

Los fijan los participantes

Perodo fijo

Periodicidad

El evaluado dice cuando y bajo

criterios por monitoreos del proceso

Propsito

Multipropsitos
organizacionales.

Compensacin

individuales

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso
de evaluacin del desempeo se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisoresevaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo
como una oportunidad sino como una obligacin.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto "halo".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le
asigna.
COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
Es necesario conocer bien los problemas.
Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.
CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los
objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance
de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la
equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara
a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la
entrevista de valoracin del desempeo.
CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO
Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario
"peor imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir
lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.
Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse
psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta
de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de

entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente

y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.
No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus
explicaciones o motivos. Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una
vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta
inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin,
frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.
Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice.
Resulta especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando
no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un
juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de
equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a
extraer esa conclusin.
Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias
palabras lo que ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el
mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha
odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.
Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera
de forma distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos
cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de cooperacin y enva
a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.
No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte
a su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se
olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.
Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en
series temporales que reflejan y registran cambios a travs de un nmero
significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar la
eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin
subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo,
organizacin o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para
obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la
presin sangunea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro
de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la
calidad y el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la calidad
o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria

que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo
mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado
difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de
rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos
organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms
importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el
imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la
medicin del progreso hacia la consecucin de los mismos y la consideracin
de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la
eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs)
para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un
mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a
incrementarse durante los periodos de contencin financiera. En tiempos de
decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos,
la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente
preocupacin por la eficacia de los servicios pblicos, como la educacin o la
sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la eficiencia. Los
esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes
frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas,
cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opuestas,
claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el
inters por la construccin y uso de indicadores de rendimiento en educacin.
Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribucin
que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre
los costos y beneficios econmicos de los servicios pblicos en general. La
medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se
encuentra en el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de
reforma de la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los
gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los
valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin
pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la

evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el

gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las
fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una
novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a
principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich &
Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa
de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho
ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema
educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intencin de,
publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las
escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una
escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la
disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que
el sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus
servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez,
pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las
puntuaciones del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar
la opcin a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que
comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y
que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la
educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas
privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de
rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que estara de otra
manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS
CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.

EN

LA

1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).

Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables
contextuales que tienen que ser tenidos en cuenta tambin se multiplican es
necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y
simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los
anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del
rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor
de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado
complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.

Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-posttest; diseo que reproduce las ganancias en las puntuaciones que
supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si
queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en
primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna
usando un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y medir,
posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una vez que
se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de investigacin es
simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado
del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones representa
la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo
pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin de los ms obvios:
Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al
alumnado entre la medicin primera y segunda; no es posible controlar todos
los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del
alumnado;
El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el
segundo.
La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la
administracin de ste y el segundo test;
La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las
puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre
otros alumnos y docentes;
El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para
algunos grupos de alumnos y no para otros;
La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin'
originada a causa de las puntuaciones del pretest;
La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar
los efectos reales.
3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema
opera y funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento
en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser
corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que
dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones

afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos

de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de
la eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir
el nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un
indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean
clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un
descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado
como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy
probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a
ser medidos en trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un
pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore
substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las
puntuaciones sean tan bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado
segn resultados de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test.
Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida,
como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al
conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el
rendimiento, tambin llegan a constituirse en los estndares con los que dicho
rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el
potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias
probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su
vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de
enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no
exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de
trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y
uso de indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia
usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la
consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se
refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en
razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante
determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una

medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o

con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y
susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la validez requieren la
consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador,
sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el
sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos
de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento
hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no
deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para mejorar la eficacia
o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas
de registro de datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre
el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para
asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones
particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si
las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el
rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de
las inferencias de ese indicador depender de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,
Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de
medicin del rendimiento;
Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada
ambiente educativo;
El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto
a travs de los distintos ambientes; y
La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es
enseando.
Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el
costo para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados
para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones
simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los
fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la
educacin no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los
indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la

ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a

infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una
medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio
suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe que
las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen
que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas.
Con OpenMet Desempeo su empresa puede gestionar el rendimiento
profesional (desempeo) de las personas con el mismo rigor con el que
gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeo le
permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeo en base a
objetivos numricos. Podr medir los resultados de sus planes de accin,
comprender las causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de
mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:
Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por
las que una persona rinde ms o menos que otra.
Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.
Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a
sus equipos.
Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar
oportunidades de mejora y anticipar posibles problemas.
Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas
sobre desempeo.
Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.
Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas
prcticas y trasladarlas a toda la empresa.
Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para
evaluar el rendimiento de las personas.
2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una

propuesta generalista que contiene los indicadores fundamentales para la
gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los indicadores que se
obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de
preparacin tcnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de
conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la
calificacin del empleado para la tarea que debe realizar.
Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la
empresa debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su
labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos, polticas, resultados de
su propia labor, etc.
b. Motivacin:
Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada
a la accin. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de
un "bajn" moral.
Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que
vienen de su entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo.
c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza
de hacer" o a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas,
ayudas, etc. necesario para poder realizar una actividad concreta.

Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos

estos indicadores a partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que
en su versin ms compacta est compuesto por slo 36 adjetivos. El
cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos y las
respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores.
Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar,
pueden eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los
componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la
empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los
resultados es muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su
empresa tenga informacin actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la
mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de
encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre
los que ya existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de
clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del cuestionario se define el
tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones numricas y
su relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:
Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).
Quin puede ver los resultados.
Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con
clave, annima infinita, autosegmentacin, etc.).
c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:
Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las
encuestas por correo electrnico o se genera un portal web privado de
recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.

Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.

Enviar los resultados cuando se desee.
e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:
A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a
los grficos de anlisis de resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se
dispone de un panel de control para ver los resultados globales en un simple
vistazo.
Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.
Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.
Comparacin de resultados entre varias encuestas.
Exportacin de los resultados de la encuesta.
Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.
4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES

Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en

nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los
compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar
de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de
estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo
determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el
indicado o si por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo.
Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la
integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con
ello, mejorar los resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar
el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que
puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una
comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta
es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y
desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las
expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el
desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para
mejorar el desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de
autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que se est
realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el
potencial humano con el que cuenta y define qu le est aportando cada
empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que necesiten
perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las
relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su
personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la
organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin

con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados para

alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los
subordinados en el nivel de desempeo que se espera de ellos, para
proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de
desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera
que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea
necesario en su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el
desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para apoyar
cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la
organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el
desarrollo de habilidades que no poseen la mayora de los individuos sin un
entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de
adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la
conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones internas,
compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal
dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre
el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una
apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido
asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la
organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un
empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en
el momento?. El es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo
y cunto le estn funcionando sus empleados; pero esta tarea no puede
realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor.
Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados
directos del manejo del personal en la empresa.

Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante

tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino
dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o
de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de
desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una
poltica de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la
empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para
medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una
empresa. Las tcnicas de evaluacin, que conjugan entrevistas e informes,
pueden dividirse entre las basadas en el desempeo durante el pasado o en el
futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de
los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de
evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas
especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal
(personal no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos,
ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a
determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso,
han empezado a disear sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual
puede encontrar en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o
evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a su filosofa de
trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema
de evaluacin del desempeo el cual correctamente diseado, es una
herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una
organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el
paso, sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad,
determinar como alguien est desarrollando un trabajo, qu lo motiva a
realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una actividad que otras.
Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin,
una correcta evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del
trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un
anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL
PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa
nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se
acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes
de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador
suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores
permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede
llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A
pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones
de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de

algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del

departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador
debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4
frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los
puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de
aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar
sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan
mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es
fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico
y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se
basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede
limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un
empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre
otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en
computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o
negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos
tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la
evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al
empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para
explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de
distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende
de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan
registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae
el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden
nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin
que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el
efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificacin conductual:

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin
de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos
que permiten medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar
un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una
evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y
la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este
mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento
de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles
deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que
tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general,
estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de
mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al
empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos:
en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son
ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero
en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central,
as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que
algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de
puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el
desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado
superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a
fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este
mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva
benignidad o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho
menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica
en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:

Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen

conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de
manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya
que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse
de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario
que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el
beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los
objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos
se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil
de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de
que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La
evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos,
conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la
prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse
sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin
y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente
se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se
basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin
individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo
a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin

de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados

por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en
trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al
personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para
ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.