ECONOMIE DENTREPRISE

Devoir :
12 Janvier 2005 : page 43-49
Trouver la problmatique gnrale
Dire comment les auteurs y rpondent
Quelles sont les conclusions quils en tirent ?

B - La relation des structures sur ses variables

1 Les relations structures-technologies
J Woodward dit que la structure des entreprises est fonction de la technologie de production
employe dans lorganisation et que une volution ou changement de technologie doit
correspondre une adaptation de la structure sous peine dinefficacit
Elle dfinit 3 grand groupe de technologie utilise dans les entreprises :
- production unitaire par petites sries hirarchie courte
- production de grandes sries de un ou plusieurs produits hirarchie dveloppe,
beaucoup de personnel non spcialiser
- production continue hirarchie plus grande fait par des machines, beaucoup
dadministratif
Pour Woodward, la technologie nest pas uniquement lier la production mais elle peut tre
aussi lie la gestion.
2 La relation structure-environnement
Pour Lawrence et Lorsch, le degr de lenvironnement conditionne le choix de la structure.
Plus lincertitude est grande, plus les entreprises ont intrts dcentraliser leurs centres de
dcisions
3 Relation structure-stratgie
a Alfred Chandler
Est-ce quil y a un lien entre stratgie de lentreprise et sa structure ?
Pour Chandler, la structure est un lment cl de la mise en uvre de la stratgie.
A une volution de la stratgie doit correspondre une volution de la structure sous peine
dinefficacit
La stratgie va dterminer quelle type de structure il faut mettre en place. Cest
lenvironnement et les ressources de lentreprise qui vont influer sur llaboration des
objectifs stratgiques. La structure va aider raliser ses objectifs mais ladaptation de la
structure la stratgie ne se fait pas spontanment et cela reprsente un certain dlai.

Il y a 3 grandes stratgies :
- stratgie dexpansion : phase de croissance, beaucoup de moyens, au niveau de la
structure a se traduit par une augmentation du nombre de service de lentreprise
- stratgie dintgration : recentrage sur son mtier de base, structure plus centralise
- stratgie de diversification des activits de lentreprise : qui entrane souvent une
dcentralisation des structures de lentreprise
Plusieurs critiques :
- le dlai de ladaptation de la structure la stratgie peut tre prjudiciable a lentreprise
- la structure est ncessaire au dpart pour mettre en place la stratgie
b Georges Mussche
Cest la structure qui conditionne la stratgie, comme explications il donne :
- la culture de lentreprise joue un rle de filtre dans la dfinition de la stratgie
- la quantit et la qualit de linformation qui dpendent de la hirarchie de lorganisation
- les dviations de linformation selon les diffrentes situations de pouvoir dans lentreprise
La structure joue un rle de filtre dans la perception qu une organisation des volutions de
lenvironnement. Elle peut empcher certains responsables de voir certaines volutions. La
structure influence directement les choix stratgiques.
c Lapproche historique des relations structures-stratgies
Au dbut du 20e, les entreprises limitent leurs actions sur le territoire national et sur des
marchs porteurs. On essaye de rationaliser la production et les structures dentreprise
sinspirent de la hirarchie militaire.
Aprs la Seconde Guerre Mondiale, il y a ouverture des marchs et apparition de nouvelles
technologies de productions. Lide est de faire de la production de masse. Il y a adaptation de
la structure en fonction de la stratgie.
Exemple : production de masse structure : travail la chane
Dans les annes 80, les marchs sont mondiaux, la production des entreprises est
multinationale et la cest plutt linverse : cest la stratgie qui conditionne par linertie des
structures
Dans les annes 2000, lentreprise doit utilis des ressources rares et sadapter des
alternatives stratgiques. Pour cela elles mettent des structures souples, dcentralises,
rapides, capable de sadapter des modifications rapides de lenvironnement.
Il existe une relation rciproque entre la structure et la stratgie. Une absence de concordance
entre les deux aboutie linefficacit.
4 Structures et performances des entreprises
Une tude faite en France apporte 3 rponses cette question :
- plus la dcentralisation est grande, plus les mcanismes de planification et de contrle
sont dvelopps.

les structures sont influencs par leurs contextes (taille, statut, formation des dirigeants
)
certains profils dorganisation sont plutt porteurs defficacit

Dans les petits entreprises (moins de 200 salaris), les structures les plus efficaces sont plus
centralises, pyramidales. Dans les entreprises plus grandes, cest la dcentralisation qui est
plus efficace.

Chapitre 2 :
Modles de structure dentreprise et modes de commandement
On va voir les diffrents modles de structure dentreprises et les formes dexercices de
pouvoir qui sy rattachent. Il y en a 3 :
- principe de lunit de commandement qui correspond une structure de hirarchique
(Henri Fayol)
- principe de spcialisation des tches qui correspond la structure fonctionnelle (Taylor)
- principe de la DPO (Direction Par Objectif) qui correspond des structures dcentraliss
(Peter Drucker)

BTS Blanc
Economie Entreprise
Les entreprises tendent allger leurs structures pour gagner en efficacit. Lexemple dAir
Liquide est frappant puisque cette socit est passe de 7 3 chelons hirarchiques en 3 ans.
Au del des gains de productivits, il sagit pour lentreprise de rduire ces dlais de raction
dans un environnement concurrentiel :
Allger les structures pour plus defficacit en rduisant les niveaux hirarchiques, les
entreprises rapprochent loprateur du client et le responsabilise sur la qualit du produit
propos. Gain de temps, gain de service client, qualit totale. Lallgement des structures
favorise la crativit et linnovation et la prise de responsabilit qui sont des exigences face
la concurrence
La ractivit de lentreprise, on peut faire rfrence au travaux de LC sur la thorie
contingente des organisations. Ils ont montr que les entreprises devaient adaptes leur
structures aux modifications de leur environnement sous peine dinefficacit. Actuellement,
la concurrence pousse les entreprises rompre avec le modle hirarchie taylorien bas sur le
couple production de masse consommation de masse. En allgent leurs structures, les
entreprises sont plus ractives au attentes des consommateurs et parfois arrivent mme les
devancer.
Les avantages du delayring sont donc nombreux mais certaines conditions de mise en
uvre doivent tre respectes pour en assurer le succs.
Le changement relationnel se fait en 4 tapes :
- supprimer les chelons hirarchiques jugs inutiles. Cest le personnel dencadrement qui
est touch. Le risque est quil rsiste cette perte de pouvoir, il faut donc expliquer la
dmarche et redfinir de nouvelles attributions de ses emplois
- le redploiement des cadres, il sagit daffecter les cadres de nouvelles fonctions. Si
lentreprise passe dun mode dorganisation taylorien un mode plus bas sur
lautonomie, lencadrement 10-1 prs doit adopt de nouvelles fonctions : management
dquipe, animations, responsabilisation
- la formation est indispensable pour voluer dans des fonctions de management mais
galement pour les niveaux les plus bas de la hirarchie.
Ex : 6000 ouvriers spcialiss chez Renault ont t form pour pouvoir travailler sans
superviseurs
- la rmunration, il faut changer le systme de rmunration. En effet, si les
responsabilits augmentent, la rmunration doit voluer et une partie peut devenir
variable cest dire fonction des rsultats

On a vu essentiellement les avantages dune rduction des chelons de hirarchie. Certains

inconvnients peuvent tre envisager comme par exemple ce qui sest passer chez Rhum
Poulinc o on en as profit pour licencier. Autre limite, la suppression dchelons
hirarchiques supprime par la mme les possibilits dvolution de carrires des ouvriers
spcialiss qui nont plus dchelons leur porte.

GRILLED
CHEWBACCA
Hi Hi Hi
Structure divisionnelle ou par produit
Cest une rpartition des tches en fonction des produits. Chaque division est autonome. Elle
est juge sur ses rsultats.
Danone
Alimentation
Produits
secs

Produits
frais

Exportation
Eaux

Bire

Asie

Ocanie

Amrique

Les avantages de cette structure

- rpartition efficace du capital
- forme des responsables efficaces et gnraliste
- rpartition des risques
- capacit de rponses stratgiques
Les inconvnients sont de trouver des responsables de structures autonomes et comptents.
2 La structure matricienne
Fonction/
Divisionnelle
727

Production

Consommation

Recherche et
Developpement
Chef projet

737
747
| Chef de
fonction