Estratgia de Diversificao

A diversificao difere de uma mera expanso da matriz de produtos

mercados, pelo fato de o novo setor de atuao apresentar condies de
atratividade estrutural e fatores crticos de sucesso distintos.
Deste modo existem seis razes bsicas, para que as empresas partam para
uma estratgia de diversificao:
Capitalizar nas suas competncias centrais: explorar as fontes de
vantagem competitiva, que a empresa possui, em mais que um negcio.
Temos como exemplo a Honda que devido ao seu conhecimento em
sistemas de combusto diversificou com sucesso das motos para os
automveis. Porm, para que a partilha de competncias centrais tenha um
impacto estratgico no novo negcio, necessrio que esta contribua
positivamente no desempenho nos fatores crticos de sucesso da empresa.
Aumentar o poder de negociao: por imposio de condies menos
favorveis a fornecedores ou clientes da empresa, ou limitando a atuao
dos concorrentes, dado a presena em mais um negcio. Um bom exemplo
a empresa de eletrnica de consumo Sony, pois dada a sua presena em
vrios setores relacionados tem um poder de negociao elevado na criao
de Standards. Contudo, diversificar apenas com o intuito de aumentar o
poder de negociao da organizao, pode levar a efeitos motivacionais
negativos dados a reduo da autonomia de gesto de cada um dos
negcios.
Partilhar custos: atravs da partilha de ativos tangveis ou intangveis
como, por exemplo, as patentes ou instalaes fabris, alcanando
economias de escala (diminuio dos custos unitrios atravs da extenso
das operaes da empresa para novas atividades). Emborapartir para a
diversificao apenas com intuito de partilhar custos leva muitas vezes a
reaes negativas como o receio de despendimentos.
Balancear recursos financeiros: variando os padres de fluxos de caixa,
mas necessrio periodicamente verificar se o novo negcio possui ciclos
sazonais semelhantes, pois pode levar a um aumento da variabilidade das
receitas e dos pagamentos. Como por exemplo, a Corticeira Amorim que
diversificou da produo de rolhas de cortia, para a produo de
aglomerados de cortia, duas atividades com caractersticas financeiras
distintas.
Manter o crescimento: atravs da entrada em negcios de elevado
potencial de crescimento para compensar a estagnao do negcio base.
Temos, por exemplo, a Toyota, que dada a maturidade do seu negcio base
diversificou para o setor das casas pr-fabricadas, uma indstria em rpido
crescimento. Mas a entrada em novos negcios apenas contribui para a
expanso das receitas totais da empresa se esta dispuser das competncias
necessrias para conquistar a preferncia dos consumidores. Diversificando
desta forma a empresa distribui capital disponvel para investimentos, uma
vez que, tendo o seu controle, a empresa consegue obter melhores

informaes dobre seu potencial e capacidade de retorno.

Reduzir o risco: diminuindo a variabilidade das receitas atravs da atuao
em negcios contracclicos. Como por exemplo, a Sonae que diversificou do
setor da transformao da madeira, um negcio muito cclico, para o setor
das grandes superfcies de distribuio, com caractersticas contracclicas.
Mas, a diversificao apenas para reduzir o risco raramente atinge os
seusobjetivos, sendo por isso uma melhor opo os acionistas da empresa
diversificar a sua carteira de ttulos.
Para que a diversificao acontea, a empresa precisa:
a) Razes para diversificar;
b) Ter recursos que garantam que a diversificao crie valor.
Razes administrativas para a diversificao:
a) Garantir emprego;
b) Aumento de remunerao.
Tipos de Diversificao
A diversificao empresarial pode ser parcial ou totalmente relacionada com
o negcio base da empresa, ou, pelo contrrio, no relacionada com
nenhuma das atividades realizadas anteriormente.
Assim na diversificao relacionada podem-se aproveitar sinergias quer
comercial quer tecnolgica, enquanto que na diversificao no relacionada
se verificam sinergias com um carter mais financeiro.
Enquadrando as vrias modalidades de diversificao com a tecnologia
adotada e a natureza do uso dos produtos ou servios comercializados,
obtm-se a matriz de diversificao:
| Uso |
| Uso atual | Novo uso |
Tecnologia | | Sem relao comercial | Com relao comercial |
Tecnologia atual | Produto melhorado | Diversificao com sinergias
tecnolgicas | Diversificao com sinergias comerciais e tecnolgicas |
Nova tecnologia | Produto substituto | Diversificao sem sinergias |
Diversificao com sinergias comerciais |
Em que:
Produto Melhorado Produto novo, com a mesma finalidade, utilizando as
tecnologias que a empresa j domina;
Produto Substituto Produto novo, usufruindo de tecnologias inovadoras,
substituindo o anterior na satisfao de necessidades idnticas;
Diversificao com sinergias comerciais Os produtos atuais e os
novosrelacionam-se do ponto de vista comercial, mas sem similaridades
tecnolgicas. Pode-se identificar esta relao comercial nos dois primeiros
dgitos dos cdigos de atividade econmica (CAE). Por exemplo, o CAE
50100 classifica o comrcio de veculos automveis, e o CAE 50200

representa a manuteno e reparao de veculos automveis dois negcios

com sinergias comerciais.
Diversificao com sinergias tecnolgicas: Os novos produtos/servios
relacionam-se com os atuais do ponto de vista tecnolgico. Pode-se
identificar esta relao comercial nos dois primeiros dgitos dos cdigos de
comrcio internacional (SITC). Por exemplo, o SITC 261 aplicado aos
fertilizantes, enquanto o SITC 2637 representa os plsticos dois negcios
com sinergias tecnolgicas.
Diversificao com sinergias comerciais e tecnolgicas: Os produtos dos
novos negcios da empresa relacionam-se com os anteriores tanto de forma
comercial como tecnolgica.
Diversificao sem sinergias: Os novos produtos/servios no esto
relacionados com os atuais. Dado que a diversificao pode ter origem na
explorao comercial de subprodutos ou servios marginais, conveniente
que o posicionamento estratgico da empresa esteja definido partida para
identificar corretamente onde termina a estratgia de produtos-mercados e
comea a estratgia de diversificao.
Benefcios, custos e riscos da diversificao
priori, a empresa deve verificar se os fluxos de caixa que ir gerar no novo
negcio so superiores aos lucros, que seriam gerados no seu negcio atual.
Assim a diversificao para um novo setor possui uma maior probabilidade
de ser bem sucedida se:
A nova indstria estiverem desequilbrio:
* Verifica-se um desequilbrio entre a oferta e a procura, como foi o caso da
indstria da multimdia.
* As barreiras entrada aumentarem significativamente como o caso da
indstria da aeronutica espacial.
* Indstria onde a informao escassa como acontece na indstria da
biotecnologia.
A empresa beneficiar de menores custos de entrada:
* Como o caso de a empresa possuir uma slida reputao, como a que o
grupo Pinto Balsemo (Portugal) possua quando da sua diversificao do
negcio das revistas e jornais para a televiso.
* A empresa for detentora de um grande poder econmico, o que permite
que os clientes e fornecedores estejam mais receptivos a cooperar com a
empresa neste novo passo.
A retaliao esperada for fraca:
* A retaliao prejudicar a posio dos concorrentes instalados com
aconteceu no caso da Xerox em que no pde responder entrada da
Canon, pois estava a braos com um processo de antitruste.
* Utilizando uma estratgia diferente da norma posicionando-se num grupo
estratgico distinto.
* Se os competidores tiverem uma atitude passiva em relao s tendncias
do meio envolvente.

* No Brasil as regulamentaes tendem a ser mais frouxas.

A empresa tiver alguma competncia distintiva que influencia a evoluo
estrutural da indstria para onde diversifica:
* Tecnologias mais avanadas.
* Alterao da estrutura do sector como aconteceu quando a Universidade
Catlica Portuguesa entrou para o setor dos MBA com um leque mais
especfico distinguindo-se assim das restantes, como a Universidade Nova.
* Fomentar a concentrao do setor, como por exemplo,o caso da entrada
da Sonae para o setor da distribuio alimentar.
A entrada no novo negcio fortalecer a posio da empresa em outras
indstrias:
* Promovendo a imagem global da empresa, como foi o caso da empresa
txtil Benetton que quando comeou a comercializar uma vasta gama de
relgios, culos de sol, desenvolveu uma imagem diferenciada de empresa
de artigos de moda.
* Desenvolvimento de novas competncias centrais.
* Criao de barreiras entrada, como foi o exemplo da phillips ao entrar
antes dos concorrentes no setor discogrfico.
Baixa performance:
* Empresas com bons retornos/baixos riscos normalmente no precisam se
diversificar (considerando que a diversificao d trabalho). Empresas de
baixo retorno tendem a buscar novas oportunidades e diversificar.
Os custos e riscos da entrada em novos negcios podem afetar
negativamente o desempenho conjunto da organizao, em virtude dos
custos de complexidade, ou seja, custos acrescidos que resultam do
aumento de complexidade das operaes de uma empresa, que podero
anular os benefcios resultantes das economias de escala.
Benefcios, Custos e Riscos: Diversificao Relacionada Versus
Diversificao No Relacionada
Aps anlise das condicionantes de uma diversificao bem sucedida poderse- afirmar que, em princpio, a diversificao relacionada ter maiores
condies de se tornar bem sucedida, assim os benefcios especficos da
diversificao relacionada so:
* Potencia o aproveitamento de sinergias de natureza comercial ou
tecnolgica, como foi exemplo a Honda, com o caso referido anteriormente.
* Possibilita o acesso a novos mercadosrelacionados.
* Colocao de recursos excedentes, como fez a IBM, quando quis reduzir a
sua fora de trabalho, criando filiais, de negcio relacionado com a matriz,
para colocao dos recursos humanos em excesso.
Embora no seja to evidente, a diversificao no relacionada tambm
apresenta alguns benefcios, embora por norma acarrete maiores riscos.
Assim, um portflio de negcios (carteira de negcios) no relacionado,
permite reduzir o risco global da empresa, mas muito possivelmente o seu
retorno global tambm ir decrescer. A diversificao no relacionada por
vezes leva a que as empresas dispersem os seus recursos financeiros,

diluam as suas competncias centrais ou que percam competitividade para

concorrentes mais especializados.
A empresa deve avaliar as vantagens e desvantagens da diversificao e
ponderar qual a melhor via de entrada num novo negcio, dado que, tanto
na diversificao relacionada como na diversificao no relacionada, os
benefcios, custos e riscos reais de cada opo dependem sobretudo da
maneira como a diversificao posta em prtica pela empresa.
A Estratgia de Internacionalizao
O advento da globalizao da economia, pela primeira vez na histria da
humanidade, tornou o mundo um s mercado. Apesar de o protecionismo de
mercados domsticos ainda existir em carter restrito em certas regies e
pases do mundo, cada dia mais as empresas se internacionalizam,
deslocando-se para as mais longnquas regies do globo terrestre. Neste
cenrio de globalizao, as empresas buscam paulatinamente aumentar sua
participao em mercados em que j atuam, alm de ingressar em novos
mercados. O ingresso em novosmercados visa, por um lado, obter
economias de escala na produo e, por outro lado, aumentar a fatia de
participao em mercados promissores, chamados de emergentes. A
literatura geralmente descreve as seguintes estratgias de
internacionalizao: licenciamento, joint-venture, alianas estratgicas,
investimento direto solo e fuses e aquisies internacionais.
O Conceito de Globalizao
muito comum encontrar-se referncias de que o processo de globalizao
um fenmeno diretamente ligado ao progresso da tecnologia de
comunicaes e de informtica, assim como da mobilidade intercontinental
do capital. Entretanto, o significado de globalizao muito mais complexo
e dinmico. Essa complexidade permite que se examine o tema abordandoo atravs de diversas dimenses, como por exemplo, a econmica, a
poltica, a social, a legal e a cultural (Bauman, 1994). Zini e Arantes definem
globalizao como a ampliao das trocas entre os povos de diferentes
pases sob o instituto do capitalismo (Zini e Arantes, 1996). Ohman (apud
Bauman, 1995) acredita que a chamada globalizao apenas uma nova
etapa de um processo maior de internacionalizao da vida econmica,
social, poltica e cultural dos povos.
Dentro deste enfoque, poder-se-ia entender a globalizao como um estgio
mais avanado do processo histrico de internacionalizao que se
caracteriza por diversos aspectos:
1) Forte acelerao da mudana tecnolgica;
2) Forte difuso de um novo padro de organizao da produo e da
gesto;
3) Fenmeno da concentrao dos mercados dentro de blocos regionais;

4) Notvel intensificao dos investimentos diretos no exterior pelos

bancose dos
investimentos transnacionais pelos chamados pases centrais.
Sob o enfoque econmico, a globalizao tem transformado a vida das
empresas na medida em que permite que a produo e a distribuio de
bens de relativa homogeneidade possam ser feitas em maiores
quantidades, levando a ganhos de economia de escala. As empresas
passam, assim, a buscar um modelo de empresa global.
Globalizao de Mercados
A globalizao dos mercados refere-se transformao de um sistema
econmico em que os mercados domsticos so entidades distintas,
isoladas umas das outras por barreiras alfandegrias, distncia geogrfica,
tempo e cultura, para um outro sistema em que os mercados domsticos
esto se fundindo em um nico mercado global. De acordo com esta viso,
os gostos e preferncias dos consumidores em diferentes pases esto
convergindo para um padro global. Em algumas indstrias, j no se pode
falar em um mercado domstico, mas em um mercado global. As marcas
Coca-Cola, Levis, Sony e MacDonalds, em suas respectivas atividades, so
exemplos dessa tendncia (Hill, 1991).
Globalizao de Produo
A globalizao de produo refere-se tendncia que tem sido observada
de um aumento do nmero de empresas que esto transferindo parte de
sua produo para vrias localidades ao redor do globo terrestre. Estas
transferncias visam aproveitar as diferenas entre os pases em termos de
custos e qualidade dos fatores de produo como trabalho, energia, terra e
capital. Como conseqncia, j no podemos falar em produtos oriundos de
uma nacionalidade estrita. Ao invs disto, estamos consumindo hoje global
products. importante ressaltar que aglobalizao da produo no um
fenmeno que ocorre apenas com as grandes corporaes. Pequenas e
mdias empresas tambm esto engajadas na produo global (Hill, 1991).
Estratgias de Internacionalizao
Tipos de estratgias de internacionalizao:
Estratgia multidomstica: uma estratgia na qual as decises
estratgicas e operacionais so descentralizadas para as unidades de
negcios (UENs) em cada pas, a fim de facilitar a personalizao dos
produtos aos mercados locais. A estrutura de rea geogrfica mundial
utilizada para implementar a estratgia multidomstica. Este tipo de
estrutura organizacional uma forma estrutural na qual os interesses
nacionais predominam e os esforos dos gerentes locais para satisfazer as
diferenas culturais so facilitados. A estrutura de rea geogrfica mundial

requer pouca coordenao entre os diferentes mercados/pases e, por isso,

no h necessidade de mecanismos de integrao entre as divises da
estrutura. Dessa forma, a formalizao baixa, muitas vezes no gera
ganho de escala e a coordenao entre as unidades geralmente informal.
A principal desvantagem da combinao da estratgia multidomstica e da
estrutura de rea geogrfica mundial a inabilidade de criar eficincia
global.
Estratgia global: Estratgia global uma estratgia internacional por meio
da qual a empresa oferece produtos padronizados por intermdio dos
mercados territoriais, sendo que a estratgia competitiva prescrita pelo
escritrio central.
Presume-se mais padronizao de produtos em mercados nacionais. Em
conseqncia, a estratgia competitiva centralizada e controlada pelo
escritriocentral. Supe-se que as unidades de negcios estratgicas que
operam em cada pas sejam interdependentes, e o escritrio central tenta
obter integrao entre estes negcios. Portanto, uma estratgia global
aquela em que produtos padronizados so oferecidos em mercados
nacionais e a estratgia competitiva determinada pelo escritrio central.
Assim, uma estratgia global enfatiza economias de escala e oferece
maiores oportunidades para utilizar inovaes desenvolvidas no nvel
corporativo ou num pas em outros mercados, ou porque estes mercados
tm menos probabilidade de identificar oportunidades ou porque as
oportunidades exigem que os produtos sejam adaptados ao mercado local.
Com efeito, a estratgia no receptiva a mercados locais e difcil de
administrar devido necessidade de coordenar estratgias e decises
operacionais entre fronteiras nacionais. Conseqentemente, a obteno de
operaes eficientes com uma estratgia global exige o compartilhamento
de recursos e uma nfase na coordenao e cooperao entre fronteiras
nacionais, e estes, por sua vez exigem centralizao e controle do escritrio
central.
Estratgia transnacional: Uma estratgia transnacional uma estratgia
internacional por meio da qual a empresa procura obter eficincia global e
responsividade local. A execuo destas metas evidentemente difcil,
porque uma meta exige uma estreita coordenao global, enquanto a outra
exige flexibilidade local. Uma coordenao flexvel construo de uma
viso compartilhada e compromisso individual atravs de uma rede
integrada necessria para implementar a estratgia transnacional.
Quanto ao aspecto positivo, aefetiva implementao de uma estratgia
transnacional muitas vezes produz um desempenho mais elevado do que
uma das duas outras estratgias isoladamente.
Modos de entrada:
Investimento Direto Solo Internacional: a transferncia de conhecimentos
e habilidades de uma organizao para um pas estrangeiro por meio de um
investimento direto e sem a ajuda de parceiros. Quando a empresa escolhe

como estratgia de internacionalizao o investimento solo, ela geralmente

funda uma subsidiria no pas em que quer ingressar, normalmente
enviando um indivduo ou um pequeno grupo de indivduos para implantar o
negcio. Este grupo contrata pessoas de origem local e gradualmente
estabelece e desenvolve o negcio.
Esta forma de internacionalizao normalmente a mais lenta. Os riscos de
insucesso so altos quando os fundadores da subsidiria no conhecem
bem o mercado e o ambiente econmico, poltico e cultural do pas em que
esto ingressando. Assim, ao escolher a forma de ingresso, fatores como
diferenas de ambiente poltico, econmico e cultural entre o pas de origem
da empresa, ou os pases em que ela j possui experincia, e o novo
mercado em que ela quer atuar devem ser cuidadosamente considerados.
Mesmo que sempre exista a possibilidade de escolher empregados
provenientes da populao local, buscando os mais apropriados se
adaptarem a cultura da empresa, nem sempre possvel garantir que
choques culturais entre estes funcionrios e a empresa no ocorram. Alm
dos choques culturais, o conhecimento adequado do ambiente vital para
que as decises empresariais possam ser adequadamente tomadas,
evitando-se erros de avaliao empresarial tocomuns nos dias de hoje.
Na estratgia de investimento direto solo, normalmente, a cultura da
subsidiria fundada ser a combinao de elementos domsticos (valores
culturais dos empregados) e de elementos corporativos (valores
empresariais). As empresas interessadas em efetuar investimento direto
solo devem possuir, segundo a literatura, as seguintes qualidades
(Hill,1991):
1) Alta capacidade de explorar suas vantagens competitivas;
2) Alta capacidade de adaptao aos mercados locais;
3) Alto grau de conhecimento do mercado em que atuam;
4) Alto grau de controle dos custos de produtos e da qualidade;
5) Alto grau de controle das atividades de marketing;
6) Alto potencial absoluto de vendas.
As desvantagens em se escolher o investimento direto solo so:
1) Alto risco econmico e poltico;
2) Alto grau de comprometimento de recursos financeiros e de pessoal;
3) Alto grau de conhecimento do mercado estrangeiro requerido.
Aquisio Internacional: Um investimento direto pode tambm ocorrer
atravs de uma aquisio internacional. Neste caso tambm ocorre uma
transferncia de conhecimentos e habilidades de uma organizao para
outra de outro pas. A aquisio de uma empresa local uma estratgia
para internacionalizao de empresa muito utilizada. O conhecimento de
mercado e o conhecimento do ambiente poltico, econmico e cultural por
parte da empresa adquirida tende a diminuir o risco da empresa adquirente.
Por outro lado, embora as aquisies no exterior sejam a forma mais rpida
de expanso internacional, o risco de choques culturais entre a empresa
adquirida e a empresa adquirente muito grande.
Uma forma deadministrar este risco tem sido tratamento da empresa

adquirida como um ativo em uma carteira de investimento, deixando a

administrao local continuar a gerir a subsidiria. Entretanto, embora a
manuteno da administrao local possa trazer diminuio do risco
cultural, a inteno da empresa adquirente muitas vezes o de gerir com
seu prprio pessoal a nova empresa adquirida. As empresas interessadas
em efetuar aquisies internacionais tambm devem possuir as qualidades
requeridas para empresas que pretendem montar sua operao sozinhas
(Hill,1991):
1) Alta capacidade de explorar as vantagens competitivas;
2) Alta capacidade de adaptao aos mercados locais;
3) Alto grau de conhecimento do mercado ganho;
4) Alto grau de controle dos custos de produtos e da qualidade;
5) Alto grau de controle das atividades de marketing;
6) Alto potencial absoluto de vendas.
As desvantagens em se escolher a aquisio internacional como estratgia
de entrada
so:
1) Alto risco econmico e poltico;
2) Alto grau de comprometimento de recursos financeiros e de pessoal;
3) Alto grau de conhecimento do mercado estrangeiro requerido.
Fuses internacionais: Um investimento direto pode ocorrer tambm atravs
de uma fuso com outra empresa. As fuses entre empresas guardam certa
semelhana com a estratgia de aquisio internacional. Uma importante
diferena que a dimenso das empresas envolvidas neste processo de
fuso, normalmente equivalente. Alm disso, as empresas originais
desaparecem dando lugar a uma nova empresa que agrupa os ativos
materiais e humanos das empresas anteriores. A literatura reporta um grau
muito grande de insucessos quando aempresa resultante da fuso gerida
por apenas uma das partes anteriores.
Normalmente, o corpo diretivo das duas empresas antigas deve participar
da gesto da nova empresa resultante desse processo de fuso. A literatura
reporta que as taxas de sucesso em fuses internacionais so pequenas no
superando 25% (Grunberg, 1994).
No caso das fuses internacionais, ocorre tambm uma transferncia de
conhecimentos e habilidades de uma organizao para outra de outro pas,
embora ocorra em contrapartida um aprendizado mtuo de outras tcnicas
e conhecimentos importantes.
As empresas interessadas em efetuar fuses internacionais devem buscar
outras empresas com as quais possam fundir-se (Hill,1991).
Esta forma de entrada apresenta algumas vantagens:
1) Alta capacidade de explorar as vantagens competitivas;
2) Alta capacidade de adaptao aos mercados locais;
3) Alto grau de conhecimento do mercado ganho;
4) Alto grau de controle dos custos de produtos e da qualidade;
5) Alto grau de controle das atividades de marketing;
6) Alto potencial absoluto de vendas.

As desvantagens em se escolher as fuses internacionais so:

1) Alto risco econmico e poltico;
2) Alto grau de comprometimento de recursos financeiros e de pessoal.
Joint-Ventures Internacionais: uma sociedade entre duas empresas, uma
local e outra estrangeira, freqentemente estabelecendo uma nova
entidade jurdica autnoma separada das duas anteriores que continuam a
operar em seus respectivos pases. Ocorre neste caso a criao de uma
nova empresa, com vida jurdica prpria. Uma joint-venture pode ser
totalmente montada a partir do nada em um pas, ou ainda pode
serbaseada em ativos que uma das empresas porventura tenha em um
dado pas. Neste caso ocorre tambm uma transferncia de cultura de uma
das empresas que participam da joint-venture para a nova empresa. As
joint-ventures apresentam um risco cultural menor que a das fuses e
aquisies internacionais, pois as empresas decidem atravs de acordos
com que ativos elas desejam ingressar para a formao da nova empresa. A
literatura tem constatado que as joint-ventures administradas por uma das
partes tm mais chances de sucesso que aquelas que repartem a
administrao.
Algumas vantagens da Joint-Venture como modo de entrada so (Hill,1991):
1) Alta capacidade de superar barreiras de entrada;
2) Baixo risco poltico e econmico;
3) Alta capacidade de adaptao ao mercado local;
4) Baixo conhecimento do mercado externo requerido;
5) Alto conhecimento do mercado estrangeiro ganho;
6) Alto grau de controle das atividades de marketing;
7) Alto potencial absoluto de vendas.
Como desvantagens podemos citar:
1) Alto nvel de investimento de recursos financeiros e de pessoal requerido;
2) Alto potencial para criar competidores.
Alianas Estratgicas: Embora a definio de aliana estratgica no seja
uniforme podemos dizer que trata-se de um acordo por meio do qual duas
ou mais empresas ou organizaes passam a trabalhar juntas formal ou
informalmente, combinando seus recursos e tcnicas de forma a obter
ganhos de inovao, produtividade e eficincia visando a conquista de
novos nichos de mercado. Estes acordos de cooperao parcial que as
empresas podem formar para melhorar seu desempenho em mercados
internacionais representa a forma maisprudente de internacionalizao.
Sem montar uma nova empresa, as partes concordam em colaborar em
produtos especficos e em mercados para mtuos benefcios. Como os riscos
so limitados ao projeto em questo, esta uma maneira segura para
aprender uns com os outros.
Vantagens das alianas estratgicas (Hill,1991):
1) Rpida preparao para entrar em um novo mercado;
2) Traz incorporado linhas de produtos complementares;
3) Proporciona companhia estrangeira, produtos com credibilidade

instantnea no novo
mercado quando combinado com os produtos das empresas domsticas;
4) Proporciona novos mercados e informaes para ambas as partes;
5) Expanso de pesquisa e desenvolvimento disponvel e de recursos de
marketing;
6) Reduz riscos econmicos e polticos.
Estratgia de reestruturao
As estratgias de reestruturao podem ocorrer de duas formas diferentes:
Downsizing: que uma reduo no nmero de colaboradores, e em algumas
vezes no nmero de unidades operacionais, que pode ou no modificar a
composio dos negcios no portflio da empresa. O objetivo principal a
reduo do custo de pessoal.
Como ponto negativo destaca-se a perda de conhecimento organizacional e
a insegurana que o processo leva aos funcionrios. Durante a dcada de
80 foi muito comum atividades de reengenharia, hoje muito criticados
Downscoping: que se refere ao desapossamento ou alguma outra maneira
de eliminar negcios que no esto relacionados aos negcios principais da
empresa. Atividade de reduo (eliminao ou venda) de unidades de
negcio em organizaes diversificadas.
O objetivo a concentrao de atividades no core business da
empresa,buscando o alinhamento misso, foco em negcios mais
rentveis e venda/fechamento das unidades ponto de interrogao ou
abacaxi.
Desdobramento e Implementao de Estratgias
A implementao da estratgia deve ser feita dentro de um contexto de
pr-atividade com relao ao mercado. Ao agir desse modo, a organizao
est tomando para si a responsabilidade pela construo de seu futuro.
Dever ento balancear suas habilidades e recursos para atender os
objetivos desejados e a estratgia, expressos no planejamento estratgico.
Organizaes direcionadas para o mercado so mais freqentemente bem
sucedidas ao agir de forma a antecipar mudanas mercadolgicas. Elas
entendem primeiro as necessidades potenciais dos clientes e ento
desenvolvem os produtos /servios que vo atender a essas necessidades
atuais e futuras. preciso ser inovador na formulao e perseverar na
implementao das estratgias, para conquistar e manter vantagens
competitivas.
P s - G r a d u a o a D i s t n
As vias operacionais mais comuns para a implementao da estratgia:
O Programa de Objetivos: Conjunto de resultados desejados que,
obrigatoriamente, precisam se concretizar no horizonte temporal do plano
estratgico. Devem conter indicadores de resultados observveis e
analisveis, o que realizar, agradao do que deve ser realizado, o alvo ou

objeto da realizao e uma qualificao de como se vai realizar o pretendido

(nfases e restries).
O conjunto de Macro-aes: Expressa como os objetivos sero atingidos
dentro dos limites estabelecidos pela poltica da organizao e pelas
escolhasestratgias.
Os Projetos Estratgicos: Iniciativas especficas, de grande magnitude e
efeito duradouro, com incio, meio e fim previstos no horizonte temporal do
plano estratgico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de
alocao de recursos.
Os indicadores de desempenho: O plano de metas: Define os alvos
quantificados, com prazos e valores. As metas so as etapas necessrias
para se atingir os objetivos da organizao, segundo a estratgia aprovada.
Os planos de ao:Um plano de ao auxilia a estabelecer perodos de
tempo para observao e acompanhamento das atividades e dos resultados
requeridos para atingir um objetivo especfico, assim como a implementar
uma soluo. uma ferramenta da organizao, que identifica o suporte
para e o compromisso com essas atividades. Um plano de ao bemsucedido possui determinadas caractersticas:
O plano de ao deve ser adaptado sua Organizao: o plano encaixa-se
na cultura e no estilo gerencial da Organizao. Um plano que seja
percebido como estranho sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de
implementao bem-sucedida.O plano de ao um mtodo ou uma
ferramenta, um meio, no um fim em si mesmo: um bom plano nada mais
do que um mapa, no um destino. Visto como destino, o plano levar
desmotivao na primeira vez em que seja preciso se desviar dele. Este
problema pode ser uma desculpa fcil para abandonar o plano sem tomar
nenhuma ao. O plano de ao orientado a resultados: o plano
expresso em termos de uma srie de atividades e resultados especficos,
observveis e mensurveis, no por processos tericos. O atingimento dos
resultados mensurvel e um fatormotivador poderoso.O plano de ao
dinmico, flexvel, e pode ser ajustado de acordo com as mudanas de
condies, ainda que continue focalizando resultados desejados.O plano de
ao mensurvel e gerencivel: os resultados do plano podem ser
medidos. Portanto, h uma fora definida para determinar que o resultado
foi atingido. Alm disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de
sua organizao.
Selecionar a melhor abordagem de implementao:
Foco no comandante Viso/ construo coletiva
Abordagem cima/baixo (autoritria) Abordagem crescente/democrtica

Exemplo: empresa pode adotar uma cultura que tenha foco no dono e as
ordens/aes so de cima para baixo, seguindo a hierarquia.
Planejamento deve vir do topo da empresa, aceitando opinies dos nveis
hierrquicos mais baixos, no deixando o planejamento ser de forma
democrtica. (Sassaki)
A implemantao pode ser de cima para baixo: vai l e faa diz a chefia,
ou ser crescente, com abertura de opinies e diviso das responsabilidades
de planejamento (este ltimo considerado bobagem pelo professor).
Caso fuso Renault e Volvo:
Case Coca-Cola (Pontos principais):
Fundada em 1986.
Em 1929, era vendida em 76 pases.
Tem forte emocional na histria dos EUA, sendo considerado um produto
estratgico durante a segunda guerra mundial.
Goizuela: Foco na expanso internacional. Mudou a estratgia
multidomstica de Wood Ruff, focando em uma estratgia global. Imps as
mesmas medidas de desempenho dos EUA para o resto do mundo. Buscou
crescimento, ganho de escala,padronizao, ausncia de nacionalidade e
centralizao.
* Campanhas de marketing globais;
* Estratgia de tamanho nico;
* Valor mercado: de U$4 bilhes para U$120 bilhes.
Ivester: Deu continuidade estratgia de Goizuela (morto em 1997). Crise
comeou a afetar resultados. Dificuldade de expanso nos mercados
internacionais. Dificuldades nas aquisies de Shweppes e Oragina.
Daft: Foco no local. Descentralizou campanhas de marketing para as
unidades locais, demitiu 6000 funcionrios. Ficou clara a falha de preparo
dos dirigentes. Perodo de relativa estagnao.
Isdell: Busca ficar entre os extremos de Wood Ruff (multidomstica) e
Ivester (global) buscando o melhor de cada mundo/estratgia. Entende que
no lgico competir em todos os mercados da mesma forma, mas a
autonomia total no a melhor idia.
Concluso: A Coca-Cola teve que aceitar que deve aprender com as
unidades regionais, especialmente no Japo, onde tem grande parte de suas
vendas de produtos inovadores como cafs enlatados e bebidas para curar
ressaca.Na China teve que se adaptar resistncia a produtos (bebidas)
escuras.
No Brasil, o crescimento da diviso de sucos sugere que no nosso mercado a
Coca-Colas tambm foi obrigada a se adaptar.
Gestores precisam se manter crticos aos modismos amplamente

divulgados em revistas e vendidos por empresas de consultoria.

O mantra globalizao a qualquer custo pode ser uma armadilha, assim
como a obrigao de atuar na China.
A Coca-Cola um exemplo de empresa que comeou com estratgia
multidomstica, foi para a estratgia global, voltou para a multidomstica e
hoje mescla entre as duas.