La funcin del Administrador

Caso 1. Administrador con actividades

Cualitativas
Qu puedes hacer para generar un ambiente en el
que se sientan inspirados y puedan aumentar su
productividad? Una especialista te da algunas ideas.

Recuerda que el principal motivador que puedes generar en tu organizacin

es un ambiente cordial y con las condiciones adecuadas para trabajar.

Tus colaboradores no estn alcanzando sus objetivos mensuales? Llegan tarde uno o
varios das a la semana? Se muestran desganados y poco proactivos? Se muestran
aislados unos de otros y con poca disposicin al trabajo en equipo? Cuidado, es tiempo
de que tomes la temperatura a tu empresa, podra tratarse de una enfermedad crnica
que si no se ataca a tiempo puede generar considerables estragos.
Por ejemplo, el ausentismo y las enfermedades derivadas de la falta de motivacin
cuestan a las empresas en Estados Unidos cerca de 250,000 millones de dlares
anuales. Y aunque en Mxico no hay una cifra exacta sobre el costo de un trabajador
desmotivado, se sabe que alrededor de 4.5 millones de trabajadores entre 20 y 40 aos
reportan algn tipo de depresin, ocasionada por problemas profesionales, y lo cual
disminuye sus ndices de productividad un 40%, de acuerdo con datos del IMSS.
En este sentido, y bajo el contexto de la situacin econmica actual, las organizaciones
han tenido que replantear sus mtodos de motivacin y reconocimiento, teniendo

como eje de las tendencias el hecho de que el dinero no es el nico factor que mantiene
feliz a los trabajadores, seala Arleen Snchez, gerente de Calidad de Grupo Adya,
especialista en recursos corporativos, en entrevista con AltoNivel.com.mx.
Otros aspectos como una relacin de confianza, reconocimiento y una comunicacin
de dos vas son algunos de los elementos que comprometen a los colaboradores a
cumplir e incluso mejorar sus parmetros de rendimiento y generar un buen ambiente
laboral.
Hemos observado a diversas empresas replantear sus mtodos de motivacin y de
reconocimiento entre su personal para lograr sus metas, y muchos creen que se trata de
un asunto de dinero pero para nuestra sorpresa eso no es as, menciona la experta.
Tambin hemos constatado que, agrega, el dinero no es el nico factor para que un
empleado se mantenga feliz y logre sus objetivos; sino que son el clima laboral y una
cultura de xito los pilares tanto para que los colaboradores alcance sus objetivos como
los de la empresa.
Por esta razn, te dejamos estos consejos para lograrlo sin mayor esfuerzo econmico y
que seguro sern de mucha utilidad:
1.- Reconocimiento
Cuando las cosas se hacen bien hay que presumirlo, y eso no solo aplica para la
organizacin, sino tambin para cada uno de tus colaboradores que est haciendo bien
su trabajo. Y no se trata slo de cuestiones de reconocimiento, sino tambin de
formacin, porque un empleado reconocido se siente ms comprometido con su trabajo
e incluso se siente inspirado para mejorar sus resultados.
En Grupo Adya estamos implementando un tema del emprendedor destacado, es
decir, no solamente buscamos al empleado del mes, sino una persona emprendedora
que pueda establecer o cambiar las condiciones dentro de la organizacin, seala la
especialista.
Un sistema de reconocimiento puede ser desde poner su fotografa en un pizarrn o
anunciarlo en un boletn interno donde se destaque su posicin como el mejor, hasta
algunas prcticas motivacionales de ndole econmica.

2.- Buenas ideas

Esto va muy de la mano con el tema del reconocimiento, y consiste en escuchar y ser
receptivo con las ideas o proyectos que los colaboradores tienen para mejorar a la
organizacin, y para ello hay que reconocer que ellos son los expertos, los que pueden
identificar y verificar cules son esas reas de oportunidad o mejores prcticas para la
empresa.
Y para ello necesitas generar un ambiente de confianza en el que puedan expresar
libremente sus propuestas, proyectos o mejoras, por ejemplo, una reunin mensual para
escuchar propuestas o un buzn de ideas que se revise peridicamente con ellos, puede
hacerlos sentir valorados y de paso podra encaminar a la organizacin hacia nuevas
formas de alcanzar sus metas.
3.- Flexibilidad de horarios
Otorgar confianza a tus empleados en el manejo de sus tiempos y horario es un
aspecto fundamental para generar, responsabilidad, compromiso y un buen ambiente
de trabajo. Es comn, en cualquier empresa y cualquier nivel, que en ocasiones los
asuntos personales impiden a los colaboradores cumplir cabalmente con las horas
laborales establecidas.
Por ejemplo, podras ampliar tus horarios de entrada y salida para dar este margen a
tus empleados de resolver sus situaciones personales para despus presentarse al trabajo
sin distractores.
No se trata de encajonar a la gente en su trabajo cuando tal vez hay un problema
personal que le est ocasionando problemas de concentracin, es preferible que tambin
se den un tiempo para priorizar su estabilidad personal y resolver eso que afecta su
productividad, apunta Arleen Snchez.
Este es un paso relevante para establecer una relacin madura, responsable y de
compromiso.
4.- Das libres
As como en la flexibilidad de horarios, otorgar das libres resulta en ocasiones el mejor
premio para los colaboradores, incluso ms que un reconocimiento econmico. Cuando

se hayan cumplido los objetivos planteados, puedes generar una mayor motivacin al
regalarle ms das libres de los que marca la ley y adicionales a sus vacaciones, por
supuesto, para que los use como mejor les convenga.
Adems, con este mtodo se evitan las mentiras o excusas de ausentismo; y sentirn
una mayor libertad entre su vida personal y laboral, evitando tambin distracciones que
merman su desempeo, menciona la experta.
5.- Home office
Permitir a tu equipo trabajar desde su casa puede ser otra forma de motivarlos sin
tener que hacer uso de los recursos econmicos de la empresa. En ocasiones el exceso
de actividades prolonga las jornadas para alcanzar las metas, as que puedes compensar
a tus colaboradores permitindoles ocasionalmente trabajar desde su casa.
Esta accin reitera que lo ests compensando por el esfuerzo que realiz previamente,
disminuye el estrs laboral, y mejora su nimo y compromiso tanto con la empresa
como con sus responsabilidades.
6.- Buenos modales
Puede parecer muy bsico y sencillo, pero la realidad es que los buenos modales
pueden hacer una diferencia importante entre las actividades del da- Pedir las cosas de
manera amable y decir gracias es un punto importante para generar cordialidad y en
consecuencia motivacin.
Cree en la cultura de la cordialidad, y eso implica desde el cmo pedimos las cosas.
7.- Dress Code
Evitar la rigidez corporativa y sentirse libres en su forma de vestir al menos un da en
la semana es un aspecto valorado por los colaboradores, ya que genera un ambiente de
flexibilidad y disminuye la presin, para que puedan enfocarse en los resultados.
Es decir, establecer en tu cdigo de vestimenta un viernes de atuendo casual, por
ejemplo, le da al personal una percepcin diferente de lo que es la organizacin, en la
que no se est forzando la forma de ser de cada uno de los colaboradores.
8.- Pequeos regalos

Los detalles hacen la diferencia, no lo olvides. Y sorprender a tus empleados con

pequeos obsequios como una tarjeta de felicitaciones, o boletos para el cine o el teatro,
en el da de su cumpleaos, o bien por alcanzar una meta, adems de ser gratificante le
har notar que su esfuerzo en la quincena o el mes vali la pena.
9.- Un espacio de relajacin
Dales un respiro. Tener unos momentos al da para relajarse y recargar el nimo reduce
el estrs, mejora las relaciones laborales y optimiza el rendimiento en el da a da, por
lo que tener espacios de relajacin dentro de la oficina les dar esa motivacin extra
para su jornada laboral.
Adicional a estas prcticas, recuerda que el principal motivador que puedes generar en
tu organizacin es un ambiente cordial, equilibrado y con las condiciones adecuadas
para realizar su trabajo, hoy la tendencia es impulsar la reciprocidad al interior de la
organizacin, finaliza Snchez.
Recuperado de: http://www.altonivel.com.mx/50039-9-accionespara-motivar-a-tus-colaboradores.html

Caso 2. Administrador con actividades

Cuantitativas
Ventajas de compartir los beneficios con los
empleados

Convertir a los empleados en partcipes del crecimiento de sus beneficios o en

accionistas de la empresa son algunas de las iniciativas que ya han implantado las

organizaciones para aumentar el compromiso de todos sus profesionales. Tambin

incluyen aportaciones a sus planes de pensiones, facilitan servicios para la conciliacin
y otras soluciones para mejorar su calidad de vida.
Hace un mes Juan Roig, presidente de Mercadona, aprovech la presentacin de los
resultados de 2014 para decir que estaba orgulloso de los salarios que paga. Asegur
que el 90% de sus trabajadores son empleados de base que cobran 1.420 euros netos al
mes, ms dos mensualidades de prima anual para los que llevan ms de dos aos en el
grupo. Que sus contratos sean todos indefinidos tambin ha ayudado a disear su
frmula salarial a la que en 2000, y a propuesta de su comit de direccin, incorpor el
reparto del 25% del beneficio total de cada ejercicio entre sus trabajadores, una cantidad
total que ya supera los 2.000 millones de euros. La formacin, la conciliacin y un
entorno laboral sano pueden tener ms impacto que el dinero
Aunque la paga por beneficios no es nueva, s resulta excepcional tras varios aos de
sequa salarial. Por eso, las empresas no pierden un minuto en comunicar no slo que
han mejorado su resultados, sino que adems la comparten. Esta semana el fabricante
alemn de automviles Porsche anunciaba que pagar a 14.600 trabajadores una 'extra'
especial tras lograr un resultado rcord el ao pasado: un beneficio neto de 2.201
millones de euros, un 13,5% ms que el ao anterior. La paga tiene dos componentes,
uno de 7.900 euros relacionado con el resultado positivo de la compaa, y otro de 700
euros como una contribucin especial de la firma al fondo de pensiones.
El valor del dinero
Los beneficios suponen entre el 8% y el 12% de media de la retribucin total en Europa
Hacer partcipes a los empleados del xito de la empresa, no slo ayuda a que se sientan
parte de un proyecto, sino que puede tener un impacto positivo en su productividad: ms
aporto, ms puedo ganar, siempre y cuando los mnimos estn cubiertos. Jorge Herraiz,
director de HayGroup, apunta que "muchas veces decimos que la parte econmica
constituye un factor higinico fundamental en la retribucin. Claramente, si no tenemos
esa parte resuelta, por mucho que nos esforcemos en otros aspectos, no conseguiremos
retener y atraer al mejor talento".
Algunas firmas estadounidenses ya estn cuidando este aspecto. Por ejemplo, Walmart
va a destinar 1.000 millones de dlares (877 millones de euros) a elevar el salario medio

de sus trabajadores peor pagados; una medida que ya llevaron a cabo el ao pasado
GAP e Ikea, que subieron el sueldo mnimo por hora a sus empleados. Herraiz recuerda
que "la retribucin fija debera ser competitiva si queremos cimentar bien nuestra
poltica retributiva". scar Mass, director de estrategia de Sodexo B&I, coincide en
que "el salario es el primer paso en la atraccin y la fidelizacin, pero una vez que el
profesional o trabajador se considera simplemente pagado, ya entran otros factores
tambin fundamentales como la alineacin entre su perfil profesional y sus tareas, el
reto que implican, el desarrollo profesional, el clima laboral, las expectativas de
crecimiento y el futuro de la organizacin, entre otros".
Objetivo: ser ms productivos
Leroy Merlin ha apostado por el modelo colaborativo para aumentar su productividad.
Emilio Ruiz-Roso, director de gestin de recursos humanos de la multinacional
francesa, explica que "el objetivo es que aqullos que quieren, saben y pueden hacer
crecer la compaa, participen en los resultados". sta es la esencia de Polticas de
Participacin mediante la que "la empresa premia la contribucin al crecimiento de cada
centro de manera trimestral (prima de progreso). Tambin reconoce la aportacin a los
resultados de la empresa de manera anual (tasa de participacin de beneficios), y ofrece
la posibilidad de convertirse en accionista de la compaa de manera voluntaria. Casi el
94% de nuestros colaboradores son accionistas".
Para fidelizar a sus empleados, Siemens ha desarrollado programas orientados a
fomentar la cultura de pertenencia a travs de la participacin de los empleados en el
capital de la compaa (stock awards o share matchingplan).Adems,estamos
implementando el profitsharing plan, mediante el que los colaboradores podrn recibir
acciones de la compaa en funcin de los parmetros econmicos establecidos, explica
Eugenio Soria, director de recursos humanos de la tecnolgica.
Herraiz seala que, "la clave est en comprometer a nuestra gente haciendo que den ms
cada da. Para eso los factores higinicos no funcionan. Necesitamos motivar a nuestros
profesionales con una retribucin variable retadora y basada en objetivos alcanzables,
unida a un paquete de beneficios atractivo, diferencial y muy competitivo". Soria afirma
que "temas como el desarrollo profesional, la formacin, la conciliacin, el mobile
working, as como un entorno laboral sano y agradable, tienen, definitivamente, ms
impacto que muchas medidas econmicas". Susana Marcos, socia de PeopleMatters,
tambin recomienda "seleccionar las piezas retributivas adecuadas que den lugar a un

puzzle que responda a las necesidades de la organizacin, su momento en el ciclo del

negocio, el mercado laboral y lugar en el que se mueve, su posicin competitiva, sus
recursos y, naturalmente, sus empleados".
Advierte Marcos de que "una visin de corto plazo, de modas o de iniciativas reactivas
son grandes fuentes de problemas en materia de retribucin y de gestin de personas en
el medio plazo". En esta lnea va el cambio de tendencia que comenta Eva Patier,
directora de compensacin estratgica de Towers Watson: "Las compaas estn
pasando del pay for performance, al pay for strategy, es decir, remunerar no tanto por el
rendimiento del profesional como por su aportacin a estrategias de negocio muy
concretas.
Quiero vivir mejor
Otro de los elementos que las organizaciones incorporan cada vez con ms frecuencia a
sus frmulas salariales son los beneficios. Se trata de proporcionar al empleado las
herramientas necesarias para mejorar su calidad de vida. A principios de ao, Ikea puso
en marcha el programa Tack (gracias en sueco), mediante el que, con el consentimiento
del empleado, la compaa realizar aportaciones anuales a los planes de jubilacin
individuales de todos sus colaboradores. La nica condicin es completar un periodo
inicial de cinco aos consecutivos trabajando en el grupo y cuando se alcancen los
objetivos de resultados del mismo a nivel global -en caso de no cumplir un lustro,
acumula lo generado esos aos-.
Y Altadis ha estrenado hace unos das @BeforeWork, una iniciativa que se enmarca en
el programa Sabemos Cuidarnos, creado en 2014, y que comprende, entre otros,
aspectos relacionados con la nutricin, la hidratacin y la actividad fsica. Tambin hace
poco que Galp Energa ha puesto a disposicin de ms de 2.000 personas servicios
destinados a la conciliacin de la vida laboral y personal, de la mano de Alares, firma
que cuenta con ms de quince aos de experiencia en el mundo de la asistencia familiar
y personal.
El reto de los beneficios
Un ejemplo que ilustra el inters de las empresas por estos servicios son las cifras de
Plan Alares 360: lo tienen implantado 92 compaas entre pymes y grandes
organizaciones -tres del Ibex 35-, que suman 180.000 trabajadores -en el caso de Repsol

las prestaciones llegan hasta los abuelos del empleado-. Javier Benavente, presidente de
Alares, afirma que "las empresas que implementan estos servicios consiguen mejoras en
la productividad, mayor compromiso de los empleados y una disminucin media del
17% del absentismo. Hay que tener en cuenta que alrededor del 50% de las ausencias al
puesto de trabajo se debe a problemticas familiares".

Recuperado de: http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollocarrera/2015/04/06/551d527622601df4528b457e.html

Caso 3. Administrador en la Toma de decisiones

Las 4 estrategias que estn haciendo a Peugeot rentable

Las medidas que est aplicando el nuevo presidente han logrado que Peugeot d un giro
de 180 en 2014.
El esfuerzo no lo es todo. Hacer por hacer y mortificarse por mortificarse no lleva a
ninguna parte. As lo entenda Carlos Tavares, presidente de Peugeot-Citron, cuando
orden a sus empleados que sustituyesen el trabajo duro por el trabajo inteligente. Con
estas palabras, lo pone de manifiesto: Haba desorganizacin. La gente estaba
trabajando como loca, pero los mtodos no eran adecuados.
A cunto ha logrado Carlos Tavares que suba la accin de Peugeot?
Los trabajadores de todos los sectores, desde los que estaban en las fbricas hasta los
equipos de venta, no contaban con los puntos de referencia adecuados, por lo que se
tiraba mucho sudor y esfuerzo a la basura. Este cambio de filosofa ha dado hasta el
momento unos resultados altamente satisfactorios. Carlos Tavares, nombrado hace nada
ms que un ao presidente de Peugeot-Citron, ha logrado en este corto espacio de
tiempo la primera ganancia operativa de los ltimos tres aos. Con l al mando del
timn, su accin ha subido un 53%.

Las 4 estrategias de Carlos Tavares para que Peugeot sea rentable

En una estrategia concedida a The Wall Street Journal, Carlos Tavares explic una serie
de reformas que ha llevado a cabo para reducir costes y generar rentabilidad en Peugeot.
Entre ellos, cabe destacar los siguientes:
1. Mejorar la calidad de la lnea de ensamblaje, la logstica interna y reducir el tamao
de las instalaciones para obtener menores costes de energa. Las plantas antes eran
enormes y Tavares se ha encargado de reducir sus dimensiones notablemente.
2. Dar poder a la gente para que tome las decisiones correctas, que se motiven con un
amplio margen de autonoma, que sientan que en ningn otro lugar le daran tanta
cancha.
3. Reducir el inventario. Peugeot ha pegado el tijeretazo en materias primas, bienes
semiproducidos, coche completos e incluso en repuestos. Lleg a disminuir hasta 1.600
millones de euros (US$1.700 millones) del inventario, sin ningn impacto en el
negocio.
4. No acobardarse con el precio. Con estas palabras, se lo explica a The Wall Street
Journal: El Peugeot 308 fue el Auto del Ao en Europa en 2014. Sin embargo, el auto
estaba siendo descontado a un nivel que no concordaba con la calidad de autos similares
y comparado con nuestros competidores alemanes. No haba un motivo por el que no
podamos tener un precio ms alto. Haba una falta de confianza en nuestra capacidad.
Cunto ha crecido Peugeot en Europa y China con su nuevo presidente?
Tavares ha aumentado los volmenes en un 4,3% durante 2014. Peugeot vendi
120.000 coches adicionales. El crecimiento fue de un 32% en China y de un 8% en
volumen en Europa.
Recuperado de: http://www.negocios.com/noticias/4-estrategiashaciendo-peugeot-rentable-10042015-1958

La importancia de la responsabilidad social y tica del administrador

En los temas tratados anteriormente se pueden observar las habilidades que poseen y
que caracterizan a un administrador en sus respectivas reas. Se puede ver a grandes
rasgos el compromiso social y tico de cada uno hacia la organizacin que
representan y la sociedad donde se encuentran establecidos.
En el caso del administrador con actividades cualitativas se puede apreciar el
cumplimiento de una gestin estratgica bajo los principios y filosofa que integran el
concepto de tica. Se puede ver la forma de pensar de la gerente de calidad de Grupo
Adya al mencionar que el dinero no es el nico factor que mantiene feliz a los
trabajadores, por lo que dentro de la filosofa de la empresa tienen en cuenta que una
persona u organizacin se conduce respecto a otros grupos o individuos en su
ambiente social.
El trabajo de este administrador toma en cuenta la importancia de los Recursos
Humanos en una organizacin hacia el logro de los objetivos lo que origina que toda
persona dentro de la empresa sea reconocida por sus logros personales y laborales,
adems de que los gerentes debe ser ambiental y socialmente responsables, servir a
sus semejantes, contribuir (con progreso y desarrollo, integracin humana y
satisfaccin en las necesidades comunes), ya que es la figura del ser humano como
principal factor de la produccin. Otra responsabilidad del gerente o administrador es
la formacin acadmica y los puestos asignados, valores y premisas para el xito
(integridad, honestidad, compromiso, solidaridad, espritu de servicio, reconocimiento
del valor de todos los seres humanos, etc.).
La caracterstica principal en este administrador es que es el principal motivador que
puede generar un ambiente cordial dentro de la organizacin logrando la fidelidad de
los empleados y el compromiso de estos hacia la organizacin, lo que la hace ms
rentable y competitiva.
La responsabilidad social es el grado de obligaciones que el administrador asume a
travs de acciones que protegen y mejoran el bienestar del personal a su cargo a
medida que trata de alcanzar sus propios objetivos, es la forma en cmo afecta a la
organizacin.
Seguidamente, en el caso del administrador con actividades cuantitativas
podemos ver que su estrategia aplicada fue para tomar la decisin de darles a todos
sus empleados contratos indefinidos lo que le ha ayudado a disear su frmula salarial
al cual le incorpor el 25 % del beneficio total de cada ejercicio dividido entre sus
trabajadores y de una prima anual de dos mensualidades para los empleados que
llevan ms de dos aos en el grupo. Con esto se busca el rendimiento ptimo de los
trabajadores hacia el logro de los objetivos y el crecimiento de la organizacin.
Desarrollar una estrategia de personas que responda a los desafos del negocio es
una de las prioridades de un administrador; las empresas saben que tienen que

aportar un valor aadido que garantice la permanencia de los mejores y que sea el
gancho para atraer nuevo talento.
En este caso la tica es muy importante, ya que es fundamental mantener esa
confianza que le brinda la empresa al administrador de manipular grandes sumas de
dinero en pro del crecimiento de la organizacin y el desarrollo de cada trabajador. La
responsabilidad social recae en los beneficios que se le pueden dar a cada trabajador
respecto a su trabajo. La funcin de este administrador es velar por el funcionamiento
administrativo de la organizacin, teniendo en cuenta que la tica y responsabilidad
social es parte importante ante los clientes y personas que confan en la organizacin.
Para el caso del Administrador en la toma de decisiones se puede decir que el
administrador tiene la necesidad de enfrentar los diferentes cambios ocurridos en el
ambiente, el cual est en constante dinamismo, lo cual presenta diferentes obstculos
para una organizacin, por ende deben enfrentarlos de la mejor manera. Esto con el
fin de adaptarse y desarrollarse en estos tiempos modernos. El administrador tiene
una gran responsabilidad, l es quien toma decisiones para la organizacin las cuales
harn que est tenga un desarrollo exitoso. Muchos dicen que es bueno que el
administrador sienta que la organizacin que est dirigiendo, es suya, y que toda
decisin que l tome, sea realizada pensando como si fuera suya.
Se puede decir que este es el caso del presidente de Peugeot al realizar un anlisis
profundo sobre las actividades que se realizaban en la compaa y los resultados que
se obtenan por stos no eran los esperados, toma la decisin de cambiar la filosofa,
desde mejorar la calidad de la lnea de ensamblaje donde antes eran enormes y
ocasionaban grandes esfuerzos, hasta darle el poder a los trabajadores para que
tomen las decisiones correctas y que se motiven con un amplio margen de autonoma.
Adems lleg a disminuir el inventario y se arriesgo en darle un precio competitivo al
Peugeot 304 que fue el auto del ao 2014 en Europa. Estas medidas que tom el
nuevo presidente ayudaron a que la compaa diera un giro de 180 grados en 2014.
La tica se relaciona con la moral en forma muy arraigada, a veces se confunden con
frecuencia, y los administradores no son ajenos a ellas, la moral son todos los valores,
principio, normas, conductas, prohibiciones etc., aunado a la formaron en el ncleo
familiar da como resultado una persona con buenos o malos principios.
Cada administrador tiene su propia tica profesional, vendr marcado por principios
definidos en la sociedad y el ncleo familiar, por tanto en la toma de decisiones saldr
a relucir dicha tica, en situaciones diarias. A nivel de tica los administradores son
formados, posteriormente fundamentan racionalmente una moral para aplicarlo en la
vida cotidiana; cada empresa u organizacin administrada tiene su visin y misin para
darle ms importancia a la responsabilidad social y tica profesional de cada individuo.