Introducción A La Administración de Empresas

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios.

Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS
Y DE NEGOCIOS.
Figura n 01: Teora de las relaciones humanas. Elton Mayo.
90012 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

HENRY NEBARDO CELY GRANADOS
(Director Nacional)
NILSA NUBIA NAVARRO

Acreditador
Bucaramanga
Septiembre de 2010

Pag.
Introduccin
UNIDAD 1
Manifestaciones de la Administracin a travs de los tiempos y
Clsicos de la Administracin.
Captulo 1. Definicin y generalidades de Administracin.
Leccin 1: Aproximacin a una definicin de

Administracin.
Leccin 2: La Administracin: Ciencia, Tcnica y Arte.

Leccin 3: Relacin de la Administracin con otras
Ciencias.
Leccin 4: Importancia de la Administracin.
10
Leccin 5: Antecedentes Histricos de la Administracin.
13
Captulo 2. Escuela Cientfica de la Administracin.
16
Leccin 1: Generalidades de la Administracin Cientfica.
16
Leccin 2: Taylor y sus Investigaciones.
18
Leccin 3: El Ambiente Industrial en la poca de Taylor.

Leccin 4: Sntesis: Postulados y Principios de la
Administracin Cientfica.
20
Leccin 5: Seguidores de Taylor.
22
Captulo 3. Escuela Clsica de la Administracin.
21
25
Leccin 1: Generalidades de la Administracin Clsica.

Leccin 2: Fundamentos de la Teora Administrativa de
Fayol.
25
Leccin 3: Principios de Administracin formulados por

Fayol.
27
26
28
Leccin 4: Otros aportes y seguidores de Fayol.
Leccin 5: Aplicacin del Mtodo Cientfico en el
Proceso Administrativo.
30

UNIDAD 2
Enfoques contemporneos, modernos y posmodernos de la
Administracin.
34
Captulo 4. Enfoques contemporneos de la Administracin.
34
Leccin 1: Escuela Humanstica de la Administracin.
34
Leccin 2: Escuela Estructuralista de la Administracin.

Leccin 3: Escuela Behaviorista o del Comportamiento
Administrativo.
Leccin 4: Escuela de Sistemas y Escuela Matemtica
de la Administracin.
37
39
41
Leccin 5: Escuela de la Administracin por Objetivos.

Captulo 5. Otras Teoras, Herramientas, Tcnicas o Paradigmas
de la Administracin Moderna.
43
Leccin 1: Teoras Administrativas: X, Y, Z.
47
Leccin 2: E-commerce.
48
Leccin 3: Empowerment.
50
Leccin 4: Las 5 S de Kaizen.

Leccin 5: Outsourcing y Reingeniera.
Capitulo 6. Las Funciones del Administrador.
47
52
53
54
Leccin 1: Generalidades.
Leccin 2: Definicin de Objetivos/Polticas
Empresariales y Planificacin/Programacin.
Leccin 3: Desarrollo de la Organizacin y
Procedimientos/Mtodos.
Leccin 4: Financiacin, Direccin/Administracin del
Talento Humano.
54
Leccin 5: Otras Funciones del Administrador.
61
56
57
59
ANEXO
63
ACTIVIDADES DE EVALUACIN
67
FUENTES DOCUMENTALES
68

LISTADO DE TABLAS
Pgina
Tabla n 01: Relacin de la Administracin con otras Ciencias
Tabla n 02: Fuentes del Conocimiento Administrativo
Tabla n 03: Desafos de la Administracin
Tabla n 04: Antecedentes Histricos de la Administracin
Tabla n 05: Principios y reglas de Taylor
Tabla n 06: Operaciones/funciones Teora administrativa de Fayol.
Tabla n 07: Principios Teora administrativa de Fayol.
Tabla n 08: Grados de motivacin
Tabla n 09: Tipos de Sistemas.
Tabla n 10: Plan de objetivos.
Tabla n 11: Beneficios del Outsourcing.
Tabla n 12: Objetivos de la Reingeniera.

LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS

Figura n 02: Mapa conceptual curso INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS.
Figura n 03: La Administracin como ciencia.
Figura n 04: La Administracin como tcnica.
Figura n 05: La Administracin como arte.
Figura n 06: Administracin en la prehistoria y en los pueblos de la antigedad
Figura n 07: Administracin en el antiguo Egipto.
Figura n 08: Administracin en Mesopotamia.
Figura n 09: Administracin en la antigua China.
Figura n 10: Administracin en Grecia.
Figura n 11: Administracin en Roma
Figura n 12: Administracin en la Edad Media.
Figura n 13: Administracin en la Edad Moderna.
Figura n 14: La Revolucin Industrial, antesala para un Desarrollo Administrativo
Contemporneo.
Figura n 15: Frederick W. Taylor.
Figura n 16: El Ambiente Industrial en la poca de Taylor
Figura n 17: Ford Motor Co. Henry ford.
Figura n 18: Henri Fayol.
Figura n 19: Funciones/operaciones administrativas.
Figura n 20: George Elton Mayo.
Figura n 22: Max Weber.
Figura n 23: Organizacin Burocrtica.

Figura n 24: Douglas Mc Gregor.

Figura n 25: Escala de necesidades. Abraham H. Maslow.
Figura n 26: Kenneth Boulding.
Figura n 27:
Figura n 28:
Figura n 29:
Figura n 30: Herbert Simon.
Figura n 31: Peter F. Drucker.
Figura n 32: Teora Z de William Ouchi
Figura n 33: E-commerce
Figura n 34: Empowerment
Figura n 35: Las 5 S de Kaizen
Figura n 36: Outsourcing
Figura n 37: Reingeniera
Figura n 38: Funciones del administrador
Figura n 39:

INTRODUCCIN
El presente contenido didctico, comprende dos unidades, seis captulos y 30

lecciones que le permitirn al estudiante futuro administrador/creador de
empresas, o al interesado en general adquirir de una forma autnoma y ordenada
conocimientos relacionados con la Administracin: algunas definiciones, su
evolucin a travs de los tiempos, los clsicos con sus respectivas escuelas, los
enfoques contemporneos, nuevas herramientas o paradigmas que han venido
surgiendo, y finalmente las funciones del administrador.
Adicional al presente contenido y teniendo como orientacin la gua de aprendizaje
y actividades, el estudiante deshace los diferentes productos en los tiempos
establecidos, para ello y una mayor profundizacin en los temas tratados, el lector
tambin dispone de una extensa bibliografa relacionada al final de cada una de
las unidades que componen el mdulo. Se recomienda como complement a los
temas plasmados en el mdulo, la consulta de lecturas en las diferentes pginas
Web, en ellas encontrara numerosos enlaces que le permitirn reconocer y
profundizar en las temticas.
Para el buen desarrollo del curso acadmico Introduccin a la Administracin de
Empresas (en sus tres fases de aprendizaje: Reconocimiento, Profundizacin y
Transferencia) se hace necesaria la constante interaccin con el respectivo Tutor
y sus compaeros, por medio del uso de las variadas herramientas que nos
brindan las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin.
En el transcurso del mdulo y como complemento se encuentran actividades de
Autoevaluacin para una mayor comprensin de los captulos y lecciones, en tal
sentido, se invita a los estudiantes a juiciosamente desarrollar las
Autoevaluaciones.
Los administradores de empresas de hoy y del maana trabajan en equipo, para
ello esta invitado respetado lector a conformar sus pequeos grupos colaborativos,
para que de esta forma intercambien conceptos relacionados con los temas
tratados y por tratar.

IMPORTANCIA
CIENCIAS
CIENTIFICA
HISTORIA
Escuela
ADMINISTRACION
Escuela
ENFOQUES CONTEMPORANEOS
NUEVOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TCNICAS O

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Figura n 01: Mapa conceptual curso.
CLASICA

UNIDAD 1: Manifestaciones de la Administracin a travs de los tiempos y

Clsicos de la Administracin
CAPITULO 1: Definicin y generalidades de Administracin
Leccin 1: Aproximacin a una definicin de Administracin

Etimolgicamente, administrar, "del latn administrare", quiere decir: SERVIR. En
este sentido administrar puede interpretarse como la accin de cuidar de los
bienes de otro. Administrar quiere decir tambin regir, gobernar. En este sentido,
administrar es dirigir los destinos de una comunidad, de tal manera que se
alcancen los fines de la misma.
Estas definiciones etimolgicas se ajustan a las primeras concepciones sobre
Administracin, cuando esta actividad se confunda con las funciones polticas,
gubernamentales y religiosas.
Con el desarrollo econmico y social de los pueblos, y especialmente bajo el
influjo de la Revolucin Industrial, el trmino Administracin ha evolucionado de tal
manera que hoy se consideran sus equivalentes, palabras como: Direccin,
Gestin, Gerencia.
Definiciones: Entre las definiciones ms usuales, que se encuentran en la vasta
bibliografa de los autores contemporneos, pueden citarse las siguientes:
a)
George R. Terry, 1 remitindose a Henri Fayol, define la Administracin
como " un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin,
direccin, ejecucin y control", que se efecta para determinar y lograr los
objetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa ndole.
b)
Hay quien define la Administracin como accin humana, racional y
cooperativa para llegar a determinados objetivos.2
c)
La Administracin es el medio por el cual pueden ser racionalmente
organizados y extendidos al conjunto de cuerpo social, los cambios sociales,
tecnolgicos y polticos.3
d)
Para Luther Gulick 4, la Administracin es aquella actividad encaminada a
1
George Terry Principios de Administracin, Novena Edic, pgina 20. Edit. Continental S.A.
Mxico 1978
2
Simn Herbert A. Administrative Behavior.
3
Robert, Mc Namara, Presidente del Banco Mundial. Citado por Gerardo Gutirrez en su Libro
Administracin, Ciencia y Arte. Pgina 22.
4
Gulick, Luther, Sciencie volumen in Public Administration. Institute of Public. Administration, New
York.

hacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos.

Es un sistema de conocimientos, por medio del cual los hombres establecen
relaciones, predicen resultados e influyen en las consecuencias de cualquier
situacin, en que se organicen para trabajar unidos en el logro de propsitos
comunes.
Leccin 2: La Administracin: Ciencia, Tcnica y Arte
Ubiqumonos en el primer lugar, en el terreno de la ciencia, la tcnica y arte.
Qu es ciencia?
Del latn "scientia", que quiere decir: Conocimiento sistematizado de las cosas,
basado en el estudio y la experimentacin. La caracterstica esencial de la
ciencia es que permite organizar sistemticamente el conocimiento, por medio de
la aplicacin del mtodo cientfico.
La ciencia se integra con la formulacin sistemtica de las posibilidades de
repeticin de un fenmeno. Siempre se observar, por ejemplo, que todo cuerpo
lanzado al vaco, dentro de determinadas condiciones, caer atrado por la
gravedad. Esto quiere decir, que el fenmeno se repetir siempre en la misma
forma, si las condiciones son las mismas.
En el campo de las ciencias fsicas se dice que, dadas unas mismas causas, se
producen unos mismos efectos.
En el campo de las ciencias sociales, como es el caso de la administracin, se
puede decir que los fenmenos tienen la posibilidad de repeticin, pero no con la
certidumbre con que acontece con las ciencias fsicas, debido a que el
comportamiento humano es complejo y cambiante.
El hombre ha alcanzado muchos avances en algunas ciencias, como en la Fsica,
la Biologa, las Ciencias Matemticas. En cambio en otras va muy despacio. Este
es el caso de las ciencias que se relacionan con el comportamiento humano,
debido a que no es posible asegurar que el comportamiento del hombre sea el
mismo dadas unas determinadas causas. Se pueden formular hiptesis sobre la
forma como el hombre se organiza en grupos y deducir las tendencias de su
comportamiento, pero no con la exactitud como se esperan las consecuencias de
determinadas causas en el campo de las ciencias fsicas.
La investigacin en las Ciencias Sociales es reciente. En el campo de la
Administracin apenas comienza a fines del siglo XIX, cuando Frederick Winslow
Taylor, inici los estudios llamados de "Administracin cientfica". (Ver lecciones 1,
2, 3, 4 y 5 del Captulo 2).

Qu es tcnica?
La tcnica es el conjunto de procedimientos y mtodos por medio de los
cuales se pueden aplicar las ciencias y las artes. Entendemos, entonces, que
la tcnica es a la ciencia y al arte como la calculadora al ingeniero, el telescopio al
astrnomo o el pincel al pintor. La tcnica apoya a la ciencia y al arte y sirve de
vehculo a su expresin.
Qu es el arte?
Segn el diccionario Anaya de la Lengua Espaola, arte es: "Conjunto de
normas para hacer algo perfectamente".
Arte es, pues, "hacer bien las cosas"; tener "habilidad para ejecutarlas". Ahora, un
arte productivo requiere una comprensin de la ciencia bajo la cual se encuentra y
el uso idneo de las tcnicas apropiadas. Dicho de otra manera, requiere que el
artista, lase administrador, ingeniero, mdico, etc., conozca a cabalidad los
principios en los cuales se fundamenta la ciencia de su especialidad y los
progresos tcnicos en mtodos de operacin, aplicables a su prctica profesional.
Hechas las anteriores consideraciones sobre lo que es ciencia, tcnica y arte,
pasemos ahora a ubicar a la Administracin dentro de cada una de estas
posibilidades.
La Administracin como Ciencia: La Administracin
considerada como ciencia, est constituida por una serie de
postulados, que se han venido estableciendo por los
investigadores y estudiosos en este campo del saber.
Existe
un
cuerpo
de
conocimientos
sobre
Administracin?
Existe. Ese cuerpo de conocimientos se encuentra abreviado en las obras clsicas
de la Administracin y en los aportes hechos a esta ciencia por las diferentes
escuelas administrativas, que sern objeto de estudio en el siguiente captulo.
Existe un objeto de estudio propio de la ciencia administrativa?
Antes de responder este interrogante, no olvidemos que la ciencia administrativa
es una ciencia social, que se refiere al comportamiento humano dentro de las
organizaciones, y al comportamiento de las organizaciones como tales.
Aceptado lo anterior, afirmamos entonces que existe un objeto de estudio propio
de la ciencia administrativa.
Para unos autores ese objeto es la organizacin; para otros, es el proceso
administrativo total, que incluye no slo a la organizacin, sino a los elementos
relativos a la racionalizacin del trabajo.

Concluyamos, entonces, tratando de unificar criterios y mientras se avanza ms

en el conocimiento de esta disciplina, que la ciencia administrativa se ocupa de la:
Organizacin racional del trabajo: Partiendo de esta premisa y aceptando que
desde el comienzo de la humanidad el hombre ha tenido que desarrollar una
actividad (trabajo) para satisfacer sus necesidades de todo orden (materiales,
culturales, sociales, espirituales); s comprender por qu la organizacin racional
del trabajo, objeto de la ciencia administrativa, toma tanta importancia, a medida
que aumenta la poblacin y que crecen las demandas de productos, bienes y
servicios, para poder satisfacer necesidades tambin crecientes.
No pudiendo el hombre satisfacer por s mismo, individualmente, todas sus
necesidades, se asocia en familias, tribus, clanes, gremios, estados, empresas,
originando una variada tipologa organizacional que tiene por fin racionalizar las
actividades (trabajo), que la comunidad requiere, para obtener resultados en forma
de bienes y servicios para su subsistencia, supervivencia, bienestar humano y
permanencia en el tiempo.
En este sentido las actividades humanas se concretan en funciones
administrativas que se ejecutan a travs de procesos denominados:
Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin, Control.
Estas funciones se cumplen en la organizacin racional del trabajo. Cada funcin
en s misma, su caracterstica tecnolgica, la forma y modalidad como se cumple y
el mbito que abarca, obedece a unos principios, reglas y tcnicas que han de
aplicarse para lograr resultados satisfactorios, en la solucin de problemas y
necesidades humanas. Estas funciones sern estudiadas ampliamente durante el
transcurso de la carrera y muy especficamente, en el desarrollo del curso
denominado "Fundamentos de Administracin".
Cul es el mtodo que se utiliza en la ciencia administrativa?
La ciencia administrativa, como toda ciencia, se instrumenta del mtodo cientfico
para llegar a conclusiones vlidas.
A estas conclusiones denominadas postulados o principios administrativos, se ha
llegado luego de superar las fases que comprende el mtodo cientfico y que en
sntesis son:
Identificacin del problema
Observacin, experimentacin y formulacin de la hiptesis
Prueba de la hiptesis
Formulacin de la ley o teora
Dichas fases no se desarrollan en estricto orden sino de modo flexible acorde con
el problema que se investiga.

Ahora, no perdamos de vista lo siguiente: As como para la elaboracin de las

teoras cientficas se emplea el mtodo cientfico, se dice que en la ejecucin de
los procesos administrativos se puede proceder "cientficamente", cuando se
aplica un alto grado de racionalidad. Por este camino se ha llegado a elaborar una
teora de la "accin humana racional", aplicable en administracin, que se puede
denominar "teora de los ciclos del proceso administrativo" consistente en afirmar
que: Las funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control, se ejecutan mediante un proceso cclico de accin
humana, que consiste en:
Tomar decisiones
Programar las decisiones
Comunicar las decisiones
Controlar las decisiones
Evaluar los resultados de las decisiones.
Al aplicar en cada ciclo un alto grado de racionalidad, estamos poniendo en
prctica el mtodo cientfico. Esta prctica cientfica nos lleva a aseverar, por
ejemplo, que: A mayor racionalizacin en los procesos administrativos, mayor
eficiencia en los resultados.
De acuerdo con las consideraciones anteriores se podr entonces decir
que la Administracin es una ciencia?
La mayora de los autores y tratadistas coinciden en afirmar que la Administracin
es una ciencia en proceso de investigacin, como es el caso de otras ciencias
sociales.
Los ms entusiastas no vacilan en calificarla como la ciencia ms importante del
siglo XX.
La Administracin como Tcnica: Si la tcnica es "un
conjunto de procedimientos y mtodos" no podemos dudar
que la Administracin es una tcnica, en la medida en que
se hace prctica, desarrollando procedimientos y mtodos
de operacin. Ejemplo: procedimiento de contratacin de
personal, de registro de proveedores, de compras y
suministros, de investigacin de mercados, etc.
La Administracin como Arte: Si "arte" es "hacer bien las
cosas", es decir, "habilidad para ejecutarlas", es obvio que
la prctica de la Administracin, cuyo objetivo es lograr
ptimos resultados en la ejecucin de sus actividades
propias, constituye un verdadero arte.

El arte exige una comprensin de los elementos involucrados en el proceso

administrativo y una gran habilidad para el manejo de esos elementos, en especial
el elemento humano, considerado el ms valioso de los recursos de la
organizacin. La Administracin cumple con esta exigencia.
Conclusin: Todas las consideraciones analizadas en la leccin dos de este
primer captulo, nos permiten concluir que: La Administracin es ciencia,
tcnica y arte.
Leccin 3: Relacin de la Administracin con otras Ciencias
Tal vez la Administracin, por ser una de las ciencias ms recientes, ha logrado su
status de ciencia gracias a los aportes de tantas otras disciplinas cientficas que,
como las matemticas, la psicologa, la sociologa, la antropologa, le han
entregado instrumentos vlidos para abrirse camino y poder precisar su objeto de
estudio y su mtodo.
Las ciencias no nacen ni evolucionan solas, su desarrollo est supeditado al
auxilio que reciben de ciencias mayores, cuyo bagaje las ayuda a buscar su propia
identidad.
En el caso de la Administracin, que desde siempre se vislumbr como una
actividad inherente al desenvolvimiento humano y que slo hasta el siglo pasado
logr situarse en un contexto cientfico, se debe mucho a otras ciencias.
Las relaciones de la Administracin con otras ciencias pueden mirarse desde
varios puntos de vista, veamos el siguiente cuadro:
Las ciencias que la nutren

Las ciencias
instrumento
que
le
Filosofa. Psicologa. Sociologa. Poltica.

sirven
de Matemticas. Estadstica. Contabilidad, Informtica,

Ciberntica. Economa.
Las ciencias que le sirven de marco Historia. Derecho. Geografa. Antropologa. Poltica.
referencial
Tabla n 01: Relacin de la Administracin con otras Ciencias.

Es tan amplio el campo de accin de la Administracin, que sus nexos con otras
ciencias no se agotan en la clasificacin anterior. Seguramente, ciencias que no
se mencionaron all, pueden, ocasionalmente, servirle de herramienta o de
contexto.
Otra manera de enfocar las relaciones de la Administracin con otras ciencias, nos
remite a una clasificacin en la cual las ciencias se constituyen, "fuentes de
conocimiento administrativo", divididas en tres subgrupos, veamos:

Ciencias del comportamiento
Antropologa. Psicologa. Sociologa
Ciencias cuantitativas
Teora contable y financiera. Matemticas

estadstica. Ciberntica o informtica.
Ciencias sociales
Economa. Derecho. Historia y filosofa.
Tabla n 02: Fuentes del Conocimiento Administrativo

Tanto la primera opcin planteada, como esta ltima, son igualmente validas.
Leccin 4: Importancia de la Administracin
En la civilizacin actual, en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre da sentido a
nuestra sociedad, no podemos ignorar la enorme importancia del quehacer
administrativo.
El elemento fundamental de este quehacer est constituido por la actividad
humana: hombres que trabajan con otros hombres para lograr objetivos comunes.
Pero la responsabilidad coordinadora, en esta consecucin de metas, est
centrada en la capacidad de las personas que ejercen la funcin administrativa.
Qu haramos con suficiencia de recursos humanos, avances tecnolgicos y
desarrollo de conocimientos e investigaciones, si la calidad de la Administracin
aplicada a las organizaciones no es efectiva? No llegaramos a ninguna parte.
Compete, entonces, a la Administracin como llave de respuesta efectiva a la
problemtica de las organizaciones, un papel protagnico en la solucin de los
conflictos del mundo contemporneo; conflictos que, sin duda, lo que reclaman
con urgencia es una capacidad administradora, de la tecnologa existente y de los
recursos disponibles y potenciales.
Acabemos con el mito de subdesarrollo y entendamos, de una vez por todas, que
nuestro problema es un problema de sub Administracin de recursos.
La Administracin es y ha sido la base y el progreso de las naciones adelantadas,
y por eso ha sido llamada "La ciencia motora del desarrollo"; La importancia de
la Administracin radica tambin en el hecho de que en ella se sintetizan y
concluyen otras ciencias, que buscan proveer al hombre y a la sociedad de los
elementos necesarios para realizar eficientemente su destino. La accin
administrativa hace posible que el hombre se beneficie de las dems ciencias y
tcnicas, en la formulacin de objetivos econmicos, sociales y polticos.
Es, mediante el perfeccionamiento, difusin y aplicacin de la teora y tcnicas
administrativas, como se mejora la calidad de vida humana, porque ella hace
posible la aplicacin de polticas, la realizacin de objetivos sociales, y el
aprovechamiento de recursos y medios para el desarrollo del hombre.

La Administracin es el agente de transformacin por excelencia. Su repercusin

en la sociedad es nica. La mayora de los cambios sociales, econmicos,
financieros, culturales y tecnolgicos, se deben a la Administracin, y a que ella es
un medio de procesar el cambio.
El universo empresarial, en el cual se incluye el Estado como la ms grande y
compleja empresa, funciona debido a la actividad administrativa y ninguna
empresa, ni pblica ni privada, puede existir o prosperar si la funcin
administrativa est ausente. Es decir, no tendra posibilidad de ser. La obtencin
de objetivos empresariales tales como los econmicos, polticos, sociales,
descansan en la funcin administrativa. Sern ms o menos satisfactorios, segn
sea ms o menos eficiente el proceso administrativo y la competencia de quienes
lo ejecutan.
La Administracin de hoy se enfrenta a un triple desafo:
Promover el desarrollo econmico y social.
Mejorar las normas de convivencia social.
Mejorar la organizacin y el manejo de las instituciones polticas.
A este desafo debe responder la Administracin, a la cual corresponde no slo
interiorizarse en sus procesos para depurarlos, sino mirar hacia las dems
opciones cientficas y tcnicas para instrumentarse y apoyarse en ellas, o para
canalizar las posibilidades que brinden, e integrarlas en el proceso administrativo
total.
La Administracin es una especie de ciencia sntesis, catalizadora de las llamadas
ciencias de la dinmica social, que no se limita a conceptos y postulados tericos,
sino que se extiende efectivamente al conglomerado humano mediante la
adecuada aplicacin de sus procesos y sus normas. Es as como la direccin de
las empresas determina en gran parte el cambio que la sociedad va a realizar, y
los administradores, desde un jefe de estado hasta los directores de empresas,
hacen posible la aplicacin de las polticas, para lograr la estabilidad y el bienestar
del conglomerado social.
Leccin 5: Antecedentes Histricos de la Administracin
Para identificar los elementos de la Administracin que los pueblos y sociedades
anteriores a nuestra poca aplicaron en sus actividades privadas o pblicas, es
necesario fijar un marco de referencia que permita comparar lo que nosotros
entendemos hoy como tales elementos.
Para abordar esta tarea debemos anticipar concepciones que sern materia de
estudio ms profundo en el captulo dos y tres de este mdulo, cuando se hable
de los Clsicos de la Administracin, igualmente en la Unidad II trataremos nuevos
enfoques, tcnicas, herramientas, doctrinas y escuelas administrativas. Ahora
tomamos tales concepciones como gua, para que el estudiante pueda

aproximarse a una interpretacin administrativa en los resmenes histricos que

se hacen sobre las culturas del pasado. Veamos los diferentes apartados de la
siguiente tabla.
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION
Concepciones
Administracin en la Prehistoria y en los Pueblos de la
Antigedad.
Formas primitivas de organizacin familiar.
El hombre se encargaba de cazar animales, por lo que la cacera
exiga inteligencia, astucia y necesidad de aprender a cazar en grupo.
Las primeras empresas fueron pues, aquellas para cazar, pescar y
recoger frutos, especialmente en las agrupaciones nmadas.
No se encuentran vestigios ciertos de las formas de organizacin administrativa en las
comunidades de aquellos tiempos, pero es de suponer que cuando ellas se asentaron en un lugar
apareci la ocupacin y posesin de tierras, ganados y bienes domsticos que debi crear
conflictos y, seguramente, formas de organizacin social ms reglamentada.
Como se sabe, fueron los sumerios el primer pueblo que cre un sistema de escritura
propiamente dicho. A partir de este invento se ha podido seguir el proceso de la evolucin de los
pueblos con mayor precisin, ya que tanto en Mesopotamia como en las dems regiones del
mundo habitado, que haban alcanzado un alto grado de evolucin, la escritura empez a registrar
hechos que resumen la historia de los hombres antiguos.
Administracin en el Antiguo Egipto.
En el antiguo Egipto se lleg a un sistema de Administracin casi
totalmente estatal, cuya caracterstica principal fue su alto grado de
centralizacin.
El rio Nilo es el hecho geogrfico que mas influy en el ejerci de
aspectos econmicos de Egipto y en la caracterizacin de su
organizacin poltica y administrativa, es por ello que la agricultura fue
la riqueza principal de los egipcios.
Al monarca llamado Menes se le atribuye la unificacin de Egipto, ya que lo convirti en un estado
con organizacin civil bastante evolucionada. A partir de esta poca, los estados que haban sido
ms independientes, fueron tributarios del FARAN.
5
Harry Elmer Barnes , profesor de historia de la economa, seala que la humanidad debe al
Egipto antiguo muchos aportes, entre los que destaca los principios de Administracin econmica
basados en una organizacin de la burocracia del estado. Conviene agregar que tambin se
pueden identificar en Egipto antiguo formas de Administracin que constituyen antecedentes de
las funciones y principios administrativos de hoy.
Harry Barnes, Historia de la economa del mundo occidental, Unin tipogrfica editorial
Hispano Americana 1976.

Administracin en Mesopotamia.
Mesopotamia que significa pas entre dos ros Tigris y ufrates,
antiguamente llamada Sumeria.
Al igual que en Egipto, la agricultura ocupo un lugar destacado por la
cercana a los ros, la centralizacin NO fue tan marcada como en
Egipto.
Los habitantes de Mesopotamia legaron a la humanidad invenciones
importantes. Una de esas invenciones fue la escritura que con el
correr del tiempo se convirti en la base del progreso de ese pas, es de destacar al rey Hamurabi
de Babilonia que realiz una compilacin de leyes, la ms completa y avanzada que se conoce de
esos tiempos, llamada el "Cdigo de Hamurabi". Pocas fases de la actividad econmica, civil,
penal, comercial y, por consiguiente, administrativa, quedaron sin regular en dicho cdigo.
Al igual que la agricultura, la ganadera tambin era prospera ocupando a gran parte de la
poblacin, un antiguo documento sumerjo indica que, hacia el ao 2.800 a.c, la manufactura, la
industria y las artes haban alcanzado bastante desarrollo, lo cual impona un tipo de organizacin
del trabajo y una especializacin de oficios, entre los que se encontraban, por ejemplo:
Tejedores, Orfebres, Bataneros, Joyeros, Tintoreros, Escultores, Ceramistas, Grabadores
en marfil y madera, Carpinteros, Sastres, Constructores de barcos, Cirujanos, Cerveceros.
Es as como el comercio se constituye en la ms importante actividad, y alcanz prcticas y
regulaciones muy avanzadas. El Cdigo de Hamurabi, principal fuente de informacin sobre las
caractersticas de la sociedad sumeria, contiene prescripciones de carcter civil, penal, comercial,
judicial, laboral, gubernamental y religioso que nos permiten detectar que la evolucin social
alcanzada por esta civilizacin fue notable. Se sabe, por ejemplo, que por el trabajo artesanal se
pagaba un "salario" y que exista una forma de aprendizaje. En general, se puede aseverar que
se daba en aquel entonces un cierto tipo de organizacin artesanal.
Administracin en la Antigua China.

En China florece una cultura conocida como el periodo Chang -Yin,
cuya organizacin poltica y administrativa denota que exista un
rgimen matriarcal.
En China se destaca la compilacin de normas conocidas como "La
Gran Regla" o cdigo de leyes aplicables al gobierno y a los
individuos. Este cdigo se compone de ocho partes que tratan los
siguientes asuntos: Provisiones, Educacin, Comodines, Justicia,
Sacrificios, Hospitalidad, Trabajo, Deberes militares.
La organizacin de China fue tpicamente feudal gobernada por prncipes que a la vez eran
vasallos del Rey.
El filsofo CONFUCIO aparece con su pensamiento dirigido a modelar los hbitos y pensamiento
del pueblo chino, donde se destaca sus enseanzas hacia el arte de gobernar y de administrar
enfocado a lo pblico.
Chow, otro tratadista, en su Constitucin habla de varios factores que un gobernante debe tener
en cuenta para desarrollar una buena Administracin.
Al comparar tanto los postulados de Confucio como los factores sealados por Chow con los
planteamientos de la Administracin actual, encontramos puntos de contacto que son relevantes y

que nos permiten identificar en el pensamiento antiguo chino, antecedentes vlidos para el
quehacer administrativo de hoy.
Administracin en Grecia.
Los Griegos fueron matemticos, economistas, polticos, artistas y
profundos pensadores que legaron a la humanidad una herencia
cultural nunca superada. Scrates, Platn y Aristteles aparecen en un
primer plano, como forjadores del pensamiento de occidente.
Al aproximarnos a los pensadores, legisladores y gobernantes de
aquel pueblo, podemos deducir teoras, principios y prcticas
administrativas que constituyen antecedentes valiosos para las
concepciones administrativas actuales, dentro de ellos tenemos a Platn con su libro La
Republica en l nos ensea la organizacin del trabajo atado al principio de divisin del trabajo
que a la vez genera la necesidad de una autoridad que coordine y dirija los esfuerzos de los
individuos. De estas circunstancias surgen las organizaciones que al reglamentarse, configuran el
Estado, que fue tema trabajado por Aristteles en su obra La Poltica.
Aristteles planteo la organizacin del estado en tres poderes, Legislativo, Ejecutivo y Judicial.
Sobre estos poderes fue que Montesquieu elaboro las teoras de las tres ramas del poder pblico.
Tanto Platn como Aristteles estudiaron las diversas formas de gobierno anteriormente
descritas, sealaron su origen, evolucin, bondades y vicios. De sus anlisis se han servido los
filsofos, polticos, economistas y administradores, para formular sistemas de gobierno y de
Administracin de los estados modernos.
Administracin en Roma.
Recordemos que hay diferentes periodos de la historia en Roma. La
Monarqua, La Repblica y El Imperio, tambin es importante recordar
que los fundadores de Roma fueron Rmulo y Remo, este ltimo el
primer Rey.
Otro de sus reyes fue Numa Pompilio a quien se atribuye la
organizacin del Estado, es decir de una era de organizacin
institucional del Estado.
Con el rey Tarquino el Soberbio cae la Monarqua y empieza el periodo de la Repblica con
gobernantes llamados Cnsules quienes expiden una legislacin para poder gobernar y ejercer
la Administracin en forma ms eficaz.
Con Octavio Augusto Csar nace el periodo del Imperio con el surgimiento de una Burocracia que
se extiende a las provincias donde gobierna los procnsules. La casta militar adquiere mayor
fuerza y organizacin, la organizacin del estado se deteriora y la sociedad se anarquiza, todo lo
cual conduce a la cada del imperio.
De todo lo anterior se concluye que los romanos hicieron un esfuerzo por establecer
reglamentaciones del trabajo y de las actividades del estado, y que dejaron orientaciones y pautas
para la Administracin de las sociedades sub-siguientes.
Administracin en la Edad Media.
La Edad Media se ubica entre la cada del Imperio Romano de Occidente y el siglo XV, varios
aspectos caracterizan esta poca, el Feudalismo, los Gremios Artesanales y de

Comerciantes, los Burgos y la Iglesia Catlica.
Los monjes medievales conservaron y transmitieron mtodos romanos
para el cultivo del campo y la cra de ganados, favoreci las industrias,
fueron artesanos, construyeron diques y canales, abrieron caminos y
administraron los monasterios que, en muchas ocasiones, fueron
centros de industrias agrarias, manufactureras y artesanales de gran
magnitud.
Administracin en la Edad Moderna.

La Edad Moderna se ubica entre dos grandes acontecimientos, el
Descubrimiento de Amrica 1942 y la Revolucin Francesa 1789.
Esta poca presenta caractersticas administrativas que son producto de
fuerzas que impulsaron al mundo europeo de finales de la edad media a
su expansin. Esas fuerzas fueron, entre otras: el Cristianismo, el
desarrollo del Comercio a travs del mar y por tierra.
La conquista y colonizacin influyeron en las formas de organizacin administrativa de los pueblos
europeos. Las empresas de aquellos tiempos fueron de varias clases: desde las de tipo religioso,
que tenan como objetivo la conversin de los habitantes de los mundos descubiertos a la fe
cristiana, hasta las que organizaban los reinos para la conquista de nuevos territorios, para la
guerra contra otros reinos, y aquellas organizadas por particulares, por su cuenta o con
consentimiento de los reyes, o empresas mixtas que tenan como objetivo la exploracin y
obtencin de metales preciosos o de materias primas que enriquecan los tesoros de los estados
y aumentaban el patrimonio de particulares.
En esta poca surge el Mercantilismo que es la caracterstica ms sobresaliente de los siglos
XVI y XVII; ste da origen a un nuevo estilo de Administracin, que puede llamarse
Administracin mercantilista.
La Revolucin Industrial, antesala
Administrativo Contemporneo.
para
un
Desarrollo
Con el nombre de Revolucin Industrial se conoce la poca en que las

mquinas y nuevas tecnologas se aplicaron a los procesos industriales
y se generaron cambios profundos en la sociedad.
Con las innumerables invenciones de esta poca como: La maquina a
vapor, la industria textil, el transporte a vapor, la navegacin fluvial, hace
que haya cambios en la organizacin del trabajo, de tal manera que ,
por ejemplo: mientras que, antes de la Revolucin Industrial, la produccin se daba en pequeas
unidades domsticas, es decir en el taller familiar, la mecanizacin de la industria y la produccin
en gran escala, transformaron sustancialmente los modelos conocidos e impidieron que el trabajo
domstico, tal y como se vena realizando, pudiera competir con las fbricas.
La revolucin industrial origin una serie de fenmenos econmicos, sociales y tecnolgicos que
obligaron a estudiar problemas de muchos rdenes, entre ellos los relativos a la direccin de las
empresas, a la organizacin del trabajo y al manejo de personal, como respuesta a tensiones y
conflictos que surgieron de las rupturas de las condiciones de trabajo anteriores y de la aparicin
de nuevas formas de vida, hbitos, costumbres y pensamientos sobre el progreso y bienestar del
hombre.

Tales estudios darn comienzo a una nueva actitud frente al fenmeno administrativo, y
nacimiento a la poca de la "Administracin Cientfica", como puede ser llamada a partir de los
aportes de los clsicos de la Administracin que sern estudiados en el siguiente captulo.
Tabla n 04: Antecedentes Histricos de la Administracin
Autoevaluacin:
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CAPITULO 2: Escuela Cientfica de la Administracin
Leccin 1: Generalidades de la Administracin Cientfica.

La Escuela de la Administracin Cientfica, como su
nombre lo indica, es aqulla que en la formulacin de sus
principios y en la bsqueda de soluciones: para sus
interrogantes, acude al mtodo cientfico y lo aplica en sus
procesos de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin
y control del trabajo.
Se deca en la leccin 2 del primer captulo, que la Administracin es ciencia,
puesto que cuenta con un cuerpo de conocimientos especficos, tiene un objeto
propio de estudio y aplica el mtodo cientfico.
Pues bien, cuando se habla de cuerpo de conocimientos tenemos
obligatoriamente que remitirnos a la figura y obra de uno de los Clsicos de la
Administracin quien inici el acopio de experiencias y conocimientos ms
valiosos para el estudio de la misma.
Su ms importante aporte est constituido por sus experimentos en relacin con la
racionalizacin del trabajo, nos referimos a Frederick W. Taylor, quien con sus
investigaciones, buscaba un mejoramiento de la eficiencia empresarial, partiendo
del anlisis de los mtodos practicados por los jefes y trabajadores en cuanto a la
ordenacin y ejecucin de las actividades y operaciones.
Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepcin relativa a cmo las
diversas actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse
racionalmente, mediante la aplicacin de mtodos cientficos. A esta posibilidad de
racionalizacin se llega si, previamente, se estudian todas las actividades
industriales, con el fin de establecer as sus caractersticas y procesos. Este
estudio de las actividades industriales debe conducir a formular conclusiones que
permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y, por ende, a la
formulacin de una teora administrativa en cuanto a la direccin del trabajo.
Taylor tambin puso nfasis en la importancia que tiene la coordinacin de los
departamentos de una empresa para que -al evitar un funcionamiento
desarticulado-, se logre una armona empresarial que implica la disminucin del
despilfarro industrial y de la ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armona
empresarial, Taylor apunt a la necesidad de controlar rigurosamente cada una de
las operaciones del proceso industrial, con el fin de reforzar lo que se est
haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que se detecten.

As mismo, Taylor seal el cmo la Administracin o direccin de una empresa

debe considerarse, en s como un experimento cientfico de cuyos resultados se
puedan deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la
eficiencia empresarial. Esta ltima orientacin de Taylor ha dado pie a lo que se
viene llamando direccin cientfica.
Leccin 2: Taylor y sus Investigaciones
Frederick W. Taylor naci en Germn Town, Filadelfia estado de Pensilvania, en el
ao de 1856. Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus
primeras letras. Pens seguir estudios de derecho en la Universidad de Harvard,
pero como le sobrevino una enfermedad en los ojos tuvo que aplazar su ingreso a
la universidad.
A causa de no poder seguir sus estudios fue a buscar trabajo y lo consigui en un
taller de mecnica que haba cerca de su casa. All permaneci durante 3 aos y
aprendi desde el uso de las herramientas hasta el diseo y elaboracin de
modelos para la fabricacin de las mismas. A los 22 aos entr de jornalero a los
talleres de una compaa llamada Midvale Steel Works, en donde se destac por
sus capacidades y aptitudes. Fue ascendiendo, rpidamente, y en 6 aos pas de
jornalero a ingeniero jefe.
Durante este tiempo -dado que su vista mejor-, se matricul en una escuela
nocturna con el nimo de estudiar Ingeniera, carrera para la cual -durante sus
aos de prctica-, haba demostrado aptitudes. El matricularse en una escuela
nocturna le permiti continuar trabajando de da.
Alrededor de sus 23 aos y desempeando cargos inferiores al de ingeniero,
comenz a aplicar procedimientos cientficos a su trabajo, los cuales consistieron,
en primer lugar, en la observacin de los siguientes fenmenos:
Deficiencias en la organizacin del trabajo.
Desaprovechamiento de la maquinaria y los equipos.
Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinizacin en los
sistemas de trabajo.
Bajo rendimiento de los operarios.
Con base en estas observaciones y -como parte de las soluciones propuestas-,
invent un nuevo mtodo para cortar metales, en la cual consign los principios y
las tcnicas gracias a las cuales las herramientas cortantes podan durar ms que
las que se fabricaban en ese tiempo.
Taylor realiz muchos experimentos administrativos y recibi por sus inventos
sumas de dinero que lo hicieran rico, hasta el punto de que alguna vez dijo: "Ya no
puedo darme el lujo de trabajar por dinero". Y en verdad, en 1901, se retir de las

actividades destinadas a ganar dinero y se dedic al perfeccionamiento de los

principios y a la divulgacin de su obra.
Entre las obras publicadas por Taylor merece especial mencin la llamada Shop
Management o Administracin de talleres, en la cual aparecen sus teoras
acerca de "tiempo y movimiento". Su obra ms famosa, denominada Principios
de la Administracin Cientfica, apareci en 1911.
Con esta ltima publicacin, Taylor ech los cimientos de la nueva ciencia del
trabajo que -conjuntamente con la obra Administracin industrial y general de
Fayol-, constituye el fundamento de la ciencia administrativa, la cual -segn
comentarios autorizados-, es la ciencia nueva ms importante del siglo XX, y del
siglo XXI, por supuesto!!!
Leccin 3: El Ambiente Industrial en la poca de Taylor
Las caractersticas de la produccin
industrial, en la poca de Taylor, eran todo lo
contrario a lo que hoy se llama produccin
eficiente. Los empresarios crean que el
mejor indicio de una buena Administracin
consista en lograr mantener la nmina de
salarios lo ms baja posible, con el fin de
obtener buenas utilidades. El trabajo,
humano se consideraba como una mercanca
-sometida a las leyes de la oferta y la
demanda-, lo cual generaba el problema de
la competencia entre la oferta de la mano de
obra. Para defenderse de la explotacin, y
como respuesta al mal trato y bajos salarios, los obreros formaban sindicatos y
aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores condiciones para el
trabajador. Como medida de defensa obrera contra la explotacin, hubo una
sensible reduccin del rendimiento del trabajador, a quien el sindicato exiga
producir lo menos posible como condicin para que contara con su respaldo.
Quien se arriesgaba a producir un tornillo ms, aparte del nmero previamente
acordado por las unidades de trabajadores, tena que abandonar el trabajo por las
buenas o por las malas. As se defendan los trabajadores de la explotacin
patronal porque -si un obrero demostraba que era capaz de un mayor rendimientolos patronos exigan que los dems rindieran por igual, sin mejorar el salario. Este
tipo de situaciones contribuyeron a la polarizacin de las diferencias entre
patrones y obreros.
Taylor aplic todo su inters al estudio de este panorama industrial de su poca y
observ fallas administrativas, tales como las siguientes:
Intereses opuestos entre patrones y trabajadores.

Desigualdad en el grado de desarrollo de los varios factores que

constituyen la Administracin. Poda haber, por ejemplo, un buen desarrollo
en los procesos tcnicos, pero serias fallas en la direccin del personal.
Falta de una relacin coherente entre la produccin y las utilidades de las
empresas.
Desequilibrio entre la produccin y las ventas.
Bajo rendimiento del trabajador, por falta de una buena direccin.
Ausencia de estmulos y de motivacin para el trabajo.
Deficientes tcnicas gerenciales.
Falta de programacin y de control adecuado.
Empresas con costosas instalaciones y equipo, las cuales no daban
rendimiento suficiente.
La obra de Taylor Principios de la Administracin Cientfica -citada anteriormente-,
comienza afirmando el cmo una buena direccin administrativa es aqulla que
logra propiciar la armona entre patrones y obreros y no el desarrollo de posiciones
antagnicas, como se crea en la poca que deba ser, debido a que el obrero
persegua un mayor salario y el patrono costos menores. Demostrar que estas dos
aspiraciones no se excluan y hacer comprender que la conjugacin de stas era
el nico camino seguro para obtener el xito en cuanto a la direccin de las
empresas, fue uno de los grandes esfuerzos de Taylor.
Sus experiencias como obrero, compaero y capataz de trabajadores, lo llevaron
al convencimiento de que exista una diferencia enorme entre el trabajo que
ejecutaba un obrero comn y el que poda ejecutar un obrero entrenado y bien
dirigido. Pero lo que ms le sorprendi fue que ni los patronos ni los obreros se
haban dado cuenta de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la proporcin de
uno a cuatro, es decir, que mientras un obrero calificado poda producir cuatro
unidades, el obrero no calificado apenas poda producir una.
Para probar que el obrero calificado -esto es, entrenado-, poda producir ms,
Taylor realiz investigaciones con grupos de trabajadores que consistieron en lo
siguiente:
Asignar a los trabajadores una tarea que slo pudieran ejecutar, los obreros
hbiles, sin que ello excediera su capacidad normal de trabajo o les
ocasionara fatiga indebida.
Asegurar a los obreros que -al cumplir su tarea-, tendran un salario mayor y
que el aumento sera entre un 30% y un 100%, segn la naturaleza del
trabajo.

Al realizar estos experimentos, Taylor comprob que, efectivamente, el

entrenamiento, sumado a los incentivos, aumentaba la productividad del
trabajador.
Descubri tambin el cmo ni los patronos ni los obreros saban el tiempo que era
requerido para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llev a ejecutar estudios de
tiempo, es decir, estudios conducentes a establecer cul es el tiempo que un
obrero gasta para efectuar una determinada operacin.
Por regla general, no exista el pago por tarea ejecutada, sino por tiempo
empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio y sin mtodo alguno.
Para modificar esta situacin Taylor propuso otra experiencia:
Fijar una tarea grande que necesitara esfuerzo, por parte del obrero para
cumplirla.
Establecer ciertas condiciones de trabajo, de tal manera que todos los
obreros estuvieran en capacidad de cumplir con la tarea.
Fijar un alto salario para quienes la cumplieran en un determinado tiempo y
bajo las circunstancias previstas.
Hacer ver a los obreros que quienes no cumplieran con la tarea saldran
perdiendo.
A medida que se realizaban estos experimentos, se establecan ciertos patrones
de tiempo; se estudiaban los movimientos necesarios que un obrero haca para
que estas tareas se cumplieran; se implantaban los mtodos y sistemas que
deban emplearse; se realizaban investigaciones en cuanto al aprovechamiento de
mquinas y equipos; se estudiaban las velocidades apropiadas; se desarrollaban
nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban estudios acerca de
los diferentes pasos que era necesario dar para la ejecucin de las tareas. Los
resultados de estos estudios e investigaciones se fueron convirtiendo en reglas
que, poco a poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la Administracin
Cientfica.
Leccin 4: Sntesis: Postulados y Principios de la Administracin Cientfica
Postulados: Partiendo de la afirmacin acerca del cmo el principal propsito de
la Administracin consiste en lograr la mxima prosperidad para patronos y
obreros, Taylor formul una serie de recomendaciones, con el fin de orientar la
reorganizacin de las empresas. De dichas recomendaciones -que hoy se
conocen como postulados-, se hace a continuacin una sntesis:
1) La industria -para su funcionamiento satisfactorio-, debe ser organizada
cientficamente, es decir, debe aplicar el mtodo cientfico en sus procesos.

2) Con base en el conocimiento de los mtodos y tiempos necesarios, se puede

formular un buen plan de direccin y racionalizacin del trabaj, as como
aumentar la productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y
dndoles a conocer sus realizaciones, para estimularlos.
3) Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa;
esto en cuanto a la racionalizacin de los costos de produccin y en cuanto al
incremento de la productividad per-cpita, a travs de varios factores entre los
cuales estn: a) mnimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos materiales
y del capital a invertir; b) separacin entre el trabajo de planificacin, la labor
intelectual y la manual; c) el trabajo previamente planificado; d) la direccin debe
aplicar la teora cientfica de la Administracin, en lo que a los aspectos principales
del trabajo se refiere, y no poner nfasis sobre los detalles.
4) Los capataces deben supervisar al menor nmero posible de operarios y la
maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un slo taller. Las labores
deben someterse a una doble inspeccin para garantizar su calidad.
5) Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera cientfica. La
responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la direccin y entre los
obreros. Para esto, el obrero requiere capacitacin previa, y debe imperar un
ambiente cordial y un reconocimiento de la condicin del individuo.
6) Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores
realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u
operario segn su contribucin diaria a la produccin total. El mismo interesado
podr hacer: tal medicin, en trminos de unidades.
Principios de Taylor: Para lograr la aplicacin de mtodos cientficos en la
organizacin del trabajo, Taylor formul los siguientes principios o reglas, las
cuales consider bsicas para la buena marcha de las empresas, veamos la
siguiente tabla.
Principios/reglas
Sistematizacin de los conocimientos
Acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en reglas,

leyes y frmulas tiles que el trabajador pueda emplear
en su labor cotidiana.
Seleccin
cientfica
trabajadores
los
Tomando en cuenta la naturaleza del trabajo y las

aptitudes y capacitacin requerida.
Adiestramiento y capacitacin del

trabajador
Por medio de la enseanza de mtodos cientficos

acerca de la forma como debe ejecutar sus funciones.
Colaboracin con los trabajadores
Con e! fin de asegurar que el trabajo se har de acuerdo

con los principios de la ciencia que se debe aplicar a
cada funcin.
Creacin
de
un
de
ambiente
de
-Entre el trabajador y los patronos-, para obtener la

cooperacin mutua
identificacin de todos con los objetivos comunes de la

empresa.
Divisin de la responsabilidad entre

la direccin y los trabajadores
Esta divisin consiste en que la direccin hace los

planes, dirige, supervisa y controla, mientras que el
trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la
direccin.
Supervisin especializada
O sea, que para las distintas etapas de un proceso

deben intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a
las tcnicas propias del trabajo.
Tabla n 05: Principios y reglas de Taylor

Principios y tcnicas relacionadas con la economa de tiempos y
movimientos: Al lado de los postulados y principios fundamentales de la
Administracin Cientfica, aparecen las prcticas y tcnicas administrativas
conocidas con los nombres de estudios de tiempo y movimiento, las cuales han
alcanzado un gran desarrollo en nuestros das y han sido la base del adelanto en
la produccin industrial.
Taylor, dio origen a los estudios de tiempo y movimiento, los cuales fueron
perfeccionados por sucesores suyos, entre los cuales se destaca F.B. Gilbreth.
En un principio, los estudios de tiempo eran considerados nicamente como un
medio para determinar la magnitud de la tarea que un trabajador poda realizar en
una jornada o en un tiempo X. Los estudios de movimiento se encaminaban a
elaborar mejores mtodos para la realizacin de un trabajo determinado,
economizando o racionalizando los desplazamientos fsicos de un operario. Hoy,
ambos estudios -tiempo y movimiento-, se consideran como una tcnica
inseparable.
Qu se entiende por estudios de tiempo y movimiento? En general, puede
decirse que los estudios de tiempo y movimiento se refieren a las mediciones que
se realizan en cuanto al tiempo que una persona o una mquina gasta para
realizar una operacin, y en cuanto a los movimientos que es necesario ejecutar
para el desarrollo de la misma operacin, sean stos del cuerpo, de sus miembros
o de los diversos componentes de una mquina. Estos estudios incluyen tambin
el anlisis de los mtodos, de los materiales y de los instrumentos, utilizados o que
han de utilizarse para la ejecucin de cada una de las operaciones de un trabajo.
Los estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes propsitos:
Encontrar la manera ms econmica de hacer el trabajo.
Estandarizar los mtodos, los materiales, los instrumentos y los equipos.
Determinar el tiempo que una persona calificada y debidamente entrenada
emplea en la ejecucin del trabajo.
Asistir y entrenar al trabajador en la utilizacin de mtodos apropiados.

Simplificar las operaciones al mximo.

Importancia de los estudios de tiempo y movimiento en la Administracin
moderna: En toda organizacin en donde se est aplicando la Administracin
Cientfica, los estudios de tiempo y movimiento son de gran importancia para la
programacin le las actividades y para el mejoramiento de los procedimientos en
uso.
Un estudio de los tiempos y movimientos cubre generalmente dos etapas: una
primera etapa de diagnstico y una segunda etapa de anlisis y formulacin de
los nuevos mtodos.
Los pasos que se siguen en la etapa de diagnstico, son, generalmente, los
siguientes:
Observacin del trabajo que un hombre ejecuta, descomponindolo en sus
movimientos simples y complejos.
Observacin de cada uno de los diferentes movimientos que se ejecutan,
sean del cuerpo (caminar de un lado a otro) o de los miembros del cuerpo.
Descripcin de cada una de las partes del trabajo estudiado.
Medicin del tiempo que se emplea en cada operacin.
Los pasos que se siguen en la etapa de anlisis y formulacin de los nuevos
mtodos son, generalmente, los siguientes:
Anlisis de los movimientos y tiempos empleados.
Formulacin y prueba de los cambios operados en, los movimientos.
Capacitacin del trabajador en cuanto a la manera de ejecutar las
operaciones para la produccin de un determinado artculo o parte.
Asignacin de los nuevos tiempos para la ejecucin de los movimientos,
adema de los tiempos imprevistos y los tiempos de descanso, con el fin de
encontrar el tiempo total, indispensable para ejecutar una determinada
unidad de trabajo.
Actualmente, los estudios de tiempos y movimientos se realizan por profesional en
el campo de la ingeniera industrial y constituyen un instrumento bsico para el
incremento de la eficiencia gerencial en relacin con la organizacin del trabajo
en las fbricas y talleres, as como en el control de los procesos de la produccin
en las empresas o del trabajo repetitivo en las oficinas.

Leccin 5: Seguidores de Taylor

La escuela de la Administracin Cientfica -desarrollada en los Estados Unidos a
partir de la obra de Taylor-, es integrada fundamentalmente por ingenieros en los
que se destacan, por sus estudios y aportes, los siguientes:
Henry Laurence Gantt: Escribi varias obras en las cuales se mencionan
las mas representativas que son: "Trabajo, incentivos y utilidades" y
"Organizacin y para el trabajo". Gantt era un ingeniero mecnico, quien asociado con Taylor-, realiz varios estudios relativos a los costos de
produccin y a los registros de los resultados. Propuso incentivos por
trabajo realizado, con el fin de premiar el rendimiento del trabajador.
Franck Buncker Gilbreth: Avanz en el estudio de los movimientos que
hace el trabajador al ejecutar las operaciones, y realiz anlisis acerca de la
fatiga. Aprovech los dibujos mviles para representar los movimientos y
para simplificar las operaciones.
Harrington Emerson: Desarroll los postulados de Taylor y realiz
aplicaciones -de Administracin Cientfica- en el campo de la seleccin y
entrenamiento de personal. Autor de los doce principios de la eficiencia el
estudiante esta invitado a investigarlos.
Henry Ford: Se tiene como uno de
los precursores ms destacados de
la gran industria moderna. En 1899
fund la primera fbrica de
automviles. Empez su carrera
como simple mecnico y -al igual
que Taylor-, lleg a ser un ingeniero
jefe de una fbrica.
Realiz el proyecto de un modelo, de carro
impulsado por su propio motor y-aunque su
primera fbrica fue cerrada-.continu con
su inters empresarial hasta llegar a
obtener financiacin para fundar la Ford
Motor Co, en donde empez a producir carros a precios populares.
Se debe a Ford la organizacin de la produccin en cadena, as como numerosas
innovaciones administrativas, tales como: la asociacin con los empleados
(quienes fueron accionistas de la empresa), el establecimiento de un salario
mnimo, la jornada de 8 horas, los planes de ventas, la asistencia tcnica y las
estrategias comerciales (como, por ejemplo, la exigencia al comprador de pagar el
automvil antes de vencerse el pago de la materia prima adquirida). La produccin
en serie -organizada por Ford-, permiti la fabricacin en gran escala; En 1913,
fabricaba 800 carros por da; en 1926, alcanz a tener 88 fbricas, un total de
150.000 personas bajo su mando y una produccin anual de 2.000.000 de carros.

A pesar de que el Taylorismo ha sufrido fuertes ataques, y es -aun hoy en da-,

objeto de severos anlisis, se aprecia cmo la Administracin Cientfica sigue
abrindose paso y se complementa con investigaciones y metodologas ms
actualizadas, as como con el apoyo de otras disciplinas tales como: la psicologa
industrial, la gerencia por objetivos y tambin con las innovaciones de los
modernos tericos de la Administracin, quienes propugnan por el mejoramiento
de la organizacin del trabajo, dentro de los lineamientos de una direccin
participativa. En el Taylorismo se encuentran muchos de los principios y mtodos
que constituyen la base fundamental de la tcnica y la ciencia administrativa
actual.
Peter F. Drucker6 -en su obra La Gerencia de Empresas-, se refiere a Taylor y
destaca su aporte en cuanto a la ciencia administrativa, equiparndolo con un
brillante descubrimiento. Seala cmo la metodologa -seguida por Taylor en sus
investigaciones-, permiti arribar al estudio real de los seres humanos en el
trabajo, con lo cual se llega a una mejor comprensin del hombre, en toda su
dimensin.
La gerencia cientfica -dice Drucker-, es casi una filosofa sistemtica del
trabajador y del trabajo. Puede muy bien ser la contribucin ms poderosa y ms
duradera de los Estados Unidos a Occidente desde los Estudios Federales.
"Mientras persista la sociedad industrial, ya no perderemos la comprensin de que
el trabajo humano se pueda estudiar sistemticamente, se puede analizar, se
puede mejorar trabajando en sus partes elementales" Tambin este autor afirma
cmo el descubrimiento de la Gerencia Cientfica -como todos los grandes
descubrimientos-, se realiz de la manera ms sencilla:
La gente haba trabajado durante miles de aos. Haba hablado siempre de
mejorar su trabajo. Pero pocas personas haban contemplado al trabajo humano
en forma sistemtica, hasta que, alrededor de 1885, Frederick W. Taylor comenz
a hacerlo. Se daba el trabajo por sabido, y es un axioma que uno nunca ve lo que
da por sabido. La gerencia cientfica fue as uno de los grandes descubrimientos
libertadores. Sin ella sera imposible realizar un estudio real de los seres humanos
en el trabajo. Sin ella no podramos nunca ir ms all de las buenas intenciones,
las exhortaciones y los "apuros" al dirigir al trabajador y, a los procesos del trabajo.
Autoevaluacin:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
DRUCKER, Peter F. La Gerencia de Empresas. Buenos Aires, Suramenricana, 1981. pp. 368 - 377

CAPITULO 3: Escuela Clsica de la Administracin
Leccin 1: Generalidades de la Administracin Clsica

En el ao de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol
(1841-1952) logr salvar de la ruina a una gran compaa
metalrgica de Francia, en la cual l haba venido
trabajando desde haca veinte aos. Actuando como
director de la misma, el ingeniero Fayol aplic un nuevo
mtodo de Administracin que le dio resultados
satisfactorios y al cual llam Administracin positiva.
Segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz tenan
fines exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante -de varios
aos de experimentacin, observacin y control constante-, stos le sirvieron no
slo para alcanzar un xito sin precedentes, sino que tambin le permitieron
postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la Administracin. La
doctrina Fayolista se inici dando especial trascendencia a la fundamentacin
metodolgica, de ah que el mismo Fayol la llamara positiva, cientfica o
experimental.
El 23 de junio de 1900 -en la sesin de clausura del Congreso Internacional de
Minas y Metalurgia-, Henri Fayol present por primera vez sus ideas
administrativas y, en 1908, con ocasin del Congreso de la Sociedad de la
Industria Minera, desarroll de manera resumida los criterios fundamentales de su
teora. Su obra principal en este campo, es el libro titulado Administracin
Industrial y General.
En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para
la investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica
presentaba slo reglas fundamentales, a las cuales haba llamado elementos de
Administracin.
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes
para la buena direccin de toda empresa, puesto que permitan el diagnstico y la
solucin de muchas de las dificultades, propias de las organizaciones de su
tiempo.
El Fayolismo tuvo tambin una tercera expansin o etapa, en cuanto a sus
postulados se refiere, cuando el propio Fayol complet y profundiz los principios
de su doctrina para hacerla universal y aplicable, tambin, al campo de la
Administracin pblica. En los ltimos aos de su vida, se dedic decisivamente a
escribir acerca de este tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo
ms eficiente.

Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el

Estado. Poco a poco, se convenci de cmo los principios administrativos eran
aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos y
magnitud. De la agrupacin de estos principios, Fayol dedujo lo siguiente:
"No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa
para el Estado; no hay ms que una sola doctrina administrativa. Los principios y
las reglas que valen para la industria valen para el Estado y recprocamente"7.
Es necesario destacar el cmo las teoras de Fayol fueron concebidas para la
direccin de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor nfasis sobre los
aspectos gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la
aplicacin de la Administracin Cientfica debe comenzar por los niveles ms altos
e irse luego difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicacin de
los principios y el adoctrinamiento.
Leccin 2: Fundamentos de la Teora Administrativa de Fayol

La teora de Fayol parte de un modelo de estructura funcional de empresa, el cual
fue presentado por l mismo de la siguiente manera:
El conjunto de las operaciones/funciones que realizan las empresas puede
dividirse en seis grupos, veamos la siguiente tabla:
Funciones Tcnicas
Relacionadas con la produccin de bienes o

servicios de la empresa.
Funciones Comerciales
Relacionadas con la compra, la venta o el

intercambio.
Funciones Financieras
Relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales.
Funciones de Seguridad
Relacionadas con la proteccin y preservacin

de los bienes y personas.
Funciones Contables
Relacionadas con los inventarios, los registros,

los balances, los costos y las estadsticas.
Funciones Administrativas
Relacionadas con la integracin de las otras

cinco funciones por parte de la direccin. Las
funciones
administrativas
coordinan
y
sincronizan las dems funciones de la empresa,
y estn siempre por encima de ellas.
Tabla n 06: Operaciones/funciones Teora administrativa de Fayol.
FAYOL, Henri. Administracin Industrial y General. Buenos Aires, El Ateneo, 1979.

Estos
seis
grupos
de
operaciones
o
funciones
esenciales existen en toda
empresa, sea sta simple o
compleja, pequea o grande.
Las operaciones incluidas en el
sexto grupo de la anterior tabla
y
que
Fayol
denomin
funciones
administrativas,
fueron definidas por l de la
siguiente manera, ver figura n
Figura n
Funciones/operaciones administrativas
Leccin 3: Principios de Administracin formulados por Fayol

Simultneamente con el desarrollo de su teora, acerca de las operaciones o
funciones de la empresa, Fayol formul un cuerpo de principios generales en
cuanto a la Administracin.
Deca que la funcin administrativa (es decir, aqulla que se refiere a las
operaciones del sexto grupo descrito anteriormente) tiene como rgano y como
instrumento bsico al cuerpo social de la empresa, mientras que las funciones
incluidas en los 5 primeros grupos, ponen en juego la materia prima y las
mquinas. La funcin administrativa slo obra sobre el personal y, en
consecuencia, la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social de una empresa
dependen de un cierto nmero de condiciones, a las cuales llam principios,
leyes o reglas.
El nmero de principios no es limitado. Toda regla que fortifique al cuerpo social y
facilite su funcionamiento, armona y efectividad, toma lugar entre los principios
administrativos y tiene validez durante todo el tiempo en que la experiencia
confirme su vigencia.
Fayol menciona y describe en su obra catorce principios, los cuales haba tenido la
oportunidad de aplicar, y a los que consideraba como bsicos para el ejercicio
eficiente de la funcin administrativa. Tales principios se sintetizan en la siguiente
tabla:
PRINCIPIO
En que consiste?
Especializacin de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.
DIVISION DEL TRABAJO

AUTORIDAD
Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar

obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de

RESPNSABILIDAD
la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben

estar equilibradas entre si.
DISCIPLINA
Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el

comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad nica.
UNIDAD DE DIRECCION
Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.
SUBORDINACION DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A
LOS
INTERESES
GENERALES.
Los intereses generales deben estar por encima de los

intereses particulares.
REMUNERACION
PERSONAL
Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los

empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.
DEL
Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la

organizacin.
CENTRALIZACION
JERARQUIA
ESCALAR
CADENA
Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es

el principio de mando.
ORDEN
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (Ver leccin

8
24) desarrollo
EQUIDAD
Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
ESTABILIDAD
PERSONAL
DEL
La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la

organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en
su cargo, tanto mejor.
INICIATIVA
Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el

xito.
ESPIRITU DE EQUIPO
La armona y la unin entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organizacin.
Tabla n 07: Principios Teora administrativa de Fayol.
Leccin 4: Otros aportes y seguidores de Fayol

Fayol dedico gran parte de sus escritos a la elaboracin de conceptos y criterios
relativos a las caractersticas que debe tener un administrador de empresas. As
como escritos acerca de la educacin que este debe poseer. Fayol fue el primero
que abog por la enseanza de la Administracin en la universidad y, ms an la
propuso desde la escuela primaria.
8
De gran relacin con housekeeping, mejoramiento continuo,

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/5spluslefeo.htm
Las
cinco
S,

Al estudiar las posibilidades de mejorar las operaciones empresariales -mediante

la realizacin cientfica de las funciones del proceso administrativo y la aplicacin
de los principios comentados anteriormente-, dedujo l cmo la tarea de
administrar requiere de un prototipo de administrador en el que se renan
caractersticas como las siguientes:
Salud y vigor fsico: los administradores, llamados tambin jefes o
ejecutivos, tienen que soportar largas jornadas de trabajo, atender
complejas tareas y absorber intensas presiones, por lo cual su salud y
resistencia deben ser ptimas.
Inteligencia y vigor intelectual: la inteligencia es una cualidad que
consiste en la capacidad de entender, aprender, comprender y asimilar.
Tambin la capacidad de actuar con juicio y de memorizar informacin.
Cualidades morales: el administrador debe ser ejemplo. Debe tener
carcter, firmeza, honestidad, disciplina, rectitud y abnegacin.
Cultura: el papel que corresponde desarrollar al administrador, en la
empresa y en la sociedad, exige de l que sea un hombre culto. Todos los
hombres que se elevan -dice Fayol- tienen necesidad de desarrollar una
cultura general, humanstica, cientfica y universal.
Conocimientos administrativos: estos conocimientos se refieren a la
teora y tcnicas administrativas relacionadas con la "organizacin racional
del trabajo"; esto es, con los principios y tcnicas de planeamiento,
organizacin, direccin, coordinacin y control, adems de un profundo
conocimiento acerca de la psicologa y las relaciones humanas.
Conocimiento de las operaciones empresariales: un directivo debe
poseer no solamente conocimientos administrativos, sino adems las
nociones bsicas relativas a otras funciones empresariales, tales como: las
tcnicas; las comerciales; las financieras; la seguridad y las otras que
surjan y de las cuales debe ocuparse.
La teora administrativa de Henri Fayol se ha extendido desde su poca hasta
nuestros das y -en un alto porcentaje-, sirve de fundamento no slo al ser
considerada como rea de estudio, sino tambin en cuanto es un modelo que se
aplica en la organizacin de empresas privadas y pblicas. La teora Fayolista ha
servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y fisiologista
de la organizacin, por referirse -en buena parte-, a la estructura y
funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela -que tambin,
se considera cientfica, al igual que la originada por Taylor-, fue seguida, ampliada
y complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Mooney,
Lindal O. Urwick, Henry Niles, Leonard Whiste, entre otros.

Leccin 5: Aplicacin del Mtodo Cientfico en el Proceso Administrativo

Se ha dicho que la Teora Clsica de la Administracin se origin en los trabajos,
estudios e investigaciones de Taylor y Fayol, de las cuales se ha hablado en estos
dos ltimos captulos. Estos trabajos tuvieron como objetivo el lograr una mayor
eficiencia en el funcionamiento de las empresas privadas y en la organizacin de
la Administracin pblica. Ambos tratadistas consideraron que la Administracin
posee las caractersticas de una ciencia y que, tanto la teora como la prctica,
deben abordarse cientficamente.
En el siguiente numeral, el autor y tratadista Carlos Ramrez Cardona 9 presenta al Administrador de empresas-, un modelo de aplicacin del mtodo cientfico en
la ejecucin del proceso administrativo que, como se ha dicho, se integra con las
funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Este
modelo describe el mtodo por medio del cual el administrador logra que las
funciones del proceso administrativo se materialicen; es decir, se ejecuten,
pasando de la concepcin terica a la prctica y poniendo en actividad a la
empresa, mediante la dinmica de sus administradores y del personal que la
conforma. La dinmica se logra por medio de la accin humana racional y
cooperativa del proceso administrativo, la cual se organiza en ciclos.
Ciclos del proceso administrativo: El protagonista del proceso administrativo,
por as decirlo, es el administrador quien -en el ejercicio de su papel-, ejecuta las
siguientes actividades especficas denominadas ciclos del proceso administrativo:
a. Toma de decisiones
b. Programacin
c. Comunicacin
d. Control
e. Evaluacin.
Estos modelos de accin se ejecutan en todas las fases de la Administracin. El
ciclo, como totalidad, conforma un mecanismo por cuyo medio la funcin
administrativa se realiza. El ciclo se repite -dentro de cada proceso y en s mismo-,
en la ejecucin de las funciones especficas, en las sub-funciones y en las
actividades tcnicas o especializadas, individuales.
Tericamente, el ciclo se desarrolla en una secuencia, desde la decisin hasta la
evaluacin. Esta ltima origina nuevas decisiones, con lo cual se inician nuevos
ciclos. El ciclo puede ocurrir en una forma abreviada y con simultaneidad de
acciones.
RAMIREZ, Cardona Carlos, Teoras y Enfoques Sobre Administracin, Bogot. Editorial UNISUR,
1994.

Numerosos ciclos pueden estar en accin a un mismo tiempo, en el proceso

administrativo. Un ciclo completo se puede estar cumpliendo en la Junta Directiva
de una empresa -en relacin con la determinacin de ciertos objetivos-, mientras
que otro ciclo u otros muchos pueden estar desarrollndose en el departamento
de ventas o en el de finanzas; as mismo, otros de menor magnitud, estarn
sucedindose en una sucursal, en relacin con problemas particulares que tienen
que ver con sistemas y procedimientos, manejo de personal, etc.
La accin administrativa se puede, pues, observar o imaginar como una serie de
ciclos dentro de otros ciclos y, adems, puede concebirse la accin cicloidal como
una serie de crculos o ruedas que imitan el mecanismo de un reloj, en el cual sus
engranajes se superponen, se tocan y sincronizan, en una y otra direccin. La
totalidad del mecanismo constituye la accin administrativa, el proceso
administrativo.
La evaluacin -en cierto modo-, se inicia con el examen de los resultados, hasta
llegar, retrospectivamente, al comienzo del ciclo, o sea, a la decisin. Si de la
evaluacin resulta que el ciclo se ha desarrollado con xito, lo ms posible es que
ste vuelva a repetirse sin variaciones. Si resulta lo contrario, posiblemente la
subsistente decisin ser modificada. Pero el nuevo proceso, sin embargo, se
desarrollar en forma cicloidal, como un fenmeno que se repite y que es
susceptible de observacin. Examinemos ahora la naturaleza de cada una de las
fases del ciclo.
a. Toma de Decisiones
Una decisin puede tomarse de muchas maneras, pero -en cualquier caso-, a la
decisin debe llegarse mediante un mtodo racional, que incluye los siguientes
pasos:
Definicin de la materia objeto de la decisin.
Anlisis de la situacin existente.
Clculo y delineacin de alternativas.
Deliberacin.
Escogencia de la alternativa.
Tambin aqu la secuencia de la actividad, desde la definicin de la materia hasta
la escogencia de la alternativa, constituye un proceso complejo en s mismo.
La definicin de la materia: es la identificacin del problema. Problema
aqu no significa solamente un hecho que plantea interrogantes. Problema
aqu es algo dinmico, lo cual resulta de la diaria actividad administrativa y
que -as no se presente espontneamente-, se crea bajo el influjo de esa
actividad dinmica. Un problema necesita diagnstico y, en algunos casos,
es objeto de importantes investigaciones previas. En todo caso, la actividad

relacionada con la definicin de la materia consiste en la descripcin y

clarificacin de lo que se tiene entre manos. La eficacia en los pasos
subsiguientes del ciclo, depende -en gran parte si no en toda-, de la
precisin con la cual se realice esta primera actividad de definicin -del
asunto acerca del cual hay que decidir-.
El anlisis de la situacin existente: comprende el estudio de hechos y
factores que tiene relacin con el problema. A veces, ello incluye la
consideracin de ciertos valores, cuando stos hacen parte de la situacin
que se analiza. Hay innumerables medios que auxilian esta actividad, como
por ejemplo: la contabilidad, las investigaciones de opinin, el anlisis de
mercado, la prueba de productos, los informes comprensivos y muchos
otros, todos los cuales suministran datos acerca del asunto que se estudia.
El clculo y delineacin de alternativas: comprende dos pasos
principales: Primero, una sistemtica identificacin y descripcin de casos
conocidos, en donde aparezcan evaluados los cursos de la accin tomada y
las experiencias obtenidas. Segundo, una ponderacin de las
consecuencias que puedan tener ciertas alternativas, cuando ellas son
conocidas. Cuando no se conocen deben ser estimadas. En todo caso, el
clculo de alternativas tiene relacin con hechos conocidos; hechos
supuestos; probabilidades; consideracin y estudio del ambiente, as como
de los valores involucrados. En esta tarea, algunos mtodos y tcnicas
sirven de auxiliares, tal como es el caso de las predicciones econmicas;
las proyecciones de mercado; la investigacin de operaciones; la
programacin lineal; etc.
La deliberacin: consiste en una revisin del problema, a la luz de lo que
se tiene conocido en cuanto a la situacin existente y a las posibles
alternativas de accin. Esta actividad envuelve una evaluacin de valores,
prioridades y probabilidades, en donde la oportunidad y la estrategia
pueden jugar un gran papel, a falta de conocimientos perfectos en cuanto a
los resultados esperados. La deliberacin debe ser racional, con el fin de
prever no solamente los posibles xitos, sino tambin los riesgos. Un
auxiliar importante en esta actividad lo constituye la operacin
matemtica, la cual cuenta hoy con excelentes apoyos de computacin
electrnica que facilitan los clculos y, por ende, proporcionan la rapidez y
la precisin necesarias.
La escogencia de la alternativa: consiste propiamente en la toma de la
decisin. Es una actividad de seleccin de alternativas que viene a
continuacin de los pasos precedentes. Pero la operacin misma de
escoger implica una revisin juiciosa de tales pasos.
La seleccin de la alternativa est influenciada por otros factores, tales como: la
libertad; la autonoma para la escogencia; la voluntad y el juicio. As resulta que
una "sabia escogencia" es aqulla en donde el administrador tuvo la discrecin de

hacerla racionalmente -con base en hechos perfectamente conocidos o

estimados-, y con base en una facultad crtica para evaluarlos, en trminos de la
relativa importancia que tiene cada uno de ellos.
En la escogencia de las alternativas, el administrador debe entender que no hay
siempre una respuesta absoluta para un problema especial. En Administracin,
frecuentemente, se pueden tomar varios caminos para llegar a un resultado. Lo
que importa es escoger alternativas con alto grado de racionalidad. El fracaso en
lograr el reconocimiento de varias posibilidades, el no aceptar que pueden existir
muchos caminos para lograr un objetivo y el desconocer que la perfeccin es
relativa, lo cual lleva a volver precaria la salud mental de aqullos que debiendo
decidir no deciden, as como tambin la de aqullos que estn pendientes de la
decisin. En Administracin nunca podran tomarse decisiones, si siempre se
aspirar a un grado absoluto de perfeccionamiento. Correr riesgos calculados es
la esencia de la Administracin.
En la prctica, muchas decisiones se toman sin seguir -de manera perfecta-, la
secuencia de la accin descrita. La materia de la decisin puede ser tan clara que
no requiera de estudios prolijos o especulaciones innecesarias. Con frecuencia, un
pequeo esfuerzo es suficiente para asegurar una estimacin correcta de los
hechos. Empecinarse en una metodologa analtica, demasiado estricta, puede
conducir tambin a un inapropiado clculo de las alternativas. Pero tampoco hay
que ser tan amplios en la eliminacin de los pasos, hasta el punto de llegar al
extremo de tomar malas decisiones, sobre todo cuando se confa en que la sola
intuicin puede sustituir a los anlisis necesarios para una buena escogencia de la
alternativa.
b. La Decisin se convierte en una gua para la accin cuando se traduce en
programas especficos: La decisin debe ser interpretada o traducida en
programas especficos, los cuales proporcionan la orientacin para adelantar las
operaciones en detalle. Algunas veces, esta interpretacin recibe el nombre de
plan de accin. En el programa se sealan las acciones que deben ser
realizadas, en relacin con las actividades especficas, las cuales vienen a ser los
modos de ejecucin de las decisiones. En estos programas se indican los mtodos
y tcnicas y se incluyen asuntos relacionados con presupuestos de capital;
presupuestos de operacin; cuadros de personal; cartas de organizacin;
inventarios de equipo y una variedad de medios similares, utilizados para trasladar
a programas concretos la decisin tomada, esto con el fin de facilitar los planes de
inversiones; la distribucin del trabajo; la determinacin de las lneas de autoridad;
la utilizacin de los recursos fsicos; etc. Un programa completo es una adecuada
interpretacin de la decisin original.
c. La efectividad en la ejecucin de un programa depende de la eficiencia en
como ste haya sido comunicado a aquellos que deben actuar en relacin
con dicho programa

Si se quiere obtener efectividad en los programas, es necesario comunicarlos a

todos aquellos que deben actuar en la ejecucin y que no tomaron parte en la
elaboracin de tales programas.
La comunicacin es un mtodo por el cual -un individuo o grupo de individuos-,
transmite el estmulo que modifica el comportamiento o actitud de otros individuos
o grupos.
Se han distinguido tres aspectos en el proceso comunicativo: el estmulo, la
respuesta al estmulo y las leyes y principios que gobiernan a cada uno de estos
aspectos.
Todos ellos tienen relevancia en Administracin. Se ha dado especial
importancia a los procesos comunicativos, considerados como mtodos
administrativos de estmulo, los cuales se aplican en reuniones de comits;
manuales de procesamiento; cursos de entrenamiento; informes y otros medios de
comunicacin. La respuesta al estmulo est muy relacionada con los factores de
la motivacin para el trabajo y con el mantenimiento de la moral.
La comunicacin en Administracin es un acto deliberado; por lo tanto, debe
determinarse si se refiere a una accin continuada o rutinaria, o si se refiere a una
accin nueva. Si se trata de lo ltimo, la comunicacin debe ser complementada
por medio de asistencia, capacitacin e informacin -dadas en varias formas-, con
el fin de lograr la exacta interpretacin y la respuesta requerida.
El proceso comunicativo implica tres responsabilidades para el administrador:
Primera: El establecimiento de los canales para el flujo de la informacin entre el
jefe y los subalternos y viceversa, sealando las oportunidades para la
comunicacin.
Segunda: La seleccin de los medios y mtodos que deben ser empleados.
Tercera: La vigilancia en cuanto a qu los canales sean eficientes y no presenten
barreras que impidan la comunicacin.
d. La ejecucin de una decisin programada y comunicada es ms eficaz si
se controla la ejecucin mediante medios adecuados: El control consiste en la
vigilancia para que la ejecucin de la decisin ocurra en la forma como fue
programada y comunicada. El control suministra normas que sirven como guas
para quienes ejecutan y como medios para medir e impulsar sus acciones.
Los controles son llevados a cabo por medio de tcnicas especiales de
supervisin y mediante instrumentos de comparacin y medicin, tales como: los
presupuestos; las cartas de organizacin; las grficas; las funciones; los escritos;
las normas; etc.

Existen tcnicas de control por medio de instrumentos, tales como: relojes;

estandarizacin del trabajo; programa de salarios e incentivos; especificacin de
calidades; manuales; etc.
En cuanto a la accin del control se presenta una caracterstica notable y es que
ste tiende a convertirse en un fin en s mismo. Es un fenmeno conocido, el
cmo un contralor se vuelve ms interesado en mantener sus mecanismos de
control que en coadyuvar a realizar los fines de la Administracin. Esta situacin
resulta del hecho relativo a cmo los mecanismos de control se rutinizan o
convierten en estndares o patrones de medida inflexibles, transformando -a quien
los aplica-, en un funcionario tambin inflexible, con capacidad de decisin
coercitiva.
Quien aplica el control pocas veces tiene la facultad de modificarlo, lo cual hace
tambin difcil el progreso administrativo. Debe vigilarse que el control sea
eficiente y no retarde el proceso.
e. Las decisiones se basan en hechos, en presunciones y en valores que
estn sujetos al cambio; por lo tanto, para mantener su validez deben ser
revisadas tan pronto como el cambio ocurra o se prevea su ocurrencia.
Una decisin que se pone en ejecucin vale solamente en la medida en que durante el perodo del ciclo administrativo-, no cambien de carcter los hechos y
circunstancias que sirvieron de base para la misma. Por otra parte, una decisin a
la cual hayan seguido los dems pasos, presenta -en s misma-, motivos
suficientes para su reconsideracin. Esto es lo que, comnmente, se llama
evaluacin.
La evaluacin no solamente es necesaria, debido a los cambios imprevisibles, sino
tambin por la posible imperfeccin de la decisin original. Los nuevos hechos, las
nuevas circunstancias -las cuales se presentan a la consideracin del
administrador-, hacen conveniente la reconsideracin de la decisin inicial, con el
fin de introducir los ajustes o cambios necesarios, durante el proceso
administrativo.
La evaluacin es una actividad que puede desarrollarse de muy diferentes
maneras. En su forma ms simple, la evaluacin implica una revisin de
resultados, adems de la elaboracin de juicios de valor en relacin con las
nuevas circunstancias, las nuevas predicciones, la nueva estrategia y los nuevos
valores. As, la evaluacin es fuente de nuevas decisiones, cambios y crecimiento
en el proceso administrativo.
La evaluacin es una actividad indispensable para completar la accin del ciclo y
para mantener el equilibrio entre su dinmica y su esttica. Es la accin que
induce, por decirlo as, a la reorientacin. Solamente a travs de la evaluacin, la
Administracin puede ajustarse a una evolucin y progresin lgicas. Sin
evaluacin, se cae en rutinas que impiden incorporar las nuevas ideas y las
nuevas tcnicas al proceso administrativo.

Autoevaluacin:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

UNIDAD 2: Enfoques contemporneos, modernos y posmodernos de la

Administracin.
CAPITULO 4: Enfoques contemporneos de la Administracin
Leccin 1: Escuela Humanstica de la Administracin

Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al
factor humano en la Administracin. Mientras Taylor y sus
seguidores se preocuparon inicialmente por la Organizacin
racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones
que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es
decir, el rendimiento en el trabajo, no es solamente materia
de organizacin y racionalizacin, sino tambin un
problema de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades
humanas.
El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativas
sociales origin la teora de las Relaciones Humanas. Esta teora postula que el
elemento humano es lo ms importante en la empresa.
Mientras la escuela Clsica o Cientfica de la Administracin es desarrollada por
ingenieros, la escuela Humanstica comienza con estudios e investigaciones
realizadas por siclogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia:
la psicologa del trabajo, llamada tambin Psicologa Industrial.
La Administracin Cientfica centr su enfoque en la organizacin racional del
trabajo, y la Psicologa industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto,
parti del anlisis del trabajo, y descubri los aspectos sicolgicos que permiten al
trabajador adaptarse a las condiciones y caractersticas que exige su labor.
La investigacin en el campo de la Psicologa industrial comenz primero por
averiguar, cmo podra seleccionarse cientficamente el trabajador y qu
mtodos deberan emplearse para lograr de l un trabajo eficiente. En procura de
tal objetivo se aplicaron tcnicas que dieron origen a un sistema de Administracin
ms refinado, cuya prctica ha llegado hasta nuestros das. Estas tcnicas
comprenden procesos de Administracin de personal como los siguientes:
Reclutamiento y seleccin.

Orientacin y capacitacin.
Fisiologa del trabajo.
Estudio y prevencin de accidentes.
Estudio sobre la fatiga.
En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las
caractersticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del
trabajo, en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren dentro de la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad.
La Psicologa industrial se enriquece entonces, enfocando la atencin hacia la
persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de
ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivacin: incentivos,
premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa
y la influencia que la educacin, el estatus, las creencias y las expectativas
ejercen en el comportamiento d las personas incorporadas a un proceso
industrial.
Si la organizacin es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un
pas est integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fcil
concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interaccin de
los procesos de trabajo-, se podr deducir el grado de importancia logrado por la
Psicologa industrial, como nueva ciencia y nueva tcnica ordenadora de las
relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una
sociedad que busca la satisfaccin de las necesidades del hombre, recurso
primordial del proceso productivo, pero tambin beneficiario nico de ese proceso.
La Escuela humanstica ha logrado
desarrollos importantes pero ha sido
objeto de crticas y dudas sobre su
eficacia como lo ha sido tambin la
Escuela de la Administracin Cientfica.
Conviene precisar que la falla no est
en su enfoque humanstico, sino en las
formas como sus principios, y procesos
se aplican en diferentes situaciones.
Exponentes Escuela Humanstica: Ordway Tead, Mary Parker Follet, Chester
Barnard, George Elton Mayo, este ltimo muy importante por el reconocido
experimento de Howthorne, el estudiante esta invitado a investigar en la Red tan
importante experimento y ms exactamente el factor psicolgico como influyente
en el rendimiento de los operarios.

Leccin 2: Escuela Estructuralista de la Administracin

Qu es la organizacin? Existen varias definiciones pero
podemos decir, que organizacin es un conjunto de partes
ordenadas para un fin determinado.
Aqu, nos referimos de manera especial a las
organizaciones humanas, las cuales estn integradas por
individuos o grupos de individuos que persiguen unos fines
determinados. Son organizaciones, por ejemplo, una
familia, un colegio, un equipo de ftbol, una universidad, una clnica, un hospital,
un hotel, la iglesia, el ejrcito, una empresa, un club, una asociacin gremial, un
partido poltico, etc.
Qu tamao tienen las organizaciones?
Pueden ser grandes, medianas o pequeas. Hay organizaciones tan pequeas
que pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando stas se asocian
para lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes y
complejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresa
multinacional.
Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos ms adelante, estudiaron las
organizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y
de los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la bsqueda de eficiencia
organizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificar
las manifestaciones de su comportamiento.
Al estudio de las organizaciones y al anlisis de sus caractersticas se han
dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia poltica como en economa, en
sociologa, en antropologa, en psicologa y ms recientemente en Administracin.
Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un
conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se
ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la
aplicacin de tcnicas y principios administrativos a sus formas de estructuracin y
de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las
organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes:
Personas, Objetivos, Estructura ordenada al cumplimiento de funciones,
Contexto ambiental, Sistema administrativo.
Antecedentes de la escuela estructuralista: Fue James Burnham,
profesor de filosofa en la Universidad de Nueva York, quien en 1941
public la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la
nueva clase dirigente del mundo est constituida por los administradores.
Para este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa.
Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden
lograr que la sociedad, como conjunto de organizaciones, se desarrolle y

alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de

una organizacin y el responsable de su xito o fracaso.
Para dirigir una organizacin, deca, se requiere saber cmo es su estructura,
cmo funciona y cmo interacta con su medio ambiente. De esta manera
Burnham sent unas bases para el estudio de los componentes de las
organizaciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento.
Max Weber, socilogo alemn, considerado cmo el ms famoso de los autores
que han influido en la formacin de la teora estructuralista, hace planteamientos
como los siguientes:
La racionalizacin del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura
organizacional denominada burocracia. Todos los empleados pblicos integran lo
que se conoce comnmente como burocracia pblica. Todos los empleados
vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada.
Weber seala, adems, que la organizacin por excelencia es la burocracia y que
la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pblica y la
burocracia privada, distribuidas en un alto nmero de organizaciones que, -en su
estructura-, tienen semejanzas o caractersticas comunes.
Caractersticas de la burocracia: La burocracia, en la teora de Max
Weber, se caracteriza por:
Se rige por normas escritas: Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de
trabajo, la descripcin de funciones de los empleados, los estatutos de las
empresas, los manuales e instructivos. Las normas escritas son necesarias para
dar uniformidad a la actuacin de las personas que intervienen en el proceso
administrativo. A su vez, los actos administrativos se registran por escrito, con lo
cual se asegura la existencia de una historia que permita hacer interpretaciones
uniformes
de
ellos
cuando
las
circunstancias
lo
requieran.
Funciona con base en
la divisin del trabajo:
En
la
organizacin
burocrtica
cada
participante tiene una
esfera
de
trabajo
organizada con independencia de las personas. La descripcin del cargo indica
qu es necesario hacer, qu tanto poder tiene el empleado, y cules son sus
deberes y limitaciones.

Es jerarquizada: Cada cargo inferior est bajo la influencia y control de un cargo

superior. El Lector esta invitado a investigar o crear una figura/grfico que de
ejemplo de una estructura jerarquizada de cargos!!!
Busca la eficiencia mediante normas tcnicas: En las organizaciones
tecnificadas, cada operacin se ejecuta bajo ciertos mtodos descritos
previamente, lo cual requiere, que el operario est capacitado para realizarlas
correctamente.
La especializacin y la profesionalizacin se hacen indispensables: Los
empleados y trabajadores se seleccionan con base en los mritos y en la
especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento.
Generalmente quien administra una empresa no es el dueo de la misma: En
las grandes empresas los dueos son, generalmente, personas distintas de
quienes las administran. Por eso se hace cada vez ms urgente la formacin de
administradores que se desempean como funcionarios de la Administracin sin
ser los propietarios de las empresas.
Estudio y anlisis de las organizaciones: La Escuela Estructuralista
sent nuevas bases para el estudio de la Administracin y dio origen a una
metodologa para la organizacin de las empresas. Tal metodologa se
utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para el
mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el anlisis de los
factores comunes a toda institucin o empresa, los cuales deben ser
estructurados segn los propsitos particulares de cada una de ellas. El
trabajo del experto administrador consiste en establecer las bases sobre las
cuales funcionar la empresa o institucin organizacional a su cargo.
Cmo se acomete esta tarea?, el estudiante esta invitado a investigar en la Red
el Proceso Administrativo, o consultar el modulo Fundamentos de la
Administracin.
El desarrollo organizacional: Como consecuencia de las teoras
estructuralistas, se consider que la Organizacin se comporta como un
servicio, que evoluciona sometido a influencias o fuerzas externas, las
cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas. Apareci
entonces la Teora del Desarrollo Organizacional que puede explicarse as:
Toda organizacin vive varias etapas:
Etapa de creacin: En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan
procedimientos simples, en donde el grupo pionero interacta intensamente sin
mayor formalizacin.
Etapa de normalizacin: En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una
reglamentacin precisa para el funcionamiento y coordinacin.

Etapa de burocratizacin: En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las

operaciones y al especializarse las tareas se requiere una mayor sistematizacin,
y el diseo de normas que guen las acciones y el comportamiento de los
individuos, mediante el establecimiento de procedimientos, jerarquizacin de la
autoridad y descripcin de cargos.
Etapa de crtica y auto anlisis: En la cual los elementos innovadores y la
confrontacin con la competencia y el medio ambiente, sumados a las
expectativas de las personas, exigen adaptaciones organizacionales y cambios
estructurales.
La necesidad de acoplar la organizacin a nuevos hechos y circunstancias, que
originan su desarrollo, llev a los siclogos a investigar el comportamiento de los
grupos en las diferentes fases de evolucin de la organizacin, mediante una
tcnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar
el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa.
Esta tcnica se conoce con el nombre de T-group, en espaol, Grupos T.,
antesala de las tcnicas de desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay qu
introducir en la organizacin, para lo cual se requiere la participacin de todos sus
miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los
conflictos, descubrir el por qu de los comportamientos negativos y adoptar
programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que
constituyen la organizacin.
Leccin 3: Escuela Behaviorista o del Comportamiento Administrativo

Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo
humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede
distinguir un determinado comportamiento o conducta,
influenciado por dos factores principales: el nivel cultural
de las personas que forman el grupo y el estilo de
direccin que reciben.
A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se
crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms
fuerza la necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos
objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre ms cultas sean las personas,
ms racional y eficiente debe ser la
direccin.
Para
corroborar
las
afirmaciones
anteriores se puede hacer referencia a la
escala de necesidades postulada por el
psiclogo y consultor industrial Abraham

H. Maslow, quien con base en sus investigaciones descubri que para los
integrantes de las clases altas, la necesidad puramente fisiolgicas son menos
importantes que las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarqua y
prioridad en su rol social.
Maslow afirma que el hombre acta e induce al grupo a luchar por la satisfaccin
de las necesidades que siente o considera ms importantes. Cuando la necesidad
satisfecha es comn a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo
beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de
escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores.
Qu importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas?
Es de suma importancia para el administrador, conocer qu es lo que motiva a las
personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su
esfuerzo en desarrollar iniciativas tiles. Otros, buscan ser estimados por los
dems y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar con
entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir
con su trabajo porque de su buen desempeo depende la satisfaccin de sus
necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn tipo de
motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor
esfuerzo.
La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan
en su conducta.
Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de
motivacin segn el estilo de direccin que sus jefes adopten. Esos grados
pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el mximo positivo como
se muestra en la siguiente tabla.
Baja motivacin
Motivacin intermedia
Alta motivacin
Insatisfaccin
Resignacin
Satisfaccin Entusiasmo
Apata
Rutina
Lealtad
Deslealtad, Deficiencia.
Conductas
Mediocridad.
escondidas,
Eficiencia
Tabla n 08: Grados de motivacin

Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o
comportamiento de las organizaciones, sern analizados en cursos posteriores.
Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribi varias obras entre
las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en

las organizaciones se dan diversos estilos de direccin y destaca los dos ms

comunes:
1) El estilo tradicional de Administracin.
2) El estilo innovador de Administracin.
Para analizar el primero, expuso la teora conocida como. Teora X y para analizar
el segundo, propuso la Teora Y10.
En la Teora X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos
de la organizacin, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos
puramente econmicos.
Este tipo de Administracin, en la cual se considera que los hombres no
ambicionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria,
metdica y rgida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afn
de evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y
costumbres tradicionales.
La Teora Y -en contraposicin con la anterior-, se fundamenta en que existe una
tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones
novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles ms altos de
actuacin. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente
creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por una direccin
estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor.
Cules son las caractersticas del estilo dinmico - innovador?
Este estilo se distingue por su capacidad para:
Descentralizar y delegar funciones.
Enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos.
Dar participacin en los procesos de toma de decisiones.
Dar oportunidad de auto-evaluacin del desempeo.
Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavorsta considera que la
motivacin para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural
de los miembros de la organizacin y el estilo de direccin establecido. Ambos
factores contribuyen a la formacin de una especie de jerarquizacin de
necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula la motivacin del
10
Posteriormente en la Leccin 1 del Captulo 5 del presente mdulo, se tratara la teora X y Y en

forma comparativa con la teora Z de William Ouchi.

grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuacin,

como en su dinmica, segn el nivel cultural y el estilo de direccin que
caracterice la Administracin.
Leccin 4: Escuela de Sistemas y Escuela Matemtica de la Administracin

Escuela de Sistemas: Varios autores coinciden en definir
un sistema como un conjunto de partes ordenadas de tal
manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin.
Observemos algunos tipos de sistemas:
Sistemas
Partes que lo integran
Finalidad
Un reloj
Ruedas, tornillos, resortes, cuerda.
Marcar el tiempo
Corazn, venas, arterias, sangre.
Irrigar todas las partes del

cuerpo.
Solar
Sol, planetas.
Desconocida
Club Social
Socios, estatutos, instalaciones.
Recreacin
Carro
Cabina, batera, rueda, timn, motor,

etc.
Servir de transporte.
Circulatorio
Tabla n 09: Tipos de Sistemas.

El universo est integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros
sistemas.
El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por
otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema
respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc.
Existen sistemas mecnicos, como una mquina; sistemas biolgicos como los
animales o las plantas; sistemas astronmicos como el solar, sistemas sociales
como un club deportivo, etc.
Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden
destacar los siguientes:
Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u rganos que
juegan un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede
funcionar.

Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras

partes constitutivas, por ejemplo, el corazn en el sistema circulatorio, el
motor de un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa.
Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada
por las funciones que cada elemento desempea y que, a su vez, hacen
parte de la funcin de los dems rganos.
Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las
caractersticas estructurales y funcionales del mismo.
Clasificacin de los sistemas: Los sistemas se clasifican desde diferentes
puntos de vista.
1. En razn de su dinamismo
Estticos: Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el
influjo de su medio ambiente. Por ejemplo, una mquina.
Dinmicos: Son aquellos que evolucionan constantemente debido a
factores internos y externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una
empresa, un club social, un animal, una planta.
Homeostticos: Reciben este nombre los sistemas que contienen en s
mismos y hasta cierto lmite una capacidad de autorregulacin, como por
ejemplo, un reloj que funciona gracias a una batera.
2. En razn de su dependencia
Sistemas dependientes: Son aquellos que funcionan dependiendo de
otros y no tienen capacidad de funcionamiento por s mismos. El motor de
un carro, por ejemplo no funcionar sin el sistema elctrico.
Sistemas independientes: Son aquellos que tienen capacidad para
regularse por s mismos y adems, pueden modificarse porque tienen
libertad para decidir, como por ejemplo, el hombre.
Sistemas interdependientes: Son los sistemas que dependen el uno del
otro. Las organizaciones administrativas y, en general, los sistemas
sociales son interdependientes.
3. En razn de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior
Sistemas abiertos: Son aquellos que reciben amplia y variada informacin
e interactan con otros sistemas, por ejemplo, los organismos sociales.
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen una capacidad reducida para
recibir informacin y para interactuar con su medio ambiente por ejemplo,
una computadora.

4. Desde el punto de vista conceptual y emprico: La mayor dificultad para

entender la teora de sistemas consiste en no distinguir cundo se habla de un
sistema desde el punto de vista conceptual y cundo se habla del mismo, desde el
punto de vista emprico.
Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empricos se
derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en
realidades prcticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto,
acerca de lo que debe ser una organizacin en relacin con la distribucin del
trabajo, el alcance del control, las lneas de autoridad, las relaciones formales e
informales y otra distinta es hablar de organizacin en trminos de personas,
espacios fsicos, mquinas y elementos varios que la conforman.
Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados
por la mente humana con un mtodo analtico, pero desde el punto de vista
emprico, son aplicaciones que el hombre hace de las teoras y conceptos para
hacerlos funcionales.
5. En razn de su naturaleza
Sistemas naturales: Son aquellos que existen sin intervencin del hombre
para formarlos. Cada organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural
nico en s mismo; el sistema solar tambin es un sistema natural.
Sistemas sociales: Reciben sta denominacin aquellos sistemas
formados con la intervencin del hombre. Las empresas, las instituciones
pblicas, los partidos polticos, los gremios, los sindicatos son sistemas
hechos por el hombre.
Niveles de desarrollo de los sistemas: El tratadista Kenneth Boulding en
la obra La Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica expuso su
pensamiento sobre los niveles de desarrollo en los sistemas. Esta
clasificacin es prctica para efectos del anlisis siempre y cuando se
puedan conocer sus diferentes caractersticas. El Lector esta invitado a
investigar los niveles de de desarrollo en los sistemas segn Boulding.
Teora de sistemas y la Administracin: Los tratadistas de la Escuela de
sistemas sealan que la Administracin, puede considerarse como un sistema
desde el punto de vista de la teora y de la prctica.
Segn el punto de vista terico, se pueden elaborar conceptos y modelos
administrativos. La Teora de la Administracin Cientfica cuyo principal
representante fue Taylor, se rige por postulados, principios y tcnicas y configura
un sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su
modelo de funciones empresariales y sus principios de Administracin.
Sealan tambin los sistematlogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una
tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas
porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos:

Un conjunto de partes organizadas.

Un rgano o centro rector.
Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada.
Unos fines propios.
Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. La
sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema
compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la poblacin se
agrupa para ciertos fines. Veamos:
Desde el punto de vista territorial y poltico tenemos los sistemas nacional,
departamental y municipal.
Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos
polticos, el religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc.
Desde el punto de vista econmico, los sistemas comerciales y
empresariales.
Desde el punto de vista educativo, sistemas de educacin bsico, sistema
universitario, etc.
Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo anlisis, veremos
que cada uno de ellos est integrado, a su vez, por otros sistemas.
Aplicaciones de la teora de sistemas a la Administracin
1. Anlisis de sistemas: La aplicacin de la teora de sistemas a la
Administracin, puede enfocarse tanto al desarrollo de la ciencia administrativa
como a la prctica de la misma. En el primer caso se parte del anlisis de los
sistemas de pensamiento conocidos ya sea para obtener conclusiones acerca de
su validez, para ampliarlos o para establecer nuevos principios y postulados
tericos, en relacin con lo que es, y lo que debe ser la Administracin.
En el segundo caso, se analizan las tcnicas y mtodos existentes en la prctica
administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la
necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos.
Los modelos: Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los
sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden
observar porque existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio
de los sentidos. En cambio, ni los sistemas filosficos ni los organizacionales se
pueden conocer por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario
representarlos de alguna manera. Esta representacin se denomina modelo.
Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles d ser representados.
Una mquina se puede representar de varias maneras: por una fotografa, por un

dibujo de escala, por un grfico, por un smbolo, etc. Estas formas representativas
son el modelo de la mquina. Cuando un arquitecto, disea un edificio, hace un
"modelo" de lo que l se imagina ser el edificio que va a construir.
Modelos a escala: Son simulaciones de objetos reales en proporcin
inferior o superior. Ejemplo: los planos de una casa, la maqueta de un
edificio, el dibujo de una clula, etc.
Modelos analgicos: Son representaciones con las cuales se simula la
estructura y funcionamiento del objeto representado, por ejemplo, cuando
en un laboratorio, se hace correr agua de color por una tubera de vidrio
para simular el sistema
circulatorio.
Modelos matemticos: Son
aquellos que representan
funciones y ecuaciones que
deben
realizarse
para
resolver un problema.
Modelos
fsicos:
Se
emplean para representar las
funciones geomtricas.
En el mundo actualmente se utilizan los modelos en mltiples actividades
especialmente para capacitacin y enseanza: carros simulados para ensear a
manejar; aviones simulados para entrenamiento de pilotos, etc.
En Administracin los modelos representan estructuras organizacionales y
sistemas operativos. La teora de sistemas emplea los modelos como mtodos
para el anlisis de las
organizaciones.
2. Funcionamiento de los
sistemas
administrativos:
Los sistemas dinmicos y, por
analoga, los sistemas sociales
tienen la caracterstica comn
de que su funcionamiento est
regido por fuerzas que ponen
en movimiento todas sus
partes. Por ejemplo en un
sistema de fabricacin de pan
se ve claramente que la fbrica
est organizada para satisfacer
una necesidad de los clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda
de los clientes; esta demanda entra a la fbrica y all se procesa la informacin
recibida mediante decisiones y acciones relativas a aspectos como: Qu piden

los clientes?, En qu cantidad?, Para cundo?, Qu producto debe

fabricarse?, Con qu tipo de materia prima?, Con qu mtodos?.
Analizada toda la informacin y tomadas las decisiones para satisfacer la demanda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a
originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez.
El funcionamiento o
dinmica del sistema
puede
concebirse
entonces formado por
los
siguientes
elementos
que
conforman un proceso
completo y cclico:
3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas: Los

tericos de la Administracin como Mc Gregor, definen la organizacin como un
sistema integrado por un conjunto de subsistemas.
Cules son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un
sistema mayor como la organizacin? Estas partes son:
El individuo: Es el elemento principal de una organizacin. Constituye en s
mismo un sistema complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes,
sus motivaciones. El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la
organizacin sino que, l mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines.
La organizacin formal: Est compuesta por la estructura de las tareas
asignadas a cada individuo. Estas tareas forman una red de interrelaciones
ocupacionales que cada persona desarrolla.
La organizacin informal: Est constituida por las relaciones que los individuos
establecen de manera espontnea y libre, congruente o incongruente con las
tareas formales asignadas a cada uno de ellos.
El tipo de gerencia: Es en este caso, sinnimo de direccin. La ejerce una
persona o un grupo de personas que tambin tienen asignadas tareas del
gobierno de la organizacin.
Estas tareas se manifiestan en las polticas que ellas determinan, en las rdenes e
instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan
y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -segn su estilo-, saben
cmo actuar y cmo ejercen sus funciones; generan un sistema de "direccin" que
tambin puede ser formal, si se ajusta a la forma como est diseado, o informal si
se aleja de los procedimientos establecidos y rgidos.

La planta y el medio fsico: Constituyen parte muy importante de la organizacin

y est conformada tanto por las instalaciones como por el ambiente material que
las rodea. Ntese que estos elementos influyen en el funcionamiento del sistema
organizacional.
4. La Ciberntica y los sistemas: Al evolucionar el estudio de los sistemas,
surgi una nueva ciencia conocida con el nombre de Ciberntica. Esta palabra
viene del griego kybernytikis, que significa gobernar. Se dice que la Ciberntica es
la ciencia del control y gobierno automtico.
En Administracin, la palabra Ciberntica significa ciencia que estudia los
sistemas. La Ciberntica estudia las formas como los sistemas ms evolucionados
se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas
autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama sta
percibe calor. La informacin sobre el calor le transmite a la mano la orden de
retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y
autocontrola a s mismo.
La Ciberntica es la ciencia que ms ha contribuido al desarrollo de los sistemas
electrnicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas
evolucionados que se agrupan en el 4 nivel como los biolgicos (clulas) y
aqullos que el hombre ha inventado, como las mquinas autorreguladoras
(computadores, robots, satlites), estn basados en la ciencia ciberntica.
Aplicando la ciencia de la ciberntica a las organizaciones administrativas se
puede concluir que stas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y
funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un
mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos stos, que requieren
mecanismos de retroalimentacin.
La retroalimentacin se define como un mecanismo en virtud del cual, la energa
que sale de un aparato para cumplir una funcin, no se desperdicia sino que
vuelve a retroalimentar el aparato en donde se origin, con lo cual se generan
circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta
concepcin ciberntica se puede ver analgicamente en el sistema de fabricacin
de pan que se present antes, en donde las demandas de los clientes generan
procesos de fabricacin de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan
nuevamente y as, se mantiene el sistema en forma indefinida.
Escuela Matemtica de la Administracin: La funcin
principal de los administradores y de los gerentes o
directivos es la de tomar decisiones.
En el captulo 3 (Leccin 5) de este mdulo explicamos que
la actividad administrativa se desarrolla mediante ciclos o
procesos y uno de ellos es el de tomar decisiones. Para
esta tarea, el administrador se basa en la informacin

recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y

planificar acciones para el futuro.
Los resultados de una accin administrativa se pueden medir o cuantificar
mediante el uso de las matemticas, partiendo de datos conocidos. La lgica y el
clculo matemticos se utilizan en la planeacin y programacin de las actividades
y son base para la toma de decisiones.
La Escuela Matemtica de la Administracin est formada por un grupo de autores
e investigadores entre los cuales se cuentan: Herbert A. Simon, Igor H, Ansoff,
Leonard Arnoff, West Churchman, Kenneth Boulding.
Estos autores, en su mayora matemticos versados en sistemas y ciberntica, se
propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de las
ecuaciones matemticas.
Investigacin operacional: Lo ms destacado de esta Escuela de Administracin
es la aplicacin de la matemtica en investigacin de operaciones.
El desarrollo de una "operacin" administrativa puede representarse mediante
"modelos" cuya construccin y anlisis se hace mediante el mtodo de
investigacin operacional.
Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los
cuales se someten a una cuantificacin matemtica y a un proceso analtico
mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de
premisas conocidas y de estrategias ya acordadas.
La aplicacin del mtodo de investigacin de operaciones tiene tres usos
principales:
Conocer el comportamiento de los procesos administrativos.
Servir de base a la toma de decisiones.
Ayudar a la aplicacin de mtodos descontrol.
La investigacin de operaciones se utiliza tambin como un mtodo de
capacitacin mediante la construccin y anlisis de modelos administrativos
simulados, los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los
administradores para la toma de decisiones.
Las operaciones en: las cuales se utiliza ms frecuentemente la investigacin
operacional son:
Almacenaje, distribucin y manejo de materiales.
Organizacin de los transportes.
Cambios organizacionales.

Instalaciones industriales.
Productividad y eficiencia de las mquinas.
Investigacin de mercados.
Distribucin de funciones y delegacin.
Aplicaciones matemticas en la investigacin operacional: La Escuela

Matemtica ha dado origen a varias tcnicas de investigacin cientfica aplicada al
campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones pueden referirse
tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante modelos que tratan de
acercarse en forma simplificada a una realidad de la empresa.
Estas tcnicas de investigacin operacional y de aplicaciones matemticas se
usan por ejemplo en:
1. La econometra administrativa: Se emplea en investigacin de mercados o
mercadotecnia y sirve para su cuantificacin y anlisis matemtico. Por medio de
ecuaciones matemticas y proyecciones estadsticas se puede medir el
comportamiento de la clientela, es decir, se conoce su opinin acerca de los
productos o servicios en cuanto a precios, preferencias, canales de distribucin,
etc.
2. La programacin administrativa: Envuelve problemas de tiempo, recursos,
costos, transportes, aspectos todos que deben analizarse en forma
interrelacionada para deducir las estrategias ms adecuadas.
3. La teora de colas: Se refiere al anlisis de los puntos de espera en los
procesos, es decir, las demoras en momentos crticos. Para resolver problemas de
colas, la investigacin operacional se aplica, principalmente en las redes
telefnicas, en problemas de trfico, daos de mquinas, etc.
4. Las grficas o grafos: Son diagramas que muestran una secuencia de
operaciones en las cuales, por medio de barras y flechas se pueden representar
los tiempos en que deben realizarse las operaciones, despus de haber efectuado
los clculos matemticos necesarios.
Las grficas ms conocidas son: Las Grficas de Gantt, Las Grficas PERT, Las
Grficas C.P.M. La tcnica de elaboracin de estas grficas se explicar en cursos
ms avanzados.
5. La teora de los juegos: Es una tcnica de simulacin de operaciones en la
cual puede haber varios individuos que asumen un papel, simulando una situacin
real en una empresa o negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando
algunos recursos y adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos
factores se empiezan a hacer estimaciones matemticas sobre lo que pueden ser

los resultados de las acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de

alcanzar la meta.
La teora del juego se usa en capacitacin de ejecutivos para ejercitarlos en
resolver problemas de produccin, adelantar un proceso de ventas, obtener
utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades
empresariales.
6. Las probabilidades: Son estimaciones que se hacen con base en datos
conocidos y en la experiencia. La mayora de las decisiones envuelven ciertos
riesgos. El administrador mediante estimaciones cuantificadas puede acercarse a
decisiones que tengan una mayor probabilidad de xito.
En resumen, la Escuela Matemtica de la Administracin se caracteriza por las
aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el anlisis
matemtico de situaciones reales, o tambin mediante la elaboracin de modelos
que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio
pueda tener aplicaciones prcticas.
Leccin 5: Escuela de la Administracin por Objetivos

En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo ttulo
en ingls es "The Practice of Management" que, traducida
al espaol, significa La Prctica de la Administracin de
Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor de
empresa, quien ha ejercido mucha influencia en el
desarrollo de la moderna gerencia. Seala este autor que la
Administracin por objetivos es un mtodo mediante el cual
el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una organizacin determinan qu
objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es
decir, deben fijarse metas que sirvan como gua para sus acciones.
Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de una
industria de alimentos se renen para fijar las metas que desean alcanzar en el
siguiente ao y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000
unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa.
Fijado este objetivo cada subgerente fijar las metas que debe alcanzar para que
el objetivo general se cumpla.
Ejemplo:
El subgerente financiero debe obtener crdito por valor de $1.000.000.
El subgerente de produccin debe obtener 10 toneladas de materia prima.

El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las

diferentes regiones del pas.
El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios.
El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartn para empacar
las galletas.
As, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar
tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos
los miembros de una organizacin hacen su aporte en la consecucin del objetivo
final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la
empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas.
Las teoras de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de
otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administracin por
Objetivos.
Esta escuela tambin se conoce con otros nombres: Administracin por
resultados, Administracin por proyectos, Administracin por participacin,
Administracin por motivacin.
reas crticas de una empresa para la fijacin de objetivos: Los autores de las
teoras de Administracin por objetivos sealan que en toda empresa existen
reas crticas o claves que merecen atencin frecuente de los ejecutivos. Tales
reas son: polticas d la empresa, rea gerencial, rea financiera, recursos
humanos, desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad, ventas, relaciones
internas y externas, etc., por citar las ms importantes.
Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de
las empresas para identificar aspectos crticos dentro de cada rea de tal manera
que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos ms
adecuados.
1. rea de polticas de la empresa: Se tiene claridad acerca de la razn de ser
y los fines de la empresa?, Qu resultados se han obtenido con la anterior
poltica de precios?
2. rea gerencial: La centralizacin de las decisiones ha producido buenos
resultados?, El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas
reas de la empresa?
3. rea financiera: El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio?,
Sera conveniente obtener mayor crdito?
4. rea de recursos humanos: Es eficiente el personal que se tiene en la
empresa?, Se requiere capacitar personal para tareas claves?

5. rea de desarrollo tecnolgico: El equipo utilizado en el proceso de

produccin da suficiente rendimiento?, Los mtodos y procedimientos de
fabricacin estn actualizados?
6. rea de produccin: Son econmicos los procesos de compra,
almacenamiento y utilizacin de la materia prima en trmino de costos, tiempo y
manejo?, Es competitiva la calidad del producto?
7. rea de publicidad: Se han empleado los medios adecuados para mantener
una buena imagen de la empresa, ante los consumidores?, Las campaas
publicitarias han incrementado las ventas?
8. rea de ventas: Aumentaron disminuyeron las ventas en-el perodo
anterior?, Cul debe ser la meta -en ventas-, para el prximo perodo?
9. rea de relaciones internas y externas: Son satisfactorias las relaciones
humanas dentro de la empresa?, Cmo son las relaciones de la empresa con
otras instituciones afines o relacionadas con sus fines y objetivos?
Recordemos que la Administracin por objetivos es un mtodo empleado por los
directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de
empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya
establecidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de accin para
un determinado perodo.
La aplicacin de este mtodo requiere procesos de evaluacin del funcionamiento
de todas las reas en la empresa. Dicha evaluacin conduce a un diagnstico que
permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros anlisis y
estudios necesarios en la formulacin del plan de objetivos.
A continuacin se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado
por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha",
como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos.
Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueo
tiene el cargo de gerente general. Existen adems, los cargos de: Subgerente
financiero, Subgerente de produccin, Subgerente de ventas, Jefe de personal,
Jefe de relaciones pblicas, Jefe de publicidad.
En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba sealados adelantaron un
programa de evaluacin con base en los resultados obtenidos por la empresa.
Los anlisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos
crticos en las reas empresariales y por tanto, se concluy que el resultado
alcanzado en el ao anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la
situacin estudindola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solucin ms
viable y adecuada a cada aspecto crtico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan
de objetivos para 1985, tal como aparece en la siguiente tabla:

Modelo esquemtico de un plan de objetivos: Empresa: "Manufacturas La

Concha". Plan de objetivos para el perodo: enero a diciembre de 1985. Fecha de
adopcin del plan: noviembre de 1984.
rea
Aspecto crtico o clave
Polticas
Se detect que no se haban Realizar un estudio de Gerente general

determinado objetivos claros, contexto que permita a la
al comienzo del perodo.
gerencia la formulacin de
polticas claras.
Financiera
Las inversiones realizadas no Lograr un incremento del

fueron satisfactorias.
3% en la utilidad sobre
inversiones.
Hubo bajas en el volumen de Incremento no inferior al
30% del volumen anterior.
ventas.
Ventas
Recursos
Humanos
Objetivo que debe

alcanzar
Responsable
Subgerente
financiero
Subgerente
ventas.
de
El personal actual de ventas Desarrollar

programa Jefe de personal.
carece de conocimientos intensivo de capacitacin
para efectuar a cabalidad su para 20 vendedores.
trabajo.
Relaciones Se han recibido peticiones de Destinar $500.000 para un Jefe de relaciones

mayor participacin de la em- programa de apoyo a las pblicas.
Externas
presa en la
necesidades
comunidad;
Publicidad
solucin
de
de Instituciones de Desarrollo
la Social.
Se considera que la baja en Invertir hasta $1.000.000 Jefe de publicidad.

el volumen de ventas, en publicidad radial y por
obedece en parte, a la falta televisin.
de publicidad.
Tabla n 10: Plan de objetivos.
Proceso para la formulacin del plan de objetivos: Los pasos que usualmente
se siguen en un proces de formulacin de objetivos pueden describirse as:
1. Fijacin de objetivos: Con base en los objetivos generales establecidos por la
alta gerencia, comienza el proceso de fijacin de metas de las unidades de la
organizacin.
Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus
subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para
traducir las metas de sus superiores en acciones especficas y para formular sus
propias metas en las reas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado
representan slo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores
en alcance, ms detalladas y generalmente cubren perodos ms cortos. La suma

de las metas de los subordinados forma la totalidad de los objetivos de la

organizacin y exigen una jerarquizacin segn el nivel, la importancia y la
prioridad que se les d en el plan general.
2. Planteamiento estratgico: Una vez determinadas las metas, se requiere
definir las estrategias y las tcticas, precisar los recursos que se necesitan y
establecer los mtodos y acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar
los objetivos. As se establece el nexo entre meta y accin.
3. Autocontrol: Implcita en el proceso est la nocin de autocontrol, donde el
individuo y no su superior, ser el responsable de controlar su propio desempeo
en las actividades requeridas para implementar el plan de accin. El autocontrol
requiere una participacin bastante significativa en la determinacin de metas y en
el proceso de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en
un inters ms alto para la consecucin de los objetivos. El individuo debe recibir
retroalimentacin y la informacin necesaria para garantizar su progreso y tomar
acciones correctivas por iniciativa propia.
4. Revisiones peridicas: Las revisiones sistemticas destinadas a asegurar el
progreso y los resultados en trminos de los objetivos establecidos son
fundamentales para el xito del proceso. Por esta va, las reas crticas son
identificadas y los obstculos removidos. Las revisiones peridicas o sesiones de
"consejo", deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el
perodo en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser
realizadas por un individuo en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es
funcin de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar
la marcha del trabajo.
Etapas del proceso para la formulacin de objetivos:
Primera etapa: Formulacin de metas a largo plazo y planes estratgicos para
lograrlas. Los planes estn generalmente basados en la revisin y en el anlisis
crtico del propsito fundamental de la organizacin y que obedece a preguntas
como: Por qu existe la organizacin?, Qu clase de organizacin es sta?,
Qu clase de organizacin se piensa llegar a constituir?
La planificacin estratgica ayuda a identificar aquellas: reas que necesitan un
mejoramiento para alcanzar los resultados previstos.
Segunda etapa: Fijacin de objetivos especficos para un perodo de tiempo
dado. En una empresa privada los objetivos deberan ser establecidos teniendo en
cuenta la rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las
condiciones de mercado del producto, etc.
Tercera etapa: Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada
unidad. Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de produccin y
objetivos definidos por el mismo departamento en trminos de cantidad de

unidades para producir, de disminucin de desperdicio, de niveles de inventario, y

de otras metas que puedan ser medibles para evaluar su propia gestin.
Cuarta etapa: Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafo
para los miembros de la organizacin. Estos objetivos estn generalmente
dirigidos a mejorar la gestin individual o de grupo en trminos de resultados, en
actividades claves de estrategias para la solucin de problemas, y en acciones
para el desarrollo individual.
Quinta etapa: Formulacin de planes de accin para alcanzar los objetivos
establecidos. La planeacin involucra el clculo y la descripcin de una serie de
actividades o eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma
eficiente y efectiva.
Sexta etapa: Adopcin de acciones correctivas, cuando esto sea necesario para
asegurar el logro de los objetivos.
Sptima etapa: Revisin de la gestin administrativa en trminos de metas y
objetivos establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver
problemas.
Octava etapa: Evaluar la actuacin del personal involucrado en el proceso
administrativo y tcnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la
naturaleza de la gestin institucional y a desarrollar acciones para aumentar la
motivacin y la capacidad gerencial.
Autoevaluacin:

CAPITULO 5: Algunos enfoques, herramientas, tcnicas o paradigmas de la

Administracin moderna
Leccin 1: Teoras Administrativas: X, Y, Z.

Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro
que los grandes pioneros del pensamiento administrativo
son Frederick Taylor y Henri
Fayol, padres de la
Administracin como ciencia. Luego aparecen otros
tratadistas como: Gantt y Gilbren, Max Weber, Elton
Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus respectivos
postulados ya vistos en lecciones pasadas.
Dos escuelas que no pondran dejarse aisladas en nuestra Introduccin a la
Administracin de Empresas son: por un lado la americana representada por Mc
Gregor, promotor de la teora Y, como respuesta a la Administracin tradicional o
teora X.
Los postulados de la Teora Y son:
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre
debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya
realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de Administracin
con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo
trabajar.

La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que

son:
1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en
cuanto al personal.
La otra escuela que no podra dejarse aislada es la japonesa Teora Z, de
William Ouchi quien complemento la anterior teora de Mc Gregor. La Teora Z se
basa en los siguientes tres valores:
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve
el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l.
Si tenemos confianza en la gente (tu eres bueno) la persona tiende a
comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de
las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo
cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismo es poco factible.
La relacin empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato especifico.

Leccin 2: E-commerce
El trmino e-commerce o "comercio electrnico" ha
evolucionado desde su significado original de compra
electrnica al significado actual que abarca todos los
aspectos de los procesos de mercado y empresa
habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide
Web. Comercio electrnico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a travs de escaparates Web.
Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados
o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia
como por ejemplo el servicio que presta la UNAD).
Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de
datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido
as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda, que
viene siendo igual a una tienda fsica, pero sin estructura, es decir sin local,
personal de ventas (menos personal), cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto,
queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier
parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente
inferiores a los de las tiendas fsicas, ello en razn a por ejemplo reduccin de
personal.
Un tema muy controversial en cuanto a comercio electrnico es el de seguridad, y
si hubiesen problemas relacionados a ello, se deben a errores o negligencia
humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de
un sitio web, y no porque Internet sea poco segura, lo cierto es que:
Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que
pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los
consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos
antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de
Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en
comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas
las ventas del canal de distribucin tradicional.
Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre
empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los
consumidores.

Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet

en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn
convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida
y las relaciones interpersonales.
No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an
depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin.
Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca
reconocida.
No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms
convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet
como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia,
respaldo de la Empresa al Producto.
El futuro creador de empresas, est invitado a Investigar y a innovar en modelos
de negocios en la era de la Informacin y del conocimiento, donde sin lugar a
dudas el Internet se presta para comercializar, dar a conocer nuestros productos y
servicios.
Leccin 3: Empowerment
Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y
dando informacin oportuna decidiendo en el momento en
que el cliente lo necesita.
El Empowerment busca que la empresa se base en la
creatividad,
auto
motivacin,
compromiso
y
responsabilidad en la actuacin diaria y en especial en la
toma de decisiones rpidas y eficaces.
La delegacin de funciones con objetivos claros y especficos permite tomar
decisiones sin consultar con las altas esferas de la organizacin y hace que el
empleado piense como dueo de la misma y tome la va mas indicada para todos.
Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las
necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido
bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerado y existen mecanismos de
comunicacin y autoaprendizaje definidos est en condiciones de ser responsable
y eficaz.
Las empresas que desean tener Empowerment deben: desarrollar una visin
compartida, promover valores claros y entendibles, disear adecuadamente los
puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de
comunicacin abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar
permanentemente sus empleados y confiar en ellos.

Empowerment significa tambin delegar sin perder control, pero control de la

situacin no de la gente11.
Leccin 4: Las 5 S de Kaizen
Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen
el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas
las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:
Seiri:
(Clasificar):
Verificar
los
elementos
verdaderamente necesarios y los verdaderamente
innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo:
herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no
aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y
que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso".
El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por
categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre las acciones a realizar
destacan: la revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve,
separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner
temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se har
con las cosas, arreglar o componer los pequeos desperfectos.
Seiton: (Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn
listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una
ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad)
designado (especificado
claramente). El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en
su lugar".
Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase
de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las
cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y
eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas
para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su
lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados
se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de
11
PRIETO, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica Organizacional. Bogot, Ecoe Ediciones. 2004.
Pgina 100 - 1001.

faltantes, mayor seguridad, minimizacin de los errores , velocidad en las

respuestas y rapidez en las mejoras.
Seiso: (Limpieza): Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a
realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso,
limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas,
instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baos, etc., antes y despus
de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza
encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables,
identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes,
establecer un programa de limpieza, lleve una bitcora de registro de actividades,
ordenar y limpiar como se quiere encontrar al da siguiente. Tirar y separar
desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de
trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los
sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc.,
recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.
Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de
reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable
de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.
Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la
unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos en las
acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos
Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir
y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia,
coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc.
Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina). Formar l hbito de comprometerse en
las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en
el lugar de trabajo.
Dentro de la metodologa de las 5s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y
autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y
costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos.
Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo.,
entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito.,
aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir
las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las
condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin
porque no se hace as.

Leccin 5: Outsourcing y Reingeniera

Outsourcing: Contratar a una compaa especializada
para que procese sus datos, le ahorra a usted y a su
empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que
es la tendencia marcada desde la aparicin de los
computadores personales no solamente en los pases
desarrollados sino tambin en los en va de desarrollo.
Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores al
gigante de la informtica y, adems de eso, contratarle para que procesara toda
su informacin, por medio de un contrato de servicios OUTSOURCING, para los
prximos diez aos, nadie imagin que esta negociacin se convertira en la
solucin de mayor aceptacin a nivel mundial en las ltimas dcadas.
Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse las
de carcter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios no
solamente estn obteniendo un ahorro en cuanto a nmina de personal sino que la
confiabilidad de su informacin se eleva notoriamente debido al manejo
especializado de las compaas dedicadas a esta actividad. De igual manera
cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la
rpida obsolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contratacin
externa se cuenta con tecnologa de punta logrando mayor efectividad en la
informacin empresarial.
Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividades
productivas inherentes a la filosofa de la organizacin y no en activos
inmovilizados que generan elevados costos de operacin.
En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben ser
ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un
gasto operativo.
En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratacin del
personal del rea de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio.
Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de cada del
sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., sern
solucionados por la compaa encargada del tratamiento de la informacin.
Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las reas de las
empresas: nmina, contabilidad, facturacin, archivo, cartera, produccin, ventas,
estadstica, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestin
administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulacin
de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo.

Para un proyecto de Una

sociedad Riesgos
en
Outsourcing:
Outsourcing depende de: Outsourcing:
Logro del compromiso.
Ser abierto al cambio.
Prdida del
operacin.
Definir el lder del proyecto.
Trabajar conjuntamente.
Seguridad.
Diseo de la metodologa.
Saber donde nos encontramos

en productividad y rentabilidad.
Amenazas
confidencialidad.
Elaboracin del plan.
Conocer
mutuas.
Experiencia de subcontratista.
Conformacin del equipo.
Definir los beneficios.
Escala de costos.
Compartir los riesgos.
Prdida del talento humano

experto dentro de la compaa.
Implementacin
evaluacin.
de
la
las
necesidades
control
el
de
Anlisis de las propuestas.
Cambios en el entorno.
Seleccin de proveedores.
Retorno del
empresa.
servicio
la
la
la
Tabla n 11: Beneficios del Outsourcing.
Razn tena Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la
mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante
tener una filosofa de calidad comprobada porque de sta depende el xito de la
propuesta nuestra como actores Outsourcing en la era del servicio12.
Reingeniera: El proceso de apertura, globalizacin y

conquista de los mercados nacionales e internacionales
son causas que hacen que las empresas tengan que hacer
un cambio profundo en su Administracin no slo para
garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino
el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello surgi
esta mega tendencia llamada: Reingeniera.
Cuando una empresa decide emprender la Reingeniera los gerentes dejan de
actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores
piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o
patrones.
12
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La Reingeniera es un reordenamiento radical de los procesos del negocio

(estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para
alcanzar mejoras espectaculares en el desempeo de las empresas (costo,
calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisin fundamental de los mismos.
Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniera es des
complicarse, un programa ms, hacer menos con menos, computarizacin de la
empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniera!!!. Veamos la siguiente tabla.
Objetivos
Reingeniera
de
la Empresa antes de la Empresa despus de la

Reingeniera
Reingeniera
Modernizar una empresa en

su conjunto o en un
proceso, siempre en
beneficio del cliente o
consumidor.
Administracin concentrada
trabajo en equipo
Reducir tiempos en los

procesos productivos o de
servicios.
comits o juntas burocrticas
menos gerentes y menos

niveles administrativos
Cambiar algunos patrones

de la cultura organizacional.
esquemas por departamentos
comunicacin directa
Tecnificar los procesos de

seleccin y evaluacin del
personal.
demasiada importancia
organigrama
toma de decisiones rpidas
Disear intensos programas

de capacitacin.
lneas
de
jerarquizadas
Mejorar los mecanismos de

comunicacin internos y
externos.
estructuras
rgidas
Comprometer a toda la
organizacin con la filosofa
corporativa.
Frases que se escuchas despus de la Reingeniera.
al
comunicacin
funcionales
estructuras eficientes
compromiso con la estrategia
Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos!!!

Todo oficio en sta compaa es esencial el mo es muy
importante!!!
Manejar
cambio.
la
resistencia
al
Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego!!!
Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o
perdemos!!!
El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso!!!
Tabla n 12: Objetivos de la Reingeniera.

Luego de analizado el anterior cuadro definamos con nuestras propias palabras

que es Reingeniera
El recurso humano en la Reingeniera juega un papel importante, nada sacamos
con tener una capacidad fsica, econmica, tecnolgica si no tenemos lo principal:
las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniera
sugieren la siguiente estructura: el lder, el dueo del proceso, el proceso de
reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera.
El lder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar
como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueos del
proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa.
El dueo del proceso. Tiene la responsabilidad de disear el proceso especfico
y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro
de la compaa. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente
al cambio y serenidad en las adversidades.
El equipo de Reingeniera. Es el que produce ideas y planes y los convierte en
realidades, es decir son los individuos que en la prctica reinventan el negocio.
Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera
de la compaa.
El comit de Reingeniera. Es un grupo de altos administradores quienes
proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el lder
resuelven las situaciones propias del proceso.
El zar de la Reingeniera. Es quien atiende la Administracin activa y tiene dos
funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar
las actividades del mismo.
Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniera.
Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia.
Habilidad para administrar el cambio.
Habilidad para evaluar el proceso.
Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar las reacciones al cambio.
Habilidad para utilizar los modelos de gestin.
Habilidad para sumar esfuerzos.
Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniera son:
diagramas de flujo, diagramas de rbol, diagramas de relacin, espina de

pescado, Paretto, cuadros sinpticos, modelos matemticos, regresiones y

anlisis de sensibilidad, grficas de barras y polgonos, paquetes estadsticos y
simulacin por computador.
La profundizacin sobre cada una de estas
herramientas y otras ms es tarea que usted y su equipo de trabajo debe
desarrollar como actividad de investigacin y formacin en documentos
relacionados con el tema objeto de estudio.
Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que
pueden llegar a convertirse en una metodologa bsica para la reingeniera:
Determinar la posicin en el mercado
Dnde estamos hoy?
Qu pasar dentro de cinco o diez aos?
Qu podemos hacer para mejorar?
Cul es nuestra estrategia empresarial?
Estamos preparados para el proyecto?
Establecer un nuevo ambiente empresarial.
Cmo podemos cambiar?
Cules son los paradigmas de la compaa?
Conocemos la actitud actual hacia el cambio?
Podemos integrar el proyecto a los planes actuales?
Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad: Luego que la compaa ha
determinado su posicin en el mercado y detectado el ambiente se puede decir
que est lista para iniciar el cambio, entonces se procede a recopilar la
informacin acerca de las operaciones de los negocios que se realizan y que van
a ser analizados por el equipo de reingeniera.
Redisear el diagrama de negocios actual: La creacin de un nuevo diseo
requiere la utilizacin de modelos computarizados y el resultado ser una nueva
forma mejorada que facilite su implementacin.
Construir la infraestructura de la Reingeniera: Expertos en capacitacin,
motivacin, personal, tecnologa, informtica, marketing, contabilidad, finanzas,
medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarn el diseo del nuevo
negocio para determinar las necesidades logsticas del mismo.
Implementacin, operacin y evaluacin: Llegamos a la parte considerada ms
difcil del modelo de cambio y en la cual los gerentes enfrentan el desafo ms
grande. Usted debe tener claro conocimiento del negocio, preestablecer la nueva
estructura evitando temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial

buscando la calidad para que as el cambio no sea una amenaza sino un cambio
hacia el xito13.
Autoevaluacin:
CAPITULO 6: Las Funciones del Administrador
Leccin 1: Generalidades
Como consecuencia general del estudio del Mdulo
Introduccin a la Administracin de Empresas, se
sintetizan en esta parte, las actividades que conducen a la
formacin de un concepto sobre lo que es el perfil
ocupacional del administrador, considerado como un
profesional formado en la teora y las tcnicas
administrativas.
Se espera que la lectura de este captulo oriente al estudiante acerca de las
aplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que la
Introduccin a la Administracin de Empresas es solo la antesala de los diferentes
cursos acadmicos que lo enriquecern con conocimientos mayores y con
herramientas adecuadas para el entendimiento y prctica de los principios y de las
tcnicas propias de su profesin.
En el mundo actual, la empresa y la Administracin han adquirido una importancia
indiscutible. El advenimiento de tecnologas avanzadas ha tropezado, -en los
pases en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral est prcticamente
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incapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la poblacin

activa ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estos
cambios y el sistema educativo de muchos pases que tienen que realizar
gigantescos esfuerzos para impartir formacin profesional que permita atender la
solucin de los problemas planteados por el imperativo del progreso de las
naciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con el
mismo.
Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agente
de cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marcha
complejos mecanismos tanto productivos como econmicos y sociales.
Cmo logra el administrador esta "puesta en marcha"?
Mediante el desempeo de las funciones administrativas y la aplicacin de los
principios, las tcnicas y los criterios aportados por los estudios de la teora
administrativa y de las ciencias afines.
Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las caractersticas de la
empresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el
contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueo de una
pequea empresa, puede tomar decisiones por s mismo, pero el gerente de una
empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas.
Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en las
diferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse como veremos
en las siguientes lecciones.
Leccin
2:
Definicin
Planificacin/Programacin
de
Objetivos/Polticas
Empresariales
Definicin de objetivos y de polticas empresariales: En cumplimiento de esta

funcin, el administrador:
Determina objetivos amplios, en trminos de resultados deseados.
Establece prioridades para cada objetivo.
Decide sobre los mtodos para alcanzar objetivos.
Establece el costo, los lmites de cualidad y calidad y el tiempo d los
procesos.
Fija estrategias para la accin y decide sobre oportunidades para movilizar
esfuerzos y recursos.
Planificacin y
administrador:
programacin:
En
cumplimiento
de
esta
funcin,
el

Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

Fija prioridades para estas actividades.
Traduce estas actividades en programas especficos, tales como:
1) Asignacin de volmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de
clientes o usuarios, unidades de la organizacin, etc.
2) Determinacin de recursos disponibles en trminos de tiempo, dinero,
presupuesto, capacidades y habilidades disponibles.
3) Identificacin a travs de estudios e investigaciones, de factores o situaciones
especiales que obran en favor o en contra del programa.
4) Preparacin de un plan especfico de operacin dentro de un calendario en
donde se especifiquen las fechas de iniciacin, proceso y finalizacin de cada
tarea en especial, y del proyecto general.
Leccin 3: Desarrollo de la Organizacin y Procedimientos/Mtodos

Concepcin y desarrollo de la organizacin: En cumplimiento de esta funcin,
el administrador:
Examina y analiza los procesos bsicos de trabajo que deben llevarse a
cabo por cada unidad de la organizacin.
Desarrolla una estructura organizacional idnea para llevar a cabo los
procesos y las lneas de produccin.
Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone
un plan para reclutamiento, seleccin y Administracin de personal.
Diseo de procedimientos y de mtodos: En cumplimiento de esta funcin, el
administrador proyecta las rutinas, sistemas y procedimientos sustantivos para:
Distribucin y frecuencia del trabajo.
Duracin y control del trabajo.
Mtodos especficos de trabajo.
Utilizacin de tcnicas especiales.
Uso deformas, espacios, equipo, etc.
Leccin 4: Financiacin, Direccin/Administracin del Talento Humano

Financiamiento de la empresa: En cumplimiento d esta funcin, el

administrador:
Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de
fondos para perodos especficos.
Estima obligaciones tributarias.
Estima los ingresos y elabora presupuestos.
Procura la obtencin de fondos segn el calendario de utilizacin.
Programa las inversiones, etc.
Direccin y Administracin de personal: En cumplimiento de esta funcin el
administrador:
Define los puestos d trabajo y el nmero requerido de personal.
Programa y fija prioridades de personal.
Recluta, selecciona, ubica e induce personal.
Capacita personal.
Leccin 5: Otras Funciones del Administrador

Informacin y comunicacin: En cumplimiento de esta funcin, el administrador:
Determina el sistema de informacin que los varios niveles de la
organizacin requiera para:
1) Evaluar la ejecucin de las actividades.
2) Relacionar y proyectar los programas.
3) Conocer la situacin de la contabilidad, el personal, la planta, los equipos, los
elementos disponibles, etc.
Establece sistemas d medicin de trabajo para producir los datos
estadsticamente requeridos.
Desarrolla en lo posible, niveles de costos de produccin y de calidad para
verificar el trabajo individual.
Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta gerencia. e.
Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.

Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el impacto

del programa en la comunidad, y procurar la recoleccin y procesamiento
de esa informacin.
Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la
planeacin.
Compilacin y anlisis de la informacin: El administrador analiza la
informacin suministrada a travs del sistema de informacin y comunicacin para
la gestin gerencial a fin de conocer:
Si hay desviaciones del programa.
Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio.
Si se han cumplido los calendarios.
Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas presentadas.
Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de objetivos:
En cumplimiento d sta funcin, el administrador:
Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas.
Mejora las condiciones de personal.
Mejora la calidad y los mtodos de supervisin.
Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y altera, si es
necesario, los objetivos de los programas y las actividades para
concordarlos con factores externos.
Motivacin a la organizacin: En cumplimiento de esta funcin, el administrador:
Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas de la
organizacin.
Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de
la gente.
Interpreta y comunica cambios.
Explica situaciones e informa oportunamente ala gente.
Establece incentivos econmicos y sociales.
Promueve, en doble va, el flujo de experiencias y opiniones.
Promueve al personal dentro de un plan sistemtico.
Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores.

Atencin de las relaciones externas: El administrador tiene que definir, atender

y establecer una red de relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y
buen nombre de su organizacin.
Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el contexto social,
poltico, econmico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con:
El legislador o congreso.
El Gobierno.
Las agencias relacionadas.
Las agencias clientes.
Los usuarios.
Los proveedores.
El pblico en general.
Direccin de la empresa: Aunque esta funcin se ejerce de muy diversas
maneras y en todas las actuaciones gerenciales, se debe resaltar la importancia
de una metodologa adecuada para poder ejercer una direccin apropiada. Esta
metodologa se relaciona con el arte de impartir: rdenes, instrucciones y reglas.
Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llmese presidente,
gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el
ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y
dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del
progreso social. En sntesis las funciones del administrador se resumen en la
siguiente figura:
Autoevaluacin:


Introducción A La Administración de Empresas

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Figura n 01: Teora de las relaciones humanas. Elton Mayo.

90012 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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Captulo 1. Definicin y generalidades de Administracin.

Leccin 1: Aproximacin a una definicin de

Leccin 2: La Administracin: Ciencia, Tcnica y Arte.

Leccin 4: Importancia de la Administracin.

Leccin 5: Antecedentes Histricos de la Administracin.

Captulo 2. Escuela Cientfica de la Administracin.

Leccin 1: Generalidades de la Administracin Cientfica.

Leccin 2: Taylor y sus Investigaciones.

Leccin 3: El Ambiente Industrial en la poca de Taylor.

Leccin 5: Seguidores de Taylor.

Captulo 3. Escuela Clsica de la Administracin.

Leccin 1: Generalidades de la Administracin Clsica.

Leccin 3: Principios de Administracin formulados por

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Captulo 4. Enfoques contemporneos de la Administracin.

Leccin 1: Escuela Humanstica de la Administracin.

Leccin 2: Escuela Estructuralista de la Administracin.

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Leccin 1: Teoras Administrativas: X, Y, Z.

Leccin 4: Las 5 S de Kaizen.

Leccin 5: Otras Funciones del Administrador.

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