CURSOS

PROFISSIONAIS DE
NVEL SECUNDRIO
TCNICO DE
ENERGIAS
RENOVVEIS
(VARIANTE SOLAR)

Sebenta de
Organizao Industrial
Mdulo 4 Qualidade e
Fiabilidade

(esboo)

QUALIDADE
HISTRIA E EVOLUO DA QUALIDADE
PARA QUEM FAZEMOS A QUALIDADE?
O QUE QUALIDADE?
Qualidade um conceito que incorporamos intuitivamente ao nosso dia-a-dia. Est
associado sempre ao melhor, ao mais caro, ao mais duradouro.
Podemos definir o que Qualidade. Mas o que mais fcil de compreender a falta de
qualidade. Todos sabemos os prejuzos que nos causam os erros, os defeitos, a
inconsistncia de informaes, as entregas de mercadorias com atraso, a baixa
motivao para o trabalho, o tempo perdido, o aumento de preos, a reduo nas
vendas, o fecho de fbricas, a inflao, o desemprego, etc.
Podemos dizer que a Qualidade uma aspirao natural do ser humano.
A Qualidade inerente ao produto ou servio.
Mais recentemente este conceito foi reavaliado e colocado sobre um outro enfoque. A
Qualidade passou a significar o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o
produto ou servio.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender quilo que
se espera dele.
Qualidade uma expresso muito difundida atualmente no mundo.

Para uma unificao conceptual, vejamos algumas expresses

utilizadas para designar o termo Qualidade:
Vejamos alguns conceitos:
"Qualidade a totalidade de atributos que deve ter um produto para que atenda ou
supere as expectativas dos clientes"(CERQUEIRA, 1995)
"Qualidade a adequao ao uso" (JURAN, 1995)
"Qualidade a soma de todas as caractersticas de um produto ou servio que
contribuem para sua superioridade e excelncia" (PURI, 1994)
"Qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas satisfaz a requisitos". (ISO
9000 Fundamentos e Vocabulrio)
"Qualidade acordar cedo, trabalhar com muito entusiasmo, melhorando
continuamente o que se faz. Um pouquinho por dia faz grande diferena no final
do ano."(FERREIRA, 1999)

QUANDO SURGIU A QUALIDADE?

NOS PRIMORDIOS DA EVOLUO, O HOMEM DECOBRIU A PRIMEIRA
FERRAMENTA. A partir da comearam os problemas, a ferramenta no era
confivel.
Perante isso o homem procurou materiais melhores e passou a utilizar a pedra. Neste
instante ele descobriu a qualidade
A TAREFA DA PRODUO FICOU SOB A INCUMBENCIA DOS
ARTESOS. Esses artesos tinham o controlo completo do processo, desde a
escolha da matria prima at venda do produto.
Esta situao foi mantida at o final do sculo XVIII e incio do sculo XIX. Foi
quando ento ocorreu um significativo avano nas relaes de trabalho.

A REVOLUO INDUSTRIAL
Com o surgimento do tear mecnico deu-se incio revoluo
industrial.
Em toda a Europa comearam a surgir fabricas de tecidos que
mudaram
a face do mundo.
Os trabalhadores eram forados a trabalhar at 16 horas por dia em condies
subhumanas.
Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia.
NO INCIO DO SCULO XX HENRY FORD INTRODUZIU UM NOVO
CONCEITO DE PRODUO, A LINHA DE MONTAGEM.
esse novo conceito obrigou criao da figura do inspetor de
qualidade.
onde cada um faz o sua parte sem se preocupar com a qualidade
do todo.
este sistema de produo perdurou at a dcada de 60.
FOI QUANDO O MUNDO SE VIU S VOLTAS COM OS TIGRES
ASITICOS, EM PARTICULAR O JAPO QUE INTRODUZIU UMA VISO PARTICULAR SOBRE
OS CONCEITOS DE QUALIDADE.
controlo de qualidade total.
garantia da qualidade.
hoje evoluimos para a gesto do sistema da qualidade.
E NO AMANH BEM PRXIMO GESTO DE SISTEMA INTEGRADO. 9001 14001 - 18001

NORMALIZAO
A normalizao consiste no processo de estabelecer e aplicar regras, a fim de abordar
ordenadamente uma atividade especfica, para o benefcio e com a participao
de todos os interessados e, em particular, de promover a otimizao da economia,
levando em considerao as condies funcionais e as exigncias de segurana.

OBJETIVOS DA NORMALIZAO
simplificao: reduo da crescente variedade de procedimentos e tipos de produtos;
comunicao: proporcionar meios mais eficientes para a troca de informao entre o
fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de
servios;
economia: busca da economia global, tanto do lado do produtor como do consumidor;
segurana: a proteo da vida humana e da sade considerada como um dos
principais objetivos da normalizao;
proteo ao consumidor: a norma traz comunidade a possibilidade de aferir a
qualidade dos produtos;
eliminao de barreiras comerciais: a normalizao evita a existncia de
regulamentos conflituantes sobre produtos e servios em diferentes pases,
facilitando assim o intercmbio comercial.

QUALIDADE E NORMALIZAO
Para as organizaes do mundo atual, questes relacionadas com a qualidade tm sido
vitais no que diz respeito ao planeamento estratgico com vistas melhoria contnua,
comercializao e lucro.

O QUE ISO?
Onde so Elaboradas as Normas ISO?
A International Organization for Standardization uma federao internacional
formada por organismos de normalizao nacionais de diversos pases do mundo.
uma organizao no governamental, que foi estabelecida em 1947, com sede
em Genebra, na Sua.

AS NORMAS SO DESENVOLVIDAS,
OBSERVANDO-SE OS SEGUINTES PRINCPIOS:
Consenso: o ponto de vista de todos os interesses levado em conta (produtores,
vendedores e utilizadores, grupos de consumidores, laboratrios de teste,
organizaes governamentais, profissionais de engenharia e instituies de
pesquisa).
Abrangncia: na elaborao das normas, buscam-se solues globais para satisfazer
produtores e clientes do mundo inteiro.
Trabalho Voluntrio: a normalizao internacional guiada pelo mercado e baseada
no envolvimento voluntrio de todos os interessados.

FAMLIA ISO 9000

ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio
Estabelecer os fundamentos e o vocabulrio da qualidade.
ISO 9001 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos
Especificao dos requisitos de sistema de gesto da qualidade.
ISO 9004 Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de
desempenho
Providencia um guia para sistemas de gesto da qualidade, incluindo melhorias
contnuas, para satisfao dos clientes e outras partes interessadas.

SEGUNDO A NORMA ISO 9000 OITO PRINCPIOS

DE GESTO DA QUALIDADE FORAM
IDENTIFICADOS:
Foco no cliente: as organizaes dependem dos seus clientes e, portanto,
recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, aos seus
requisitos e procurem exceder as suas expetativas,
Liderana: lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao.
Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da
organizao.
Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a essncia da organizao,
e o seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o
benefcio da organizao.
Abordagem de processo: o resultado desejado alcanado mais eficientemente
quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um
processo.
Abordagem sistmica para gesto: identificar, entender e gerir os processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da
organizao no sentido desta atingir os seus objetivos.
Melhoria contnua: convm que a melhoria contnua do desempenho global da
organizao seja o seu objetivo permanente.
Abordagem fatual para a tomada de deciso: decises eficazes so baseadas na
anlise de dados e informaes.
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma organizao e os seus
fornecedores so interdependentes, uma relao de benefcios mtuos que
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

DOCUMENTOS OBRIGATRIOS EXIGIDOS PELA

ISO 9001
Manual da qualidade;
Controlo de documentos;
Controlo de registos ;
Auditoria;

Produto no conforme;
Ao corretiva;
Ao preventiva.

Sntese
Um produto, entendido como o resultado de um sistema empresarial, seja tangvel como
os produtos em si (um bem), ou intangvel como os servios, apresenta caractersticas
que devem ser compatveis com os requisitos dos clientes.
Essas caractersticas so bastante amplas. Basicamente, podem ser definidas em trs
tipos:
1. qualidade em si (intrnseca),
2. preo
3. e atendimento.
De fato, os clientes, ao adquirir qualquer produto, esperam ter as suas necessidades
atendidas ao menor custo e com um adequado servio ou atendimento (local
certo, forma certa, prazo certo e cordialidade).
Qualidade representa um atributo de produtos e servios que atendem s
necessidades de quem os usa.
Gesto da qualidade significa um modo de organizao das empresas para sempre
garantir produtos com qualidade, buscando a satisfao das pessoas envolvidas
com a empresa, sejam clientes, donos, colaboradores, fornecedores ou a prpria
comunidade.
Significa uma filosofia administrativa, um modo de gesto, definindo uma organizao
para uso dos recursos de forma adequada, sejam materiais, financeiros e
materiais, visando agregar valor ao produto.
Qualidade total representa um meio para as empresas atingirem os seus objetivos.

A Qualidade na tica da
Normalizao
O Sistema Portugus da Qualidade
A integrao de Portugal na Comunidade Europeia, bem como a rpida transformao da
sociedade potenciaram, no s um aumento da importncia da qualidade dos produtos e
servios, como tambm a criao de um conjunto de medidas que possibilitasse o
surgimento de uma estrutura com caractersticas nacionais. Surge, assim, o Sistema
Portugus da Qualidade (SPQ).
O SPQ foi estabelecido em 1983 (Decreto-Lei 165/83 de 27 de Abril), tendo sido
posteriormente atualizado pelo Decreto-Lei 234/93, de 2 de Julho. A sua gesto
encontra-se assegurada pelo Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) que garante a
sua credibilidade internacional e consequente integrao em estruturas
internacionais e comunitrias.
O SPQ (Sistema Portugus da Qualidade) , atualmente, um sistema horizontal,
aberto, voluntrio e regido por normas internacionalmente aceites, constitudo
pelas seguintes entidades: o Conselho Nacional da Qualidade (CNQ); o Instituto
Portugus da Qualidade (IPQ); as entidades acreditadas e qualificadas no mbito
dos subsistemas de Normalizao, Metrologia e Qualificao.

Normalizao
No mbito do subsistema nacional da Normalizao assegurada a preparao de
normas e de outros documentos tcnicos indispensveis definio, realizao e
verificao das caractersticas que os produtos devem cumprir.
A atividade normativa permite a passagem da mera opinio, proveniente do senso
comum, sobre a qualidade de um determinado produto ou servio, para uma
objetivao largamente consensual a esse respeito. Permite, ainda, estabelecer os
mtodos e as tcnicas de ensaio que sustentam a verificao das caractersticas
de conformidade dos produtos.

Metrologia
O subsistema nacional de Metrologia, no domnio da metrologia industrial, assegura a
rastreabilidade dos instrumentos de medio e de outros padres de trabalho at
aos padres nacionais, atravs da criao de cadeias hierarquizadas de padres.
A Metrologia a cincia da medio consubstanciada num conjunto de operaes
que tm como objetivo determinar o valor de uma grandeza, compreendendo
todos os aspetos, tanto tericos como prticos, quaisquer que sejam a sua
incerteza e o domnio do conhecimento a que se referem.

Principais atributos do SPQ

Qualificao
O subsistema nacional de Qualificao integra duas vertentes: a funo Acreditao e
a funo Certificao.
Dentro da funo Acreditao, que tem como objetivo a avaliao da competncia
tcnica de entidades para fornecerem servios em consonncia com determinadas
normas ou especificaes tcnicas, destacam-se os sistemas referentes a:

4.

acreditao de laboratrios de ensaio e calibrao (Diretiva CNQ 8 e norma EN

45001);
5. acreditao de organismos de certificao de produtos (EN 45011), de
sistemas da qualidade (EN 45012) e de pessoas (EN 45013)

Entidades do Sistema Portugus da Qualidade

Sistema Portugus da
Qualidade
Entidades

Subsistemas

Conselho Nacional
da Qualidade

Normalizao

Instituto Portugus
da Qualidade

Metrologia

Entidades Acreditadas
e Qualificadas

Qualificao
Acreditao

Certificao

Outros Sistemas de
Medio e Avaliao da
Qualidade
Prmio de Excelncia

ndice Nacional Satisfao

Cliente

Entidades Acreditadas
Laboratrio de ensaio
Laboratrios de calibrao
Laboratrio BPL (Boas Prticas de Laboratrio)
Organismos de certificao de sistemas da qualidade
Organismos de certificao de produtos
Organismos de inspeo
Centros de inspeo peridica veculos
Subtotal
Entidades certificadas ISO 9000
Entidades certificadas ISO 14000
Auditores da qualidade certificados
Empresas com produtos certificados
Subtotal

2000
195
38
0
6
2
11
168
420
1695
46
156
400
2297

Nota: Este quadro o resultado da compilao de dados do IEFP e da CERTIF, efetuado pelo
Professor Ramos Pires.

A Certificao de Produtos
Visa demonstrar, com recurso a um certificado, que determinadas caractersticas ou
funes de um produto foram testadas por um organismo independente, competente e
reconhecido para o efeito. O resultado deste processo poder ser a atribuio a um
produto da marca Produto Certificado. A marca Produto Certificado assegura a
conformidade deste com a norma ou especificao tcnica que lhe aplicvel,
assegurando que o mesmo foi produzido por um fabricante que dispe de um sistema de
controlo da produo adequado.

Certificao de Produtos
Em Portugal, a certificao de produtos assegurada pela Associao para a
Certificao de Produtos (Certif), pelo Instituto Eletrotcnico Portugus (IEP), no
domnio do material eltrico e eletrnico, e pelo Centro Tecnolgico da Cermica e
do Vidro (CTCV), para os domnios das telhas, tijolos, abobadilhas e pavimentos
cermicos. Recentemente, a Empresa Internacional de Certificao, S.A. (EIC) foi
tambm acreditada no mbito da certificao de produtos, pelo IPQ.

A Certificao de Pessoas
A certificao de pessoas (Diretiva CNQ 28/95) dirigida, particularmente, a
profisses praticadas a ttulo individual, e tem por objetivo a atribuio de um
certificado do SPQ que declare a competncia do especialista em causa. Por outras
palavras, " um meio atravs do qual uma entidade demonstra, de um modo
credvel, de acordo com regras e atravs de uma avaliao adequada, que uma
pessoa competente para efetuar uma determinada atividade
A profisso contemplada neste processo, desde 1997, a de Auditor, tendo-se
considerado prioritria para o preldio deste sistema pois o auditor um
interveniente essencial no desenvolvimento e prossecuo dos objetivos do SPQ.
Foram definidos dois nveis, com requisitos de acesso especficos, o de auditor
coordenador e o de auditor, para as seguintes reas: ISO 9000 (Sistemas da
Qualidade de Empresas), NP EN 45 001 (Sistemas da Qualidade de Laboratrios) e
ISO 14 000 (Sistemas de Gesto Ambiental).
Analogamente ao proposto pelos outros sistemas, inseridos no SPQ, trata-se de um
sistema aberto e voluntrio, podendo a ele aceder todos aqueles que preencham
os requisitos de admisso estabelecidos.

A Certificao do Sistema da Qualidade

A certificao de sistemas de garantia da qualidade 1 consiste na demonstrao de
que um processo de produo de determinado produto ou servio est em
conformidade com as normas da srie ISO 9000.
No domnio da atividade de certificao, verificou-se o surgimento de alguma
descentralizao, no sentido em que esta funo comeou por estar a cargo, em
regime de exclusividade, do IPQ (Instituto Portugus da Qualidade). Atualmente, o
IPQ delega esta funo em entidades acreditadas para o efeito que, at data,
so as seguintes:
Associao Portuguesa para a Certificao (APCER), Det Norske Veritas (DNV),
Empresa Internacional de Certificao, S.A. (EIC), Lloyd's Register Quality
Assurance (LRQA), International Certification Services (SGS-ICS), Instituto de
Auditoria e Certificao, S.A. (IACER) e Bureau Veritas Quality International (BVQI).
Cabe hoje ao Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) credibilizar a atividade
exercida pelas diferentes entidades certificadoras, bem como proceder
divulgao da informao sobre qualidade, em particular, de informao tcnica.

Sistemas de Medio e Avaliao da Qualidade

Prmio de Excelncia
O Prmio de Excelncia Sistema Portugus da Qualidade (PEX SPQ) foi criado em
1992, tendo sido atribudo pela primeira vez em 1994. Segue as metodologias do
prmio europeu The European Quality Award da European Foundation for Quality
Management e a sua gesto em Portugal continua a ser assegurada pelo IPQ.
O PEX SPQ prev que as empresas que se candidatam tenham implantado um
sistema da qualidade de acordo com as normas da srie ISO 9000, certificado ou
1De referir que, com base nas normas ISO 9000:2000, a designao "Sistemas de Garantia da
Qualidade" substituda por "Sistemas de Gesto da Qualidade"

em vias de certificao. As empresas candidatas apresentam um relatrio de

autoavaliao, feito de acordo com o modelo da EFQM (European Foundation for
Quality Managment) que posteriormente analisado e pontuado por equipas
multidisciplinares de assessores. As empresas que passam segunda fase so
visitadas por estas equipas de assessores que confirmam e/ou esclarecem a
informao constante do dossier de candidatura.
O IPQ e outras entidades de formao tm divulgado as metodologias de
autodiagnstico para a Qualidade Total que o PEX SPQ disponibiliza, pois,
mesmo que as empresas no tencionem candidatar-se, a utilizao destes critrios
uma boa forma de avaliar a situao da Qualidade na organizao.

Modelo de Excelncia EFQM que serve de base ao PEX

SPQ

Adaptado de: www.efqm.org

ndice Nacional de Satisfao do Cliente

Este projeto, iniciado pelo IPQ em parceria com a APQ Associao Portuguesa para
a Qualidade e o ISEGI Instituto Superior de Estatstica e Gesto da UNL, um
sistema de medio da qualidade de bens e servios disponveis no mercado
nacional.
Considera-se, ainda, que os ndices Nacionais de Satisfao dos Clientes concorrem
para aferir uma imagem mais precisa dos resultados de uma economia, sector de
atividade, regio ou empresa, contribuindo, tambm, para estabelecer abordagens
uniformizadas de medio.
O ndice Nacional de Satisfao do Cliente (INSC) est enquadrado no mbito do
projeto ECSI European Customer Satisfaction Index, liderado a nvel europeu
pela EOQ European Organization for Quality, pela EFQM European Foundation
for Quality Management e pela CSI University Network European Academic
Network for Oriented Quality Analysis.
Foi empreendido um projeto-piloto, em 1999, envolvendo 12 pases europeus. A nvel
nacional, o projeto piloto incidiu sobre trs sectores de atividade: banca,
distribuio e telecomunicaes. Em 2000, a mesma equipa, desenvolveu o
projeto para os sectores dos seguros e do correio postal, para alm dos trs
sectores estudados no ano transato.
Um dos principais objetivos do INSC fornecer um indicador que permita que as
empresas se comparem entre si, se posicionem nos respetivos sectores de

negcio, identifiquem melhores desempenhos, etc.. Simultaneamente, pretende

fornecer s empresas um instrumento de medio da satisfao dos clientes.
A estrutura do modelo INSC a apresentada na figura

Adaptado de Vilares, 1999

A Srie de Normas ISO 9000

A certificao de sistemas de gesto da qualidade (por vezes, referida como
certificao de empresas2) baseia-se nas normas da srie ISO 9000, de 1987.
Posteriormente (em 1995) publicada em Portugal como NP3.
As normas da srie ISO 9000 sofreram um reviso bastante profunda, tendo a sua
verso final, em portugus, sido publicada em Maro de 2001, pelo IPQ.
A nova srie substitui as quase 30 referncias normativas por cinco normas:
6. ISO 9000 (Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio);
7. ISO 9001 (Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos);
8. ISO 9004 (Sistemas de Gesto da Qualidade Linhas de Orientao para
Melhorias de Desempenho);
9. ISO 19011 (Linhas de Orientao para Auditorias a Sistemas de Gesto da
Qualidade e a Sistemas de Gesto do Ambiente);
10.ISO 10012 (Garantia da Qualidade em Equipamento de medio).

A norma ISO 9000:2000 (substitui a ISO 8402) descreve os fundamentos de

sistemas de gesto da qualidade e especifica a terminologia que lhes aplicvel.

A ISO 9001:2000 (substitui a ISO 9001, 9002 e 9003) especifica os requisitos para
os sistemas de gesto da qualidade com vista demonstrao da capacidade de
uma organizao para fornecer produtos que satisfaam os requisitos dos clientes
e os regulamentos legais aplicveis.

A ISO 9004:2000 apresenta linhas de orientao relativamente a sistemas de

gesto da qualidade, incluindo os processos de melhoria contnua que contribuam
para a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas de uma
organizao.

Nova verso das normas da srie ISO 9000:2000

A nova verso das normas da srie ISO 9000:2000 apresenta diferenas significativas,
quer em termos de estrutura quer em termos de contedo, face ao referencial anterior,
das quais se destacam as seguintes:

o processo de certificao passa a basear-se apenas num modelo de norma a

ISO 9001 deixando de existir a ISO 9002 e ISO 9003;

o ttulo da norma alterado para ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade _

Requisitos, evidenciando, desta forma, a progresso da Garantia para a Gesto da
Qualidade. Em termos conceptuais, isto significa que a identificao de requisitos
e a obteno da satisfao dos clientes deve predominar, em complemento
obteno da conformidade de um produto face a determinados requisitos ou
especificaes;

introduz, tambm, explicitamente, o conceito de melhoria contnua enquanto

objetivo da Gesto da Qualidade, expresso no estabelecimento e
acompanhamento de indicadores;

2Esta expresso diversas vezes adotada, ao longo deste trabalho, por uma questo de
simplificao.
3Norma Portuguesa.

aponta para uma anlise das organizaes, e respetivos Sistemas da Qualidade,

centrada nos seus processos, considerando-os sequncias articuladas de
processos e subprocessos.

Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade

Baseado em Processos
(Norma ISO 9001:2000)

Fonte: NP EN ISO 9001:2000:10

A figura anterior resume num modelo genrico a estrutura da nova norma ISO 9001:2000
Do total de 23 requisitos contemplados na norma, 2 so de natureza geral, sendo os
restantes 21 repartidos e agrupados em quatro seces principais:
Responsabilidade da Gesto; Gesto de Recursos; Realizao do Produto; Medio,
Anlise e Melhoria.
Outro aspeto a salientar refere-se, ainda, aos colaboradores que devero frequentar
aes de formao com vista a alargar ou enriquecer os seus conhecimentos no
mbito da qualidade, mas tambm como meio de sensibilizao para a
importncia do sistema de gesto da qualidade e interiorizao dos princpios,
pelos quais se rege (nomeadamente, a orientao para o cliente) a cultura da
empresa. A norma preconiza, ainda, a avaliao da eficcia da formao.
Desenvolvida em paralelo com a ISO 9001, a ISO 9004:2000 evidencia o modo como
os diversos requisitos podem contribuir e relacionar-se com o progresso das
organizaes, numa tica de Gesto pela Qualidade Total. De facto, os oito
princpios-base da gesto da qualidade servem de base norma ISO 9004:2000.
1. focalizao no cliente;
2. liderana;
3. envolvimento das pessoas;
4. abordagem por processos;
5. abordagem da gesto como um sistema;
6. melhoria contnua;
7. abordagem tomada de decises baseado em factos;
8. relaes mutuamente benficas com fornecedores.

Em termos de sntese, as principais alteraes decorrentes da nova norma ISO 9001:

2000 resumem-se em quatro pontos principais.
Responsabilidade
da Direo

Maior responsabilizao dada gesto de topo da empresa em diversos

aspetos relacionados com o SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade),
atravs de um maior empenhamento na sua reviso em termos de:
eficcia de identificao de oportunidades para a melhoria contnua, de
tornar disponveis os recursos e de sensibilizar os colaboradores da
empresa, com vista a satisfazer os requisitos do cliente.

Satisfao
do Cliente

A satisfao do cliente deve ser assegurada, com base nos seguintes

elementos: determinao dos requisitos especificados pelo cliente
(declarados e no declarados) e seu preenchimento; promoo da
consciencializao com os requisitos do cliente em toda a organizao;
estabelecimento de formas eficazes de comunicao com os clientes
(informao sobre o produto, retorno de informao sobre o produtos
atravs, por exemplo, de sistemas de reclamaes e sugestes);
incentivo prtica de mecanismos de medio da satisfao dos
clientes.

Melhoria
Contnua

A poltica da qualidade, os objetivos da qualidade, os resultados das

auditorias, a anlise de dados, as aes corretivas e preventivas e a
reviso pela gesto so instrumentos privilegiados na melhoria contnua
da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade.

A gesto dos processos necessrios para a gesto da qualidade

e para a sua aplicao a toda a organizao compreende: a sua
identificao; a determinao da sua sequncia e interao; a
Gesto
garantia da sua operao e controlo; a disponibilidade dos
de Processos
recursos necessrios sua operao e monitorizao; a sua
monitorizao, medio e anlise; e, por ltimo, a sua melhoria
contnua baseada na medio de resultados.

Certificao de Sistemas de Gesto Ambiental

(EMAS4 e ISO 14 001)
Atualmente , cada vez mais importante que se garanta aos consumidores e outras
partes interessadas que os produtos ou servios respeitam princpios de
preservao ambiental, ou seja, que os materiais, recursos utilizados no seu
fabrico e processos que lhe do origem, tenham uma "interface amiga do
ambiente", exigindo-se, assim, uma anlise criteriosa dos impactes provocados no
meio ambiente.
Uma maior preocupao com o ambiente pode traduzir-se na utilizao de
tecnologias menos poluentes, numa maior racionalizao de custos e num maior
aproveitamento de matrias-primas, energia e gua. Prticas como estas podem
potenciar uma maior valorizao dos resduos gerando, em ltima instncia, novas
receitas para a empresa.
Foi neste contexto que, em 1993, foi institudo, pelo Regulamento CEE 1836/93, o
Sistema Comunitrio de Ecogesto e Auditoria, internacionalmente conhecido por Eco
Management and Audit Scheme (EMAS) e que, em 1996, foram publicadas as normas da
srie ISO 14000, dois instrumentos voluntrios de gesto ambiental que possibilitam a
uma organizao evidenciar, perante terceiros e de acordo com os respetivos
referenciais, a credibilidade do seu sistema de gesto ambiental e do seu desempenho
ambiental.
4EMAS: Eco Management and Audit Scheme ou Sistema Comunitrio de Ecogesto e Auditoria.

O Sistema Comunitrio de Ecogesto e Auditoria um sistema em que podem

participar, voluntariamente, as empresas que desenvolvem atividades industriais,
para avaliar e melhorar, de modo continuado, os impactos ambientais dessas
atividades e informar o pblico sobre o comportamento e progressos da instalao
industrial em termos de ambiente.
O decreto-lei n. 83/99 de 18 de Maro constitui o suporte legal aplicao do EMAS em
Portugal. Ao abrigo do referido diploma, o EMAS tem como entidades nacionais
responsveis: a Direco-Geral do Ambiente (DGA), o Instituto Portugus da Qualidade
(IPQ) e a Direco-Geral da Indstria (DGI).
Quanto certificao ambiental, com base no sistema ISO, esta encontra-se
documentada nas normas da srie ISO 14000:

ISO 14001 "Sistemas de gesto ambiental especificao com orientao para

a utilizao";

ISO 14004 "Sistemas de gesto ambiental linhas de orientao gerais

relativamente aos princpios, sistemas e tcnicas de suporte.
Para a candidatura ISO 14001, as organizaes tm de implementar um sistema de
gesto do ambiente, um processo cclico atravs do qual a entidade rev e avalia
periodicamente a sua atividade em termos de impacto ambiental, permitindo-lhe:
estabelecer uma poltica ambiental adequada sua realidade;
identificar os aspetos ambientais significativos, os requisitos legais relevantes e as
prioridades, para estabelecer objetivos ambientais adequados;
estabelecer uma estrutura e um programa para implementar a poltica ambiental e
atingir os objetivos definidos;
facilitar o planeamento, o controlo, as aes corretivas e as atividades de auditoria e
reviso, para assegurar que a poltica ambiental cumprida e adequada;
ter capacidade para se adaptar mudana que o mercado exige.

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Grfico de Pareto
um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas, da
ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos
a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.
Roteiro para Aplicao
1. Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o
levantamento dos problemas que o afetam.
2. Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em ordem
decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.

3. Monte o Grfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrncias.

4. Analise cada problema, iniciando-se pelo A, B, nesta seqncia at outros,
perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se
que resolvidos os problemas A e B, praticamente resolve-se o problema
maior Entrega de Mercadorias.

Grficos e Cartas de Controlo

Montar o grfico. Ele permitir visualizar o percentual de refugo de peas e observar
o que est estvel e sob controle.
5. No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto E)
alguma coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.

Diagrama de Causa-Efeito DCE

O DCE tambm conhecido como Espinha de Peixe uma tcnica japonesa que
possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos
diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer subsdios para analislos. Para tanto necessrio aplicar, em conjunto o mtodo dos porqus.
Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:

6. Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.

7. Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o
problema.
8. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

9. Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que

deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar
causa fundamental do problema.
1. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)
1. Por que no existem recurso audiovisuais na escola?
2. Resposta: porque nunca foram solicitados.

3. Por que nunca foram solicitados?

4. Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no ir
adquiri-los.
5. Por que fazem este julgamento?
6. Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.
10.Soluo:
1. Mostrar direo da escola o quanto podero ser teis os recursos audiovisuais no
processo ensino-aprendizagem.
2. Formalizar o pedido com a participao de todos os interessados (abaixo-assinado).

Histograma
O Histograma um grfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde
so colocadas barras ou retngulos contguos que representam a distribuio da
variao dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo apresentar uma
situao para fins de anlise e posterior soluo.
Roteiro para elaborao
11.Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)
12.Ex. reclamao de clientes per capita por localidade:
1. Seixal (38), Almada (68), Barreiro (18), Palmela (22), Sesimbra (68) e
Setbal (70).
13.Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relao ao nmero de
clientes de cada filial).
Filial
Reclamaes
A
Almada
68
B
Seixal
38
C
Barreiro
18
F
Palmela
22
D
Sesimbra
68
E
Setbal
70
Total
284
14.Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita
(eixo x) e de baixo para cima (eixo y).
15.Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o nmero de reclamaes
est mais acentuado, nas filiais de Almada, Sesimbra e Setbal. Devem ser
tomadas providncias para eliminar o grau de reclamaes, especialmente,
nestas trs filiais.
16.Tomar as medidas preventivas cabveis e elaborar novo levantamento (adotar
os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos
resultados.
17.Observa-se que os resultados foram positivos, porm podem e devem melhorar
ainda mais.

Brainstorming / Brainswriting
18.Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido como
tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios
com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos
assuntos vivenciados na empresa.

19.1 Escolha do Coordenador

1. Poder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da
empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios
componentes.
20.Funes do Coordenador:
1. Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso;
2. Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade;
3. Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os
problemas vivenciados na empresa e as possveis solues;
4. Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas das
idias apresentadas durante a sesso;
5. Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo.
21.2 Anotar as idias apresentadas
1. Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada
partici-pante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que
na segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las.
22.3 Priorizao dos Problemas
1. Aplicar o GUT (tcnica que apresentaremos a seguir).
23.4 Sesso de Sugestes
1. Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer
sugestes para os problemas priorizados.
24.5 Relatrio de Resultados
1. Emitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de
soluo para cada um deles direo da empresa.
25.O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas
essenciais so: as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so
mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.
26.Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando:
1. Esclarecimentos iniciais, distribuio do material (lpis, folha de papel, etc).
Solicitar a todos que escrevam de forma legvel, faam silncio e escrevam
os problemas e/ou soluo conforme o caso.
2. Aps todos anotarem suas opinies, solicita-se aos presentes que passem
suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja
analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada.
Processem rodadas at que a folha retorne a origem.
3. Ao receber, a origem analisa as opinies emitidas em relao s suas
idias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que dever elaborar um
relatrio a ser encaminhado direo da empresa.

GUT Mtodo para Priorizao de Problemas

27. uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os
problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada
no trip:
1. G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer
para os clientes;
2. U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os
problemas levantados;
3. T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou
piorar) da situao.

28.Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a
relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em
seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde
o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos
problemas apresentados.
29.Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de
Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindolhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

30.O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte

ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

Ciclo PDCA de Controle de Processos

O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de Problemas) um mtodo gerencial
utilizado tanto na manuteno dos padres como na melhoria dos padres.
O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo de problemas de
maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para
resolver os problemas especficos de sua responsabilidade.
O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser
dominado por todas as pessoas da empresa.
31.Plan (Planear): estabelecer os objetivos e os
processos necessrios para apresentar resultados
de acordo com os requisitos do cliente e as
polticas da organizao;
32.Do (Executar): implementar os processos;
33.Check (Verificar): monitorizar e medir processos e
produtos em comparao com polticas, objetivos
e requisitos para o produto e reportar os
resultados;
34.Act (Atuar): empreender aes para melhorar continuamente o desempenho
dos processos.

Resumo para utilizao do PDCA

Significado

Manuteno
(manter resultados)

Melhorias
(solucionar os
problemas)

P Plan (Planeamento)
P Definir as metas
P Definir os mtodos
que permitiro atingir
as metas propostas

Define: os padres, os
resultados e os clientes
do processo

Define: as metas e os
os meios que sero
necessrios para
atingi-las

D Do (Fazer)
P Educar e treinar
P Executar a tarefa
(coleta de dados)

Executa: os processod
de acordo com os
padres estabelecidos

Executa: as medidas
necessrias
objetivando alcanar
as metas
estabelecidas

C Check (Verificar)
P verificar os resultados
da tarefa executada

Comparar: O que foi

planeado com os
resultados obtidos

A Action (Atuar)
P Atuar corretamente

Corrigir: os resultados
se no estiverem de
acordo com o planeado
e atuar para bloquear as
suas causas

Informaes
complementares do Ciclo

Processo: repetitivo
Meta: uma faixa
aceitvel
Diretrizes: devem ser
cumpridas

Comparar: se as
providncias esto
tomadas de acordo
com o que foi
planeado
Corrigir: os resultados
se no estiverem de
acordo com o planeado
e atuar para bloquear
as suas causas
Processo:
norepetitivo
Meta: um valor
definitivo
Diretrizes: melhorias
constantes

Metodologia para aplicao do PDCA

PDC
A

Fluxo

Fase

Objetivo

Identificao do
resultado

Definir claramente os problemas e

reconhecer a sua importncia

Observao

Investigar as caratersticas especficas do

problema com uma viso ampla sob
vrios pontos de vista

Anlise

Descobrir as causas fundamentais

Plano de ao

Conceber um plano para bloquear as

causas fundamentais

Ao

Bloquear as causas fundamentais

Verificao

Verificar se o bloqueio foi efetivo

Bloqueio foi
efetivo?
Padronizao

Prevenir contra o reaparecimento do

problema

Concluso

Recapitular todo o processo de soluo

do problema para trabalho futuro

PERT / CPM (Tempo)

Histrico
As tcnicas modernas de gesto de projetos apareceram no final dos anos 50 sob dois
acrnimos: PERT Program Evaluation and Review Techinique, posto em prtica quando
da construo do mssil Polaris da marinha dos EUA; e CPM Critical Path Method,
implementado pela Dupont Company e pela Remington Univac Division.
Os fundamentos tericos do PERT e do CPM so muito parecidos, contudo as duas
tcnicas foram desenvolvidas de forma independente. Na Frana, em 1958, Bernard Roy
desenvolveu uma metodologia similar sob a designao de Methode ds Potentiels,
quando da construo do navio France e de centrais atmicas no vale do Loire.
O sucesso dessas tcnicas reside na capacidade que tm revelado para diminuir o tempo
de realizao dos projetos de certa dimenso e o controle dos custos e dos recursos
utilizados.
Por esta razo estes mtodos so cada vez mais utilizados onde seja necessrio
coordenar aes que envolvam tempo, custo e qualidade.O Program Evaluation and
Review Technique (PERT) uma ferramenta utilizada na gesto de projetos.
As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para a
Gesto e Controle de Projetos na dcada de 50 do sculo XX, porm a grande
semelhana entre elas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado usualmente como
apenas uma tcnica.
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique
(PERT) e Critical Path Method (CPM).
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:
Construo de uma planta
Pesquisa e desenvolvimento de um produto
Produo de filmes
Construo de navios
Instalao de um sistema de informaes
Conduo de campanhas publicitrias, entre outras.
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e
visualizar a coordenao das atividades do projeto.
Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma
atividade (otimista, mais provvel e pessimista), CPM um mtodo de apurao do
caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma

sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso se reflita na durao
total de um projeto.
O PERT / CPM uma ferramenta de valiosa colaborao quando da elaborao de
um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma
determinada meta.

O CPM Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont
Company, que desenvolvia projetos de produtos qumicos. Para cumprirem os
seus objetivos deveriam executar os projetos com o mximo de preciso em
relao ao fator tempo.
O PERT Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por
volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA
quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um
foguete, o qual requeria um slido planejamento e um rgido controle,
considerando a grandeza dos projeto.
35.O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser
construdas em torno de 70.000 peas.
36.Com a aplicao da tcnica, foi possvel reduzir de 5 para apenas 3 anos o
tempo para execuo do projeto do submarino atmico que conduziria o mssil
Polaris.
O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma
origem e um trmino previamente fixado. Desde a fabricao de um alfinete at a
elaborao de um projeto para colocar um satlite em rbita.
O PERT trabalha com trs estimativas de tempo:
37.Tempo otimista condies favorveis.
38.Tempo mais provvel tempo mais prximo da realidade.
39.Tempo pessimista condies desfavorveis.
Por este motivo o PERT possui caractersticas probabilsticas e variveis
aleatrias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade necessrio usar a
formula abaixo.

O CPM possui caractersticas determinsticas e variveis reais.

Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessrio para a execuo de
um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos e
materiais).

Evento: a caracterizao no tempo da origem ou do trmino de uma atividade, no

consome tempo e nem recursos.

Atividade fantasma: no consome tempo e nem recursos, mas s deve ser utilizada
quando for realmente necessria.
Casos em que deve ser utilizada:
40.Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma atividade.

41.Demonstrar a independncia de uma atividade.

42.Atividades condicionantes: so aquelas que condicionam a realizao das

atividades que lhes sucedem.

43.Atividades paralelas: so duas ou mais atividades ocorridas entre dois

eventos sucessivos.

44.Atividades simultneas: so duas ou mais atividades que partem de um

nico evento e se direcionam para eventos diferentes.

Roteiro Bsico para aplicar a tcnica

45.1. Levantar todas as atividades necessrias para a realizao do projeto.
46.2. Elaborar o Quadro de Prioridades QP, o qual consiste em demonstrar a
interdependncia das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades
que antecedem sucedem umas a outras)

47.3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que a representao

grfica do projeto.

48.Passos necessrios para montar a rede:

1. Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento inicial;
2. Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando o destino
de cada atividade, segundo o QP na ordem seqencial em que so
empregadas (de cima para baixo);
3. Numerar os eventos, no incio o nmero 1 e ao final o maior nmero de
acordo com o projeto;

4. Verificar se a Rede foi montada corretamente, perguntando ao QP de cima

para baixo, qual a origem de cada atividade e observar a sua concordncia
com a Rede.
49. 4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
1. # Data mais cedo o momento no qual possvel ter concludas todas
as atividades que condicionam um evento.

2. Clculo do cedo:
1. Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso no seja determinado;
2. Empregar a frmula de clculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t >) , para
cada evento (a partir do evento inicial).
3. Se em determinado evento chegar mais do que uma atividade (evento
9), escolher aquela de (maior tempo).

3. Calcular Data mais tarde

1. # Data mais tarde o ltimo momento permissvel para as atividades
chegarem a um determinado evento sem atrasar o incio das atividades
que lhes sucedem.

4. Clculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido inverso):

1. Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final
(quando no determinado);
2. Empregar a frmula de clculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<), para
cada evento (a partir do evento final);
3. Se de determinado evento partir mais do que uma atividade (evento 1),
compare as atividades que dele saram (A, B e C) e escolha a de menor
valor.

5. Calcular o Tempo Disponvel - TD

50.O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a disponibilidade de tempo
de cada atividade para poder fazer os ajustes necessrios de forma a no
atrasar o prazo fixado para o trmino do projeto.

6. Calcular as Folgas das Atividades

51.As folgas so estabelecidas com o objetivo de verificar a diferena entre as
possveis datas de incio (cedo inicial e tarde inicial) e suas possveis datas
de trmino (cedo final e tarde final).

1.
2.
3.
4.

Primeira data de incio

ltima data de trmino
Primeira data de trmino
ltima data de incio

3
18
13
8

52. Clculo das Folgas:

1. FL (Folga Livre) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem
comprometer a data mais cedo do seu evento final.
FL = (Dcf - Dci) D
2. FT (Folga Total) o Tempo Disponvel menos a durao da atividade.
FT = TD D
ou
FT = (Dtf - Dci) D
3. FD (Folga Dependente) o prazo que se disponvel entre o tarde do evento
final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade.
FD = (Dtf - Dti) D
4. FI (Folga Independente) o prazo disponvel entre o cedo final e o tarde
inicial para realizar uma atividade (eventualmente d um nmero negativo).
FI = (Dcf - Dti) - D
53. Exemplo do clculo das folgas e do tempo disponvel:

7. Determinao do Caminho Crtico

54.O Caminho Crtico formado pelas atividades mais relevantes do projeto para
fins de controle, pois elas no podem sofrer qualquer tipo de atraso, e se isto
acontecer ir refletir diretamente no prazo fixado para o trmino do projeto.
55.O Caminho Crtico constitudo pelas atividades (interligadas) de menor folga
ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final, o qual, inclusive,
podem passar pelas atividades fantasmas.
Mtodos para estabelecer o Caminho Crtico:
1 Pelas diferenas constantes entre os cedos e os tardes (encontrada
no ltimo evento).
1. Regras Bsicas:
2. a) no so crticas as atividades cuja diferena entre cedos e tardes no
seja igual quela encontrada no ltimo evento;
3. b) podero ser crticas aquelas atividades cuja diferena no evento inicial e
final entre cedos e tardes seja igual encontrada no ltimo evento;
4. c) so, realmente, atividades crticas aquelas que obedecem condio
anterior e que a data mais tarde de seu evento final, menos a sua prpria
durao, exatamente igual data mais tarde de seu evento inicial, ou
seja:
Tarde Posterior Durao da Atividade = Tarde Anterior
56. 2 Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total,
dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero).

Extratificao
Carta de Controlo (CHECK-LIST)
Diagrama de Disperso

Planejamento Estratgico