Gestão e Estratégia Da Qualidade - Citação Edson Paladini

CURSO DE ESPECIALIZAO EM DESIGN ESTRATGICO
LATU SENSU JUNHO / 2013
GESTO ESTRATGICA DA
QUALIDADE
Edson Pacheco Paladini

Florianpolis - 2013

Sumrio
INTRODUO DISCIPLINA
Uma anlise da Gesto da Qualidade no cenrio atual
1.
GESTO DA QUALIDADE: FUNDAMENTOS HISTRICOS E RELAES

COM O CENRIO MACROECONMICO
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5
A qualidade em tempos de crise e de mudanas

Viso histrica da qualidade e as lies que ficaram
Eras e dimenses da qualidade
Gurus da qualidade
Existem frmulas para vencer em tempos de crise?
2.
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANA ESTRATGICA
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
Mitos e realidade sobre a Qualidade

Facilidades e dificuldades na estruturao da qualidade
Qualidade
Gesto da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade
Gesto da Qualidade Total
Produtividade
A Qualidade como fator de liderana estratgica
3.
GESTO OPERACIONAL DA QUALIDADE
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
Aes de controle
Gerenciamento baseado em controle
Ferramentas de melhoria do processo produtivo
Gerenciamento operacional
Gesto de processos e gerncia das diretrizes
4.
MTODOS E ESTRATGIAS PARA A GESTO TTICA DA QUALIDADE
4.1. A transio para a dimenso ttica da qualidade

4.2. Envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade
5.
MTODOS E ESTRATGIAS PARA A GESTO ESTRATGICA DA

QUALIDADE
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Qualidade a transio para a dimenso estratgica

Qualidade a dimenso estratgica
Princpios e mtodos da dimenso estratgica da qualidade
O impacto da Gesto Estratgica da Qualidade para pessoas

CASOS PRTICOS PARA ANLISE

AS BOAS PRTICAS DA GESTO DA QUALIDADE
C01.
C02.
C03.
C04.
C05.
C06.
C07.
C08.
C09.
C10.
Um caso de sucesso Marisa

Rede Accord
O Caso Ryanair
O Boticrio
C&A
Crocs
Dove estimula autoestima feminina em suas atitudes
Qualidade em produo, desenvolvimento e inovao
Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto
A Crise da Toyota

INTRODUO DISCIPLINA
Uma anlise da Gesto da Qualidade no cenrio atual
O ano de 2013 comeou sob o efeito de uma grande tragdia no Brasil, cujas
dimenses requerem reflexes em vrias reas e cuja lembrana, to cedo, no se
apagar na nossa memria.
Comeou, tambm, com uma situao relativamente inusitada na economia
brasileira. Enquanto o setor de servios continua em crescimento (ainda que menor
que o esperado), com sinais de consolidao econmica, o setor de produo de
bens (sobretudo de capital) patina. O fraco desempenho do setor industrial, somado
sensvel retrao dos investimentos do governo federal em infraestrutura, puxaram
o PIB para baixo em 2012. Na verdade, todos os setores perifricos da alavancagem
governamental passaram mal no ano passado. Como resultado, o PIB brasileiro, que
chegou a ser previsto acima dos 6% em janeiro de 2012 pelo governo, estacionou
em 0,9% (maro de 2013). O crescimento do PIB do Brasil em 2012, no mbito dos
20 pases da Amrica Latina, s foi maior do que o do Paraguai, que teve a
produo agrcola afetada por uma forte seca, passou por crises polticas e est em
recesso.
Os principais fatores que causaram o fraco crescimento do PIB em 2012
foram a crise econmica na Europa; a queda no consumo interno (principalmente
das famlias), provocado principalmente pelo aumento do endividamento (e da
inadimplncia); o aumento das importaes (maior que as exportaes) e o clima
prejudicaram o setor agropecurio que apresentou uma retrao de 2,3% e um
crescimento do setor de servios menor que o esperado (algo como 1,7%). O setor
industrial caiu 0,8%.
Nos primeiro semestre de 2013, a crise na Europa, alis, continuou a ser o
fator macroeconmico de maior impacto. Alm disso, permanecem muitas incertezas
prprias da instabilidade que caracteriza os pases rabes da frica e da sia, que
passaram por drsticas alteraes polticas ao longo dos trs ltimos anos, e de
outros pases (caso da Lbia e do Egito) que esto transpondo este processo neste
momento. De todo modo, pases importantes como Estados Unidos, Frana e
Espanha passaram por eleies majoritrias recentemente e devero ter um ano
poltico mais calmo nos meses restantes de 2013. Ainda que esperada, a
consolidao da China como o pas de maior produo industrial no planeta tambm
cria alteraes significativas no contexto dos mercados internacionais.
Os resultados da economia brasileira em 2012 mostraram que o pas sofreu os
reflexos destas turbulncias mundiais. E que vai continuar sofrendo em 2013, j que
todas estas situaes trazem incertezas. S para ficar em um exemplo, bom
lembrar que as agitaes polticas do norte da frica e da sia geram reflexos em
itens cruciais para a economia global, como o caso do preo do petrleo. Os
mercados, tanto aqui como no resto do planeta, dessa forma, parecem prepararse
para um ano agitado nestes prximos meses.
De novo. Pela quinta vez consecutiva...
4

nesta situao atual de insegurana, dvidas e aparentes dificuldades que

vamos comear a discutir questes bsicas da Gesto da Qualidade, considerando
se sempre uma caracterstica crucial da prpria Gesto da Qualidade: a sua
dependncia com o momento e com o contexto em que se desenvolvem os esforos
para produzir e avaliar a qualidade. Por isso, o advento e a evoluo das crises
costumam ser muito relevantes no desenvolvimento dos projetos de Gesto da
Qualidade.
O que se observa, nestes primeiros seis meses de 2013, uma crise de
confiana no futuro (o mesmo que se sentia no ano passado). claro que esta
situao no chega nem perto de outra crise, muito mais sria e com reflexos muito
maiores, ocorrida recentemente. De fato, a crise econmica que se abateu sobre o
planeta a partir de setembro de 2008 criou um abalo significativo nas relaes entre
produo e consumo, gerando comportamentos novos. Podese mesmo dizer que a
crise criou uma nova conjuntura para organizaes produtivas e para pessoas. Alis,
como toda crise que se preze, esta tambm deixou muitas lies importantes. Em
algumas reas, estas lies parecem mais slidas, como o caso da Gesto da
Qualidade.
No fundo, o que se nota que a qualidade sempre foi importante. Mas parece
mais crtica em pocas de crise, o que compreensvel. Afinal, nos perodos de
turbulncia econmica observase que mudam valores, alteramse procedimentos,
trocamse polticas, apostamse em novas estratgias. Tudo o que se sempre se
fez, tudo o que sempre se acreditou, tudo o que sempre guiou as aes da
organizao comea a ser drasticamente questionado. Prticas usuais deixam de
funcionar. Decises comuns passam a ser difceis e complexas.
Estas mesmas turbulncias abalam a operao das organizaes produtivas,
de qualquer rea, quando se enfrentam perodos de dvidas e incertezas, como o
atual. O medo de que a crise volte sempre existe. Por isso, quaisquer sintomas
como os que se observam nestes primeiros quase seis meses de 2013 assumem
propores assustadoras.
Poucas reas se inserem com tal adequao aos contextos de crises, aos
ambientes pscrises ou ao temor de novas crises, como a Gesto da Qualidade.
Afinal, a qualidade , antes de tudo, uma opo essencial no relacionamento da
organizao com o mercado. E ali que se observam os efeitos, os sintomas e os
sinais de crise da que veio ou daquela que pode vir...
Basta observar, por exemplo, uma decorrncia comum de qualquer momento
de tenso econmica. A retrao de demanda um indicador tpico do
comportamento de mercado nestes contextos, que sinaliza a reao de faixas
expressivas de consumidores situao econmica vigente naquele instante. E a
relao da organizao com cada faixa de mercado uma questo caracterstica da
Gesto da Qualidade, ou seja, a qualidade define para quais consumidores o
produto deve mais bem se ajustar.

De outra parte, em uma anlise do ponto de vista do processo produtivo,

esforos para eliminar defeitos ou minimizar desperdcios podem determinar a
otimizao do processo, criando, por exemplo, significativas redues de custos. O
que pode refletir na definio de preos mais competitivos, um elemento sempre
crtico em pocas de crise...
Atentar para a qualidade, assim, um fator essencial para criar estratgias em
tempos de crise. Ou de pscrise. Ou de medo de novas crises. Por isso,
inicialmente, discutese, aqui, a qualidade em tempos de crise e, mais do que isso,
como as lies da crise afetaram a Gesto da Qualidade.
O mais importante legado das transformaes originadas em perodos de crise
o aprendizado dela decorrente. De fato, nestas situaes muitos referenciais
mudam, de forma intensa e rpida (so dois problemas distintos, mas ambos so
crticos). Discutir qualidade neste momento de mudanas para novos tempos outro
objetivo bsico desta disciplina.
Como expresso no ttulo da disciplina, a gesto o ponto primordial do que
ser aqui discutido. A sada da crise, o reaquecimento econmico, o temor por
novas crises so situaes que geram alteraes culturais, operacionais e,
sobretudo, estratgicas para pases, organizaes e pessoas. E gerenciar processos
a ao bsica da Gesto da Qualidade, sobretudo em momentos de
transformaes e alteraes de padres, tanto de desempenho quanto de consumo.
Desempenho significa processo; consumo significa mercado. E da relao
entre ambos decorre o conceito da qualidade.
Como se ver no captulo 1, todas estas alteraes so bastante comuns na
histria da humanidade, caracterizada, no mais das vezes, pela sua extrema
dinamicidade. Acompanhar a mudana de referenciais uma ao estratgica, at
porque dela depende a sobrevivncia das prprias organizaes. Isto implica
redefinir, redimensionar e aplicar novos conceitos, noes e ideias. Se assim em
qualquer campo de atuao das pessoas e organizaes, por que isto no ocorreria
com a Gesto da Qualidade?
Ao longo do tempo, como que acompanhando a lgica natural das coisas, vm
se alterando bastante os conceitos sobre qualidade. Por consequncia, a maneira
de entendla; de criar programas para viabilizla e de como avalila... E, como
no poderia deixar de ser, vo se modificando elementos como o contexto, o escopo
e a natureza de cursos, treinamentos e textos que estudam a produo da
qualidade, em seus mais variados aspectos.
Este o caso, alis, das disciplinas que tratam de qualidade. Criadas anos
atrs com um vis operacional (por exemplo: Gesto da Qualidade no Processo), as
disciplinas e os cursos de Gesto da Qualidade evoluram para uma viso ttica (por
exemplo: Envolvimento dos Recursos Humanos no Esforo pela Qualidade) e hoje
se orientam por uma viso muito mais abrangente (e, portanto, complexa):
configurar a qualidade como elemento bsico da liderana estratgica das
6

organizaes. Tem sido assim nos cursos de graduao; tem sido assim nos cursos
de ps-graduao.
A Gesto da Qualidade tornase mais relevante, ainda, quando se vive pocas
de crise ou quando se comea a sair dela sem esquecer as lies que ela deixou...
Sobretudo em momentos que se vive o temor de novas crises como o caso
atual, nos primeiros meses de 2013. Desta forma, de modo simples e prtico, mas
sem deixar de considerar o arcabouo terico que sempre a caracterizou e at hoje
a identifica, nosso objetivo aqui apresentar a abordagem estratgica da qualidade,
ou, mais exatamente, a Gesto Estratgica da Qualidade. Em um vis tcnico,
pretendese discutir conceitos bsicos relativos Qualidade, seus aspectos gerais,
seus modelos usuais de planejamento e gesto, bem como as principais estratgias
e metodologias de implantao de programas da chamada Gesto da Qualidade
para a Excelncia. Em linhas gerais, assim, os objetivos desta disciplina visam a
obter respostas s seguintes questes gerais:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Quais os fundamentos e as abordagens da Gesto da Qualidade que se

consolidaram ao longo do tempo?
Quais os conceitos que caracterizam a Gesto da Qualidade?
O que caracteriza a Gesto Operacional da Qualidade?
Quais os mtodos e as estratgias da Gesto Ttica da Qualidade?
Quais os mtodos e as estratgias da Gesto Estratgica da Qualidade?
Como identificar as boas prticas da Gesto da Qualidade?
Cada uma destas questes est associada a um captulo da presente

disciplina.
Para tratar destas questes, utilizase aqui uma abordagem bem caracterizada
e um mtodo prprio de concepo, desenvolvimento e avaliao da disciplina,
conforme descritos no Plano de Ensino.

1
GESTO DA QUALIDADE: FUNDAMENTOS HISTRICOS E
RELAES COM O CENRIO MACROECONMICO
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5
A qualidade em tempos de crise e de mudanas

Viso histrica da qualidade e as lies que ficaram
Eras e dimenses da qualidade
Gurus da qualidade
Existem frmulas para vencer em tempos de crise?
1.1
A QUALIDADE EM TEMPOS DE CRISE E DE MUDANAS

Qual a importncia da Gesto da Qualidade?

Qual a importncia da Gesto da Qualidade em tempos de crises e mudanas?
QUESTO HISTRICA:

A Gesto da Qualidade nasceu e se criou em pocas de crise.

E se consolidou em pocas de crise.
E se expandiu em poca de crise.
Afinal, qual a maior das crises que uma organizao pode encontrar em sua
existncia?
Concorrncia.
No a principal origem, a principal motivadora ou a principal razo para a

produo da qualidade mas a nica.
Nos trs casos.
A qualidade nasceu quando as organizaes estavam sob presso:

Decises sob presso do mercado.

Exportao (sob presso de culturas diversas da nossa).
Fim da reserva de mercado, no plano interno (o advento da presso de
concorrentes externos, at ento inexistente).

A qualidade cresceu em momentos crticos na histria econmica do pas:

Globalizao e abertura dos mercados.

Queda do poder aquisitivo.
Facilidade de acesso informao.
Aumento da concorrncia.
DECORRNCIAS:

Globalizao = imposio estratgica.

Novos mercados (Exemplo: regionais).
Consumidor: cada aquisio um investimento.
Acesso fcil informao: aumento do nvel de exigncia dos consumidores.
Ampliao de opes para organizaes, pessoas e pases.
Sobrevive quem cria e mantm diferenciais. Isto qualidade.
Produzir com qualidade... Ou fechar (sem opo!).
Crises e mudanas so cenrios ideais para forar a transio das
organizaes de posies operacionais para estratgicas.
Foi assim no passado. assim no presente. s olhar a histria da
qualidade...
1.2.
VISO HISTRICA DA QUALIDADE E AS LIES QUE FICARAM
NA ANTIGUIDADE:

Cdigo de Hamurabi (2150 a.c): Se um construtor ergue uma casa para

algum e seu trabalho no for slido e a casa desabar e matar o morador, o
construtor ser imolado.
Fencios: Inspetores amputavam a mo do fabricante do produto defeituoso
que no estivesse dentro das especificaes governamentais.
O CONCEITO DE QUALIDADE (DO LATIM QUALITAS):

Aristteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geomtricas:

Propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras.
A qualidade sempre esteve associada transformao que as coisas sofrem,
sempre em busca de estados melhores.
450 a.C. Herclito: a nica coisa permanente no universo a mudana".

IDADE MDIA:

Na era dos artesos, a qualidade de um produto constitua quase que uma

marca de fbrica: "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius...
Esses produtos representavam, pela sua marca, garantia de qualidade do
produto: o arteso executava todas as fases da fabricao, at o produto
acabado. Este representava um padro de qualidade; uma obra-prima que
orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido.
A QUALIDADE NO PERODO DA REVOLUO INDUSTRIAL:

Revoluo industrial: mudanas tecnolgicas com impacto social que

comearam na Inglaterra (sculo XVIII) e expandiram-se mundo afora no
sculo seguinte.
Investe em bens manufaturados.
Consolidao da Revoluo Industrial:

Sculo XIX: fbricas criam linhas de montagem.

Dividem operaes complexas em modelos mais simples de processamento.
O arteso foi assumindo tarefas especficas do processo produtivo e foi se

afastando do produto final.
Isto mexeu muito com a cabea dos artesos. Eles estavam acostumados ter
seus bens construdos sob medida para cada pessoa.
O arteso perdeu a viso do produto acabado.
Isto prejudicou a qualidade (o arteso no via o efeito de seu trabalho no
produto acabado; alis, ele nem via o produto acabado).
O produto parecia perder sua personalidade prpria.
Foi se perdendo, tambm, o componente pessoal do produto, j que atitudes
que envolviam zelo, cuidado, habilidade, ateno, toques personalizados iam
se dissolvendo no processo produtivo.

Nos novos processos industriais, criou-se a necessidade de definir quem

controlaria a qualidade.
Qualidade: responsabilidade exclusiva do departamento de fabricao.
Problemas com qualidade geraram processos gerenciais rudimentares, com
fixao de exigncias (especificaes dos materiais, avaliao de matriasprimas, uso de padres, acompanhamento das etapas de produo; testes).
Quanto mais aumentavam os nveis de produo, tanto mais aumentavam os
problemas com qualidade.
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A QUALIDADE NA PRIMEIRA METADE DO SCULO XX:

Incio do sculo passado: a qualidade dependia de inspees e de controles

nos produtos (Qualidade = muitos inspetores, controles, testes no produto).
1920: a qualidade no processo.
Segunda Guerra Mundial a indstria blica precisava de produtos sem falhas
e em grande quantidade.
Tcnicas avanadas de inspeo, mtodos estatsticos sofisticados.
Conhecimento gerado durante a guerra foi repassado para as organizaes
produtivas.
Processo de evoluo da qualidade sob o impacto do desenvolvimento
tecnolgico. Nasce, aqui, a Garantia da Qualidade.
A QUALIDADE NA SEGUNDA METADE DO SCULO XX:

Dcada de 50 revoluo da qualidade no Japo.

Juran (gesto); Deming (processo); Ishikawa (ferramentas).
Estados Unidos anos 60 Crosby: "zero defeito.
Japo: Ampliao da qualidade para todas as reas da empresa.
Instrumentos gerenciais: CCQ.
Inovaes introduzidas pela Toyota, indstria automobilstica japonesa.
Gesto participativa (Toyota: participao dos empregados nos lucros, a
atribuio de maiores responsabilidades a operadores e a delegao do poder
de deciso aos operrios). Trabalho em equipe.
UMA VISO FORMALIZADORA DA QUALIDADE

Anos 70: Era das normas, formalizao da Gesto da Qualidade no Processo.

A partir da British Standard 5750, vieram as normas da famlia ISO 9000.
A ISO, fundada em 1947 em Genebra, Sua, s no comeo dos anos 80 cria o
Comit TC-176, responsvel exclusivamente por Qualidade... Seguese a srie
ISO 9000:1994, a verso 2000, e por a vai...
A VEZ DO CONSUMIDOR

A ltima dcada do sculo XX acirrou a concorrncia em todo o mundo.

Marcou, tambm, um extraordinrio surto industrial no Brasil..
A rpida obsolescncia dos equipamentos em uso nas fbricas brasileiras.
Avanos tecnolgicos notveis em todas as reas, sobretudo informtica.
Os processos gerenciais se profissionalizaram.
As privatizaes ampliaram a oferta e tambm impactaram na competitividade.
Queda brutal das barreiras comerciais.
O consumidor passou a ser relevante no processo.
Brasil: Lei Federal 8078/90, de 11/09/1990: Cdigo de defesa do consumidor.
Ampliao da conscincia dos direitos do consumidor.
SCULO XXI
Grande crescimento econmico mundial de 2000 a 2008.

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1.3.
ERAS E DIMENSES DA QUALIDADE
ERAS DA QUALIDADE
UMA VISO HISTRICA RESUMIDA
Era 1: Inspeo e controle do produto.

Envolve o perodo do final do sculo XVIII e principio do sculo XIX.

A atividade produtiva era incipiente, em pequena escala.
Ainda havia o trabalho dos artesos.
O objetivo aqui era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos.
nfase: Qualidade de Conformao.
No havia uma anlise critica das causas do problema ou dos defeitos.
Era 2: Controle Estatstico da Qualidade inspeo e controle do processo.

Envolve um perodo iniciado na dcada de 1920.

Contribuio de Shewhart: Controle Estatstico de processos, viso a partir das
causas.
Grandes gurus da qualidade, como Juran e Deming, desenvolveriam seus
trabalhos inspirados nesta era.
Era 3: Garantia da Qualidade.

Comea com a Segunda Guerra Mundial.

Decorre de avanos na indstria blica.
Os quatro principais movimentos que compe esta era so: A quantificao
dos custos da qualidade; o controle total da qualidade; as tcnicas de
confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby.
Era 4: Gesto da Qualidade Total.

Advento da revoluo da qualidade no Japo.

Conceitos ampliados da qualidade.
A qualidade por toda a organizao.
Era 5: Gesto Estratgica da Qualidade

Ambientes de alta concorrncia.

Viso da qualidade como meio de sobrevivncia das organizaes.
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DIMENSES DA QUALIDADE
1. Desempenho:
Caractersticas bsicas de um produto ou servio. Envolve conceitos como

eficincia, eficcia e efetividade. Nesta dimenso est a capacidade do produto
de ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo.
2. Caractersticas:

Especificao do bem tangvel ou do servio na viso de quem o produz.

Envolve caractersticas essenciais e secundrias, associadas ao
funcionamento do produto. Essas caractersticas tm o poder de alterar as
percepo do cliente com relao ao bem ou ao servio.
3. Confiabilidade:
Tratase da garantia de funcionamento do produto e envolve variveis como o

tempo de falha, a possibilidade de defeitos, etc. Maior confiabilidade de um
produto significa menor a possibilidade de no atender s expectativas do
cliente.
4. Conformidade:
Determina o quanto um produto est de acordo com padres estabelecidos no

projeto. A conformidade referese tanto ao cumprimento de especificaes
quanto ao controle da variabilidade no processo produtivo.
5. Durabilidade:

Tratase da expresso da vida til de um produto.

o tempo pelo qual um produto mantm suas caractersticas e o seu perfeito
funcionamento, em condies normais de uso.
6. Atendimento:
Referese a elementos como rapidez e cortesia no atendimento, facilidade na

soluo de problemas e a eficincia no relacionamento com os consumidores.
7. Esttica:
Tratase da aparncia, da apresentao e da imagem de um produto.
8. Qualidade percebida:
Diz respeito imagem do fabricante, do reconhecimento pblico do produto, da

capacidade de um fornecedor de ser bem reconhecido.
13

1.4.
GURUS DA QUALIDADE
WALTER ANDREW SHEWHART

New Canton, Illinois, USA, 18 de maro de 1891.

Troy Hills, New Jersey, USA, 11 de maro de 1967.
Ao bsica: Gesto Operacional da Qualidade.

Engenheiro norte-americano.
Fixou as bases do controle estatstico de qualidade.
Consultor de vrias organizaes dentro e fora dos Estados Unidos.
Atuou em universidades relevantes, como Harvard, Rutgers e Princeton.
Sua contribuio mais importante foi o desenvolvimento dos modelos bsicos
do Controle Estatstico de Processos.
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Estados Unidos, 1922.
Ao bsica: Gesto Estratgica da Qualidade.

Ex-diretor mundial de produo da GE.

Ex-presidente da ASQC.
Lanou as bases do Controle da Qualidade Total.
Sua contribuio mais importante envolve a construo da viso ampla da
qualidade e do conceito de Qualidade Total.
WILLIAM EDWARDS DEMING

Sioux City, 14 de outubro de 1900.

Washington, 20 de dezembro de 1993.
Estatstico, professor universitrio, autor, palestrante e consultor em Gesto da

Qualidade.
Ao bsica: Gesto da Qualidade no Processo.

Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos

nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo mais conhecido
pelo seu trabalho no Japo.
Deming considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a
indstria e a economia japonesa no sculo XX.
14

JOSEPH MOSES JURAN

Braila, Romnia - 24 de dezembro de 1904.

Rye, Estados Unidos, 28 de fevereiro de 2008.
Ao bsica: Gesto da Qualidade.
Iniciou sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company

Em 1926 passa a atuar no Departamento de Inspeo Estatstica da empresa,
sendo responsvel pela aplicao e disseminao das novas tcnicas de
controle estatstico de qualidade.
Em 1974, funda o Juran Institute para facilitar a disseminao de suas idias
por meio de livros, vdeos e outros materiais. Este instituto considerado
atualmente uma das mais importantes consultorias de gesto de qualidade do
mundo, mesmo aps a morte de seu idealizador.
Teve decisiva contribuio na construo do modelo japons da qualidade.
PHILIP B. CROSBY

Estados Unidos, 18 de Junho de 1926.

Estados Unidos, 18 de Agosto de 2001.
Ao bsica: Gesto Ttica da Qualidade.
Empresrio e escritor americano que contribuiu decisivamente na construo

dos mtodos da gesto da qualidade. Ele est associado aos conceitos de
"zero defeito" e de "fazer certo desde a primeira vez".
Em suas palestras, proporcionava uma discusso estimulante e reflexiva sobre
o papel dos empresrios e executivos em fazer que suas empresas,
colaboradores, fornecedores e eles mesmos sejam bem sucedidos.
Com o uso de histrias do dia a dia das organizaes, com bom humor, Crosby
tornava o ensino da Gesto da Qualidade uma arte motivadora e estimulante.

KAORU ISHIKAWA

Tquio, 13 de julho de 1915.

Tquio, 16 de abril de 1989.
Ao bsica: Gesto da Qualidade no Processo.
Kaoru Ishikawa, foi um engenheiro de controle de qualidade, terico da

administrao das companhias japonesas. Sua contribuio mais importante foi
atuar no desenvolvimento de uma estratgia especificamente japonesa da
qualidade.
A caracterstica japonesa a ampla participao na qualidade, no somente de
cima para baixo dentro da organizao, mas igualmente comea e termina no
ciclo de vida de produto.
No final dos anos 50 e no incio dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do
controle da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o

15


lanamento da Conferncia Anual do Controle da Qualidade para gerncia,

diretores em 1963.
Ele mudou a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de
qualidade, enfatizando que a melhoria de qualidade um processo contnuo, e
pode sempre ser aperfeioada.
Ishikawa atuou no desenvolvimento e disseminao das ferramentas da
qualidade, dentre as quais se destaca o diagrama de causa e efeito.
GENICHI TAGUCHI

Japo, 1 de janeiro de 1924.

Estados Unidos: 2 de junho de 2012.
Ao bsica: Gesto Estratgica da Qualidade
Genichi Taguchi foi o ganhador de quatro edies do mais prestigiado prmio
de qualidade no Japo o Prmio Deming.
Sua atividade profissional comeou na Nippon Telegraph and Telephone, ainda
nos anos 1950. Nos anos 1980, atuou na AT&T Bell Laboratories, nos Estados
Unidos, e nos ltimos tempos dirigiu o American Supplier Institute, sediado em
Livonia, Michigan (cidade muito prxima de Detroit).
As contribuies iniciais, que lhe valeram o primeiro prmio Deming, referiamse ao desenvolvimento de modelos estatsticos aplicados qualidade.
Mais tarde, Taguchi investiu no projeto de novos produtos, criando o conceito
de projeto robusto, hoje mundialmente aceito. O conceito da qualidade, assim,
em termos de aes produtivas, envolve todo o ciclo de produo, desde a
concepo do projeto at a transformao dos insumos em produto acabado e
seu uso.
Taguchi afirma que a ao essencial para reduzir perdas no est no esforo
de garantir a conformao do produto s suas especificaes, mas no
empenho em reduzir as variaes decorrentes das operaes de processo, via
controle da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados para o
processo.
As tcnicas propostas por Taguchi geraram o mtodo que leva seu nome.
Empresas em que Taguchi atuou (como a AT&T) revelam ter poupado cerca de
60 milhes de dlares, em menos de dois anos, com a aplicao dos mtodos
dele.
possvel que, mais importante que suas contribuies tcnicas, Taguchi
tenha feito um aporte essencial na rea da funo social da qualidade, ao
definir qualidade como as perdas geradas por um produto para a sociedade.
Este conceito parece, primeira vista, muito negativo. De fato, ele afirma que
todo produto impe uma perda (que pode, inclusive, ser expressa em termos
monetrios) sociedade a partir do momento que sai da fbrica e inicia sua
vida til.
Do ponto de vista de valor agregado, ou seja, em termos de uma generalizao
da abordagem centrada no valor (Garvin), pode-se avaliar a qualidade de um
produto pela medio das perdas econmicas que seu uso acarreta a toda a
sociedade, desde o instante em que ele colocado venda.
Definida dessa forma, a noo de Taguchi para a qualidade contrastava com o
ponto de vista tradicional, segundo o qual a qualidade era algo intrinsecamente
bom, que associava ao produto caractersticas desejveis.
16

Taguchi considera que, dentre os mltiplos aspectos que compem a

qualidade, um dos mais importantes aquele que se refere aos danos, leses,
perdas, malefcios ou prejuzos que um produto pode determinar sociedade
que for, por ele, de alguma forma, impactada. Assim, na verdade, o esforo
pela qualidade pode ser definido como o empenho que se desenvolve para
minimizar quaisquer danos que um produto pode impor sociedade.
1.5.
EXISTEM FRMULAS PARA VENCER EM TEMPOS DE CRISE?

Ou seja: alguma organizao resistiu crise?

Ou seja: alguma organizao mantevese viva?
Sim, sem dvida.
Em termos estratgicos:

A empresa continua operando, porm menor que antes.

A empresa mantevese na mesma situao que estava.
A organizao cresceu em plena crise.
Existem os trs casos.
Existem empresas que saram da crise maior do que quando entraram.
Seis aes essenciais:

Conceitos de qualidade para reger a atuao da organizao no mercado,

ajustados realidade de tempo e espao (momento e caractersticas do meio
em que a empresa opera).
Viabilizar a produo da qualidade com aes gerenciais compatveis com os
conceitos da qualidade selecionados.
Viabilizar a qualidade, do projeto ao produto, incluindo os processos
produtivos.
Desenvolver o processo de produo da qualidade de forma planejada.
Fixar polticas da qualidade adequadas realidade do ambiente em que a
empresa atua (vises macro e micro da gesto da qualidade).
Modelo de envolvimento do elemento essencial em todo deste processo o
potencial humano da organizao, fixando valores que consolidem uma cultura
da qualidade.
GESTO DA QUALIDADE

A VISO OPERACIONAL: Eliminao de defeitos, eliminao de

desperdcios, reduo de custos, rotinas de operao, controle de processos
produtivos, otimizao de processos e controle e garantia da qualidade.
A VISO TTICA: Formao e qualificao dos recursos humanos, posturas
gerenciais e Gesto da Qualidade.
A VISO ESTRATGICA: Mercados abertos, concorrncia, necessidade de
sobreviver, ateno ao consumidor, impacto social da qualidade,
responsabilidade social e viso ampla e de futuro.
Qualidade: Comportamento diferenciado.
17

2.
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANA
ESTRATGICA
2.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade
2.2. Facilidades e dificuldades na estruturao da qualidade
2.3. Qualidade
2.4. Gesto da Qualidade
2.5. Sistema de Gesto da Qualidade
2.6. Gesto da Qualidade Total
2.7. Produtividade
2.8. A Qualidade como fator de liderana estratgica
2.1.
MITOS E REALIDADE SOBRE A QUALIDADE

Listam-se algumas constataes sobre o conceito da qualidade.

Como se ver, algumas so verdadeiras e consistentes.
Outras so falsas. At mesmo, absurdas...

Todo mundo sabe o que qualidade.

O conceito da qualidade ainda precisa ser mais divulgado.

Qualidade uma questo intuitiva.

Qualidade uma questo tcnica.

A qualidade uma rea da Engenharia da Produo.

A qualidade uma rea associada a quase todas as Engenharias.

Qualidade um conceito de razes filosficas.

O componente prtico da qualidade o que mais interessa.
A Gesto da Qualidade utiliza apenas a abordagem participativa no processo

de envolvimento de Recursos Humanos.
A Gesto da Qualidade lana mo de aes impositivas e compulsrias.

Diferentes gurus (autores respeitados e famosos) sinalizaram diferentes

concepes de qualidade.
A concepo de qualidade nica. O que varia so suas formas e seus
mtodos de aplicao.

A qualidade um conceito capitalista.

A qualidade um conceito que independe de sistemas ou conceitos
econmicos.

A qualidade tem conceitos e estruturas prprias, imunes a variveis externas.

A qualidade fortemente afetada pelo cenrio macroeconmico atual.
18

2.2.
FACILIDADES E DIFICULDADES NA ESTRUTURAO DA
QUALIDADE

Listam-se algumas constataes sobre a estruturao do processo e dos

modelos de qualidade nas organizaes produtivas.
Como se ver, algumas parecem facilidades enquanto que outras
parecem dificuldades.
Mas algumas destas constataes so verdadeiras e consistentes.
Outras so falsas. At mesmo, absurdas...

A qualidade se implanta nas organizaes de forma rpida.

A qualidade se estrutura em um lento processo evolutivo.

Qualidade no custa caro; o que custa caro a falta dela.

Dispor, produzir ou inserir qualidade, em qualquer circunstncia, custa caro.

A qualidade essencialmente dinmica.

Qualidade um conceito que permanece imutvel ao longo do tempo.

A ao pela qualidade abrangente.

A ao pela qualidade pontual e limitada.

A qualidade prioriza resultados. A eficincia um deles.

A qualidade prioriza mtodos, processos e desenvolvimento.

A qualidade um esforo com focos em metas bem definidas.

A qualidade um esforo permanente.
O momento vivido pela empresa impacta sobre as decises acerca da

produo da qualidade, que se guia por um planejamento de mais longo prazo.
O momento vivido pela empresa determina as decises acerca da produo da
qualidade.

A Gesto da Qualidade envolve decises flexveis, de acordo com a realidade

do mercado.
A Gesto da Qualidade envolve decises rgidas, de acordo com padres prfixados.
A Gesto da Qualidade tem como foco o mercado que a organizao pretende
atender.
A Gesto da Qualidade tem como foco a sociedade na qual a organizao se
insere.
Qualidade uma questo de postura.
Qualidade uma questo de cultura.
19

2.3.
QUALIDADE
No seu sentido primeiro, qualidade uma relao da organizao com o
mercado. Dentro deste contexto, a qualidade definida como uma relao de
consumo. Muitos autores contestam esta acepo do termo qualidade. De fato, sob
a abordagem abrangente que o gnio de Taguchi desenvolveu, a qualidade
definida a partir das relaes das organizaes com a sociedade. claro que esta
definio (qualidade a minimizao das perdas impostas sociedade) no tem sua
consistncia baseada apenas no seu lado mais, digamos assim, romntico, talvez
utpico ou mesmo idealista.
Desta sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanh. E mais:
estes consumidores andam tendo idias novas, andam falando de coisas que no se
ouvia antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em aes sociais da
organizao, em clientes maravilhados. Parece que hoje a qualidade assumiu,
plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrs: a viso
transcendental, ou seja, a qualidade no est apenas no processo produtivo, no
mtodo de trabalho, no produto em si ou no servio prestado: vai alm de tudo isto.
Ainda no se sabe ao certo se esta generalizao conceitual causa ou
conseqncia da revoluo pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a
partir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de
conceitos, posturas, exigncias e expectativas tm tudo a ver com um fenmeno que
se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrncia.
Uma breve reviso dos conceitos que compem a qualidade hoje:
QUALIDADE: CONCEITO BSICO 1 MULTIPLICIDADE

Qualidade baseada em mltiplos atributos de produtos e servios.

Meta: Garantir a fidelidade hoje.
Garantir a fidelidade do consumidor.
Diferencial estratgico face aos produtos que j esto no mercado.
QUALIDADE: CONCEITO BSICO 2 EVOLUO

Acompanhar a evoluo do mercado.

Ou: estar frente de...
Garantir a fidelidade do cliente.
Qualidade: Fator de diferenciao
ATENO AO CONCEITO
1. No contrariar noes intuitivas.
2. No delimitar o alcance do conceito.
20

Os mais consagrados conceitos da qualidade no mundo:

Condio necessria de aptido para o fim a que se destina.
Adequao ao uso.
Grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer.
Qualidade: um conceito abrangente

Decorrncias:

A qualidade envolve muitas abordagens de um produto ou servio.

Um novo conceito do que seja cliente (impactados).
Um novo conceito do que faz a empresa: a qualidade como poltica e norma de
funcionamento.
2.4.
GESTO DA QUALIDADE
GESTO

A arte de tomar decises.

Decises que envolvem planejamento, estruturao, liderana e controle de
pessoas, meios e ambientes.
Desenvolvimento correto das atividades realizadas pelas pessoas.
Conduo dos meios em direo ao alcance de um resultado.
QUALIDADE

Relao da organizao com o seu ambiente externo da organizao.

Avaliao que o cliente faz do bem tangvel ou do servio que ele adquire.
Meta da organizao: ajustar o produto ao uso a que ele se destina.
GESTO DA QUALIDADE

Conjunto das decises que envolvem a produo da qualidade com critrios e

medidas de excelncia.
Estas decises so, quase sempre, de fundo estratgico.
Assim, a gesto da qualidade tem impacto estratgico na organizao.
OPERAO DA GESTO DA QUALIDADE

Primeira deciso da Gesto da Qualidade: Selecionar conceitos para definir

qualidade.
Dos conceitos derivam os princpios que definiro a forma de atuao e as
caractersticas gerais da gesto da qualidade.
21

2.5
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Estrutura gerencial que aplica organizao mtodos de produo, avaliao e

melhoria da qualidade.
Envolve:

Normas
Mtodos
Procedimentos
NORMA BSICA DE OPERAO:

Polticas da qualidade.
Componente estratgico da Gesto da Qualidade.
MTODOS:

Gesto de recursos para atingir objetivos.

Componente ttico da Gesto da Qualidade.
PROCEDIMENTOS:

Operaes para aplicar os mtodos.

Componente operacional da Gesto da Qualidade.
PRINCPIOS:
Regras, formais ou no, que regem o desenvolvimento de um processo.
Princpios da Gesto da Qualidade:

Diretrizes gerais que determinam as aes da organizao, quanto s normas

de funcionamento de cada uma de suas partes, em termos do esforo pela
qualidade.
CARACTERSTICAS DOS PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE:

Estrutura consistente.
Adotados por todas as reas e todos os setores da organizao.
Selecionam procedimentos.
Possuem impacto sobre todas as pessoas que atuam na organizao.
Tm base em referenciais cuidadosamente selecionados (elementos utilizados
para definir cada diretriz).
So suportados pelos conceitos adotados para qualidade.

22


Definem como a organizao vai viabilizar a qualidade em processos e em

produtos.
Conceito: vis terico ou cultural.
Princpios: componentes prticas.
Dos conceitos (VIS TERICO ou CULTURAL) decorrem os princpios

(COMPONENTE PRTICA) da Gesto da Qualidade.

Conceitos Princpios Operaes da Gesto da Qualidade.

Formalizao: Diretrizes de ao da organizao em termos da qualidade.
2.6.
GESTO DA QUALIDADE TOTAL
DE ONDE VEM O TERMO TOTAL EM QUALIDADE TOTAL?

Adequao ao uso ===> contribuies para adequar produtos/servios ===>

recursos da organizao.
Quais recursos? Todos.
Ateno s necessidades e convenincias do cliente.
Quais necessidades e convenincias? Todas.
Maior contribuio da Qualidade Total: O conceito de Melhoria contnua.

Exemplos do processo de melhoria:
1. Otimizao do processo
2. Generalizao da noo de perda.
Meta: Nunca manter o que se tem. Ampliar, sempre.
GESTO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)

Extenso do planejamento dos negcios da empresa que inclui o planejamento

da qualidade.
Planejamento da qualidade em nvel estratgico.
Atividades usuais:

Objetivos abrangentes
Aes para alcan-los
Responsabilidades pelas aes
Fornecer treinamento necessrio
Avaliar desempenho face aos objetivos
Estabelecer um processo peridico de anlise de objetivos
23

Objetivos:

Desenvolver o Planejamento Estratgico da Qualidade

Envolver a alta administrao
Desenvolver o planejamento da qualidade com a participao dos setores
conforme suas especificidades
Incluir todos os processos da empresa
Possveis Desvantagens:

Mito do custo elevado.

Alcance invivel.
Sobrecarga da alta administrao.
Conflitos entre nveis da organizao.
A otimizao de setores no otimiza o todo.
No h resultados imediatos.
Organizao para a TQM

Equipes da Qualidade.
Setor da qualidade em tempo integral.
Definio do envolvimento de cada setor.
Fluxo de informaes.
Avaliao em relao aos objetivos.
2.7.
PRODUTIVIDADE
Vejamos algumas definies de produtividade obtidas na Internet:

a relao entre bens e servios produzidos e os recursos utilizados para a

produo. Estes recursos podem ser mo de obra, matria prima,
equipamentos, tempo. apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm
a relao entre as quantidades produzidas de um ou mais produtos e
insumos utilizados na produo. sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br.
o resultado da diviso da produo fsica obtida em uma unidade de tempo
(hora, dia, ano) por um dos fatores empregados na produo (capital, trabalho,
terra), expressando a utilizao eficiente dos recursos produtivos, a fim de
atingir a mxima produo na menor unidade de tempo e com os menores
custos. Produtividade do trabalho, por sua vez, o quociente da produo pelo
tempo de trabalho em que foi obtida. www.ajudabancaria.com
ndice que definido como sendo o valor que uma ao de produo realiza
por um perodo de tempo. www.anaccarati.com/termos/termos.html
24

Quociente entre faturamento e custos. Inclui todos os insumos da empresa:

Equipamentos e Materiais (hardware); Procedimentos (software) e Ser Humano
(humanware). a relao entre o que a empresa produz e o que ela consome.
o mesmo que Taxa de Valor Agregado. paginas.terra.com.br/negocios
De forma geral, a produtividade determina como esto sendo aproveitados os

recursos humanos, os materiais e todos os demais insumos de produo. Ou seja,
mo-de-obra, materiais, equipamentos, tempo, laboratrios, etc. A produtividade
fornece uma avaliao precisa da utilizao dos recursos disponveis.
2.8.
Visto o que qualidade, vejamos o que significam os demais termos da
expresso acima.
FATOR:
Fator uma palavrinha simples. Vem do latim, factore e significa, em geral,
aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricao ou de produo
de alguma coisa. Outra acepo do termo aquela que envolve o conceito de cada
um dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo que
define partes, meios, componentes, integrantes. O significado de fator que mais tem
a ver com a frase a qualidade como fator de liderana estratgica seja o que
associa fator ao que concorre para um resultado. Ou seja: o fator alguma coisa a
qual recorremos para obter um produto, um resultado, uma conseqncia, um efeito,
uma decorrncia, uma implicao, ou at mesmo, uma simples seqela. Ou seja: o
fator alguma coisa que nos conduz a algum lugar.
LIDERANA:
Liderana j um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de
caractersticas de uma pessoa ou de uma organizao que se diz lder, ou que tem
capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir,
chefiar ou conduzir. De fato, no mais das vezes, o lder o chefe, o dirigente ou o
guia de qualquer tipo de ao, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla,
o que conduz as pessoas em busca de um ideal. Mas lder tambm o que fala por
todos, isto , o representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de
pessoas que possui a mesma opinio em relao a algum assunto.
No futebol, o lder reverenciado afinal, o clube que ocupa a primeira
posio em qualquer tipo de competio desportiva e que, por isso, merece mais
destaque do que os outros. No mercado, o lder o produto de consumo ou o
servio prestado que mais vende em sua faixa prpria de atuao; o servio mais
procurado; a marca mais respeitada. , enfim, o referencial de toda uma classe de
bens tangveis ou intangveis. A liderana deve sempre oferecer um direcionamento.
De fato, a liderana d o exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para
que busquem novos e mais elevados padres de desempenho. A liderana define
25

caminhos a seguir e rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. E

viabiliza as aes, alocando os recursos indispensveis para tanto. Pessoas que so
realmente lderes alteram a cultura das organizaes. Isto quer dizer: criam novos
valores; geram nova viso; incentivam novos comportamentos. Geram
oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se
que os lderes so, antes de tudo, agentes de mudanas. Primeiro nas pessoas;
depois nas organizaes.
Os lderes tm uma caracterstica de ao interessante diante das crises: eles
identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem
na busca de solues com extremo empenho. Como quase todo mundo. E
efetivamente eles encontram estas solues. Como pouca gente. E mobilizam,
motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os
problemas. Como quase ningum.
O conceito de liderana (como o de qualidade) mudou nos ltimos tempos:

Na dcada de 20, falava-se em lderes de modo formal, identificando-se os

lderes burocrticos. Sua caracterstica de liderana estava calcada,
fundamentalmente, em seu patrimnio (pessoal ou material) e em aspectos
especficos de sua personalidade como o carisma, por exemplo.
Nos anos 30, a liderana caminhou junto com a motivao e considerava-se
lder aquele que conseguia motivar seus subordinados.
Na dcada de 40, em funo at da guerra, enfatizou-se muito a idia de que o
lder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados
que ele o lder desejava que fossem atingidos.
A dcada de 50 enfatiza as estratgias comportamentais, fazendo com a
liderana seja confundida um pouco com induo de novos comportamentos.
A dcada de 60, quando se cristaliza o conceito de gesto enquanto controle,
torna o lder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ao dos seus
subordinados e redirecion-las.
Na dcada seguinte surge o conceito de liderana como uma atividade de
gesto que, com o uso de recursos como envolvimento, motivao e
comunicao, direciona a ao das pessoas para atingir certos resultados.
Atualmente, a liderana est associada com cultura organizacional. Da

decorre o conceito atual, que envolve alteraes de hbitos, crenas e valores.
ESTRATGICA:
Estratgico significa um elemento que tem impacto na sobrevivncia da
organizao. A viso estratgica, assim, a viso do futuro da organizao, de
como ela estar operando no futuro. Planejamento estratgico a forma de
planejamento que visa garantir meios e fins para que a empresa cresa
constantemente. Ao estratgica uma ao que implica a evoluo da
organizao. E assim vai. O modelo estratgico mais conhecido o planejamento
estratgico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizaes
para envolver todos os seus recursos, de modo global, com aes de curto, mdio e
longo prazo.
26

Em geral, aes especficas so definidas como sendo estratgias. As

estratgias so metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem
resultados especficos ou gerais em qualquer atividade, processo, servio ou
produto da organizao. Por envolver os elementos bsicos de um sistema, a
implantao de uma determinada estratgia pode introduzir uma estrutura sistmica
na organizao ou em partes bem definidas dela. Assim, comum mencionar o
"sistema just-in-time" para referir-se estrutura que suporta as aes bsicas da
estratgia "just-in-time". importante observar que se utiliza o termo "sistema"
exatamente porque a estrutura em questo um sistema. A noo de estratgia
mais ampla do que a noo de ferramenta, embora, s vezes, os termos sejam,
equivocadamente, trocados. A estratgia envolve a utilizao de vrias ferramentas
e tende a produzir resultados mais amplos. Alm disso, dificilmente uma ferramenta
gera uma estrutura prpria de suporte - o que ocorre com as estratgias.
O comportamento estratgico das organizaes costuma ser revelado pela
preocupao bsica que ela tenha com questes fundamentais, do tipo: (1) Por que
a organizao existe; (2) O que caracteriza sua ao na sociedade; (3) Como ela
desenvolve seu processo produtivo e (4) Onde a organizao pretende chegar. Em
geral, as aes estratgicas das organizaes procuram trabalhar quatro elementos
bsicos, sendo dois internos e dois externos organizao. No primeiro caso,
inserem-se dois tipos de caractersticas de cada organizao: seus pontos fortes e
seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a
organizao pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaas que
podem comprometer suas aes no futuro. Exatamente em funo destes aspectos,
considera-se fundamental uma constante avaliao e at mais do que isso um
permanente monitoramento das aes da concorrncia. Esta questo
particularmente importante quando se considera a questo da qualidade.
Juntando tudo, temos, agora, uma viso clara do que pretende esta disciplina:
mostrar que a qualidade, na forma como est sendo aqui definida, ser o fator, na
forma como est sendo aqui definido, de liderana, na forma como est sendo aqui
definida, estratgica, na forma como est sendo aqui definida.
Simples, no? A correta definio de uma forma de relacionamento da
organizao com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) um
mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura
inovadora (liderana) que garantir a sobrevivncia da organizao (ao
estratgica). Em resumo: Definio de uma relao com o mercado e com a
sociedade via mecanismos que caracterizem uma postura inovadora e gerem
resultados que garantam a sobrevivncia da organizao.
Transformar organizaes em lderes em suas reas de atuao nem sempre
tarefa fcil. De fato - h trs tipos de organizaes: (1) Existem organizaes que
nasceram para liderar e lideram; (2) existem organizaes que nasceram para
liderar e (3) existem organizaes que nasceram.
27

3.
GESTO OPERACIONAL DA QUALIDADE
3.1. Aes de controle
3.2. Gerenciamento baseado em controle
3.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo
3.4. Gerenciamento operacional
3.5. Gesto de processos e gerncia das diretrizes
A dimenso operacional da qualidade:

Componente histrico:
A viso histrica mais consolidada da qualidade a sua dimenso operacional.
A qualidade no produto.
Mecanismos:
Inspeo.
A qualidade no processo produtivo.
CEP.
Prioridades:
nfase da qualidade no processo: eliminao de defeitos.
Desdobramento: controle preventivo.
Manteve a concepo das aes. Mudou a noo de defeito (perda).
Gesto da Qualidade em Processos Produtivos:
A concepo operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, d origem
gesto da qualidade no processo.
28

3.1.
AES DE CONTROLE

Regras e disciplina
Domnio da gerncia
Acompanhamento do processo
Gesto clssica
AES DE CONTROLE Vantagens:

Resultados rpidos
Exigncia da cultura local
A mo-de-obra requer disciplina
Cumprimento de prazos
AES DE CONTROLE - Restries:

No agrega valor
No envolve opes conscientes
Custo elevado
3.2.
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE
A dimenso operacional da qualidade: gerenciamento baseado em controle
Postura centralizadora
Gestor onipresente
Vigilncia permanente
Desempenha mltiplas atividades
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE Vantagens
Empresas de pequeno porte (atuam em vrios postos, agilizando o processo).
Instrutor pelo conhecimento de todo o processo.
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE Restries
Falta de futuro para a funo
Estressado
Postura ultrapassada por no trabalhar em equipe.
29

3.3.
FERRAMENTAS DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO
MELHORIAS DE PROCESSO
Agregao de valor s operaes produtivas
Melhorias localizadas
Desenvolvimento das ferramentas e estratgias da qualidade no processo
MELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS TRADICIONAIS
Grficos de controle
Diagrama de Causa-Efeito
Histogramas
Folhas de checagem (check-lists)
Grficos de Pareto
Fluxogramas
MELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS
ESTRUTURAS DOS SISTEMAS PRODUTIVOS
Just in time
Perda Zero
Clulas de produo
Kanban
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Crculos da Qualidade
Autogerenciamento do trabalho.
DERIVADAS
DAS
MELHORIAS DE PROCESSO FERRAMENTAS PARA O ATENDIMENTO AO

CONSUMIDOR
Direcionamento da organizao para atender ao mercado via melhorias
implementadas no processo produtivo.
Princpio: a otimizao do processo no um fim em si mesma, mas um meio
de ampliar o pleno atendimento ao consumidor.
Diagramas para colocar a figura do consumidor no processo produtivo.
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO Vantagens
Minimizao dos efeitos negativos das aes de controle.
Atividades que agregam valor ao processo.
Alguma coisa feita e no apenas fiscalizada.
Postura positiva, afirmativa, atuante.
Trouxeram a figura do consumidor para dentro da empresa.
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO Restries
A otimizao das partes no implica a otimizao do todo.
Melhorias localizadas no garantem a otimizao do processo.
30

3.4.
GERENCIAMENTO OPERACIONAL
Viso das melhorias implementadas menos com a nfase de produzir benefcios
pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo.
Utilizao de estratgias para implementar melhorias ao invs de ferramentas.
FERRAMENTAS:
Dispositivos simples
Ao localizada
Resultados pontuais.
ESTRATGIAS:

Processos racionais.
Definidos em fases e etapas.
Visam a um determinado fim.
Modos ordenados de proceder determinadas alteraes no processo produtivo.
Ao invs de pequenos dispositivos de melhoria, utilizam mtodos bem
estruturados.
Mais amplas do que a de ferramenta.
Podem incluir a utilizao de vrias ferramentas.
Geram resultados mais abrangentes.
As estratgias requerem estrutura prpria de suporte.
Podem introduzir uma estrutura sistmica na organizao ou em partes dela.
Na gesto operacional, as estratgias priorizam o processo produtivo.
Estratgias para a eliminao de defeitos, o acrscimo da capacidade de
produo, viabilidade em termos de custos e investimentos, aumento da
produtividade, a otimizao de processos e atendimento s especificaes dos
consumidores.
Em resumo: aumento da eficincia de operao da organizao.
Exemplos de estratgias do gerenciamento operacional:

1. Estratgias de organizao do processo para a qualidade (kanban, just-intime, consumidor interno, TPM).
2. Estratgias de envolvimento dos recursos humanos (motivao, formao,
qualificao).
3. Estratgias de planejamento do processo para a qualidade (puxar o processo
a partir da demanda).
4. Estratgias de produo da qualidade no processo (Zero defeito).
31

GERENCIAMENTO OPERACIONAL- Vantagens

Viso de conjunto
Facilidade maior para a obteno de melhorias globais no processo.
Resultados que impactam sobre os produtos e tendem a atender consumidores.
Resultados que rapidamente aparecem.
Visibilidade dos resultados das aes.
GERENCIAMENTO OPERACIONAL - Restries

As aes dependem da pessoa do gerente.
Caractersticas pessoais do gerente tm forte influncia sobre todo o processo
gerencial.
As aes tm prioridade na empresa em si, e nem sempre contribuem,
necessariamente para o atendimento ao consumidor.
A gerncia operacional est restrita ao processo produtivo.
Se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixar de considerar
seus consumidores.
3.5.
GESTO DE PROCESSOS E GERNCIA DAS DIRETRIZES

Sistema de gesto que tem por objetivo o desdobramento das diretrizes

estratgicas em metas e aes (medidas), a serem tomadas nos diversos
nveis hierrquicos.
Desdobra a Gesto Estratgica em Gesto Ttica e Gesto Operacional.
Viabilizase pelo estabelecimento de meios para viabilizar as metas de
sobrevivncia da organizao (Gesto Estratgica).
Mtodo (Gerenciamento pelas Diretrizes) para assegurar a consistncia e
suficincia do desdobramento de metas operacionais, assegurando a
coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao da
Gesto Estratgica e da Gesto Ttica para avaliar o desempenho de todo o
processo produtivo.
O mtodo fixa metas a atingir em mecanismos como Contratos de Gesto.
O sistema tende a compartilhar e alinhar as metas entre a mdia gerncia e os
escales superiores e inferiores da organizao.
As aes prticas so descritas no Plano de Medidas e nos Planos de Ao.
Aqui, as ferramentas da Gesto Operacional da Qualidade so muito utilizadas.
O processo recorrente. Ao final do processo, todos os nveis hierrquicos
devem executar e atualizar os seus planos de ao.
Mecanismos de controle garantem que desvios sero corrigidos e as aes
realinhadas, se for o caso.
32

4.
MTODOS E ESTRATGIAS PARA A GESTO TTICA DA
QUALIDADE
4.1. A transio para a dimenso ttica da qualidade
4.2. Envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade
4.1.
A TRANSIO PARA A DIMENSO TTICA DA QUALIDADE
GESTO OPERACIONAL:
O processo produtivo e as aes a ele associadas, em geral.
GESTO TTICA:
Os processos gerenciais envolvendo pessoas, por exemplo.
GESTO ESTRATGICA:
Decises relativas ao lanamento de um novo produto constituem, por
exemplo.
TRANSIO DO MODELO OPERACIONAL DA QUALIDADE PARA O CENRIO
TTICO:

Generalizao dos modelos de controle, com a substituio de mecanismos

estatsticos por processos de avaliao baseados em indicadores.
Mtodos de envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade.
A DIMENSO TTICA DA QUALIDADE

MODELOS DA QUALIDADE NA GESTO TTICA:

Mtodos quantitativos e modelos estatsticos

Gesto da qualidade com base em indicadores
Envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade.
33

4.2.
ENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO ESFORO PELA QUALIDADE

O esforo para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no

esforo de desenvolvimento e operao das organizaes sempre existiu e
sempre existir.
O ser humano um componente fundamental nas organizaes. Sempre foi
assim. Sempre ser.
O ser humano o nico recurso capaz de transformar as organizaes.
Sempre foi assim. Sempre ser.
No se questiona a importncia da ao das pessoas nas organizaes.
A questo como envolver as pessoas no esforo para produzir qualidade.
Principal problema: diversidade de mtodos, ferramentas e estratgias para tal.
Como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso?
QUESTES A CONSIDERAR:

Os recursos humanos tm caractersticas muito particulares.

sempre muito difcil avali-los.
sempre complicado compreend-los.
um notvel desafio envolv-los.
o recurso que exige mais investimentos, mais esforos e mais tempo para
gerar resultados consistentes.
o mais complexo dos recursos da organizao.
VALE A PENA TANTO EMPENHO?

Os recursos humanos so aqueles que oferecem maiores e melhores retornos.

Geram solues criativas.
Propem formas mais eficientes de atuar.
Sugerem mtodos de trabalho mais rpidos, baratos e eficazes.
Prevem situaes particulares em processos e produtos.
Interpretam tendncias.
Criam aes preventivas.
Buscam novos objetivos.
Superam novos desafios.
Envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade

H quem diga que os recursos humanos so extremamente complicados.

H quem diga que muito simples mover pessoas em uma determinada
direo.
Ambos os comportamentos so equivocados.
O ser humano , apenas, um recurso com caractersticas prprias.
Lidar com recursos humanos o maior desafio gerencial. Inclusive da Gesto
da Qualidade. O reconhecimento desta complexidade determinou que o
envolvimento das pessoas tenha dimenses tticas e no operacionais.
Ou seja: em nvel de mdia gerncia, com ferramentas e dispositivos de
alcance amplo.
34

AS INTERAES ENTRE A ORGANIZAO E AS PESSOAS.

AS INTERAES ENTRE AS PESSOAS.
INTERAES TTICAS.
MIGRANDO DA VISO OPERACIONAL PARA A VISO TTICA
ETAPA 1: DIRECIONANDO AS INTERAES
1.
2.
3.
O que se quer fazer: fixao de objetivos.

Viabilizar as aes propostas: meios.
Onde fazer: ambientes.
ETAPA 2: CONSTRUINDO AS INTERAES

4.
5.
6.
7.
8.
Relaes entre as pessoas e as organizaes: Relaes formais e exigncias

de parte a parte.
As organizaes exigem de seus funcionrios: desempenho tcnico de funes
com capacidade e competncia; empenho pessoal e entendimento e adeso
aos objetivos e poltica. Resultado esperado: a contribuio eficiente, eficaz e
ajustada organizao.
As pessoas requerem das organizaes: condies de trabalho adequadas,
retribuio condizente e perspectivas de crescimento pessoal e profissional.
nfase ao trabalho em equipe: organizao dos grupos.
O conjunto destas interaes determina o clima organizacional.
ETAPA 3: FORMALIZANDO AS INTERAES

9.
Transmisso de informaes (mtodos formais).
10. Resultados destes mecanismos: aes adequadas (as pessoas sabem fazer).
11. Aumento da eficincia das operaes desenvolvidas pelas pessoas.
ETAPA 4: CONSOLIDANDO INTERAES
12. Modelos prticos de conduta: definio de referenciais para as aes de
pessoas, grupos e reas.
13. Exemplo institucional (alteraes estruturais - concesso de benefcios, por
exemplo).
14. Exemplo das pessoas (posturas gerenciais - a criao do hbito de ouvir, por
exemplo).
ETAPA 5: AMPLIANDO INTERAES
15.
16.
17.
18.
Integrao de toda a organizao, entre setores, reas, departamentos, etc.

Anlise dos fornecedores.
Mercado consumidor.
Concorrentes.
35

ETAPA 6: INTERNALIZANDO INTERAES

19. Transformao da qualidade em um valor.
20. Motivao.
21. Posturas conscientes da mo-de-obra. (Por exemplo: sugestes de melhorias)
Forma de criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas:
Reciprocidade (definio do que cada parte organizao e pessoas deve

fazer e o que receber em troca).
VIABILIZANDO O PROCESSO DE RECIPROCIDADE:

Canais de comunicao e amplo acesso informao.

Desenvolvimento profissional.
Retribuio justa.
Transferir responsabilidades.
Oportunidades iguais para todos.
Perspectivas de longo prazo.
DIFICULDADES PARA IMPLANTAO DA RECIPROCIDADE:

Dificuldades para negociaes.

Negociar parece ser perda de autoridade.
O emprego visto como um benefcio.
A negociao aumenta custos.
A negociao dificulta o processo gerencial.
Fortalecimento exagerado do empregado.
Falta de criatividade para propor benefcios.
Avaliao quantitativa dos resultados.
Relao entre esforos e benefcios.
VANTAGENS DOS MTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO

ESFORO PELA QUALIDADE:

Resultados consistentes, amplos e criativos.

Geram efeitos multiplicadores.
Investimento elevado, mas retorno significativo.
DESVANTAGENS DOS MTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO

ESFORO PELA QUALIDADE

No h desvantagens; h dificuldades, como o excesso de mecanismos,

estratgias e mtodos e o processo de avaliao quantitativa.
Estratgias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente.
Mtodos se tornam inadequados rapidamente.
Processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do
momento.
Ateno cultura atual da organizao.
36

5.
MTODOS E ESTRATGIAS PARA A
GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE
5.1. Qualidade a transio para a dimenso estratgica
5.2. Qualidade a dimenso estratgica
5.3. Princpios e mtodos da dimenso estratgica da qualidade
5.4. O impacto do Gesto Estratgica da Qualidade para pessoas
5.1.
QUALIDADE A TRANSIO PARA A DIMENSO ESTRATGICA
VISO ESTRATGICA DA QUALIDADE:

A qualidade tem impacto decisivo na sobrevivncia da organizao.

Esta sobrevivncia depende de fatores externos prpria organizao.
Dimenso estratgica da qualidade: priorizao dos esforos de pessoas e
setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere.
Este ambiente vai alm do mercado consumidor, incluindo toda a sociedade.
TRANSIO DOS CONCEITOS OPERACIONAIS E TTICOS DA QUALIDADE

PARA UMA DIMENSO ESTRATGICA MOMENTOS:

Alterao na concepo do que deveria ser marketing e de como a qualidade

estar a ele relacionada.
A utilizao das estratgias de marketing.
A qualidade como estratgia de marketing.
CARACTERSTICA 1: A UTILIZAO DAS ESTRATGIAS DE MARKETING

Marketing antes: vender o que fabricamos.

Marketing hoje: o que fabricar para vender.
CARACTERSTICA 2: A QUALIDADE COMO ESTRATGIA DE MARKETING

Que estratgias usar para atrair o consumidor?

Crescente adequao do produto ao uso.
Qualidade = estratgia de marketing.
Maior ajuste = diferencial competitivo.
37

5.2.
QUALIDADE A DIMENSO ESTRATGICA
CONCEPO ESTRATGICA DA QUALIDADE - PRESSUPOSTOS BSICOS:

A gesto estratgica da organizao: meios de garantir a sua sobrevivncia.

Qualidade: papel fundamental na sobrevivncia das organizaes.
Qualidade: dimenso estratgica bem caracterizada.
Viso estratgica da qualidade: viso abrangente, com princpios e mtodos

prprios para sua produo e avaliao.
So estes trs aspectos viso, princpios e mtodos que determinam a

dimenso estratgica da qualidade.
A VISO ABRANGENTE DA QUALIDADE

Mltiplos conceitos da qualidade.

E mltiplas aes.
AES ESTRATGICAS DA QUALIDADE:

Definio das condies que tornam um produto adequado ao uso.

Anlise ampla do produto.
Aes da organizao para atender e superar as expectativas do consumidor.
Diversidade de itens em produtos e processos.
Utilizao de bases quantitativas (grau) para avaliar o produto.
5.3.
PRINCPIOS E MTODOS DA DIMENSO ESTRATGICA DA
QUALIDADE
PRINCPIOS DA GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE

O referencial para definir qualidade o ambiente externo organizao.

Este referencial se altera com o tempo. Com freqncia, rapidamente.
contnuo o crescimento da concorrncia.
A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge

naturalmente.
O planejamento da qualidade refere-se a ambientes mais amplos e a prazos
mais longos.
O planejamento da qualidade requer o envolvimento de um nmero crescente
de pessoas, reas e setores.

A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de mdio

prazo e em resultados prticos constantes, de curto prazo.
38


A qualidade gerada a partir de conceitos e filosofias. Depois deles que so

definidas ferramentas e tcnicas.
A avaliao da qualidade feita continuamente.
A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, que se transformam em

ganhos organizacionais.

A qualidade custa caro.

A qualidade se baseia na experincia prtica.
Qualidade uma questo de cultura.
MTODOS DA DIMENSO ESTRATGICA DA QUALIDADE

Diferenciao.
Produtos com adequao diferenciada ao uso.
Agregao de valor aos produtos.
Antecipao de mudanas.
Relao direta entre processo produtivo e demanda.
nfase na imagem e da marca.

Ateno ao meio ambiente.

Ateno ao ambiente global.
Ao social da organizao.
39

5.4.
O IMPACTO DA GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE PARA
PESSOAS
O conceito estratgico da qualidade aplicado s organizaes pode ser
aplicado s pessoas:
(1)
(2)
As pessoas podem ser vistas como organizaes.

H similaridade entre os objetivos e a ao institucional das organizaes e os
objetivos e a ao profissional das pessoas.
Elemento comum: concorrncia.
ESTRATGIAS:

Ao particularizada (contribuio estratgica).

Ao multifuncional (capacidade de mltiplas interaes).
Viso de marketing (saber vender o que a organizao precisa comprar).
Domnio de cena (capacidade de polarizao).
Ao equilibrada (relao entre oferta e demanda).
Inovao (Atualizao pessoas frente de seu tempo).
PERFIL:

Interatividade.
Prioridade s aes planejadas.
nfase qualidade de vida.
Comprometimento social efetivo.
EVOLUO

Busca contnua pela informao.

Contnua aprendizagem prtica Intuio ancorada na experincia prtica.
Organizao e compreenso das informaes obtidas.
Agilidade para transformar as informaes em conhecimento tomada de
decises com base em conhecimento.
Melhoria contnua da competncia tcnica.
Aptides especficas como fator de diferenciao.
Prioridade viso horizontal da organizao.
Viso generalista de processos, mtodos e resultados.
40

CASOS PRTICOS PARA ANLISE

AS BOAS PRTICAS DA GESTO DA QUALIDADE
C1.
C2.
C3.
C4.
C5.
C6.
C7.
C8.
C9.
C10.
Um caso de sucesso Marisa

Rede Accord
O Caso Ryanair
O Boticrio
C&A
Crocs
Dove estimula autoestima feminina em suas atitudes
Qualidade em produo, desenvolvimento e inovao
Red Bull: Atitudes Que Ressignificam O Produto
A Crise Da Toyota
C1
UM CASO DE SUCESSO MARISA
http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=76
Com 60 anos de experincia, a Marisa a maior rede de lojas especializadas
em moda ntima feminina e uma das maiores redes de lojas de departamento de
vesturio feminino, masculino e infantil do Brasil. Conhecendo e acompanhando as
necessidades do seu pblico-alvo, a Marisa construiu uma relao de cumplicidade
e intimidade com a mulher brasileira. A marca Marisa, associada ao reconhecido
slogan De Mulher para Mulher, possui forte reputao por sua ampla variedade de
produtos de qualidade, de acordo com as ltimas tendncias da moda, segmentados
por estilo de vida e a preos atrativos.
A histria da Marisa est intimamente relacionada aguada viso
empresarial do fundador da empresa: Bernardo Goldfarb. Sua experincia no mundo
dos negcios veio do bero, pois desde muito cedo se envolveu nas atividades da
loja de sapatos de seu pai. Sob o seu comando, a empresa abriu sua primeira loja, a
Marisa Bolsas, em 1948, e aos poucos foi conquistando o pblico consumidor
feminino. Desde o incio, a Marisa sempre quis atender o pblico de baixa renda. Era
uma filosofia do prprio Bernardo Goldfarb, que apostou num segmento com essas
caractersticas de consumo.
Com o intuito de ampliar as oportunidades da Marisa, em 1950, por meio de
seu pioneirismo no segmento de varejo voltado ao pblico feminino, a companhia
criou a primeira ponta de estoque conhecida no Brasil: a Marisa Malhas, terceira loja
do grupo. Em seguida, a empresa passou a utilizar o nome Marisa para todas as
suas lojas. Vendendo pronta entrega de estoques de grandes fabricantes, a preos
competitivos, a Marisa teve um desenvolvimento gradativo e planejado e se tornou
nacionalmente reconhecida como uma rede de lojas de moda feminina e moda
ntima feminina.
41

A partir de 1952, a Marisa iniciou sua expanso por todo o territrio nacional,
abrindo lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982,
a Marisa j estava presente em todas as regies do pas. Em 1991, acompanhando
as tendncias do mercado de varejo, inaugurou a sua primeira loja em Shopping
Center, na cidade de So Paulo. Os shoppings foram um dos componentes chaves
para a estratgia de crescimento da rede de lojas Marisa. A capacidade de
concentrar de maneira conveniente, em um nico estabelecimento, uma variedade
de produtos que atendiam a diversos interesses, alm de oferecer segurana,
facilidade de acesso, estacionamento e outros servios associados, fez do Shopping
Center o principal destino para compras dos consumidores urbanos brasileiros.
Em 1999, a Marisa iniciou uma estratgia de expanso a fim de aumentar a
variedade de produtos oferecidos, rejuvenescer a marca Marisa e modernizar suas
lojas, reformando-as e ampliando-as. A liderana da Marisa foi reforada depois que
a companhia encerrou, em outubro de 1999, as operaes deficitrias das Lojas
Brasileiras, outra marca do grupo. Quando anunciou o fechamento das 63 Lojas
Brasileiras, Mrcio Goldfarb, filho de Bernardo, j tinha sua carta na manga: o
projeto das lojas Marisa & Famlia.
A partir da larga experincia da companhia, ratificada por meio de pesquisas
de mercado conduzidas pela InterScience, uma das empresas de pesquisa mais
bem conceituadas em consumo de varejo, a Marisa verificou a necessidade de um
novo modelo de loja que aumentasse a variedade de produtos oferecidos para toda
a famlia, criando maior convenincia de compra para suas clientes em um mesmo
local . Esse foi o estalo inicial para a criao da nova rede de lojas batizada Marisa &
Famlia. Livre de dvidas, a empresa se lanou na nova empreitada. Segundo Mrcio
Goldfarb, todo o investimento foi feito com recursos prprios, j que os resultados da
Marisa permitiram cobrir o rombo deixado pelas Lojas Brasileiras.
O novo formato marcou a entrada da Marisa nos segmentos de roupas
masculinas e infantis, alm de cama, mesa e banho. A nova rede manteve o alvo
nas camadas de baixa renda e se apresentou como uma espcie de Marisa
ampliada. Porm, o segmento feminino continuou a ser o carro-chefe nas novas
lojas do grupo, representando sozinho quase 50% dos itens comercializados.
Alm dos novos nichos, a Marisa lanou, em 1999, um carto para oferecer
crdito facilitado, com compras parceladas em at cinco vezes. O Carto Marisa foi
uma ferramenta importante na estratgia de negcios para a fidelizao da clientela,
bem como para o aumento das receitas em vendas. Ainda no mesmo ano,
inaugurou a Marisa Virtual, possibilitando s suas clientes a realizao de compras
pela internet em seu website.
A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, a
empresa desenvolveu uma nova fase de modernizao, expandindo sua metragem
e implementando o conceito de exposio dos produtos nas lojas por estilo de vida.
A moda feminina passou a ser apresentada nos estilo de vida: jovem,
contemporneo, clssico, surfwear, aerbico e praia; a moda ntima, nos estilos de
vida: jovem, contemporneo, sensual e clssico; a moda masculina, nos estilos de
vida: jovem, contemporneo, casual e social; e a moda infantil foi segmentada por
faixa etria: de 1 a 3 anos, de 4 a 8 anos e de 10 a 16 anos.
42

Em 2006, a InterScience, em pesquisa realizada por iniciativa do mercado,

apontou a Marisa como a empresa do setor txtil de varejo que mais respeita o
consumidor, levando em considerao os seguintes atributos: qualidade do produto,
atendimento, preo, propaganda, responsabilidade social e monitoramento da
satisfao de clientes, ficando frente de seus principais concorrentes.
Nas lojas Marisa, a empresa presta um atendimento diferenciado, em
ambiente agradvel e moderno, em relao aos demais locais freqentados por seu
pblico-alvo. As lojas so bem decoradas e iluminadas e possuem vitrines criativas e
atrativas. A Marisa acredita que se diferencia de sua concorrncia por proporcionar
uma experincia de compra nica em suas lojas, onde busca oferecer s suas
clientes um sonho e no meramente vender produtos. Atualmente, a Marisa tem
presena em todas as regies brasileiras e forte posio competitiva, por meio de
201 lojas e quatro centros de distribuio prximos aos maiores centros
consumidores do Brasil.
C2
REDE ACCORD
http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/10/case-accor.pdf
Falar em alto padro de qualidade em hotis econmicos parece algo
paradoxal, afirma Roland de Bonadona, diretor geral da Accor Hospitality, no Brasil
desde 1990. Mas este elemento, aparentemente paradoxal, o grande responsvel
pelo xito dos hotis econmicos da Accor no Brasil, com as marcas Ibis e Formule
1, reproduzindo o mesmo resultado de outros pases por onde elas esto.
Foco deste caso, a rede Ibis representa, talvez, a marca de hotis de maior
projeo no Brasil. Hoje, com 70 hotis, a rede no pra de crescer. H hotis dessa
bandeira sendo inaugurados em So Paulo e alguns outros em construo. J os
supereconmicos, Formule 1, so hoje doze e a sua expanso ser nas grandes
cidades. A Accor um grupo mundial que atua em diversos segmentos distintos e
complementares: hotelaria e servios s empresas so os dois eixos de negcio. No
Brasil, opera com as marcas hoteleiras: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Formule 1.
So conceitos bem definidos, criados na Frana com diretrizes que devem ser
respeitadas em todo o mundo, e que especificam as caractersticas do produto,
posicionamento mercadolgico e abrangncia dos servios para cada marca. Nas
marcas Ibis e Formule 1 as diretrizes so bastante especficas. Falam sobre o
tamanho dos apartamentos, tipo de decorao, mveis e equipamentos de todo o
hotel, e at no tipo de lenis e toalhas nos apartamentos. Incluem tambm
especificaes sobre as opes de servio a serem oferecidas aos clientes e a
respeito da forma de operar o hotel. Ibis a marca de hotis econmicos e Formule
1 a dos hotis supereconmicos.
A marca Sofitel engloba os hotis de luxo. Mercure e Novotel so hotis de
negcios (que, pelo antigo padro de classificao da Embratur, seriam quatro
estrelas). As bandeiras dos hotis Accor esto em cerca de 300 endereos
43

espalhados pelo Brasil. No importa se o cliente se hospeda em So Paulo, Curitiba

ou em Paris, os hotis Ibis so muito parecidos e oferecem sempre a mesma
equao de valor, um apartamento com conforto otimizado.
Quem viaja necessita, antes de qualquer coisa, de um apartamento
confortvel, limpo e agradvel. Esta foi a primeira preocupao da marca: uma cama
grande com colcho de excelente qualidade, televiso grande, um banheiro com
chuveiro e gua abundante, tudo sempre limpo, sem mofo e sem cheiros. O pessoal
de atendimento, jovem e simptico, receptivo ao cliente. Mas o servio reduzido. O
hspede pode, por exemplo, tomar um lanche 24 horas por dia, mas no h servio
de quarto. Para tanto, preciso se dirigir recepo, escolher entre algumas opes
limitadas, mas, sempre de qualidade impecvel, e pode comer ali mesmo no bar ou,
se preferir, leva ao seu apartamento.
No h pessoas para transportar comida ou carregar a bagagem. A idia de
oferecer um hotel econmico surgiu na Frana e hoje so 850 hotis Ibis espalhados
pelo mundo. Hotis econmicos sempre foram sinnimo de pouco conforto, nem
sempre muita limpeza e pessoal despreparado. Para a Accor esta era uma enorme
oportunidade: poder oferecer ao cliente um produto de qualidade por um preo
acessvel. Para viabilizar o conceito foi preciso uma concepo que permitisse um
padro de construo de qualidade, mas com espaos reduzidos.
Os hotis Ibis no tm grandes reas na recepo ou nos apartamentos, ou
grandes escritrios para o pessoal do hotel. Tm, em geral, entre 80 e 100
apartamentos nmero essencial para equilibrar a equao preo e qualidade.
Alm disto, hotis econmicos no tm sales de reunio, nem funcionrios
para carregar bagagens, ou servir nos quartos. Um nmero pequeno de
apartamentos e servios reduzidos, trabalhando com taxas de ocupao altas,
geram receitas e lucros que garantem o retorno do investimento na construo e no
mobilirio, que foram, tambm, reduzidos.
O crculo virtuoso se fecha quando, a partir de um investimento menor e
custos operacionais menores, possvel oferecer uma diria reduzida. E os preos
so afixados na fachada do prdio e o mesmo para todos os clientes, com total
transparncia, que se transforma em mais um elemento da proposta de valor.
No restaurante a alimentao simples, mas de boa qualidade. No horrio de
maior movimento, um buf de saladas com duas opes de pratos quentes. Bem
combinadas. Se o cliente preferir, pode trocar o buf por um grelhado. E a
sobremesa e as bebidas so pagas parte. O ambiente moderno e simptico.
Sempre muito parecido em todos os hotis. O caf da manh, que tambm pago
parte, servido com uma variedade limitada de opes: dois tipos de fruta, ovos,
trs opes de pes, um tipo de bolo, manteiga, dois tipos de frios, ch, caf e leite.
O cliente pega uma bandeja, escolhe o que quer e, depois de comer, deixa os pratos
e xcaras na mesma bandeja, que recolhida e vai direto para a cozinha,
simplificando o trabalho.
44

A simplificao essencial, pois, na frmula Ibis, se trabalha com pessoal

reduzido. Para dar uma idia do xito desta frmula no Brasil, Bonadona relata que
a rede Ibis tem uma taxa de ocupao de 76%, o que equivale a ter 100% dos
apartamentos vendidos de segunda a sexta-feira e uma diria mdia lquida de
R$109,00. Aos finais de semana existe uma diria promocional reduzida,
convidativa, e os hspedes em geral so jovens viajando a turismo, e geralmente de
carro. Para quem vai a um casamento ou visitar a famlia, bastante acessvel
hospedar-se num hotel Ibis. Em alguns deles a diria para os fins de semana de
R$ 99,00. Quando, em 1994, a Accor iniciou os estudos para o lanamento dos
hotis Ibis no Brasil, foram visitados hotis da concorrncia em diversas cidades. E
foi constatado que os formatos dos hotis na faixa de preo econmica eram, na
maioria, independentes, ou seja, no pertenciam a nenhuma rede hoteleira, e no
seguiam um padro determinado. Num primeiro momento, a equipe dedicada ao
projeto pensou em fazer algo diferente do padro adotado na Frana. Talvez um
hotel com apartamentos maiores, com mais servios, um frigobar nos apartamentos.
Mas o diretor de marketing mundial para a rede Ibis, na poca o brasileiro Marco
Pimentel, enfatizou a necessidade de seguir o padro para viabilizar a diria
projetada.
Bonadona atribui a esta disciplina na adaptao do produto o sucesso da
marca, tanto para o cliente quanto para os investidores. A nica exceo do produto
brasileiro foi o minibar, pois os brasileiros no tinham na poca, e talvez ainda no
tenham, o hbito de usar as mquinas de gelo dos andares e o clima quente no
Brasil induz a tomar as bebidas geladas. Mas, na rede Ibis, o minibar permanece
vazio nos apartamentos. Se desejar, o cliente compra, na entrada, as bebidas de
sua preferncia e leva para o apartamento. L estar a pequena geladeira vazia
onde ele guarda as bebidas j lanadas na conta no momento que foram
compradas. E do ponto de vista operacional no preciso ter pessoas encarregadas
de abastecer o minibar e lanar o valor das despesas na conta do cliente.
E quanto ao futuro? Bonadona responde: a rede vai seguir crescendo por
meio de parcerias e tambm pelo modelo de franquias. J temos algumas e nos
estruturamos para oferecer aos franqueados uma marca forte, padres de operao
j testados, uma central de reservas que opera 24 horas por dia, um portal de
internet, carto fidelidade e um programa de recursos humanos completo, com o
perfil dos profissionais especificado e podemos, tambm, selecionar o primeiro
gerente do novo hotel.
C3
O CASO RYANAIR
A Ryanair uma companhia area de baixo custo ((low cost) com base em
Dublin, na Irlanda. Ela efetua a maioria das suas operaes a partir do Reino Unido,
a partir da sua principal base (hub), Londres Stansted. atualmente uma das
maiores companhias areas da Europa no setor low cost e tambm uma das
companhias que mais polmicas gerou nos ltimos anos. Neste momento, ela opera
362 rotas em 22 pases.
45

Esta empresa area irlandesa j conhecida pelos preos de passagens

baratssimas e tambm por umas medidas econmicas que parecem piadas.
Inicialmente, tentou cobrar uma taxa pelo uso dos banheiros em pleno vo. A
companhia chegou a informar que estava estudando a possibilidade de cobrar 1 libra
(R$ 3,40) dos passageiros para usar os banheiros por meio de um anncio feito pelo
diretor-executivo da empresa, Michael O'Leary. "Uma questo que contemplamos no
passado, e agora de novo, a possibilidade de instalar nas portas dos banheiros um
servio de moedas para que as pessoas tenham que colocar 1 libra", disse o diretor
rede britnica de notcias BBC. O'Leary disse que a medida no criar
inconvenientes para os passageiros que no levem moedas, j que, segundo ele,
"ningum na histria da aviao entrou em um avio da Ryanair levando menos de 1
libra".
Sobre esta questo, o diretor de comunicaes da Ryanair, Stephen
McNamara, afirmou que o diretor-executivo da empresa "inventa muitas coisas
enquanto vai falando e, embora tratemos desse tema internamente, no h planos
imediatos para aplic-lo". "Os passageiros nas estaes de trens e nibus esto
acostumados a pagar para usar os sanitrios, por que no nos avies? Nem todo
mundo usa o banheiro em nossos avies, mas os que fazem isso poderiam
contribuir para baratear as passagens de outros viajantes. Mas, quem sabe, O'Leary
estava hoje de brincadeira", afirmou McNamara.
A Ryanair cogitou taxar passageiros acima do peso. Gordos trazem no s
peso, mas tambm incmodos para bordo, disse o mesmo Michael O'Leary. Tanto a
ao proposta quanto a justificativa agregada a ela receberam saraivadas de
crticas, inclusive dos magros. Na primeira semana de abril, a companhia area
anunciou a eliminao, em breve, de todos os postos de "check in" nos aeroportos,
para que os usurios faam a operao pela internet. "Nossa poltica consiste em
encontrar maneiras de aumentar a receita para poder, assim, baratear o custo da
viagem", acrescentou O'Leary.
Agora, a Ryanair estuda vender passagens de avio para pessoas que
estiverem dispostas a viajar em p. Naturalmente, os percursos devem ser mais
curtos, sem ultrapassar 90 minutos. E o passageiro ter uma acomodao especial
no como se estivesse em um nibus. Em 2002, a empresa foi criticada por se
recusar a oferecer cadeiras de roda para seus clientes, dizendo que era obrigao
dos aeroportos a disponibilizao das cadeiras. Em resposta s crticas, a Ryanair
passou a oferecer cadeiras de roda e a cobrar a taxa de 50 centavos de libra
esterlina de cada passageiro para cobrir os custos da operao. Em 2008, a Ryanair
tambm obrigou seus pilotos a voarem com o mnimo de combustvel possvel alm
dos 5% do tanque obrigatrios por lei, de modo que os avies carreguem menos
peso e com isso voem mais com menos combustvel.
O que se observa no caso do modelo de empresas areas como a Ryanair
so princpios gerais como reduo de custos e aumento de taxas de produtos
complementares. Em alguns casos, esse princpio pode ofender alguns viajantes,
que tomam sustos caso no entendam como o sistema funciona. A Ryanair tem
truques variados para oferecer passagens baratas. O primeiro ponto a considerar
46

so os aeroportos, quase sempre secundrios e longe das cidadesplo dos vos.

No caso de Londres a Barcelona, o aeroporto Londres Stansted, de onde sai o vo
para Girona. Existem custos significativos para se locomover da cidade at esses
aeroportos. Um nibus entre o centro de Londres at Stansted, por exemplo,
geralmente custa cerca de 40 reais.
Outro truque comum oferecer vos a 5 euros. Mas s o de ida; e o de volta
sempre mais caro. Para a companhia, um mais um nunca dois. Por exemplo:
Transporte de uma mala: 30 libras (15 para cada trecho, ida e volta). Transporte de
duas malas: 100 libras!
A lgica da Ryanair que o viajante que viaja com muita bagagem pode ser
taxado de modo a cobrir o custo dos demais. Repare que uma mala padro tem
peso entre 4 a 7 kgs. Como o limite de cada bagagem 15 kg, a RyanAir pode
tambm taxar o sobrepeso.
Apesar de representar um custo real para qualquer empresa que realize
comrcio eletrnico, o valor que a administradora do carto cobra da Ryanair para
uma nica operao inferior a 27 reais (10 libras). Porm esse o valor que a
empresa apresenta para o viajante, que no tem escolha a no ser fazer sua reserva
com o carto. A taxa de carto de crdito de dez libras sempre cobrada. No
existe escapatria, pois inclusive o RyanAir Mastercard e RyanAir Visa tambm
sofrem a taxa de dez libras, assim como todos os cartes. A Ryanair ainda sofre
crticas por causa de atrasos, falta de conforto nas aeronaves, cancelamentos de
vos, propagandas sem escrpulos e descaso com o cliente. Estas, alis, so
algumas das razes pelas quais a companhia vem sendo posta como ltima opo
para muitos turistas, que preferem pagar mais caro e obter um servio melhor. Mas
o que mais irrita quem voa com a companhia so as inmeras medidas para cortar
gastos com o servio ao cliente.
A Ryanair cobra pelo que servido a bordo, cobra por bagagem despachada,
cobra por carto de embarque extra impresso no aeroporto e cobra por uma nova
passagem se um vo operado pela empresa atrasa e faz com que seus passageiros
percam suas conexes. No ano passado, a empresa tambm comeou a operar
com novos avies: com bancos de vinil, no-reclinveis, sem bolso na frente e com
cartes de segurana impressos no prprio banco, tudo para cortar gastos e
comodidade. Para quem viaja, fica a dvida: pagar mais caro ou arriscar um servio
duvidoso? Ao menos de trem possvel observar a paisagem, sempre gratuita.
FONTES:
http://fromvictorwithlove.com/diario/tag/ryanair/
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u510391.shtml
http://economico.sapo.pt/noticias/clientes-da-ryanair-disponiveis-para-viajar-depe_65678.html
http://www.goitaca.com/viagem/ryanair-uma-caso-de-amor-e-odio/
http://www.lowcostportugal.net/aeroportos
http://www.voarlowcost.com
http://www.ryanair.com/pt/novidades
http://www.e-dublin.com.br/tag/ryanair
http://viagens.shoptime.com.br/ryanair.aspx
47

C4
O BOTICRIO
http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/boticario.pdf
A Rua Saldanha Marinho 214, no Centro de Curitiba, Paran, foi o endereo
de uma farmcia de manipulao que poderia passar annima como suas
semelhantes espalhadas pelo pas no fosse por um motivo. Este local, em 1977, foi
o ponto de partida para a criao de O Boticrio, hoje com mais de 2.400 lojas
espalhas pelo Brasil, dono de um faturamento de R$ 650 milhes e maior
franqueador brasileiro.
O que possibilitou estes resultados foi a viso de Miguel Krigsner (foto),
Presidente e fundador de O Boticrio. Na dcada de 1970, as farmcias de Curitiba
se limitavam ao preparo de medicamentos. Em So Paulo, porm, j havia drogarias
que fabricavam loes e cremes cosmticos. Pesando prs e contras desse nicho
de mercado, decidi retomar, para a rea dermatolgica, o conceito de preparar
frmulas prescritas pelos mdicos em composies especficas para cada
paciente. Esta atividade tambm permitiria a formulao de cremes, loes e
xampus personalizados, conta Krigsner.
Agora, O Boticrio conta com mais de 600 produtos para cuidados para o
corpo, cuidados faciais, protetores solares, maquiagem, desodorantes colnias,
desodorantes, sabonetes e xampus.
A frmula de sucesso comeou a borbulhar com a inaugurao de uma loja
no Aeroporto Afonso Pena em 1979, um misto de farmcia e perfumaria. A
sofisticao do ambiente e os produtos expostos atraram a curiosidade das
pessoas, que acabavam entrando e perguntando: Posso experimentar este
perfume?. Mais do que conhecer os produtos, os atuais clientes passaram a
revend-los. Aos poucos uma rede de revendedores informais foi criada. Um dos
primeiros foi um pesquisador do Sebrae que comprou vrios perfumes para que uma
amiga os revendesse na Embaixada da Frana, em Braslia, relembra Krigsner.
Entre os produtos mais vendidos, o perfume e a linha de Acqua Fresca era a
que sobressaia. Depois disso, logo apareceram pessoas que queriam abrir uma loja
com aqueles artigos exclusivamente brasileiros, feitos com matria-prima natural.
Estava dado o primeiro passo para a concepo de franquias. A primeira foi em
Braslia, em 1980. E, para fabricar os produtos em maior escala, entrou em cena a
fbrica em So Jos dos Pinhais (PR), um ano depois.
Nenhuma histria de sucesso, porm, se sustenta sem o apoio das
ferramentas de marketing. O sucesso de O Boticrio movido pelo constante
investimento em inovao e tecnologia. Inovar est no DNA da empresa, afirma o
Presidente da companhia que tem crescido cerca de 15% ao ano. Sem contar o
oramento na ordem de R$ 72 milhes para aes de marketing, O Boticrio investe
cerca de 3% da receita em pesquisa e inovao por ano.
48

A rea de marketing coordenada pela diretoria de Marketing e Mercados

Internacionais, responsvel pelas gerncias de negcios internacionais, perfumaria,
setor teen e banho, maquiagem e cremes, relacionamento com clientes e
planejamento de marketing. Cada uma conta com uma equipe de profissionais
voltadas ao desenvolvimento de atividades que sustentem a constante anlise do
mercado de cosmticos no Brasil e no mundo, o freqente lanamento de produtos,
a expanso internacional e o relacionamento com o cliente, explica Artur Grynbaum,
Vice-Presidente do Boticrio (foto), Diretora de Marketing.
Hoje, a marca O Boticrio est presente em 20 pases e reconhecida pelo
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) como Marca Notria. Antes de
lanar um produto, porm, a empresa trabalha em mdia dois anos, realizando
pesquisa de mercado, testes, anlises financeiras, equipamentos, registro de
produtos em rgos competentes, entre outros.
Agora, a receita manter a eterna vigilncia. A empresa est em um
momento decisivo em que preciso manter o ritmo de crescimento sem, no entanto,
perder o controle dos negcios, avalia Krigsner. A expanso internacional est em
um momento importante e fundamental para a empresa, que exige ateno e
cuidado, ressalta.
O perfume de O Boticrio est nos quatro cantos do mundo com mais de 60
lojas exclusivas em Portugal, Estados Unidos, Arbia Saudita, Egito, Paraguai, Peru
e Uruguai, alm de mais de mil pontos de venda espalhados por pases como
Japo, Cabo Verde e Suriname.
C5
C&A
http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/ca.pdf
Os holandeses sempre foram grandes comerciantes. Na Idade Mdia, as
cidades holandesas transformaram-se em entrepostos comerciais que serviam todo
o norte da Europa. Na era dos grandes descobrimentos, os holandeses disputaram
com os portugueses o domnio do comrcio de especiarias do Oriente. Nos dias de
hoje, as primeiras organizaes de varejo realmente multinacionais tiveram origem
na Holanda. Uma das mais importantes: a C&A, iniciais de Clemmens & August, dois
irmos que em 1843 inauguraram a primeira loja C&A, na cidade de Sneek,
Holanda.
Nessa trajetria mundial de sucesso, em 1976 foi inaugurada a primeira loja
no Brasil, no Shopping Ibirapuera, em So Paulo. Apesar desse comeo, a princpio
a preferncia da rede foi por lojas de rua, somente mais tarde privilegiando os
shopping-centers, nas grandes capitais. Atualmente, a C&A est presente em
grande parte do territrio nacional, contando com 71 lojas. O ritmo de inaugurao
de novas lojas em mdia de 4 por ano (segundo a direo da empresa, este
formato de loja adapta-se melhor em cidades com no mnimo 500.000 habitantes).
Alm do Brasil, a C&A mantm lojas em mais de 25 pases.
49

A C&A vende roupas, calados e acessrios de uso dirio: so roupas

femininas, infantis e masculinas que seguem os ltimos lanamentos da moda. E
essa uma tendncia mundial marcante na construo dos portflios de produtos:
antes, o critrio era mais prximo das commodities; hoje, seu conceito mais por
critrios de life style. Tanto que a clientela mais heterognea, formada tanto por
jovens quanto por pessoas de meia idade, embora toda comunicao seja
totalmente focada no pblico jovem. Quem procura a C&A procura moda com preos
justos. E essa atitude, hoje, se estende inclusive para a classe mdia alta.
Esse posicionamento no surgiu por acaso. Ele vem sendo cuidadosamente
cultivado, desde a entrada da C&A no pas. Na verdade, a C&A foi a primeira loja de
seu gnero a compreender que o posicionamento da loja to ou mais importante
do que as ofertas e liquidaes, para criar e manter uma clientela permanente. Hoje,
com objetivos claros de atingir todas as faixas da sociedade, a C&A est apostando
na operao em multicanais, ou seja, atuando ao mesmo tempo em loja fsica,
virtual ou com vendas por catlogo. Isso nos proporciona atingir diversos pblicos,
explica seu Vice-presidente, Luiz Antonio de Moraes Carvalho. A inaugurao de
quatro lojas de moda ntima, a Design ntimo, mostra que a empresa est buscando
novos nichos de mercado, neste caso, mulheres das classes A e B.
Toda a estratgia de marketing da C&A converge para o posicionamento
escolhido, a partir da poltica de compras e atmosfera das lojas. Mas a propaganda
cumpre um papel importante na fixao da imagem da marca C&A. Ao longo dos
anos, muitas de suas campanhas criaram novos padres na comunicao de varejo,
sempre com o objetivo de apresentar a C&A como lanadora de modas. O sucesso
alcanado ainda mais notvel quando se sabe que as grandes grifes do mundo da
moda no esto venda nas lojas da C&A. Mas as tendncias, que so determinadas pelos estilistas importantes do mundo, esto. E isso o mais importante para
este representativo nicho de mercado.
Para o professor Claudio de Angelo, do Programa de Administrao do Varejo
(Provar FEA/ USP), s uma pequena parcela da populao, a de maior poder
aquisitivo, pode se dar ao luxo de ser fiel a uma marca. A partir dessa premissa,
pode-se afirmar que a grife do varejo, particularmente da C&A, pode ocupar o
lugar desta desejada mas inatingvel marca, por colocar uma grife (sem o imenso
status de uma grife internacional, mas socialmente aceita), produtos de qualidade e
preo acessvel, considerados justos pelo consumidor.
O responsvel pela propaganda da C&A Ralph Benny Choate, graduado
pela ESPM, que fez carreira na organizao e dirige hoje a publicidade das suas
lojas no Brasil e Argentina. Vai a Buenos Aires uma vez por semana, sempre
reclamando do trfego na Marginal do Tiet, mas empolgado com o trabalho que
est realizando. No incio de 2001, Ralph orquestrou uma coletiva de imprensa
anunciando mais uma primazia da C&A no campo da publicidade: a participao da
modelo brasileira Gisele Bndchen na nova campanha de propaganda da
organizao. E foi a partir da motivao de melhor compreendermos esta
campanha to marcante e diferenciada para a comemorao dos 25 anos da C&A
50

no pas, que buscamos retomar os pontos essenciais do posicionamento da imagem

de mercado da C&A no Brasil, diz ele.
Quando a C&A instalou-se no Brasil, ela buscou posicionar-se em um nicho
de mercado que no estava definido na mente do consumidor da poca, que o de
ser uma loja exclusivamente de moda, com roupas e calados, com acentuado
destaque para marcas prprias, como Jinglers (para roupas jovens, principalmente
jeans) e Ace (roupa esportiva). Naquele momento, esse target costumava comprar
roupas em pequenas lojas de bairro ou em grandes lojas de departamento, onde o
foco principal no era de roupas de moda, casos das lojas Renner, Pernambucanas,
Mappin, Mesbla, Sears, Riachuelo e Lojas Americanas. Como sabemos, muitas j
fecharam, e outras casos da Renner, Riachuelo, Pernambucanas e Americanas
alteraram e continuam modificando fortemente seus focos de atuao. A nica que
se manteve at hoje no foco original foi a C&A. E isso claramente retratado nas
pesquisas de percepo de marca, em que segundo Ralph em diversos estudos,
como a Brand Asset Value (BAV), da Young & Rubican, a C&A mantm uma
identidade clara e bem definida na cabea de seu target. E a coerncia desta
imagem com certeza tem incio com a clareza de suas campanhas. Como afirma seu
principal criador, no varejo atual a C&A est h 25 anos na mesma linha; as demais
ficam variando suas comunicaes entre chamadas de oferta e o uso de diversos
artistas globais que estejam recebendo destaque momentneo, o que acaba
confundindo a identidade de cada uma das marcas perante os consumidores. E
hoje, at o Carrefour e o Extra (do Grupo Po de Acar) vendem roupas.
As nicas que acentuadamente vm destacando-se nessa mesma trilha so a
Riachuelo e a Renner. A Riachuelo, com suas 70 lojas espalhadas pelo pas, tem
campanhas criadas pela DPZ Varejo (conceito: O estilo de todo brasileiro o estilo
Riachuelo; slogan Riachuelo faz seu estilo). E vem lutando para ter sua marca
vinculada tambm ao mundo fashion, tanto que foi a patrocinadora oficial do So
Paulo Fashion Week, lugar antes ocupado pela prpria C&A, quando era conhecido
como Morumbi Fashion.
Controlada pela norte-americana J.C. Penney, as Lojas Renner, a antiga rede
gacha vem intensificando seu plano de expanso por todo o territrio nacional. A
empresa, comprada no incio de 1999, possui 70 lojas distribudas por oito Estados.
Para divulgar suas marcas prprias, tem campanha criada pela Paim Comunicao
e vem acentuando esforos na rea de relaes com o consumidor..
Imagine-se cerca de 11 anos atrs, em um pas que procurava sadas para
problemas institucionais muito srios, gravemente refletidos em altos ndices de
inflao, moeda no definida etc., e tente criar um conceito de comunicao
eficiente, com grande grau de inovao, para uma loja de moda
Primeira inspirao: trecho do filme Blues Brothers (Os Irmos Cara-de-Pau),
na cena de Cab Calloway. Nesta poca, o teatrlogo e diretor Jos Possi Neto dirigiu um comercial para TV em estilo musical. Ao mesmo tempo, dirigia o espetculo
Emoes Baratas. Segunda inspirao: pelo estilo e talento, escolhe-se o diretor. E
na busca do casting, at mesmo contrariando o perfil imaginado, surge a figura de
um dos atores da pea, que era o Sebastian. Ciclo completo: o Sebastian. Um
51

perfil de ator que at ento seria impensvel no universo da propaganda de varejo:

homem negro, ator-danarino. Referencie-se a coragem de destacar aspectos
fundamentais de nossa identidade tnica em nossa propaganda.
Neste ponto, Ralph faz questo de destacar a importncia do cliente a
diretoria C&A por ter dado total apoio e aval pela inovao, pela modernidade que
aquele novo perfil de comunicao traria para a C&A. E a conseqncia, com final
feliz, bvia: apesar de todos os problemas econmicos do pas, aquele foi um ano
de extrema rentabilidade para as operaes da rede. E Sebastian iniciou uma
carreira exemplar como um smbolo nico da marca, em peas em que toda a
construo da imagem era feita por abordagens inovadoras, onde as roupas se
apresentavam (junto aos seus preos) em uma esttica extremamente diferenciada
do cotidiano do varejo de roupas e calados.
C6
CROCS
http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/10/crocs1.pdf
A Crocs conquista o consumidor com inovao, design e estratgia no Ponto
de Vendas. Desde sua chegada ao Brasil, a Crocs veio para fazer histria no pas.
Desde maio de 2007 a marca de calados est presente no pas e hoje se destaca
pela inovao de produtos, pela qualidade percebida pelos consumidores - que so
cada vez mais ilustres - ao material usado como matria-prima do produto e pelo
design diferenciado.
A Crocs foi desenvolvida por trs esportistas e hoje inspira blogs e
comunidades pela Internet. Com a imagem da marca associada a eventos e
esportes voltados ao pblico infantil e adulto, a marca veste consumidores de
diferentes culturas e busca novos nichos com estratgias de Marketing que vo do
ponto-de-venda ao Merchandising em canais de TV fechados.
A Crocs foi fundada em 2002 no Canad e a idia inicial dos scios era lanar
um produto para velejadores esporte praticado pelos fundadores da marca. Mas
no demorou muito para que a Crocs ganhasse espao nas passarelas de desfiles
de moda. Hoje o produto est presente em mais de 90 pases e quase 20 mil
pontos-de-venda, sem falar dos cerca de 250 modelos diferentes com
aproximadamente 400 combinaes de cores para o consumidor escolher.
No Colorado, EUA, onde est a unidade e sede fabril da Crocs. Amparada
pela tecnologia Croslite - uma resina de clula que evita mau-cheiro, no deforma e
antiderrapante os fundadores da Crocs queriam desenvolver um calado que
no escorregasse e que tambm no marcasse o deck do barco, j que eram
praticantes de vela.
52

De 2003 para c, a marca se tornou referncia em moda seja pelo seu design
seja por causa de suas cores. O produto j foi visto nos ps de celebridades sem ter
que investir verba em contratos milionrios de publicidade. Tanto que o preo de
um calado Crocs acessvel ao pblico e a marca citada constantemente por
usurios na Internet, em sites de relacionamento.
Desde sua chegada ao Brasil, a empresa est em processo de expanso que
engloba novos pontos-de-venda nas principais capitais do pas, alm de ampliar a
venda dos calados Crocs em lojas multimarcas. Outra opo da empresa para
divulgar e estar prxima ao consumidor so os quiosques instalados em pontos
estratgicos de algumas cidades brasileiras, diz Thais Leiroz, Gerente de Marketing
da Crocs para Amrica Latina.
A comunicao da Crocs com o consumidor feita por diversos canais. Os
principais so os eventos relacionados a esportes e entretenimento. Esta uma das
formas que a empresa tem para gerar experincia com o pblico. Por outro lado, a
Crocs tem em seus quiosques uma forma de se comunicar atravs de materiais de
ponto-de-venda. Tudo pensado para que a marca se ajuste ao tamanho ideal, sem
ficar apertado nem frouxo no p e na cabea do consumidor.
Navegar no s privilgio de marinheiro nos dias de hoje e a Crocs nasceu
da paixo pelo mar. Navegando pela Internet os usurios esto cada vez mais
antenados nos lanamentos do mercado e no demorou muito para que a marca se
tornasse tema e inspirao para blogs e sites de relacionamento.
Alm da Internet, as crianas tm papel fundamental na curta histria da
Crocs e no toa que a empresa investe em eventos infantis todo o ano. O nosso
foco na matria-prima, o Croslite, em toda a comunicao e por isso damos nfase
ao treinamento dos balconistas para que saibam informar os benefcios que o
produto oferece ao consumidor, explica Thais em entrevista ao Mundo do
Marketing.
O departamento de Marketing da Crocs trabalhou intensamente
principalmente em eventos como os Jogos Olmpicos de Pequim, j que a marca
busca sempre estar associada ao esporte. Entre as aes de Marketing mais
importantes da Crocs no Brasil, destaque para o patrocnio do campeonato de vlei
de praia Rei e Rainha da Praia, e ao maratonista Carlos Dias, que conhecido por
correr do Oiapoque ao Chu, o que lhe rendeu destaque no livro dos recordes. O
detalhe que o atleta cruzou o pas usando os calados da Crocs.
Participamos tambm do So Paulo Fashion Week nos desfiles do estilista
Marcelo Sommer, alm de feiras como a Hospitalar onde divulgamos a linha RX
para pessoas com problemas nos ps, conta a Gerente de Marketing da Crocs.
Recentemente a marca de calados canadense fechou um contrato de
Merchandising com o canal de TV fechado MTV Brasil. No programa 15 Minutos a
Crocs est presente nas vinhetas de abertura, alm de calar os personagens da
atrao uma vez por semana. De acordo com Thais, a insero da marca acontece
de forma espontnea, sem um roteiro pr-definido de merchandising.
53

Depois de se firmar no mercado brasileiro atravs de investimentos em PDV e

eventos, a Crocs percebeu que era a hora de botar o p em outros terrenos da
comunicao. A idia do merchandising surgiu por causa da penetrao e da
grande repercusso do programa com o pblico adolescente, aponta a executiva da
Crocs.
A ao tem o objetivo de impactar o pblico entre 18 e 24 anos e trabalhar a
imagem da marca junto a este target. Porm, a Crocs pretende dar seqncia
programao que tem na mdia, que engloba o pblico infantil atravs dos canais
Cartoon e Nicklodeon. Alm da experincia com a marca, a Crocs aposta na
interatividade como ferramenta para manter um bom relacionamento com o seu
pblico. Por isso, a empresa est investindo tambm na reformulao do site, com
base no modelo americano da empresa. Presente em diversos pases, a Crocs
mantm um padro em sua comunicao: ser customizada para cada pblico onde
atua. Apesar de termos uma estrutura internacional, o trabalho de Marketing para o
Brasil feito com base no pblico daqui. O PDV e o material promocional so
baseados em estudos com consumidor brasileiro, completa Thais.
C.7.
DOVE ESTIMULA AUTOESTIMA FEMININA EM SUAS ATITUDES
Rodolfo Arajo - http://www.mundodomarketing.com.br
A Unilever traz novo significado ao conceito de beleza e investe na auto
estima das mulheres com o Dove Self-Esteem Fund. Costumeiramente, as atitudes
empresariais esto ligadas marca corporativa. Primeiro, porque auxiliam no
desenvolvimento da reputao institucional da organizao. E, alm disso,
tangibilizam atributos de forma a contribuir para a elevao da percepo de valor
tambm do seu portflio de produtos e servios. No se trata, porm, de um dilema.
possvel articular as duas estratgias, como fez a Unilever com o Dove SelfEsteem Fund. Ao mesmo tempo em que a companhia de bens de consumo trabalha
intensamente sua marca-me, cujo ndice de conhecimento subiu de 7% para 73%
entre 2000 e 2009 somente no Brasil, h um simultneo dispndio de esforos sobre
as marcas de produto.
Com o propsito de ressignificar o conceito de beleza e desloc-lo de um eixo
estereotipado, rumo a uma viso mais abrangente, a marca Dove acredita que as
mulheres podem desenvolver melhor seus potenciais a partir do momento em que
se sentem livres sobre elas mesmas, o que inclui a aparncia. Quanto maior a auto
estima, melhores as condies, segundo o propsito da marca, para que as
mulheres engajem-se de modo relevante em diversos contextos sociais.
O fundo divide-se em duas reas de atuao. A primeira cria recursos
gratuitos com o objetivo de fortalecer mulheres e garotas a partir do conceito de
beleza real. Dentre eles, figuram jogos, artigos de especialistas, atividades online
e, inclusive, um programa voltado ao ambiente escolar. A segunda subdiviso da
54

iniciativa direciona-se a auxiliar organizaes que amplifiquem a causa defendida

pela marca, como a National Eating Disorder Information Centre, no Canad.
Sob a perspectiva do engajamento, a plataforma rene especialistas nas
reas de autoestima, distrbios alimentares, psicologia, educao e outras
disciplinas que contribuem para o aporte de conhecimentos s aes. Desta forma,
alm de articular e influenciar seu ecossistema de pblicos, a Dove agrega
consistncia e legitimidade s atitudes que conduz. Um board de conselheiros de
variadas formaes complementa e referenda as iniciativas da marca.
Globalmente, a expectativa de pessoas beneficiadas pelo fundo era, em 2010,
de cinco milhes. Alm de aes no Canad, um dos principais focos da atitude,
outros pases tambm so influenciados por seus resultados. Nos Estados Unidos,
um dos programas orienta-se a usar exerccios e materiais de apoio para incentivar
a gerao de autoconfiana em garotas com idades entre oito e 14 anos. Mais de
200 mil jovens foram beneficiadas no pas, sobretudo junto a comunidades
socialmente vulnerveis.
Outro material elaborado nos EUA foi o True You!, atividade que conecta
mes e filhas com foco no ambiente domstico. Com a meta de tornar mais fluentes
as conversaes em casa sobre autoestima e imagem do corpo, o recurso
direciona-se a meninas com idade superior a oito anos. O sucesso do material gerou
a necessidade de adapt-lo para o contexto de outras naes. Nos EUA, 196 mil
pessoas foram contempladas pela iniciativa.
O Reino Unido lidera, a partir do fundo, um programa educacional de 90
minutos (chamado Body Talk) que aborda jovens meninas entre 11 e 14 anos com a
meta de incrementar suas relaes entre sentimentos e aparncia fsica. Mais de
160 mil pessoas foram envolvidas na ao.
Outro projeto destacvel no Dove Self-Esteem Fund realizado no Canad.
O Real Beauty School Program consiste em uma vivncia para professores focada
no desenvolvimento da autoimagem dos jovens, de maneira que possam enfrentar
e lidar melhor com seus sentimentos e impresses acerca da aparncia fsica. No
pas norte-americano, so desenvolvidos outros materiais para divulgao da causa,
como vdeos virais, kits pedaggicos e atividades voltadas ao autoconhecimento e
ao dilogo familiar.
Dada a abrangncia global da atitude, outros pases abrigam
semelhantes, como Mxico, Austrlia, Coria do Sul, ustria, Alemanha,
Brasil, Holanda, Itlia e Frana. Quanto aos recursos, por tratar-se de um
projeto requer engajamento intenso de pblicos externos, que provem
para a manuteno da atitude.
projetos
Hungria,
fundo, o
doaes
Em estudo patrocinado pelo fundo Dove nos Estados Unidos, alguns dados
emergiram de forma a comprovar a relevncia da causa contemplada pela atitude:
75% de garotas com baixa autoestima acabam por nutrir comportamentos
negativos, como alimentao desbalanceada, bullying, alcoolismo, tabagismo,
dentre outros; 61% admitem referirem-se a si mesmas de modo negativo; 25%
praticam algum tipo de autoflagelo; 25% alimentam-se de forma desordenada.
55

Alguns pontos fortes da atitude: (1) Atitude a partir do produto: se na

perspectiva da arquitetura de marca, o portflio contribui para a construo da marca
corporativa e ela endossa, por sua vez, suas submarcas, o mesmo passa com as
atitudes. Neste caso, embora a Unilever trabalhe eficientemente sua marca-me, a
atitude da Dove refora a promessa corporativa e, ao mesmo tempo, confere
consistncia e amplia o universo de engajamento e significados inerentes a sua linha
de produtos; (2) Comunidades: a abrangncia do projeto contribui para o
estreitamento, em dimenso global, das relaes junto a comunidades de interesse
para o negcio, de modo a contribuir para a considerao, identificao e
valorizao de particularidades locais; (3) Propsito claro e comunicvel: o conceito
criativo (beleza real) sintetiza de forma objetiva e inspiradora uma proposta de valor
para enderear uma causa que se alinha ao produto que a patrocina.
Alm disso, este propsito facilita a definio das mensagens de
comunicao que reforam a idia e as atitudes praticadas pela marca.
C.8.
QUALIDADE EM PRODUO, DESENVOLVIMENTO E INOVAO
http://www.destaqueempresarial.com
Unidade da Valeo de Campinas se destaca como uma empresa que investe na
inovao dos produtos e no relacionamento com os funcionrios
Localizada em Campinas, a unidade da Valeo, especializada em sistemas de
limpadores de pra-brisas tem se destacado como uma empresa comprometida com
o trabalho que realiza. A Valeo uma empresa francesa especializada em
componentes, sistemas e mdulos para a indstria automobilstica, e est presente
em 26 pases. No ano de 1974 instalou a primeira unidade no Brasil, e hoje existem
no pas um centro de distribuio e onze unidades de produo.
Para a maioria das pessoas, os limpadores de pra-brisas so apenas mais
um recurso de segurana necessrio nos veculos, teis em dias chuvosos. Mas
para que eles obtenham um bom desempenho e sejam de qualidade, centenas de
profissionais trabalham em diversas reas, projetando, desenvolvendo, testando e
produzindo cuidadosamente cada detalhe dos limpadores. Na Valeo, mais de uma
dezena de engenheiros esto diariamente a postos trabalhando em todos os
detalhes dos limpadores, fazendo projetos no s para o Brasil, mas tambm para
pases da Amrica Latina e pases da Europa. Alm da criao e desenvolvimento,
os produtos tambm so testados em laboratrios especficos dentro da prpria
empresa.
A Valeo Campinas o Centro de Desenvolvimento do sistema de limpadores
de pra-brisas para o Grupo Valeo em todo o mundo, como uma unidade eficaz e
modelo. Ela tambm foi reconhecida pela Revista Exame como uma das 150
melhores empresas para se trabalhar. Em entrevista a Exame, Jair Pontes, Diretor
de Recursos Humanos, afirma que o desafio do RH consolidar a cultura Valeo na
fbrica, que tem somente nove anos, e possibilitar mais autonomia em geral, no s
56

aos gestores. Os critrios utilizados no ndice da Revista Exame vo desde a

remunerao e benefcios oferecidos pela empresa, a responsabilidade social
adotada pela empresa, a satisfao e motivao dos funcionrios, at a qualidade
do ambiente de trabalho.
A empresa tambm possui outras importantes certificaes, como de
Qualidade ISO TS 16949:2002, Sade, Segurana e Meio Ambiente OHSAS 18001
e ISO 14001. Estes reconhecimentos confirmam a seriedade e qualidade de todos
os servios que a Valeo Sistemas de Limpadores oferece.
Na empresa, so feitos projetos completos, desde o design at a validao
dos produtos. Num laboratrio, projetistas trabalham com softwares de ltima
gerao, constantemente atualizados, em dia com os que so usados na matriz
francesa. A montadora envia as medies do pra-brisa do carro em questo, e os
engenheiros desenvolvem um sistema limpador especfico para cada modelo.
Com dados matemticos e os parmetros de qualidade estabelecidos pelo
Contran (Conselho Nacional de Trnsito), os engenheiros iniciam o projeto grfico. O
software que usado o mesmo que montadoras e indstrias aeronuticas utilizam.
Alm disso, h uma ferramenta especialmente desenvolvida pela Valeo, que ajuda
nos clculos e desenvolvimento dos sistemas de limpadores, e que exclusividade
da empresa. Alm de fazer novos projetos, os engenheiros trabalham em melhorias
e inovaes contnuas visando qualidade e ao valor dos produtos. Um projeto
novo leva em mdia um ano e meio, dois anos para ficar completamente pronto,
explica Edmar Freitas, Diretor de Engenharia.
Depois de prontos, os limpadores so testados nos laboratrios por
engenheiros de testes que avaliam o produto, com mquinas e programas
especficos, para a confirmao ou eventual modificao. Os critrios so rigorosos,
tendo em vista o nvel de qualidade exigido pela Valeo, e tambm a exigncia no
s das montadoras, mas tambm dos consumidores finais, os motoristas que
adquirem os veculos.
A Valeo tem como clientes mais de 20 montadoras, e amplia cada vez mais a
abrangncia no mercado. Um dos clientes, a Ford, possui um prmio de
reconhecimento, o Q1, que reconhece o potencial de desenvolvimento dos
fornecedores. E a Valeo uma fornecedora Q1, como uma empresa que est
sempre investindo na qualidade dos produtos e vai alm ao buscar inovaes e
melhorias em seus projetos. Com esta poltica, a Valeo confirma a seriedade com
que trata o trabalho que realiza.
Com um setor especfico de produtividade, a Valeo consegue avaliar os
resultados de uma forma mais especfica e obter resultados mais prticos. No s
em relao s tcnicas e design dos produtos, mas tambm com os processos de
logsticas, produo, economia de energia e gua. So feitas reunies semanais
para a discusso de idias, e posteriormente montado o cronograma para a
implantao das idias. Um exemplo foi a mudana da pintura lquida para a pintura
a p: o cliente teve uma pintura melhor, mais resistente, teve uma reduo de
57

custos, e em contrapartida ns reduzimos as perdas de material na fbrica, conta

Renato Baer, gerente de projetos de produtividade.
Como uma empresa comprometida no s com a qualidade dos produtos,
mas tambm com a valorizao das pessoas, a Valeo desenvolve projetos em
conjunto com os funcionrios. Com uma poltica de unidade e organizao, todo o
ambiente da empresa limpo e organizado, onde todos trabalham uniformizados e
so responsveis para que o espao prprio esteja sempre arrumado. Com o
programa chamado Kaizen Card, existe uma linha eficaz de comunicao entre os
trabalhadores e a empresa. Os operadores podem opinar em relao ao espao
onde trabalham, sugerindo melhorias que so apresentadas semanalmente.
As sugestes feitas pelos operadores podem ser em relao economia,
qualidade, segurana, e que resultem num aumento de qualidade do trabalho e na
produtividade. Todas as idias so julgadas e analisadas, e votada a melhor idia.
So escolhidas as melhores da semana, do ms e do semestre. O autor da proposta
semestral vencedora recebe uma premiao das mos do presidente mundial da
Valeo, que visita a empresa duas vezes ao ano.
Em todo este perodo de funcionamento, com menos de dez anos de atuao,
esta unidade da Valeo em Campinas se destacou principalmente devido
organizao, qualidade, e investimento em produtividade tcnica. o que confirma
Roberto Kumagai, diretor Industrial da Valeo Campinas: Ns conseguimos o nosso
lugar no mercado atravs da valorizao dos funcionrios, da poltica de RH, pela
qualidade de nossos produtos, e pelo bom relacionamento com nossos clientes. E a
tendncia que esta trajetria continue se destacando, pela qualidade e
comprometimento do trabalho que a Valeo realiza.
Para Jean Luc Terrasse, Diretor Presidente da Valeo Sistemas de
Limpadores, o fator humano a base que garantir o futuro da empresa.
Conquistamos a confiana dos nossos clientes oferecendo produtos robustos que
atendam aos seus requisitos de qualidade. Estamos em franco crescimento com
foco na segurana e no desenvolvimento do nosso pessoal, que a base para nos
formar sempre mais competitivos e garantir o nosso futuro, diz.
C9.
RED BULL: ATITUDES QUE RESSIGNIFICAM O PRODUTO
Rodolfo Arajo.
http://www.mundodomarketing.com.br/1,16991,red-bull-atitudes-que-ressignificamo-produto.htm
O que importa o que o consumidor pensa quando segura uma lata de Red
Bull nas mos. Com esta objetividade, a empresa de bebidas austraca criou uma
das marcas mais reconhecidas do planeta a partir de um nico produto. Por meio de
iniciativas organizadas em plataformas de ao claras, a companhia europia
demonstra que atitudes de marca do origem a experincias geradoras de vnculos
58

e, tambm, de contedos que reforam os atributos, o posicionamento e

principalmente a identidade da corporao.
Toda atitude de marca fundamenta-se em uma relao de cobranding
(estratgia que visa a agregar marcas reconhecidas). Ao associar-se a contedos ou
propriedades esportivas, culturais, sociais, ambientais, dentre outras reas, uma
organizao torna concreto seu universo de significados, cria experincias,
engajamento e, por conseqncia, amplifica o potencial de ter maior valor atribudo
por seus pblicos.
A histria da Red Bull est intimamente ligada trajetria de seu fundador,
Dietrich Mateschitz. No incio dos anos 1980, aps tomar contato com as bebidas
tnicas do oriente, o empresrio idealizou a companhia e desenvolveu um conceito
de Marketing para o produto, cuja comercializao teve como ponto de partida o
mercado austraco em 1987. No Brasil, a marca desembarcou 11 anos depois.
Atualmente, a distribuio da bebida, que conta com outras variantes, como
uma cola elaborada com recursos 100% naturais, contempla 160 pases,
responsveis, em 2009, por um volume de vendas prximo das 4 bilhes de latas. O
resultado, considerado positivo pela companhia em decorrncia das turbulncias
resultantes da crise financeira, deveu-se, sobretudo ao bom desempenho na sia,
Frana, Alemanha e no Brasil, no qual o progresso foi de 30%. No total, as
movimentaes da empresa chegaram a 3,2 bilhes em 2009, com um leve
decrscimo em relao ao ano anterior, quando o montante foi superior em cerca de
60 milhes, embora, segundo a companhia, o lucro e a produtividade tenham
obtido melhores ndices mesmo com a receita inferior. Os nmeros elevados
demonstram o valor de uma empresa que aposta na transcendncia do produto ao
transformar seus benefcios funcionais em atributos que inspiram e servem como
insumos para o desenvolvimento de experincias cujos contedos reverberam a
marca de forma muito mais ampla.
Com plataformas de atitudes segmentadas em diferentes reas, a empresa
procura gerar, junto aos seus pblicos, associaes que remetam a idias como
coragem, superao, desafios e performance. Uma vez que o benefcio do produto
relaciona-se a fatores como energia, estado de alerta e desempenho, ocorre uma
elevao de um nvel material para uma dimenso comportamental, cujo universo
simblico facilita o desenvolvimento de atitudes e a decorrente criao de vnculos.
As atitudes da marca Red Bull seguem no Brasil a mesma estrutura adotada
internacionalmente. Os eixos de investimento da companhia dividem-se em
patrocnios individuais a atletas e equipes, esportes radicais, cultura e
entretenimento. Na maioria dos casos, a marca associa-se a esportes de risco,
como automobilismo, skate, parkour, modalidades areas e aquticas. O porte dos
eventos tambm varivel: a empresa empresta sua marca desde um circuito
internacional de corrida de avies at um campeonato de Taco realizado em
Campinas, no interior de So Paulo.
O nmero de aes, indivduos ou equipes patrocinados pela companhia
numeroso e diversificado, o que permite a gerao de uma grande massa de
59

contedos a partir do desempenho dos apoiados. Os eventos proprietrios tambm

criam uma atmosfera de alto impacto sobre o cotidiano das localidades nas quais
so realizados, de modo a gerar um elevado grau de repercusso sobre tais
acontecimentos.
As atitudes, sob a forma de experincias diretas ou patrocnios relativos a tais
eventos, requerem consistncia de contedos para que tenham relevncia junto aos
pblicos interessados que se dividem por segmentos diversos, dada a
multiplicidade de reas contempladas pelas iniciativas. A propriedade da equipe
campe dos mundiais de pilotos e construtores de Frmula 1, por exemplo, ilustra tal
preocupao. Ao optar por no ser figurante na categoria, a marca criou condies
de exposio no somente baseadas em critrios miditicos de volume, mas uma
visibilidade qualificada pelo bom desempenho obtido na competio critrio que
norteia as outras aes da companhia.
Com um investimento em marketing que consome aproximadamente um tero
do seu faturamento, a Red Bull aproveita-se de um contexto no qual o consumidor
amplificou o poder perante as marcas. Neste sentido, a empresa por meio de suas
atitudes gera experincias e acontecimentos com potenciais prprios de contedo,
os quais alm de reverberarem a identidade da companhia divulgam a marca
sob formas diversas, seja em uma corrida area, em um festival de msica no metr
de grandes cidades ou na aquisio de direitos sobre uma equipe de automobilismo.
No livro Brand Hijack, o autor Alex Wipperfrth afirma que o mais
recomendvel fazer com que o mercado expanda voluntariamente o conhecimento
de uma marca. Em um trecho dedicado ao caso da companhia austraca, o escritor
afirma que a organizao oferece uma viso com a qual as pessoas se identificam
e desejam envolver-se de modo mais profundo. Segundo Wipperfrth, enquanto a
rotina tradicional da gesto de marcas direciona esforos para o volume e o lucro,
marcas vanguardistas muitas vezes abrem mo dos nmeros para aprofundar o
vnculo junto aos pblicos por meio de experincias consistentes. E, quanto mais
exclusivos e abrangentes os contatos com a marca no que o autor chama de
perspectiva inclusiva maior atratividade a empresa constri junto ao mercado.
No caso da Red Bull, de acordo com Wipperfrth, cria-se um ar de
exclusividade para os consumidores com aes em bares, festas e sets de
filmagem, bem como acesso limitado a itens personalizados (como camisetas) e
deliberada limitao na distribuio do produto quando se adentra novos
mercados.
Ao analisar o caso da empresa de bebidas, o livro aponta para a capacidade
desenvolvida pela Red Bull de agir junto a influenciadores que, no contexto de suas
atitudes, geram um efeito word of mouth altamente eficaz. Conhea os principais
eixos que sustentam as atitudes da Red Bull:
Conexo ao negcio: as experincias geradas pela companhia dialogam com

os benefcios funcionais do produto vendido, estabelecendo conexes que
resultam em percepo de valor e em lembrana no momento da compra.
60

Alinhamento marca: as atitudes tangibilizam os atributos componentes da

marca Red Bull ao criarem uma dimenso comportamental para potencializar
as caractersticas do produto vendido pela companhia.
Relevncia perante os pblicos: os eventos e patrocnios abrangem reas
vinculadas aos atributos, porm diferentes quanto a temas de interesse ao
contemplarem desde um campeonato de skate at residncias artsticas. Por
atingir diferentes segmentos sem perder a coerncia perante a identidade, a
marca amplifica, de forma integrada, seu universo simblico e, assim, expande
sua perspectiva de vendas e lealdade
Ativao adequada e criativa: a Red Bull comunica-se menos por ser uma
marca de produtos de consumo e mais por se caracterizar como uma empresa
geradora de contedos vinculados a determinado conjunto de smbolos e
significados que engajam pblicos de diferentes naturezas em torno do mesmo
rol de atributos. A comunicao por meio das atitudes amplia o espectro de
contedos a serem disseminados, o que contribui para a diversificao de
formatos, meios e mensagens a serem propagados a partir das iniciativas.
Global: em meio ao grande volume de aes, a Red Bull concilia eventos de
porte global, como o circuito de corridas areas e atitudes ligadas
particularidade de territrios especficos, como uma roda de bola feminina
(prtica em que um conjunto de pessoas toca uma bola de futebol sem deix-la
cair) no Rio de Janeiro. Esta articulao demonstra a abrangente presena da
companhia e um conhecimento centrado em determinados mercados.
C10
A CRISE DA TOYOTA
REVISTA VEJA 2159
A TOYOTA era uma empresa que, como inmeras outras, s contabilizava
lucros. Em janeiro de 2009, a Toyota anunciou um dficit operacional, pela primeira
vez desde 1941, quando comeou a divulgar resultados financeiros. O tamanho do
buraco, para o perodo fiscal de abril de 2008 a maro de 2009, foi de 1,7 bilho de
dlares. Em 2007, preparavase para bater a GM. Mas, a, vieram vrios recalls (5
milhes de carros mais de 2 bilhes de dlares). A fbrica japonesa atingiu a
liderana mundial ao aliar mecnica confivel a preos atrativos at a obsesso
por corte de custos solapar a qualidade de seus carros.
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, o fundador da Toyota, revolucionou a
indstria automobilstica na segunda metade do sculo XX. No comando da
fabricante de veculos japonesa, inovou ao desenvolver uma linha de montagem que
diminua a ineficincia e detectava falhas no menor tempo possvel, evitando ao
mximo que carros com defeito de acabamento chegassem aos consumidores. Mas
essas virtudes, na ltima dcada, acabaram se transformando em vcios. Os
pecados cometidos pela Toyota resultaram numa seqncia de recalls que j beiram
os 10 milhes de veculos e arranharam a imagem da marca, construda em mais de
setenta anos de trabalho. Surpreende como uma empresa erigida sobre um pilar de
61

frugalidade tenha sucumbido grandiosidade. A seguir, os cinco defeitos que,

juntos, feriram a reputao da lder mundial na produo de automveis.
1. Crescimento a qualquer preo: O ttulo de a maior montadora do globo foi
conquistado em 2007, quando a Toyota ultrapassou a americana General Motors.
Mas o caminho rumo ao topo comeou a ser traado bem antes. De 1995 a 2009, a
fabricante japonesa dobrou, para cinqenta, o nmero de fbricas nos Estados
Unidos, Europa e sia. A velocidade com que se expandia era proporcional sua
valorizao aos olhos dos investidores. O plano deu certo, mas teve um custo. Disse
a VEJA Tony Faria, professor de marketing da Universidade de Windsor, no Canad:
"A Toyota expandiu a produo e o nmero de fornecedores mais rpido do que seu
departamento de qualidade podia inspecionar a cadeia produtiva".
2. Corte de custos obsessivo: Sob o comando do ex-presidente Katsuaki
Watanabe, a Toyota reduziu em 10 bilhes de dlares seus custos operacionais no
mundo entre 2000 e 2006. Um carro chegava a ser inteiramente produzido, to logo
sua concepo fosse concluda, em meros doze meses, quando o normal seria de
24 a 36 meses. A fabricante tambm exigia dos fornecedores o desenvolvimento de
peas mais leves e baratas. Um exemplo so as alas de apoio localizadas acima
das portas. O nmero de peas que as compunha caiu de 34 para cinco, cortando
os custos em 40%. O tempo de instalao se reduziu de doze para trs segundos.
Isso pode ser timo, desde que no comprometa a confiabilidade do produto. "As
estatsticas mostram que, para cada 1% de reduo no valor do automvel, h um
aumento de 2% nas vendas. muito significativo. O problema faz-lo sem
comprometer a eficincia dos veculos e sua segurana", diz Celso Arruda, professor
da Faculdade de Engenharia Mecnica da Unicamp.
3. Queda no controle de qualidade: Na dupla nsia de se tornar lder mundial e
cortar custos, a Toyota relaxou no controle de qualidade. Um exemplo foi dado pela
falha no acelerador de modelos produzidos pela empresa nos Estados Unidos. A
incorporao de tecnologias ainda no plenamente testadas representa outro risco.
Afirma Celso Arruda: "Na nsia de exporem ao mercado um carro tecnologicamente
mais avanado, as companhias deixam de atentar para possveis falhas".
4. Pouca transparncia: A Toyota sabia desde 2003 dos defeitos causados no
acelerador que provocavam a acelerao ininterrupta do veculo, mas optou por
adiar o anncio do primeiro recall. Nesse nterim, a fabricante japonesa optou por
indenizar os motoristas individualmente e substituir os veculos defeituosos por
outros novos. Um ex-advogado da empresa acusou-a de encobrir informaes a
respeito dos acidentes. Em agosto de 2009, outra falha, agora relacionada ao
enroscamento do tapete do motorista no acelerador, provocou a morte de um policial
rodovirio americano e dos outros trs ocupantes do veculo. O recall para esse
defeito s ocorreria trs meses depois.
5. Reao lenta crise: Quando os recalls passaram a aparecer com mais
freqncia, a partir de 2009, a Toyota demorou para mitigar seus efeitos. No ano
passado, das 251 queixas feitas ao rgo responsvel pela segurana viria dos
Estados Unidos, a National Highway Transportation Safety Administration, mais da
metade (133) teve a Toyota como alvo. A prpria entidade considerou "imprecisas e
62

enganosas" as solues prometidas pela fabricante japonesa. Como resultado, a

Toyota enfrenta, at agora, 148 processos em tribunais nos Estados Unidos, e
quatro em cada dez americanos dizem hoje que no comprariam um veculo da
marca, de acordo com pesquisa recente feita pela Bloomberg. um preo alto a ser
pago por quem inventou a qualidade total.
Que a Toyota se recupere desses tropeos do interesse de todos os
amantes de carros do mundo. Estamos na torcida.
63

Gestão e Estratégia Da Qualidade - Citação Edson Paladini

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A ltima dcada do sculo XX acirrou a concorrncia em todo o mundo.

Grande crescimento econmico mundial de 2000 a 2008.

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Envolve o perodo do final do sculo XVIII e principio do sculo XIX.

Era 2: Controle Estatstico da Qualidade inspeo e controle do processo.

Envolve um perodo iniciado na dcada de 1920.

Era 3: Garantia da Qualidade.

Comea com a Segunda Guerra Mundial.