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INGENIERA COMERCIAL

UNIVERSIDAD PRIVADA DE
TACNA
EPICO-FACEM

INTEGRANTES:
Alvarado Guzman, Yubitza
Bermejo Mallea, Gabriela
Carmen Mozaurieta, Gabriela
Bedoya Hume, Carolina
FACULTAD:
Ciencias Empresariales
ESCUELA:
Ingeniera Comercial
CURSO:
Desarrollo Organizacional
DOCENTE:
Lic. Adm. Wilfredo Velsquez Yupanqui
Tacna- Per
2015

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INDICE
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL........................................................3
FUERZAS QUE AFECTAN EL CAMBIO....................................................................3

La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de Trabajo........................................3

La Tecnologa................................................................................................ 4

Factores Econmicos.................................................................................... 4

La Competencia............................................................................................ 4

Tendencias Sociales...................................................................................... 5

Poltica Mundial............................................................................................. 5

EL CAMBIO PLANEADO........................................................................................ 6
CUALES SERIAN LOS REQUISITOS PARA EL CAMBIO PLANEADO EFICAZ..............6

Requisitos de Contacto con la Realidad........................................................6

Requisitos de Cambio................................................................................... 7

CAMBIO ESTRATGICO........................................................................................ 7
DETERMINACIN DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO...............................................7
DETERMINACIN DE LOS OBSTCULOS PARA EL CAMBIO...................................8
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO...........................................................................9
EVALUACIN DEL CAMBIO................................................................................... 9
MODELOS DE CAMBIO PLANEADO.......................................................................9
a) Modelo de Cambio de Kart Lewin....................................................................9
b) Modelo de Planeacin................................................................................... 10
c) Modelo de Investigacin Accin..................................................................11
d) Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello..................................................12
Tipos Cambio Organizativo............................................................................... 14
Metas y Estrategias........................................................................................... 14
La Estructura..................................................................................................... 14
El Cambio de las Personas................................................................................ 15
Productos y Servicios........................................................................................ 15
Tecnologa......................................................................................................... 15
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Cambio del Ambiente Fsico.............................................................................. 16


Cambio de cultura............................................................................................. 16
AGENTES DE CAMBIO........................................................................................ 16
Resistencia Individual....................................................................................... 18
Resistencia Organizacional............................................................................... 18
COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO (INTERVENCIONES)......................18

Capacitacin en Sensibilidad......................................................................19

Retroalimentacin de Encuestas.................................................................19

Consultora del Proceso.............................................................................. 20

Construccin de Equipos............................................................................ 20

Desarrollo entre Grupos.............................................................................. 20

CONCLUSIONES................................................................................................. 22

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CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL


La definicin de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso
planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin mediante el empleo
de la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento (Robbins).
Analizaremos el proceso de cambio organizacional. Se describir las fuerzas que
afectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se establecern las categoras
de cambio, el porqu de la resistencia al cambio, la eleccin de un agente de
cambio y se establecern los enfoques o modelos para el manejo del Cambio
Organizacional.

FUERZAS QUE AFECTAN EL CAMBIO


Las organizaciones en general as como las instituciones educativas necesitan
ajustarse a las condiciones y caractersticas de las oportunidades relevantes
externas, pues, el ambiente externo de una organizacin tiene elementos menos
ntidos y ms cambiante de lo que se reconoce en general. Por lo que las
organizaciones enfrentan hoy en da un ambiente dinmico y cambiante que exige
a su vez que estas organizaciones se adapten.
Dado que existe un sistema total de la organizacin, como hemos estudiado, que
traspasan los contornos de la fronteras internas e incluye necesariamente, los
otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que
transacciona, ya sea en trminos de insumos, o en trminos de resultados. Lo que
ocurre en el medio externo, en los campos econmicos-financieros, industriales,
educacionales, psico-sociales, militares y polticos puede influir en la empresa.
Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo de la economa y las
finanzas, la accin de los competidores, la tecnologa, la disponibilidad de los
recursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno de la
institucin.
En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas especficas que
actan como estmulos para el cambio:

La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de


Trabajo

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Es importante resaltar como casi todas las organizaciones y las


instituciones educativas no escapan a ello, tiene que ajustarse a un
ambiente multicultural. Las polticas y prcticas de recursos humanos tiene
que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo ms diversa
por lo que se deben considerar algunos elementos cambiantes como: Ms
diversidad cultural, incremento en profesionales, personal de nuevo ingreso
con habilidades inadecuadas entre otros.

La Tecnologa

La tecnologa est cambiando los puestos y las organizaciones. La


avanzada tecnologa de informacin disponible tambin est haciendo que
las empresas tengan una mejor capacidad de respuestas, esto se evidencia
en la necesidad imperante de los SEAD, en adaptarse a estas nuevas
tecnologa de informacin y comunicacin para dar respuestas ms
cnsonas con los servicios educativos que prestan estas instituciones.
Estos cambios tecnolgicos se evidencian con ms computadoras y
automatizacin, incorporacin de programas de Calidad Total, Reingeniera
entre otros modelos administrativos.

Factores Econmicos

Se vive una poca de discontinuidad, la cuadruplicacin de los precios del


petrleo, los shocks econmicos, aspectos como quiebras en el mercado
de valores, fluctuaciones en las tasas de inters, fluctuaciones o controles
en el tipo de cambio, polticas econmicas no muy claras, han continuado
imponiendo cambios en las organizaciones.

La Competencia

La competencia est cambiando, la globalizacin significa que es


igualmente probable que los computadores surjan de un pas vecino, como
del otro lado de ciudad. Una competencia creciente significa tambin que
las instituciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus
competidores tradicionales que ofrecen los mismos bienes y/o servicios o
desarrollan nuevos productos como de pequeas organizaciones que
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ofrecen propuestas innovadoras. O viejos competidores que ofrecen tus


productos o servicios tradicionales, como est pasando en las
universidades tradicionales que ahora ofrecen programas de estudios a
travs de la Educacin a Distancia.
Las instituciones con xitos sern aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia, los que sean capaces de crear nuevos
productos o servicios innovadores y eficientes con rapidez y llevarlos con
velocidad al mercado. Es decir ser flexibles, cambiar sus curriculas, ofertas
de cursos etc., por lo que necesitaran fuerzas de trabajo igualmente
flexibles y capaz de responder y adaptarse a las condiciones que cambian
rpida y hasta radicalmente.

Tendencias Sociales
Han surgido cambios sociales a los que tendrn que adaptarse las
organizaciones, por ejemplo, ha habido una clara tendencia han los
matrimonios y divorcios en las ltimas dcadas, Los jvenes estn
retrasando su casamiento y un gran nmero de estos estn terminado en
divorcios, un resultado obvio de esta tendencia son los hogares de un solo
padre y la exigencia de viviendas para solteros. Tambin se puede plantear
la tendencia de ingresos a los estudios universitarios de jvenes a sistemas
que tradicionalmente era para adultos como las instituciones de educacin
a distancia, que tendrn que adaptarse a esta nueva tendencia para poder
mantenerse y evolucionar en el sistema.

Poltica Mundial
Se ha presentado un fuerte argumento a favor de visualizar el cambio
organizacional en un contexto global, dado los cambios significativos que se
han dado en el contexto de la poltica mundial. Estos cambios en la poltica
mundial que se evidencian adems por el proceso de globalizacin deben
ser tomados en cuenta en todas las organizaciones a fin de generar
cambios institucionales en funcin de estas fuerzas externas que las
afectan e influyen significativamente.

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EL CAMBIO PLANEADO
El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y
orientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio con propsitos.
Las metas fundamentales del cambio planeado son dos: en Primer lugar, busca
mejorar la capacidad de la organizacin e instituciones educativas en este caso
para adaptar se a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura cambiar
el comportamiento de los empleados en general, es decir por ejemplo, cambiar el
comportamiento en directivos, acadmicos, administrativos y obreros.
Es importante considerar el hecho, de que si una organizacin pretende sobrevivir,
debe responder a los cambios del ambiente. Tambin es importante considerar
que el xito o fracaso de una institucin depende del comportamiento de sus
empleados, por lo que el cambio planeado se ocupa del comportamiento,
motivaciones de los individuos o grupos dentro de la organizacin.
El Cambio planeado, tambin puede estudiarse en funcin a los niveles en la
institucin, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica que
no hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la
organizacin acerca del mundo o de la manera como la compaa puede mejorar
su funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambio
multidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamiento
de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en el que opera.

CUALES SERIAN LOS REQUISITOS PARA EL CAMBIO


PLANEADO EFICAZ
El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos
fundamentales segn Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa
sobre la formulacin de Salud Organizacional. De acuerdo al autor los tres
primeros requisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la
realidad y los cuatro ltimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho
el cambio:

Requisitos de Contacto con la Realidad


1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una persona.
Trata restablecer hasta qu punto la empresa se conoce a si misma de
modo objetivo, considerar si es realista su auto-imagen.
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2. Orientacin.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los


objetivos, rumbos y direcciones
3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de percibir
modificaciones en la realidad externa e interna.

Requisitos de Cambio
1. Creatividad.- Condicin referente a la inteligencia, capacitacin tcnica,
espritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar
nuevos caminos, nuevas ideas.
2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para
aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos,
econmicos financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos.
3. integracin.- Estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre
las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre
equipos y entre individuos
4. Recursos.- Condicin general en la empresa y especfica en sus
subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos
en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos,
financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos, etc.

CAMBIO ESTRATGICO
La gerencia del cambio estratgico implica una serie de pasos distintos que los
gerentes o directivos en las instituciones deben seguir si se desea que el proceso
de cambio tenga xito. Cambiar una organizacin puede ser un proceso
interminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran cantidad de
recursos y mucho tiempo. Existen dependiendo de los autores a considerar una
serie de etapas que se deben seguir en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y
Gareth estas sera:

Determinacin de la necesidad de cambio


Determinacin de los obstculos para el cambio
Implementacin del Cambio y
Evaluacin del Cambio

DETERMINACIN DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO


El primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estratgicos
determinan su necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brecha
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entre el desempeo deseado y el desempeo real de la institucin. , por lo que se


debe buscar la fuente del problema puede hacerse a travs de un anlisis FODA,
donde se examinan las fortalezas y debilidades de la organizacin, ejemplo
realizando una auditoria estratgica de las funciones y divisiones o distintos
departamentos o gerencia de la institucin. Una vez identificada la fuente del
problema, la gerencia o autoridades deben determinar el estado futuro ideal de la
compaa, es decir donde se debe cambiar su estrategia, estructura etc.

DETERMINACIN DE LOS OBSTCULOS PARA EL CAMBIO

Como segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar sus


obstculos. Los gerentes o directivos estratgicos deben analizar lo que causa
inercia organizacional y evitan que la institucin logre su futuro estado ideal. Los
obstculos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro niveles de la
organizacin: Corporativo, divisional, funcional e individual.
A nivel corporativo, se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, que
incluso puede afectar el comportamiento de la institucin. El tipo de estructura por
ejemplo puede impedir los cambios si est centralizada en vez de descentralizada,
si tiene muchos niveles jerrquicos, si la estructura es funcional muy controlada o
si posee un mayor o menor nivel de integracin.
Si se habla del nivel divisional, el cambio es difcil si lasa divisiones se encuentran
muy interrelacionadas e intercambian recursos, puesto que las transformaciones
en las operaciones de una divisin afectarn a las dems. As mismo si de plantea
la situacin a nivel funcional las distintas funciones poseen diferentes
orientaciones estratgicas y reaccionan de manera distintas a los cambios
propuestos por la gerencia. De igual manera a nivel individual, las personas se
resisten a los cambios ya que estos implican incertidumbre, ya que genera
inseguridad y temor a lo desconocido.
Todos estos obstculos dificultan el cambio rpido de la estrategia o estructura
organizacional. Los gerentes o directivos estratgicos deben entender estos
obstculos potenciales cuando disean nuevas estrategias, ya que todos estos
factores pueden generar conflictos que podra afectar la habilidad de las
instituciones y en este caso de las instituciones de educacin superior para
desplazarse a explotar las nuevas oportunidades estratgicas.

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IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO


Implementar el cambio sugiere establecer como va ser introducido y manejado el
mismo, se requiere establecer quien lo va a llevar a cabo los gerentes o directivos
internos, o los consultores externos. As mismo se debe establecer cual enfoque
se va adoptar para la transformacin, el cambio en lnea ascendente o el cambio
en lnea descendente, dependiendo esta de las caractersticas y grado de
conflictos que se puedan generar en la organizacin.

EVALUACIN DEL CAMBIO


El ltimo paso en el proceso de cambio, est orientado a evaluar los efectos de los
cambios en la estrategia y estructura registrados en el desempeo organizacional.
La institucin debe comparar la forma como opera despus de implementar el
cambio con su previa manera de funcionamiento de tal manera de repetir el
proceso completo a medida que la organizacin busque incrementar su nivel de
desempeo.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO


Para llevar a cabo estos procesos de cambios planeado en las organizaciones se
hace necesario utilizar algunos de los modelos tericos desarrollados por autores
reconocidos en el mbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica el proceso
temporal de aplicacin de estos mtodos para ayudar a los miembros de la
organizacin a administrar el cambio y gerenciarlos de manera estratgica en las
instituciones. Entre los modelos que se van a analizar tenemos:
a.
b.
c.
d.

El Modelo de Cambio de Kart Lewin


El Modelo de Planeacin
El Modelo de Investigacin Accin y
El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello.

a) Modelo de Cambio de Kart Lewin


Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable, para l dicho comportamiento es producto
de dos fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio denominadas fuerzas
impulsoras y las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas
restrictivas que desean mantener el status quo, o sea que las situaciones no
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cambien y se mantengan como est. Cuando ambas fuerzas estn en equilibrio


los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio
cuasiestacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tcticas.
El autor propone un plan de tres pasos para llevar con xito el cambio planeado:
1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el
status quo.
2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel
dentro de la organizacin con respeto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas o
actitudes.
3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo
como la cultura, las normas, polticas y la estructura organizacional.
4) figura 1

b) Modelo de Planeacin
El modelo de planeacin, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual
indica que toda informacin debe ser libremente compartida entre la organizacin
y el agente de cambio y esta informacin slo es til si puede ser posteriormente
convertida en planes de accin, el la Figura 2, se describen los siete pasos que
sugieren los autores en este modelo, pero es importante resaltar que el mismo
debe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de cada organizacin.

Figura2

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c) Modelo de Investigacin Accin


Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin
sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin con base en lo que indican
los datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una metodologa
cientfica para el manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambio
planeado como un proceso cclico que involucra la colaboracin entre los
miembros de la organizacin y los expertos en Desarrollo Organizacional. Este
modelo proporciona por lo menos dos beneficios especficos, primero, est
centrado en el problema y se busca la accin de cambio y en segundo lugar, como
se implica fuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio.

Figura 3

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d) Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello


El autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o etapas
de consultora. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a
acontecer, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sbase de
contacto. Para el autor contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase
inicial con multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o como extensin de la entrada
Un contacto, trata de una exploracin entre consultor y cliente, lo cual 0permite
iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situacin por
parte del consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agente
de cambio y el sistema cliente, en el cual se estipularan con claridad las
expectativas del cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es
importante que el contrato se someta a revisin dado que sobre la marcha puede
necesitar modificaciones.
El la figura 4, vamos a visualizar las fases del modelo con la explicaciones de las
actividades a realizar en cada etapa.

Figura 4
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Tipos Cambio Organizativo


De acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las
organizaciones es la necesidad de identificar que es lo que se debe cambiar, y
como mantener dichos cambios a mltiples niveles, hemos visto la variedad de
fuerzas que exigen que la organizacin se adapte y cambie y hemos estudiados
los diferentes modelos a travs de las instituciones pueden transformarse para
hacerse ms efectivas y eficientes. Por lo que ahora vamos a establecer las
amplias categoras posibles de cambio e innovacin organizativa. Entre las que
podemos analizar se encuentran: Las metas y estrategias, Las personas, los
productos y servicio, la tecnologa, la estructura y la cultura organizacional.

Metas y Estrategias
Una gran parte de los cambios organizativos planificados estn orientados a algn
tipo de modificacin en las metas y estrategias de las Instituciones. Normalmente
el cambio de metas y estrategias no es ms que el punto de partida para cambiar
otros aspectos de la organizacin. Por ejemplo es probable que los objetivos
respecto a nuevos productos o servicios requieran investigacin y desarrollo,
nueva produccin, quizs personal y estructuras nuevas, mejoras en mercadeo, lo
que significa cualquier otro tipo de cambio. En definitiva, la mayor parte de los
cambios organizativos planificados a gran escala comienza con una nueva
estrategia y nuevas metas u objetivos pero estas slo representan preliminares
para el posterior cambio organizativo.

La Estructura
Si se define la estructura de una organizacin como la forma en que estn
divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de
cambio pueden modificar uno o ms de los elementos claves en el diseo de una
organizacin, que impliquen cambios en la estructura.
Se han identificados diversas tendencias actuales en la estructura y diseo
organizativo orientadas a: reduccin de la estructura de personal, aplanamiento y
descentralizacin para acelerar el proceso de toma de decisiones, lo que significa
que esencialmente, los cambios estructurales implican cambios de divisin y
coordinacin del trabajo, es decir, cambios en diferenciacin. Esta es una tarea
ambiciosa y deben gestionarse de manera congruente con otros aspectos de la
organizacin como las personas, tecnologa cultura etc.

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El Cambio de las Personas


Una de las formas ms generalizadas de cambio que ha afectado a las
organizaciones a nivel mundial ha sido la reduccin de la estructura de personal.
Tambin el cambio est enfocado en ayudar a los individuos y a los grupos dentro
de las organizaciones para que trabajen de una manera ms eficaz. Esta
categora suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los
miembros de las instituciones por medio de procesos de comunicacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.

Productos y Servicios
El desarrollo de nuevos productos y servicios es un mecanismo para gestionar la
incertidumbre del entorno. Esto le puede permitir a las instituciones entrar en
nuevos nichos de mercado que estn menos concurridos y ser menos
competitivos, este es el caso de las instituciones de educacin a distancia que
estn dirigidos a un segmento del mercado con caractersticas especficas como
estar dirigidas a adultos jvenes, que no han podido ingresar al sistema tradicional
por ejemplo por problemas geogrficos o la necesidad de estar inmerso en el
mercado de trabajo y pueden optar a este sistema de estudio.
En el caso por lo tanto de las Instituciones Educativos es importante resaltar las
diferentes modalidades de estudios que se pueden ofrecer, estas organizaciones
tienen la posibilidad de innovar constantemente de manera tal de atraer gran
cantidad de participantes con diferentes caractersticas demogrficas, geogrficas
etc., que les permita acceder al sistema educativo de manera exitosa.

Tecnologa
Los primeros estudios en la administracin y el comportamiento organizacional
incluyeron esfuerzos encaminados al cambio tecnolgico, con el fin de tratar de
incrementar su productividad y flexibilidad en la produccin y prestacin de
servicios. La mayor parte de ella implica la utilizacin de tecnologa de informtica
y de comunicacin avanzada. O sea los cambios tecnolgicos ms importantes
implican por lo general introduccin de equipos, herramientas o mtodos nuevos,
la automatizacin o la computarizacin.
Las instituciones educativas no pueden escapar a esta tendencia, por lo que
deben realizar esfuerzos sostenidos para la incorporacin de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin para estar constantemente
actualizadas y poder ofrecer servicios educativos cnsonos con las nuevas
realidades, podemos observar que cada da ms las Universidades incorporan
procesos acadmicos administrativos automatizados, inscripciones en red de
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forma tal de hacerlas ms eficiente y ofrecer un servicio educativo mucho ms


competitivo.

Cambio del Ambiente Fsico


La distribucin del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los
directivos y administradores de las instituciones, suelen tomar muy en cuenta las
exigencias del trabajo, los requisitos de interaccin formal y las necesidades
sociales al tomar decisiones respecto respecto de la distribucin fsica del espacio,
diseo interior, colocacin de equipasen entre otras.
Es evidente que el cambio en el ambiente fsico por si mismo, no tiene un impacto
considerable sobre el desempeo organizacional e individual, pero puede facilitar
o dificultar determinados comportamientos de los empleados y mejorar o reducir el
desempeo de los empleados y de la organizacin. En el caso de las Instituciones
Educativos es de relevancia capital el ambiente fsico de las instituciones, su
distribucin fsica dependiendo el tipo de sistema educativo del que se este
hablando y distribuir el mismo en funcin de las propias caractersticas de cada
institucin.

Cambio de cultura
Cambiar la cultura de la organizacin es una tarea ambiciosa. En el nivel ms
profundo de la cultura se refiere a un cambio en las normas, valores, creencias,
principios y expectativas de la organizacin. Este cambio en la cultura por lo
general implica cambios en las reas antes mencionadas: Personas, estructuras,
metas tecnologa, equipos y diseo. En la prxima lectura se har un anlisis ms
amplio y profundo sobre el Cambio Cultural.

AGENTES DE CAMBIO
En relacin a lo que hemos venido estudiando sobre el cambio planificado en las
organizaciones, debemos establecer quien o quienes seran los responsables del
manejo de las actividades de cambio en las instituciones, quien los podra llevar a
cabo, en este caso estamos hablando de los Agentes de Cambio.
Los Agentes de Cambio, son personas que actan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos pueden ser
administradores, empleados de la empresa o institucin o consultores externos. Lo
que significa que los agentes de cambio pueden ser internos o externos y se
pueden caracterizar como: Generadores de cambio, que demuestran la necesidad
de un cambio en la organizacin. Implementadotes de cambio, que realizan las
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actividades de cambio que han sido especificadas por la alta gerencia y


Adaptadores de cambio, que sera los administradores de niveles bajos y
empleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los aspectos ms documentado de los estudios del comportamiento
individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros
resisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positivo ya que proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento, en caso contrario podra
resultar aleatoriamente catico. Pero la resistencia al cambio tambin puede ser
una fuente constante de conflicto funcional. Por ejemplo la resistencia al cambio
de un plan de reorganizacin puede estimular a un debate saludable sobre los
meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia, puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil
para la organizacin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El
mayor desafo representa para los directivos cuando la resistencia es implcita o
diferida.
Para el presente anlisis hemos identificado dos tipos de fuentes de resistencia al
cambio: La resistencia Individual y la Resistencia organizacional.

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Resistencia Individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio estn orientadas a las
caractersticas humanas bsicas como: percepciones, personalidades y
necesidades. Entre las razones individuales podemos considerar: Los hbitos, la
seguridad, los factores econmicos, el temor a lo desconocido y el procesamiento
selectivo de informacin o sea la percepcin que se tenga sobre el cambio.
Como seres humanos somos criaturas de hbitos, para manejar la complejidad de
la vida, y los cientos de decisiones que debemos considerar todos lo das todos
confiamos en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos vemos
enfrentados con el cambio la tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. As mismo, es posible
que las personas con una gran necesidad de seguridad, se resiste al cambio
porque amenaza su sensacin de seguridad.
Lo mismo se puede plantear en el caso de los factores econmicos, ya que la
resistencia individual se manifiesta en la preocupacin de que los cambios
disminuyan sus propios ingresos. El temor a lo desconocido est relacionado con
la incertidumbre y ambigedad que puede generar los cambios. Por ltimo se
debe considerar que los individuos modelan su mundo a travs de las
percepciones, por lo que una vez creado este mundo se resiste a los cambios por
lo que los individuos son culpables de procesar la informacin selectivamente a fin
de mantener intacta sus percepciones.

Resistencia Organizacional
Se plantea, que las organizaciones por su misma naturaleza son conservadoras,
por lo que se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes
principales de resistencia organizacional, de acuerdo a lo recogido por Robbin: La
inercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenaza
a la habilidad, la amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza
a las asignaciones de recursos ya establecida.

COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO


(INTERVENCIONES)
Entramos ahora a exponer algunas de las tcnicas o intervenciones ms utilizadas
del Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el Cambio Organizacional por
medio de los agentes de cambio.
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Capacitacin en Sensibilidad
Se le puede conocer a travs de otros nombres como (capacitacin de
laboratorio, grupos de encuentro o grupos de capacitacin), pero todos se
refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una
interaccin no estructurada del grupo.
Se trata de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan
entre ellos mismos y sus procesos iterativos, dirigidos por un experto del
comportamiento. El grupo est orientado al proceso, lo que significa que los
individuos aprenden por medio de la observacin y participacin. El
profesional a cargo crea la oportunidad para que los participantes se
expresen sus ideas, creencias, actitudes sin aceptar papeles de liderazgo.
Los resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con
otras personas, mejores habilidades para escuchar, mayor franqueza, ms
tolerancia las diferencias individuales y mejores habilidades para la solucin
de conflictos. Lo ideal es buscar como resultado una mejor integracin entre
el individuo y la organizacin.

Retroalimentacin de Encuestas
La retroalimentacin de encuesta, es un instrumento que busca evaluar las
actitudes que los miembros organizacionales, para identificar las diferencias
y discrepancias entre los miembros y para resolver estas diferencias.
Todos los miembros de una organizacin pueden participar en esta tcnica,
es de importancia clave para la familia institucional. Por lo general se llena
un cuestionario que suele preguntar a los miembros sus percepciones y
actitudes sobre un amplio campo de temas, incluyendo la prcticas de
tomas de decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre
unidades o reas, la identidad corporativa y la satisfaccin con la
organizacin, el puesto, sus compaeros y supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con pertinencia a la institucin y al
individuo. Convirtindose en el elemento para identificar problemas y
aclarar aspectos que puedan estar crendole dificultades a algunos
miembros de la organizacin. El agente de cambio puede orientar un
anlisis por grupo de los resultados, este anlisis se convierte en la
propuesta de retroalimentacin a la encuesta donde se identifiquen las
implicaciones posibles de los resultados del cuestionario.

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Consultora del Proceso


El propsito de la Consultora del proceso, es que el consultor externo
ayude a un cliente vale decir a una institucin o su directiva a percibir,
entender y actuar sobre las situaciones del proceso con las que tiene que
tratar. Estas pueden incluirle flujo de trabajo, las relaciones informales entre
los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.
El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que
esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y
otra gente; identifica los procesos que necesitan mejoramiento. Este esta
dirigido hacia la tarea, el consultor en proceso no resuelve los problemas de
la organizacin, ms bien es un gua o entrenador que aconseja sobre el
proceso que ayudar a la institucin a resolver sus propios problemas. Ellos
trabajan conjuntamente para diagnosticar los procesos que necesitan
mejoramiento y buscar las alternativas de solucin de manera de establecer
menor resistencia al plan de accin que se escoja.

Construccin de Equipos
La construccin de equipos utiliza actividades de grupos de mucha
interaccin para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros
del equipo. Es importante resaltar como las organizaciones cada vez
confan ms en equipos para desarrollar tareas de trabajo.
La construccin de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a
nivel de relaciones entre grupos cuando las actividades son
interdependientes. En este caso se va a insistir en el nivel intragrupal. El
objetivo es mejorar el esfuerzo de coordinacin de los miembros de los
grupos, lo que dar como resultado un mejor desempeo del equipo.
Las actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la
fijacin de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los
medios del equipo, el anlisis de funciones para definir el papel y
responsabilidades de cada miembro y el anlisis del proceso de cada
equipo.

Desarrollo entre Grupos


El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos, y
percepciones que tiene los grupos unos de otros. An cuando existen varias
propuestas para mejorar las relaciones entre los grupos, un mtodo popular
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insiste en la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene


independientemente para desarrollar lista de percepciones que tienen de s
mismo, del otro grupo y de cmo cree que el otro grupo lo percibe a l. Los
grupos intercambian luego las listas, despus de los cual se analizan las
similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad y los
grupos buscan las causas de stas. Una vez identificados la causa de la
dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de integracin, o sea trabajar
para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.
Todas estas tcnicas plasmadas son aspectos a considerar a la hora de
establecer el plan de intervenciones estratgicas que pueden desarrollar las
organizaciones en general y las instituciones educativas en particular de
manera de escoger la
mejores alternativas de mejoras en cualquiera de
las categoras donde se puede actuar a travs de los agentes de cambios:
estrategias, metas, personas, tecnologa, estructuras, diseos, productos,
servicios, etc. y poder de esta manera lograr el cambio organizacional
necesario para que las instituciones funcionen gerenciandolas de manera
eficiente y productiva para el mantenimiento de las mismas en el sector
donde estn ubicadas, ya sea el sector productivo, comercial, de servicio y
por supuesto en el Sector Educativo y por ende en los Sistemas de
Educacin Abierta y a Distancia.

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CONCLUSIONES
El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio dentro de la cultura de
una organizacin utilizando las tecnologas y las teoras de las ciencias de
comportamiento
El mayor reto de las organizaciones es la necesidad de identificar que es lo
que se debe cambiar, y como mantener dichos cambios a mltiples niveles
para alcanzar los resultados esperados.
Para llevar a cabo un cambio dentro de la organizacin o institucin es
necesario agentes de cambio, los cuales son los encargados de realizar esta
labor siendo objetivos y eficaces
Uno de los mayores retos de una empresa, es la resistencia al cambio ya sea
individual o colectiva, para ello se requiera una capacitacin y sensibilizacin
constante.

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BIBLIOGRAFA
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