Liderazgo

Introduccin:
En el tema de liderazgo se han escrito millones de pginas a travs de la historia, ya casi no queda
mucho por agregar y de hecho, casi nadie est dispuesto a leer y re-leer artculos, libros, ensayos.
Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre
liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologas de los CDs ROM, pues existe una inundacin en el
mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formacin de lderes. Si le agregamos el
video-conferencia por Internet, los libros virtuales, y los cursos con inmersin total para formar
lderes hemos llegado a la saturacin total y absoluta del tema.
No pretendo entonces, ser un innovador en este campo, ni mucho menos encontrar frmulas
mgicas para formar lderes o sper-lderes en el siglo XXI. Simplemente lo que pretendo es
recopilar informacin obtenida de diferentes autores, reflexiones de escritores de todos los tiempos,
ejemplos de personajes histricos, y tratar de enfocar estos valores con los retos de este comienzo
del tercer milenio, el ms avanzado de toda la historia de la humanidad, en tecnologa de la
informacin y estrategias de negocios, en donde juega un papel muy importante la Inteligencia
Virtual, el Capital Intelectual, la Inteligencia Emocional, la Gestin del Conocimiento, y la visin
global del mundo actual.

1.0 ADMINISTRACION: Como herramienta bsica del lder

Administracin es el proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y
otros recursos para alcanzar las metas de la organizacin. Es la consecucin de
los objetivos organizacionales mediante el esfuerzo humano coordinado.
Para alcanzar tales objetivos se requiere saber guiar, dirigir y coordinar a las personas;
es por ello que el directivo o el lder debe combinar cualidades y habilidades tanto del
administrador como del lder.
LIDERAZGO es un concepto ms amplio que administracin. La administracin es una
clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de las metas organizacionales. La
diferencia clave radica en la expresin METAS ORGANIZACIONALES, y el lder es quien
las determina, lo cual se puede apreciar en el Cuadro 1.1, donde se exponen las
funciones del lder y del administrador.

Cuadro 1.1 Funciones del lder y del administrador

LIDER

ADMINISTRADOR

Determina todo lo que debe dirigirse

Se encarga de la direccin

Es quien idea la empresa

Determina lo que debe hacerse

Delega los puestos necesarios para alcanzar

los resultados deseados
Establece los requisitos
Genera dinero, conduciendo al equipo hacia
las oportunidades para acumular riqueza
Mantiene su vista en el objetivo real, pero sin
dejar de mantenerse actualizado de lo que
sucede afuera

Aprende cmo elaborar presupuestos,

obtener las aprobaciones correspondientes
y medir el avance del trabajo
Se encarga de que los requisitos se
cumplan
Administra los recursos
Administra a travs de un enfoque de
sistemas

Debe limitarse a los aspectos que pueden

comprenderse (misin, visin, rumbo)

Informa y da elementos para la toma de

decisiones
Puede hacerse cargo de casi cualquier
cosa

Establece una visin amplia de la organizacin

y de su propsito

Proporciona o sugiere elementos para crear

una cultura organizacional

Se asegura de que todos sepan lo que deben

hacer

Se encarga de mantener la visin de la

empresa

Oye todo, ve todo y siente todo

Cuadro 1.2 Conducta y habilidad del lder y el ejecutivo

CONDUCTA DEL LIDER EJEC.

Pensamiento y conducta de liderazgo
Requiere
de
talento
para
anticipar,
conceptualizar y visualizar patrones complejos
de relaciones importantes para sucesos
presentes y futuros
Precisa talento para percibir intuitivamente el
complejo patrn de eventos y condiciones que
afectan el negocio (pasado, presente y futuro)
Se preocupa de descubrir las identidades
estratgicas de negocios y las direcciones
estratgicas.
Se preocupa de crear confianza e infundirla en
otros, vendiendo ideas y obteniendo
compromisos para actuar
Involucra mtodos de trabajo con un patrn de
reconocimiento intuitivo, subjetivo y creativo.

CONDUCTA DEL LIDER GERENTE

Pensamiento y conducta de gerencia
Requiere talento para alcanzar resultados
de operaciones especficas por medio de la
organizacin.
Precisa talento para disear, instalar y
manejar sistemas de operaciones.
Se preocupa en encontrar cmo hacer las
cosas bien y lograr que stas se hagan as.
Se preocupa por crear confianza e
inspirarla a otros, vendiendo ideas
racionales, mtodos y procedimientos, y
obteniendo compromiso para acciones
especficas.
Involucra mtodos analticos de trabajo
racionales,
objetivos
innovadores
y
secuenciales.

Tiende a manejarse con aspectos ms amplios

y resultados de accin a largo plazo.

Tiende a manejarse con aspectos ms

estrechos y con resultados a ms corto
plazo.

Cuadro 1.3 Opiniones del lder y del empleado

EL LIDER OPINA

EL EMPLEADO OPINA

Falta desarrollo del personal

Me siento frustrado y sin desarrollo

No sirven para nada!

Slo me explotan

Si los capacito, se me van

En cuanto pueda, me voy

No son parte de mi familia

Lealtad? Qu es eso?

No realizan su funcin

Mi trabajo, su negocio

Ped aumento y me dieron ms

trabajo
Nunca me han dicho si hago bien o
mal las cosas

No existe motivacin ni liderazgo

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL LDER

I.

Hacer a los dems lo que dejaras que ellos te hagan a ti

II

Practicar la coherencia

III.

Salir de la oficina en forma regular

IV.

Evitar las decisiones rpidas

V.

Reservar un tiempo para el personal

VI.

Darse tiempo para escuchar

VII. Controlarse a s mismo

VIII. Comunicarse claramente con sus subordinados
IX.

Asumir la responsabilidad de sus acciones

X.

DIRIGIR a las personas

1.4 DIFERENCIAS ENTRE JEFE, GERENTE Y LIDER

JEFE

Autoridad formal
Considera la autoridad
un privilegio de
mando
Inspira miedo
Busca culpables
Asigna deberes
Sabe como se hacen
las cosas
Maneja la gente

GERENTE

LIDER

Administrador de:

Recursos Materiales
Tiempo
Personas
Planes de accin

Funciones de:

Planeamiento
Organizacin
Direccin y
Control

Existe por la buena

voluntad
Considera la autoridad
un privilegio de
servicio
Inspira confianza.
Corrige y ensea como
hacer las cosas
Le dice a uno:
Vayamos!
No trata a las personas
como cosas
Da el ejemplo

2.0 JEFE
El concepto de jefe existe como un concepto de mando, ya que para los jefes el mandar
es una misin, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio
de mando, un jefe es aquel que se le sonre de frente y se le critica de espaldas, es aquel
que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay errores y
usa el lema que el que la hace la paga y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe
que hace del el trabajo una carga, en conclusin un jefe es aquel que no sabe si no dar
ordenes pero no ensea como deben hacerse las cosas.
3.0 GERENTE
La gerencia es el cargo que ocupa el director de una empresa, cuyas mltiples funciones
son:

Representar a la sociedad frente a terceros

Coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin,

direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

El trmino gerencia tambin se le identifica con las funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores.
4

La gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de

gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all
la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
El gerente es la persona con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta
y encargo del empresario o accionista de la empresa.
3.1 FUNCIONES DE LA GERENCIA
En la prctica, el gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:

Planeamiento
Organizacin
Direccin y
Control

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, el planeamiento es la

primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades
que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son
necesarios para proyectos a corto plazo.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,
liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene
una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos,
de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcance sus objetivos en la forma
ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con
las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin
de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial
consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-controlplaneamiento.

3.2 TIPOS O NIVELES DE GERENTES

Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de
una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de
primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluya varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones,
las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es
dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus accionistas o
empresario.
La Alta Gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben
el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la
interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia
son "Gerente General", "SubGerente o Gerente Adjunto", "Presidente" y "Vicepresidente".
REEMPLAZANDO AUTORIDAD POR LIDERAZGO
La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control,
esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una
mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de
lderes
en
la
bsqueda
por
mejorar
el
desempeo
corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se
sientan en sus "tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos
mismo, sino de la compaa y de todas las personas que laboran en ella.
Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmente ya que se ha
evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de todos lo niveles en las
organizaciones.
El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien,
generando en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y trabajen
juntos para alcanzarlos.
Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder? Bsicamente un lder es una
persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de
sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de
comunicacin de doble va, haciendo posible la realizacin de los objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son
caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en la escuela o en la
universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes
deseen ser lderes y en cierta medida son ms necesarios que las cualidades.

4.0

EFICACIA Y CREATIVIDAD EN LA GERENCIA

La mente es como un paracadas, solo sirve cuando se abre - Robertson.

La imaginacin es ms importante que el conocimiento, porque este es limitado,
mientras que la imaginacin es infinita Einstein.
Muchos especialistas consideran el cambio de paradigma empresarial ms importante
que se ha producido en los ltimos aos, el de la eficiencia por la eficacia. Se dice que la
eficiencia es hacer ms de lo mismo, pero ms barato; mientras que la eficacia requiere
hacer nuevas cosas que generen valor. La eficiencia requiere buena administracin;
la eficacia, liderazgo y creatividad.
En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. La eficacia requiere un
pensamiento de ruptura con viejos paradigmas, cuestionarse lo que venimos haciendo,
buscar nuevos caminos. Pero, esto no es fcil. Los especialistas en creatividad destacan
que toda la educacin que recibimos desde que nacemos, tiene el propsito de
ensearnos a pensar, pero de un modo racional, es decir, secuencial, lgico,
organizado. Para eso nos sirven los paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para
valorar lo que percibimos, para organizar nuestras ideas.

El desafo
El desafo implica el abandono del enfoque usual, del modo habitual de hacer las cosas.
Es una actitud mental, una disposicin a cuestionar las cosas. Responde a preguntas
como: Existe otra forma de hacer las cosas?, Qu otras cosas diferentes podramos
hacer?. Estas son preguntas bsicas cuando se trabaja por la eficacia.
Mediante el Por qu?, se cuestionan las particularidades de un producto, por ejemplo,
las razones de sus caractersticas y si hay otras maneras alternativas de hacer las cosas.
En la etapa de concretar la aplicacin de una idea, despus de su correspondiente
evaluacin sobre posibilidades, la pregunta que puede ayudar es Cmo?, analizando
diferentes alternativas.
Segn De Bono, debemos partir de que se trata de crear valor, no de resolver problemas.
Hoy existen una serie de factores que hace falta cuestionarse como son:

La idea dominante, las fronteras (siempre usamos fronteras al pensar), suposiciones,

(no se puede pensar sin ellas, el pensamiento es una suposicin que se apoya en
otra y en otra). Pero, podemos ser conscientes de ellas y desafiarlas.
A pesar del hincapi en los cuestionamientos, en la prctica es difcil realizar esta
tarea porque slo prestamos atencin a los problemas.

Las alternativas
Detrs de toda alternativa hay un concepto. El concepto brinda flexibilidad, es una parte
clave del pensamiento. El enfoque del pensamiento lateral es como un efecto en
cascada. Tenemos un objetivo, direcciones posibles para abordarlo, conceptos para
cada direccin e ideas para cada concepto. Lo especfico es la idea, el concepto es la
raz y la direccin es el camino. Se va de atrs hacia delante: direccin, concepto, ideas.

La provocacin
Es la forma ms poderosa del pensamiento lateral. Significa colocar una idea intermedia
distinta de las dems. El pensamiento se sale del camino tradicional para encontrar
distintas alternativas para llegar a un destino. Luego, visto en retrospectiva, el camino
alternativo puede resultar completamente lgico. La tcnica implica pasar de una posicin
estable a travs de una inestable a otra estable. A veces, para llegar a una posicin es
mejor desplazarse primero a otra para llegar desde all. La provocacin nos permite ser
"locos", pero de una manera controlada.
Tiene dos etapas: preparar la provocacin y, despus, utilizarla. Para este segundo paso
se trabaja con el movimiento. El movimiento es un proceso diferente del juicio. En el
juicio, cuando llegamos a una idea, si no es correcta, la descartamos. El juicio se ocupa
de lo que es, o no es. En cambio, el movimiento se ocupa de adnde nos llevan las
cosas. Llegamos a una idea y, si no es correcta, vemos adnde nos conduce y seguimos
adelante. Entre las distintas formas de lograr el movimiento se encuentran las siguientes:

Encontrar el concepto, principio o caracterstica. Se toma un concepto y se construye

una idea en torno a este.
Concentrarse en la diferencia. Una de las frases asesinas de las buenas ideas: "Es lo
mismo que....". Es una trampa ya que, en ltima instancia, si se pasa a un nivel
suficientemente amplio, todas las cosas son iguales.
Momento a momento. Ver la provocacin en accin.
Ver los aspectos positivos. Es casi como un sombrero amarillo (de su Teora sobre
los 6 Sombreros de la creatividad, el amarillo se refiere al optimismo, cmo hacer
que las cosas sucedan). Usar lo positivo y agregar valor.
Circunstancias especiales. Significa detectar si, para una provocacin, existe una
circunstancia particular que pueda generar ms valor.

Podemos tener una idea no muy interesante y despus ir a un concepto, a partir del cual
encontrar una idea que tenga valor. El movimiento es la disposicin a movernos hacia
delante.
La provocacin puede nacer de dos fuentes:

Surgimiento: Se produce de manera espontnea. No busca deliberadamente ser una

provocacin pero es tratada como si lo fuera.
Deliberada: Es una manera intencional y formal de plantear provocaciones.

5.0

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Asesoramiento

Comunicaciones Efectivas

Delegacin Efectiva

Desarrollo y Promocin de Colaboradores

Establecimiento de Altos Estndares y Obtencin de Resultados

Estmulo al Trabajo en Equipo

Formacin de Consenso

Manejo de la Diversidad

Mejoramiento de la Organizacin

Pensamiento Proactivo

Recompensa por Desempeo

Toma de Riesgos Razonables

5.1 ASESORAMIENTO
Demuestran esta competencia los lderes que:
Ayudan a los otros.
Dan a sus colaboradores una retroalimentacin sincera sobre su desempeo, los
apoyan para triunfar y les proporcionan oportunidades para poner en prctica todo
su potencial.
Tienen como objetivo importante el desarrollo y capacitacin de sus
colaboradores.
Manifiestan confianza en la capacidad de sus colaboradores para realizar el
trabajo.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

Establecen un estndar claro de

lo que es un desempeo
sobresaliente para cada cargo.

Determinan con cada

colaborador cmo se compara su

desempeo con el estndar

definido, y le ayudan a corregir
las desviaciones.

Crean en conjunto con cada

colaborador planes de desarrollo
que consideren sus aspiraciones
personales y su compromiso con

los cambios.
Al asignar un proyecto o tarea,
revisan con sus colaboradores
las oportunidades de desarrollo
que cada asignacin presenta.

Visualizan las revisiones

de desempeo como una

actividad que se realiza
una vez al ao y no como
un proceso continuo.
Toman decisiones
equivocadas por no
considerar las
aspiraciones personales
del colaborador al
preparar sus planes de
desarrollo.

Revisar los resultados

deseados y reales despus de
finalizado un proyecto.

Evitan una conversacin

sincera sobre fortalezas y
necesidades de desarrollo
de sus colaboradores.

Elaborar un plan de desarrollo

y asesoramiento para cada
miembro del equipo.

Concentran su atencin
en trabajos y tareas
inmediatos de sus
colaboradores, en
desmedro de una visin a
ms largo plazo.

Se equivocan por no
considerar habilidades y
capacidades para
desempeos
sobresalientes.

Preparan y realizan evaluaciones

justas y objetivas del
desempeo, respaldadas con
evidencia, que dan a los
colaboradores una

retroalimentacin honesta y
directa.

Pedir al equipo
retroalimentacin sobre su
gestin y desarrollar un plan
de accin considerando las
sugerencias.

Proporcionan a los colaboradores

el espacio para poner en prctica
nuevas ideas y tcnicas en el
logro de sus metas de
desarrollo.

Asistir a talleres de
asesoramiento.

Imponen sus propios

mtodos para la
ejecucin de tareas,
especialmente en
aquellas que estn ms
expuestas a la visin
externa.

Aprovechar las oportunidades

de tener discusiones
informales con los
colaboradores, sobre sus
aspiraciones y percepciones
respecto a la forma en que se
estn desempeando.

Al momento de discutir
objetivos, tratar al mismo
tiempo normas de
desempeo.

Solicitar a los colaboradores

que identifiquen sus propias
fortalezas y debilidades.
Despus pedirles que
comparen su evaluacin con
la suya.

5.2 COMUNICACIONES EFECTIVAS

Demuestran esta competencia los lderes que:
Proporcionan informacin oportuna, directa y clara a otros para ayudar a realizar
mejor su trabajo.
Tienen claras las materias claves para su jefe y comunican con exactitud a los
colaboradores la posicin de la gerencia.
Escuchan las opiniones de los colaboradores, las informan oportunamente a la
gerencia para ajustar las estrategias a seguir.

Los Lderes que

demuestran esta
competencia:

Expresan a su jefe las

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Ejercen una

Sugerencias para desarrollar esta

competencia:

Realizar reuniones de equipo para

10

ideas, opiniones e
inquietudes de los
miembros de su equipo, y
comunican a stos las

perspectivas de la
jefatura.

Proporcionan a sus
colaboradores
informacin oportuna,
exacta y sincera sobre la
situacin actual de la
organizacin.
Comunican el propsito
de las reuniones y se
aseguran que se cumplan
los objetivos de stas.
Proporcionan a los jefes
comunicaciones precisas
respecto a materias
prioritarias,
permitindoles estar
informados y preparados.

Mantienen informados a
sus pares de las
actividades que los
afectan directamente.

Realizan reuniones de
grupo con los miembros
de su equipo para tener
comunicacin de dos vas
(jefatura-colaboradores).

administracin con
exceso de detalles.
Omiten o retienen
informacin pertinente.

comunicar las prioridades de la

gerencia a los miembros de su
equipo.

Preparar y realizar reuniones

definiendo agenda: propsito,
temas, participantes, horario.
Asegurarse que las reuniones
cumplan su propsito.

Evitan compartir
informacin negativa o
dificultades con sus jefes
y colaboradores.

Al delegar funciones, asegurarse

que sus colaboradores comprendan
las razones de sta y entregar la
informacin pertinente disponible.

No informan el punto de
vista de la gerencia a los
miembros de su equipo.

Hacer llegar de la manera ms

efectiva la informacin pertinente a
quien la necesita (ej.: memos,
informes mensuales, etc.).

No proporcionan
retroalimentacin a los
colaboradores sobre los
resultados de sus
gestiones.

Escuchar ideas, opiniones e

inquietudes de colaboradores y
valorizarlas. Compartirlas con su
jefe para ser consideradas como
aporte a las decisiones.

No escuchan el sentir de
sus colaboradores, ni lo
comunican a su jefe.

No se hacen cargo de los

rumores que afectan el
clima organizacional.

5.3 ELEGACION EFECTIVA

Demuestran esta competencia los lderes que:

Comprenden la necesidad de alcanzar los objetivos de la organizacin a travs de otros.

Dan a los colaboradores la oportunidad de actuar para lograr estos objetivos
organizacionales.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Delegan tareas importantes a

los colaboradores, les dan la
oportunidad de tomar sus
propias decisiones y tener

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Entregan poca
informacin sobre la
tarea y las razones por
las que se delega,

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

Pedir a los colaboradores que

describan lo que se necesita
hacer y ofrecer la
responsabilidad de su
11

iniciativa en su rea de
responsabilidad.

Verifican, previo a la delegacin,

que el colaborador est

capacitado para llevar a cabo la

tarea encomendada.
Proporcionan a los miembros de
su equipo gua y apoyo para
realizar la tarea encomendada,
cuidando de no eximirlos del
resultado de sus acciones.
Explican el porqu de esta
delegacin de tareas,
entregando los antecedentes
necesarios para el buen
desempeo.

esperando que las cosas

se hagan de acuerdo a
sus instrucciones y
mtodos especficos.
Toman el control si los
resultados no se ven de
inmediato.

Tienen bajos niveles de

expectativas y confianza
en los colaboradores.

No respetan estilos de
accin diferentes a los
propios.

Permiten que los colaboradores

sean vistos como los expertos
y les dan el reconocimiento que
se merecen.

Valoran y confan en la
colaboracin de los aportes
individuales.

Establecen un sistema de control

y comunicacin acerca de los
avances.

ejecucin.

Fijar claramente las fechas de

revisin de avance de tareas
asignadas, evitando pedir
informes en el intertanto.

Designar un responsable de
una tarea completa y dejar
que esta persona realice
revisiones peridicas de
avance.

Permitir a los colaboradores

presentar y defender el
trabajo delegado.

Asignar las tareas en funcin

de la condicin de experto
dentro del equipo.

En su ausencia, efectuar una

delegacin de autoridad a
un colaborador.

Preguntar a sus
colaboradores qu tareas de
las que usted est realizando
actualmente podran ellos
hacer ms apropiadamente y
asignarles o delegarles esas
tareas.

5.4 DESARROLLO Y PROMOCION DE COLABORADORES

Demuestran esta competencia los lderes que:
Dan una alta prioridad, tanto al desarrollo Integral de cada colaborador y sus
potencialidades como a las necesidades de la organizacin.
Buscan las oportunidades para que los miembros valiosos de su equipo se
reubiquen en puestos con mayores perspectivas dentro de la organizacin.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Tratan de estructurar la carga

de trabajo de modo que nadie
sea indispensable y usan el

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Mantienen
innecesariamente a los
colaboradores en el mismo

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

Sondear a los colaboradores

sobre sus expectativas de
desarrollo en la organizacin.

12

entrenamiento cruzado para

asegurar la capacidad de
reemplazo en el equipo.

cargo por perodos

prolongados.
No aprovechan las
oportunidades de
promover a sus
colaboradores calificados.

Dejan en libertad a aquellos

colaboradores de ms alto
desempeo cuando se
producen oportunidades de
desarrollo, aunque no exista el
reemplazo.
Buscan oportunidades para
desplegar los talentos de sus
colaboradores.

Describen a los
colaboradores como
indispensables.

No exponen a los
colaboradores a contactos
con un nivel de gerencia
ms alto.

Patrocinan activamente a los

colaboradores de ms alto
desempeo para obtener la
oportunidad ms apropiada en
su desarrollo laboral.
Con gusto desarrollan las
capacidades de otros, y
promueven la excelencia
profesional como una prioridad.

Desarrollar entrenamiento
cruzado entre los
colaboradores.

Establecer como meta

desarrollar y dejar a
disposicin de la organizacin
a un nmero especfico de
colaboradores del ms alto
desempeo, o calificados, por
ao.

En reuniones, dar
oportunidades a los
colaboradores para que den a
conocer sus nuevas reas de
experiencia o conocimiento

Crear oportunidades para

introducir gradualmente un
experto dentro del equipo.

Apoyar a los colaboradores en

el desarrollo de su carrera
profesional dentro de la
organizacin, buscando
oportunidades en nuevas
reas.

5.5 ESTABLECIMIENTO DE ALTOS ESTANDARES

Y OBTENCION DE RESULTADOS
Demuestran esta competencia los lderes que:
Fijan para s mismos y para su equipo metas que representan un desafo y que
puedan alcanzarse.
Incentivan a los colaboradores a establecer tambin normas altas y medir los
resultados contra stas.
Se concentran en resultados a diferencia de esfuerzos.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Se aseguran que cada

colaborador conozca las metas

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

No establecen metas,
expectativas ni normas

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

Escribir y comunicar
claramente a cada

13

del equipo y el mtodo por el

cual va a medirse el progreso.

Corroboran que sus

colaboradores cuenten con los
medios necesarios para el
cumplimiento de las metas.
Fijan con los miembros de su
equipo objetivos individuales y
normas de desempeo, contra
las cuales sern medidos.

Informan sobre el progreso

hacia las metas.

Insisten en que los

colaboradores evalen
constantemente sus propios
resultados.

Dan un buen ejemplo, pero no

hacen el trabajo por el
colaborador.

Dirigen recursos hacia

actividades esenciales y
proyectos prioritarios, en
concordancia con las metas
fijadas.

de desempeo claras
para sus colaboradores.

Fallan en medir
oportunamente los
avances en los resultados
de otros o los suyos
propios.
Tienden a recompensar la
actividad ms que los
resultados.
No evalan
adecuadamente las
prioridades para las
asignaciones de trabajo y
de recursos.

Disponer de tiempo con cada

miembro del equipo con el
nico propsito de fijar en
conjunto objetivos
individuales y normas de
desempeo.

Desarrollar conjuntamente el
medio ms efectivo de
comprobar el progreso hacia
las metas.

Expresar claramente las

prioridades de la
organizacin, y pedir a los
colaboradores que
establezcan las prioridades de
su trabajo en apoyo a la
organizacin. Asegurarse de
que los colaboradores estn
en conocimiento de los
cambios a esas prioridades.

Reconocer y valorar los logros

y el cumplimiento de
objetivos, especialmente
aquellos que superan las
metas fijadas.

No manifiestan confianza
en el equipo, esperan
poco y obtienen poco.

Permanecen constantemente
atentos a las necesidades e
inquietudes de sus
colaboradores, durante el
proceso hacia el logro de sus
resultados

colaborador las metas del

equipo y los mtodos para
medir el progreso hacia esas
metas.

5.6 ESTIMULO AL TRABAJO EN EQUIPO

Demuestran esta competencia los lderes que:
Dirigen como un equipo a quienes dependen directamente de ellos.
Establecen objetivos comunes con responsabilidad conjunta entre los miembros
del equipo y estimulan el que estos sean dados a conocer.
Desarrollan un sentimiento de identidad y compromiso de grupo, y dan a conocer
esa identidad como parte integral de una organizacin ms grande.
Promueven un estilo de comunicacin directa y asertiva entre los miembros del
equipo y la resolucin de conflictos en forma creativa, encontrando reas comunes
de acuerdo.

Los Lderes que demuestran esta

competencia:

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Sugerencias para
desarrollar esta
competencia:

14

Incentivan la cooperacin entre los

individuos y los grupos de trabajo.

Reestructuran las asignaciones de

trabajo para promover el desarrollo de
un equipo.

Proporcionan frecuentes oportunidades

para que los miembros del grupo
trabajen juntos.

Estimulan y crean oportunidades para

discusiones y acuerdos mutuos entre
los miembros del equipo.

Crean un ambiente de confianza,

honestidad y respeto.

Consideran al equipo en la toma de

decisiones.

Reconocen pblicamente los logros del

equipo.

Tratan a la gente en forma justa e

imparcial.

Identifican reas comunes de acuerdo

entre los miembros e instan a buscar
soluciones cuando ocurren conflictos.

Se comunican con los

miembros del equipo
individualmente, en
vez de hacerlo con el
grupo como un todo.

Crear oportunidades de
generacin espontnea
de ideas para la solucin
de problemas. (lluvia de
ideas)

Fijan metas
individuales ms que
metas de grupo.

Slo reconocen a los

individuos, en lugar de
recompensar el xito
del grupo.

Hacer un seguimiento
inmediato para resolver
conflictos dentro del
grupo. Reunirse con las
partes involucradas y
pedirles que resuelvan
el asunto e informen los
resultados.

Tienen favoritos.

Efectuar celebraciones
de los xitos del grupo.

No manejan
situaciones en que
colaboradores se
desacreditan uno a
otro.

Efectuar regularmente
reuniones, en las que el
grupo participa en la
evaluacin y fijacin de
objetivos del Equipo.

Crear smbolos de
pertenencia al grupo,
tales como poleras,
placas, lemas, etc.

Evitan resolver
conflictos entre los
miembros del equipo.

Aceptan situaciones de
proteccin de
territorio, que impiden
obtener logros.

Usan recompensas no financieras para

estimular el espritu de equipo.

Organizar actividades
sociales o excursiones
de equipo.

5.7 FORMACION DE CONSENSO

Demuestran esta competencia los lderes que:
Estimulan la cooperacin y colaboracin entre los miembros de sus propios
equipos y los de otros departamentos, con el fin de desarrollar soluciones
mutuamente satisfactorias y/o sinrgicas.
Facilitan los canales formales e informales de intercambio de informacin para
que, en un clima de respeto, se aporten ideas y soluciones oportunas, que
permitan alcanzar los objetivos de la organizacin.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Comparten sus metas del

negocio con otros
departamentos y trabajan por
resultados con los que se
benefician todas las partes.

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Actan para lograr sus

metas individuales en
lugar de concentrarse en
las organizacionales.

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

Tener discusiones de mesa

redonda con representantes
de otros departamentos.

Capacitarse en habilidades de

15

Reciben diferentes perspectivas

antes de tomar una accin.
Estimulan a los colaboradores a
consultar con otros
departamentos antes de tomar
acciones que afecten a esos
departamentos.

Estimulan a los colaboradores a

desarrollar redes informales de
comunicacin dentro de la
organizacin.

Promueven sus propias

ideas sin considerar las
perspectivas de otros.
No buscan ni logran
apoyo y cooperacin de
otros grupos dentro de la
organizacin.

Asistir a entrenamiento sobre

habilidades para escuchar.

Aceptar a los dems con sus

virtudes y debilidades.

Usan el poder de su
posicin para forzar un
acuerdo en vez de
desarrollar una estrategia
que integre mltiples
objetivos.

Pensar a quin y cmo

afectara la decisin que
tomar.

Manifestar, con respeto y

argumentos respaldados con
antecedentes, su desacuerdo
cuando vea que se perjudican
los posibles logros de su
equipo, como aporte para una
mejor decisin.

Desarrollan soluciones
mutuamente convenientes.

Evitan el intercambio de
informacin.

Frente a un conflicto, buscan

reas de acuerdo.

No aportan ms
antecedentes que los
solicitados en las
reuniones.

Informan a sus colaboradores

los requerimientos de
participacin de cada uno dentro
de los diferentes procesos de la
organizacin.

conduccin de grupos.

Anteponer los objetivos de la

organizacin a los
individuales.

5.8 MANEJO DE LA DIVERSIDAD

Demuestran esta competencia los Lderes que:
Comprenden y aceptan que la fuerza de trabajo hoy en da est compuesta por
personas con diversidad de valores, opiniones, formacin y metas.
Trabajan para encontrar la motivacin individual de cada colaborador y aplicar el
estilo de direccin apropiado para lograrla.
Mantienen estndares altos, independientemente del personal que administran, y
estn ocupados en promover los aportes de cada colaborador.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Mantienen a todos los

colaboradores con las mismas

normas altas, pero adaptan su
estilo de asesoramiento a los
valores nicos y motivaciones de
cada uno.

Actan sobre la base de

suposiciones respecto a
necesidades, motivos o
valores de sus
colaboradores, sin
verificarlos.

Se proponen conocer los valores

y metas de cada colaborador.

Tienen colaboradores
favoritos.

Se forman juicios de la
capacidad de cada colaborador
sobre la base de la interaccin
personal y el desempeo

Tienden a usar el mismo

estilo de direccin con
todos los colaboradores.

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

Obtener retroalimentacin
sobre la forma en que su
estilo de administracin
impacta a su organizacin.

Practicar usando diferentes

estilos en diferentes
situaciones. Si usted es
enrgico por naturaleza,
intente serlo menos en
algunas ocasiones.

Crearse las oportunidades

para dirigir a aquellos

16

observado.

Se proponen incluir todas las

perspectivas en reuniones de
grupo, incluso si esto significa
extraer opiniones de aquellos
menos dispuestos a hablar.

Detienen cualquier accin o

discusin discriminatoria (oda
por casualidad en el lugar de
trabajo, y que contenga o se
relacione con materias que sean
ofensivas).

Establecen normas ms
bajas para algunos
colaboradores y toleran
persistentemente un
desempeo mediocre de
esos colaboradores.

colaboradores que no son

como usted. (que tienen
distintos valores,
motivaciones o necesidades)

Toleran e incluso
participan en discusiones
ofensivas respecto a raza,

religin o sexo.

Asegurarse de responsabilizar
a cada colaborador por el
cumplimiento de su tarea, de
acuerdo a sus resultados.
Identificar cuando el
desempeo est por debajo
de las normas, buscando
mejorar el desempeo y no
castigar al colaborador.

5.9 MEJORAMIENTO DE LA ORGANIZACION

Demuestran esta competencia los Lderes que:
Se hacen responsables de su aporte al xito y bienestar de la organizacin y de
sus colaboradores. Sienten una solidaridad de destinos con su empresa.
Desarrollan una visin a largo plazo de su organizacin e influencian en otros para
que tambin la desarrollen.
Desarrollan una estrategia organizacional que optimiza el uso de todos sus
recursos, diseando planes para mejorar la eficiencia global de la organizacin y su
evaluacin continua.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Desarrollan la visin a largo

plazo considerando el contexto

global de la organizacin y de su
entorno.
Dan a conocer claramente la
visin de su rea a otros,
informando de sus metas y
objetivos.
Evalan las fortalezas y
debilidades de la organizacin, a
la luz de esa visin y desarrollan
una estrategia organizacional
para mejorar aquellas reas de
vulnerabilidad.
Ayudan a sus colaboradores a
traducir la estrategia en metas,

Se preocupan acerca de
su propio desempeo y
no se sienten
comprometidos con toda
la organizacin.

No estn atentos al
acontecer global de la
organizacin.

Dedican el tiempo
exclusivamente a
objetivos y tareas de
corto plazo.

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

Leer sobre lderes

corporativos sobresalientes.

Leer sobre liderazgo.

Pensar acerca de cul sera su

visin si la organizacin le
perteneciera.

Hablar con lderes superiores

acerca de sus revisiones y
estrategias organizacionales.

Emprender o participar en un
programa de mejoramiento
organizacional.

Promover instancias de
comunicacin interreas.

Evitan tomar un rol de

liderazgo.

17

normas y planes concretos.

Estn atentos a las

oportunidades que beneficien a
la organizacin.

5.10 PENSAMIENTO PROACTIVO

Demuestran esta competencia los lderes que:

Se mueven impulsados por valores.

Actan por decisiones y no llevados por las circunstancias.
Tienen presentes las experiencias pasadas para manejarse y proyectarse a futuro.
Desarrollan planes que contemplan alternativas para distintos escenarios.
Son parte de las soluciones y no de los problemas

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

18

Tienen una Visin de

Futuro, Misin y Valores.

Tienen claros sus

objetivos a corto,
mediano y largo plazo.

Se dan tiempo para

aquellas cosas
importantes y no
urgentes. (Planificar,
evaluar, conocer a las
personas ms all de los
roles que realizan,
compartir metas y
objetivos, aclarar
expectativas, etc.)
Como un jugador de
ajedrez, evalan varios
movimientos antes de
actuar.
Consideran las
posibilidades de varios
escenarios para evitar
sorpresas y hacen slidos
planes de contingencia.

Culpan permanentemente a
los dems de los errores o
malos resultados.

Concentran sus energas en

lo que deberan hacer los
dems.

Toman decisiones sin

considerar consecuencias
y/o reacciones de otros.

Por lo general, no
planifican con anticipacin,
y cuando lo hacen, tienden
a considerar una sola
consecuencia con
resultados favorables.

Viven en una cultura de

crisis. Todo urgente o
para ayer.

No se anticipan a los
obstculos ni desarrollan
estrategias para superarlos.

Desarrollar la Visin de
Futuro personal y de su rea.

Al tomar a cargo un
proyecto, pensar en todos
los resultados posibles y
escribirlos.

Sondear diferentes
opiniones, de otras reas
que puedan verse
involucradas con su
planificacin, para obtener
ideas y antecedentes.

Al tomar a cargo un
proyecto, pensar en todos
los obstculos que podran
ocurrir y escribir por lo
menos una opcin para
superarlos y definir recursos
de ayuda.

Desarrollar planes de
contingencia.

Leer literatura sobre

tendencias futuras (por
ejemplo: Megatendencias).

Consultar con expertos para

obtener ideas y antecedentes
sobre la forma de visualizar
distintos escenarios.

Son reactivos, actan

llevados por las
circunstancias.

5.11 RECOMPENSA POR DESEMPEO

Demuestran esta competencia los lderes que:
Se preocupan por encontrar mejoras en el desempeo de sus colaboradores y las
reconocen oportunamente.
Recompensan a sus colaboradores, en formas que pueden ser materiales o
inmateriales, y otorgan estos estmulos de acuerdo con los niveles en que se ha
mejorado el desempeo.

Los Lderes que demuestran

esta competencia:

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Sugerencias para desarrollar

esta competencia:

19

Reconocen pblicamente
los aportes sobresalientes a
los objetivos del
departamento.
Influyen hbilmente en las
remuneraciones,
estableciendo la mxima
distincin posible entre
diferentes niveles de
desempeo.

No hacen distinciones
significativas en la
administracin de
remuneraciones entre
niveles de desempeo.

Raramente usan
recompensas no
materiales.

Slo sealan errores y

rara vez reconocen un
buen desempeo.

Contratan, promueven y
transfieren a los
colaboradores sobre la base
de logros probados.

Desarrollan creativamente
formas de recompensas no
materiales que sean
significativas para los
colaboradores y quienes les
rodean.
Actan en forma rpida y
enrgica, sobre aquellos
cuyo desempeo est por
debajo de las normas y dan
oportunidades de
superacin a sus
colaboradores.
Seleccionan el tipo de
recompensa que
proporcione el
reconocimiento ms
efectivo para cada uno de
aquellos que tengan los
mejores desempeos.

Ignoran un mal
desempeo o demoran
en tomar las acciones
necesarias.
Basarn las
recompensas en algo
que no sea el
cumplimiento de
estndares, como por
ejemplo, antigedad,
horas despus del
horario normal, etc.

Postergan
innecesariamente el
reconocimiento o
entrega de la
recompensa.

Anteponen sus prejuicios

a la hora de evaluar a
sus colaboradores.

Establecer los estndares

para el cumplimiento de los
objetivos.
Preparar el presupuesto de
remuneraciones de sus
colaboradores.
Evitar evaluar a los
colaboradores con el criterio
de: Ese es su trabajo. Para
eso se les paga.
Descubrir a los
colaboradores que tienen
buenos resultados y darles
un reconocimiento personal.
Hacer pblico el
reconocimiento si los
colaboradores van ms all
de las expectativas.
Al pasar o comunicar un
trabajo a otra etapa, dar
crdito a la persona que
produjo los resultados; pedir
comentarios y transmitir
observaciones especficas a
esta persona.
Sondear entre los
colaboradores o en el equipo
de trabajo completo con
respecto a ideas para
recompensas no materiales.
Establecer como meta
personal dar reconocimiento
positivo regularmente.

20

5.12 TOMA DE RIESGOS RAZONABLES

Demuestran esta competencia los lderes que:
Estn abiertos a los cambios y a nuevas alternativas.
Reconocen que para obtener mayores logros se requiere asumir mayores riesgos.
Crean ambientes para que sus colaboradores estn dispuestos a ir ms all de lo
habitual y seguro, en pos de mejores resultados.
Dan crdito y reconocimiento cuando estos esfuerzos tienen xito.
Hacen a los miembros de su equipo responsables de las consecuencias de sus
decisiones, pero con una actitud de estmulo y apoyo aunque no se alcancen los
resultados anticipados.

Los Lderes que

demuestran esta
competencia:

Los Lderes que no

demuestran esta
competencia:

Toman y apoyan riesgos

calculados cuando ven la
posibilidad de un
aumento significativo en
cuanto a logros para la
organizacin.
Crean ambientes en el
que colaboradores y
pares se comunican
abiertamente,
sintindose apoyados y
seguros para ejercer sus
propios juicios y aceptar
desafos.
Acogen las acciones
efectivas de sus
colaboradores sin una
tramitacin innecesaria.
Refuerzan en los
colaboradores la actitud
de toma riesgo
razonable.

Utilizan la delegacin
efectiva.

Se hacen solidarios y
responsables de los
xitos y fracasos de sus
colaboradores.

No asumen acciones que

puedan alterar su
situacin actual.

Actan para agradar al

jefe, pero no para que
las cosas sean mejores.

No permiten a los
colaboradores tomar
iniciativas, porque les
preocupa el efecto sobre
su propia reputacin o
verse perjudicados.

Sugerencias para desarrollar esta

competencia:

Tener una reunin con el nico

propsito de generar ideas sobre
formas nuevas y / o ms agresivas
de alcanzar resultados.

Estimular a la gente pidindole

personalmente que comparta ideas,
no importa cuan diferentes puedan
ser de la norma, y reconocer que
todas las ideas son valiosas.

Hacer que sus colaboradores

analicen el grado de riesgo
involucrado en sus proposiciones.

Fijan metas limitadas y

son poco innovadores
con respecto a la forma
en que se logran esas
metas.

Actuar como intermediario respecto

a las decisiones acordadas con los
superiores, y hacer saber a los
involucrados que cuentan con su
apoyo.

No ejercen su rol de
apoyo a los
colaboradores por no
exponerse.

Cuando no se alcanza el resultado

al que se apunt, usar el hecho
como una oportunidad de explorar
con los involucrados qu sali mal y
qu podra haberse hecho mejor.

No delegan y no dan
espacio a iniciativas.

6.0 GESTION DE LAS EMOCIONES

ANALISIS
21

Del texto Gestin de las Emociones presentado en las diapositivas, este nos hace referencia a
definiciones como:
La Emocin sus clases de emociones (emocin primaria, estado de nimo y emocin positiva y
negativa), Fisiologa de la emocin (administrada por el sistema nervios autnomo), teora de la
emocin, inteligencia emocional, costos de inteligencia emocional y aprendizaje de las emociones.
Nos refleja como la emocin nos pueda marcar el rumbo de nuestra vida diaria en el xito o el
fracaso de nuestra gestin a travs de la inteligencia emocional que puede ser muy usada en
nuestras labores para lograr ser exitoso hoy en da que se tiene el concepto de liderazgo de ser un
lder con buen manejo y autocontrol, con empata, comunicativo, motivado y proactivo.
DEFINICIONES
EMOCION:
Es la respuesta de todo organismo mediante la activacin fisiolgica que genera un cambio en la
expresin facial, gesto, postura y sentimiento subjetivo que motiva a emprender una accin.
La emocin puede tener un impacto negativo.
CLASES DE EMOCION:
a.- Emocin Primaria son ocho:
Temor
Sorpresa
Anticipacin
Enojo
Tristeza
Disgusto
Alegra
b.- Estado de nimo, es el estado emocional duradero de baja intensidad duran segundos, horas o
das, nos preparan para actuar en cierta forma.
Irritable
Feliz
Mezclas (temor y alegra)
c.- Emocin positiva y negativa
FISIOLOGIA DE LA EMOCION:
Es la reaccin universal del sistema nervioso autnomo SNA (conecta el cerebro con rganos y
glndulas sin control voluntario).
Produce:
Sequedad de la garganta y boca, sudor, miccin frecuente, temblor, tensin muscular, corazn
palpitante, irritabilidad, intranquilidad.
Los nios mediante los gestos presentan una emocin pura.
Los adultos presentan un control de la expresin facial.
Por ejemplo la sonrisa es una expresin facial universal.
MENSAJES DEL LENGUAJE CORPORAL:
Son el tono emocional general que es el estado emocional subyacente.
Que se ve reflejado en la expresin facial rostro humano.
Influye en la experiencia emocional
Son Verbal y no Verbal
TEORIA DE LA EMOCION:
Son dos:
a.- Activacin Corporal, influida por experiencia pasada, situacin actual reacciones de los dems.

22

b.- La experiencia emocional sensaciones fsicas de los estmulos que provocan la emocin.
INTELIGENCIA EMOCIONAL:
Es el arte del autocontrol. Tambin es la combinacin de habilidades: empata, autocontrol,
conciencia de s, sensibilidad a los sentimientos de los dems, persistencia, auto motivacin,
comunicacin, liderazgo.
COSTOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL DEFICIENTE:
Son aquellos por lo que las personas fracasan en la vida como:
Problemas en el matrimonio
Problemas de paternidad y maternidad
Mala salud fsica
Arruina carreras y sabotea logros
En la sociedad actual se ve como fracasan los matrimonios, los hogares viven un problema por la
falta de un padre o madre, hay bastante problemas de salud que es originado muchas veces por la
motivacin emocional, finalmente muchos profesionales frustan su desarrollo debido a falta de
habilidad involucrado en la inteligencia emocional.
APRENDIZAJE DE LAS EMOCIONES:
Los bebes al sonrer expresan una emocin que despierta el afecto y genera reacciones positivas
que los ayuda a sobrevivir
Debemos sonrer a la vida siempre sino viviremos en una casa en tinieblas y al vivir en una casa
con luces generamos vida por debemos sonrer en todo momento.

23