UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Liderazgo, una Habilidad Directiva a Desarrollar en las

Organizaciones.

MONOGRAFA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Gestin y Direccin de

Negocios
Presenta:

Cuevas Lormendez Mathia Selene

Asesor:

Joaqun Rojas Molina

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Enero 2012

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Liderazgo, una Habilidad Directiva a Desarrollar en las

Organizaciones.

MONOGRAFA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Gestin y Direccin de

Negocios
Presenta:

Cuevas Lormendez Mathia Selene

Asesor:

Joaqun Rojas Molina

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Enero 2012

NDICE
RESUMEN ............................................................................................................................................ 1
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 2
CAPTULO I: HABILIDADES DIRECTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES .................................................... 6
1.1 DEFINICIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS ................................................................................ 7
1.2 IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ..................................................................... 9
1.3 CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS .................................................................. 10
1.3.1 Habilidades personales .................................................................................................... 10
1.3.2 Habilidades interpersonales ............................................................................................. 10
1.3.3. Habilidades de grupo ...................................................................................................... 12
1.3.4 Habilidades de Comunicacin .......................................................................................... 13
1.3.5 Habilidades Sociales ......................................................................................................... 14
1.4 HABILIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIN ................................................................... 15
1.5 JERARQUA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y PERSONALES ............................................... 16
1.5.1 El autoconocimiento ........................................................................................................ 17
1.5.2 Establecimiento de prioridades y metas .......................................................................... 20
1.5.3 Manejo del estrs ............................................................................................................. 24
1.6 MOTIVACIN, HABILIDAD DIRECTIVA ELEMENTAL EN LA ORGANIZACIN ............................ 26
1.6.1 La motivacin y sus teoras .............................................................................................. 27
CAPTULO II: GENERALIDADES DEL LIDERAZGO ................................................................................ 28
2.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO................................................................................................. 29
2.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ...................................................................................................... 29
2.3 CARACTERSTICAS Y CUALIDADES DEL LDER .......................................................................... 31
2.4 PERSONALIDAD DE LOS LDERES ............................................................................................. 37
2.5 DIFERENCIA ENTRE UN LDER Y UN DIRECTIVO ...................................................................... 41
2.6 ESTILOS DE MANDO EN EL LIDERAZGO ................................................................................... 45
CAPTULO III: COMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACIN ................................. 55
3.1 QU CLASE DE LDER ES USTED? ........................................................................................... 56
3.1.1 Construya su propio estilo de liderazgo ........................................................................... 58
3.1.2 Liderazgo facilitador ......................................................................................................... 62
3.1.3 Establecimiento de metas propias ................................................................................... 64
I

3.1.4 Automanejo diario ........................................................................................................... 66

3.2 HBITOS Y ACTITUDES QUE CAUSAN IMPACTO EN SU LIDERAZGO ....................................... 67
3.2.1 El estrs ............................................................................................................................ 68
3.3 IDENTIDAD DE GRUPO Y DIRECCIN PARA EL LDER EN LA ORGANIZACIN ......................... 72
3.3.1 Cul es su misin? .......................................................................................................... 73
3.3.2 Establezca metas .............................................................................................................. 74
3.4 CMO UN BUEN LDER HACE QUE SU EQUIPO DE TRABAJO APOYE SU CAUSA? ................. 74
3.4.1 Trabajo en equipo ............................................................................................................ 75
3.4.2 Funciones de liderazgo para establecer un equipo unido ............................................... 76
CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 79
FUENTES DE INFORMACIN.............................................................................................................. 83
NDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... 84
NDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 85

II

RESUMEN
Se presenta el siguiente estudio en modalidad de monografa, cuyo marco
contextual est centrado en el liderazgo, un elemento caracterstico de las
habilidades directivas, y que a travs de su escrutinio, se pretende vincular el
conocimiento de este concepto con la capacidad de desarrollarlo en las
organizaciones de nuestros tiempos.
El presente trabajo, muestra los principales postulados tericos de la
materia de las habilidades directivas, desde su concepto hasta los tipos existentes,
recayendo en uno de los ms importantes como lo es el liderazgo y la forma en
que puede desarrollarse en los lderes de grupos de trabajo.
La intervencin que se pretende, al aplicar este tipo de conocimiento en las
organizaciones, es aquella que est directamente relacionada con el nivel directivo
de las organizaciones.

INTRODUCCIN

En la actualidad, uno de los factores asociados con el xito de las organizaciones,

es la capacidad de sus colaboradores de enfrentar situaciones que involucren
niveles considerables de incertidumbre, siendo aun ms especficos, esta
capacidad se mantiene como un punto importante del perfil deseado en aquellas
personas que tienen un nivel directivo en las organizaciones.
Es importante sealar, que en nuestros das no basta solo tener el
conocimiento necesario para sobrellevar la fluctuacin cambiante del ambiente,
sino es necesario que ese conocimiento pueda ser retroalimentado de manera
constante y as poder aplicarse a la resolucin de problemas/oportunidades que
conlleva estar al mando de una organizacin.
Por tanto, el primer captulo est dedicado a conocer ms a fondo el
concepto de las habilidades directivas, que es lo que son, y la justificacin de la
importancia que tienen en el entorno en donde nos desarrollamos. Se hace
hincapi de igual manera en la clasificacin existente de las habilidades directivas,
haciendo referencia desde las habilidades personales e interpersonales, hasta
algunas otras como las de grupo, las sociales y de comunicacin.
Referente a el ambiente global que vivimos, en donde no slo pueden
intercambiarse productos entre naciones, sino de igual manera servicios y el
talento humano, es necesario que los lderes puedan desarrollar sus habilidades
de internacionalizacin, mencionada en el primer captulo, y que requiere entre
otras cosas, tener la capacidad de mandar con equidad y teniendo en cuenta las
diferentes culturas involucradas.
Entre las caractersticas elementales de las habilidades directivas, se
encuentra la motivacin, y la forma en que los lderes son capaces de aplicar este
concepto en la prctica, es por eso que se realiza

un anlisis sobre dicho

concepto en busca de complementar el marco de conocimiento donde se

desarrolla esta investigacin.

En el segundo captulo, encontramos un punto lgido de la investigacin, el

cual se refiere al liderazgo y sus particularidades, la naturaleza del mismo y un
desarrollo ms amplio sobre el concepto. Es parte importante conocer las
caractersticas del liderazgo para poder reconocerlo en todo tipo de individuos que
se relacionan da a da con la actividad de liderar grupos de trabajo, y que por su
constitucin tienen como objetivo alcanzar los objetivos deseados tanto de los
colaboradores como para la organizacin como conjunto.
Una vez desarrollado el concepto, es necesario diferenciarlo de y sealar
sus particularidades respecto a otro concepto. Es sabido que el concepto de
directivo y el de lder a veces se ven referenciado como uno solo, para lo cual esta
investigacin busca delimitar la lnea en donde uno, tiene distintas caractersticas
al otro. Esta diferenciacin, se caracteriza por ser una aportacin importante para
crear lderes, y desarrollarlos de tal manera que su efectividad se vea optimizada
para el cumplimiento de sus responsabilidades profesionales.
El segundo captulo, finaliza presentando un conglomerado de informacin
referente a los estilos de liderazgo existentes dentro de las organizaciones, as
como la clasificacin de las cualidades y personalidad que pueden presentar los
colaboradores, y que nos ayuda a identificar su tipo de liderazgo, esto con la
premisa de poder asimilar esta informacin de modo que un equipo de trabajo con
ciertas caractersticas, sea liderado por alguien que cumpla con el perfil requerido,
aumentando as la posibilidad de xito del grupo de trabajo.
Una vez detallado el cuerpo de la investigacin, se presenta el tercer
captulo de este trabajo monogrfico, en el cual el lector habr de darse cuenta,
est enfocado a proponer estrategias y la manera de realizar una intervencin en
los lideres de cualquier institucin, con la finalidad de desarrollar las aptitudes y
caractersticas previamente adquiridas y que los definen como directivos de alto
nivel y desempeo que debe retroalimentarse de forma continua.
4

Para esto se presenta un cumulo de informacin que servir como

herramienta de trabajo para que los lideres conozcan la clase de lder que es, as
como algunas tcnicas propuestas por estudiosos y tericos reconocidos en el
tema, y que servirn para cimentar las bases que ayuden al individuo a construir
un liderazgo fuerte y efectivo.
Parte significativa de este captulo, es mencionar los hbitos y actitudes que
tienen los lderes contemporneos, y el impacto que tienen en su estilo de
liderazgo, puesto que para lograr ser efectivo el lder debe conocer a su equipo
para comunicarse, y esto solo podr llevarse a cabo si es que el lder se conoce a
s mismo.
Uno de los hbitos que se analizan al interior de este captulo y mencionado
anteriormente es el estrs, factor importante que influye en el desempeo del lder,
ya que debe de ser proactivo y ocuparse para saber manejar este padecimiento
que hoy en da aqueja a un porcentaje importante no solo de directivos, sino de
profesionales en general.
Como ltima intervencin este captulo pretende ahondar en los equipos de
trabajo, y su habitual falta de direccin, sin la cual su desempeo y productividad
se ven afectados negativamente. Es en esta situacin en donde el lder de
nuestros das, debe saber cmo desarrollar sus habilidades para poder mantener
un ambiente en donde la perspectiva de los objetivos se encuentre perfectamente
planteada, dndole rumbo no slo a su equipo de trabajo, sino proporcionando
herramientas para que la organizacin cumpla los objetivos sealados en su inicio,
y por ende convierta su entorno en una oportunidad de lograr el xito.

CAPTULO I: HABILIDADES DIRECTIVAS EN LAS

ORGANIZACIONES

1.1 DEFINICIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS

Las habilidades directivas, son un conjunto de capacidades y conocimientos que
una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en
el rol de directivo o lder de una organizacin. Las habilidades directivas son muy
importantes y necesarias en todas las organizaciones humanas as como en cada
una de sus reas. De igual forma son fundamentales en el desarrollo de las
funciones como gestores en las organizaciones.
Diversos autores han hecho su propia definicin de habilidades directivas;
para:
Whetten, D. A., & Kim S. Cameron, K. M. (2005), dicen que las habilidades
directivas, son aquellas habilidades necesarias para manejar la propia vida as
como las relaciones con otros.
El directivo, el gerente o el propio empresario tienen que hacer frente a una
serie de cuestiones y situaciones diariamente en la organizacin en las que su
formacin acadmica deja de ser el aspecto ms til.
En dichos casos es cuando entran en escena a lo que llamamos
habilidades directivas o tambin llamadas habilidades de gestin. Se trata de
habilidades para dominar situaciones tales como liderar un grupo de personas
(sus propios colaboradores), para la consecucin de un mismo objetivo, motivar a
su equipo de trabajo, cmo hablar en pblico, as como gestionar el tiempo en las
reuniones, tomar decisiones adecuadas incluso bajo presin.
Varias caractersticas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de
otros

tipos

de

prcticas

directivas.

Primero

las

habilidades

directivas son conductuales. No son atributos de la personalidad ni tendencias

estilsticas.
Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de acciones
que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las
habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son
puramente mentales o fijos en la personalidad. Mientras la gente con diversos
estilos y personalidades pueden aplicar las habilidades de manera diferente,
existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en el desempeo
eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de diferencias
individuales.
Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeo de
estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las
prcticas organizacionales como contratar selectivamente o actividades cognitivas
como trascender el miedo, las habilidades pueden demostrarse, practicarse,
mejorarse o frenarse conscientemente por los propios directivos.
Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeo
puede mejorar. A diferencia de ciertos atributos de la personalidad o del
temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los
individuos pueden mejorar su competencia en el desempeo de habilidades
directivas a travs de la prctica y la retroalimentacin. Los directivos pueden
progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas.
Cuarto, las habilidades directivas estn interrelacionadas y sobrepuestas.
Es difcil demostrar una sola habilidad aislada de las dems. Las habilidades no
son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas
complejas.

Los

directivos

eficaces,

en

particular,

deben

depender

de

combinaciones de las habilidades directivas para lograr los resultados deseados.

Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los dems, pueden requerirse
habilidades

de

comunicacin

de

apoyo,

influencia,

facultamiento

autoconocimiento personal. Los directivos eficaces, en otras palabras, desarrollan

8

una constelacin de habilidades directivas que se sobreponen y se apoyan unas

en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas en las
organizaciones.

1.2 IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

En los ltimos aos se han realizado diversos estudios en diferentes sectores
organizacionales, cuyos resultados han demostrado que los directivos que
efectan una gestin eficaz y eficiente del recurso humano, logran consumar el
xito de su organizacin.
Dicho de otra manera, las habilidades directivas forman el vehculo
mediante el cual la estrategia y la prctica de la administracin, las herramientas y
las tcnicas, los atributos de la personalidad y el estilo se conjugan para producir
resultados eficaces en las organizaciones.
Es entonces cuando podemos afirmar que las organizaciones exitosas
tienen directivos con habilidades bien desarrolladas, de modo que muchas veces
dichas habilidades se convierten en un factor ms importante que los combinados
de la industria, del ambiente, la competencia y los econmicos.
La gestin habilidosa dentro de las organizaciones es definitivamente una
gran competencia en la administracin del capital humano. No cabe duda
entonces que si las organizaciones de hoy en da desean o buscan tener xito,
deben tener directivos hbiles y competentes.
Cabe sealar que el grado de compromiso por parte de los directivos por
demostrar que poseen y usan la competencia personal en habilidades directivas
puede ser una estrategia vital para el desarrollo y alcance de objetivos.
Las personas que hacen de sus empresas todo un xito, demuestran su
capacidad,

creatividad,

innovacin.

Una

ventaja

es

saber

delegar

responsabilidades y a la vez fungir con el ejemplo.

En otras palabras, las habilidades directivas son de suma importancia ya

que se refieren a los bloques constructivos sobre los que descansa la
administracin efectiva.

1.3 CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

A continuacin se describen las habilidades personales, interpersonales, de grupo,
de comunicacin y sociales necesarias en la funcin del directivo.
1.3.1 Habilidades personales
El ser humano, a medida que crece fsica y psicolgicamente, adquiere
numerosas y variadas habilidades para enfrentar y superar situaciones rutinarias y
extraordinarias en la vida; a partir de esto se mencionan algunas de esas
habilidades:

Conocerse uno mismo.

Desarrollar la creatividad.

Desarrollar el sentido del humor.

Manejar las emociones.

Manejar las tensiones.

Establecer y mantener relaciones interpersonales.

Establecer empata.

Resolver problemas.

Tomar decisiones.

Comunicarse asertiva o efectivamente.

Resistirse a los vicios.

1.3.2 Habilidades interpersonales

Las habilidades interpersonales son aquellas que permiten tener una mejor
interaccin con otras personas. Entre las que destacan: la empata, las emociones
y la sociabilidad.

10

La empata es una habilidad social de comunicacin interpersonal, que

permite el entendimiento ntegro del mensaje que los otros desean transmitir.
Consiste bsicamente en la capacidad de inferir pensamientos, sentimientos y
emociones en el otro. Si pretendemos una comunicacin interpersonal exitosa es
primordial la presencia de esta habilidad en cada una de las personas que
integran el nivel directivo de la organizacin.
La real academia espaola de la lengua define la empata como la
identificacin mental y afectiva de un sujeto con el estado de nimo de otro.
Segn Hoffman (1997), la empata (la capacidad de ponernos en lugar de
otro) es, en ltima instancia, el fundamento de la comunicacin.
De acuerdo con Daniel Goleman (1997), la empata se construye sobre la
conciencia de uno mismo.
Las emociones, tal como lo seala el diccionario de la Real Academia
Espaola (RAE), se trata del inters expectante con que se participa en algo que
est ocurriendo.
Las emociones son las grandes dominantes del mundo, sin emociones los
humanos no seriamos nada, debido a que las emociones son el principal aliciente
de que la empata cobre sentido.
Las personas no se mueven por lgica, se mueven casi enteramente por
emociones. Una persona est a favor o en contra de una opinin, ms que por
lgica, lo est por las emociones que siente.
Con esto, aprender a dominar nuestras emociones, saber cmo y cundo
las exteriorizamos y, sobretodo aprender a provocar las emociones que queremos
transmitir a otras personas. Esto es fundamental para obtener buenas relaciones
sociales.
La sociabilidad, es el punto que se podra considerar como directo en las
relaciones interpersonales pero no es la nica parte, como hemos visto
11

anteriormente. No obstante la felicidad de una persona suele estar ligada a cmo

son sus habilidades sociales.
1.3.3. Habilidades de grupo
Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad en
la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y
crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems.
Las tres habilidades de grupo que destaco a continuacin, son las
siguientes:
Habilidades Participativas. Las personas deben poder integrarse en los
procesos y actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con su
participacin. No solo unirse a los grupos y acompaarlos, observarlos
pasivamente y ser guiados, sino involucrarse al menos en los componentes y
etapas que le corresponden o donde le interese y considere que puede aportar
valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de
participacin.
Estas habilidades deben servirle tanto para procesos organizados,
estructurados y claramente delimitados o libres, como para procesos y actividades
abiertas y no claramente definidas.
Habilidades Comunicativas. Las personas deben poder comprender los
mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, as como
debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses.
Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso
discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la interlocucin
continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creacin de valor y
nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar
adecuadamente sus resultados y conclusiones. La mejor opinin no ser
escuchada si no es debidamente formulada y presentada. Y obviamente, el mejor
12

anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se

interacta con las dems personas, departamentos e instituciones relacionadas
con el objeto de estudio y su naturaleza.
Habilidades Colaborativas. Para maximizar el valor que aportan las
personas a los procesos de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte
individual y puedan comunicarse debidamente entre s.
El valor generado en estos procesos ser mucho mayor cuando las
personas trabajen juntas en comunicacin y coordinacin directa para realizar
aportes significativos. No se trata de ser conscientes de los aportes de los dems
y sumarle nuestro aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con
el nuestro, sino de construir nuevos y ms valiosos aportes a travs del trabajo
continuo.
1.3.4 Habilidades de Comunicacin
Si algo hay de importancia hoy en da es la comunicacin, hasta el punto de que, a
veces, se denomina a la nuestra la sociedad de la comunicacin. Comunicarse
bien es un factor de gran relevancia en la vida social pero, sobre todo, lo es para
la promocin personal y profesional.
La vida cotidiana y profesional, nos pone continuamente en muchas
situaciones en las que la falta de la pertinente habilidad social para afrontarlas es
un hndicap que impide conseguir objetivos, desde mantener una buena amistad
hasta obtener o mantener un empleo. Cuando tenemos habilidades de
comunicacin, poseemos con ello un plus que nos permite superar con xito
problemas, adems de hacerlo sin tensin ni estrs.
En lo que se refiere a la comunicacin, dice el diccionario de la real
academia espaola, que comunicar es:
a. Hacer a otro partcipe de lo que uno tiene.
b. Describir, manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa.
c. Conversar, tratar con alguien de palabra o escrito.
13

d. Transmitir seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor.

La comunicacin es el cemento de la vida social. Si dos personas pueden
comunicarse entre ellas, eso significa que ocupan posiciones de alguna clase en
el sistema social y que comparten probablemente valores y elementos de una
misma cultura.
Por otro lado, la comunicacin se puede considerar como una transaccin,
que no se produce si el auditorio (que en muchas ocasiones se compone de slo
una persona) no participa. Escuchar es un ejemplo de esta participacin. No hay
comunicacin si ambas partes no creen que puedan ganar algo con ella. Para
llevarla a cabo podemos elegir diversos medios, la palabra, oral o escrita, o un
gesto. Sea cual sea el medio debemos enviar el mensaje codificado de una forma
compatible con la informacin y el tipo de transmisor utilizado.
A su vez, el auditorio, receptor, debe percibirlo como un mensaje,
descifrarlo o interpretarlo. En ambas situaciones, la emisin y la recepcin, que se
suceden continuamente en una situacin de interaccin social, se pone de relieve
la importancia de la competencia de los actores sociales para comunicarse, y esa
competencia est basada en la tenencia de habilidades sociales para hacerlo.
1.3.5 Habilidades Sociales
La denominada habilidad social, como cualquier otra conducta, se debe considerar
dentro de un marco cultural determinado, puesto que los patrones de
comunicacin varan ampliamente entre culturas e incluso dentro de la misma
cultura, dependiendo de factores tales como la edad, el sexo, la clase social o la
educacin.
En general, e independientemente del contexto social en que se produzca,
se considera socialmente habilidosa cualquier conducta que:

Incremente la efectividad en lograr los objetivos planeados.

Aumente la efectividad para mantener o mejorar la relacin con la otra

persona en la interaccin; y

Potencie la efectividad de mantener la autoestima de la persona.

14

Siguiendo a Carballo V. (1989), se pueden definir las habilidades sociales

como: el conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto
interpersonal, que expresa sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos
de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas
en los dems, y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la
situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas.

1.4 HABILIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIN

En los procesos de globalizacin y mundializacin que se viven en pleno siglo XXI,
no se puede dejar de mencionar en este primer captulo una nueva habilidad que
demanda el directivo que se desenvuelve en estos contextos. La aldea global
implica trabajar en equipo, pero con diferentes culturas en distintos pases. La
internacionalizacin implica trabajar con justicia y equidad.
Los directivos lderes de la era posindustrial requieren nuevas habilidades.
El nuevo contexto mundial demanda preparar a las personas para un mundo
laboral en constante evolucin donde las iniciativas, el conocimiento y la
interaccin humana con diferentes conocimientos son uno de los pilares
fundamentales.
Por lo anterior, las instituciones y organizaciones deben formar personas
para realizar interrelaciones de negociacin, vinculacin y gestin con otras
culturas, formas de pensar y actuar.
Es por ello que el directivo, empresario, gerente, administrador y todos
aquellos personajes que interacten con sus similares de otros pases tendrn que
desarrollar las siguientes habilidades:

Aprender a vivir juntos, con otras culturas.

Aprender a lo largo de la vida.

Aprender a enfrentar situaciones imprevisibles

Aprender a vivir la vida.

15

Adems deben reforzar y desarrollar su aprendizaje para: conocer, hacer,

vivir juntos, aprender a ser y aprender a emprender.
Cuatro vas del saber indican una sola; se le debe prestar una atencin
equivalente para que tenga una experiencia global. Por supuesto, ste es el reto
de los sistemas educativos, pero tambin de todas las empresas y organizaciones
que estn a abiertas a lo que implican estos procesos de globalizacin.
Globalizacin. El impacto de la globalizacin implica flujo de tecnologa,
ideas y valores que trascienden fronteras, y destaca sus diferencias.
Internacionalizacin. Es una respuesta a la globalizacin. Al conocer la
idiosincrasia y los valores, se entiende como complementaria o compensatoria de
las tendencias globalizantes en tanto que contrarresta. Es todo aquel esfuerzo
para responder a los requerimientos y los retos de la globalizacin. Proceso
educativo que integre en sus funciones sustantivas una dimensin global,
internacional,

intercultural

en

la

cultura,

misin,

polticas

estrategias

institucionales para el fortalecimiento de sus objetivos a travs del mejoramiento

de la educacin.
En sntesis, podemos decir que en estos nuevos contextos de
mundializacin, globalizacin e internacionalizacin la formacin de nuevas
habilidades en el directivo, implica que debe desarrollar habilidades de interaccin
bicultural e internacional.

1.5

JERARQUA

DE

LAS

HABILIDADES

DIRECTIVAS

PERSONALES
Mientras que el manejo de uno mismo depende primero y principalmente de
autoconocimiento, como se ilustra en la figura 1.1, otras habilidades directivas
para el manejo de uno mismo estn vinculadas y construidas muy de cerca en el
autoconocimiento. Desarrollar autocontrol, por ejemplo, y aclarar prioridades y
metas, ayuda a los individuos a crear una direccin para sus vidas. El manejo
eficaz del tiempo y del estrs hace posible que los individuos se adapten, y
organicen su entorno.
16

Figura
1.1

Jerarqua de habilidades directivas y personales

Tctico

Sntoma

Manejo del estrs

Manejo del tiempo
Establecimiento de prioridades y metas
Autoconocimiento
Problema

Estratgico

Figuras 1.1 Jerarqua de habilidades directivas y personales. Whetten, D. A., & Kim S. Cameron,
K. M. (2005).

1.5.1 El autoconocimiento
Durante ms de 300 aos, el conocimiento del yo interno ha sido considerado el
punto central del comportamiento humano. La antigua mxima concete a ti
mismo ha sido atribuida en diversas ocasiones a Platn, Pitgoras, Tales y
Scrates.
La autorreverencia, el autoconocimiento y el autocontrol, slo estas tres
cosas llevan al poder soberano (Tennyson, 1994, p. 33)
El autoconocimiento ha sido identificado como un aspecto crucial de la
inteligencia emocional y es ms poderoso para pronosticar el xito en la vida que
el coeficiente intelectual (CI) (Goleman, 1997, p. 167)
Un estudio, por ejemplo, trat de identificar las diferencias entre directivos
exitosos y directivos promedio en 40 empresas. Las capacidades de la inteligencia
emocional, incluyendo el autoconocimiento, tenan el doble de importancia a la

17

hora de contribuir a la excelencia que la inteligencia cognoscitiva (IC, por sus

siglas en ingls) y la experiencia.
De acuerdo con Boyatzis (1999), en un estudio dentro de una empresa de
consultora multinacional, los socios con un desempeo superior fueron
comparados con los socios de desempeo promedio. Los de desempeo superior,
con

una

inteligencia

emocional

calificaciones

de

autoconocimiento

significativamente ms elevadas, contribuan con ms del doble de los ingresos a

la empresa y tenan cuatro veces ms probabilidades de ser ascendidos, que
aqullos con bajo autoconocimiento y baja inteligencia emocional.
Erich Fromm (1939), fue uno de los primeros cientficos del comportamiento en
observar la cercana conexin entre el concepto de uno mismo y los sentimientos
de una persona hacia los dems: El odio hacia uno mismo es inseparable del odio
hacia los dems.
En el ao 1995, Carl Rogers, propuso que el autoconocimiento y la
aceptacin de uno mismo son requisitos previos para la salud psicolgica, el
crecimiento personal y la capacidad de conocer y aceptar a los dems. De hecho,
Rogers sugiri que la necesidad humana bsica es de autoestima, y encontr que
en sus casos clnicos era ms poderosa que las necesidades fisiolgicas.
La funcin de la autoevaluacin es poner las bases para la introspeccin,
sin la cual no puede ocurrir el crecimiento. La introspeccin es el sentimiento de
ah, ahora lo veo que debe preceder, en forma consciente o inconsciente, al
cambio en el comportamiento.
Brouwer (1987) dijo lo siguiente:
La introspeccin (una visin genuina y real de nosotros mismos, de cmo
somos en realidad) se logra nicamente con dificultad y, a veces, hasta con
dolor psquico real. Pero es la base del crecimiento. Por lo tanto, la
autoevaluacin es una preparacin para la introspeccin, una preparacin
para las semillas del entendimiento de uno mismo que gradualmente
florecern en un cambio de comportamiento (p. 156).
18

No hay duda de que el conocimiento que poseemos de nosotros mismo, lo

que constituye nuestro concepto personal, es fundamental para mejorar nuestras
habilidades directivas. No podemos mejorar o desarrollar nuevas capacidades a
menos que sepamos el nivel de capacidad que poseemos actualmente.
Existen pruebas empricas considerables de que los individuos que tienen
un mayor autoconocimiento son ms sanos, se desempean mejor en las
funciones directivas y de liderazgo, y son ms productivos en el trabajo (Boyatzis,
Cervone, & Spencer, 1993, p. 147).
Por otro lado, el conocimiento personal puede inhibir el mejoramiento
personal en lugar de facilitarlo. La razn es que los individuos con frecuencia
evitan el crecimiento personal y el conocimiento personal nuevo. Se resisten a
adquirir informacin adicional con el fin de proteger su autoestima o el respeto de
s mismos. Si adquieren nuevo conocimiento acerca de ellos mismos, siempre
existe la posibilidad de que se a negativo o de que les produzca sentimiento de
inferioridad, debilidad, inequidad o vergenza. As que evitan el conocimiento
personal.
Maslow (1999) dice que:
Tendemos a tener miedo de cualquier conocimiento que nos pueda causar
desprecio por nosotros mismo o hacernos sentir inferiores, dbiles,
devaluados, malos o avergonzados. Nos protegemos a nosotros mismos y
a la imagen ideal que tenemos de nosotros, por miedo de la represin y
defensas similares que, esencialmente, son tcnicas por las cuales
evitamos ser conscientes de las verdades desagradables o peligrosas. (p.
71)
Con lo anterior, Maslow (1999) seal lo siguiente:
Entonces, evitamos el crecimiento personal, porque tememos averiguar
que no somos todo lo que quisiramos ser. Si existe una mejor manera de
ser, nuestro estado actual debe ser inadecuado o inferior. Saber que no se
es totalmente adecuado o con todo el conocimiento debido, es difcil de

19

aceptar para muchas personas. Esta resistencia es la negacin de nuestro

mejor lado, de nuestros talentos, de nuestros impulsos ms finos, de
nuestras potencialidades ms altas, de nuestra creatividad. En resumen,
est es la lucha en contra de nuestra propia grandeza. (p. 71)

En el ao de 1956, Freud asever que el ser completamente honesto con

uno mismo es el mejor esfuerzo que un individuo puede hacer, porque la
honestidad completa requiere una bsqueda continua de ms informacin acerca
del yo interno y un deseo de mejoramiento personal.
Por lo tanto, el buscar el conocimiento del yo, parece ser un enigma. Es un
requisito previo y un motivador del crecimiento y del mejoramiento, aunque
tambin los puede inhibir. Puede llevar a un estancamiento debido al temor de
saber ms.
1.5.2 Establecimiento de prioridades y metas
Establecer prioridades y metas se refiere a la habilidad esencial que se necesita
para hacer el mejor uso del propio esfuerzo y el de su equipo de trabajo. Tambin
se describe como una habilidad necesaria para crear tranquilidad.
Es particularmente importante cuando el tiempo es limitado y las demandas
son aparentemente limitadas. Ayuda a asignar el tiempo en donde realmente es
necesario.
1.5.3 Manejo del tiempo
Uno de los elementos que tradicionalmente equilibra el balance entre trabajo,
estudio y familia es el factor tiempo. Este elemento hace que nuestra vida se
divida en un sistema de ejes, con cuatro tipos de relaciones:

Importante-urgente (crisis, problemas, proyectos contra reloj).

No

importante-urgente

(reuniones,

llamadas,

interrupciones

innecesarias).

Importante-no urgente (planeacin, relajacin necesaria, previsin).

20

No importante- no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio,

relajamiento excesivo).

Lo ideal es que se trabaje la relacin importante-no urgente. En sta se

pueden conseguir ms elementos que ayuden a equilibrar nuestras vidas, pero en
la prctica hacemos que el tiempo la transforme en urgente, y entonces
comienzan los problemas.
Para lograr mantener esta relacin con sus caractersticas originales, el
individuo debe conectarse con la misin que tenga, revisar sus roles, actuaciones
o papeles que desempea; ser lo suficientemente abierto para modificar las
metas, organizarse a plazos ms largos y ejecutar cada accin con integridad, lo
que significa sus compromisos y estar en una constante evaluacin.
Con el fin de enfocar los temas de la urgencia y la importancia con mayor
efectividad, analizaremos cada uno de los elementos que clasifican en cuatro tipos
nuestras actividades.
En primer lugar tenemos lo que es urgente (crisis, problemas, plazos que
vencen); por ejemplo: se entiende a un cliente furioso, nos entramos en una fecha
tope, reparamos una mquina arruinada, nos sometemos a ciruga cardiaca o
ayudamos a un nio que llora por haberse lastimado.
El segundo, incluye actividades que son importantes pero no urgentes. Es
el elemento de la calidad, en el que planificamos a largo plazo, anticipamos y
prevemos problemas, otorgamos poder a los dems, ampliamos nuestra mente e
incrementamos nuestras habilidades mediante la lectura y el continuo desarrollo
profesional. Al aumentar el tiempo que pasamos en elemento, nutrimos y
ampliamos el primero de ellos.
El tercer tipo, es casi un fantasma del primer elemento. Incluye las cosas
que son urgentes pero no importantes. Es el cuadrante del engao. El ruido de la
urgencia crea una importancia ficticia. Sin embargo, las actividades reales, cuando
son importantes, slo son para el prjimo. Muchas llamadas telefnicas, reuniones
21

y visitas inesperadas se encuentran en esta categora. En realidad, pasamos

mucho tiempo en este elemento para satisfacer las prioridades y expectativas de
los dems.
Y por ltimo el cuarto elemento, que incluye las actividades que no son
urgentes ni importantes. Es el de la prdida del tiempo. Por supuesto, no debemos
permanecer all todo el tiempo. Pero luego de sufrir los ajetreos y contrariedades
que deparan los elementos uno y dos, a menudo nos escapamos del elemento
cuatro para sobrevivir. Este elemento no representa supervivencia sino deterioro.
Existe poca literatura sobre la administracin del tiempo. Los enfoques sobre
administracin del tiempo tiene algn valor; todos representan una contribucin
importante. Pero si el paradigma bsico de un enfoque es defectuoso o
incompleto, su aplicacin, por efectiva que sea, no brindar resultados ptimos.
El hecho de que aun esforzndonos en la aplicacin de alguno de estos
enfoques no lograremos mejorar los resultados de modo significativo indica que
hay un problema con el paradigma bsico. Cada persona, al igual que el directivo,
es diferente; es por eso que aconsejo se adopte el modelo que se ajuste a sus
necesidades.
Enfoque organcese (orden). Este enfoque sostiene que la mayora de los
problemas concernientes a la administracin del tiempo se deben al caos, a la
falta de orden en nuestra vida. A menudo no podemos hallar lo que deseamos en
el momento en que lo deseamos. En la mayora de los casos la solucin que se
propone son los sistemas: sistema de archivo, sistema de bandeja de entradabandeja de salida, sistema de recordatorios, sistema de base de datos.
Habitualmente el rasgo central de estos sistemas es la organizacin en cuatro
mbitos:

Organizacin de las cosas: ordenar todo, desde el espacio de la oficina

hasta el espacio de la cocina.

Organizacin de las tareas: establecer el orden y la secuencia de los

asuntos pendientes.
22

Organizacin de las personas: especificar lo que usted puede hacer y lo

que los dems pueden hacer, delegar, crear sistemas de seguimiento
para mantenerse al tanto de lo que est sucediendo.

Tiempos y movimientos: analice el proceso y flujo e sus funciones (cul

primero y por qu?).

Cabe mencionar que en este enfoque no slo es pertinente para los

individuos sino tambin para las organizaciones. Cuando una empresa se
encuentra en dificultades, es el momento propicio para reorganizar, reestructurar,
movilizar y actuar todos juntos.
Ventajas. La organizacin ahorra tiempo y puede alcanzar una mayor
eficiencia. Se economiza esfuerzo. La organizacin aporta claridad mental y
orden.
Desventajas. El peligro consiste en que la organizacin se convierte a
menudo en un fin en s misma en lugar de ser un medio al servicio de fines
importantes. A veces se dedica mucho tiempo a organizar, mismo que podra ser
aprovechado para producir. Mucha gente que se ocupa en organizar cree que est
consiguiendo que las cosas se hagan, cuando en realidad es posible que est
retrasando una tarea importante. Un exceso de organizacin ya no es una ventaja
sino una desventaja. Si incurrimos en tal prctico podemos llegar a preocuparnos
por minucias, a ser sobreestructurados, inflexibles y mecnicos. Esto puede
sucederle tanto a una empresa como a un individuo.
Enfoque 101 (habilidades). Este enfoque se basa en el paradigma segn el
cual administrar el tiempo es una habilidad (como hacer clculos o manejar un
procesador de palabras). Para desempearnos con efectividad en el mundo actual
tenemos que dominar ciertas habilidades bsicas, por ejemplo:

Usar un planificador o una agenda de citas.

Confeccionar listas de asuntos pendientes.

Fijarnos metas.

Delegar.
23

Organizar.

Priorizar.

La teora sostiene que estas habilidades bsicas representan una forma de

alfabetizacin social necesaria para la supervivencia. La falta de habilidad para
planificar, fijar metas o delegar puede tener un efecto perjudicial a la organizacin.
Como parte de sus programas de desarrollo de recursos humanos, muchas
empresas organizan cursos y recurren a cintas grabadas y folletos para ensear
las habilidades bsicas a sus colaboradores.
Ventajas. Se logran algunas mejoras, sobre todo en lo que se refiere a las
habilidades laborales valoradas por la empresa.
Desventajas. Como primer problema debemos mencionar la profundidad y
la calidad de capacitacin.
En sntesis podemos decir que gran parte de la enseanza que se imparte
en la actualidad sobre la administracin del tiempo es una mezcla de tcnicas y
habilidades para ahorrar tiempo, apoyada en principios como la organizacin y la
priorizacin.
1.5.3 Manejo del estrs
En algunas ocasiones, el exceso de trabajo, las responsabilidades familiares y
hasta la espera de algn acontecimiento importante, nos puede generar una
situacin de estrs, sin embargo existen aspectos importantes para el manejo del
estrs como son:

Encontrar lo positivo en las situaciones y no viva con lo negativo.

Planear actividades divertidas.
Tomar descansos regulares.

Actividad fsica:

24

Comenzar con un programa de actividad fsica. La mayora de los

expertos recomiendan hacer 20 minutos de actividad aerbica 3 veces
por semana.
Decdase por un tipo especfico, cantidad y nivel de actividad fsica.
Incluya esto dentro del horario, de manera que pueda ser parte de su
rutina.
Encontrar un compaero con quien practicar los ejercicios, ya que es
ms divertido y lo motivar a no abandonar la rutina de ejercicios.
No tiene que ir a un gimnasio: 20 minutos de caminata vigorosa al aire
libre es suficiente.

Nutricin:

Consumir alimentos que mejoren su salud y bienestar. Por ejemplo,

incrementar la cantidad de frutas y verduras que come.
Utilizar opciones que le ayude a seleccionar alimentos saludables.
Comer porciones de tamao normal dentro de un horario regular.

Apoyo social:

Hacer un esfuerzo por socializar. Aunque usted se puede sentir tentado

a evitar a la gente, encontrarse con amigos generalmente ayuda a las
personas a sentirse menos estresadas.
Ser bueno consigo mismo y con los dems

Relajacin:

Aprenda y trate de utilizar tcnicas de relajacin, como fantasas

guiadas, escuchar msica, practicar yoga o meditacin. Con algo de
prctica, estas tcnicas le deben funcionar.
Escuche al cuerpo cuando le diga que disminuya la velocidad o que
tome un descanso.
Asegurarse de dormir lo suficiente. Los buenos hbitos de sueo son
una de las mejores maneras de manejar el estrs.
Tomarse un tiempo para los intereses y pasatiempos personales.

25

1.6 MOTIVACIN, HABILIDAD DIRECTIVA ELEMENTAL EN LA

ORGANIZACIN
La motivacin, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola,
es el ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse para
ejecutarla con diligencia, y est relacionado con las palabras motivar (disponer
del nimo de alguien para que proceda de un determinado modo) y motivo (causa
o razn que mueve para algo).
Benavides (2004) afirma que la palabra motivacin deriva del latn motus, lo
que mueve, es decir, aquellos factores internos y externos que mueven a la
persona para actuar de una determinada manera.
Segn Garduo & Organista (2006), la motivacin es la fuerza que
energiza, dirige y mantiene el comportamiento humano.
La mayora de la literatura acerca de la direccin refiera que es el directivo
quien debe motivar a sus colaboradores, de ah la importancia de desarrollar esta
habilidad en los directivos y en quien tiene bajo su responsabilidad orientar y
coordinar personas.
Por lo anterior es elemental entender que un directivo que no est motivado
no puede influir en sus colaboradores. Una de las principales habilidades que
debe destacar tanto en el directivo como en el lder es su habilidad motivadora.
Dirigir es una accin con personas y para personas, y el lder tiene que motivar a
su equipo de trabajo que colabora con l tanto en forma vertical como horizontal.
Segn Fayne (2004):
La motivacin de los trabajadores y de os directores de oficinas o
sucursales es algo muy ntimo; est en la raz de la propia personalidad y
poco puede hacerse para despertarla si no surge de manera espontnea de
ellos mismos. Depende de su fuero interno, de sus experiencias y de la
credibilidad que sientan con respecto a sus jefes y directivos.
Contrariamente a lo que afirma Fayne, la primera habilidad que debe
26

desarrollar el directivo es la de motivarse a s mismo y motivara a los

dems. (p.88)

1.6.1 La motivacin y sus teoras

Como se ha visto, la bsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos
de las personas hacia direcciones especficas ha sido una constante de estudio,
as como encontrar elementos que permitan canalizar el esfuerzo, la energa y la
conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las
organizaciones y los propios empleados. Al respecto se han desarrollado distintos
enfoques tericos, los que se abordan a continuacin.
Modelo mecanicista. Este modelo parte del supuesto de que el dinero es un
motivador universal y que, por lo tanto, el colaborador canalizar su energa hacia
lo que la empresa quiere ante un incentivo econmico de suficiente cuanta.
Modelo conductista. Modelo que parte del supuesto de que toda conducta
puede ser incentivada con los estmulos adecuados. Con base en lo anterior, se
desprenden las siguientes teoras:

Teoras de contenido. Esta agrupa aquellas teoras que consideran todo

aquello que pude motivar a las personas.

Teoras de procesos. Aglutina aquellas teoras que consideran la forma

(proceso) en que la persona llega a motivarse.

Por ende se dice que la motivacin juega un papel importante para el

directivo en la organizacin, influye tanto en forma natural en la satisfaccin de los
empleados y del mismo directivo, siendo sus herramientas principales la
comunicacin personal, el establecimiento de metas as como la utilizacin de un
sistema de reconocimientos, elogios y recompensas en la organizacin.

27

CAPTULO II: GENERALIDADES DEL LIDERAZGO

2.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El hombre naci para ser lder, pero en el proceso de adaptarse a las
complejidades de su mundo, con frecuencia se inhibe. Entre estos inhibidores
sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones.
Todos estamos implicados en el liderazgo, ya sea porque somos lderes,
porque tenemos lderes, o vivimos ambas situaciones. Los primeros pasos de la
vida se realizan en un contexto de liderazgo, donde el representante o
responsable es un gua a seguir e inspira respeto. Estos lderes se desarrollan en
diferentes contextos: una organizacin, empresa, institucin o la propia familia,
como por ejemplos podemos citar los siguientes:

Nuestros padres.

El deporte.

La Iglesia.

La empresa.

La escuela.

La poltica.

En la actualidad somos parte de los problemas que a diario se presentan

tales como: crisis de autoridad, inters creciente por la comunicacin, situaciones
de liderazgo, cambios vertiginosos en lo social, econmico, poltico y social,
tiempos de globalizacin, multiculturalismo, as como la era del conocimiento de la
cual formamos parte.

2.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo
nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de otros individuos.
29

El liderazgo es considerado como la influencia sobre otras personas para lograr

las metas deseadas, es decir, la capacidad de establecer la direccin y encaminar
a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la
accin y hacindolos responsables de su desempeo.
Lder y liderazgo. Ambos trminos de origen ingls justifican el que aqu se
comience por su respectiva definicin en esa lengua.
Segn Websters Thrid New International Dictionary (1986):
El trmino leader tiene, entre otros, los siguientes significados: Gua,
conductor. Persona que dirige y usualmente acompaa a una fuerza
armada. Persona que por fuerza del ejemplo, talentos o cualidades de
liderazgo juega un papel directivo, maneja una influencia de mando o tiene
seguidores en cualquier esfera de actividad o pensamiento; en tanto que el
trmino leadership significa ante todo: el puesto o posicin de un lder. La
cualidad de un lder: la capacidad de liderar. Un acto o instancia de liderar.
Un grupo de personas que lideran. (p.677)
Por otra parte, en nuestro Diccionario de la Lengua Espaola (1992) menciona
que:
El trmino liderazgo, se define como la Situacin de superioridad en que
se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro de su
mbito;

diccionario que contempla, adems, el trmino liderato, y lo

define como la Condicin de lder o ejercicio de sus cualidades. En tanto

que lder, segn la misma fuente, significa: Director, jefe o conductor de
un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad, y tambin El
que va a la cabeza de una competicin. (p.389)

Es entonces cuando de estas definiciones en ambas lenguas, se desprende ante

todo, pues, que un lder y liderazgo hacen alusin inequvoca a alguien que es
y/o se comporta de una manera destacada y sobresaliente, encabezando siempre
a un grupo de personas.

30

Diversos autores han hecho su propia definicin acerca de lo que significa

el liderazgo, a continuacin se mencionan algunas:
El liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se
alcanza a travs de la comunicacin. (Dubrin, A. J., 2000, p.40)
El liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realizan
de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder. (Crosby, P.,
1996, p.75)
David Csares Arrangoiz (1994), menciona que:
Liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y
habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el
quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en
virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de
sus integrantes. (p. 11)

Liderazgo es, el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para

motivar a los individuos a lograr alguna meta. (Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., &
Donnelly, J., 1994, p.26)
Despus de haber mencionado las definiciones anteriores y retomando los
aspectos de lagunas de ellas puedo formar una definicin propia:
El liderazgo es la influencia de una persona hacia otra (as) para lograr las
metas deseadas, esto quiere decir, que es la capacidad de establecer una
direccin y encaminar a todos los dems hacia un objetivo en comn.

2.3 CARACTERSTICAS Y CUALIDADES DEL LDER

La caracterstica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una
persona de otra. Los lderes tienen caractersticas especficas que son resultado
de un conjunto orgnico y dinmico que configura la estructura de su personalidad
y determina su comportamiento y actitudes.

31

El liderazgo nunca ser una mera tcnica porque es una relacin

interpersonal dinmica. De acuerdo con el rea de competencia del lder, su
personalidad, actitud, equipo de trabajo, misin y visin, su actuar tendr cierto
resultado. Algunas de las caractersticas del lder son:

Buen comunicador.

Orientado a la realidad y a la accin.

Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.

Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los

hechos.

Buen colaborador: institucional ms que individualista, habituado a pensar

en trminos de nosotros.

Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.

Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse

la culpa y afrontar las consecuencias.

Intuitivo

y compresivo:

capaz de

captar los

diversos fenmenos

emocionales de los individuos.

Respetuoso: dispuesto siempre no slo a entender, sino a aceptar a sus

colaboradores.

Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que como

un privilegio.

Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en

ellos; porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que el jefe
espere de l ms de lo que l mismo espera de s.

Autocrtico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de

los mecanismos de defensa.

Creativo: orientado a la innovacin progresista y ambiciosa.

Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la

cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre
liderazgo genuino y demagogia.

Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.

32

Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la

de sentirse seguros.

Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.

Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del

paternalismo que coarta e inhibe.

As mismo, lo que conforma a un lder son sus cualidades, habilidades,

formacin y la funcin misma que desempea. Las cualidades juegan un papel
importante; en seguida se mencionan algunas de las cualidades ms
sobresalientes para el xito del lder.
Obsesin. Cuando la misin existencial se convierte en una idea fija tan
absorbente que el lder no tiene inters en otras cosas, sta se vuelve una
obsesin. El tpico lder es un hombre obsesionado con una sola idea.
Emulacin. La emulacin es la imitacin de un personaje heroico, ya sea
mstico o real, Mahatma Ghandi lo hizo con la figura tradicional del monje hind.
Futurismo y visin. El lder llega al futurismo excesivo, pues piensa con
obsesin en los hechos venideros y no slo los anticipa, sino que adems les da
estructura y direccin, forjndolos a su gusto.
Individualismo. El lder, es un hombre que piensa y decide por s mimo,
rechaza el conformismo. El lder se aboca a cambiar, renovar, originar, desarrollar
y planificar en forma conjunta.
Autonoma. Escucha una sola voz, la de su propia conciencia y criterio, pero
esto no quiere decir que rechace el consejo. La autonoma es una ventaja para los
lderes dictadores, ms para el lder democrtico es una desventaja. El lder no
depende de nadie porque se autodirige, automotiva y autodetermina.
Congruencia. Abunda la gente que predica una cosa y practica otra. El consejo
para el lder es que si primer un premio, lo entregue, lo mismo que una sancin.
Asimismo, si dice que va a castigar al empleado que llega tarde, debe hacerlo. La
33

congruencia implica continuidad entre ayer y hoy, sin cambios inesperados,

impulsivos e imprevistos, con firmeza en las decisiones.
Integridad. Es una de las cualidades predominantes del lder. Su trato es recto,
pues no pondr en riesgo a los dems para promover sus propios intereses.
Mente abierta. La mente abierta est dispuesta a aprender de los
conocimientos, experiencias y aportaciones ajenos. En las plticas con sus
colaboradores, el lder recibe sugerencias tan valiosas que le sirven para corregir
fallas y resolver problemas.
Inteligencia emocional. Un alto grado de inteligencia emocional, madurez y
sentido comn es una cualidad bsica del lder y el administrador autntico. Sabe
manejar y controlar las emociones y los sentimientos de las personas y de l
mismo.
Manejo de la palabra. Ciertas actividades humanas exigen el uso constante y
correcto de la palabra. Es imperativo que el lder la use de manera correcta y sepa
comunicar, motivar y dirigir con las palabras correctas en el momento preciso.
Trato o don de gente. Es la habilidad social que permite que el lder gane el
apoyo y simpata de las personas, el grado de poder ejercer influencia sobre ellas.
Por naturaleza de su actividad, decimos que es indispensable que el lder posea
dicho don.
Representacin. Ms que dirigente, el lder autntico funciona como un
representante que se dedica a cuidar los intereses de quienes lo siguen.
Desinters por el poder. El lder demuestra un total desinters por el poder que
se deriva de su puesto y posicin. Por el contrario a esta cualidad para los falsos
lderes el poder es una bebida intoxicante que les produce delirio de grandes y en
l se apoyan para demostrar su autoridad.

34

Asertividad. El lder es asertivo; el que no lo es, en lugar de ser asertivos, son

tan agresivos y hostiles que suelen ofender y lastimar a los dems convirtindolos
en enemigos.
Determinacin. El lder debe ser decidido; es decir, estar resuelto a hacer todo
lo posible. El que duda ante la toma de decisiones, es dbil ante sus seguidores y
esto es un factor de desmotivacin.
Entrega total. El secreto del xito del lder autntico es la entrega total a su
misin. Casi siempre est haciendo algo relacionado con ella. Para el lder
autntico, su trabajo es su diversin y se entrega a l conjuntando su misin y
visin.
La fuerza motriz. Cada ser humano tiene deseos de obtener algo, ya sea
posicin, poder, prestigio, fama, dinero o lo que sea.
Dedicacin. El lder demuestra dedicacin y esfuerzo. El liderazgo no es una
labor de 40 horas por semana, sino de tiempo completo, todas las horas de todos
los das del ao.
Respeto. En el trato con los dems, nuestra conducta determinar el tipo de
relacin que tendremos con la gente, ya sea positiva o negativa. El lder debe
evitar la conducta arrogante, pues sus seguidores reaccionarn en forma negativa
y con agresividad.
Cooperacin. Es una organizacin, o se trabaja en armona o se trabaja en
conflicto. As como la cooperacin es positiva y productiva, la falta de ellas es
nociva y destructiva. Si el jefe no est del lado de los colaboradores, ellos no
estarn de su lado, y si hay grupos divididos est creando un semillero de
comportamiento poltico.
Comunicacin. Para que una organizacin logre sus objetivos, es necesario
que sus miembros dialoguen y despus lleguen a acuerdos positivos y
productivos. La comunicacin autntica es la que surge desde abajo, y se

35

manifiesta en las opiniones, sugerencias y quejas de los subalternos. La

comunicacin es la primera cualidad que el lder tiene que desarrollar.
Correccin y evaluacin. Es costumbre y obligacin de los superiores
aconsejar y orientar a los dems, corrigindolos cuando cometen errores. Lo que
distingue al lder autntico del falso es la manera de realizar dicha funcin.
Cuando el primero corrige a la gente, la orienta y motiva para que mejore su
rendimiento; cuando el ultimo lo hace, la frustra, ya que su mentalidad es limitada
a ignorar que el error nos sirve para mejorara y no volverlo a repetir.
Motivacin. El lder sabe que no basta con dar rdenes sin motivar a las
personas, por lo que dedica gran parte de su tiempo y energa a actividades
motivacionales, entre stas comunicacin, capacitacin, desarrollo, halago
estmulo, amistad, recompensa, incentivo, afecto, apoyo, respaldo, consejo,
delegacin y facultamiento.
Manipulacin. Muy a menudo, el liderazgo eficaz requiere de conductas
manipuladoras. En momentos crticos en su mandato, cuando sus subalternos no
estn de acuerdo con sus decisiones, el lder suele caer en la manipulacin
afectiva, mejor conocida como chantaje emocional. Debemos tomar en cuenta que
esta cualidad deber ser una excepcin y no una constante en la organizacin.
Dar rdenes. Para que una orden logre su objetivo, tiene que ejecutarse
correctamente por gente cooperativa. Si el colaborador percibe la orden como un
reto y al jefe como un enemigo, obviamente su ejecucin ser incompleta, tardada
o deficiente. Adems, una orden siempre debe ser seguida por supervisin y
seguimiento.
Disciplina. Sin reglas una organizacin no podra operar; al lder le toca dar a
conocer las reglas y procurar que se respeten, y cuidar que las normas se honren,
las leyes se cumplan y las rdenes se obedezcan.
El despido. En todas las organizaciones habr personas negativas y nocivas
cuya presencia es perjudicial; una vez que las descubra, el lder autntico debe
36

despedirlas. Una vez tomada la decisin, afrontar los hechos y actuar segn lo
que tiene que hacer, de manera digna, congruente y legal.
Hace lo imposible. Los lderes parecen ser capaces de hacer cualquier cosa
que se proponen e integran visin, misin, decisin, motivacin, accin y
determinacin hasta lograr lo inalcanzable.
Actitud. Es la disposicin psquica especfica hacia una experiencia naciente o
una funcin. El lder en primer lugar debe querer serlo y su xito estar
relacionado con su habilidad.
Aptitud. Es la destreza que se requiere para desempear alguna funcin. El
lder o directivo debe conocer sus capacidades y alcances para desempearse.
Los verdaderos lderes siempre invierten tiempo en su preparacin y desarrollo, ya
sea mediante la lectura o en su formacin profesional.
Con lo anterior podemos aseverar que para llegar al ms alto nivel del
liderazgo, es decir, aquellos a quienes la gente verdaderamente gusta seguir; las
personas tienen que desarrollar dichas cualidades y caractersticas.

2.4 PERSONALIDAD DE LOS LDERES

Cuando se plantea la personalidad en el lder se dice que la personalidad son los
rasgos individuales que constituyen a cada persona y la distinguen de otra.
La personalidad es la suma total de las formas en que un individuo
reacciona e interacta con otros. Existen diferentes aspectos que son causantes
de la personalidad de un individuo; tenemos por ejemplo, herencia, ambiente,
situaciones, conocimientos, etctera.
La personalidad se caracteriza por los rasgos duraderos que describen el
comportamiento de una persona, tales como timidez, agresividad, pereza o
ambicin.
Con lo anterior podemos decir que la personalidad de cada lder es
diferente, y en ella influyen aspectos, cualidades y caractersticas como
37

maquiavelismo, autoestima, autocontrol, disposicin a enfrentar riesgos, entorno,

intuicin, etctera.
Para describir la personalidad de los lderes he tomado como referencia la
investigacin que realiz Gene Landrum (1995) con lderes emprendedores, el
cual nos seala las distintas personalidades de un lder, las cuales cito a
continuacin.
Conducta del lder. Conducta es la forma o manera en que una persona se
comporta. La conducta es sinnimo de direccin, por lo cual la conducta que el
lder toma en su gestin es importante, pues repercutir en sus colaboradores.
El primer motivo del lder para influir en su personal es, como ya lo hemos
sealado con anterioridad, la comunicacin y cmo poder transmitir a su personal
la misin y visin de la empresa y de los equipos de trabaja de la misma.
Personalidad del lder resuelto. Acta con decisin, firmeza y seguridad, sin
detenerse ante los peligros o dificultades; es decidido, valiente, audaz, atrevido e
intrpido. Sus caractersticas son:

Utiliza mejor el tiempo que cualquier otro grupo social, pues le da un

valor extraordinariamente alto.

Evita a quienes le hacen perder el tiempo; habla y camina de manera

apresurada.

Es notoria su impaciencia con los empleados letrgicos y es intolerante

con la tontera o la incompetencia en el trabajo.

Es arrogante por su empeo en alcanzar la superioridad y la excelencia.

Su conducta impulsada y empeosa le hace apresurarse en el trabajo, el

juego y la vida.

Las personas creadoras son independientes, autnomas y autodirigidas.

Estos rasgos impulsan a las personalidades triunfadoras a esperar la excelencia
de sus colaboradores y de ellos mismos. Tales elementos los manifiestan los
lderes que tienen xito.

38

Personalidad del lder persistente. Es insistente, perseverante, firme,

permanente y constante, lo que lo lleva al xito.

La persistencia impulsa el potencial a la perfeccin.

Cree en lo que deca Edison: que la invencin consiste en 99 por ciento

de transpiracin y 1 por ciento de inspiracin.

Cree que el ensayo y el error son indispensables para obtener el xito.

Nunca se desalienta ni se rinde.

Considera que cada fracaso es un paso al xito.

Es honesto consigo mismo y con sus colaboradores.

Personalidad del lder arriesgado. Es aventurado y persistente. Su principal

caracterstica es ser arriesgado en la toma de decisiones, al emprender una
empresa o al cambiar de estrategia.

Todo riesgo es una manera de tratar con lo incierto.

Se siente a gusto frente a lo incierto.

Tiene mucha confianza en s mismo y muy alta autoestima.

Corre riesgos.

Tiene xitos inminentes.

Es lder en su campo.

Ocupa puestos administrativos altos en la jerarqua administrativa.

Segn Carl Jung (1900):

La intuicin es una de las cuatro dimensiones clave de la personalidad. El lder
intuitivo tiene necesidad de competencia, de trabajar como si fuera un juego.
Adems, tiene habilidades superiores para disear y plaera; su lema ms
adecuado sera ser excelente en todas la cosas que se realizan. Las
personalidades intuitivas son pragmticas, enfocada en la autonoma, usan el
poder por convivencia y persiguen la verdad con vigor e ingenio. (p. 80)

Las personas intuitivas prefieren lo abstracto a lo racional, prever y no ver

hacia atrs, las calidad a la cantidad, lo mstico a lo lineal, lo macro a lo micro, el
sexto sentido al sentido comn, el largo plazo, las corazonadas a los datos
39

concretos, lo analgico a lo digital y el futuro al pasado. Estos patrones y visiones

de la realidad son caractersticos del lado derecho del cerebro, no permiten
explorar lo abstracto y lo desconocido, y son prerrequisito del pensamiento
creador y la innovacin a gran escala.
Personalidad del lder apasionado. Freud public en 1916 un estudio
psicosexual sobre la personalidad de Leonardo da Vinci, en el que afirm que,
Leonardo transform su pasin en curiosidad.
La tesis de Freud era que lo que se reprime en la vida sexual reaparecer,
en forma distorsionada, en la vida diaria. La conducta de los lderes con
personalidad apasionada es obsesiva y sus compulsiones son propias de muchos
emprendedores ansiosos de superarse y grandes lderes como Napolen,
Roosevelt, Mussolini y Kennedy. El genio fija su atencin en una meta que se
vuelve una obsesin.
Personalidad de lder persuasivo. Ser persuasivo es presentar argumentos
convincentes al comunicar un sistema de creencias a otra persona. Ejercer ese
talento es bastante difcil cuando uno habla el mismo idioma o uno parecido y
pertenece a la misma cultura que los oyentes. Akio Morita, el carismtico japons
fundador de Sony, tiene fama de ser uno de los ms grandes vendedores del
mundo occidental. Los innovadores no pueden tener xito si no son persuasivos,
pues deben convencer a la comunidad de que su concepto es viable.
Personalidad de lder rebelde. La rebelin es con frecuencia el rastro ms
revelador de una personalidad creadora e innovadora. La investigacin indica que
quienes la poseen se rebelan a edad muy temprana y son intolerantes con la
conformidad intil, aun en la escuela, ya que se rehsan a ser colocados en el
cajn de la mediocridad, tendencia frecuente en los centros de enseanza. Las
personalidades rebeldes se hacen notar por no conformarse con la adoracin
burocrtica del estatus y las estructuras.
Con lo anterior se puede afirmar que el lder requiere contar con ciertas
habilidades, conductas, aptitudes, destrezas y cualidades parar desempearse
con eficiencia en el arte de dirigir y guiar personas
40

2.5 DIFERENCIA ENTRE UN LDER Y UN DIRECTIVO

Son muchos los que se confunden entre un lder y un directivo (administrador).
Aparentemente parece una discusin contempornea, sin embargo, sus orgenes
estn en el artculo publicado por Abrahan Zalenick en 1977. Quien sostuvo que
mientras los lderes eran ms activos y creativos, los mandos eran ms reactivos y
estaban focalizados en dar respuesta a las ideas.
Durante la dcada de los ochenta y los noventa, son numerosos los autores
que consideran que existen diferencias entre ambos conceptos. A continuacin
menciono algunas de sus aportaciones en relacin a las diferencias entre un lder
y un directivo.
Warren Bennis (2003), estableci las siguientes diferencias:
El directivo administra, el lder innova. El directivo es una copia, el lder es
un original. El directivo mantiene, el lder desarrolla. El directivo se centra
en los sistemas y la estructura; el lder se centra en las personas. El
directivo se basa en el control, el lder inspira confianza. El directivo tiene
un punto de vista cortoplacista, el lder tiene una perspectiva a largo plazo.
El directivo pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y porqu El
directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta el status quo; el lder lo
cambia (p. 44-45)
Diez aos despus de la aportacin de Bennis, Zalenick (1999), argumento:
Los directivos (managers) y

los lderes (leaders): son dos tipos de

personas muy diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la

necesidad ms que del deseo: son excelentes haciendo desaparecer
conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes
mientras aseguran que los negocios diarios de la organizacin se llevan a
cabo. Por otra, parte dice que los lderes adoptan actitudes personales y
activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas
potenciales que estn a la vuelta de la esquina, inspirando a sus
colaboradores e impulsando el proceso creativo con su propia energa. Sus

41

relaciones con los empleados y sus compaeros de trabajo son estrechas

y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo catico. (p. 56)

Las diferencias fundamentales

hacen referencia

a la forma de

orientarse hacia los objetivos, la concepcin del trabajo, sus relaciones con los
dems y a las caractersticas de personalidad, as como las habilidades directivas
de cada uno de ellos. Pues los buenos directivos evolucionan y terminan siendo
buenos lderes, y normalmente la mayora de los lderes efectivos son buenos
directivos.
DIRIGIR CONTRA LIDERAR
Autores

Dirigir

Liderar

Lowy y Hood (2004)

Resuelve problemas.

Gestiona dilemas.

Nicolaou-Smokoviti

Legitimado por la organizacin Legitimado

(2004)

y sus estructuras.

por

la

existencia de seguidores
voluntarios.

Spigener (2004)

Rol funcional.

Rol cultural.

Enfocado en las tareas.

Enfocado

Dirige.

prcticas y los objetivos.

en

las

Dirige/regula las actividades Coach.

de los dems.

Gua actividades para s

mismo,

en

grupo

individualmente.
Zalenick (2004)

nfasis en lo racional y el nfasis en la inspiracin

control.

y en la asuncin de

Resuelve problemas.

riesgos.

Se

caracteriza

inteligencia,
analticas,

por

su Desarrolla nuevas ideas.

habilidades Se caracteriza por su

persistencia, tolerancia

tolerancia y por su buena situaciones

voluntad.

en

de

caos,

pasin, intensidad y su

42

Los objetivos dan respuesta a empata.

las necesidades.

Los objetivos se derivan

Da respuesta a las ideas.

de la visin.

Da respuesta a las ideas.

Da forma a las ideas.

Prefiere trabajar con personas.

A menudo le gusta estar

Sigue el curso de la vida.

solo.
Considera

que

hay

muchas vidas.
Ackoff (2003)

Autoridad.

Carisma.

Tiene subordinados.

Tiene seguidores.

Objetivo: mantener y explotar Objetivo: llevar a cabo

las ventajas del negocio.

con

xito

transformaciones
organizacionales.
Alvesson

y Crea estabilidad.

Genera cambios.

Sveningsson (2003)

Es racional.

Visionario.

Bennis (2003: 44-45)

Administra.

Innova.

Es una copia.

Es un original.

Conserva.

Desarrolla.

Se concentra en sistemas y Se

concentra

en

las

estructura.

personas.

Se vale del control.

Inspira confianza.

Tiene una visin cortoplacista.

Tiene una perspectiva a

Pregunta cmo y cundo.

largo plazo.

Siempre fija la vista en los Pregunta qu y porqu.

beneficios.

Mira al horizonte.

Imita.

Origina.

Acepta el status quo.

Lo desafa.

Hace las cosas bien.

Hace las cosas que se

deben hacer.

43

Caldwell (2003)

Facilitador.
Planifica,

Innovador.
organiza,

controla,

dirige, Tiene

recompensa

castiga.
Se

Kotter (1999)

explora

y oportunidades,
desencadena

centra

en

cambios

detalles estratgicos, motiva.

pequeos.
Zimmermann (2001)

visin,

Crea grandes cambios.

Enfocado en las cuestiones Enfocado

en

las

micro.

cuestiones macro.

Capitn.

Visionario.

Analista.

Colaborador.

Conductor.

Vendedor.

Controlador.

Negociador.

El objetivo es mantener el El objetivo es producir

actual sistema funcionando.

cambios exitosos.

Trabaja para la jerarqua y los Trabaja para la gente y

sistemas.
Kotter (1990)

la cultura.

Los resultados de una gestin Los resultados de un

eficaz

se

basan

en

la liderazgo
en

se

prediccin,

el

orden

consecucin

de

resultados dramticos y de xito

para los stakeholders.

y basan

eficaz

cambios

(ej.: nuevos productos,

nuevos

procesos,

nuevos

enfoques),

resultando

un

incremento notable en la
competitividad.
Rost (1998)

Autoridad.

Influencia.

Tiene subordinados.

Tiene colaboradores.

Orientado a producir y vender Orientado

productos/servicios.
Los

productos

intentar

cambios reales.
servicios Los cambios se reflejan
44

resultan de la coordina de las en los objetivos de los

actividades de los directivos y lderes
subordinados.

de

sus

colaboradores.

Drouilard y Kleiner Evita y manipula.

Controla y crece.

(1996)
Tabla 2.1 Dirigir contra Liderar. Palomo, M. T. (2007)

Con lo anterior no estoy dando por hecho que los dos conceptos son
antagnicos, sino que, nos ayudan a establecer y delimitar las conductas de xito
en dichas personas. Un buen gestor de personas y demuestra conductas de
direccin y liderazgo dependiendo de situaciones

y personas, y muy

especialmente, de las necesidades organizacionales de carcter estratgico.

Por lo tanto no es lo mismo dirigir que liderar. Mientras el concepto de dirigir
tiene

las

connotaciones

de

autoridad

poder;

liderar,

no

lo

implica

necesariamente, siendo en muchos casos, determinante la influencia.

Por ende es pertinente sealar que una persona puede actuar como lder
de un grupo sin ser directivo o mando, sin embargo difcilmente ser un directivo
eficaz sino es, al mismo tiempo, lder de su equipo y de las personas que gestiona.

2.6 ESTILOS DE MANDO EN EL LIDERAZGO

La principal teora que explica el liderazgo mediante estilos de comportamiento,
sin preocuparse por las caractersticas de la personalidad, define tres estilos de
liderazgo: autoritario, liberal y democrtico, que a su vez determinan los estilos de
mando y direccin (Chiavenato, I., 1996, p. 39)
Aunque con el paso de los aos se han desarrollado diversos enfoques
para describir los estilos de liderazgo, la mayora incorpora la magnitud de la
autoridad y el control que el lder le transfiere a un grupo (Dubrin, A. J., 1991, p.
17).
Hay que mencionar que cada estilo de liderazgo tiene sus propios efectos y
su empleo requiere que el equipo de trabajo tenga cierto perfil.

45

A continuacin se diferencian los estilos con base en la forma en que los

lderes usan las recompensas, manejan el poder, ponen nfasis en la estructura,
delegan tareas y comunican o venden una idea o su propia filosofa.
LIDERAZGO ESTRUCTURADOR. El lder decide primero cul es la mejor
manera de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se
espera de ellos, cmo, cundo y quin la realizar. Este estilo de liderazgo es
apropiado cuando los colaboradores poseen conocimientos o experiencia mnimos
y requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto.
Este estilo no debe utilizarse cuando nuestros colaboradores tienen
experiencia, habilidad y motivacin personal para llevar a cabo la tarea, pues
mandar a alguien cuando no es necesario implica no slo problemas de
comunicacin y desperdicio de tiempo y energa, sino poca productividad.
Tampoco es conveniente usarlo en los casos en que las personas se
encuentran en una etapa de desarrollo alto en cuanto a la ejecucin de una tarea,
ya que pueden experimentar resentimiento hacia la conducta estructuradora del
lder y, por lo tanto, dejar de expresar sus ideas y su deseo de cooperacin.
LIDERAZGO ENTRENADOR. Se utiliza un estilo entrenador cuando los
colaboradores tienen un nivel de habilidad o experiencia bajo en un rea de
trabajo y ha mostrado deseos de aprender ms, pero no puede terminar el trabajo
de manera independiente.
Su enfoque es la integracin, pues se establece una relacin ldersubordinado que tiene dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la
responsabilidad necesarias para la misma. Por ello, el lder debe explicar el cmo
y el cundo de la tarea, establecer estndares de desempeo realistas,
plantearlos como un reto y reconocer y premiar el desempeo del empleado.
Este estilo expresa la creencia en que nuestros colaboradores tienen
potencial, pero que para realizarlo a plenitud debern aprender a trabajar
arduamente. El estilo entrenador requiere la energa y el compromiso del lder

46

tanto con el desarrollo de nuestro equipo de trabajo con el cumplimiento de la

tarea.
LIDERAZGO ALENTADOR. El liderazgo alentador procura que los
colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempear una tarea
especfica de manera notable e independiente se aplica con aquellas personas
que se desempean en niveles por arriba del estndar y estn dispuestas a
asumir responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su experiencia y nivel
de confianza an son insuficientes como para dejarlas trabajar por s solas.
En este estilo de liderazgo es importante reconocer los logros y dejar al
personal tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la tarea
asignada. La aplicacin inadecuada del estilo alentador a menudo se produce
cuando el lder falla al considerar la relacin entre su estilo preferido y el requerido
por la situacin.
LIDERAZGO DELEGADOR. El lder delegador es el que asigna tareas al
colaborar apropiado y deja que proceda a realizarlas por s mismo. La verificacin,
supervisin o direccin ocasional permitir al lder estar informado y asegurarse de
que el colaborador tenga los recursos necesarios. Pueden recibir una direccin
delegadora los colaboradores que tengas todos los conocimientos, experiencia o
habilidades requeridos para efectuar un trabajo de modo sobresaliente; deseen
distinguirse al ejecutar una tarea especfica; confen en su habilidad para efectuar
un trabajo y, saber todo, estn motivados para iniciar una accin y acepten la
responsabilidad de desempear un trabajo por ellos mismos.
El estilo delegador requiero que el lder est dispuesto a permitir que sus
copartcipes establezcan sus propias metas para realizar sus tareas y se hagan
cargo de cualquier plan o decisin requerido. La tarea bsica del lder consistir en
asegurarse que se alcancen las metas y las polticas organizaciones, y que no
ocurran interrupciones que salgan del control de sus colaboradores.
Este

estilo

deber

emplearse

cuando

los

colaboradores

poseen

experiencia, estn habilitados en una tarea especial y estn dispuestos a tomar la

responsabilidad de su propia planeacin y productividad en un rea de trabajo.
47

LIDERAZGO COERCITIVO. El efecto del estilo coercitivo en el clima de una

organizacin es tan daino que demuestra que la flexibilidad es un acierto. Las
decisiones extremas del lder matan las nuevas ideas. La gente siente que no la
respetan hasta el punto de pensar: No voy a poner mis ideas, ya que
simplemente sern descartadas.
De este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora: son
incapaces de actuar por su propia iniciativa, pierden el sentido de propiedad y
sienten poca necesidad de dar cuentas de su rendimiento. Y retomando la
aportacin de Goleman (2000) el cual afirma que con este estilo de liderazgo
algunos colaboradores se resienten tanto que adoptan una actitud de no voy
ayudar a ese bastardo.
Las investigaciones de Goleman revelan que en algunas ocasiones
extremas este estilo funciona con xito; tal es el caso de los momentos de crisis
en las empresas, baja de ventas, emergencias genuinas (como las provocadas por
la fuerza de la naturaleza: terremotos, incendios etc.) o con empleados
problemticos con quienes todas las estrategias han fallado. Pero si el lder se
apoya slo en este estilo o contina utilizndolo una vez que la emergencia pas,
el impacto a largo plazo de su insensibilidad hacia los sentimientos de los
subordinados ser desastroso.
El liderazgo coercitivo tambin tiene un efecto nocivo en el sistema de
recompensas. Muchos de los trabajadores de alto rendimiento estn motivados
por algo ms que el dinero; buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo
coercitivo erosiona ese orgullo.
LIDERAZGO AUTORITARIO. El lder autoritario es un visionario que motiva
a la gente hacindole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una
visin ms amplia de la empresa. La gente que trabaja para esta clase de lder
entiende que lo que hace importa y por qu.
Los lderes autoritarios tambin maximizan el compromiso con los logros y
la estrategia de la compaa. Al encuadrar las tareas individuales dentro de una
visin global, el lder autoritario define estndares que giran en torno a dicha
48

visin. As, los parmetros de xito estn claros para todo el mundo, lo mismo que
las recompensas al reconocer el valor de la flexibilidad, el lder autoritario
establece el objetivo final, pero da a la gente la libertad para innovar, experimentar
y asumir riesgos calculados.
Por su impacto positivo, el estilo autoritario funciona bien en casi toda
situacin de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio est a
la deriva, pues el lder establece el nuevo curso de accin y vende a su gente una
visin a largo plazo renovada.
A pesar de lo poderoso que resulta, el estilo autoritario no es adecuado
para toda situacin. Su uso falla, por ejemplo, cuando el lder est trabajando con
un equipo de expertos o pares que tienen ms experiencia que l: ellos pueden
calificar al lder de pomposo y fuera de lugar.
Si al tratar de ser autoritario el lder se torna arrogante, puede socavar el
espritu igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias,
los lderes a menudo tendrn ms aciertos que errores al sumarse al club
autoritarismo. No garantiza un hoyo en uno, pero ciertamente ayuda a caer en
el hoyo a largo plazo.
LIDERAZGO AFILIATIVO. Si el lder coercitivo demanda haga lo que yo
digo, y el autoritario urge venga conmigo, el afiliativo dice la gente est
primero. Este estilo gira en torno a la gente, ya que hace prevalecer los valores
de los individuos y sus emociones ms que las tareas y los objetivos. El lder
afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crea armona entre ellos.
Se basa en la construccin de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha
los beneficios, entre stos una firme lealtad.
Este estilo tiene un notable efecto positivo en la comunicacin, pues se
comparten ideas e inspiracin. Tambin promueve la flexibilidad y la confianza
entre los amigos, lo que permite la innovacin constante y la toma de riesgos. La
flexibilidad tambin surge porque el lder afiliativo, como un padre que ajusta las
reglas del hogar para un adolescente maduro, evita imponer estructuras

49

innecesarias sobre cmo debe efectuarse el trabajo. Le da a la gente la libertad de

hacer su trabajo en la forma en que piensa que es ms efectiva.
Los lderes deben tomar en cuenta que para que el efecto sea positivo al
utilizar dicho estilo, el emplearlo en particular cuando estn tratando de generar
armona en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicacin o reparar la
confianza perdida.
Sabemos que este estilo de liderazgo tiene muchos beneficios, pero
debemos dejar claro que no debe utilizarse solo. Su enfoque basado en el elogio
puede provocar que los empleados perciban que se tolera la mediocridad. Los
lderes afiliativos rara vez ofrecen consejos constructivos acerca de cmo mejorar:
los empleados deben descubrir por s mismos cmo hacerlo.
Cuando la gente necesita instrucciones claras para navegar a travs de
complejos desafos, el lder afiliativo la deja sin timn. Efectivamente, si se confa
demasiado en l, este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quiz por eso
muchos lderes afiliativos utilizan este estilo junto con el autoritario.
Los lderes autoritarios determinan la visin, establecen estndares y hacen
saber a la gente cmo est impulsando su trabajo los logros del grupo. Se
obtienen una poderosa combinacin cuando se renen tales acciones con el
enfoque protector del lder afiliativo.
LIDERAZGO DEMOCRTICO. Al tomarse el tiempo de escuchar las ideas
de la gente, el lder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los
propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el
modo en que realizan su trabajo, el lder democrtico promueve la responsabilidad
y flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus empleados, el lder
democrtico aprende cmo mantener alta la moral.
Finalmente, debido a que participa en la determinacin de los estndares
de evaluacin del xito, la gente que opera en sistemas democrticos tiene a ser
muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.

50

Sin embargo, el estilo democrtico tiene sus desventajas, razn por la cual
su impacto en el ambiente laboral no es tan alto como el de otros estilos. Una de
sus consecuencias ms exasperantes pueden ser los encuentros interminables en
los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el nico resultado visible es la
programacin de ms encuentros.
Algunos lderes democrticos utilizan este estilo para postergar las
decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto hablar de las cosas,
aparecer eventualmente una solucin oculta. En realidad, su gente termina
sintindose confundida y sin lder. Esta clase de enfoque puede incluso despertar
conflictos.
Con lo anterior podemos decir que, el estilo democrtico es ideal cuando un
lder est inseguro acerca de la mejor direccin a seguir y necesita nuevas ideas y
la gua de empleados hbiles. Incluso si el lder tiene bien definida la visin, el
estilo democrtico funciona bien para obtener ideas frescas que ayuden a ejecutar
esa visin.
En sntesis el estilo democrtico tiene poco sentido cuando los empleados
no son competentes o no estn lo suficientemente informados para ofrecer
consejo. La bsqueda de consenso es un camino equivocado en tiempos de crisis.
Hay que saber cmo y cundo delegar.
LIDERAZGO MARCAPASOS. Aunque a primera vista las caractersticas
distintivas de este estilo parecen admirables, debe emplearse con moderacin.
El lder establece estndares de desempeo extremadamente elevados y
los ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer las cosas mejor y ms rpido,
y espera lo mismo de todos a su alrededor. Detecta quines no rinden lo que
deben y demanda ms de ellos. Si no se colocan a la altura de las circunstancias,
los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Se podra pensar que en enfoque
como ste mejora los resultados, pero no lo hace.
De hecho, como podemos ver el estilo marcapasos destruye el clima
organizacional. Muchos colaboradores se sienten abrumados por las demandas
51

de excelencia del ejecutivo y su moral decae. El trabajo puede estar claro en la

mente del lder, pero no se establece con claridad para los dems: espera que la
gente sepa qu tiene que hacer e incluso piensa si debe decirle a alguien que es
la persona equivocada para el puesto.
Con frecuencia, las personas sienten que el marcapasos no confa en que
ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y responsabilidad se
evaporan; esto provoca que el trabajo se vuelva tan enfocado en las tareas y
rutinario que resulta aburrido.
En cuanto a las recompensas, en este estilo de liderazgo, o bien no brinda
libertad sobre la manera en que la gente se desempea o la salta para hacerse
cargo cuando considera que se estn rezagando. Si el lder debe irse, la gente se
encuentra sin rumbo, pues est acostumbrada a que el lder establezca las reglas.
Finalmente, el compromiso se desvanece bajo el rgimen de un lder marcapasos
porque la gente ignora cmo sus esfuerzos personales encuadran en el conjunto.
En sntesis, este estilo funciona bien cuando todos los empleados estn
automotivados, son muy competentes y necesitan pocas directivas y escasa
coordinacin. Por ejemplo, puede funcionar para lderes de profesionales muy
hbiles y con motivacin persona, como grupos de investigacin y desarrollo o
equipos legales. Tambin funciona cuando se trata de tareas a corto plazo. Si est
al frente de un equipo talentoso, el lder marcapaso termina el trabajo a tiempo o
incluso antes del plazo establecido. Sin embargo, como cualquier estilo de
liderazgo, nunca debe usarse solo.
LIDERAZGO SITUACIONAL. Muchos estudios, incluyendo los de Gene
Landrum (1995) y Peter Drucker (1996), demuestran que cuantos ms estilos
desarrolle un lder ser mejor su desempeo. Los lderes que emplean cuatro o
ms estilo (en especial el entrenador, afiliativo autoritario y democrtico) y logran
hacer una mezcla segn el equipo de trabajo y las expectativas de ste, consiguen
el mejor clima laboral y los mejores rendimientos del negocio.
Se dice que los lderes ms efectivos intercambian de modo flexible los
estilos de liderazgo a medida que sea necesario. Esto se da ms a menudo de lo
52

que uno supone, tanto en las grandes corporaciones como en las pequeas
empresas, lo miso en veteranos que pueden explicar con exactitud cmo lideran y
por qu, que en dictadores que dicen liderar de un modo absolutamente visceral.
El siguiente texto de Goleman ejemplifica el comportamiento espontneo de
un lder situacional:
Hay lderes, por ejemplo, que pueden detectar en los primeros minutos de
una conversacin que un empleado es talentoso, pero con desempeo bajo, ha
sido desmoralizado por un poco comprensivo gerente que le exige que haga las
cosas a su modo, y necesita ser inspirado a travs de un recordatorio de por qu
su trabajo importa. Ese lder puede elegir llenar de energa al empleado
preguntndole sobre sus sueos y aspiraciones, y encontrar formas de hacer su
trabajo ms desafiante. O esa conversacin inicial puede sealar un ultimtum:
mejore o vyase!
Pocos lderes tienen ms de tres etilos en su forma de ejercer el liderazgo.
Cuando Goleman realiz su investigacin acerca de los lderes, los resultados
fueron llevados a muchas organizaciones y las respuestas ms frecuentes de los
directivos fueron:
Pero tengo slo dos de ellos! y No puedo utilizar todos estos estilos. No
sera natural. Esos sentimientos son comprensibles y, en algunos casos, el
antdoto es simple. El lder integrador puede formar un equipo con miembros que
utilicen estilos de los que l carece y consolidar equipos slidos de trabajo.
Goleman (1999) menciona que:
El entorno de negocios est cambiando continuamente y un lder debe
responder de igual forma. Hora a hora, da a da, semana a semana, los
ejecutivos deben actuar con sus estilos de liderazgo como un profesional,
utilizando el adecuado en el momento preciso y en la medida justa. (p. 38)

En sntesis, decimos que para los lderes existen muchos tipos de liderazgo,
unos que ellos mismos han establecido con base a su comportamiento, es por eso
que se recomiendan para el nuevo lder, que estructura tareas, entrena a su
53

personal, lo alienta y le delga funciones. Esto permite a quien lidera y dirige el

equipo de trabajo salir adelante en funcin de alcanzar los objetivos establecidos.

54

CAPTULO III: COMO DESARROLLAR EL

LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACIN

3.1 QU CLASE DE LDER ES USTED?

Muchos lderes piensan muy poco acerca de su estilo de liderazgo. En algunos
casos esto surge de manera natural. Usted necesita estar ms consciente sobre
su estilo de liderazgo. Debe aprender a otros estilos y diversas tcnicas que le
puedan ayudar. La primera tcnica que vamos a utilizar como herramienta para
saber qu clase de lder somos es determinar sus objetivos; la segunda, utilizar y
manejar una lista de prioridades diarias.
Despus de comprender este captulo, usted debe ser capaz de: definir el
liderazgo, identificar su propio estilo de liderazgo, descubrir las facilidades de
liderazgo que tiene usted, determinar objetivos por seguir durante el ao y usar
una tcnica de automanejo diario para incrementar su productividad.
Como lo hemos mencionado anteriormente, un lder es una persona que
influye sobre los dems. Puede describirse como inteligente, persuasivo,
emprendedor y con poder de convencimiento. La mayora de las personas tiene
ciertos mitos acerca de los lderes; por ejemplo, dicen que as nace, que siempre
estn activos, que hacen que los dems hagan lo que ellos desean, etc. Pero todo
esto queda a su criterio. En principio, se puede definir el liderazgo como un arte y
una ciencia que ayuda a los dems a decidir sobre los objetivos y el trabajo que se
tiene que realizar para alcanzarlos.
Hay tres estilos de liderazgo:

Directivo. Autoritario, orientador

Democrtico. Pone nfasis en el proceso; sabe que tanto las relaciones

como el resultado son importantes.

Indirecto. Sin orientacin; sin hacer nada.

56

Un

lder democrtico,

obtiene

resultados organizando

discusiones,

preguntando puntos de vista, involucrando a otros, y hace que se adquieran

responsabilidades en forma voluntaria o por consenso (por mayora).
Un lder indirecto, rehsa tomar decisiones por otros, permanece en silencio
mientras los dems discuten, brinda apoyo no verbal (sonre o hace gestos de
desaprobacin) y se deja llevar por el grupo o por quien sobresalga en el mismo.
Cada situacin distinta exige un estilo de liderazgo diferente. Por ejemplo,
durante la evacuacin de un edificio, un lder directivo; en la organizacin de un
evento social, un lder democrtico; para ayudar a un comit u organizacin, un
lder indirecto.
El liderazgo es ms efectivo cuando un lder es capaz de observar la
situacin y decidir cul estilo es necesario para su grupo, para as actuar en
consecuencia. Cundo un lder es capaz de usar los tres estilos, se le llama lder
facilitador.
Los ejercicios que se presentarn a lo largo de este captulo, mismos que fueron
recopilados en el libro de Etling, A. (2005). Liderazgo efectivo. Mxico: Trillas.
Dichos ejercicios tienen una finalidad, la cual es saber qu clase de lder somos.
EJERCICIO
Cmo define el liderazgo? Considere esta cuestin unos minutos y escriba
una definicin.
Liderazgo es:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Revise los puntos ms importantes de la lectura anterior. Qu es el
liderazgo? Incluya en su definicin las siguientes caractersticas:
1. Pone nfasis en la motivacin?
2. Previene la manipulacin?
57

3. permite los tres tipos de liderazgo?

4. Incluye diferentes situaciones donde el liderazgo es necesario?
5. Trata de influir en otros?
Si es necesario, vuelva a escribir su definicin de liderazgo.
Discusin de grupo (15-20 minutos)
Cada persona deber leer en voz alta su definicin del liderazgo; no se
deben hacer comentarios hasta que todos hayan ledo; una vez que todos lo
hayan hecho, se deben discutir las siguientes preguntas:
1. Qu elementos de las definiciones individuales les gustaron ms?
2. Concuerda usted con las definiciones del grupo?
3. Por qu es importante o de gran ayuda tener una definicin de
liderazgo?
3.1.1 Construya su propio estilo de liderazgo
Este tema lo comenzaremos con un ejercicio, despus haremos una discusin y
una clarificacin.
EJERCICIO (15 minutos)
Piense en un grupo u organizacin del que usted forma parte. Observe al
grupo. Usted es el encargado de la discusin del grupo. Como lder del grupo, lea
los problemas siguientes, escoja una posible solucin y encierre en un crculo la
letra que d la solucin. Conteste todos los problemas.
1. Su grupo tiene problemas para empezar a trabajar; usted ha tratado de
que se sientan relajados; ha dado tiempo para que entren en confianza.
Todos estn interesados y cooperan, pero se resisten a hablar.

a) Espera a que ellos se encuentren listos para hablar.

b) Sugiere al grupo que se haga una votacin para decidir qu se va a
hacer.
58

c) Decide lo que la gente va a hacer y les ayuda a hacerlo.

2. El grupo est operando muy bien. Todos los miembros se llevan bien
entre s. Las discusiones son buenas y todos estn contribuyendo. Sin
embargo, usted quiere asegurarse de que esto contine as.

a) Reduce su liderazgo y deja que el grupo se gue por s mismo lo ms

posible.
b) Antes de proceder, espera a estar seguro de que existe acuerdo en
todos los puntos.
c) Mantiene al grupo bajo control, pues de lo contrario el grupo podra
perder su buen funcionamiento.

3. El grupo ha estado muy productivo. Dos o tres miembros han hecho la

mayora de las plticas y todo el trabajo. Todos parecen estar contentos,
pero a usted le gustara que se hicieran cambios y que ms miembros
se involucraran.

a) Les dice las cosas como son. Les indica los cambios que se harn y
se asegura de que se hagan.
b) Propone cambios. Explica qu se necesita hacer y deja al grupo que
decida.
c) No hace nada que pueda afectar la productividad.

4. El grupo est trabajando bien y la relacin entre los miembros es

positiva. Sin embargo, usted se siente un poco inseguro acerca de lo
poco que est dirigiendo al grupo.

a) Pregunta al grupo si usted debera proporcionar mayor direccin.

b) Deja al grupo solo.
c) En forma discreta usted mismo empieza a dar ms direccin al grupo.

59

5. El grupo estaba funcionado perfectamente, pero ahora est decayendo

un poco. Los miembros comienzan a perder inters y es muy difcil
empezar otro tema. Algunos de ellos han sugerido que quiz el grupo
debera tomar un receso de dos o tres meses.

a) Deja que cada uno diga lo que tiene que decir, sin involucrarse.
b) Pone a votacin la sugerencia del receso.
c) Propone un nuevo plan de accin para el grupo. Si no hay fuertes
desacuerdos asigna tareas y supervisa que stas se realicen.

6. Su grupo ha completado en forma excelente las discusiones sobre la

seleccin de temas, pero ninguno quiere tomar la iniciativa, aun cuando
las actividades son apropiadas y cada actitud ha sido discutida.

a) Sugiere que el grupo cambie de tema. Si no hay desacuerdos,

proporciona una lista de otros posibles temas.
b) Escoge nuevas actividades para el grupo y designa funciones.
c) Permanece en silencio hasta que el grupo toma una decisin.
Con base en lo anterior procedemos a conocer nuestro estilo de liderazgo
en la siguiente tabla.
Problema

Directivo

Democrtico

No directivo

1.

2.

3.

4.

5.

6.

En el problema 1 del grupo necesita direccin. Una votacin sera intil; el

indirecto sera muy difcil; c es la mejor solucin.
60

En el problema 2 no hay problema. La opcin a es la mejor solucin.

En el problema 3 del grupo es productivo, pero no todos contribuyen. La
opcin a puede causar rebelda y c no involucrar a los miembros muy bien; b
podra ser la mejor solucin.
El problema 4 es similar a las 2. Resista el deseo de participar cuando no
sea necesario; la mejor solucin es a.
En el problema 5 el grupo estaba bien, pero ya no lo est. Empeorar la
situacin con el liderazgo de a, y con b la frustracin sera un obstculo; c es la
mejor opcin.
En el problema 6 la forma democrtica a podra solucionar el problema; la
opcin b se opone a los deseos del grupo, ya que no llega a un consenso, y c
tampoco ayudara.
AUTOEVALUACIN. Si obtiene las respuestas correctas, es usted un lder
bien balanceado. Si no obtiene todas las respuestas correctas, no se preocupe,
solamente ha interpretado los problemas en forma diferente. Si escogi todas las
soluciones directivas, necesita trabajar ms en los otros dos estilos.
Cabe sealar que los problemas del ejercicio anterior son para reconocer
los tres tipos de liderazgo, reflejar sus tendencias en una situacin especfica y
estimular la discusin. Esto no basta para catalogarse en una determinada
categora de liderazgo. Por favor no lo vea de esa manera.
Preguntas para discutir (5 minutos)
Cul fue su puntuacin en el cuestionario? (No es necesario discutir su
resultado.)
El ejercicio anterior le demostr algo acerca de su estilo de liderazgo?
Qu le demostr?

61

Cul es para usted el peor estilo? Qu podra decir sobre ese estilo?
(Los integrantes del grupo deben ayudarse con sugerencias.)
3.1.2 Liderazgo facilitador
Es importante que conozcamos ms acerca del liderazgo utilizando los tres estilos.
En Estados Unidos se valora mucho el estilo de liderazgo democrtico.
Usualmente se ha seguido la forma directiva de liderazgo. El no directivo casi
siempre ha sido visto como un liderazgo dbil en el ambiente militar y de los
negocios, por lo general se utiliza el estilo directivo. En organizaciones voluntarias
de la comunidad, este tipo de liderazgo en la mayora de los casos tiene
resultados desastrosos. A continuacin vamos a analizar y comparar el tradicional
lder directivo con el lder facilitador.
Lder directivo

Lder facilitador

Dirige directamente.

Dirige indirectamente.

Tiene un solo estilo.

Tiene

Da rdenes, hace declaraciones.

Su liderazgo depende de la

tres

estilos

(directivo,

democrtico e indirecto)

Depende

ms

del

uso

de

fuerza.

preguntas y sugerencias para los

Es persona de accin.

dems.

Dique que conoce todo.

Ordena a otros lo que deben

hacer.

Su liderazgo est dirigido a las

necesidades del grupo.

Es persona sensitiva y accesible.

Ve la forma de ayudar a los

dems.

Dice

los

otros

miembros:

Haga esto o aquello pero piense

en las consecuencias.
Tabla 3.1 Lder directivo contra lder facilitador, Etling, A., 2005 p. 14-152

62

Si quiere ser un lder, facilitador, necesita trabajar para mejorar los tres
estilos de liderazgo: directivo, democrtico e indirecto; que se presenta a detalle a
continuacin.
Liderazgo directivo. Antes de tomar el cargo de un grupo, considere lo
siguiente: Necesita el grupo un liderazgo directivo? Es usted la persona ideal
para dirigirlo? Quin del grupo competira con usted por el liderazgo? Cmo
puede ganar la cooperacin de esa persona? Reconozca las contribuciones
individuales. Si hace alguna crtica, no lo haga con frecuencia, y hgala en forma
constructiva y privada. No pretenda hacer todo el trabajo. Haga asignaciones, etc.
Piense antes de hablar. Hable sobre el punto a tratar. Pida consejo antes de
decidir. Cuando alguna decisin sea mala, admtala y tome otra decisin.
Liderazgo democrtico. Haga que cada miembro de su grupo se sienta
importante; pida opiniones, sobre todo a los ms callados. Use una variedad de
tcnicas para llegar a acuerdos (votacin mayoritaria, votacin negativa,
consensos, compromisos, etc.). Pregunte e involucre a otros. Anime las
discusiones de grupo; desanime las discusiones individuales.
Liderazgo indirecto. Escuche, observe, considere lo que est pasando y por
qu. Cuando el grupo diga algo til, sonra e indique con seales que est de
acuerdo. Cuando la gente pida su opinin. Regrese a la pregunta o diga: No estoy
muy seguro, pero t qu piensas? Cuando la gente pregunte cual es su
decisin, conteste diciendo: Realmente creo que yo no debera decidir por el
grupo. Cules son las posibles decisiones? Cules son los pros y los contras?
Qu posibilidad escogeran ustedes?
En resumen, un lder facilitador debe analizar la situacin y escoger el estilo
adecuado a la misma.

63

Directivo

Democrtico

Indirecto

Emprende

Pregunta e involucra a otros.

Deja la iniciativa a otros.

Estructura

Gua la discusin.

Permanece en silencio.

Motiva

Observa si existe consenso.

Brinda apoyo no verbal.

Delega

Motiva a los dems a tomar Rehsa tomar las decisiones

Reprime

responsabilidades.

por otros.

Hace comentarios crticos.

No lo hace.

Tabla 3.2 Los tres estilos de liderazgo: directivo, democrtico e indirecto. Etling, A., 2005 p. 16

A continuacin, se estable la siguiente pregunta para que el lector

reflexione.
Cmo puedo ampliar mi estilo de liderazgo?
EJERCICIOS (15 minutos para cada uno)
1. En hojas separadas haga o escriba un plan para mejorar su propio
liderazgo. Este ejercicio requiere iniciativa personal. Marque cualidades
que los lderes necesitan y practquelas hasta que se conviertan en
hbitos.
2. Comparta su plan con otra persona. Intercmbielo con ella; usted
analiza o critica el plan de la otra persona y ella el de usted. Decidan
cmo pueden ayudarse mutuamente con sus planes.
3.1.3 Establecimiento de metas propias
Los lderes necesitan saber hacia dnde van. As que necesitan ordenar por
importancia sus metas. Esto puede ayudarles a incrementar su productividad en
las actividades ms relevantes. En general, un lder debe ser una persona
disciplinada. La autodisciplina se encuentra en las mentas personales.
EJERCICIO
Sus metas en la vida. Escriba en una hoja como ttulo: A. Cules son mis
metas en la vida?

64

En dos minutos exactos escriba una lista de respuestas a la pregunta

anterior. Debe ser general y abstracto y considerar su persona, familia, vida social,
carrera, asuntos financieros, comunidad y metas espirituales. Escriba rpidamente
cuanto le venga a la mente.
Si lo requiere, tome dos minutos adicionales para hacer correcciones.
La segunda pregunta sobre su vida. En el otro lado de la hoja escriba: B.
Cmo me gustara pasar los tres prximos aos de mi vida? responda durante
dos minutos, luego tome dos minutos ms para corregir o aumentar las
respuestas.
La tercera pregunta acerca de su vida. En una nueva hoja escriba: C. si en
este instante me enterara que voy a morir en seis meses, cmo me gustara vivir
hasta entonces? Antes de empezar a escribir asuma que todos los trmites para
su entierro ya estn atendidos. Tome dos minutos adicionales para corregir o
aumentar las respuestas.
Ahora tiene tres grupos de respuestas que responden a las tres preguntas
(A, B Y C). Si revisa las preguntas, encontrar que las respuestas a la pregunta B
son una extensin de la A y que esta sucesin es lgica; pero quiz encuentre que
las respuestas a la pregunta C contienen cosas diferentes (tal vez ms
importantes) debido al lmite supuesto de una vida de slo seis meses.
En base a lo anterior nos preguntamos cmo resolver conflictos de metas?
Esto se logra ordenando prioridades. Debe decidir cules metas son ms
importantes de cada grupo (llmelos A-1, A-2, A-3, B-1, B-2, B-3 y C-1, C-2, C-3).
Ahora tiene nueve metas. Decida cul de las nueve es ms importante. Para
usted, esta es la meta 1. De las ocho metas restantes, decida cul es la ms
importante. Para usted, esta es la meta 2. De las siete metas restantes, decida
cul es la ms importante. Para usted, esta es la meta 3.
Preguntas para discutir (10 minutos)
1. Est sorprendido de las prioridades qu ha escogido?
65

2. Perdi mucho tiempo en actividades que no le ayudan con sus metas?

3. Debera suspender algunas de sus actividades presentes?
4. debera dedicar ms tiempo a ciertas metas que ya ha identificado?
3.1.4 Automanejo diario
Pierde mucho tiempo? Revise esta lista de ladrones de tiempo:

El telfono.

Tardanza o dilatacin.

Visitas sociales.

Correspondencia.

Cambios diarios de prioridades.

Trabajas que se pueden delegar.

Cambio de planes.

No terminar un trabajo.

La televisin.

Almacenamiento de papeles.

Desorganizacin del rea de trabajo.

Reuniones innecesarias.

Comprometerse con ms trabajo del que puede hacer.

Falta de direccin.

No poder decir no.

Pocos hbitos de trabajo.

En base a lo anterior, es recomendable tomar nota de lo siguiente.

Tomar un descanso no es una prdida de tiempo. Pasar el tiempo con su
familia no es una prdida de tiempo. Tomar vacaciones no es una prdida de
tiempo. No debe sentirse culpable acerca de las actividades antes mencionadas.
Haga un ejercicio, y entienda que la prdida de tiempo es cuando tiene un trabajo
y rehsa hacerlo o toma demasiado tiempo en realizarlo. As que aprenda a saber
manejar su tiempo para que no lo desperdicie.
66

Pretenda que est empezando con su prximo da de trabajo. Use los cuadros
que se proporcionan a continuacin y llnelos con los trabajos que tiene que
hacer. Haga una lista de las cosas en la columna apropiada, utilizando los
siguientes criterios:
A. Se debe hacer hoy, de lo contrario las consecuencias pueden ser
desagradables.
B. Debe hacerse hoy, si es posible.
C. Puede dejarse para despus, sin consecuencias.
Agregue stas a la lista en trminos de importancia. Vuelva a la fila A y
ponga nmeros de prioridad: 1 es ms importante. Si completa todo lo que
est en la fila A, ponga los nmeros de prioridades en las filas B y C. Al
pasar el da las prioridades pueden cambiar y otras nuevas pueden
aparecer.
EJERCICIO. Con la informacin recabada anteriormente, haga usted mismo
su lista de prioridades enumerndolas en el orden que considere correcto.
Telfono

Documentos

Reuniones

Otras cosas

3.2 HBITOS Y ACTITUDES QUE CAUSAN IMPACTO EN SU

LIDERAZGO
Se ha observado recientemente? Para la mayora esto es algo muy difcil. Cada
persona tiene hbitos y actitudes diferentes. Para entender a los dems, primero
debe conocerse usted mismo.

67

El estrs es algo que todos hemos padecido. En general lo provocan las

situaciones inesperadas. Sin embargo, usted no tiene que ser vctima de l; pero
del mismo modo puede aprender a manejarlo.
Por medio de sus colegas, puede aprender tambin a conseguir informacin
sobre usted. En este apartado se har un ejercicio para aprender la tcnica de
cmo recibir y compartir este tipo de informacin.
Tambin

es muy importante

estar

consciente

de

las

diferencias

interculturales. Cada persona es diferente; hay diferencias entre grupos que

nacieron y crecieron en diferentes pases, estados o pueblos. Existen diferentes
maneras de hablar, comportarse y establecer valores. Cuando mejor nos
entendamos, mejor entenderemos como trabajar juntos de manera eficaz y
eficiente.
3.2.1 El estrs
Para abundar en este tema es preciso describir que el estrs se manifiesta cuando
se est sujeto a presiones, pues aumenta la presin arterial, se padecen dolores
de cabeza o molestias del estmago. El individuo empieza a incomodar a otras
personas con su actitud y comportamiento, y a ser ms agresivo incluso con las
personas que no conoce. Por ello es que los lderes efectivos deben aprender a
reconocer el estrs y a manejarlo para poder sobrevivir en forma saludable,
productiva y exitosa. Existen tres componentes del estrs, los cuales se
mencionan a continuacin:

La situacin o incidente que lo provoca.

La forma en que usted lo percibe (como le afecta a usted).

La forma en que usted reacciona o responde fsica y emocionalmente al

incidente.

As como existen los componentes del estrs, tambin se hallan opciones

para combatirlo, como lo son:

Apartarse de la situacin o incidente.

68

Reconsiderar la situacin y advertir que ya no es tan estresante como lo

pens.

Ensearse a s mismo a reaccionar de forma distinta (cambiar de actitud

considerando que hay situaciones estresantes que nos rebasan y que
tenemos que aceptar, o sea, que no podemos cambiar).

Las dos reacciones ms frecuentes ante el estrs son el enojo y el temor, y

las reacciones especficas que provocan son:
Enojo
Temor

Pelear
Huir

Ambas respuestas comprometen a todo nuestro cuerpo: segregamos

adrenalina, la sangre circula ms rpido y todo nuestro organismo est preparado
para la accin. Estas reacciones provocan serias consecuencias a nuestra salud.
Por tanto pregntese:

Existe amenaza?

Es necesario pelear?

Si peleo, se compondrn las cosas?

Una de las tentaciones ms comunes de los lderes es la de tratar de hacer

todas las tareas del grupo. Las consecuencias para los lderes son ms horas de
trabajo, ms proyectos, ms trabajo los fines de semana, ms reuniones de
comits, etc. A este tipo de lder le es ms sencillo y ms efectivo hacer el trabajo
l mismo que gastar su esfuerzo en reclutar, entrenar y supervisar voluntarios para
que le ayuden.
Es importante recordar que la gran parte del trabajo de un lder es ayudar al
grupo (otras personas) a identificar sus metas, organizar su trabajo y cumplir con
sus responsabilidades. Por eso, las percepciones de los miembros del grupo
determinarn la efectividad del lder y el nivel del estrs. En el libro Survival Skills
For Managers el lector puede encontrar una lista de sugerencias que le ayudarn
a manejar el estrs, la cual se presenta a continuacin.
69

1. Ordene por importancia sus valores. Asegrese de que su tiempo y

energa estn encaminados a hacer cosas que engrandezcan estos
valores.
2. Cudese: haga ejercicio y alimntese bien.
3. Cree su propio sistema de apoyo, donde pueda conseguir y compartir
ese apoyo.
4. Aprenda a deshacerse de resentimientos y relaciones que le
perjudiquen. Tambin aprenda a dejar malos hbitos de salud.
5. Tenga diversas actividades: evite ser adicto al trabajo.
6. Mantenga el optimismo y rodese de gente optimista.
7. Trate de que su lugar de trabajo sea agradable y que el propio trabajo
tambin lo sea.
8. No deje que las pequeas dudas lo preocupen demasiado.
9. Sea responsable consigo mismo.
EJERCICIO
Observe cada uno de los siguientes eventos que pudieron haber sucedido
en su vida durante el ao pasado. Luego sume los puntos de lo que marc.
Evento

Puntos

1. Muerte de su esposa (o).

100

2. Divorcio.

73

3. Separacin marital de su compaero (a).

65

4. Detencin en una crcel u otra institucin.

63

5. Muerte de algn familiar cercano.

63

6. Padecimiento de heridas graves o enfermedades serias.

53

7. Matrimonio.

50

8. Despido laboral.

47

9. Reconciliacin con su pareja.

45

10. Jubilacin en el trabajo.

45

11. Cambio en la salud o en el comportamiento de algn miembro de 44

70

su familia.
12. Embarazo.

40

13. Problemas sexuales.

39

14. Arribo de un nuevo miembro en la familia.

39

15. Reajuste en sus negocios.

39

16. Cambios financieros importantes.

38

17. Muerte de un amigo cercano.

37

18. Cambio de trabajo.

36

19. Aumento de conflictos maritales.

35

20. Obtencin de un crdito importante.

31

21. Finiquito de hipoteca o crdito.

30

22. Cambios en las responsabilidades del trabajo.

29

23. Algn hijo o hija que deja el hogar.

29

24. Problemas legales.

29

25. Logro de realizaciones personales.

28

26. Su esposa empieza a trabajar fuera del hogar.

26

27. Ingreso o continuacin de estudios formales.

26

28. Cambios importantes en sus condiciones de vida.

25

29. Cambios radicales en los hbitos personales.

24

30. Problemas con su jefe.

23

31. Cambios importantes en su horario o condiciones de trabajo.

20

32. Cambio de lugar de residencia.

20

33. Cambio en una escuela nueva.

20

34. Cambio en el tipo de recreacin o en la frecuencia de sta.

19

35. Cambios en sus actividades religiosas.

19

36. Cambios en sus actividades sociales.

18

37. Obtencin de una hipoteca o prstamo.

17

38. Cambios en sus hbitos u horario de comida.

16

39. Cambios en el nmero de reuniones familiares.

16

40. Cambios radicales en sus hbitos u horario de comida.

15

41. Vacaciones.

13
71

42. Navidad.

12

43. Problemas legales menores (multas, disturbios, etc.).

11

Tabla 3.3 Eventos que causan estrs. Etling, A., 2005 p. 23-244

Como podemos ver existe una clara relacin entres los cambios de vida y
los problemas o las enfermedades fsicas.
El resultado de la tabla anterior lo podemos evaluar sumando nuestro
puntaje para as poder determinar en qu nivel de tensin nos encontramos y las
probabilidades de enfermedades que esto conlleva, de la siguiente manera:
Puntuacin de cambios de vida en el

Probabilidades de enfermedades dentro

ao anterior

de los prximos dos aos

Menos de 150 (poca tensin)

Bajas

150-199 (tensin mediana)

30%

200-299 (tensin moderada)

50%

300 o ms (tensin alta)

80%

Tabla 3.4 Evaluacin para los eventos que causan estrs en el individuo. Etling, A., 2005 p.24 5

3.3 IDENTIDAD DE GRUPO Y DIRECCIN PARA EL LDER EN LA

ORGANIZACIN
Muchos grupos carecen de sentido de direccin. En un grupo, adems de
compartir ideas, cada uno de los miembros tiene ideas propias. Estas ideas
personales por lo general difieren de las del grupo y pueden causar conflictos. En
este apartado monogrfico, el lector aprender un proceso para incluir a cada
miembro del grupo y para ayudarles a identificar las metas del grupo. stas
representarn la importancia de cada miembro as como la importancia del
consenso del grupo. Al final del proceso se lograrn metas claras que sern
aceptadas por todos. Estas metas pueden guiar al grupo a desarrollar un buen
trabajo de equipo.

72

3.3.1 Cul es su misin?

Por lo regular, los miembros de un grupo pueden motivarse a travs de las ideas,
los programas y los resultados del grupo. Cada miembro debe saber con claridad
cul es su misin y cules son sus metas. Asegrese de que los miembros
conozcan las metas y de que estn de acuerdo con ellas. Al conocer las metas, el
grupo cuenta con los fundamentos para alcanzarlas; pero las metas no aparecen
de repente, se necesita, adems de tiempo, el esfuerzo de todo el equipo. De
usted, como lder, depende el proceso para decidir las metas que mantendrn el
entusiasmo del grupo.
Fije usted una fecha y una hora para una reunin dedicada especialmente a
revisar la situacin de la misin del grupo. Convoque a cada uno de los miembros
para que asista. Dgales que deben prepararse para expresar lo que sienten
acerca de los objetivos y el trabajo del equipo.
En la reunin, explqueles que cada uno debe manifestar sus opiniones;
pero que debe seguirse una agenda para no emplear todo el da:

Cada miembro tiene dos minutos para expresar qu le gusta del grupo,
qu es lo importante y qu es lo que no se debe cambiar.

Despus, cada miembro tiene dos minutos para expresar qu se debe

cambiar en el grupo para que sea ms productivo y exitoso.

Anote lo que cada integrante considere importante. Luego de terminar con

la agenda, haga un resumen de los puntos ms importantes. Pregnteles si el
resumen representa sus opiniones o si se ha omitido algo importante. Indqueles
que en una semana se extraer de entre todas las ideas la misin del grupo e
invite a dos o tres miembros para que le ayuden a redactar un borrador de la
misin, la que se presentar en dicha reunin.
Revise lo que anot. Redacte con los voluntarios la misin de nuestro
equipo, de manera que represente lo mejor posible las ideas de los miembros.
Observe en dnde surgen los conflictos acerca de la misin.
73

En la segunda reunin lea la misin de nuestro equipo. Pregunte

entonces: Es esto lo que deseaban o esperaban? Hay alguna objecin?
Consideran que se debe hacer alguna modificacin? Permita un periodo de
discusin hasta que se resuelvan los conflictos y se llegue a un acuerdo. Si no lo
hubiera, convoque en un tiempo razonable a otra reunin.
Cuando se llegue a un acuerdo haga copias y distribyalas entre los
miembros y tenga copias extra para futuros integrantes, para la prensa y para
remplazar copias perdidas. Durante el ao siguiente lea la misin del grupo en las
reuniones para que todos la recuerden y la tomen en cuenta.
3.3.2 Establezca metas
En general, los integrantes de un grupo se muestran ms interesados en realizar
un trabajo en el que han participado. Rara vez. Los miembros de un grupo
trabajan con entusiasmo en un plan elaborado por otras personas. Al principio, el
grupo tiene que tomarse el tiempo suficiente para permitir que todos los
integrantes expresen sus necesidades y preocupaciones. Adems, hay que tomar
en cuenta la misin del grupo. Por ello hay que asegurarse de que la misin del
grupo y las ideas de cada integrante se conviertan en metas y objetivos que se
puedan incorporar en el plan del grupo. Incluir a los miembros en este proceso
tambin ayuda a mejorar la motivacin y la productividad.
Se entiende por proceso nominal de grupo, que es el que ayuda al grupo a
convertir su misin y los intereses de sus miembros en metas. Es un proceso
estructurado que permite a las personas expresar sus prioridades (metas)
individuales y convertirlas en prioridades del grupo.

3.4 CMO UN BUEN LDER HACE QUE SU EQUIPO DE

TRABAJO APOYE SU CAUSA?
Cabe mencionar que hoy en da el trabajo en equipo es valorado como una de las
principales claves para el xito en las organizaciones. La fuerza y el trabajo de un

74

equipo son de suma importancia por la aportacin que cada uno de sus miembros
brinda para el cumplimiento de los objetivos.
Todo parece muy fcil cuando un grupo trabaja bien en equipo; pero la
cooperacin no se da de manera natural, debe establecerse. Todos sabemos qu
es el trabajo en equipo; sin embargo, cada uno tiene su propia definicin.
Tenemos que para algunos, significa tener personas que hagan un trabajo, a mi
manera. En este apartado se examinar la funcin que desempea el lder en la
formacin de un equipo, las etapas del desarrollo de cooperacin de grupos y el
comportamiento que hace evolucionar la cooperacin, as como la funcin del lder
en este proceso para emplear estrategias que encaminen a su equipo de trabajo a
apoyar su causa.
3.4.1 Trabajo en equipo
Parte de nuestra vida y de nuestro tiempo lo ocupamos trabajando en equipos: en
familia, en el trabajo, en asociaciones de la comunidad, en la escuela, etc. Los
resultados de la mayora de estas actividades dependen del mutuo esfuerzo de la
cooperacin. La experiencia ha demostrado el valor del trabajo de equipo a travs
de la motivacin que muestran sus miembros para trabajar.
El trabajo en equipo:

Incrementa la produccin del trabajo.

Engrandece la creatividad.

Incrementa la calidad del trabajo.

Eleva la moral de los participantes.

El manejo corporativo de los japoneses es un estilo que ha llamado la

atencin en aos recientes. Ellos lo hacen mediante el trabajo en equipo, donde el
espritu de la familia se desarrolla, la informacin se comparte y las decisiones se
toman con la participacin de todos los miembros. En contraste, en Estados
Unidos la sociedad motiva la competencia y el esfuerzo independiente sobre el
trabajo de equipo. Por ejemplo, algunos dicen la mejor manera de hacer algo
75

bien, es hacerlo uno mismo o ganar es el nombre del juego, etc. De esta forma
nos hacemos intolerantes e impacientes con los dems y usamos la fuerza para
que se hagan las cosas a nuestra manera.
3.4.2 Funciones de liderazgo para establecer un equipo unido
Es necesario establecer un espritu de equipo. Todos los miembros deben aceptar
sus responsabilidades como lderes. Tomando en cuenta con esto que, el lder es
cualquier persona que en determinado momento ayuda al grupo a realizar sus
metas. Si nadie asume las funciones de liderazgo, no se establece el espritu de
equipo.
Las siguientes funciones son esenciales para el buen establecimiento del
equipo.
Motivar la participacin. Para motivar a otros, el lder debe sentirse parte del
grupo y as compartir sus ideas, ofrecer sugerencias, tratar de ayudar a resolver
los problemas y tomar las decisiones de grupo. El lder debe ayudar preguntando
cmo, qu, cundo, por qu y quines, en vez de dar rdenes o hacer preguntas
cerradas, entendiendo por estas aquellas que tienen una respuesta de s o no. Las
preguntas abiertas ofrecen ms posibilidades de expresin y permiten que los
miembros del grupo participen ms. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que
los miembros no se sientan interrogados y atacados debido a un exceso de
preguntas.
Escuchar activamente. El lder debe escuchar a los dems. Esto requiere
cierta presencia fsica. El lder observa a la persona que habla e indica mediante
expresiones faciales que est poniendo atencin. Expresa comentarios como:
Buen punto, Prosiga, etc. Demuestra su inters. Expresa con sus propias
palabras lo que piensa y considera, y da su punto de vista. Despus espera a que
otro miembro exprese alguna idea o su acuerdo con l. La funcin de escuchar
incluye la habilidad por parte de un directivo de dar a entender que se recibi el
mensaje.

76

Construir el consenso. El consenso se construye al perfilar las ideas y

resolver los problemas. Para resolver un problema se consideran todas las
opciones. Es entonces cuando las necesidades de cada miembro se toman en
cuenta para llegar a un acuerdo acerca de las metas, del plan y de las acciones
que el grupo debe seguir. Si el grupo tarda en construir el consenso, el lder les
ayuda a examinar cada alternativa, identificar de nuevo las metas y resolver los
bloqueos al consenso.
Apoyo. El lder debe apoyar y motivar a los miembros que participan menos,
reconocer el talento y lograr que se sientan seguros cuando expresan sus
opiniones. Los lderes que apoyan al equipo brindan reconocimiento, elogian
brevemente el trabajo bien hecho y las buenas ideas. Los lderes que apoyan,
confrontan el comportamiento insatisfactorio de manera positiva y afectuosa.
Lder facilitador. El lder facilitador y estructurar y estructurar un plan de
accin, manejar los lmites de tiempo en las discusiones y ayudar al grupo a
decidir cmo se conducirn las reuniones. El lder facilitador mantiene la
comunicacin abierta y ayuda a que los miembros lleguen a sus propias
conclusiones. Ofrece sugerencias y tambin hace que el grupo est consciente de
los recursos disponibles.
Tamao del grupo. Por ltimo, la habilidad con la que trabajen juntos los
miembros de un grupo depende mucho del tamao del mismo. La cantidad ideal
es de 3 a 5 personas, aunque se pueda trabajar con un equipo de entre 5 y 10.
Manejar un equipo de entre 10 y 15 personas es difcil, y uno de 15 o ms lo es
todava ms si no se divide en subgrupos. En el caso de un grupo grande, ser
necesario tener muchas actividades para estimular la confianza y la habilidad de
trabajar como equipo.
En resumen a lo anterior podemos aseverar que es importante estar
consciente de una obviedad: la gente llega a participar en diferentes actividades y
grupos solamente si perciben oportunidades para satisfacer sus necesidades e
intereses personales. Los individuos necesitan una razn para sentirse
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involucrados. Ellos, deben percibir esa razn. Debern estar interesados en todo
aquello que afecta a su comunidad. Si cooperan, debe ser porque lo desean. La
gente aptica no es capaz de llegar a tener el mismo inters que uno tiene; pero la
apata no es normal, el lder tiene que identificar los intereses de ellos (que tal vez
sean diferentes de los de usted) y ayudarles a trabajar por los mismos mientras
apoyen a la organizacin.
Cabe destacar que la participacin no debe ser forzada, por lo que las
personas reclutadas deben sentir que la accin propuesta podra resultar en algo
muy importante para ellos y saber que deben esforzarse para obtenerlos.
Cmo puede el lder, averiguar cules son las prioridades para nuestros
colaboradores? Cules son sus intereses? Cmo puede saber qu es lo que los
motiva? Escuchando y preguntando. En general, las personas hablan sobre lo que
les interesa, por lo que si sabemos escuchar, podemos reclutar con xito a
aquellas personas que van a lograr apoyar nuestra causa como lderes.
A medida que comprendemos qu motiva a la gente, necesitamos
reconocer que las necesidades y los intereses de la gente trascienden sus motivos
personales egostas, tales como aquello que beneficiar a sus negocios, su
modo de vida o su prestigio e influir en la comunidad. As, motivamos a la gente a
servir, apelando no slo a su sentido altruista, sino tambin a sus necesidades e
intereses personales.

78

CONCLUSIN

Un entorno cambiante, exige que las organizaciones implementen estrategias de

desarrollo que se adecuen a este contexto, donde efectivamente la globalizacin
constituye tanto una oportunidad para expandir los horizonte organizacionales a
modo de buscar un mayor beneficio por el desarrollo de sus actividades, as como
una

amenaza

constante

de

incertidumbre

una

competitividad

entre

organizaciones y naciones donde las ventajas representan la permanencia o no de

la existencia de las mismas.
Es por eso que las habilidades directivas, en un enfoque de liderazgo,
resultan una fuente apropiada para buscar mejorar las estrategias actuales, y
poder desarrollar a sus altos directivos de forma que se conviertan en una ventaja
competitiva en los diferentes entornos de competencia global, y que la inversin
para desarrollar a estos mismos, se vea redituada en un alto desempeo
organizacional as como una efectividad que propicie un crecimiento saneado y
constante.
Tras el previo anlisis presentado, es pertinente recalcar la importancia que
tiene el que los lideres organizacionales se preocupen no solo por el desarrollo de
sus actividades, sino tambin por el desarrollo de las habilidades que poseen y
que pueden mejorarse a travs de estrategias y acciones tales como el
autoconocimiento, los estilos de liderazgo existentes y la relacin que tienen estos
tpicos con el desempeo de su equipo de trabajo.
Considero que este tipo de informacin retoma importancia en la sociedad
actual y la dinmica con la que trabaja, puesto que este contexto representa el
punto de partida desde donde las organizaciones realizan sus actividades.

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El desconocimiento de la materia puede ser la diferencia entre que una

organizacin alcance el xito esperado y pueda retroalimentar de forma positiva a
la sociedad, y la desafortunada circunstancia de ser sobrepasado por las
circunstancias y verse forzado a ser una organizacin sin continuidad y sin lideres
capacitados para motivar a su equipo de trabajo, los cual de muchas maneras
genera un impacto negativo no solo en la organizacin, sino en el entorno
geogrfico en donde se desempea, ya sea generando desempleo o poca
realizacin por parte de los profesionales.
Esta investigacin present puntos importantes para demostrar que las
habilidades directivas tienen un vnculo inseparable con respecto al logro de
objetivos, ya que conocer estrategias de liderazgo, como la administracin del
tiempo por citar un ejemplo mencionado en los captulos de la investigacin,
suministran una importante ventaja para ser considerado una organizacin
productiva, y que aunado a una firme filosofa de liderazgo y desarrollo del mismo,
as como calidad en el producto o servicio se vern reflejados desde dos
instancias: Colaboradores con amplio sentido de la misin que deben realizar, con
una perspectiva clara de lo que esperan los lideres de ellos y que se deviene en
un logro de objetivos eficaz, y por otro lado, una organizacin con equipos de
trabajo que cuentan con lderes capacitados y ocupados por seguirse
desarrollando tanto profesional como personalmente capaces de generar
utilidades y rendimiento a pesar de las adversidades.
Todos estos argumentos, plantean la necesidad no solo de implementar
estrategias de desarrollo de liderazgo en las organizaciones, sino propone una
permuta en los ideales actuales y verificar su correspondencia con una actitud de
calidad en el servicio, as como de la busca del entendimiento y propiciacin de la
comunicacin entre las jerarquas de las empresas, es decir replantear la filosofa
en busca de mejorar y fungir como un ejemplo de organizacin exitosa.
Creo pertinente sealar que los lideres deben contar con la suficiente
autoconfianza para saber que aunque sus habilidades actuales puedan proyectar
una alta capacidad de mando, estas tambin pueden siempre realimentarse y
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desarrollarse, como una instancia que permita ayudarse a s mismo a cumplir

objetivos tanto de ndole profesional y de satisfaccin al realizar sus actividades
como de ser un ejemplo de individuo capaz y en contacto con su autoconocimiento
y perspectiva clara.
El ser lder, implica analizar circunstancias desde un enfoque global, as
como de toma de decisiones de amplia carga profesional, y tomar riesgos
previamente evaluados y con la conviccin de que se podr tanto superar estos
riesgos como sacarles provecho y generar excelentes resultados.
Aportaciones como estas son, y deben ser una constante cientfica puesto
que es necesario que se mantenga el inters de seguir ayudando a generar un
valor agregado en la sociedad y organizaciones que si bien cuentan con lderes
capaces, pueden optimizar sus habilidades en pos de mejorar y concebir un mejor
entorno social y organizacional.
Por ltimo se seala, la importancia de la confiabilidad que posea el lder en
s mismo y en su equipo de trabajo puesto que es esta la que gobierna la
efectividad personal e interpersonal de quienes conforman a la organizacin, as
como ayuda a enriquecer el camino para contribuir ptimamente a la misin, visin
y estrategia de una organizacin.

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FUENTES DE INFORMACIN
Etling, A. (2005). Liderazgo efectivo. Mxico: Trillas.
Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2005). Liderazgo: Teora, aplicacin y desarrollo de
habilidades (2da. ed.). Mxico: Thomson.
Madrigal, B. E. (2008). Habilidades directivas (2da. ed.). Mxico: McGraw-Hill.
Martn, A. D. (2006). Introduccin al liderazgo organizacional: Teora y
Metodologa. Madrid: Dykinson.
Maxwell, J. C. (2004). El ABC del liderazgo. Argentina: V&R.
Maxwell, J. C. (2007). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Estados Unidos de
Amrica: Nelson Inc.
Palomo, M. T. (2010). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo (6ta. ed.).
Madrid: Esic.
Sevilla, J. (2002). Liderazgo: El balance entre el poder y la sabidura. Mxico: Pax.
Vsquez, R. L. (2006). Habilidades directivas y tcnicas de liderazgo. Espaa:
Ideas propias.
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2011). Desarrollo de habilidades directivas.
Mxico: Pearson.

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NDICE DE FIGURAS

Figuras 1.1 Jerarqua de habilidades directivas y personales. Whetten, D. A., &

Kim S. Cameron, K. M. (2005). ............................................................................. 17

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NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Dirigir contra Liderar. Palomo, M. T. (2007) ......................................... 45
Tabla 3.1 Lder directivo contra lder facilitador, Etling, A., 2005 p. 14-152 ......... 62
Tabla 3.2 Los tres estilos de liderazgo: directivo, democrtico e indirecto. Etling,
A., 2005 p. 16 ........................................................................................................ 64
Tabla 3.3 Eventos que causan estrs. Etling, A., 2005 p. 23-244....................... 72
Tabla 3.4 Evaluacin para los eventos que causan estrs en el individuo. Etling,
A., 2005 p.24 5 ..................................................................................................... 72

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