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ELS
2014
NDICE
#TrueLeanEntrepreneurs
#EVENTO
Sobre el evento
Enlaces
#CONTENIDOS
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#COMUNIDAD
Reconocimientos
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#EVENTO - #TrueLeanEntrepreneurs
#TrueLeanEntrepreneurs
Jose A. De Miguel
@yoemprendo
Javier Megas
@jmegias
Nestor Guerra
@nestor_guerra
Justo Hidalgo
@justohidalgo
Juan Gasca
@juangasca
Consuelo Verd
@consueloverdu
Alexis Roqu
@alexisroque
Marc Florit
@CramTirolf
Marta Domnguez
@marta_dominguez
Jess Candn
@jesus_candon
Javier Garca
@javiCIES
lvaro Cuesta
@emprendercuesta
May Escobar
@mayescobar
Masa K. Maeda
@masaKmaeda
Guillermo Marqueta
@guillemarqueta
#ELS2014 Prefacio
PREFACIO
por Manuel Cao
Me ha pedido Mario Lpez de vila que escriba el prefacio del libro colaborativo Espaa
Lean Startup 2014. Se lo agradezco de corazn, y de forma breve voy a tratar de comentar que
significado tiene para m este libro colaborativo en el contexto del emprendimiento en espaol.
Creo que un emprendedor tiene, en sntesis, tres medios propios con los que tiene que
conseguir sus objetivos:
nn Su personalidad (energas, inteligencias, principios, valores, cualidades...).
nn Sus competencias profesionales (conocimientos, habilidades, actitud y aptitud).
nn Su red de relaciones (contactos, conocidos, amigos, familiares, etc.) y su capacidad
para relacionarse (comunicar, dialogar, conversar, exponer, difundir, compartir, etc.).
Estas tres caractersticas no tienen el mismo peso. Las dos ltimas (competencias y
relaciones) son acumulables, y con el tiempo pueden llegar a ser considerables. Sin embargo es
la primera la que moviliza el resto. La primera, con matices, viene de fbrica, aunque se puede
mejorar. Pero los conocimientos y las relaciones necesarios para emprender requieren tiempo y
esfuerzo. No son inmediatos y el emprendimiento y la innovacin requieren velocidad... mucha.
Un emprendedor, suele iniciar su emprendimiento en algn rea que conoce o con la que
est familiarizado. Pero pronto descubre que necesita nuevos conocimientos en otras reas.
Un proceso de descubrimientos continuos que deben ser rpidos y seguros. Equivocarse tiene
consecuencias. Siempre. El conocimiento validado y conocer las etapas de su viaje, son aspectos
crticos, y casi nunca disponibles al inicio.
Adems de descubrir que necesita conocer mucho ms de lo que ya conoce, se da cuenta
que necesita generar relaciones nuevas (clientes, inversores, equipo, etc.), y todo ello igual de
rpido.
Pero la rapidez produce errores, desequilibrios. Hay que saber que tengo que conocer y hay
que saber cuales son y como se hacen las buenas relaciones. Y eso en parte, lo proporcionan los
libros colaborativos de Espaa Lean Startup.
Los captulos del libro ELS2014 forman un cuerpo de conocimiento considerable y ms que
#ELS2014 Prefacio
suficiente con intencin de mejorase ao tras ao, y adems me permiten establecer relaciones
ptimas en cada una de las reas de inters o captulos, con las personas ms representativas e
interesadas en esos temas.
As pues, este libro representa una buena herramienta para adquirir conocimiento y
buscar y conseguir relaciones en las reas que un emprendedor no sabe an que necesita. Para
ser honestos, probablemente lo primero que un emprendedor har seguramente es conseguir
identificar que reas son las que necesita tener en cuenta, y cuales son las personas relevantes en
ese rea, que le van a llevar a toda velocidad en la adquisicin (sin riesgos) del conocimiento
previo necesario antes de pasar a la accin.
Y todo ello con la velocidad que cada uno quiera imprimir al proceso.
Otro elemento, ms sutil, que se ha conseguido en este libro colaborativo, es su estructura
emergente. Los captulos son el resultado de un proceso en el que nadie ha forzado los contenidos
sino que han surgido en funcin de las necesidades detectadas por personas que aportan valor
de forma continua a este mundo del emprendimiento. Por tanto, no ha sido una estructura creada
a partir de un nico sesgo individual, ha sido un sesgo colectivo.
Espero que Mario Lpez de vila, desde la Asociacin Agile Entrepreneurship Spain,
siga utilizando su personalidad para ofrecer conocimiento y relaciones a las personas de habla
hispana que quieran emprender. Algunos vamos a seguir ayudndole a ello en lo que podamos...
y muchas gracias a los que, a pesar de todo, segus intentndolo.
Espero de todo corazn que haya una nueva edicin en ELS2015, mejorada y aumentada,
tanto en contenidos tiles como en lectores.
Manuel Cao
Madrid, enero de 2015
SOBRE EL EVENTO
por Mario Lpez de vila Muoz
#EVENTO Enlaces
ENLACES
PRESENTACIONES
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
VDEOS
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
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Introduccin
#ELS2014: El experimento contina
Jose Antonio
de Miguel
Mario
Lpez de vila
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Hiptesis
Soy una hiptesis prubame!
Jess Candn
@jesus_candon
jesuscandon.com
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EL MOMENTO 0
Con Lean Startup surge como con otras metodologas (sean giles o no): hay una fase inicial
y especial de enamoramiento en la que oyes y lees hablar maravillas del enfoque, te encuentras
con gente que lo aplica y est encantada, te presentan resultados abrumadores, y se comienza
a divisar una luz al final de ese oscuro tnel que a veces parece nuestro proyecto de negocio
innovador. Y en un momento dado la evangelizacin da sus frutos, la decisin se produce y te
planteas comenzar a aplicar Lean Startup.
Eso le pasa a Alex. Pero entonces llega el momento de la verdad. Se sienta a trabajar y
aparece un enorme signo de interrogacin sobre su cabeza. Por dnde empiezo?
Vamos a poner sobre la mesa algunas premisas de partida que Alex conoce:
nn
nn
nn
nn
Ahora bien, al inicio Alex tiene una idea de negocio y las cosas que imagina sobre ella
tienen diferentes niveles de abstraccin y estn relacionadas con diferentes reas del negocio:
nn Tiene en mente un producto maravilloso que quiere crear
nn Tiene una lista de partners que podran fabricarlo
nn Ha dibujado la posible cadena de distribucin para ponerlo en el mercado.
La cuestin es que:
nn
nn
nn
nn
Entonces, tenemos que usar de manera eficiente nuestros recursos (de los que el ms crtico
suele ser el tiempo) para aprender lo mximo posible y crear un negocio que funcione antes que
nos quedemos sin ellos.
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Las abuelas
Amigos y familiares con nios
Foros de padres en internet
Grupos de lactancia / maternidad
Libros especializados
Consultar a un profesional
Si por un solo instante pensamos que competimos slo con otras apps, estamos perdidos.
Competimos contra todas las alternativas! Por tanto, nuestra solucin, adems de resolver el
problema, tiene que ofrecer un VALOR DIFERENCIAL respecto a todas estas alternativas,
que hagan que nuestra solucin sea sustancialmente ms valiosa a ojos del cliente (esto no
necesariamente implica ser tcnicamente mejor).
Es importante tambin que la solucin que proponemos NO GENERE NUEVOS
PROBLEMAS. Mientras escribo estas lneas estoy en casa de mis suegros en Santander. Les
acaban de instalar una caldera y un termostato nuevo para la calefaccin de casa. El termostato
tiene un nico botn que es a la vez una rueda y dispone de un display donde se muestra toda la
informacin acerca del funcionamiento de la caldera. Muy sencillo de usar, les dijo el instalador.
Mis suegros ya le han llamado para cambiarlo.
El termostato que tena antes era sencilla una rueda con los grados pintados en ella. Cuando
se encenda y apagaba haca clic (como la rueda de volumen de un transistor) y lo colocabas a la
temperatura que queras que la calefaccin saltara.
La nueva solucin tiene un montn de presuntos valores diferenciales: una pantalla en la
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DEFINICIN DE HIPTESIS
Hemos pensado en clientes, en problemas / necesidades, en alternativas y en soluciones. Y
aunque consigamos que todo encaje en nuestra cabeza, siguen siendo slo hiptesis y tenemos
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Herramientas Visuales
Cuando asumimos ese Nosotros creemos qu, inherente en la definicin de las hiptesis
y no es necesario escribirlo para entender y asumir que son asunciones, podemos utilizar
herramientas visuales que nos permitan ir definiendo y desgranando nuestras hiptesis.
Estas herramientas tienen el gran reto y la enorme capacidad de hacer fcil lo difcil, es decir,
de ayudarnos a pensar, a cuestionar y a evolucionar nuestras hiptesis, y sobre ellas podemos
ir viendo cmo van cambiando a medida que vamos haciendo experimentos y adquiriendo
conocimiento y aprendizaje del mercado.
Son herramientas muy potentes, pero hay muchas y a veces el emprendedor novel (y el no
tan novel) se pierden en el mar de lienzos, en las arenas movedizas de querer comenzar a trabajar
con mucha energa y quedarse embarrado con la decisin de con cul trabajar y por qu.
Estas herramientas visuales se pueden clasificar en base al grado de abstraccin de las
hiptesis que pueden albergar. Podemos distinguir tres mbitos principales:
1. Caracterizacin del cliente
2. Oportunidad
3. Modelo de Negocio
He preferido ordenarlos de lo particular a lo general, atendiendo al proceso de aprendizaje
humano, aunque particularmente me gusta comenzar por el mbito de la Oportunidad e ir
haciendo zoom-in y zoom-out en los otros dos mbitos segn lo voy requiriendo en el proyecto.
Voy a hablar un poco de cada uno de estos mbitos y presentar algunas de las herramientas
principales. No es objeto de este captulo explicar al detalle cada una de ellas (puedes encontrar
en Internet y en tu librera favorita muchsimas referencias excelentes: entradas de blogs (algunos
de ellos de los autores de este libro), artculos y obras completas dedicados a tal fin). El verdadero
objetivo es ayudarte a no bloquearte y darte el conocimiento necesario para que puedas decidir
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Modelo de Negocio
Las herramientas en este mbito te ayudan a definir y a explicar los mecanismo que harn
que tu negocio cree, entregue y capture valor (gane dinero).
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Sobre el problema
nn El problema que quiero resolver es importante para mis clientes?
nn El problema que quiero resolver es algo que ocurre o se da de forma muy puntual? Se
trata de un problema recurrente, con el que el cliente se enfrente todos los das de su
vida?
nn El cliente est invirtiendo actualmente recursos (tiempo, esfuerzo, dinero, curva de
aprendizaje) en resolver el problema? [Este hecho generalmente es un indicativo
objetivo del grado de importancia del problema].
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Sobre la solucin
nn Cul es el conjunto de caractersticas mnimas que aportara valor al cliente y por las
que estra dispuesto a pagar?
nn Cul es el valor diferencial que el cliente quiere percibir de mi solucin respecto a las
alternativas?
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COLOFN
Creo que es extraordinariamente sano cuestionar las asunciones que damos por ciertas,
preguntarnos por qu y tratar de testearlas, y lo creo firmemente aplicable a todos los mbitos
de la vida.
El espritu crtico, la capacidad emptica y la facultad de escuchar son factores determinantes
a la hora de trabajar con hiptesis. Asumir que una hiptesis tuya puede no ser cierta parece fcil
sobre el papel pero somos consciente e inconscientemente reacios a admitir que nos hemos
equivocado de planteamiento. Curiosamente en un mbito de alta incertidumbre poca cosas
tienes seguras excepto que te que vas a equivocar. Tuya es la eleccin de cundo hacerlo y con
qu consecuencias.
Permteme terminar el captulo con un mantra propio:
No creo en nada que no pueda cuestionar
27
#
3
Entrevistas
Ttulo
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ABSTRACT
Las entrevistas se conforman como una de las herramientas ms potentes para validar o
rechazar las hiptesis de problema y solucin de nuestros proyectos.
Nos permiten salir rpido del edificio y tener esos primeros contactos con los que suponemos
que van a ser nuestros clientes.
En el texto del ao pasado habl de algunas de sus caractersticas y de mi enfoque particular
que se basa en que las entrevistas son un tipo especial de experimentos.
Trat aspectos relacionados con su diseo y ejecucin mediante ejemplos de casos reales.
Este ao, en Lean Start-up 2014 voy a hablar de la evolucin natural de una entrevista que para
m no es sino la conversacin y de cmo vamos a gestionar los insights que obtengamos de ellas
para transformarlo en aprendizaje.
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Pregunta
Qu quiero aprender
Cuntas veces al ao te
regalan cosas?
Texto de la pregunta n
Me gusta trabajar en un formato de tres columnas para poder visualizar toda la informacin
de una manera cmoda.
nn El nmero de la pregunta. Un dato importante para poder gestionar bien la informacin
que vayamos obteniendo en el proceso de entrevistas.
nn El texto de la pregunta
nn La descripcin a la derecha de cada pregunta de las cosas que quiero aprender con ella.
Mario Murillo me ha planteado un comentario en post de la primera iteracin de este captulo que dice:
creo que sera interesante que el emprendedor intentase, a la hora de plantearse una entrevista, llevarla a
cabo a travs de una conversacin guiada y no de una batera de preguntas no crees?
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Pregunta
Cuntas veces al ao te
regalan cosas?
Qu quiero aprender
Saber cuntas veces le hacen regalos, y
por qu eventos y cul es el perfil de las
Texto de la pregunta n
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Tienes un problema X?
S, padezco este problema
Cmo lo has solucionado?
Pues la verdad es que de ninguna manera. No lo hago por pereza.
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Entrevistador
Entrevistado
Tomador de notas
Un observador
No os voy a explicar aqu cmo funciona un role play 2 pero s que os quiero recalcar la
importancia de hacer bien este trabajo. S que es divertido o incmodo segn los casos pero sobre
todo debemos hacerlo de manera seria. Si no, no vamos a aprender nada y no conseguiremos
transformar nuestro cuestionario en una conversacin.
En muchas ocasiones veo una asignacin del rol de entrevistador a la persona que los
miembros del equipo consideran ms comunicativa o abierta y la de tomador de notas a aquella
que no quiere estar en primera lnea. Probad varias configuraciones y recordad que el trabajo de
tomar notas es tan importante y difcil como el de entrevistador.
Es muy recomendable que registremos en audio o mejor incluso si es posible en vdeo cada
una de las sesiones de rol play para ir puliendo detalles. Tenemos que automatizar la entrevista
para que:
nn
nn
nn
nn
Remito al lector que quiera saber ms sobre las tcnicas de role playing a esta entrada de la Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Role-playing
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LA TOMA DE NOTAS
La toma de notas de las entrevistas en Customer Development, que yo enmarco en la fase
de ejecucin3 es crucial para la correcta toma de decisiones posterior. Sin unas buenas notas,
sin una buena informacin de partida es imposible tomar buenas decisiones.
En las siguientes lneas voy a intentar compartir con el lector algunas lecciones aprendidas
durante los ltimos aos de mi experiencia con startups.
La primera de ellas tiene que ver con la actitud y es el leitmotiv de este captulo; debemos
pensar ms en modo conversacin que en modo entrevista.
Este enfoque tiene una relacin directa con el modo en el que vamos a plantearla, de hecho
siempre mi recomendacin es que vamos a escuchar ms que a hablar y de ah surgen algunas
Para m, las entrevistas son un tipo especial de experimentos y, por tanto, constan de las siguientes fases:
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35
Contestando a la pregunta realizada en el proceso de iteracin 02 por parte de Jos Javier Puga.
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Como podemos observar este es un caso tpico en el que el entrevistado nos dice que tiene
un problema (manifiesta que lo tiene con mucha frecuencia y que adems no le gusta y se repite
con las mismas personas) pero, sin embargo no hace nada para solucionarlo porque le da pereza.
Las preguntas de control 3 y 4 nos permiten descartarlo como persona que realmente tiene
el problema que queremos solucionar.
Aunque lo uso en fase experimental creo que trazar grficas a partir de las conversaciones
puede ser de gran ayuda a la hora de identificar arquetipos de comportamientos y de tomar
decisiones.
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ANALIZANDO LA INFORMACIN
Para m, uno de los momentos claves del proceso de entrevistas es cuando tenemos que
empezar a analizar la informacin que hemos recopilado en la fase de ejecucin.
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En el paso 1 vamos a leer cada una de las fichas y a darles un nmero o referencia para poder
trazar si hace falta de dnde vino la informacin. En la lectura vamos a ir extrayendo los insights
y los vamos a escribir en postits que colocaremos alrededor del arquetipo al que correspondan.
Podemos usar postits de diversos colores para distinguir tipos de hiptesis, etc,..
El paso 2 muestra el hecho de que algunos de los insights se van a repetir. Para no tener que
poner muchos postits que digan lo mismo o casi lo mismo yo uso puntos de los que se pegan que
pongo en los postits iniciales.
Me gusta que este trabajo se haga en equipo. Que haya consenso al considerar que una
respuesta es muy similar o asimilable a otras. Recordad que los matices son muy importantes!!
Y en el paso 3 dejamos nicamente los insights que se han revelado como ms frecuentes
o importantes para trabajar con ellos.
Una recomendacin prctica es hacer fotos de todos estos tableros y guardarlas para poder
recuperarlas en un momento dado.
No nos quedemos con la ancdota de los postits o pizarras. Para m, lo realmente
importante es que el equipo visualice toda la informacin y sta desencadene un
proceso de reflexin sobre la informacin recolectada en el proceso de entrevistas que
nos permita descubrir insights importantes para nuestro modelo de negocio
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LA TOMA DE DECISIONES
Somos ms propensos a minimizar los hechos que a contradecir nuestras creencias (Cindy
Alvarez) y debemos ser conscientes de que esto es as. Es lo que se llama confirmation bias o
sesgo de la confirmacin.
Hemos puesto nuestro corazn, nuestra ilusin, en algunos casos tiempo y dinero en
esas hiptesis que vamos a someter a juicio. Mezclamos as aspectos emocionales con hechos
objetivos como los costes hundidos y nos resulta difcil contradecir nuestras propias creencias.
Es normal, somos humanos!!
Siempre les digo a los emprendedores que piensen en un viejo proverbio jinete, no
confundas el latir de tu corazn con el cabalgar de tu caballo. Intenta objetivizar, compartir,
debatir, racionalizar las decisiones que vas a tomar con la informacin que has obtenido hasta
este momento.
Es duro ver cmo aquellas hiptesis que creamos que iban a cambiar el mundo no salen
bien paradas de un proceso de entrevistas pero es ms duro malgastar nuestra vida en cosas que
no le interesan a nadie.
Tomad vuestro tiempo en el proceso de toma de decisiones, si no lo tenis claro o sea
con pruebas inequvocas volved hacia a atrs, volved a preguntar, preguntad a ms gente,
buscad nuevos enfoques, pedid ayuda. Recordad que cuanto ms avanzamos en el proceso ms
costes emocionales y econmicos vamos hundiendo y, por tanto, ms difcil ser reconocer que
estbamos equivocados.
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ANTES DE ACABAR
Soy consciente de que me dejo muchas cosas por contar y de que las cosas que he
compartido no son siempre fciles de ejecutar. Hablar desde la distancia, desde la asepsia al
hablar de procesos genricos en los que no tengo una implicacin personal es mucho ms fcil
que cuando estamos involucrados en ellos.
Para m es un placer poder compartir con todos vosotros algunas de las experiencias que
he vivido estos aos con el objetivo de que os puedan ayudar a ser ms eficientes en la bsqueda
de vuestro modelo de negocio.
Ya sabis dnde encontrarme para seguir la conversacin. Gracias a todos por participar
en este proyecto.
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ANEXO
UNA APROXIMACIN AL ENFOQUE ANTROPOLGICO EN EL
PROCESO DE ENTREVISTAS
por Alvaro Manuel Rodrguez Rodrguez
Ingeniero Superior Industrial con 9 aos de experiencia en sectores industriales. Doctorando en Organizacin de
Empresas y tambin licenciado en Antropologa Social y Cultural. CEO de Tip Tea (tiptea.com).
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Limitaciones
nn El inconveniente que se cita con ms frecuencia es el tiempo. Sobre todo cuando se
compara con la encuesta, y de modo especial con la encuesta telefnica, es evidente que
la aplicacin de esta tcnica requiere ms tiempo por entrevistado, tanto en la recogida
de datos como en el anlisis de la misma.
nn Junto con otras tcnicas cualitativas, la entrevista comparte los problemas de la
reactividad, fiabilidad y validez.
nn Frente a la observacin, la entrevista presenta el inconveniente de la falta de observacin
directa de los escenarios en los que se desarrolla la accin social. El punto de partida
es el informe del propio sujeto. As, el investigador ordinariamente puede conseguir
solamente la informacin que el entrevistado puede o quiere aportar.
En ciencias sociales, los estudios cualitativos poseen caractersticas que los hacen
especialmente susceptibles de ser abordados desde una mirada tica. El desafo del abordaje tico
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52
#
4
Prototipado
Ttulo
Construir
Subttulo
para descubrir
Nestor Guerra
@nestor_guerra
nestorguerra.com
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ABSTRACT
Los emprendedores llevbamos aos trabajando en construir productos perfectos.
Pensbamos que solo as los clientes percibiran el valor real de lo que queramos entregarles.
Nos dedicbamos a aadir funcionalidades, a trabajar detalles e intentar por todos los medios
dar la sensacin de que ramos fabricantes de un producto consolidado. Nada ms lejos del
enfoque Lean Startup.
Hoy sabemos que era camino equivocado. La clave es descubrir de la manera ms rpida
qu es lo que realmente resuelve el problema del cliente.
El prototipado no es nada nuevo, pero es ahora cuando los emprendedores tenemos
al alcance un gran nmero de herramientas que nos permiten materializar nuestras ideas en
diferentes niveles de fiabilidad. Hoy podemos llevar a la mxima el construir para descubrir.
En #ELS2013 profundice en el concepto de prototipado en papel. Vimos lo poderosa y
sencilla que puede ser esta forma de aproximar nuestras soluciones al cliente. En esta edicin,
pretendo profundizar en otras herramientas de prototipado, procesos y recomendaciones que nos
van a permitir no solo prototipar productos sino servicios e incluso aplicaciones. Adems sobre
cada tcnica mostrar ejemplos donde la creatividad, la rapidez y el coraje han permitido ya a
muchos emprendedores desarrollar los MVP para encontrar, su siempre aorado, aprendizaje
validado.
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En definitivas los prototipos podemos englobarlos dentro de las piezas que necesitamos
para experimentar. As que para concretar qu es lo que pretendemos en este captulo vamos
a plantear primero la definicin que ms nos puede ayudar en este contexto. Se que existen
muchas otra definiciones, y la nuestra no se escapa mucho del resto, pero tiene matices que dan
sentido dentro del enfoque Lean Startup.
Un prototipo es un artefacto o grupo de artefactos construido sobre iteraciones
rpidas que nos ayudan a realizar los experimentos para descubrir puntos clave en
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6. Prototipa solo lo que necesites: No seas perfeccionista, pero tampoco cutre. No quiero
decir con esto que tenga que ser bonito o feo el prototipo. Un prototipo cutre es aquel
del cual no he aprendido nada. Ser cutre es una actitud que impregna todo, ser barato
es una opcin, as que elige ser barato. Pero aunque pueda parecer raro, con barato
no quiero decir gastar poco dinero, sino aprender rapido. Si para aprender rpido
necesitamos gastar ms dinero tendremos que hacerlo, la buena noticia es que no lo
tenemos. Si tardamos mucho en aprender el gasto ser infinitamente mayor. Aprender
pronto y rpido da como consecuencia eliminar desperdicios y reducir nuestros costes.
7. Se ordenado en los prototipos: Es fcil caer en el caos, sobre todo en las primeras fases,
no te vengas abajo por que salgan mal los primeros, es normal. Esto es una curva de
aprendizaje en s mismo. Se metdico para aprender y contabilizar ese aprendizaje para
utilizarlo en tu modelo.
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Un prototipo nos tiene que ayudar a pensar, comunicar y validar nuestra solucin
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TRINGULO DEL
PROTOTIPADOR
AMOR:
PROTOTIPANTE,
PROTOTIPO,
Las tres piezas claves durante cualquier proceso de pensamiento, conversacin o validacin
para prototipar son:
1. El prototipador: persona o equipo que desarrolla y construye el prototipo. En este caso
seremos nosotros mismos, los encargados de desarrollar de forma rpida, sencilla y
econmica un prototipo de nuestro producto, con el fin de validar su impacto ante el
cliente y de modificarlo fcil y rpidamente ante los feedbacks del mismo.
2. El prototipo: no tiene porque ser la representacin barata de nuestro producto, el fn
del prototipo es mostrar una solucin lo antes posible a un cliente y recibir los feedback
oportunos y necesarios para aprender, descubrir y convertir nuestro prototipo en un
producto final que resuelva de manera real un problema y realicen una demanda del
mismo.
3. Prototipante: persona que hemos identificado que tiene el problema, que nuestra
solucin pensamos que resuelve y vamos a interactuar con l para buscar los hechos
que nos gue hacia la construccin de nuestra siguiente iteracin. Generalmente los
prototipantes son clientes, usuarios o consumidores, pero en otras ocasiones pueden
ser parte del equipo, socios, inversores, canales, etc.
Vigila, coordina y acuerda quien es quien durante tus validaciones. En ocasiones esta parte
nos llevar tiempo para preparar los escenarios donde queremos validar nuestros prototipos.
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63
http://steveblank.com/2014/09/03/should-founders-know-how-to-code/
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http://www.amazon.es/clave-servilleta-The-Back-Napkin/dp/9584520210
65
http://www.fablabbcn.org/
http://makerspace.com/
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Tcnica muy divertida que nos permite explorar de una manera radicalmente diferente al
resto: jugando. Nos sentimos nios durante una horas y siempre aparece grandes reflexiones en
los prototipos.
Recomiendo la pagina oficial de LSP5 donde podrs ver ms ejemplos. Adems los dos libros
que ms me gustan para estas tcnicas de prototipado son LEGO SERIOUS PLAY OpenSource
y Building a better business using the LEGO SERIOUS PLAY method.
Es tambin una opcin muy recomendable tener un cliente en la fase de creacin con LSP, no porque
tengamos que hacer caso de lo que dice que le gustara sino porque podemos aprender mucho de su
visin del problema.
5
http://www.lego.com/es-es/seriousplay/
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2. Prototipado de servicios
En esta seccin mostraremos algunas de la tcnicas para prototipar servicios fsicos o
online. Aunque parezca raro, es posible prototipar servicios e incluso validar muchas hiptesis
de startup basadas en servicios de manera sencilla. Voy a exponer algunas de las tcnicas que
nos permite construir soluciones en dos das y con menos de 100.
(a) Customer Journey Maps:
Se trata de un diagrama o esquema que muestra los puntos de contacto que existen entre el
cliente y nuestra startup antes del servicio, durante el servicio y despus del servicio. El objetivo
es visualizar la percepcin de la entrega de valor, as como las necesidades del servicio con las
expectativas del cliente en un nico lienzo.
Es quizs una las herramientas ms usada en los entregables de diseos de servicios y es
un prototipo para pensar y comunicar.
Es una tcnica perfecta para visualizar por primera vez nuestro servicio, los pasos son lo
siguientes:
1. Identifica quienes son tus clientes. Realiza entrevistas y ten ya validado el problema
que pretendes resolver con tu servicio.
2. Categoriza las diferentes fases de la relacin con el cliente. La fase del antes del
servicio, la fase del durante el servicio y la fase de despus del servicio.
3. Identifica los puntos de contacto donde tu startup (ya sea a travs de una app, web, o
personal) toca al cliente, por ejemplo llamadas, correos, atencin cara a cara, delivery
del servicio
4. Marca los momentos de la verdad durante el servicio. Puntos de contacto donde
te lo juegas todo con respecto al valor entregado al cliente, por ejemplo los primeros 30
segundos que el cliente usa mi app.
5. Describe el backend del servicio. Qu tienes que hacer de puertas para adentro para
entregar el valor al cliente.
6. Distingue y monitoriza los pains y los gains del cliente durante el servicios
La primera vez que lo hagas te recomiendo coger un gran lienzo o flipchart y aade los
puntos con post-its, te resultar infinitamente ms cmodo mover post its que llenar de borrones
el flipchart.
Tambin podemos usar los Service Blueprint, que son una variable tambin muy til donde
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Ejemplo de una adaptacin de un Customer Journey Map para entender cmo el cliente
resuelve el problema en una startup de sector de la alimentacin
Un ejemplo de esto es el caso que usamos para analizar los hbitos a la hora de comer del
segmento de cliente que queramos entregar una propuesta de valor completamente disruptiva.
Una de las herramientas que usamos mucho para realizar Customer Journey Maps es
TouchPoint Dashboard6 herramienta sencilla que te ayudar a cuadrar tu mapa y adems permite
un entregable bastante presentable.
http://www.touchpointdashboard.com/
71
72
No hace falta saber dibujar para poder prototipar con esta herramienta ya que los
escenarios, personajes y objetos estn prediseados, lo nico que tenemos que hacer es
arrastrarlos e ir construyendo escena a escena.
Sin lugar a duda una herramienta de prototipado muy usada en diferentes contextos.
Un buen ejemplo de esto es el caso de Zeus Eyes una startup de Wayra (y que tambin ha
pasado por Lazarus) que se dedica al diseo de impresoras 3D.
Explorando su modelo de negocio y nuevas propuestas de valor decidieron validar
un supuesto sobre servicios de prototipado rpido en 3D. Para esto el equipo de Jos
Manuel Gonzlez disearon en cuestin de horas una landing page y describieron un
storyboard sobre cmo era los servicios de prototipado.
Lanzaron los servicios para testar en su entorno cercano, principalmente
emprendedores. El aprendizaje fue muy util y rapido, pero nosotros vamos a quedarnos
con el diseo de su prototipo y el storyboard que en una secuencia de 4 pasos disearon.
73
74
Un buen ejemplo de como usar un video como prototipo e iterar con el es el caso de billeta.
co una herramienta que permite poner alarmas en los vuelos para saber cuando bajan de precio.
El objetivo que se pretendia con el prototipo en vdeo era validar si las personas estaban
dispuestas a incluir alarmas de sus vuelos para seguir sus precios. Para el experimento, que se
bas en un Mago de Oz, se dise una landing page y un video explicando el servicio. Se lanz
con un poco de publicidad en Google Ads. El resultado fue razonablemente bueno, con un CTR
por encima de la mtrica que estimamos para dar por vlida la hiptesis. Pero en el experimento
se descubri algo inslito, muchos usuarios tambin incluian alarmas de otros productos y no
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3. Prototipado de aplicaciones.
(a) Prototipado de software, aplicaciones web/servicios online:
Existen un gran volumen de herramientas de prototipado para webs y aplicaciones. Una de
las cosas que he aprendido es que cada una tiene sus cosas buenas y cosas malas. As que no voy
a profundizar en ninguna en especial, mi recomendacin es que te lances a usarlas y elige la que
ms te encaje y te guste.
Te recomiendo que empieces por algunas con las que he trabajado y me han gustado mucho,
como Axure RP, Proto.io, Justinmind, Fluid software, Protoshare, Balsamiq o Prototyper.
Si me preguntaras cuales suelo usar o me gustan ms seran: Balsamiq, porque es muy
rpido y sencillo, da un look muy de prototipo y nos permite validar funcionalidades del producto
y Axure RP, con un look muy realista que en ocasiones nos permite validar hiptesis relacionadas
con el precio o el canal.
Pero en cualquier caso lo dicho, usalas y busca la que ms te encaje.
(b) Prototipado de apps:
Aqu tambin dispones de una gran oferta de aplicaciones para prototipar app pero en este
caso voy a profundizar en dos que me gustan especialmente y son radicalmente diferentes.
La primera es Como7 una herramienta online que te permite disear tu propia app sin
necesidad de saber programar nada, y encima soporta iOS y Android. Es de una extrema simpleza
y en cuestin de tres pasos puede tener una app funcionando. Pero como puedes imaginar tiene
inmensas limitaciones y no es posible hacer de todo.
http://www.como.com/
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Pero, para qu nos puede ser til una herramienta como esta? pues,dentro de sus
limitaciones es posible tener un app sin tener ni idea de programar en muy poco tiempo, aunque
solo sea para mostrar lo que quieres hacer. Con paciencia, imaginacin y destreza se pueden
conseguir alguna cosas muy tiles para testar el inters de tu posible cliente.
Te recomiendo que veas la versin gratuita e intentes probar las diferentes opciones.
Lo bueno que tiene, es que acabas teniendo una app operativa en muy poco tiempo y la
puedes subir al app store y al google play.
Un buen ejemplo de lo til de esta herramienta es el experimento de Lean Startup Toobox:
Una herramienta para ayudar a los emprendedores Lean Startup con un set de herramientas.
Nos permiti en muy poco tiempo testar muchos de los supuestos que tenamos con
respecto a los problemas que tienen los emprendedores cuando aplicaban Lean Startup, que
77
https://popapp.in/
78
Se trata de Sapiens un proyecto de Alberto Gil Garca y Mara Calero Acua donde
quieren usar la proximidad para encontrar gente con gustos afines. Su prototipo en POP era de
tal realismo que en ocasiones resultaba difcil de diferenciar, segn para quien, si es un prototipo
o un producto final. En este caso hibridaron con otra tcnica de prototipado: Videos.
El resultado merece la pena verse: http://vimeo.com/115919308
79
PARA
Tambin he tenido la suerte de impartir taller de prototipado en aceleradoras, MBA y compaas donde
he aprendido mucho sobre que tcnicas funcionan mejor para trabajar en el encaje problema-solucin.
Por si te puede servir de complemento al captulo, esta es la presentacin que uso durante estos talleres:
https://prezi.com/ftmtlosumi3u/taller-de-prototipado-y-diseno-de-mvp/
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#
5
Mtricas
Ttulo
Pon un CientificoSubttulo
de Datos en tu vida, o vete
cerrando tu startup
Justo Hidalgo
@justohidalgo
24symbols.com
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ABSTRACT
Has creado una startup con una gran idea. Y sabes que los datos son cruciales, as que ya
has llenado tus pginas web de etiquetas de Google Analytics, y has creado un precioso cuadro
de mandos desde el que controlas las visitas, el ratio de rebote, las conversiones macro y micro, ...
eres un crack, con esto ya lo tienes todo controlado. Hasta que te das cuenta de que eso ya lo hace
todo el mundo, y por tanto no te da ninguna ventaja competitiva. Hasta que observas que hay
un nuevo concepto-palabro, el Cientfico de Datos, del que habla todo el mundo, y con muchas
startups empezando a meterse en ello.
Los datos no acaban con la analtica web; los fundamentos de estadstica, matemtica
discreta o aprendizaje automtico se utilizan ms y ms en los negocios digitales para comprender
al detalle el comportamiento explcito e implcito de los usuarios, optimizar los procesos internos
de la compaa, y, en definitiva, tomar mejores decisiones a partir de la informacin y anlisis
producidos a partir de los miles o millones de eventos que se realizan sobre nuestros servicios
cada da. Lo que hasta hace poco solo era posible por parte de grandes corporaciones, se convierte
en una realidad -y por tanto en una obligacin-, para las pequeas startups del mundo. Este
artculo introduce algunos de los conceptos y procesos bsicos de la Ciencia de Datos, y, sobre
todo, intenta exponer los desafos y oportunidades que ello conlleva.
CO-AUTORES
Han colaborado con sus comentarios y crtica constructiva al artculo, y por tanto son coautores (en orden alfabtico por apellido):
nn Henry Hernndez
nn Diego Semprn
nn Juliett Surez
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Descargo de responsabilidad: el autor principal de este artculo trabaj en Denodo durante bastantes
aos (1996-2002, 2004-2011). Ya no lo hace, pero an as cree que tienen un gran producto.
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Hasta cierto punto, me recuerda a cmo la aparicin del Design Thinking hacia 2004-2005 motiv un
inters inusitado por parte de la industria de internet y tecnolgica hacia los antroplogos de profesin.
3
Hay otro artculo muy interesante, de Vincent Granville, que enlaza la Ciencia de Datos con las disciplinas
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Tipos de usuarios
nn Herramientas para el CEO. Poco nivel tecnolgico, inters por los datos. Que ningn
CEO/Director General se sienta herido en su orgullo :)
nn Data Businessperson. Nivel tecnolgico algo ms alto, capacidad para utilizar
herramientas de alto nivel
nn Data Creative. Nivel tecnolgico alto, capacidad para utilizar herramientas de alto
nivel y cacharrear con herramientas de complejidad media.
nn Data Developer. Nivel tecnolgico alto/muy alto, sin miedo a utilizar cualquier tipo de
herramienta.
nn Para el friki de datos: Data Developer avanzado/ Data Researcher. Utilizacin de
APIs, paquetes de programacin especficos, alto nivel de especializacin.
Dnde coloco cada herramienta? En el nivel ms alto que considero que se puede utilizar.
Por ejemplo, Excel es una herramienta con un potencial enorme, y que el ms friki puede
aprovechar. Pero tambin un CEO puede abrirla y tocar cuatro cosas. Por ello, va en el apartado
de Herramientas para el CEO. Sin embargo, el conjunto de paquetes SciPy para Python exigen
saber programar Python, conocer bien temas de aprendizaje automtico, ... as que decid meterlo
directamente en Para el friki de datos. Evidentemente todo es discutible, as que... feedback,
por favor! ;)
Tipos de herramientas
Esta es la parte ms difcil. No existe (o no conozco al menos, y he buscado bastante) una
organizacin relativamente estndar de todas las capacidades necesarias para un cientfico de
datos. As que, basndome en mi experiencia y tomando otros intentos como el arriba mencionado
en [10], he realizado la siguiente estructura bsica:
nn Adquisicin de Datos
nn Procesamiento y Anlisis de Datos
nn Visualizacin de Datos
Creo que en esto todos estaremos de acuerdo. Como sala una cantidad ingente de
95
nn Visualizacin de Datos
Reporting (informes)
Cuadros de Mando
Y adems he aadido la categora Gestin de Proyectos de Datos que tan importante es
para cualquier tipo de proyecto.
Como podeis observar, no menciono ninguna solucin, sino herramientas que permiten
la creacin de servicios y productos que aprovechan los datos. Existen miles de empresas,
pequeas y grandes, que ofrecen soluciones utilizando estas y otras tecnologas y herramientas
internamente (Siri es un buen ejemplo de asistencia personal). Si ya es mucha pretensin por mi
parte elaborar la tabla de herramientas que tenis a continuacin, pretender mostrar soluciones
verticales sera ya una locura ;)
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CEO
Data
Businessperson
Data Creative
Adquisicin de
Datos
Friki de
datos
LabView,
MATLAB
ETL y
Virtualizacin de
Datos
Pentaho Kettle
Denodo,
Composite,
Microstrategy,
Talend
Ab Initio,
Apache Flume,
Amazon Kinesis,
Datastage, IBM
Denodo,
Kapow
Web Scraping
Procesamiento de
Datos
Data Developer
Microsoft
Excel
IBM Watson
Analytics
import.io,
Scrapy
Hive
Numenta
Anlisis y
Modelado de Datos
Azure Data
Factory,
Denodo
Express, Weka
Apache Tika
Berkeley Data
Analytics Stack
(Spark, Shark,
MLbase)
Apache
UIMA,
SciPy
para
Python,
Herramientas de
Workbench
Matlab,
Octave, R
Aprendizaje
Automtico/
Minera de Datos
IBM DB2
Intelligent
Miner, Oracle
DataMining,
RapidMiner,
DataRPM
Azure
Machine
Learning,
Context
Relevant,
Orange, Weka
Apache Mahout,
H20.ai, Mallet,
MLBase,
Prediction.io,
Spark MLLib
ScalaNLP
Procesamiento de
Lenguaje Natural
Cortical.io, HP
Autonomy,
Oracle Endeca,
Smartlogic
Bitext,
Luminoso
AlchemyAPI,
Apache
OpenNLP
NLTK,
Stanford
CoreNLP
Azure Stream
Analytics,
Intercom.io
Apache Chukwa,
Apache Storm,
BigQuery,
CitusDB,
ELK stack
(Elasticsearch,
Logstash,
Kibana),
HortonWorks,
Impala
Interactive
Analytics
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Data
Businessperson
Data Creative
Data Developer
Business Analytics
Pentaho,
Platfora
Microstrategy,
SAP Business
Objects, SAS
IBM SPSS,
QlikTech,
Tableau
Analtica Web/
Digital
Adobe Analytics
(Omniture),
IBM Digital
Analytics
(Coremetrics),
OpenText Web
and Social
Analytics1
Piwik,
WebTrekk,
Webtrends
CEO
Google
Analytics,
KISSMetrics,
MixPanel
Visualizacin de
Datos
Segment.
io
Liftigniter,
Colbenson,
Strands
Personalizacin/
Recomendacin
Social Media
Monitoring /
Marketing
Friki de
datos
Hootsuite,
Nielsen
BuzzMetrics,
Salesforce
Marketing
Cloud,
SocialBro,
Spredfast,
SproutSocial
Microsoft
Excel
Wolfram Alpha
Reporting
(informes)
Eclipse BIRT,
Pentaho
Visualization,
QlikView, SAP
Crystal Reports
Cuadros de
Mandos
Chartbeat,
Geckoboard,
Leftronic,
WebTrekk
Gestin de
Proyectos de Datos
Loom, Mercurial,
Wakari,
Google
Charts,
CartoDB,
Kibana, R,
Weka
InfoVis Toolkit,
OpenLayers
D3.js,
jQuery
Visualize
Jasper Reports
Git, GitHub
98
TIENE SENTIDO
PLANTEAMIENTOS
UN
CIENTFICO
DE
DATOS
LEAN?
El sentido de esta pregunta est relacionado con la reflexin acerca de las diferencias
fundamentales entre el negocio y la tecnologa. Un diagrama del informe de Gartner Integrating
the Transformation of Business and IT, de Mayo de 2009 [20] desmuestra de una manera muy
grfica el problema inherente que existen entre estas dos grandes reas en cualquier industria.
El ritmo de cambio que exige el negocio a los departamentos tecnolgicos es mucho ms rpido
que el que esos departamentos pueden proveer. Aunque las nuevas metodologas y procesos
ligeros han ayudado, lo cierto es que las dinmicas externas siguen siendo caticas: nuevos
proyectos, necesidades cambiantes, modelos de negocio que hay que probar de un da para otro...
99
100
101
REFERENCIAS
[1] http://nodosenlared.com/espana-lean-startup-2013/
[2] http://500hats.typepad.com/500blogs/2007/06/internet-market.html
[3] http://aws.amazon.com/es/
[4] https://gigas.com/
[5] http://newrelic.com/
[6] http://scrapy.org/
[7] http://www.programmableweb.com/
[8] http://www.denodo.com
[9] http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century/
[10] http://nirvacana.com/thoughts/becoming-a-data-scientist/
[11] Cleveland, W. S. (2001). Data science: an action plan for expanding the technical areas of
the field of statistics. International Statistical Review / Revue Internationale de Statistique, 2126
[12] http://www.oreilly.com/data/free/analyzing-the-analyzers.csp
[13] http://www.leanalyticsbook.com
[14] http://www.informationdiet.com
[15] http://www.gapminder.org
[16] http://www.informationisbeautiful.net
[17] http://www.ted.com/talks/hans_rosling_on_global_population_growth
[18] http://www.digitalanalyticsassociation.org/
[19] http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrant-for-biand-analytics-platforms/
[20] Gartner. Integrating the Transformation of Business and IT. John Mahoney, Ellen Kitzis.
ID#G00167927. 15 Mayo 2009
[21] M. Shcherbakov et al. Lean Data Science Research Life Cycle: A Concept for Data Analysis
Software Development. 11th Joint Conference, JCKBSE 2014 Volgograd, Russia, September 1720 2014 Proceedings, pp. 708-716.
[22] http://www.codecademy.com/blog/142-why-building-a-data-science-team-is-deceptivelyhard
102
http://www.creativebloq.com/design-tools/data-visualization-712402
http://www.datasciencetoolkit.org/
https://github.com/okulbilisim/awesome-datascience
http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrantfor-bi-and-analytics-platforms/
http://www.kdnuggets.com/faq/learning-data-mining-data-science.html
https://medium.com/@shivon/the-current-state-of-machine-intelligence-f76c20db2fe1
http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-15-free-data-mining-software/
http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-data-mining-software/
http://www.quora.com/What-tools-do-you-find-the-most-useful-for-data-mining-dataanalysis-i-e-data-science
http://radar.oreilly.com/2013/03/fast-easy-to-use-scalable-data-science-tools.html
http://techcrunch.com/2013/01/25/yc-backed-segment-io-lets-developers-integratewith-multiple-analytics-providers-in-hours-not-weeks/
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#
6
Traccin
Ttulo
All you need is Traction
Subttulo
Marta Domnguez
@marta_dominguez
the-i-thread.com
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La existencia de frases hechas acerca de la traccin es escasa. Considero que esta es una interesante
peculiaridad. Me top con ella en un libro de herramientas de traccin, Traction: A startup guide to
getting customers.
110
111
HERRAMIENTAS DE TRACCIN
Parece ilgico aplicar acciones que no van a tener impacto. Si sirve de consuelo dir que el
sentido comn ms fuerte sucumbe ante el ingente nmero de herramientas de traccin.
112
MS HERRAMIENTAS
Hay otras herramientas de marketing que los emprendedores utilizan habitualmente. A
modo de ejemplo, la lista que aparece a continuacin incluye nueve de las ms comunes para
pymes y negocios web.
La herramienta en s es lo de menos. La primera experiencia que tengamos para atraer
usuarios con cualquiera de ellas, casi con toda seguridad, nos devolver a los famosos cantos de
sirena. La promesa de xito fcil e infalible- no se cumple.
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
113
Como tantas otras cosas sobre el sector de las startups de Internet, este dato se ha convertido en una
especie de axioma. Su autor es Paul Graham, de YCombinator. Ubicada en Silicon Valley es quiz la mayor
y mejor aceleradora del mundo.
114
115
CNTRATE EN TU 5%
Encontrar el 5% de tus usuarios que importan es relativamente fcil. Puedes empezar
identificando aquellos usuarios que han tenido una interaccin seria con tu producto. Esto
incluye, aunque no est limitado, aquellos usuarios que te han trado un nuevo usuario a travs de
la pgina de fans o de una promocin; los usuarios que se han decantado por una funcionalidad
particular de tu producto.
En los siguientes pasos se trata de proponer nuevas interacciones, cosas que hagan que
el usuario pase cada vez ms tiempo disfrutando en tu proyecto. Es importante que los puedas
marcar de algn modo, como se hace con las aves durante su migracin, para ver qu han hecho
pasados tres o cuatro meses.
116
CRISIS DE IDENTIDAD?
Alex Grijelmo cuenta dos magnficos ejemplos acerca de la importancia de dar el nombre
preciso a las cosas; porque las consecuencias de vender un nombre u otro en la reaccin del
cliente usuario de los servicios ofrecidos por ese negocio no pueden tomarse a la ligera.
Si alquilamos un cuarto en una pensin y lo llamamos hotel, tarde o temprano (los clientes)
pediremos el desayuno en la cama; y si alquilamos una habitacin de hotel y la denominamos
pensin, en algn momento (como clientes) nos parecer excesivo el precio por noche (Alex
Grijelmo, La punta de la lengua, El Pas Domingo, 2.11.14, pg 12).
Lo relevante de estas situaciones no est en destacar la mayor o menor creatividad del
responsable de producto, el elemento que verdaderamente destapan es una de las causas que
ms he conocido que pueden estropear el arranque de cualquier producto novedoso: la falta de
correspondencia entre lo que dices solucionar y la realidad.
117
EL MOMENTO DE PIVOTAR?
La pivotacin es un trance por la que no todas las ideas deben pasar. La pivotacin es
un instrumento que guarda una estrecha relacin con la fase de traccin. Es el proceso de
crecimiento el que nos dar las pistas que necesitamos para saber si la mejor salida es pivotar o
cerrar. Aunque antes deberamos aprender cmo hacerlo. Una de mis escritoras favoritas acerca
de Internet y la actualidad de sus startups (algo que hace diariamente desde Silicon Valley),
Sarah Lacy, nos advierte sobre algunos aspectos menos conocidos: Critico eufemismos como
pivotar, por el hecho de que muy pocos lderes (de startups) son capaces de reconocer los errores
y decir que lo sienten.
118
119
120
Airbnb y Dropbox
AirBnb comenz su servicio de alojamiento alternativo con cierta popularidad en San
Francisco. Pero el conocimiento que tena la gente de su marca fuera de ciertos ambientes tekis
era todava limitado. Dnde estaba la comunidad mayor, y ms activa, de gente en busca de una
habitacin, entre los cuales muchos eran asiduos comentaristas de los lugares que alquilaban?
La respuesta fue la seccin de alquiler de una web concurrida, y muy conocida, Craiglist.
Por su parte Dropbox tena sus propios retos. Su producto no era el primero. Tampoco
el que ms nmero de funciones tena. Para distribuir el producto pens lo siguiente: la forma
de crecer era que cualquier usuario, aqul que no iba a comparar listas de especificaciones con
su competencia, usara el producto, viera lo que haca y fuera ste y la curiosidad de su red de
conocidos por ver qu era eso que haba usado para mandarle las fotos del ltimo fin de semana,
lo que haran el resto.
En esos ejemplos, est claro que la herramienta del boca a oreja (digital o en persona)
es algo que funciona. Siempre funciona. Pero lo que muestran es que la recomendacin social
funciona siempre dentro del canal de distribucin adecuado.
El canal que funcion para Dropbox (mailing), no es el mismo que funcion para AirBnb
(Craiglist). Todas las startups que han conseguido traccin han encontrado su propio canal de
distribucin. Cul es el tuyo?
121
CONCLUSIN Y CONSEJOS
En este captulo no he pretendido exponer nuevas teoras que llenen el hueco que existe
en la traccin. La gestin de una etapa tan importante para la creacin de nuevas empresas. Es
una verdad incontestable la carencia de teoras y metodologas que hablan de traccin. Nuevas
tcnicas de las que el growthhacking, por ejemplo, es slo un recin llegado a una lista que est
por construir.
Lo que s s -por experiencia- es que el proceso de traccin trasciende ms all del uso de
una u otra herramienta que sirva para que aumente el nmero de clientes que abrazan felices tu
idea de producto. Dar luz a lo que hay detrs del proceso de traccin ha sido mi objetivo principal.
El resultado ha sido un texto eminentemente prctico.
Por un lado, una gua de viaje con las experiencias y los obstculos que puedes encontrar,
para ayudarte a ti y a tu equipo en la fase no de preparacin. Aunque estoy de acuerde con que
el crecimiento es una tarea en la que nunca acabas, el proceso de traccin es algo con un inicio
y un fin.
As est la etapa principiante, donde lo que importa es dar a conocer el producto entre
los clientes y por eso hay acciones de marketing. No tienes una marca pero empiezas a registrar
los primeros resultados. Lo que te conduce a la etapa de eleccin de mtricas: significa que
debes quedarte con unos y desechar otros porque no son relevantes con el tipo de actividad de
la idea. Luego viene una tercera etapa, que es la de la etapa de crisis de identidad. Quiz la idea
no sea tan buena. O tan original. La cuarta, y para m- ltima etapa, la etapa de escalar, donde
aparecen muchas tareas propias de canal de distribucin.
Y por otro lado, el texto incluye una lista de consejos que puedes utilizar durante el desarrollo
del proceso de traccin para ser ms eficaz.
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HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Evala tus peores acciones de traccin
Utiliza esta lista durante la etapa de traccin e identifica cuntas de las acciones que
realizas son en realidad acciones que no reportan resultado positivo alguno o tan escaso que este
es despreciable, y por tanto, no traen nuevos usuarios.
Qu porcentaje del tiempo dedica tu equipo a estas acciones 0,o?
Utiliza las filas en blanco de la lista para mejorar el resultado de tu proceso de crecimiento
anotando otras acciones o,0 -especficas a tu actividad, por ejemplo- que encuentres.
SI/NO
Sobre aventuras con herramientas intiles
Utilizas A/B testing para cambios irrelevantes?
Haces cambios y pruebas cuando todava no hay usuarios?
Inviertes en SEO demasiado pronto?
Sobre la eleccin de mtricas
Te empeas en que los usuarios hagan lo que quieres?
Utilizas las mtricas que otros hacen?
Cuentas todos los usuarios igual?
Sobre crisis de identidad
Construyes productos Frankestein?
Piensas que revisar no revisar ideas equivale a ganar tiempo?
Sobre el canal de distribucin
Esperas el boca a oreja incluso donde no estn tus clientes?
Piensas que hay una forma global de distribuir?
123
124
7
Crecimiento
Aqu hay dragones
Javier Megas
@javiermegias
javiermegias.com
125
ABSTRACT
Mucho se ha escrito sobre las fases iniciales de una startup: cmo descubrir a los clientes
apropiados e identificar sus problemas, cmo disear el mejor modelo de negocio para resolverlos...
etc. pero. qu sucede despus? Cmo aceleramos y hacemos ms escalable el crecimiento de
nuestra startup?
El ELS2013 hicimos una introduccin a los diferentes motores de crecimiento que existan
y cmo funcionaban cada una de ellos pero este ao queremos ir un paso ms all: queremos
identificar, clasificar y compartir diferentes estrategias y tcnicas que ayudan a potenciar
el elemento ms importante en una startup cuyo modelo de negocio ya ha sido validado: el
CRECIMIENTO.
En este captulo vamos a adentrarnos en tierra desconocida (donde, segn los mapas
antiguos haba dragones - hic sunt dracones) y vamos a tratar de explorar tcnicas de crecimiento
evaluando diversas ideas para aplicar en cada una de las reas afectadas en la startup: producto
/ marketing / mtricas / analtica / trabajo offline / creatividad, etc.
COLABORADORES
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Anah Carmody
Pedro Prez
Elena Benito Ruiz
Justo Hidalgo
Pedro Rincn
Manuel Agudo
126
127
Este esquema evidencia algo que es la base para generar crecimiento en una startup: es
imprescindible que producto y marketing trabajen de la mano e integrados, y que todas las
decisiones relacionadas con estos mbitos estn soportados en nmeros medibles y comparables.
Valor
El objetivo es identificar qu es lo que ms valor aporta a los usuarios y poner el foco en ser
capaz de entregarlo de la forma que ellos quieren.
Retencin
El objetivo es identificar estrategias que mejoren el uso, valor y monetizacin mientras los
128
Crecimiento
El objetivo es identificar los mejores canales y estrategias de crecimiento de la base de
usuarios y generar crecimiento orgnico, lo que a menudo implica adoptar estrategias que al
principio no son escalables y no pasa nada. Se dice que los 1000 primeros usuarios no tienen
por qu ser escalables. Es una fase de descubrimiento.
Do things that dont scale
Paul GRAHAM
Growth Hacking
El objetivo es identificar las palancas de crecimiento ms escalables con una aproximacin
analtica y creativa pero slo una vez hemos identificado qu produce crecimiento orgnico.
Aqu ya s debemos enfocarnos a la optimizacin y en las decisiones basadas en mtricas:
I prefer the discipline of knowledge to the anarchy of ignorance. We pursue knowledge the way a
pig pursues truffles
David OGILVY
Sin embargo, una vez hemos pasado por todas las fases
deberamos haber conseguido crear una estrategia de captacin
de usuarios/clientes correctamente segmentados, y un producto
pegajoso que hace que cada vez quieran ms, de forma
que nuestro embudo de conversin casi parezca un tubo de
conversin:
129
130
A expensas de que ms adelante nos centraremos en ideas para trabajar cada una de estas
fases, es importante entender que el crecimiento suele empezar por una eleccin correcta de
canales: al principio, en lugar de focalizarnos en probar los mximos posibles deberamos buscar
unos pocos canales mnimos viables (MVC) que nos permitan medir e identificar los canales en
los que debemos invertir ms agresivamente (es decir, canales donde el ratio entre el valor del
ciclo de vida del cliente y el coste de adquisicin es mayor).
Para poder valorar un canal debemos considerar un nmero de aspectos importantes:
nn Volumen: El nmero de usuarios que podemos adquirir por un canal es clave, y se
relaciona con el tamao mximo de mercado que podemos conseguir.
nn Segmentacin: Cuanto mejor segmentados y ms acorde al perfil de cliente que
buscamos, mejor ser la conversin. Por tanto la clave no es slo buscar volumen, sino
saber segmentarlo lo mejor posible (la clsica discusin si es mejor Adwords o blogs
temticos).
nn Tiempo: Es clave comprender cunto tiempo tardan en atravesar todo el proceso de
conversin los usuarios segn el canal del que vienen ya que impacta, y mucho, en la
velocidad de crecimiento.
nn Atribucin: Cuanto mejor podamos trazar a los usuarios y ms informacin tengamos
de ellos, mejor ser nuestra toma de decisiones y ms podremos ajustar el crecimiento.
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Publicidad + SEM
Relaciones pblicas PR
Afiliados/embajadores
E-Mail
Venta directa / fuerza comercial
Eventos, Ferias
CANALES DE ENTRADA: Canales en los que trabajamos en que sean los clientes quienes
se vean atrados hacia nosotros. Son canales que funcionan a medio/largo plazo mediante la
entrega masiva de valor. pero que a cambio de este periodo de espera permiten bajar de forma
importante el coste de adquisicin.
nn
nn
nn
nn
SEO
Estrategias de contenidos
Blog
Social Media
132
2. ACTIVACIN
nn
nn
nn
nn
133
Adquisicin (y referencia)
1. SEGMENTACIN
Identificar a los usuarios activos (y tambin idealmente a los PAUs -Powerful Active
Users- es decir, aquellos usuarios activos que utilizan mucho y a menudo la plataforma),
evaluar qu tiene en comn, qu pasos dieron antes de convertirse en usuarios activos
y potenciarlo.
Tambin implica adaptar la oferta/copy y navegacin al segmento de usuarios.
EJEMPLO: Pipedrive ajusta no slo el idioma sino tambin los testimonios que muestra
en su pgina en funcin del pas del que proviene el usuario de forma absolutamente
transparente, utilizando georeferenciamiento por IP.
En el caso del sitio de citas OKCupid el precio que se ofrece del algunos de sus productos
depende de la edad declarada por el usuario.
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135
136
137
Activacin
1. ONBOARDING
Una de las mejores formas de potenciar la activacin (extremo a extremo) y hacer
que los usuarios se conviertan en usuarios activos es realizar procesos guiados que
simplifiquen el alta, expliquen el valor del producto y den pasos claros para comenzar
a utilizarla.
EJEMPLO: Tras analizar en detalle los datos de nuevos registros en Twitter y el
comportamiento posterior que tenan los usuarios, se dieron cuenta de que el factor
clave que haca que un usuario comenzara a utilizar activamente Twitter y se convirtiese
en usuario era que tena que seguir al menos a 5-10 usuarios.
Una vez identificado el elemento, se introdujo como paso clave en el proceso de
onboarding el ofrecer al usuario seguir a cuentas que pueden ser de su inters, ya sea por
mbito geogrfico o sectorial y se trata de un onboarding obligatorio, es decir, aunque
el usuario quiera no puede dejarlo a medias, debe acabarlo (ya sea saltndose pasos o
completndolos, pero debe llegar hasta el final).
Pinterest hace algo similar, pero a travs de seguir a algunos usuarios escogidos por la
plataforma automticamente.
2. BONIFICACIN
Una de las estrategias ms clsicas para conseguir que un usuario potencial se registre
pasa por establecer algn tipo de recompensa que para conseguirla es necesario
registrarse (desde muestras de producto hasta descuentos, infoproductos tales como
guas, ebooks, informesetc).
Un enfoque similar pasa por ofrecer informacin parcial si el usuario no est registrado
o no ha pagado (no mostrar enlaces como hacen algunos foros o mostrar slo parte de
la informacin de un perfil, como hacen redes sociales).
EJEMPLO: Varios sitios de informacin empresarial como Infocif, Axesoretc.
muestran informacin parcial de las empresas en su base de datos, pero si el usuario
quiere informacin adicional habitualmente debe registrarse y luego pagar.
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Retencin (+ Monetizacin)
1. PATRONES DE USO BASADOS EN DATOS
Para poder potenciar de forma importante la retencin es absolutamente clave
comprender primero qu sucede con los usuarios antes y despus de darse de alta
y cmo usan el producto, e identificar patrones que permitan analizar qu tienen en
comn los usuarios que se convierten en usuarios ms activos.
EJEMPLO: Uno de los mejores ejemplos de esto es lo que hicieron en Groove con las
mtricas de bandera roja. Aunque conseguan que los usuarios se dieran de alta, se
encontraron con un problema importante: tenan unas tasas de abandono de usuarios
al mes que no paraban de crecer (churn >4,5%), pero no saban por qu y tras analizar
el comportamiento de sus usuarios activos, descubrieron que los usuarios que NO
se daban de baja durante el primer mes tenan dos factores en comn: un tiempo de
primera sesin mucho ms largo que los que s se daban de baja (3:18 vs. 0:35) y el
nmero de login al da era muy superior (4.4 veces vs 0.3).
Cuando descubrieron que el motivo era que no tenan muy claro el uso del producto,
mejoraron sus procesos de onboarding y flujo de la aplicacin y sus mtricas mejoraron
de forma importante.
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#
8
Design
Thinking
Ttulo
Juan Gasca
@JuanGascaTC
thinkersco.com
143
ABSTRACT:
El auge del modelo Lean Startup ha llevado muchas startups a cometer el error comn
de confundir emprender con crear, sobre todo, experimentos con mtricas y la bsqueda de la
validacin. Un ansia por validar que finalmente hace que el modelo Lean Startups se convierta
paradjicamente en la metodologa menos Lean. La principal causa, no haber pensado y fijado
la base de un buen producto-servicio, as como enfrentarse a experimentos con variables ms
cualitativas que KPIs claros.
Al respecto, mi apuesta, es que el Design Thinking (DT) debe primar en el estadio ms temprano
del proyecto como perspectiva que nos ayude a conceptualizar con cierta propiedad. A tal efecto
pensar tambin que el Diseo de Producto-Servicio no equivale per se a un Diseo de Modelo
de Negocio, a la par que su validacin y concepcin tampoco.
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Con lo expuesto lneas arriba, podemos decir que puestas la una al lado de la otra (DT/LS),
se ven puntos comunes de aplicacin (innovacin - emprendimiento) y de discurso o cercana
(enfoque en personas no en producto, carcter exploratorio). Pero tambin divergencias al estar
una ms enfocada a la creacin (DT) frente a la construccin-validacin (LS).
Quizs la mejor definicin para entender el tipo de relacin que mantienen ambas
perspectivas es la que me dio un da mi amigo Mario Lpez vila: Design Thinking te ayuda
a encontrar la meta, Lean a encontrar el camino. Es decir, ambas ayudan al emprendedor o la
empresa a llegar a su destino (punto convergencia), pero mientras que LS te ayuda a trotar DT te
gua/indica por dnde es mejor hacerlo.
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Sin embargo, lo ms enriquecedor es sin duda las nuevas lecturas que sobre estas dos
disciplinas o reas ya emergen y que postulan sobre procesos integradores. Sirva de ejemplo, el
caso de NORDSTROM Innovation Labs, que nos ayuda a visualizar cmo introducirnos en ciclos
concretos y concisos que nos lleven a desarrollar nuestros proyectos.
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El Design Thinking se centra en entender a la persona como entidad que tiene unas necesidades,
se mueve y vive en un contexto en bsqueda de necesidades que yo puedo satisfacer mediante
una solucin an no contemplada. El Lean Startup, por su parte, tiene como objetivo el mercado
y pese hablar en algunos momentos personas, sobre todo lo recoge siempre desde la perspectiva
de cliente.
As el , LS se orienta a probar si un modelo de negocio es vlido y sostenible y busca adaptarlo a
las necesidades del mercado. Mientras que el DT se enmarca en un paso anterior y pone foco en
levantar necesidades incipientes, sin preocuparse en un momento en la rentabilidad o en la fase
final del embudo de innovacin.
Ambos, trabajan en la complejidad y en la incertidumbre, pero su divergencia en la concepcin del usuario
tiene un gran potencial porque una buena convergencia de ambas concepciones construye un modelo ms potente.
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La prueba emerge como otro punto de cierta divergencia. El DT toma decisiones en base a
evaluaciones cualitativas y pocas veces se apoya en mtricas, ya que cuando eso sucede hablamos
ya de implementacin de Diseo, no de Design Thinking. El LS , por su parte, se orienta desde
sus fases ms tempranas a la evaluacin cuantitativa. Un enfoque que marca una gran distancia
en cmo se gestiona la incertidumbre:
nn DT es una mezcla de pensamiento racional e intuicin, y su poder radica en la inferencia
y en evaluaciones para, mediante la reflexin, tomar una decisin que asume sin
ambages y de forma explcita que no es contrastable al 100%.
nn LS se mueve como en en el vals. Se base en pivotaciones en las que el experimento se
puede repetir, replicar, y el alcance es una constatacin de evidencias discutibles, pero
s totalmente enmarcadas.
Si nos referimos a innovacin y nuevas soluciones, lo dicho arriba remarca el potencial
de cada uno en diferentes fases: DT trata de creacin, y en ella nos movemos fluyendo por
convicciones inciertas; LS de validacin de evidencias que nos guan en el camino.
152
Una metfora quizs lo explique mejor. Si leemos o tomamos cualquier entrevista a un gran
cocinero, los platos o creaciones surgen primero en el back de la cocina o en casa con la familia.
Ese momento es la tpica prueba del est salado?, etc., y se da entrada a la interpretacin libre
o subjetiva. De ah, una nueva creacin entra en la carta porque unos pocos dan su aprobacin,
lo que da pie al test de ver si la gente la prueba. Una verificacin que se hace mediante modelo
LEAN antes de meter en carta, con un aadido a la misma antes de tocar nada, o bien con un
tapa del dia, Os suena?
Lo explicado es un experimento de mtricas bajo modelo LS. Cocinar y tomar la decisin de
presentar el nuevo plato al cliente es puro DT.
Pese a diferencias, lo importante es que ambos, no obstante, consideran importante las
pruebas o experimentos, pero tambin su medicin.
153
3.1. - What was the PLAN?; - PLAN? Which Plan? (el caso de Nerion)
Con una experiencia y vida madura como PYME, Nerion constituye una referencia en el
sector espaol como empresa de hosting y dominios. Basada en productos cloud, su modelo de
negocio se construa bajo un canal 1.0, es decir, la presencia de su equipo comercial en cliente.
Por ello, ms all Durante 1 mes como actividad colateral a la actividad diaria de Nerion, es decir,
con recursos limitaos.lexiremisa inicial, un de la mejora de su canal online, se plantearon el
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Primera moraleja:
Sin meta es difcil evaluar la verdadera adecuacin de las acciones que desarrollamos,
dejando faltos de contextos los experimentos. DT ayuda a desgranar las necesidades,
definir objetivos concretos y escenarios donde comenzar la parte de actuacin y validacin.
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Segunda moraleja:
Utilizar el DT y pararse a reflexionar en profundidad al inicio permite una definicin
de escenarios que nos ayuda en la gestin inicial y posterior. Si conozco o vislumbro el
terreno desde un punto elevado, podr estar al menos algo ms preparado para actuar en
consecuencia. Buscar huecos de reflexin en puntos concretos supone a su vez la capacidad
de reaccin en momentos crticos.
3.3 Who is MY Fucking USER? Stop & RESET (el caso de Yupaipi)
Yupaipi es una Startup que desarrolla un editor de video para entrenadores amateur; una
definicin inicial que fue perdindose por el camino.
Tras meses de desarrollo de producto, sobre todo en la parte back, y del concepto hasta una
fase cercana al alcance del ltimo sprint, Yupaipi no solo no tena claro el modelo de negocio,
sino que tampoco vea con claridad cul era el producto final.
Al atacar el reto, pronto vi que el problema era tan profundo como sencillo y difcil: no
estaba claro el usuario. Tomando como segmento al entrenador, se desarroll un concepto que
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Generalmente el caos al que me refiero parte de una pequea necesidad u oportunidad que
nos motiva a investigar, la tcnica y las personas. Debemos recordar a menudo quin es nuestro
usuario y porque hacemos esto. La ms de las veces la nica manera de tenerlo siempre presente
es una buena fijacin inicial del problema y el perfilado del mismo donde el DT juega un rol
fundamental.
Antes de comenzar a pensar en Modelo de Negocio (final del encaje problema - solucin
e inicio del encaje solucin con el mercado) debemos tomarnos tiempo para disear la solucin
en si misma, es decir el producto o servicio per se. Una vez fijado, es momento de crear modelos
de negocio y ver cmo llevarlos a cabo mediante validacin y LS, para convertir tu modelo de
negocio en tu producto. El riesgo de no hacer buen uso del DT en los momentos iniciales implica
grandes turbulencias y caminos mal seleccionados al iterar o pivotar. Pues la fijacin de mi cliente
y su contexto determinar el foco o cristal sobre el que mirar el feedback de fases posteriores.
Si modelamos en fases secuenciales concretas encontramos que un proceso tiene cuatro
macro-fases con sus derivadas y procesos internos:
1.
2.
3.
4.
Las cuatro fases se pueden ordenar de manera lineal, aunque en realidad no sean secuenciales,
pero al fallar en una fase se puede o debe volver atrs y replantear lo realizado. Es cierto que
los lmites fronterizos son confusos, no obstante, desde mi perspectiva tengo claro cmo se
estructuran o priman el uso de ambas metodologas en el contexto de un flujo establecido.
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En el grfico de arriba, las fases de en medio constituyen las fronteras difusas en las que
ambas se solapan. La separacin tiene sentido, en el momento que asumimos que hablar del
Modelo de Negocio es un primer estadio del proceso de la validacin. Sin embargo, es en los
extremos donde apreciamos los lmites de cada metodologa as como su mximo potencial.
LS ayuda a construir proyectos, pero encuentra grandes limitaciones por no decir que no es
til en absoluto si lo que se necesita es generar ideas. De hecho el LS parte de una primera idea,
lo introduce rpidamente en la lgica del embudo de validacin.
El DT, en cambio, tiene serios problemas en la puesta en marcha de las ideas, al estar muy
centra en lo deseable, carente de herramientas de validacin de mercado.
No obstante, pese a estas premisas siempre habr que atender a las particularidades de
cada proyecto. Por ello, desde hace tiempo, ms all de modelos y mtodos hablamos de un bucle
infinito, es decir, un proceso iterativo de creacin-validacin constante. El mismo se articula
siempre en torno al modelo de negocio (intra-emprendedores) o en base a la definicin de nuevos
modelos (startups spinoff).
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5. CONCLUSIONES
Las similitudes y diferencias entre ambos procesos y metodologas ofrecen la posibilidad
de aprender de ambos mtodos, crear un marco comn de accin en la definicin y desarrollo de
ideas innovadoras (ya sea contexto startup o corporate). Sin embargo, es importante comprender
que ambos mtodos tienen su propio pblico objetivo o practitioners con diferentes capacidades,
y que maximizan su potencial en proyectos concretos ms afines a la naturaleza de cada uno.
As, por ejemplo, con mucha creacin mejor DT y para escenarios de mucha incertidumbre en la
solucin mejor LS.
No se trata, pues, de combinarlos de manera arbitraria, si no de comprender la idiosincrasia
del proyecto. Visto desde otra perspectiva, si alguien parte de una idea de negocio, el Lean Startup
ser en principio ms adecuado, mientras que si el punto de partida es un problema o necesidad
de mercado a descubrir se recomienda utilizar el Design Thinking como palanca de arranque.
Ello tiene, por otro lado, un impacto principal en cmo construir equipos y liderarlos, ya
que el perfil creador y el de validacin no tiene por qu ser el mismo. Desde mi perspectiva lo
mejor es mezclar personas afines con caracteres marcados, y el liderazgo demanda un nuevo
practititoner ms plural y acostumbrado a saber balancear en base a necesidades del proyecto, y
no de su propia capacidad.
Pero ms all de mis propias creencias y vivencias, analizando clientes, compartiendo con
amigos, etc., estamos seguros (mi equipo y yo mismo) de que s o s en el seno de los negocios
ms all de los procesos y metodologas tendremos que acabar hablando, en lneas generales, de
cambiar:
1. Pensar en previsiones en lugar de provisiones. Es decir, cunto puedo aguantar en
lugar de cunto espero ganar.
2. Ser flexibles total o parcialmente, en funcin de la situacin en lugar de rgidos a la
hora de enfrentarse en todos los mbitos que afecten a nuestro producto/servicio.
3. Proactividad tangible por la que soy yo quien mueve ficha, no espero a clientes,
proveedores y agentes varios, en lugar de una actitud reactiva por la que espero que me
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Customer
Experience
Its not the product, Its the experience
Consuelo Verd
@consueloverdu
consueloverdu.com
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En definitiva, no nos resignemos a ser commodity, si abrimos los ojos, en cualquier sector
veremos que hay empresas que despuntan por su experiencia, consiguiendo mejores precios y
atrayendo a los mejores clientes. Y la Experiencia de Cliente es sin duda una de las claves del
xito.
Bien diseada, la experiencia de cliente nos permitir potenciar nuestra propuesta de valor
y buscar aliados del lado del cliente, convirtindolo en nuestro mejor vendedor .
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4. DIFERENCIAS ENTRE CX Y UX
Qu es UX ?
nn
Qu es CX?
nn
nn
El profesional de UX se asegura
que un usuario/ cliente es capaz de
completar la tarea deseada.
nn
nn
nn
nn
El profesional de CX disea
estrategia que alinea las decisiones
de negocio con las experiencias de
cliente.
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El uso de grficos y otros elementos visuales, nos van a dar pistas para disear todas las
interacciones que vamos a tener con nuestro cliente en el antes, durante y despus de su viaje
con nosotros.
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Parte 1: Compra
Escenario 1: The Storytelling
Buscando un coche
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Parte 2: Compra
El da de la boda
EL USO
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Parte 3: Compra
Servicio post-venta
MANTENIMIENTO: RECLAMACIN
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nn Qu: qu es lo que el cliente piensa y siente durante el viaje en sus propias palabras
nn Por qu: comienza a entender las necesidades satisfechas a travs de sus emociones.
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Calcula el impacto que ese momento tendra en tu startup (coste econmico personal,
relevancia, recomendacin). Qu ocurrira si ese momento de la verdad fuese una experiencia
negativa.
Determinar el impacto
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NECESIDAD EMOCIONAL
Bety necesita tener confianza de que ella es la invitada a la fiesta ms guapa.
Brainstorming: Innovacin
nn Qu: Brainstorming, diseo de nuevas experiencias que encajan con las necesidades de
los clientes, considerando los posibles problemas y oportunidades que pueden surgir.
nn Por qu: Necesitamos tener un volumen amplio de ideas con las que plantear la
hiptesis.
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nn Qu: Las innovaciones tiene que pasar el test de ser factibles, deseables y viables.
nn Por qu: Elimina las innovaciones que no aporten ninguna experiencia al cliente.
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7. BIBLIOGRAFA
nn Does Your Customer Engagement Create an Ah Feeling?
7.1.1.1 By Christina McKeon on Aug 08, 2014
nn http://www.asociaciondec.org/
nn Experiencia de usuario para lean startup de Laura Klein.
nn http://blogs.forrester.com/kerry_bodine/13-10-04-how_does_service_design_relate_
to_cx_and_ux
nn https://www.youtube.com/watch?v=pogDFIhBY34
nn https://www.youtube.com/watch?v=HHc04o4d5vg
nn http://www.callcentreclinic.com/MyFiles/Files/misc/Harvard%20Business%20
Review%20-%20Stop%20Trying%20to%20Delight%20%20Your%20Customers.pdf
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#
10
Investor
Discovery
Ttulo
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INTRODUCCIN
Este captulo desarrolla metodolgicamente, ilustrando el proceso con casos prcticos, el
eslabn perdido entre el Bootstrapping y la financiacin de una iniciativa emprendedora por
parte de un inversor profesional. Llamo a este proceso Investor Discovery, porque nace como una
adaptacin del Customer Discovery de Steve Blank para ayudar al emprendedor en sus inicios a
identificar, acceder y establecer una relacin profesional con el tipo de inversor que necesita y
que, a su vez, necesita de proyectos como el suyo. Investor Discovery trata de cmo establecer
unas bases slidas para una asociacin eficaz entre emprendedor e inversor.
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Ver: wwww.kauffman.org/pdf/angel_groups_111207.pdf
Este es un buen resumen de ese trabajo, hecho por el director del estudio: http://techcrunch.
com/2012/10/13/angel-investors-make-2-5x-returns-overall/
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Cmo vais a dar dividendos, piltrafillas? En primer lugar, antes tendrais que dar beneficios, que no ser el caso, y, en segundo lugar, es una locura
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OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Redactad un Tweet Pitch5 como si vuestra Startup fuera [que lo es] una solucin para un
problema concreto de inversin. Luego tuiteadlo. Si tenis espacio, ponedme en copia. Si
tenis ms espacio, utilizad el hashtag #ELS2014. Aviso: no es fcil.
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ajustes-v1_0/
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primera hiptesis que te haces con respecto de alguien [persona fsica u organizacin]
que has identificado como potencial inversor es, precisamente, que dicho alguien invierte.
Lo pongo en negrita para recalcarlo, porque como ocurre con frecuencia cuando hablamos
de hiptesis o supuestos, sta es a menudo una creencia firmemente asentada en ninguna
evidencia real. No es inversor todo el que dice o parece serlo es inversor el que invierte.
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es.linkedin.com/pub/jose-martin-gtz-de-cabiedes/17/4b0/33
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OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Preparad una lista de 6 o 7 inversores que, en vuestra opinin, encajen mejor, a priori,
con vuestro proyecto. Preparad una lista de las 3 razones principales por las que vuestra
Startup es una solucin a sus problemas de inversin.
Haced los deberes, aprended todo lo que podis sobre ellos.
Decidid por cul queris empezar.
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TESTEA EL PROBLEMA
El nfasis que hace Customer Development en las entrevistas a veces nos hace pasar por
alto que las hiptesis son testeadas de otras muchas maneras. Dicho esto, tengo que reconocer
que en el caso de Investors Discovery la herramienta por defecto debe ser la entrevista. Nada
reemplaza a la clsica conversacin de caf, cara a cara.
Cmo en el caso del Customer Development, cuando toca comenzar con las entrevistas
a clientes, el emprendedor se encuentra con el problema de cmo acceder al inversor que le
interesa. Como en el caso de la bsqueda de earlyvangelists en la bsqueda del PS Fit, casi
siempre hay ms de un camino y debemos seleccionar en funcin del target. De cualquier modo,
creo que10 las mejores formas de llegar a un inversor siguen siendo, ordenadas de mejor a no
tan buena, las siguientes:
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nn
nn
nn
nn
nn
Otro inversor [un socio, alguien con el que participe en alguna otra empresa];
El o la CEO de una de las empresas en las que haya invertido [con xito, a ser posible];
Mentores y advisors de empresas participadas;
Un programa de pre-aceleracin o de aceleracin con el que colabore;
Espacios online como Angel.co, Gust o, mejor an, Startupxplore.com;
Eventos para emprendedores tipo demo days o similares y
Puerta fra [muy cerca del anterior].
Tratad, siempre que sea posible, que os introduzca alguien de confianza del inversor - y en
quien podis confiar.
Nunca paguis ni con dinero ni con ninguna otra especie un contacto con un inversor.
Recordad que no estis mendigando dinero - ofrecis una oportunidad de inversin. Adems,
ninguna persona tiene acceso exclusivo a otra en el mbito de la inversin de Startups. Al igual
que un emprendedor, un inversor profesional necesita de un montn de [buenos] amigos11.
Localizadlos y tratad de construir buenas, slidas relaciones, con algunos de ellos.
10
S, esto parece una hiptesis, pero puesto que acumulo algunas evidencias objetivas a favor en estos
Sin duda habris reconocido una de mis frases ms repetida: Un emprendedor necesita de un montn
de amigos
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Desconfiad de aquellos que durante la entrevista den respuestas vagas, no sean capaces o
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S, debis preparar un guin de entrevista y s, luego debis dejarlo en casa y tratar de mantener una
conversacin relajada con vuestro interlocutor, sin olvidar vuestros objetivos de aprendizaje.
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http://nodosenlared.com/blog/2013/07/24/investors-discovery-testimonio-de-un-emprendedor-con-
antonio-huerta-origo/
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OS PROPONGO UN EJERCICIO:
S, os lo habis imaginado bien. Haced una entrevista de Problema a un potencial inversor.
TESTEA LA SOLUCIN
Suelo decir que para las entrevistas de solucin slo necesitas dos cosas: algo que contar y
algo que ensear.
El algo que contar, evidentemente, es el pitch. O tal vez debera decir los pitches, en
plural. Hay mucha informacin en el dominio pblico sobre este punto, as que os remito a
Google. Ok, tambin podis echar un vistazo al libro Vender es Humano de Daniel H. Pink,
que incluye un fabuloso captulo sobre el tema. Trabajad bien vuestros pitches ms cortos: One
Word Pitch; High Concept Pitch; Twitter Pitch; Elevator Pitch [versin de Moore].
El algo que ensear, depende de lo que se trate, del momento en el que se encuentre tu
iniciativa, de lo que necesites aprender. En el caso de un Investor Discovery suele ser un montn
de diapositivas [slide deck] y un resumen ejecutivo [executive summary]. Lo normal es que
si hay inters por parte del inversor, se solicite un Business Plan o al menos unas proyecciones
financieras bien trabajadas. Recordad que todava no estis buscando financiacin, estis
aprendiendo sobre el proceso de financiacin va inversores profesionales, as que es muy posible
que todava no tengis ventas o que estas sean circunstanciales - algn piloto pagado por un
earlyadopter, por ejemplo. Eso descarta presentar proyecciones financieras bien fundamentadas.
Qu podis ensear a un Inversor para validar que vuestra Startup es la respuesta a su
Problema de Inversin si todava no habis alcanzado el PM Fit?
nn En primer lugar, deberais presentar evidencias de que habis encontrado un problema
que merece la pena atacar y que tenis una solucin mejor que las actuales para
resolverlo.. Y, ya puestos, de que sois capaces de construir esa solucin, lo que implica
justificar por qu sois el equipo idneo para sacar ese proyecto adelante.
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OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Exactamente. Una vez hechas al menos tres o cuatro entrevistas de Problema, haced una
entrevista de Solucin.
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Comunidad
Agradecimientos
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#COMUNIDAD
#GRACIAS
Los autores desean expresar su agradecimiento a todos los asistentes al evento y a las
sesiones de co-creacin (ordenados alfabticamente por apellido):
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#COMUNIDAD
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#COMUNIDAD
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Rafael Rovira
Santiago Salas Romero
Miguel Santiago
Julio Segundo Gallardo
Samuel Seguro Florido
Dorothy Silva San Roman
Jose Luis Tascn Reoyo
Alberto Terol
Maria Esperanza Valds Lias
Flavio Veroli
Jones Lan Lasalle
ALANTIS SEED CAPITAL
ASESORAMIENTO LEGAL E INNOVACION S.L.L.
EMOZIONA FACTORY
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11. Comunidad -
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