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Governana de Tecnologia da

Informao
Introduo e Conceitos

Prof. Pedro A. Oliveira

Algumas questes para refletir

Como alinhar as metas da TI ao negcio da


organizao?
Como priorizar projetos que atendam s metas
organizacionais?
Como melhorar a comunicao com o cliente?
Como melhorar a comunicao interna?
Como atender necessidade de resposta rpida
s mudanas?
Como fazer frente presso por resultados?
Etc
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Problemas tpicos da TI

M gesto financeira dos custos;


Gerenciamento ineficiente de projetos, gerando
estouros de custo e prazo;
Mapeamento incorreto ou incompleto das
competncias necessrias para o trabalho;
Mudanas gerando impacto no negcio;
Cliente mau atendido ou insatisfeito;
M gesto dos ativos, ou seu desconhecimento;
Comunicao imperfeita e truncada;
Falta de controle sobre o ambiente operacional.
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A nova realidade mundial

Intensa competio no mercado;


Surgimento de produtos e servios substitutos,
de menor preo e maior valor agregado;
Novos concorrentes globais de baixo custo
(efeito China);
Volatilidade de fornecedores e clientes, com a
terceirizao;
Ciclo de vida mais curto de produtos;
Cliente mais impaciente quer resultados
rpidos.
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A nova realidade mundial


(cont).

Internacionalizao da economia;
Clientes mais conscientes e exigentes;
Base de clientes diversificada e com requisitos
bem especficos.
Pulverizao de acionistas ;
Maior dinamismo dos requisitos de negcio;
Qualidade no o nico diferencial;
Empresas mais expostas mais transparentes?
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O que dizem os gurus?


"O futuro no predeterminado. , pelo
menos em parte, sujeito nossa
influncia. O nosso interesse deve ser,
pois, focalizar futuros previsveis tanto
quanto os que so possveis e
provveis.
Alvin Toffler
Prof. Pedro A Oliveira

O que dizem os gurus?


Acredito que a diferena vital entre o sucesso e
o fracasso de uma empresa pode
frequentemente ser atribuda questo de at
que ponto a organizao aproveita bem a
energia e o talento de seu pessoal. O que ela
faz para ajudar as pessoas a achar um
denominador comum que as aproximem?
Como as mantm direcionadas em torno de
um mesmo objetivo?
Thomas J. Watson Jr.
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Sucesso

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Conceitos

Corporao: uma organizao grande


e diversificada ou um grupo de
empresas de grande porte e de forte
presena em um ou mais setores da
atividade industrial, comercial, agrcola
ou de servios.
(Valeriano, 2005)

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Conceitos

Empresa: uma organizao particular,


governamental ou de economia mista,
que produz e/ou oferece bens e
servios, que objetiva, em geral, a
obteno de lucros: empresa
comercial, empresa teatral, empresa
industrial, ...
(Valeriano, 2005)

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Conceitos

Organizao: um termo genrico,


que indica no somente empresas
comerciais, industriais ou de servios
mas serve tambm para outros tipos
de organizao tais como o terceiro
setor (ONG), etc.
Toda empresa uma organizao; o
contrrio nem sempre verdadeiro.

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Conceitos

Ambiente: circunvizinhana em que uma


organizao opera, incluindo gua, ar, solo,
recursos naturais, flora, fauna, seres
humanos e suas inter-relaes. Neste
contexto, circunvizinhana estende-se do
interior das instalaes para o sistema
global.
(Valeriano, 2005)

Atores: agentes, como entidades ou


pessoas, outras organizaes, grupos
sociais, rgos classistas, lderes,
dirigentes, clientes, fornecedores,
concorrentes etc.

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Conceitos
Governana Corporativa o sistema pelo qual as
organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
conselho de administrao, diretoria e rgos de
controle. As boas prticas de governana corporativa
convertem princpios em recomendaes objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e
otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso
ao capital e contribuindo para a sua longevidade.
http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=17
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Conceitos
Segundo IBM Governana corporativa envolve:
Cadeias de responsabilidade e poder;
Medidas relacionadas a efetividade;
Polticas para guiar a organizao a atingir suas metas;
Mecanismos de controle para garantir conformidade;
Comunicao para manter todas as partes requeridas
informadas.
Governana determina quem responsvel por tomas
decises, que decises devem ser tomadas e polticas
para tomadas de deciso consistentes.
http://www.ibm.com/developerworks/library/ar-servgov/?S_TACT=107AG01W&S_CMP=campaign
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Planejamento Estratgico (PE)


O problema bsico do
planejamento estratgico
nas organizaes pode ser
dividido em 2 etapas:
1.

Saber para onde ir =>


meta

2.

Definir como ir (que


caminho escolher) =>
metodologia

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Conceitos

Viso: Representa um estado futuro desejvel da


organizao.

Misso: Misso o papel desempenhado pela


empresa em seu Negcio.
A Misso uma declarao sobre o que a
organizao , sobre sua razo de ser. Serve de
critrio geral para orientar a tomada de decises,
para definir objetivos e auxiliar na escolha das
decises estratgicas.
Fonte: UFV, Planejamento Estratgico Situacional, 2007

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Conceitos

Valores: So idias fundamentais em torno das


quais a organizao foi construda. Representam as
convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo
em que a maioria das pessoas da organizao
acredita. So elementos motivadores que direcionam
as aes das pessoas na organizao, contribuindo
para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o
que se persegue em termos de padro de
comportamento de toda a equipe na busca da
excelncia.
Fonte: UFV, Planejamento Estratgico Situacional, 2007

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Viso, Misso, Valores

Caracterizando a Misso:

Estabelece quem somos e o que fazemos;


Utiliza poucas sentenas (deve ser sucinto);
Define por que a organizao existe;
Reflete nosso propsito;
Incorpora caractersticas da organizao.
http://www.balancedscorecard.org/VisionandMissionStatement/tabid/166/Default.aspx

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Viso, Misso, Valores

Elementos de uma boa definio de Viso:


Descreve onde a organizao deve estar no futuro;
Apresenta as intenes para o futuro;
sucinta, fcil de entender, direta;
Estabelece como medir sucesso e progresso;
Pode ser descrita como uma meta e alvo, em uma
nica afirmao ou utilizando frases
complementares;
As estratgias estabelecidas devem ser
alcanveis;
Deve estabelecer uma viso inspiradora do futuro.
http://www.balancedscorecard.org/VisionandMissionStatement/tabid/166/Default.aspx

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Viso, Misso, Valores


Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte.
Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu
destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa:
elas tm viso. isso que lhes permite administrar a
continuidade e a mudana simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras

"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto


que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio
clara da misso razo de existir da organizao e torna
possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
Peter Drucker
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Viso, Misso, Valores


3M

FINALIDADE BSICA DE EMPRESAS


Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora

CARGILL

Elevar o padro de vida mundial

HEWLETTPACKARD

Fazer contribuies tcnicas para o avano e bem estar da


humanidade

McKINSEY & Auxiliar corporaes e governos lderes a obter mais sucesso


COMPANY
MERCK

Preservar e melhorar a vida humana

NIKE

Viver a alegria do avano e suar tecnologia em benefcio do


pblico
Das s pessoas comuns a oportunidade de comprar as
mesmas coisas que os ricos

WAL-MART
WALT
DISNEY

Alegrar as pessoas
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_visao.htm

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OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS

Nordstrom
Servio ao cliente acima de tudo
Trabalho duro e produtividade individual
Nunca estar satisfeito
Excelncia em reputao, fazer parte de algo
especial
Philip Morris
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mrito; ningum tem
direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal contnua

Walt Disney
No-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginao
Ateno fantica coerncia e aos
detalhes
Preservao e controle da magia Disney
Merck
Responsabilidade corporativa e social
Excelncia inequvoca em todos os
aspectos da empresa
Inovao baseada em cincia
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de
trabalho que beneficie a humanidade

Sony
Elevao da cultura japonesa e do status
nacional
Ser pioneira no seguir outros, fazer o
impossvel
Encorajar a habilidade individual e criativa
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_visao.htm
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Viso, Misso, Valores

http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_visao.htm
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Qual o valor da TI na realidade atual?

Por falar em
estratgia, como
anda a importncia
da rea de TI para
as empresas?
Veja ao lado!!!

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Metodologias de Gesto Organizacionais

Uma das metodologias de gesto de maior sucesso


nos dias atuais baseada em indicadores: Balanced
ScoreCard (BSC).

Principais caractersticas do BSC:

Trabalha com indicadores especficos, a serem produzidos sob


demanda.
Utiliza dados de desempenho passado e futuro.
Baseia-se nas vises interna e externa da organizao.
Possui 4 perspectivas para a viso e estratgia: Cliente,
Finanas, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento.

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Planejamento de Projetos nas Organizaes

Fonte: Kaplan e Norton, 2000


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Metodologia de Gesto Seis Sigma

Seis Sigma (Six Sigma) definida


como uma metodologia, com o principal objetivo de
implementar um vigoroso processo sistemtico para
eliminar as deficincias e ineficcia. Ela foi
originalmente desenvolvida pela Motorola, no incio
dos anos 1980 e por causa de sua proficincia tornouse extremamente popular em muitos ambientes
corporativos e de pequenos negcios em todo o
mundo.
http://www.leansixsigma.com.br/

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Metodologia de Gesto Seis Sigma

Seis Sigma tem como principal finalidade ou objetivo atingir um


elevado nvel de desempenho, confiabilidade e valor para o
cliente. considerada e utilizada em todo o mundo como um dos
principais temas de TQM (Total Quality Management).
Seis Sigma foi desenvolvido por Bill Smith (Motorola). Foi
originalmente concebida como uma forma de medir defeitos e
melhorar a qualidade global.
A metodologia Six Sigma inclui duas principais metodologias:
DMAIC e DMADV. DMAIC utilizado para um processo j
existente, enquanto DMADV utilizado para a criao de um novo
produto ou processo.
http://www.leansixsigma.com.br/
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Evoluo da TI

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Evoluo da Gesto de TI

Novas tecnologias;
Maior complexidade sistmica;
Maior nmero de sistemas;
Infraestrutura heterognea;
Necessidade de mais integrao;
Empresas globalizadas;
Clientes mais exigentes;
Time to market agressivo;
Maior competitividade;
Maior quantidade de prestadores
de servios.

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Questes a serem respondidas

Como fazer com que clientes e TI tenham a mesma viso?

Como estabelecer metas e objetivos que podem ser utilizados


tanto para o negcio como para TI?

Por que a TI no est entregando o que se espera, mesmo que


os objetivos da TI tenham sido atingidos?

Quais recursos da TI precisam ser priorizados e gerenciados?

Como dirigir os processos de TI?

Quais controles implementar para estes processos?

Como definir papis e responsabilidades para as atividades?


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Governana de TI

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Desafios da TI

Gerenciar a complexidade da TI;


Realizar mudanas com maior agilidade;
Entregar valor (dentro do prazo, custo e qualidade);
Reduzir custos;
Conseguir demonstrar o Return on Investment (ROI);
Gerenciar fornecedores externos;
Manter a disponibilidade nos servios;
Garantir a continuidade dos negcios;
Reter conhecimento tcnico;
Estar em conformidade com os regulamentos.
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Maturidade de TI nas
Organizaes

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Governana Corporativa

Governar no Dicionrio Houaiss:

ter mando, direo; dirigir, administrar;


controlar, dirigir ou fortemente influenciar as
aes e o comportamento de algo ou algum

um conjunto de processos, costumes,


polticas, leis, regulamentos e instrues que
regulam a maneira como uma empresa
dirigida, administrada ou controlada.
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Governana Corporativa

Governana Corporativa o sistema pelo qual as


sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e
Conselho Fiscal.

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Governana Corporativa - Princpios

37

Governana Corporativa:
Objetivos

38

Governana envolve

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Governana de TI

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O que a Governana de TI

uma parte da governana corporativa, e


consiste de aspectos de liderana,
estrutura organizacional e processos que
garantam que a rea de TI da organizao
suporte e aprimore os objetivos e as
estratgias da organizao. de
responsabilidade da alta administrao.
IT Governance Institute(2007)
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O que a Governana de TI

Consiste em um ferramental para a


especificao dos direitos de deciso e
responsabilidade, visando encorajar
comportamentos desejveis no uso da TI.

Weill & Ross (2004)


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O que a Governana de TI

o sistema pelo qual a atual e a futura


utilizao da TI so dirigidas e controladas.
Envolve avaliar e orientar a TI para apoiar a
organizao e o acompanhamento deste uso
para atingir metas.

ISO/IEC 38.500* (2008)


(*International Standard for Corporate Governance of IT)
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Resumindo

Direcionamento da TI para atender ao


negcio;

Monitoramento para verificar a conformidade


com o direcionamento tomado pela
administrao da organizao.

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Governana de TI

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Gerenciamento TI x Governana TI

46

Governana
Corporativa,
Governana de
TI e
Gerenciamento
de TI

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Governana de TI

Questes tratadas por uma governana eficaz:

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Domnios de Deciso-Chave

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Benefcios da Governana de TI

Alinhar a estratgia de TI com as do negcio


Otimizar o uso de recursos
Melhorar a performance de TI
Gerenciar os riscos do negcio
Gerar valor para a organizao
Priorizao correta das iniciativas de TI
Maior transparncia dos custos de TI
Reduo do custo total de propriedade
Estabelecer e manter a conformidade
regulatria.

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reas Focais da Governana de TI

51

reas Focais da
Governana de TI

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Um modelo de Governana de TI

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Referncias

FERNANDES, A.; ABREU, V. Implantando a


Governana de TI: da estratgia gesto
dos processos e servios. 3 edio.
Brasport, 2012.
WEILL, P.; ROSS, J. Governana de TI
Tecnologia da Informao. Mbooks, 2005.
MANSUR, R. Governana da Nova TI: a
Revoluo. Cincia Moderna 2013.
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