FACULDADE CENECISTA DE JOINVILLE

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

PROPOSTA INICIAL DE TRABALHO

PROJETO EMPREENDEDOR TCNICO-CIENTFICO

GESTO DE PROJETOS

CAROLINE ANA CORREA

CHAIANE DA VEIGA
JULIO CSAR FERREIRA
MARCELA DAYANA RGIS
THALYTA PILAT

JOINVILLE
2014

CAROLINE ANA CORREA

CHAIANE DA VEIGA
JULIO CSAR FERREIRA
MARCELA DAYANA RGIS
THALYTA PILAT

GESTO DE PROJETOS

PROPOSTA INICIAL DE TRABALHO do

Projeto
Empreendedor
Tcnico-Cientfico
desenvolvido
durante
a
disciplina
de
Orientao Metodolgica PTEC do Curso de
Administrao de Empresas da Faculdade
Cenecista de Joinville como pr-requisito para
a obteno do ttulo de bacharel em
Administrao com habilitao em Negcios.
Orientadora: Prof. Eviline Maria Varela
Neermann

3
JOINVILLE
2014
RESUMO
O projeto d forma idia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a
necessidades ou aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaborao,
anlise e avaliao de projetos envolve um complexo elenco de fatores
socioculturais, econmicos e polticos que influenciam as decises na escolha dos
objetivos e dos mtodos.
Palavras-chave: Planejamento. Projeto. Anteprojeto. Gesto. Aperfeiamento.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1- ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO......................................13

FIGURA 2- MTODO AMERICANO..................................................................15
FIGURA 3- MTODO FRANCS.......................................................................15
FIGURA 4 - PERCEPO DA FREQNCIA DAS FONTES DE CONFLITOS
NOS PROJETOS................................................................................................17
FIGURA 5 - O PROCESSO DE GESTO DE PROJETOS..............................20
SUMRIO
1

INTRODUO.............................................................................................7

1.1 CONCEITO DE PROJETO..........................................................................7

1.2 ASPECTOS HUMANOS DO PROJETO NA EMPRESA.............................8
1.3 OBJETIVOS DOS PROJETOS....................................................................8
1.3.1

Objetivos mais frequentes dos projetos................................................8

1.4 TECNOLOGIAS POTENCIALIZADAS DE GESTO..................................9

1.5 NOVAS TECNOLOGIAS DE PRODUO..................................................9
2

INTRODUO A GERENCIA DE PROJETOS...........................................9

2.1 TIPOS DE PROJETO.................................................................................10

2.1.1

Prestao de servio...........................................................................10

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS BSICAS..........................................11

4
3

PLANEJAMENTO DO PROJETO.............................................................12

3.1 O DETALHAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO...................................13

3.2 USO DA EAP..............................................................................................13
3.3 DURAO DAS ATIVIDADES NO PROJETO..........................................13
3.4 UMA ANLISE DE RISCOS NO PROJETO..............................................14
3.5 IDENTIFICAO DOS CUSTOS NO PROJETO......................................14
3.6 LISTA DE ATIVIDADES..............................................................................14
3.7 GESTO DE CONFLITOS NO PROJETO................................................15
3.7.1

Tipos de Conflitos................................................................................16

3.8 VARIAO DA INTENSIDADE DO CONFLITO NAS FASES...................17

3.9 COMO LIDAR COM CONFLITOS.............................................................18
4

ANTE PROJETO........................................................................................19

GERENCIANDO O PROJETO...................................................................19

5.1 O QUE DEVE SER GERENCIADO...........................................................19

6

EXECUO DO PROJETO.......................................................................21

6.1 ENTRANTES DO PROJETO.....................................................................22

7

CONCLUSO DO PROJETO....................................................................23

7.1 PROJETO - INTERNO...............................................................................23

7.2 PROJETO - EXTERNO..............................................................................24
8

REFERNCIAS..........................................................................................25

CONCLUSO.............................................................................................26

1 INTRODUO
1.1

CONCEITO DE PROJETO

O conceito de projeto resulta extremamente amplo e poderia facilmente ser

aplicado a qualquer atividade de planejamento.
Projetos sejam atividades de planejamento esse conceito mais amplo e
compreende outras atividades. De modo geral, admite-se que um projeto se refere a
um tema especifico requer quantidades definidas de recursos e de tempo e
estabelece resultados tipicamente quantificveis.
Em comparao com os projetos empresariais, os projetos pblicos
apresentam em geral muito maior dificuldade para a mensurao dos benefcios
embora o critrio de deciso deva igualmente basear-se em alguma forma de
comparao de custos e benefcios.
Podem-se classificar os projetos em dois grupos: os que tm caractersticas
estratgicas e os que no tm tais caractersticas.
Sequencia de fases de um projeto
Equacionamento:

Oportunidades (problemas)

Desenvolvimento de alternativas

Anlise da alternativa

Avaliao das alternativas

Seleo

Escolha entre alternativas viveis

6
Realizao

Projeto de execuo

Implementao

Aferio

Acompanhamento

Avaliao

Como se percebe, a elaborao de projetos toma por base a identificao de

oportunidades ou problemas no processo de administrao.
Trata exatamente do principal fator para o sucesso de qualquer projeto: seu
inexorvel lado humano
1.2

ASPECTOS HUMANOS DO PROJETO NA EMPRESA.

Todo projeto representa mudana. Os projetos sempre trazem situaes

novas para a empresa e como tal, interferem na vida das pessoas. Por isso, so
necessrios cuidados especiais com os aspectos humanos tanto na elaborao
quanto na implantao de projetos.
Independentemente da origem do projeto, seu sucesso este basicamente
condicionado a sua capacidade de gerar vantagens para todos os interesses. Essa
capacidade emerge mais facilmente quando o projeto surge de sugestes das
pessoas diretamente envolvidas. So inmeros os exemplos de projetos bem
sucedidos formulados com base nos que executam o trabalho.
Os projetos devem ser concebidos em um ambiente participativo, levando
em considerao as sugestes e as opinies das pessoas envolvidas.

7
A falsa concepo de que apenas os diretores e seu staff so capazes de
arquitetar projetos de melhorias e de que a demais pessoa no tem com o que
contribuir ainda prevalece em muitas empresas. Quando essa concepo prevalece,
os projetos so impostos por deciso de diretoria, frequentemente causam
ansiedade e pnico, e raramente so bem-sucedidos.
1.3
1.3.1

OBJETIVOS DOS PROJETOS

Objetivos mais frequentes dos projetos

Pessoais, poder, diretrizes, parciais, razes, modernas.

Outra forma de elaborar projetos enquadr-las nas diretrizes estabelecidas
pela diretoria. Essa umas das formas mais utilizadas. Parte-se que os projetos
concebidos com base em diretrizes so capazes de contribuir para a consecuo
dos objetivos de longo prazo.
1.4

TECNOLOGIAS POTENCIALIZADAS DE GESTO

Patronearo de projetos, desdobramentos de funo qualidade (QFD),

mtodo taguchi, ultimao e simulao de produo, MRP/MRP II,
1.5

NOVAS TECNOLOGIAS DE PRODUO

Projetos auxiliados por computador (CAD), engenharia auxiliada por

computador (CAE), planejamento de processos aliado por computador (CAPP),
programao

de

peas

controlada

numericamente,

clulas

de

produo

automatizada, robs de produo e montagem, maquinas com controle numrico,

maquinas com controles dedicados.
2 INTRODUO A GERENCIA DE PROJETOS

A complexidade das empresas modernas, fruto do elevado nvel de

competitividade

de

avanos

tecnolgicos

recentes,

provocou

aumento

considervel na quantidade e complexidade das decises administrativas. Princpios

tradicionais de administrao, desenvolvidos aps a revoluo industrial, hoje so
insuficientes para resolver os problemas de deciso com que a administrao se

8
defronta. Alm disso, por um lado, as conquistas tecnolgicas podem ser
assimiladas por meio de um esforo tcnico, por outro lado, as tcnicas gerenciais
modernas exigem maior nvel de adaptao, de forma a se adequarem ao ambiente
socioeconmico em que so aplicadas, o qual por sua natureza extremamente
dinmico.
AS funes de planejamento e controle, por sua vez, requerem a analise de
uma grande quantidade de informaes, nem sempre disponveis na empresa com a
preciso e rapidez necessrias para fazer frente a seu ambiente complexo e
mutvel. Com o surgimento do computador, esse problema foi em parte minimizado.
Sistemas de informao computadorizados hoje uma realidade nas empresas, e
permitem a obteno quase instantnea de informaes gerenciais, que seriam
impraticveis por meio de mtodos manuais de coleta e anlise.
Partindo desses pressupostos e da constatao de que as tcnicas
modernas de administrao esto disponveis tambm a seus competidores, no
resta alternativa s empresas seno investir em sua modernizao, no s em
termos tcnicos, mas tambm em termos administrativos. nesse sentido que se
identifica um tipo de atividade empresarial o desenvolvimento de projetos - que
dadas as suas particularidades, exige esforos administrativos redobrados para seu
gerenciamento eficaz.
O termo projeto no possui um significado nico, geralmente relacionado
com o conjunto de planos, especificaes e desenhos de engenharia.
Esse conjunto denominado de projeto de engenharia. o que na
linguagem inglesa chama-se por desing.
2.1
2.1.1

TIPOS DE PROJETO
Prestao de servio

9
Assistncia tcnica: servios associados soluo de problemas de
engenharia que compreendem a coleta, interpretao e anlise de dados e
informaes,

seguidos

de

preparao

de

relatrio

com

concluses

recomendaes. Compreende vistorias, laudos, pareceres, avaliaes, percias e

etc.

Estudos

tcnicos:

servios

associados

ao

aperfeioamento

ou

desenvolvimento de tecnologias ou de outros estudos, inclusive os de natureza

multidisciplinar, cuja finalidade seja a de definir a viabilidade tcnica e/ou econmica
de uma tecnologia ou de empreendimento.

Projetos de engenharia: servios associados elaborao de um conjunto

de documentos, constitudo de especificaes, lista de materiais e desenho e
detalhes.
No caso de grandes projetos, dividem-se em quatro nveis diferentes:

Anteprojeto preliminar (plano sumrio)

Anteprojeto definitivo (estudo de viabilidade)

Projeto bsico (de engenharia, definitivo).

Projeto executivo (detalhado, de implantao, de execuo).

10

2.2

a)

Indstria

b)

Infraestrutura

ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS BSICAS

A estrutura organizacional de uma empresa de projetos deve ser suficiente

dinmica para ir de encontro das necessidades de um ambiente em continua
mudana.

Fatores tais como nmero e complexidade dos projetos, tipos de

contratos usualmente empregados e fase do ciclo de vida dos projetos so

processos dinmicos que contribuem para esse ambiente em mudana.
A forma de organizao deve atender tambm aos diversos nveis
hierrquicos de deciso da empresa, que possuem nveis distintos de autoridade e
responsabilidade, exigindo, portanto, nveis distintos de detalhamento das
informaes. Basicamente, podem-se definir em trs nveis de deciso:
Nvel estratgico: Estabelece o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em
vista a otimizao do relacionamento da empresa com seu ambiente. Compreende
os escales mais altos da empresa, e necessita de informaes altamente
sumarizadas de todos os projetos em desenvolvimento ou em estudo, fornecidas
pelos gerentes.
Nvel gerencial: Procura otimizar apenas os resultados das reas sob sua
responsabilidade, procurando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo dos objetivos, segundo uma estratgia predeterminada. Necessita de
informaes mais detalhadas a respeito de progresso e custos, coletadas no nvel
operacional, e gera informaes sumarizadas em termos subprojetos ou
departamentos funcionais, alm de preocupar-se com as excees existentes ou por
vir.

11
Nvel Operacional: Executa as atividades planejadas, Exige grande
quantidade de informaes para definir perfeitamente os servios a serem
executados. Isto faz com que a demanda de deciso por parte do pessoal
operacional envolva unicamente uma pequena dose de julgamento sobre o que deve
ser feito.
3 PLANEJAMENTO DO PROJETO

Independente do tamanho de um projeto, sempre existir um incio, um meio

e um fim, a isso damos o nome de ciclo de vida, que dividido em diversas fases
durante o projeto. Logicamente, um gerente de projetos deve escalar no mnimo trs
fases: Planejamento, Execuo e Finalizao.
O Planejamento visa administrar o tempo e o oramento que o determinado
projeto utilizar. Nele definido qual ser o escopo utilizado analisando todos os
marcos do projeto tais como a entrega dos produtos finais. Ao mesmo tempo em que
um bom planejamento ajuda a otimizar os recursos disponveis, ele permite uma
viso ampla da empresa o que contribui para o desenvolvimento de estratgias
eficazes para o crescimento do projeto e o lucro da empresa. O principal objetivo do
planejamento criar um plano de projeto til para manter o controle do projeto. Para
que haja um projeto bem elaborado preciso ter viso do mercado quanto a
necessidades, expectativas, etc. e at mesmo os recursos mnimos a serem
utilizados. O Ideal que o planejamento seja objetivo, focado realista e bem
avaliado.
necessrio que se faa a definio exata do escopo para que se
confirmem as necessidades do determinado projeto, nele podem ser definidas as
caractersticas do produto ou servio, os limites do projeto que mostrar tudo que
no o compe, objetivos e as restries do projeto. Quando definido o escopo do
projeto, deve-se formalizar o escopo para ento dar incio a estrutura analtica do
projeto.

12
3.1

O DETALHAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A EAP uma ferramenta de fcil aplicao dentro de toda organizao,

uma representao grfica que configura o projeto na sua totalidade, analisa a interrelao hierrquica entre os elementos ali presentes e tambm minimiza o
esquecimento das atividades. Similar a um organograma, o pacote de servios tem
como topo o objetivo do projeto, desencadeando os maiores subcomponentes em
seus diversos nveis. O nmero de nveis varia de acordo com a necessidade do
projeto e de atividade para atividade, o importante realizar o gerenciamento deste
pacote de servios.

FIGURA 1- ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO

3.2

USO DA EAP

A EAP auxilia na separao das diversas disciplinas do projeto, por meio das
representaes grficas da EAP ficam simplificadas as observaes quanto a
omisses. Quando bem definido, o projeto realizado na EAP pode ter estimativas
quanto a tempo e distribuio de atividades, identificao de interfaces e eventos,
etc.
3.3

DURAO DAS ATIVIDADES NO PROJETO

13
O processo de estimativa da durao depende de duas variantes: esforo
necessrio que traduz o volume total de recursos que deve ser empregado para a
obteno dos resultados pretendidos para a atividade. Ele pode ser medido por
homens-hora, horas mquina e at dias de trabalho. J a disponibilidade deve ser
contraposta a ao esforo para que seja possvel definir a durao da atividade.
Alguns outros mtodos como a experincia do especialista, o CHUTE ou a
parametrizao de uma atividade tambm podem ser utilizados para o clculo da
durao de uma atividade.
3.4

UMA ANLISE DE RISCOS NO PROJETO

Um projeto sempre ser alvo de incertezas e riscos que podem ser

enfrentados com conhecimento de suas probabilidades de ocorrncia. Quando
temos cincia do tamanho de sua probabilidade estamos diante de um risco, em
contrapartida quando no temos a noo ou se difcil estimar estamos frente a
uma incerteza.
O tratamento das incertezas pode ser feito atravs da ajuda de consultores
que vo analis-la, criar cenrios para poder inferir melhor as ocorrncias e
impactos sobre o projeto. A partir da anlise realizada, pode ser estimada uma
probabilidade de ocorrncia tendo como consequncia o incio da anlise de riscos,
que se torna mais fcil j que se tem maior domnio sobre suas probabilidades.
Quando devemos gerenciar esses riscos devemos seguir alguns passos para melhor
geri-los: identificao dos riscos, mensurao desses riscos e por ltimo a anlise
para que seja tomada a melhor ao.
3.5

IDENTIFICAO DOS CUSTOS NO PROJETO

Para definio dos custos de uma macro-atividade pode ser utilizado

mtodos de top dowm, parametrizao ou mtodos de bottom-up de baixo para cima
na hierarquia das atividades do projeto. Desde que os custos estejam estimados,
esses mtodos podem ser empregados e sumarizam os custos das atividades.
3.6

LISTA DE ATIVIDADES

14
Para documentar a EAP utilizamos uma lista formal de atividades ou tarefas
individuais para cada nvel, isso ajuda a evitar os problemas de uma abordagem
indevida sobre o tempo de cada atividade. O resultado at aqui obtido reunido num
documento chamado de lista de atividades. O relacionamento entre as atividades
chamado de relao de precedncia, que aponta qual a melhor disposio para as
atividades. Depois de documentar e relacionar as atividades, devemos montar uma
rede dessas atividades que podem ser compostas por setas e por ns,
apresentando significados diferentes dependendo o mtodo a ser utilizado.
Entre o mtodo francs e o americano a diferena se encontra na forma de
representao. No mtodo americano as atividades so representadas pelas flechas
e o francs mostra as atividades nos ns.

FIGURA 2- MTODO AMERICANO

15

FIGURA 3- MTODO FRANCS

3.7

GESTO DE CONFLITOS NO PROJETO

Estar preparado para agir em uma situao de conflito traz para um gestor,
diferencial quando se sabe identificar e entender a gravidade do problema. Fatores
externos e internos no ambiente do projeto so desafios extremamente importantes
que podem causar conflitos.
Em

geral,

os

conflitos

podem

envolver

alguns

personagens

no

desenvolvimento do projeto: o patrocinador, o gerente, os gerentes funcionais e os

especialistas do projeto. A responsabilidade o Patrocinador de se relacionar com
um facilitador que traga solues para os conflitos. J dos outros trs o
envolvimento direto com o projeto.
3.7.1

Tipos de Conflitos

Ao longo de seu ciclo de vida, os conflitos ao serem identificados podem ser

trabalhados e com isso superados. Os conflitos podem ser intrapessoais ou
interpessoais e jamais sero inesperados, pois conforme o desenvolvimento do
projeto eles so previsveis, alguns mais outros menos. Os mais conhecidos dentro
das organizaes so:

Estabelecimento de prioridade - Derivados de mudanas interna ou externa

da organizao, que em busca por recursos escassos ou focos entre os
vrios projetos em desenvolvimento devem criar prioridades de ateno nos
projetos.

16

Procedimentos

administrativos

Avaliao

das

documentaes

formalizaes dos fluxos de comunicao durante o projeto.

Avaliao tcnica da qualidade Demonstra as divergncias dos parmetros

considerados e as medidas na avaliao da qualidade dos resultados dos
trabalhos realizados.

Disponibilidade e qualificao dos recursos humanos - So os acordos

realizados entre o gestor do projeto e os gerentes funcionais. Na maioria das
vezes, os maiores expoentes no conflito so a quantidade e a qualificao
dos recursos tcnicos.

Custos - Baseado no oramento e no controle dos oramentos do projeto.

Programao de atividades Varia de projeto para projeto. Identificados

desde as primeiras estimativas de durao do projeto, evoluem no
detalhamento das atividades, crescem durante a implementao das
atividades.

Personalidade Mudana de equipe, clima no projeto, troca de liderana so

fatores que influenciam conflitos no projeto.
Muitas das razes para esses tipos de conflitos so derivadas das presses

do ambiente em que se encontra o projeto, e muitas delas vem de cumprimento de

prazos, recursos disponveis limitados, falta de dedicao ao planejamento, entre
outras.
3.8

VARIAO DA INTENSIDADE DO CONFLITO NAS FASES

Para todos aqueles que atuam em projetos, esse assunto deve ter grande
utilidade para que saibam analisar quais pontos so mais importantes em
determinadas fases do ciclo de vida do projeto. No novidade que sempre haver

17
presso, mas o que deve ser levado em considerao so o tipo e a intensidade que
ela possui durante esses ciclos.

FIGURA 4 - PERCEPO DA FREQNCIA DAS FONTES DE CONFLITOS NOS

PROJETOS

3.9

COMO LIDAR COM CONFLITOS

No que no seja importante, mas agir instintivamente pode criar um

desgaste muito grande durante o projeto. Algumas maneiras de lidar com conflitos
so:
Negao ou retrao- aplicada quando se quer ganhar mais tempo para
analisar determinada demanda.

18
Supresso ou apaziguamento- quando se quer atingir um objetivo
extremamente difcil, utilizamos essa tcnica para lidar com o conflito, principalmente
se preciso ter juntado todos os integrantes do projeto.
Poder ou dominao- aplicada quando o conflito toma uma grandeza onde
algum tem a razo e precisa ser decisivo, preciso e no deixar que ningum de
margem a dvidas.
Acordo ou negociao- Quando ambos precisam ganhar, apresenta-se o
que querem e identificam tambm o que ser utilizado para troca durante a
negociao.
Integrao ou colaborao a nica maneira em que o conflito realmente
eliminado, usada quando se sabem que as habilidades se completam e que o
sucesso vir apenas com a colaborao de ambas as partes.
Identificar o comportamento das pessoas em grupo ajuda a solucionar
conflitos e conduzir melhor o grupo para o nico objetivo, o projeto. Alguns
comportamentos so fceis de identificar dentro das organizaes: o sabotador, o
franco atirador, o contraditos, o calado, o ansioso, o dominador, o que na tangente, o
acomodado, o crtico, o que busca ateno e o palhao.
Destacar a conduta que est sendo percebido, detalhar seus efeitos mais
aparentes e sugerir comportamentos alternativos so posturas bem interessantes
para se tomar para que a pessoa venha a repensar em suas atitudes e tornar-se
colaboradora do projeto.

19
4 ANTE PROJETO

uma das etapas de um empreendimento empresarial, onde para ser

elaborado o projeto necessrio definir alguns parmetros para serem tomadas as
decises para os negcios da empresa.
O anteprojeto tem como objetivo, erguer os parmetros do empreendimento
industrial.

Estudo do mercado: Definir produtos, (o que, quanto, a quem, onde e de que forma
comercializar).

Estudo de localizao: Onde produzir.

Estudo da engenharia: Definir a tecnologia e como produzir.

Estudo do tamanho: Definir escala e nvel econmico quanto produzir.

Estudo econmico financeiro: Quanto e como investir.

5 GERENCIANDO O PROJETO
5.1

O QUE DEVE SER GERENCIADO

Em muitas organizaes, tem muitas pessoas trabalhando sob o comando

das outras, onde so chamados os gerentes.
Existem alguns elementos que so considerados fundamentais para um
gestor de projetos.

O tempo que o projeto est levando para ser entregue o tempo de projeto
medido como o progresso do planejamento que voc elaborou.

Os recursos que voc est usando para entregar os recursos devem ser
medidos como gastos em relao ao planejamento do projeto. Ex: pessoas,
dinheiro, equipamentos, etc.

20

A qualidade do trabalho feito e dos deliverables produzidos avaliado pela

deciso de acordo com sua finalidade e propsito.

O escopo e o resultado trs perguntas para ajudar. Voc continua a

considerar o escopo do projeto? Esse escopo ainda relevante? O escopo
deve ser modificado?

Seu cliente Se questionando. Estou atingindo as expectativas do meu

ciente?
H quatro etapas relacionadas com a preparao e com o planejamento de

um projeto.

Esclarecer os objetivos.

Elaborar um escopo.

Transformar um escopo em definies de deliverables.

Criar um plano de projeto a partir desses deliverables.

Depois de realizar essas etapas, necessrio delegar funes para a equipe.

Essas funes resultam nos deliverables, e quando os deliverables cumprem o

escopo, entregue o resultado esperado pelo cliente.

21

Figura 5 - O PROCESSO DE GESTO DE PROJETOS

Analisando a figura, podemos resumir em trs etapas a tarefa de um gestor

de projetos:

Realizar as tarefas de 1 a 4 para criar um plano, onde atingir o resultado

esperado.

Gerenciar o plano e assegurar as aes da equipe de projeto, onde dever

ser cumprido as restries de tempo e custo.

Garantir que as atividades levem aos deliverables.

22
O grande papel do gestor de projetos na realizao dessas tarefas
planejar, orientar, comandar, para que sua equipe saia exatamente as suas
atividades e que possam alcanar o mesmo objetivo.
6 EXECUO DO PROJETO

A execuo tida como a fase em que se faz com que tudo o que foi
planejado possa, de fato, acontecer. um momento crucial para o projeto. Nada nos
adiantaria ter feito uma concepo e um planejamento muito bem se no fizssemos
com que o projeto decolasse, acontecesse.
um momento muito importante, tambm, para os projetos, pois ser
quando comearemos a ver resultados de nosso trabalho anterior, de planejamento.
um perodo em que as tenses aumentam, agora no sentido de fazer com
que as coisas aconteam. uma fase em que o trabalho braal bastante intenso.
Identificar as aes necessrias a serem conduzidas nesse perodo muito
importante para garantir o sucesso do projeto. Fazer o plano do projeto
executando as atividades nele contidas nosso objetivo nessa fase do projeto.
Ser importante que possamos contar com alguns processos auxiliares
importantes. So eles.

Verificao do Escopo: processo que verifica, ao longo da implantao do

projeto, que o escopo est sendo mantido conforme planejado.

Garantia da Qualidade: o processo de avaliao regular da performance de

todo o projeto.

Distribuio da Informao: consiste em fazer com que as informaes

necessrias aos stakeholders estejam sempre disponveis e em tempo hbil.

23

Solicitao de Material: so os procedimentos que com base numa lista de

material ou de servios so solicitados para serem adquiridos.

Seleo de Fornecedores: o processo que sucede a solicitao de material.

Administrao de Contratos: o conjunto de aes que, durante a fase de

execuo do projeto, faz com que acompanhemos o trabalho de nossos
contratados e seus fornecimentos.
Uma das caractersticas fundamentais para quem gerencia um projeto que

seja uma pessoa empreendedora. Que ela consiga fazer aquilo que est planejado
possa converter-se em realidade.
6.1

ENTRANTES DO PROJETO

Durante a fase de planejamento e programao que antecedeu a esta

podemos preparar importantes instrumentos de trabalho, de onde vieram todas as
orientaes para a execuo. Entre esses instrumentos, destacamos:

Plano do projeto: portador de informaes bsicas orientaes para que

fossem acordadas durante toda a concepo e planejamento do projeto.

Detalhes operacionais de execuo: tcnicas construtivas especficas,

equipamentos e dispositivos especiais a serem empregados; sequencias a
serem adotadas no processo de elaborao de determinadas tarefas.

Polticas e estruturas organizacionais: devero ser obedecidas e, por vezes,

trabalhadas, para que as decises possam ser tomadas no tempo e com a
coerncia necessria dinmica e a complexidade das atividades e para que
as atividades do projeto possam ser adequadamente conduzidas;

Instrues para a tomada de aes corretivas: ferramentas que devero ser

utilizadas ou mesmo procedimentos de liberao para o caso de ter-se que

24
implementar determinadas aes corretivas, o uso de repositrios ou bancos
de dados ou mesmo a formao e uso de uma memria tcnica na empresa;

Sistema de autorizao de trabalho: procedimento formalizados que liberam a

execuo de determinado trabalho.

Sistemticas para a reviso de status: modelos gerenciais que so previstos.

Mecanismos que permitem a compilao das informaes para a tomada de
decises durante a execuo do projeto;

Fluxo de informaes: descreve sucintamente os passos que devem ser

dados para a execuo das atividades do projeto.

7 CONCLUSO DO PROJETO

Segundo Menezes, 2003 os projetos - salvos raras excees - no so

encerrados com adequao. O que muitas vezes acontece seu abandono na fase
conclusiva.
Encerrando o projeto: Interna e Externamente
Encerramento de contrato com terceiros
Encerrar o contrato com terceiros tem vrias facetas:

Dos recursos;

Dos trabalhos realizados;

Dos pagamentos;
Podem ser criados checklists para conduzir a verificao do trmino de um

contrato, como o indicado a seguir.

7.1

PROJETO - INTERNO

Existem produtos pendentes?

As certificaes internas foram assinadas e recebidas?

25

Existem comprometimentos internos pendentes?

Todos os custos foram apropriadamente cobrados do projeto?

7.2

PROJETO - EXTERNO

Foi obtido acordo com o proprietrio do projeto dobre a disposio dos

produtos restantes?

As certificaes e autorizaes externas foram assinadas e aprovadas?

Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?

Esto todas (grifo do autor) as partes cientes do encerramento pendente?

26
8 REFERNCIAS

CASAROTO FILHO, Nelson. Gerncia de Projetos Engenharia Simultnea.

So Paulo: Atlas, 1999.
http://www.revistaespacios.com/a12v33n04/12330409.html acessado em 28/03/2014
http://www.sebrae.com.br/customizado/namedida/areas-de-atuacao/planejamentoestrategico/bia-112-1-planejamento-etapa-fundamental-de-qualquer-pr/BIA_1121
acessado em 28/03/2014
http://www.tiespecialistas.com.br/2011/08/planejamento-de-projetos-como-fazer/
acessado em 28/03/2014
MENEZES, Luis
Paulo: Atlas, 2003.

Csar

de

Moura.

Gesto

de

Projetos. 2

Ed.

So

27
9 CONCLUSO

Conclui-se que devido s modificaes que tem ocorrido atualmente no

mundo organizacional tem-se levado muitas empresas que a executarem e
planejarem projetos no cotidiano.
Por isso necessrio o empenho de todas as partes envolvidas para que o
projeto tenha comeo, meio e um fim sem nenhuma das arestas sem aparamento.
Ficando assim de acordo com as exigncias do mercado, sem esquecer o
aspecto humano, tecnolgico e financeiro do negcio.