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Rafael Barbosa
CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS
ORGANIZACIONAL , NATUREZA , FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

DE

ESTRUTURA

1. Conceito de organizaes
A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que
recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido
os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem
trabalhar juntos.
As organizaes podem ser vistas como um sistema social, pois, apesar das limitaes pessoais
existentes, os integrantes cooperam para o seu xito. Embora sejam compostas de pessoas, as
organizaes devem ser estruturadas em torno dos seus objetivos e no das pessoas que a integram.
As organizaes devem se adaptar s mudanas ambientais. Organizaes flexveis se adaptam
mais rapidamente, enquanto organizaes rgidas, tais como aquelas altamente hierarquizadas, com uma
cultura conservadora, se adaptam mais lentamente.
Inicialmente as organizaes foram compreendidas como ambientes fechados, no sofrendo
influncia do ambiente em que estavam inseridas. Tal entendimento foi compartilhado por Taylor e Fayol
na abordagem clssica da administrao, sendo que estes enfatizavam, respectivamente, as tarefas e a
organizao.
Com o advento da Teoria Estruturalista, a nfase do estudo da administrao se expande e passa a
abranger, alm da organizao e das pessoas que a compem, o ambiente e sua relao com a organizao.
Surge a Teoria Geral dos Sistemas, a organizao deixa de ser compreendida como um sistema
fechado e passar a ser um sistema aberto e dinmico em constante interao com o ambiente externo.
A seguir grfico contendo a representao grfica das organizaes segundo a viso sistmica.

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Sendo assim, podemos conceituar organizaes como um conjunto de atividades e recursos
(humanos, financeiros, materiais) organizados de forma planejada e estruturada para atingir objetivos. Os
objetivos so variados e correspondem s necessidades da sociedade. Embora possuam objetivos
diferentes, as estruturas administrativas possuem muitos pontos convergentes.
A partir da escolha dos objetivos possvel definir a estrutura e os recursos mais adequados
organizao.
O principal recurso das organizaes so as pessoas (recursos humanos) e o desempenho destas
reflete os resultados das organizaes. A definio sobre o que fazer?, como fazer? e quando fazer?
cabe s pessoas.
Todas as organizaes so compostas por pessoas, portanto, consistem em organizaes sociais.
Quanto mais eficientes e eficazes as pessoas, mais eficiente e eficaz ser a organizao.

2. Organizaes Formais e Informais

A diferena entre organizaes formais e informais um assunto cobrado em diversos
concursos pblicos, portanto apresentaremos uma abordagem sobre cada uma a seguir.
2.1. Formais
A estrutura formal das organizaes composta pela estrutura instituda pela vontade humana
para atingir determinado objetivo. Ela representada por um organograma composto por rgos, cargos e
relaes de autoridade e responsabilidade.
Elas so regidas por normas e regulamentos que estabelecem e especificam os padres para atingir
os objetivos organizacionais.

Caracterstica das organizaes formais

Institudas pela vontade humana;
Planejadas e deliberadamente estruturadas;
Tangveis (visvel);
Seus lderes se valem da autoridade e responsabilidade (lderes
formais);
Regidas por normas e regulamentos definidos de forma racional (lgica);
Representadas por organogramas;
Flexveis

modificaes

em

sua

estrutura

nos

processos

organizacionais, em face da hierarquia formal e impessoal.

2.1. Informais
As organizaes formais so compostas pelas redes de relacionamento no ambiente de trabalho.
Esse relacionamento d origem organizao informal.

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Idalberto Chiavenato conceitua as organizaes informais como o conjunto de interaes e
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, sendo esta paralela organizao formal.
As organizaes informais no possuem objetivos predeterminados, surgem de forma natural,
esto presentes nos usos e costumes e se manifesta por meio de sentimentos e necessidade de associao
pelos membros da organizao formal.
Caracterstica das organizaes informais
Oriunda das relaes pessoais e sociais desenvolvidas naturalmente
entre os membros de determinada organizao;
Relao de coeso ou de antagonismo;
Lideranas informais por meio da influncia;
Colaborao espontnea, independente da autoridade formal;
Possibilidade de oposio organizao formal;
A organizao informal transcende a organizao formal. Ela no se
limita ao horrio de trabalho, barreiras organizacionais e hierarquia;
Intangvel (no visvel);
Resistentes s modificaes nos processos, uma vez que as pessoas
tendem a defender excessivamente os seus padres.

3. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas

As organizaes formais modernas possuem cinco caractersticas bsicas a saber:
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em
diversas tarefas.
Essa decomposio decorre da necessidade de aumento da produo de bens e servios
durante a Revoluo Industrial. O trabalho e a produo, antes realizados de forma artesanal,
passaram a ser realizado de forma macia, obrigando as pequenas manufaturas a ceder lugar
para a produo em massa realizada por fbricas em indstrias.
Vantagens:

Aumento da produo e melhoria do rendimento do pessoal envolvido;

Aumento da eficincia;

Reduo dos custos de produo;

Padronizao e simplificao das atividades;

Especializao: em decorrncia da diviso do trabalho, as atividades semelhantes so

agrupadas dentro da organizao resultando em uma maior especializao dos colaboradores.
Essa especializao dar origem a uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter
funes e tarefas especficas.

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Vantagens da especializao facilidade em substituir os empregados, bem

como facilidade no treinamento destes.
Desvantagens da especializao - falta de comprometimento dos funcionrios
de um setor especfico com os objetivos gerais da organizao.
Distribuio da autoridade e da responsabilidade: aps a criao dos cargos de chefia, tornase necessrio distribuir funes de autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento
de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir
ordens e executar tarefas). Tem tambm por finalidade a descentralizao do processo
decisrio.
Hierarquia: aps a diviso e agrupamento das especialidades necessrio organizar de forma
hierarquizada as funes de cada unidade. Trata-se da criao de cargos de chefia e
superviso, em virtude da necessidade de chefias especializadas.
Racionalismo: O empirismo e improviso foram substitudos pela cincia e planejamento. Isso
fez com que as organizaes passassem a ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas
racionalmente (adequao entre os meios e os fins)

IMPORTANTE
As transformaes nas organizaes atuais ocorrem com maior freqncia. Isso acontece em decorrncia
de alguns fatores, dos quais destacamos:
Inovao tecnolgica;
Desenvolvimento dos produtos e servios;
Alterao do comportamento das pessoas;
Globalizao.

4. Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional um meio utilizado pelas organizaes para atingir eficientemente seus
objetivos. Pode ser identificada pelo agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composio da organizao. Ela o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise,
ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
Ao definir a estrutura de uma organizao, o administrador deve estar atendo a alguns pontos
principais a saber:

Hierarquia resulta da distribuio de autoridade e responsabilidade. Pode ser resumida como a

especializao vertical da organizao;

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Departamentalizao a especializao horizontal da organizao baseada em critrios objetivos

de homogeneidade, por meio dos quais so agrupadas pessoas em departamentos e departamentos
na estrutura da organizao.

Amplitude administrativa tambm conhecida como amplitude de controle. Relaciona-se como o

nmero de subordinados por chefia.
Tradicionalmente,existem trs tipos bsicos de estruturas organizacionais:
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear
Trata-se da forma de organizao mais antiga e mais simples. Ela encontra suas origens nos antigos
exrcitos e nas organizaes religiosas.
Essas formas de estrutura possuem por principais princpios os seguintes:

Autoridade linear hierarquia da autoridade;

Cadeia escalar Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e

subordinado;

Comunicao Formal Linhas de comunicao rigidamente estabelecidas.

Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui as seguintes caractersticas:

Autoridade linear ou nica: autoridade nica e absoluta do superior sobre o subordinado

decorrente do princpio da unidade de comando. Essa autoridade baseada na hierarquia,
portanto, se restringe aos subordinados.

Linhas formais de comunicao: A comunicao somente feita por meio das linhas
previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente centralize a comunicao com os
subordinados.

Centralizao das decises: Existncia de uma autoridade mxima que centraliza todas as
decises e o controle da organizao.

Aspecto Piramidal: Decorre da centralizao, pois a medida que aumenta o nvel

hierrquico, diminui o nmero de cargos ou rgos, formando um organograma verticalizado.

Como vantagens dessa estrutura podem ser mencionadas as seguintes:

Estrutura simples de fcil compreenso a simplicidade dessa estrutura reside no fato

de haverem poucos rgos;

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Clara delimitao das responsabilidades dos rgos Nenhum rgo ou cargo intervm
na rea alheia;

Facilidade de implantao facilidade no funcionamento, controle e manuteno da

disciplina;

Estabilidade devido ao controle rgido e centralizao, a estrutura linear gera grande

estabilidade no funcionamento da organizao.

Como desvantagens merecem destaque as seguintes:

Estabilidade e constncia nas relaes Por ser uma estrutura estvel, tende a levar a
organizao rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da organizao
ao ambiente externo.

Autoridade linear baseada no comando nico e direto Pode resultar em uma autoridade
autocrtica, o que dificulta a cooperao e iniciativa das pessoas.

Excesso na funo de chefia e comando as chefias monopolizam todos os canais de

comunicao e funcionam como gargalos na estrutura organizacional.

Chefias generalistas Devido centralizao do processo decisrio, os chefes se tornam

pessoas generalistas, pois todas as decises devem por estes ser tomadas.

Congestionamento das linhas de comunicao formais Isso decorre da centralizao

das comunicaes, pois todas devem passar pelo chefe, o que congestiona os canais de
comunicao da organizao.

Comunicaes lentas Devido ao grande nmero de nveis hierrquicos, a comunicao se

torna lenta e sujeita a distores.

Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicao deste tipo de organizao restrita,
sendo aplicvel nos seguintes casos:

Nas empresas pequenas e que no necessitem de pessoas especializadas em tarefas

tcnicas;

Nos estgios iniciais aps a criao de uma empresa;

Quando as tarefas da organizao so padronizadas e rotineiras, o que permite a

concentrao nas atividades repetitivas, j que a estrutura estvel;

Quando a velocidade na execuo das tarefas for mais importante que a qualidade;

Quando a organizao opta por utilizar consultorias externas, ao invs de criar rgos
internos de assessoria.

Em resumo, a estrutura linear aquela organizada de forma simples e centralizada em torno

de uma autoridade mxima, tendo por base o princpio da unidade de comando, o qual estabelece a
autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e
responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas).

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Figura 1
General

Coronel

Coronel

Major

Major

Major

Coronel

Major

Major

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronis. J os coronis,

coroni exercem
autoridade nica sobre os Majores dos demais setores. Nota-se
Nota se que o comando nico, e por isso
classificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).
Exerccios
01. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao estruturada de forma
for
simples e
centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas
relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
linea
03. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a
autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
(Cespe/MC/Administrador/2008) A estrutura organizacional
organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.
04. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007)
AC/Administrador/2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada
existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui
contribui negativamente para a capacidade de
adaptao da organizao.
05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/Questo 17) O desenvolvimento das idias e
teorias acerca da Administrao foi extremamente lento, inclusive recebendo influncias de algumas
estruturas
struturas da sociedade, como, por exemplo, a organizao linear, que recebeu a influncia:
(A) dos Filsofos.
(B) da organizao da Igreja Catlica.
(C) da organizao Militar.
(D) da Revoluo Industrial.
(E) dos Economistas Liberais.
01 E
02 C
03 C
04 C
05 Letra C

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Estrutura Funcional
Consiste na estrutura organizacional baseada no princpio da especializao por funes. Tal
princpio separa, distingue e especializa cada uma das funes da organizao.
A estrutura funcional indicada para o desenvolvimento de atividades contnuas e rotineiras em
que sejam utilizados recursos especializados. Como caractersticas dessa estrutura destacam-se as
seguintes:

Autoridade funcional ou dividida Trata-se da autoridade do conhecimento. Cada

subordinado pode se reportar a vrios superiores, desde que esteja dentro da
especializao dele. Com isso, nenhum superior tem autoridade nica e absoluta sobre o
subordinado, mas apenas uma autoridade parcial no tocante sua especialidade (autoridade
funcional). Segundo Chiavenato, isso representa a negao do princpio da unidade de
comando.
Linhas diretas de comunicao As comunicaes entre superiores, subordinados, cargos
e rgos so realizadas diretamente, sem necessidade de intermedirios, o que confere
maior rapidez ao processo de comunicao entre os diferentes nveis.
Descentralizao das decises As decises so delegadas aos rgos especializados,
pois estes so os mais aptos a tomarem as decises, desde que suas respectivas reas de
atuao (especialidades).
nfase na especializao As responsabilidades so delimitadas segundo a especializao.

So vantagens da estrutura funcional:

Proporciona o mximo de especializao permite que cada rgo se concentre em suas

atividades, ficando livre das tarefas acessrias ou subsidirias.
Melhor superviso tcnica a especializao ocorre em todos os nveis e cada rgo
reporta-se ao expert de sua respectiva rea.
Comunicao direta a organizao funcional permite a comunicao direta, o que reduz
as distores no processo de comunicao.
Separao das funes de planejamento e controle das funes de execuo.

Como desvantagens, destacam-se as seguintes:

Perda da autoridade de comando devido substituio da autoridade linear pela

funcional, surge uma grande dificuldade em controlar o funcionamento da organizao, pois
a exigncia de obedincia e imposio da disciplina deixa de ser o foco central da
organizao.
Subordinao mltipla ocorre em decorrncia do fato de que cada subordinado se
reporta a vrios superiores. Considerando que podem existir atividades que se
sobreponham, h o risco do subordinado buscar orientao do superior menos indicado.
Alm disso, nem sempre os subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado a
perda de tempo e confuso.
Tendncia concorrncia entre os especialistas os especialistas tendem a impor seu
ponto de vista levando perda da viso sistmica da organizao. Essa concorrncia e
perda da viso global podem resultar em conflito entre os especialistas levando
dificuldade na coordenao, comunicao e controle das organizaes.

Tal modelo de organizao recomendvel para organizaes pequenas que possuam uma equipe de
especialistas orientada para objetivos comuns bem definidos. Com isso a organizao possui uma maior

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garantia dos resultados, tendo em vista a qualificao dos colaborados que atuaram na rea de sua
especializao.
Exerccios
01. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/QUESTO 27) Jos, consultor de empresas, aps
conhecer a Indstria Farmacutica Remedial, elaborou um relatrio que mostrava existir: dificuldade dos
rgos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores; problemas quanto delimitao de
responsabilidades, alm de forte tendncia para a competio, gerando distores e conflitos na
organizao. Tais desvantagens identificam na empresa uma estrutura organizacional do tipo:
(A) linear.
(B) funcional.
(C) colegiada.
(D) staff.
(E) por projeto.
02. (UFPR/Pref. Balsa Nova-PR/Administrador/2012/QUESTO 17) Considere a seguinte figura:
Quanto aos tipos de estruturas organizacionais, correto afirmar que a figura representa uma estrutura:

a) sem comando.
b) funcional.
c) em rede.
d) qualitativa.
e) matricial.
03. (FGV/TRE/PA/Tc. Administrativo/2011/27) O organograma hipottico de uma prefeitura, acima
demonstrado, baseado na departamentalizao

(A) matricial.
(B) funcional.
(C) programtica.
(D) por produto.
(E) por servios.

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04. (Consulplan/TSE/Tcnico Administrativo/Questo 111) A estrutura de um governo estadual pode
ser desenvolvida com base no seguinte organograma: Secretaria de Transportes; Secretaria de Educao e
Secretaria de Turismo, por exemplo. Diante do exposto, assinale o tipo de departamentalizao descrito
anteriormente.
(A) Por programas.
(B) Funcional.
(C) Matricial.
(D) Ad hoc.
05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/QUESTO 11) Para os autores clssicos, a
especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A empresa que possui
uma estrutura montada em Departamentos de Produo, Departamento de Vendas e Departamento de
Finanas, uma empresa departamentalizada por:
(A) Funes.
(B) Produtos ou Servios.
(C) Localizao geogrfica.
(D)Cliente.
(E) Processo.
06. (CESPE/PF/Agente/2012/Questo 59) Na estruturao do Departamento de Polcia Federal,
composto de rgos como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal e
a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalizao
funcional.
07. (FCC/2010/TRT22/Analista rea administrativa) 40. Em uma estrutura funcional
(A) as atividades so agrupadas por processos.
(B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios.
(C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
(D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.
Gabarito
01 Letra B
02 Letra B
03 Letra B
04 Letra B
05 Letra A
06 Certo
07 Letra D

Estrutura Linha-Staff
Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear tornou-se insuficiente.
Com isso, houve a necessidade de criao de rgos de assessoramento visando suprir a complexidade das
tarefas, tendo em vista que se tornaram cada vez mais especializadas.
A estrutura linha-staff consiste em um tipo de organizao mais completo e complexo. Nela
possvel encontrar caractersticas das estruturas funcional e linear. Alguns autores afirmam que ela a

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combinao da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir as
desvantagens delas.
Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem rgos de linha e de staff. Os rgos de
linha integram a cadeia de comando da organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de
staff, apenas prestam assessoria, consultoria,
consultoria aconselhamento ou orientao tcnica,
tcnica sem integrarem a
cadeia de comando da organizao.
staff aquela que tem por base a estrutura linear, mas com orientaes
A estrutura linha-staff
tcnicas
e
especializadas
de
outra
unidade
para
suplementar
uma
tarefa.
O
aconselhamento/assessoramento da linha-staff
linha
pode integrar ou no o organograma
rganograma da instituio. Sua
finalidade apenas assessria (aconselhamento/orientao),
(aconselhamento/orientao), no exercendo qualquer poder decisrio ou
hierrquico sobre a estrutura da organizao.
Como vantagens da estrutura linha-staff
linha staff podemos destacar o fato de que, com ela, possvel
assegurar a especializao dentro da organizao, sem interferir na autoridade principal.
Principais caractersticas da estrutura linha-estafe:
linha
No compe a hierarquizao da organizao:
organizao a linha-staff
staff no exerce autoridade e nem poder
de deciso.
Finalidade precisa/especializada:
precisa/especializada: Exercer funo de aconselhamento, assessoria e orientao
para as outras unidades.
Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.
Figura 3
Diretoria
Geral
Auditoria
Interna
Conselho
Consultivo

Gerncia
Financeira

Gerncia de
Produo

Gerncia de
Marketing

Gerncia de
RH

A figura 3 trouxe em sua estrutura

rutura organizacional dois setores de assessoria diretoria geral: auditoria
interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de outro setor receber orientaes tcnicas de um
staff, por exemplo, a gerncia de RH contratando servios tcnicos de qualificao
qualifica
e treinamento de
pessoal da empresa Cursos Ltda.
OBS: O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organizao o consulta
para tomar uma deciso, existe a tendncia da deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade do
d
processo decisrio tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o staff.
Exerccios

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01. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisrio.
02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura
linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
03. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a
disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncias da
autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a
oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
Figura A

04. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Supondo que as comisses de ps-graduao

(Figura A) recebam orientaes formais da diviso de planejamento e financiamento em pesquisa acerca
das possibilidades ou no de iniciarem pesquisas em oncologia, a estrutura vigente no apresenta relao
hierrquica, pois trata-se de uma estrutura linear, e tal orientao do tipo superviso funcional.
05. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Cada diviso est diretamente subordinada aos
conselhos e s comisses existentes na figura 01.
06. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Em face do posicionamento da comisso de
tica nessa estrutura organizacional (Figura 01), trata-se de um rgo de estafe.
Gabarito
01 E

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02
03
04
05
06

-E
-C
-E
-E
-C

5.. Critrios de Departamentalizao

Como criar departamentos em uma organizao? Qual critrio adotar? Os critrios de
departamentalizao so parmetros considerados no momento da criao de um setor, departamento ou
unidade dentro de uma organizao. Os principais critrios de departamentalizao so:
5.1. Funes
Alm da estrutura funcional, h tambm o critrio de departamentalizao funcional. Nesse
critrio, os departamentos so criados conforme
conforme a funo dos setores da empresa. Ex: Departamento de
Produo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, etc.
Chiavenato conceitua a departamentalizao como o agrupamento de atividades e tarefas de
acordo
o com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa.
Figura 4
Diretor Geral

Gerncia
Financeira

Gerncia de
Produo

Gerncia de
Marketing

Gerncia de
RH

ustra o organograma de uma organizao hipottica. Demonstra uma estrutura com

A figura ilustra
diversos departamentos:
os: financeiro, produo, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua
estruturao, o critrio utilizado foi o funcional.
funcional
O critrio de departamentalizao funcional ou por funes, apresenta vantagens e desvantagens.
Essas vantagens e desvantagens tm sido bastante cobradas nos ltimos concursos da FCC, portanto,
daremos ateno especial ao tema.
Vantagens:
Baseado no princpio
o da especializao ocupacional, garante ampla utilizao das habilidades
tcnicas dos funcionrios;
Gera economia de escala em decorrncia
d
da produo em massa;
Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades especficas concentrando
concentr
suas
competncias;
Facilita o treinamento e substituio de funcionrios;
Indicada para atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados,
especializados
ou que possuam produtos que permaneam
perm
inalterados por longos perodos;
Elevado nvel de introverso da organizao;
Desenvolve canais de comunicao diretos;

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Desvantagens:

Dificulta a cooperao entre os departamentos, tendo em vista a criao de barreiras entre os

departamentos especializados;
Inadequada para ambientes mutveis e imprevisveis;
Alto grau de introverso, dificultando a adaptao s mudanas externas;
Pode reduzir a preocupao dos funcionrios com os objetivos globais da organizao, tendo em
vista que a superespecializao afeta a viso do conjunto da organizao, deixando a comunicao
entre os departamentos ineficiente;

Obs: Tal critrio possui um elevado grau de preocupao com o ambiente interno (introverso).

Exerccios
01. (FCC/2011/TRT4/Tcnico rea administrativa) 31. A caracterstica bsica da departamentalizao
funcional
(A) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da
empresa.
(B) a diferenciao lgica de acordo com as funes, seguindo o princpio da especializao ocupacional.
(C) a estabilizao de organizaes que requerem desempenho constante e repetitivo de tarefas
rotineiras.
(D) o desenvolvimento do foco nas variveis do ambiente externo.
(E) a maior formalizao da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de autoridade com maior
nmero de nveis.
02. (FCC/2011/COPERGS/Administrador) 37. A principal desvantagem da departamentalizao por
funes
(A) promover a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados.
(B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos.
(C) afetar a viso de conjunto na organizao, podendo gerar comunicao deficiente e insegurana quando
ocorre o crescimento da organizao.
(D) dificultar a coordenao geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionrios de
mesma hierarquia.
(E) restringir a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e, portanto, interferindo
em uma comunicao mais rpida entre os gestores.

Gabarito
01-A; 02-C.
5.2. Territorial (ou localizao geogrfica)
organizada por regio ou localizao geogrfica. Geralmente usada quando a empresa
dispersa. Ex: Regio Norte, Regio Sul, etc.
Vantagens:

Permite o ajustamento a condies e necessidades locais;

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nfase no comportamento
tamento regional da organizao com relao aos lucros e produtividade;
Busca o sucesso em determinada regio, e no em uma unidade especializada ou em um produto;
Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto
Chiavenato, funes como compras ou finanas sejam centralizadas.
Os gerentes divisionais tomam as decises adequadas ao seu territrio;
A organizao se volta mais para o territrio ou regio, e menos para o ambiente interno;

Desvantagens:

Em decorrncia do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver
dificuldades
dades em se ter uma viso sistmica da organizao, bem como exercer o controle e
coordenao do conjunto;

Figura 5

Departamento de
Trfego das
Rodovias Estaduais
Regio
Leste

Base 2

Base 1

Regio
Central
Base 3

Base 11

Base 12

Regio
Oeste
Base 21

Base 22

Base 23

IMPORTANTE:
No modelo de departamentalizao geogrfica, a organizao dividida segundo a localizao territorial,
terr
com isso, cada departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o controle e reduzindo a
especializao organizacional como um todo.

5.3. Produtos ou servios

Na criao dos departamentos, levado em considerao o tipo de produto produzido
produzi
ou servio
prestado pela organizao. Geralmente usado quando a empresa possui vrios servios ou produtos
pro
com
longo ciclo de vida.
Vantagens:
Avaliao dos departamentos pelo sucesso do produto;
produto
Foca a organizao nos produtos e servios prestados;
Permite uma melhor coordenao entre os departamentos tendo em vista que as diversas
atividades devem sujeitar-se
se ao produto;
Possibilita um alto grau de inovao por parte da organizao;
organizao
Adaptvel e flexvel a mudanas externas;
Pouca
ouca interferncia dos departamentos na estrutura
estrutura organizacional como um todo;
todo

Desvantagens:

Duplicidade de esforos e aumento de custos;

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Pouco indicada
ndicada para ambientes estveis e empresas com poucos produtos,
produto tendo em vista seus
altos custos;

Diretoria Geral

Gerncia de
Produtos Txteis

Gerncia de
Produtos Pharma

Gerncia de
Produtos Agro

IMPORTANTE:
Na departamentalizao por produto, as linhas de autoridade e os fluxos de trabalho
trabalho so vinculados aos
produtos. Isso compromete
ompromete uma viso geral e nica acerca da organizao, bem como, dificulta o controle
eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por produtos.
5.4. Clientes
O tipo de cliente o fator preponderante para a criao dos setores. Ex: cliente feminino, cliente
masculino, cliente infantil, etc. bastante utilizado em organizaes que possuem clientes de classes
diferentes.
Vantagens:
nfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para o cliente do que
para a organizao);
Adapta a organizao s caractersticas dos clientes;
Concentra os esforos da organizao nas necessidades especficas dos grupos de clientes;

Desvantagens:

Em decorrncia da nfase no cliente, pode deixar as demais funes da organizao

organizao de lado;
Pode fazer com que a organizao se esquea de outros objetivos, tais como lucratividade,
produtividade, eficincia,
ficincia, entre outros.

Figura 7

Administrao
Geral
Setor Masculino

Setor Feminino

Setor Infantil

IMPORTANTE:
A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada as organizaes cujo principal
objetivo seja o cliente e no o lucro ou produtividade,
produtividade, conforme j abordado em provas anteriores.

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5.5. Processos
A departamentalizao por processos estruturada segundo as etapas do principal processo da
organizao. Ex: Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc.
Geralmente empregada
regada no nvel operacional ou nas reas produtivas da organizao. A
diferenciao dos departamentos, bem como seu agrupamento,
agrupamento, se do em funo dos processos produtivos
da organizao.
Figura 8

Administrao
Central

Seo de
Estoque

Seo de
Catalogao

Seo de
Embalagem

Seo de
Preo

IMPORTANTE:
Toda organizao composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar aos processos
organizacionais. Uma vez adaptada aos processos, qualquer mudana inserida nestes tende a levar tempo,
sendo, inclusive, um possvel indicador de treinamento. Diante disso,
disso, a departamentalizao por processo
necessita de um lapso temporal de adaptao, no favorecendo a rpida mudana nas organizaes.
Em decorrncia de sua absoluta inflexibilidade, ela pouco indicada quando o ambiente mutvel e
dinmico.

5.6. Projetos
O departamento de projetos criado para elaborao e execuo de projetos. A alocao de
pessoas e recursos temporria (perodo de durao do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos
de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto, o pessoal designado para outros departamentos ou outros
projetos.

Figura 9

Diretoria de
Cobrana

Gerncia
Financeira

Gerncia
Comercial

Garncia de
PROJETOS

Projeto 1

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Projeto 2

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IMPORTANTE:
As organizaes estruturadas
turadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou coordenadores de
projetos para que estes possam coordenar diversas disciplinas de forma a integr-las
integr
buscando a
consecuo dos objetivos organizacionais.

5.7. Matricial
A departamentalizao matricial
ricial um tipo hbrido de departamentalizao, pois combina dois dos
critrios anteriores (na maioria das vezes, combina o tipo funcional com os divisionais projetos, produtos,
processos, clientes ou geogrfico.. Cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes
compostas por pessoas de diversas especialidades
especialidades so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com
caractersticas temporrias. Ex: na realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe
ordens do departamento de pesquisa e tambm da gerncia do projeto A.

IMPORTANTE:
A departamentalizao matricial tem como principal caracterstica o comprometimento do princpio da
unidade de comando existente na estrutura linear ao possibilitar a existncia de dupla cadeia de comando.
comando
Isso pode ambiguidade nas relaes entres chefes e subordinados.
DICA:
A estrutura matricial um tipo de departamentalizao hbrido, pois evolui da departamentalizao
funcional aliada a outra divisional, gerando com isso maior especializao, sendo indicada
ind
para projetos
especficos em que sejam utilizados recursos
r
multidisciplinares.

Exerccios

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(FCC/2010/TRT22/Analista rea administrativa) 39. Estrutura organizacional que alcana a coordenao
necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexvel de recursos
humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da
estrutura
(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geogrfica.
(E) ad hoc.
10. (FCC/2010/BahiaGs/Administrao) 45. O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os
rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.

6. Estrutura em redes e virtuais

Dentre as novas abordagens da administrao, a organizao em redes tem assumido papel de

destaque. Ela caracterizada pela transferncia das funes tradicionais das organizaes para empresas
ou unidades separadas, sendo uma verdadeira associao de organizaes. Essa associao de organizaes
gerenciada por um ncleo central.
Vantagens
Permite uma atuao global;
Alto grau de flexibilidade;
Baixo custo administrativo;
Desvantagens
Falta de controle global;
Alto grau de incertezas;
Baixa segurana para funcionrios.
Em decorrncia do surgimento de organizaes em redes, foi aberto espao para as organizaes
virtuais, que no requerem espao fsico por meio do intensivo uso da tecnologia da informao. Em
resumo, tais organizaes so caracterizadas pela associao de organizaes para atender demandas e
aproveitar oportunidades de forma rpida.
Exerccios
01. (FCC/2010/TRT8/Analista rea administrativa) 71. O modelo abaixo representa a estrutura de uma
organizao

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(A) centrada no cliente.

(B) matricial.
(C) virtual.
(D) burocrtica.
(E) centrada em equipes.
Gabarito: C
7. Centralizao x Descentralizao
Tanto a centralizao quanto a descentralizao referem-se aos nveis hierrquicos da organizao
e como as decises devero ser tomadas.
Na centralizao o poder decisrio estar mais prximo do topo da pirmide organizacional,
enquanto na descentralizao o poder decisrio estar mais prximo da base da pirmide organizacional.
Centralizao
As organizaes centralizadas so caracterizadas por cadeias escalares onde existe uma
autoridade central e outras inferiores, criando uma cadeia escalar nas organizaes.
Como vantagens da centralizao Chiavenato destaca as seguintes:

As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global das organizaes;
Os tomadores de deciso no topo da hierarquia so mais bem preparados do que os que esto
nos nveis mais baixos;
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz os custos
operacionais;
Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.

Como desvantagens destaca-se as seguintes:

As decises so tomadas no topo, distanciando-se dos fatos e das circunstncias;

Existe pouco contato entre os tomadores de deciso do topo e as pessoas e situaes
envolvidas;
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e maior
custo operacional;

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As decises passam ao longo da cadeia escalar possibilitando distores e erros pessoais no

processo de comunicao das decises.

Descentralizao
A descentralizao consiste em distribuir o poder decisrio para os nveis mais baixos das
organizaes fazendo com que decises e fatos estejam mais prximos. Quanto maior for o nvel de
descentralizao, maior ser o nmero de decises tomadas nos nveis inferiores das organizaes.
Alm disso, com a descentralizao exige-se menos superviso, pois ela traduz-se em uma relativa
autonomia e independncia para tomar decises.
Como vantagens destacam-se as seguintes:

Os gerentes e tomadores de deciso esto mais prximos do ponto onde as decises devem
ser tomadas;
Reduz o tempo na tomada de deciso por minimizar o tempo de consulta a matrizes ou
supervisores;
As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para tomar decises sobre eles;
Aumenta a eficincia;
Motiva os funcionrios e aproveita melhor o tempo e aptides destes;
Os funcionrios do alto escalo podem se concentrar nas decises mais importantes;
Reduz-se a quantidade de papelrio nas organizaes;
Melhora a comunicao e se ganha tempo na tomada de decises;

Como principal desvantagem da descentralizao cabe destacar a falta de uniformidade das

decises.

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EXERCCIOS
01. (CESPE/INCA/Analista de Gesto Pblica/2010) Em uma organizao que conte com uma servidora que
seja analista em C&T jnior na rea de planejamento estratgico e um servidor que seja tecnologista
jnior na rea de servio social, essas diferenciaes de cargos e de atividades exercidas configuram a
existncia da especializao por parte da organizao.

Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de sade (SUS), o diretor props
uma redistribuio de funes de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana
dos resultados a serem obtidos por cada rea. Posteriormente, determinou que todos os funcionrios
deviam atuar em todas as atividades, sem distines, no havendo mais funcionrio com apenas uma
atribuio. Alguns dos colaboradores do setor esto envolvidos em um projeto de implantao de um novo
sistema de controle de pronturios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prdio, e
subordinados ao gerente desse projeto, que de outro setor.
Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens.
02. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O diretor em questo est atento a uma das principais
caractersticas de uma organizao formal, j que se preocupou com a distribuio da autoridade e a
responsabilidade do seu setor.
03. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Ao evitar a especializao, o diretor assegura a isonomia
entre os funcionrios, uma das caractersticas da organizao formal.
04. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O referido diretor optou pela departamentalizao
funcional quando aboliu qualquer agrupamento especializado em seu setor.
05. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao funcional a mais indicada para
as mudanas programadas pelo diretor.
06. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) No contexto da mudana no sistema de controle de
pronturio, a departamentalizao por processos no seria suficientemente flexvel para recepcionar a
mudana acarretada.
07. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Os colaboradores que esto envolvidos no projeto do
sistema de controle de pronturios mdicos esto vivendo uma situao com caractersticas de
departamentalizao matricial.
08. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
09. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas
relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e
da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos
a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

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11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisrio.
12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve
considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao
devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
13. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo
rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
14. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A departamentalizao funcional adequada para o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
15. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura
linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
16. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma
desvantagem da departamentalizao geogrfica.
17. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A departamentalizao por clientes atende de forma
mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
18. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida
adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
19. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma
estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes
especficos.
20. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades
administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de
trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos
delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.
21. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A departamentalizao por produto permite uma viso
nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
22. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que
lidam com projetos especficos.

Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho

grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especifica.
Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que
existe uma integrao entre as diversas reas funcionais.
23. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial.

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24. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e
nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de
estrutura matricial.
25. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a
autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
26. (Cespe/Anatel/Administrador/2004) Na estrutura funcional, a especializao pode diminuir a
preocupao dos membros da organizao com os resultados.
27. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a
disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncias da
autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a
oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
28. (Cespe/Embasa/Administrador/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que
tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
29. Na estrutura por clientes, o critrio para diviso de tarefas a funo, portanto, todas as pessoas que
atuam em determinada funo so alocadas na mesma unidade.

Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo:
pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te
aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensinalhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber.
Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza.
Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem
este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a
julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te
mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
30. Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.
31. A ordem hierrquica formada prev um organograma composto, seqencialmente, por chefes de 10,
chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.
32. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou
conselheiro.
33. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero resolvidas pelos chefes de 1.000.
34. No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia escalar nessa organizao.

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(Cespe/MC/Administrador/2008) Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens
seguintes.
35. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina
estrutura linear.
36. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.
37. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a
um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura
linha-estafe.
38. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos
componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas
nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional.
39. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude
administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia.
40. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes
so caractersticas de
(A) eficcia gerencial.
(B) liderana situacional.
(C) cultura organizacional.
(D) desenvolvimento organizacional.
(E) clima organizacional.
41. (CESPE/FUB/Administrador/2009) A cultura organizacional o conjunto de suposies, crenas,
valores e normas compartilhados pelos membros de uma organizao e pode ter sido criada
conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoludo ao longo do tempo.
42. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As culturas organizacionais so bastante dinmicas, por isso
modificam-se rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais.
(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise,

ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos
nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos
planejamentos das empresas.
Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subseqentes, acerca do arranjo
organizacional e seus tipos de estrutura.
43. A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela
rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

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44. A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
45. As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem a construo de barreiras
departamentais e a centralizao do processo decisrio.
(Cespe/ANS/Administrador)

Marina e Joana, formadas em Administrao, decidiram montar um caf na praa de alimentao

de um pequeno shopping da cidade de Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram
fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos produtos e capacidade de
fornecimento. Nesse contexto e acerca da dinmica das organizaes, julgue os itens a seguir.
46. Essa empresa pode ser entendida como uma organizao.
47. Considere que os atendentes e as proprietrias se dedicam a atender clientela da melhor forma
possvel. Marina, scia majoritria, busca colocar em prtica os conhecimentos adquiridos na graduao.
Apesar da falta de prtica no preparo de bebidas e alimentao, extremamente empreendedora e
criativa. Nessa situao, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois, apesar das limitaes
pessoais existentes, os integrantes cooperam para o seu xito.
48. Considere que Joana, gerente-geral do caf, toda segunda-feira no perodo da manh, reuna-se com os
empregados procurando integr-los, elaborar atividades, debater sua realizao e receber feedback
acerca de atividades j desenvolvidas. Dessa forma, correto afirmar que essa atitude um ritual, um dos
componentes da cultura organizacional.
49. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na anlise das organizaes, segundo o enfoque comportamental, os
grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para defender seus interesses ou atender a
necessidade de convivncia social, so denominados
(A) autocrticos.
(B) democrticos.
(C) liberais.
(D) formais.
(E) informais.
50. (FCC/2010/TRT 22/Analista Administrativo) A organizao moderna caracteriza-se como um sistema
constitudo de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite sadas
para o ambiente externo. Nesse sentido,
(A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado.
(B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente.
(C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem
trabalhar juntos.
(D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno.
(E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao,
Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.
51. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de
departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

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O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e
da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos
a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
52. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os
aspectos de ordem formal e informal.
53. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus
relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.
54. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Um dos problemas com os grupos informais a resistncia s
mudanas organizacionais, uma vez que eles tendem a defender excessivamente os padres j
estabelecidos.
55. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) As lideranas situacionais surgem como resultado de
nomeaes para ocupao de cargos de chefia.
(CESPE/STF/Analista Judicirio/2008)

Julgue os itens subseqentes:

56 A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para empresas de varejo, desde que
funes como compras ou finanas sejam descentralizadas.
57. Quando um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um funcionrio subordinado o poder
para tomar as decises sobre a organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua
diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da autoridade.
58. A descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a maior uniformidade dos procedimentos
da organizao.
59 (Cespe/Embasa/Administrador/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos
departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

de

60. (Cespe/Auditor/Administrador/2008) O modelo de organizao hierrquica baseia-se na

especializao vertical da organizao. Por outro lado, o modelo de departamentalizao baseia-se na
especializao horizontal da organizao.
61. (Cespe/Vila Velha/Administrador/2008) A estrutura formal de uma organizao a rede de relaes
sociais e pessoais desenvolvidas espontaneamente a partir da interao entre seus membros.
62. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada
existncia de uma cultura organizacional conservadora, contribui negativamente para a capacidade de
adaptao da organizao.
63. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) O ato fundamental em administrao a criao de estruturas
organizacionais, que serviro de base para a aplicao das diversas tcnicas administrativas. Na prtica,
pode-se definir organizao como uma correlao de deveres ou funes para a consecuo de objetivos
especficos.

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64. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) A organizao deve ser estruturada em funo das pessoas ou
grupos que a integram e no em funo de seus objetivos.
65. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) As funes devem ser distribudas de forma a assegurar
equilbrio na organizao e evitar: duplicidade, omisso de funes essenciais e supervalorizao de
funes secundrias.
66. (Cespe/Ancine/Adm./2006) Estrutura organizacional a forma pela qual se representa graficamente
uma organizao formal.
67. (Cespe/INSS/Analista/2008) Dentro das estruturas informais das empresas podem surgir futuros
lderes formais.
68. A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a capacidade de a organizao adaptar-se
s constantes mudanas de um ambiente turbulento.
GABARITO
1-C
2C
3E
4E
5E
6C
7C
8E
9C
10 E

EXERCCIOS ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

11 E
21 E
31 E
41 C
61 E
12 E
22 C
32 C
42 E
62 C
13 C
23 C
33 E
43 E
63 C
14 C
24 E
34 C
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Noes de Administrao Pblica Prof. Rafael Barbosa