06091

UNIVERSIDAD DEL AZUAY
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMRPESAS
INNOVACIN EMPRESARIAL: PLAN DE NEGOCIOS

PARA LA CREACIN DE EL PUB BAR, CAF.
TRABAJO DE GRADUACIN PREVIO A LA OBTENCIN

DEL TTULO DE
INGENIERO COMERCIAL
AUTOR: MATAS ABAD MERCHN
DIRECTOR: ING. PABLO ROSALES.
CUENCA, ECUADOR
2007
Paz y libertad, esas son las bases para una

existencia digna del ser humano.
Sin paz y libertad no hay desarrollo

de los pueblos, no hay felicidad,
no hay tranquilidad para la humanidad.
La paz para el individuo no es posible
sin que impere la paz en su comunidad.
La paz para el individuo no es
posible sin paz para su pueblo.

Pero la paz sin libertad no es paz
Konrad Adenauer
(1876 1987)
Poltico Alemn
ndice de Contenidos
Dedicatoria .
ndice de Contenidos ..
Resumen ... 6
Abstract
Introduccin 7
Resumen Ejecutivo 8
Captulo 1: Descripcin del negocio ..
11
1.1.1. Presentacin ..
12
1.1. Descripcin general del negocio
12
1.1.2. Antecedentes 13
1.1.3. Descripcin del producto .. 14
1.2. Pensamiento Estratgico .... 15

1.2.1. Misin .... 16
1.2.2. Visin ..... 16
1.2.3. Valores ..... 16
1.2.4. Estrategia Competitiva ... 17
1.3. Estructura Administrativa .... 17

1.3.1. Grupo Empresarial .... 18
1.3.2. Estilo de Administracin .. 19
1.3.3. Organigrama .
21
1.3.4. Descripcin de puestos y funciones ... 23
1.3.5. Organizaciones de apoyo . 25
1.4. Condicin Legal .... 25
1.4.1. Tipo de sociedad ...... 25
1.4.2. Procedimiento para la conformacin ....... 26

1.4.3. Del Gobierno y Administracin ........ 27
1.4.4. Determinacin de utilidades, reservas ....... 27
1.4.5. Implicaciones tributarias ........ 29
1.4.6. Implicaciones laborales ......... 29

1.4.7. Normas para la comercializacin ..........
31
1.4.8. Legislacin urbana .......... 30
1.4. Metas y Objetivos Generales .... 31

Conclusiones del captulo .
32
Captulo 2: Estrategias de marketing .....
32
2.1. Anlisis del macroentorno .....
34
2.1.1. Factores polticos ... 34
2.1.2. Factores econmicos ... 34

2.1.3. Factores sociales ... 35
2.1.1. Factores tecnolgicos ..... 34
2.2. Anlisis del microentorno 36
2.2.1. El mercado ..... 37
2.2.2. Competencia .... 41

2.2.3. Consumidor .... 44
2.3. Determinacin de objetivos .. 45
2.4. Segmentos, target y posicionamiento 46

2.4.1. Segmentos ...... 46
2.4.2. Target ....... 46
2.4.3. Posicionamiento ....... 47
2.5. Definicin de la estrategia competitiva ...
48
2.6. Polticas de marketing ....
49
2.6.2. Distribucin .
51
55
Captulo 3: Plan de operaciones ....
57
3.2. Disposicin del local ..........
59
3.4. Mobiliario, maquinarias y equipos requeridos ....
62
2.6.1. Producto y precio ...
2.6.3. Comunicacin ..
3.1. Localizacin comercial y horario .......

3.3. Proceso de produccin ........
49
52
58
60
3.5. Proveedores ......
63
64
Captulo 4: Plan financiero.....
66
4.2. Costos de puesta en marcha ......
67
3.6. Forma de cobro .......
4.1. Fuentes de financiamiento ......
4.3. Determinacin de costos y gastos .........
63
67
70
4.3.1. Gastos de operacin ...... 70

4.3.2. Imprevistos ...... 71
4.3.3. Gastos por administracin ........
72
4.5. Flujo de caja .............
73
4.6.1. Valor Actual Neto ...........
75
4.4. Pronstico de Ingresos ...........

4.6. Evaluacin econmica-financiera ........
4.6.1. Tasa Interna de Retorno ...........
Conclusiones del captulo ........
72
75
76
77
Captulo 5: Conclusiones Finales 78
5.1. Conclusiones tericas .. 78
5.2. Conclusiones metodolgicas 79

5.3. Conclusiones pragmticas
81
Bibliografa ... 83
Anexos ..
Diseo de tesis
85
99
RESUMEN
El Plan de negocios de El Pub, bar caf, es un documento multipropsito.
Por un lado, es un instrumento interno sobre el que se apoya un proceso de
planificacin sistemtico y eficaz; con el propsito de disminuir el riesgo de
inversin, gracias a la evaluacin interna y externa que permite una

acertada y racional toma de decisiones.
presentacin
del
equipo
emprendedor
Por otro, ser la carta de
ante
entidades crediticias y dems grupos de inters.
posibles
inversionistas,
ABSTRACT
El Pubs business plan ia a multipurpose document. On the one hand, it is an
internal instrument that supports a systematic and effective process of

planning; in order to reduce the investment risk, thanks to the internal and
external evaluation that allows a guessed right and rational decision making.
On the other hand, the plan will be the letter of presentation of the
enterprising
stakeholders.
team
for
possible
investors,
credit
organizations
and
INTRODUCCIN.
El mercado del ocio y el entretenimiento en la ciudad de Cuenca, ao a
ao evidencia un incremento y desarrollo de su oferta, hecho que ha
generado que las expectativas de los ciudadanos se incrementen y, por lo

tanto, sea cada vez ms difcil satisfacerlos y, sobre todo, encantarlos.
Especficamente, el sector de bares y cafeteras se ha convertido en uno de

los ms competitivos en la ciudad, pues, a pesar de que el mercado es
amplio y heterogneo, las barreras de entrada son dbiles; hecho que
genera que mensualmente se emprendan nuevos negocios que entren en

franca competencia dentro del sector mencionado.
Sin embargo, la gran mayora de proyectos empresariales de este tipo que

se ponen en marcha, no obedecen a un proceso de planificacin y anlisis;
sino ms bien a la intuicin y experiencia de los inversionistas, que
hipnotizados ante el atractivo propio del sector, dejan de lado la

exploracin de las verdaderas oportunidades existentes.
Como consecuencia de este emprico proceso de emprendimiento, un gran
porcentaje de bares que se han creado, a los pocos meses se ven

obligados a cerrar sus puertas, pues si bien las decisiones corto-placistas
generaron rentabilidad al inicio, al momento de que la gente califica al bar
como pasado de moda, el negocio est condenado a la quiebra pues

no tiene un indispensable norte estratgico que oriente la evolucin de las
acciones.
Por otro lado, y en contraposicin, es destacable tambin el esfuerzo de

algunos negocios que han perdurado por dcadas (Wunderbar, Cafecito,
Caf Austria), que incluso se han convertido en parte de la cultura y el

imaginario
cuencano,
partir
de
la
construccin
de
un
slido
posicionamiento y positiva reputacin. Sin embargo, y como dato curioso,

la idea de negocio de los bares y cafeteras mencionadas fue diseada por
residentes europeos, quienes plasmaron en sus negocios el estilo y modus

operandi de las tabernas de su pas de origen; en donde naturalmente esta
industria est ms desarrollada.
Con estos antecedentes, la motivacin y espritu de salir adelante

necesariamente deben estar combinados con herramientas administrativas
que ayuden a disminuir la incertidumbre y el riesgo de fracaso, as, se ha
escogido la metodologa del Plan de Negocios como instrumento que

apoye dicho cometido.
El plan de negocios, en trminos simples, es el comps del empresario, pues
proporciona elementos de evaluacin interna y externa, indispensables

para una acertada y racional toma de decisiones que garanticen la
estabilidad del negocio a mediano plazo.
En esencia, el plan de negocios es un documento multipropsito. Por un
lado, ser la carta de presentacin del empresario ante posibles

inversionistas, entidades crediticias y dems grupos de inters, por otro, y
citando a Borello (2000), es un instrumento sobre el que se apoya un

proceso de planificacin sistemtico y eficaz (p. 10).
No obstante, el solo hecho de estructurar un minucioso plan no garantiza el

xito del proyecto, el quid del plan radica en disear vlidas estrategias y
acciones que generen una legtima ventaja competitiva, que desprenda un

valor agregado real para el cliente. Hablamos de innovacin empresarial.
Peter Drucker define a la innovacin como la bsqueda organizada y

sistemtica, con un objetivo de cambio, de las oportunidades que existen1,
y, en mi opinin, esta bsqueda de cambio de paradigmas inicia con una
transformacin de nuestra disposicin mental, al aceptar que las estrategias
Citado en: Varela, R. (2001). Innovacin Empresarial. Bogot: Pearsons. Pag. 6.
y prcticas de los negocios pueden ser ejecutadas de otra manera, muy

distinta a la que conocemos.
En este sentido, y aceptando los criterios de Schumpeter (id.), la estrategia
de desarrollo empresarial deber estar orientada a la generacin de nuevos

productos y procesos, a la adaptacin de tecnologa, a la capacitacin
avanzada de trabajadores y a la adopcin de cambios en la cultura

empresarial. (Cfr. op. cit., p. 129)
Sin conocer en profundidad el proceso diario de los bares ms conocidos
de la ciudad, grosso modo puedo decir que mantienen sus esquemas
operativos bsicos desde sus inicios, es decir, no ha existido un proceso

formal de innovacin continua.
Este hecho se presenta como una oportunidad para la propuesta de El Pub,
pues con una renovacin creativa de las prcticas acostumbradas de

hacer empresa, que releguen la concepcin tradicional de la competencia
de precios y ms bien se enfoque en la calidad y esfuerzo por vender, se

edificar un negocio con aspiraciones de ser altamente competitivo.
Viene mucho al caso citar nuevamente a Peter Drucker (ibid.), quien en su

libro La innovacin y el empresario innovador, plantea siete fuentes bsicas
para la innovacin:
1. Lo inesperado: la sorpresa.
2. Lo incongruente: la diferencia entre lo que es y lo que debera ser.

3. La necesidad de mejorar un proceso existente.
4. El desmoronamiento o los cambios de una estructura industrial.

5. Los cambios demogrficos.
6. Los cambios de percepcin, modalidad y significado.
7. Nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.
Estos preceptos, universalizados gracias a su validez pragmtica, sern
tenidos en cuenta al momento de idear las estrategias que pretenden

generar las mencionadas ventajas competitivas.
Centrndonos en la estructura de este trabajo de grado, la mayora de
autores coinciden en las etapas, fases o captulos que debe contener un

plan de negocios, por lo que el proyecto se ha distribuido de la siguiente
manera:
1. Descripcin del negocio.
2. Estrategias de Marketing.
3. Plan de operaciones.
4. Plan financiero.
A estos cuatro captulos, que resumen todo espectro interno y externo de la
nueva empresa, se adjunta un imprescindible anexo: La investigacin de

marketing,
punto
de
partida
referente
sobre
las
caractersticas
demogrficas y psicogrficas de nuestros clientes potenciales.
Adems, es importante sealar la naturaleza no lineal del plan; pues el xito
de la propuesta radica en ir confrontando cada uno de los apartados para
generar unicidad y coherencia en todos los mbitos. Si concebimos a la
empresa como un sistema, el plan tendr plena equivalencia: un conjunto

de elementos interrelacionados e interdependientes, que contribuyen a la
consecucin de un fin.
10
11
CAPTULO 1.
DESCRIPCIN DEL NEGOCIO.
"Primero cercirate de lo que quieres ser,
luego haz lo que debas hacer"

-Epteto
La descripcin del negocio, en el caso de una empresa por iniciar, es una
de las etapas ms trascendentes en el desarrollo del plan, pues, a partir de

transmitir una idea general, slida y bien estructurada, permitiremos que un
tercero (banco, inversionista, etc.) pueda formarse un idea clara de lo que
se pretende emprender.
En este sentido, una adecuada descripcin explicar en detalle las ventajas
competitivas del proyecto, precisando las cualidades nicas que hacen

diferente a nuestra idea, frente a empresas similares que compiten por los
mismos clientes.
Por otro lado, al momento de responder a preguntas esenciales como cul
es el producto/servicio?, o quines son nuestros clientes? Lo haremos en

forma global, pues en captulos posteriores nos referiremos a estas variables
con mayor profundidad.
Adems, el equipo emprendedor ha considerado primordial incluir en este
primer captulo el pensamiento estratgico, pues su proceso formal de
desarrollo genera un compromiso pblico de actuacin, amn de de su
funcin elemental de aclarar lo que la organizacin trata de conseguir y las

estrategias para alcanzarlo.
En el apartado relativo a la estructura administrativa, se detallan las
caractersticas del grupo empresarial, las estructuras jerrquicas, los estilos

de direccin y las polticas internas que regirn la conducta de los clientes
12
internos; considerando herramientas de vanguardia que la ciencia

gerencial propone.
En base al perfil general de El Pub, es importante determinar su condicin

legal, acorde con las leyes, reglamentos e incluso ordenanzas que rigen la
creacin y el accionar de las empresas, y ms especficamente de los

centros de entretenimiento nocturno, en un contexto local.
Por ltimo, y acorde con el esquema propuesto por Borello (2000, p. 20-26),
definiremos
estrategias
empresariales
generales,
que
servirn
como
referente para la elaboracin de las polticas de marketing y del plan

operativo.
1.1.
Descripcin general del negocio
La descripcin general del negocio es la parte inicial y fundamental- de
todo plan, pues detalla lo que el negocio es y sus ventajas competitivas,
precisando las cualidades nicas que posee el proyecto y que lo hacen

diferente de otras empresas que compiten por nuestros mismos clientes.
Su redaccin debe ser simple y clara, pues como bien lo indica Kushell
(2001),
Utilice
esta
presentacin
personal
para
explicar
rpida
concisamente la esencia de su negocio. () Asegrese de que cualquier
persona que no est familiarizada con su negocio entienda bien qu

pretende usted hacer luego de que terminen de leer la descripcin de su
negocio (p. 77-78).
1.1.1. Presentacin.
El Pub, nace como visin de negocio orientada hacia jvenes profesionales
y estudiantes universitarios, en edades comprendidas entre los 19 a 35 aos

y turistas extranjeros; a partir de ofrecer una nueva alternativa de
entretenimiento nocturno: relajado, extico y personalizado.
13
Lo que se pretende es crear un bar-caf que presente un ambiente
europeo integral -en cierta forma imitando a los pubs britnicos-,
evidenciando el estilo del viejo continente en el diseo corporativo,

decoracin, vestuario del personal y tipos de bebidas.
A diferencia de las estrategias utilizadas por los bares y cafeteras locales, el
atributo diferenciador ser el ofrecer un servicio personalizado, entendido

como dar facultades al cliente para que tenga posibilidades de elegir, as,
la intencin es que sea el propio visitante quien resuelva que msica desea
escuchar o cmo prefiere la bebida.
Adems, est contemplada la
implementacin de un sistema de feedback interno que permita determinar
las expectativas y sugerencias de los visitantes.

1.1.2. Antecedentes
La idea de negocio surge a partir de experiencias personales, que ayudaron
a reconocer una legtima necesidad del mercado: poder reunirse a tomar

una bebida en un lugar cntrico, en un ambiente agradable y con buen
servicio.
Ante esto, un grupo de jvenes emprendedores recin graduados decidi

consolidar un equipo multidisciplinario que ejecute este primer proyecto
econmico,
con
la
fortaleza
de
haber
logrado
una
sinergia
de
numerosas
sesiones
de
conocimientos y habilidades profesionales, idneas para afrontar los

procesos diarios de un negocio tan complejo.
Con
esta
primera
visin,
hemos
realizado
brainstorming (lluvia de ideas) para definir alternativas creativas que

permitan generar una propuesta realmente innovadora.
14
1.1.3. Descripcin del producto.

De manera regular, El Pub funcionar como bar-caf, no obstante,
eventualmente
acadmicos.
se
realizarn
presentaciones
artsticas
eventos
Sin perder la esencia de la idea original, a partir de la investigacin de

marketing realizada (ver anexo 1) podemos delimitar el ambiente y servicios
que tendr el bar acorde con las necesidades y expectativas de nuestros

clientes potenciales.
Estilo: Europeo-celta, similar a los pubs irlandeses y escoceses, con mobiliario
de tipo rstico y muchos acabados en madera. El decorado se destacar
por ser sobrecargado, donde figurarn bsicamente antigedades, obras

de arte y souvenirs que estn acorde con el ambiente creado.
Es de
especial importancia el nfasis en la decoracin, pues es el atributo ms

valorado por nuestros visitantes potenciales.
Msica: Si bien la msica ser de libre eleccin por parte de los clientes, de
manera general el bar preferir gneros que no interrumpan las

conversaciones de los visitantes y que, segn la investigacin, son los
preferidos
por los eventuales clientes: chill-out, lounge, electrnica
ambiental con intermedios de soft rock.
Bebidas calientes: Se optar por ofertar varios tipos de caf, incluso del tipo
gourmet o specialty coffees; adems de t e infusiones naturales.
Bebidas fras: Principalmente gaseosas, jugos naturales y milk shakes.

Licores: El bar se abastecer de una gran gama de licores, desde los ms
econmicos hasta los premium. Estos sern servidos solos o a manera de

cctel.
15
Igualmente, aqu se genera un nuevo atributo diferenciador ya que se

especificar la marca del licor utilizada para la elaboracin del cctel.
Merchandising: A partir del buen posicionamiento que logre la marca (El
Pub), se elaborarn souvenirs para la venta: camisetas, jarros, gorras,
llaveros, etc.
Innovaciones tecnolgicas: El bar contar con un sistema de Internet WiFi 2,
banda ancha, con cobertura para todo el local. El sistema de msica ser
centralizado a una computadora, la cual tendr previamente estructuradas
playlists, para las sugerencias del pblico.
Por otro lado, a travs del blog (ver cap. II) el bar presentar las noticias y
fotos ms interesantes de la noche; con la posibilidad de comentar y
generar feedback.
1.2.
Pensamiento Estratgico.
De manera general, el proceso de planificacin estratgica, permite

aclarar lo que una organizacin trata de alcanzar y cmo propone
conseguirlo. [] implica determinar cul ha de ser el mejor futuro para una

organizacin a base de estudiar su situacin en su entorno cambiante y
realizar pesquisas y consultas dentro y fuera de la organizacin. (Lord y

Dexter Lord, 1998, p. 62-63).
As, una efectiva planeacin estratgica incluye tres etapas: pensamiento

estratgico, planificacin a mediano plazo y planificacin a largo plazo. Sin
embargo, acorde a nuestras necesidades, al modelo de negocio propuesto
por el bar, y a la naturaleza de este proyecto acadmico, nicamente

definimos el pensamiento estratgico.
Del ingls Wireless Fidelity. Es un conjunto de estndares para redes inalmbricas basados
en las especificaciones IEEE 802.11
16
Morrisey (1996) sostiene que el pensamiento estratgico ayuda al arranque

de los equipos de planeacin al determinar los principios y valores de la
empresa, as como la direccin estratgica en la que debe moverse. (p.

XII).
El pensamiento estratgico, bsicamente, incluye la definicin de la misin,
visin, valores y la estrategia. Existen infinitas metodologas para estructurar

estos enunciados, todas vlidas; no obstante, el equipo emprendedor,
acorde con su formacin en el tema, desarroll un taller de planificacin
para definir cada uno de estas declaraciones, sin modificar su esencia

conceptual.
1.2.1. Misin.
Servir a nuestros clientes, con seriedad y honestidad, en un ambiente
original, placentero y con servicio personalizado, con el propsito de
satisfacer y sobrepasar sus expectativas.
1.2.2. Visin.
Ser reconocidos en Cuenca como el bar-caf preferido por los
jvenes profesionales y turistas extranjeros; gracias a una reputacin
de empresa profesional, organizada, seria y honesta que brinda un
valor agregado en sus productos y servicios, con el propsito de
alcanzar la satisfaccin completa de sus clientes, empleados y
directivos.
1.2.3. Valores.
Profesionalismo
tica
Creatividad
Equidad
Conciencia ecolgica
17
1.2.4. Estrategia Competitiva.

En1980, Michael E. Porter, en su libro Competitive Strategy, describi a la
estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas que asume

una empresa para crear una posicin competitiva dentro de la Industria, en
el largo plazo.
Las estrategias genricas son:
Liderazgo en costos: Mantener el costo ms bajo frente a los
Diferenciacin: Generar en el producto o servicio un atributo que
Enfoque o Especializacin: Concentrarse en un grupo especfico de
competidores y lograr un volumen alto de ventas.
fuera percibido como nico, dentro de la industria o sector.
clientes, en un segmento de la lnea de productos o un mercado

geogrfico determinado.
En el caso de El Pub, determinamos como estrategia genrica ms idnea a
la diferenciacin, pues, debido a la naturaleza del negocio, el liderazgo en
costos no llegara a ser rentable acorde con el flujo de clientes promedio de
negocios similares. Por otro lado, adoptar una estrategia de enfoque podra
limitar una eventual apertura de nuevos mercados.
En este sentido, la diferenciacin permitir construir una barrera defensiva
frente a la competencia; gracias a la lealtad de marca sostenida en un

servicio personalizado y en productos de calidad.
1.3.
Estructura Administrativa.
La estructura administrativa permitir definir las necesidades de perfil del

grupo empresarial y de personal que el negocio exige: estructuras, estilos de
direccin, mecanismos de control y polticas internas.
18
1.3.1. Grupo Empresarial.

La sociedad El Pub, estar constituida nicamente por socios gestores; es
decir, todos quienes inviertan dinero en el proyecto tienen la obligacin de

participar en todos los procesos estratgicos y operativos que permitan
viabilizar la propuesta.
En un inicio, la compaa estar conformada por tres socios, los seores

Matas Abad Merchn, Andrs Martnez Moscoso y Daniel Lpez Zamora
quienes aportan, en conjunto, el cien por ciento del capital inicial, divido en
los siguientes porcentajes:
Tabla 1.1. Participacin de accionistas.
Socio
Participacin
Andrs Martnez
30 %
Matas Abad
60 %
Daniel Lpez
10 %
Elaboracin: MAM.
Al estar todos los socios laboralmente vinculados con la empresa, es
necesario definir los conocimientos y habilidades de cada uno, y cmo

estos sern tiles para la gestin de la empresa:
Matas Abad Merchn: Comunicador Social y Publicista, UDA.
Experiencia en planificacin estratgica, operativa, marketing,
publicidad, relaciones pblicas, periodismo digital y gestin

cultural. Conocimientos avanzados de computacin e Internet.
Idiomas: espaol e ingls.
Funcin a desempear: Gerente del negocio.
Andrs Martnez Moscoso: Abogado, UDA.
Experiencia en
derecho empresarial: tributario, fiscal y laboral. Conocimientos de
19
arte y cultura popular, temas relativos al Patrimonio Cultural y

administracin de museos. Idiomas: espaol, francs e ingls.
Funcin a desempear: Asesor jurdico y abogado del negocio.
Daniel Lpez Zamora: Diseador, UDA.
grfico, multimedia y diseo-arte.
Experiencia en diseo
Conocimientos de cultura
popular contempornea, tecnologas de la informacin y

comunicacin (TICs) y programacin HTML. Idiomas: espaol e
ingls.
Funcin a desempear: Diseador y asesor de comunicacin.

Los tres socios mencionados conformarn la Junta Directiva que tendr
como funcin bsica, la definicin de metas y estrategias para la

organizacin,
definicin
de
polticas
comerciales,
financieras,
organizacionales; as como el seguimiento y evaluacin de las actividades

planificadas.
La Junta sesionar, oficialmente, todos los das lunes por la tarde para
evaluar los resultados alcanzados; sin embargo, peridicamente se

desarrollarn reuniones cuando la situacin lo amerite.
El reparto de utilidades estar en funcin del nivel de participacin de cada

uno de los socios en la inversin inicial.
1.3.2. Estilo de Administracin.
Durante el desarrollo de este documento, se definirn objetivos y estrategias
generales que orienten en proceso de emprendimento de la empresa. En
este sentido, hemos considerado coherente adoptar el modelo de

administracin por objetivos (APO). Como bien lo seala Juan Benavente:
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la

planeacin y el control administrativo basada en el principio de que,
20
para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en

qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar3
Con este antecedente, el gerente, los asesores y el administrador (ver figura

1.1.), debern identificar objetivos comunes y determinar reas de
responsabilidad en trminos de resultados esperados. As, dichos objetivos,

sern las guas operativas de la empresa.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad

del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.
En forma amplia, la APO presenta las siguientes caractersticas:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis

en la medicin y el control
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
6. Participacin activa de la direccin
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

Proceso de administracin.
Por definicin, la APO es un proceso cclico; as, el resultado de un ciclo
permitir efectuar oportunas correcciones y ajustes para el siguiente; a partir
del feedback recuperado de la evaluacin de resultados. Existen algunos

modelos de procesos, desarrollados a partir de diversas teoras de
administracin de empresas; empero, hemos decidido confrontar a algunos

autores y estructurar una propuesta propia.
3 Citado en: Administracin por Objetivos: http://www.monografias.com/. Obtenido el 21 de

enero de 2007.
21
1. Diagnstico: Anlisis del Entorno y Anlisis Interno.
2. Fijacin de Objetivos Generales.
3. Fijacin de Objetivos Individuales: cada integrante del taller

establece propsitos y medidas de evaluacin.
4. Accin individual.
5. Control de Resultados
6. Acciones correctivas.
7. Evaluacin del rendimiento.

Figura 1.1. Modelo de APO
Anlisis
Anlisisdel
del
Interno
Interno
Anlisis
Anlisisdel
del
Entorno
Entorno
Fijacin
Fijacinde
deObjetivos
ObjetivosGenerales
Generales
Fijacin
Fijacinde
deObjetivos
ObjetivosIndividuales
Individuales
Accin
AccinIndividual
Individual
Control
Controlde
deResultados
Resultados
Acciones
AccionesCorrectivas
Correctivas
Evaluacin
Evaluacinde
deRendimiento
Rendimiento
Elaboracin: MAM
1.3.3. Organizacin.
Organigrama
Una buena definicin del organigrama permitir definir claramente las
eventuales lneas de autoridad y responsabilidad; as como los posibles
canales de comunicacin y supervisin que acoplan los diversos elementos

del sistema organizativo.
22
Acorde con el modelo de negocio propuesto, hemos considerado idneo
estructurar un organigrama del tipo general4 con una disposicin
geomtrica vertical (clsica); pues las unidades se desplazan, segn su

jerarqua, de arriba-abajo, en una graduacin jerrquica descendente.
Figura 1.21. Organigrama de El Pub
Junta
JuntaDirectiva
Directiva
Asesor
Asesorde
de
comunicacin
comunicacin
Gerente
Gerente
Asesor
Asesorlegal
legal
Contador
Contador
Administrador
Administrador
Barman
Barman
Personal
Personalde
de
seguridad
seguridad
Camareros
Camareros
Elaboracin: MAM
Jerarqua.
La jerarqua, entendida como el rango o status que posee un trabajador
dentro de la empresa, estar definida por la capacidad; es decir, acorde
con la formacin profesional, experiencia laboral y habilidades tcnicas, el
personal asumir determinado rol dentro de la estructura organizacional de

El Pub.
Autoridad.
Si bien existe una lnea de responsabilidad, al ser un equipo de trabajo

relativamente pequeo se ha establecido como tipologa de autoridad al
Tipo de organigrama que se limita a describir las unidades de mayor importancia.
23
empowerment5.
Acorde con este modelo los empleados tendrn plena
facultad para tomar decisiones, sin requerir la autorizacin de su inmediato
superior; pues consideramos que el mayor know-how recae en quienes

estn directamente relacionados con una tarea especfica.
La intencin a travs del empowerment- es poder responder de la mejor

manera, y en el menor tiempo posible, a las demandas y expectativas de
los clientes; a partir de generar un sentido de pertenencia, realizacin y
autoestima en los empleados.
Por otro lado, para un cumplimiento eficaz del modelo, los superiores
tendrn que compartir su autoridad y poder con los subordinados, a partir

de la creacin de espacios donde pueden ser tomados en cuenta y
participen de las decisiones.
1.3.4. Descripcin de puestos y funciones

Acorde con el modelo de organizacin propuesto, los accionistas
desempearn las siguientes funciones:
Gerente: (Matas Abad) Trabajar a tiempo completo.
Ser el
responsable directo de vigilar el buen funcionamiento de la empresa;
en asuntos administrativos, contables, fiscales, legales, de operacin,

as como integrar expedientes de empresas con las que se tenga
contacto.
Asesor de comunicacin: (Daniel Lpez) Prestar sus servicios ante

peticin de la Junta o del Gerente. Ser el encargado de elaborar el
material publicitario que utilizar El Pub para promocionarse en la
Ciudad, o fuera de ella, as como dar seguimiento a la decoracin

interna del local.
Potenciacin o empoderamiento. Es el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Obtenido el 22 de enero de 2007. Jonson, Yohann (s.a.). gestiopolis.com. ver: Empowerment.
24
Asesor legal: (Andrs Martnez) Apoyar al Gerente en asuntos que
involucren procesos legales o jurdicos. En un primer momento, ser el

encargado de constituir legalmente la compaa; luego, estar en
constante seguimiento de las nuevas normas jurdicas que incidan en

la normal operacin de la empresa.
Por otro lado, vamos a requerir contratar el siguiente personal:
Contador externo: Laborar un da a la semana y ser el responsable
del manejo contable y financiero del negocio; as como de las

correspondientes declaraciones al SRI.
Perfil: Mujer, recin graduada de la Universidad.
4 Camareros: Laborarn en parejas, en turnos de seis horas. Al ser el
eje central de nuestra estrategia de diferenciacin, al ingresar

recibirn un taller de induccin y motivacin para que se familiaricen
con los objetivos corporativos, as como un curso de preparacin de
ccteles y tapas. Tambin, dentro de sus funciones, est la de limpiar

y arreglar el local.
Perfil: Hombres y mujeres, en edades comprendidas entre los 18

y 25 aos, con un nivel socio-econmico medio, medio-alto.
Con un manejo aceptable del idioma ingls.
Debern
presentar una actitud cordial y educada, que se refleje en una

buena predisposicin y buen trato hacia el cliente.
1 Administrador-Barman: Laborar a ocho horas diarias, intercalando

turnos con el Gerente.
Ser el encargado de controlar y dar
seguimiento a los camareros y personal de seguridad; igualmente,
recae en l el compromiso de la eficaz recaudacin e ingreso del
dinero. En ausencia del gerente, ser el inmediato responsable del

local.
Adems, deber tener conocimiento sobre preparacin de

25
ccteles y tapas, ya que tambin dar soporte y capacitacin a los

camareros.
Perfil: Hombre o mujer con ttulo profesional en carreras como

Administracin de Empresas, Contabilidad o Economa.
1 Guardia: Prestar sus servicios de vigilancia en la entrada del bar,
en un nico turno desde las 21h00 hasta las 24h00. Dependiendo del
flujo de clientes, eventualmente tendra una hora de salida mxima a
las 03h00.
Perfil: Hombre, casado. Debidamente acreditado por alguna

compaa de seguridad de la Ciudad.
1.3.5. Organizaciones de apoyo.
Las organizaciones de apoyo o grupos de inters, son aquellas entidades
que apoyarn directa o indirectamente- a la consecucin de los objetivos

corporativos de El Pub, bar-caf.
Distribuidores de licores.
Bancos.
Compaas de seguridad.
Intendencia de polica.
Servicio de Rentas Internas.
Superintendencia de Compaas.
Cmara de Comercio de Cuenca.
Asociacin de Bares y Restaurantes.

Corporacin Cuencana de Turismo.
Fundacin Municipal de Turismo.
26
1.4.
Condicin Legal.
El presente apartado tiene como objetivo presentar el entorno legal y social,

en el cual el negocio se establecer y operar.
1.4.1. Tipo de sociedad y registro de marca.
El Pub, estar legalmente constituido como Compaa de Responsabilidad
Limitada6, bajo el nombre de El Pub Ca. Ltda., registrado en la ciudad de
Cuenca.
Previamente, se deber realizar la correspondiente reserva de
nombre en la Intendencia de Compaas, para comprobar que esta

denominacin no est siendo utilizada por otra empresa.
Adems, es importante que se realice la reserva de nombre trade mark en

el Instituto de Propiedad Intelectual, IEPI.
De acuerdo a las ltimas reformas que ha experimentado la Ley de

Compaas7, el capital mnimo para iniciar la constitucin de una compaa
es de 5 000 dlares, monto que ser cubierto ntegramente en numerario

por los socios, con las siguientes participaciones sociales.
Tabla 1.2. Participaciones sociales para la constitucin
Nombre socios
Capital
suscrito
3.000
Matas Abad Merchn
Andrs Martnez Moscoso
1500
Daniel Lpez Zamora
500
Total
5.000
Elaboracin: MAM
La compaa de Responsabilidad Limitada es la que se contrae entre tres o ms personas,

que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones
individuales y hacen el comercio bajo una razn social o denominacin objetiva.
7 Decreto N 1975, Dr. Alfredo Palacios Gonzlez, Presidente de la Repblica, Registro Oficial
N 389, 1-XI-2006.
27
1.4.2. Procedimiento para la conformacin de la compaa.
El objeto social debidamente concretado.
El importe de capital social con la expresin del nmero de las
Indicacin de participaciones de cada uno de los socios.
participaciones en que est dividido.
Certificado bancario del aporte en numerario, as como el inventario
Tres copias notariales de la escritura constitutiva.
de las especies aportadas.
Certificado de afiliacin a la Cmara de Comercio de Cuenca.

Solicitud con firma de abogado.
Publicacin un extracto de la escritura constitutiva.
Inscripcin en el Registro Mercantil del cantn Cuenca.
Obtencin del Registro nico de Contribuyentes (RUC) en el Servicio
Estructuracin de un fondo de reserva hasta que ste alcance por lo
de Rentas Internas.
menos el 20% del capital social que se formar segregando un 5% de

las utilidades liquidas (que corresponden a las reservas legales).
1.4.3. Del Gobierno y Administracin.

El gobierno de la compaa, en su acepcin de guiar y conducir a la
empresa, corresponde a los socios, a travs de la Junta General de
Accionistas.
Compete a la Junta General la designacin del Gerente, quien ser quien

realice las veces de administrador de la Compaa.
1.4.4. Determinacin de Utilidades, Reservas e impuestos.

El orden que se tomar en cuenta para el clculo y pago de las utilidades,
se realizar de la siguiente manera:
a) Para los trabajadores, el 15 % de utilidades.

28
b) Impuesto a la Renta, el 25 %, de acuerdo a la base imponible.

c) Reserva Legal de la Compaa, el 5 %.
d) Para distribucin entre quienes poseen participaciones de la

compaa, el 50 %.
e) Adems se ahorra un porcentaje para reservas facultativas.

1.4.5. Implicaciones Tributarias.
Las sociedades que perciben ingresos gravados con el impuesto a la renta
se encuentran obligados a declarar. Dicha declaracin debe realizarse con

el formulario 101 del SRI, el mismo que servir para la presentacin de
balances ante la Superintendencia de Compaas.
Con respecto al Impuesto al Valor Agregado (12%), son sujetos pasivos en
calidad de agentes de percepcin, las sociedades que habitualmente

efecten transferencias de bienes y/o servicios gravados con una tarifa.
En calidad de agentes de retencin, las sociedades y las personas naturales
obligadas a llevar contabilidad a las que el Servicio de Rentas Internas las

haya calificado y notificado como contribuyentes especiales, la retencin
se efectuar sobre el IVA que deben pagar en sus adquisiciones de bienes o

servicios.
Entre las tasas de carcter municipal determinadas en la Ley Orgnica de

Rgimen Municipal8, y adems las reguladas a travs de Ordenanzas
Municipales tenemos: recoleccin de basura, control de alimentos, control
de establecimientos comerciales, etc.

1.4.6. Implicaciones Laborales.
Acorde con la actual legislacin laboral, se utilizarn las siguientes figuras de

contratacin:
29
1. Para los servicios de seguridad y vigilancia, limpieza del local, se utilizar

la modalidad de Tercerizacin de Servicios Complementarios9. De esta
manera,
la
relacin
laboral
ser
solamente
entre
la
empresa
tercerizadora y el personal contratado, en este caso la empresa usuaria,

El Pub, no tiene ninguna relacin de dependencia con quienes prestan
los servicios.
2. Las personas que realicen las tareas de atencin al cliente, cocina y

caja, sern contratados bajo la modalidad de contrato por horas10, as,
el valor que se paga por cada hora incluir todos los beneficios que le
corresponden al trabajador, adems de los que se pagan por
periodicidad (XIII y XIV sueldos). Adems resulta beneficioso para el
empleador, ya que la vigencia de este contrato es indeterminada, por lo
que cualquiera de las partes puede dar por terminado el contrato en

cualquier momento, sin derecho a indemnizacin alguna.
Sin embargo el porcentaje de trabajadores que sern contratados bajo

esta modalidad no podr exceder el 75% del total.
Igualmente, se
deber afiliar a dichos trabajadores al Seguro Social, a pesar de que no

cumplan el mnimo de cuarenta horas, segn el instructivo dictado por el
IESS.
El 25% sobrante de trabajadores que no se contraten bajo la modalidad de

contrato por horas, se acomodarn mediante un contrato de trabajo a
plazo fijo, con tres meses de prueba.
Art. 308 Ley Orgnica de Rgimen Municipal.

Ley de Intermediacin Laboral y Tercerizacin de Servicios Complementarios, Ley 2006-48.
Registro Oficial No. 298. 23 de Junio de 2006.
10 Decreto No. 2638, Ing. Lucio Gutirrez Borba, Presidente de la Repblica, Registro Oficial
No. 547, 18-III 2005.
8
9
30
1.4.7. Normas y procedimientos para la comercializacin de productos.

Se deber obtener los correspondientes permisos de salud e higiene en el
Ministerio de Salud, as como de venta de bebidas y comestibles en el M. I.
Municipio de Cuenca.
En lo posterior, se realizar una reingeniera de control de calidad, para la
obtencin de certificaciones respecto al manejo limpio de alimentos y de
productos no transgnicos y solamente ecolgicos, con denominacin de

origen.
1.4.8. Legislacin Urbana.

Se deben seguir los lineamentos dispuestos por la Direccin de Control
Urbanstico y Comisara del M. I. Municipio de Cuenca,
as como las
dispuestas por la Gobernacin del Azuay e Intendencia de Polica.

1.5.
Metas y Objetivos Generales.
A partir de nuestra visin y sustentados en la misin definida, planteamos tres

metas o aspiraciones empresariales, que encierran el espritu legtimo de
todo emprendedor.
Lograr supervivencia / permanencia

Lograr crecimiento
Generar rentabilidad
Estas tres metas generales estn trazadas para alcanzarlos durante todo el
horizonte empresarial; sin embargo, a partir de estas, podemos desprender
objetivos concretos, medibles y alcanzables:
Obtener el retorno de la inversin inicial en un plazo mximo de

tres aos.
31
Obtener un 20% de incremento anual en el flujo neto de fondos,
Lograr un incremento anual en los ingresos por ventas del 5% en
Luego de los 5 primeros aos, lograr un 12% de incremento anual
Lograr un aumento semestral del 5% en la satisfaccin de las
Lograr un fuerte posicionamiento de nuestro bar en la mente de
para el plazo de 5 aos.
los primeros 5 aos de actividad.

de ingresos por ventas.
necesidades de los clientes.
los consumidores como el bar para jvenes ejecutivos.
Conclusiones del captulo.

1. La descripcin del negocio permitir presentar una sntesis general
del proyecto, brindando as una perspectiva clara de lo que se

quiere lograr, y las estrategias para conseguirlo.
En este sentido, este captulo ser de mucha utilidad para posibles
inversionistas, instituciones crediticias o eventuales compradores, que

estn interesados en conocer las caractersticas del negocio a
emprender.
2. Desde la perspectiva del entrepreneur, esta descripcin permite
establecer cules sern las ventajas competitivas del bar, a partir de
reconocer el valor agregado o innovaciones que presentan los

productos y servicios.
As, este primer captulo permite delimitar las primeras decisiones
estratgicas, que servirn de referente para la posterior definicin de

actividades y tcticas en otras reas de la organizacin.
3. Por otro lado, en su dimensin ms pragmtica, la descripcin del
negocio permite generar un modelo de estructura administrativa que

organiza a personas y funciones dentro de un proceso sistemtico.
32
En este caso, se ha elegido la administracin por objetivos como

modelo de direccin, ya que se ajusta plenamente a la idea
previamente concebida.
4. Para finalizar, se detalla todo el entorno legal en el que actuar la
empresa. Este apartado ha permitido visualizar la complejidad de los

procesos requeridos para iniciar una empresa en el Ecuador; sin
embargo, el hecho de contar con un abogado como sociofundador facilita el procedimiento.
33
CAPTULO 2.
ESTRATEGIAS DE MARKETING.
El Marketing se est convirtiendo en una

batalla basada ms en la informacin
que en el poder de las ventas.
-Philip Kotler
La estrategia de marketing recoge todas aquellas acciones que sern

utilizadas para lograr los resultados previstos, en trminos de volumen de
ventas, notoriedad, posicionamiento, imagen y reputacin.
En un primer momento, se analizar el entorno de la empresa, entendido

como un estudio interpretativo de externos que inciden, directa o
indirectamente, en la organizacin; para tomar decisiones adecuadas que

permitan maximizar la rentabilidad11.
Sin embargo, es importante diferenciar dos dimensiones dentro del entorno;
por un lado, existen factores no controlables y permanentes que inciden en

la empresa y en su respectiva industria12.
Este conjunto de factores,
pertenecen al denominado macroentorno y de manera general, podemos

agruparlos
en
tecnolgicos.
cuatro
categoras:
polticos,
econmicos,
sociales
Por otro lado, aquellos factores que tienen mayor proximidad con el
negocio, y que inciden en su accionar de manera ms mediata, conforman
11 Insumo desarrollado por los alumnos de la ctedra de Anlisis del Entorno. Escuela de
Administracin de Empresas. Universidad del Azuay. Septiembre de 2005.
12 Los mercadlogos consideran al conglomerado de empresas que ofertan un producto
especfico, o una clase de de productos, como una industria.
34
el microentorno, espacio en el cual interactan el mercado, la oferta, el

consumidor y los grupos de inters.
Figura 2.1. Actores en el anlisis de la situacin actual
Factores Polticos
Mercado
Factores Econmicos
Oferta
Consumidor
EMPRESA
Grupos de Inters
Factores Sociales
A. Macroentorno
Factores Tecnolgicos
A. Microentorno
Empresa
Elaboracin: MAM
La informacin que se desprenda de este anlisis, ser el referente idneo

para la definicin de objetivos, estrategias, actividades y tareas.
El segundo apartado, determinacin de objetivos, responde a la pregunta

dnde queremos ir? Pues, tanto para planificar correctamente como para
supervisar y controlar el desarrollo de las acciones planteadas, es preciso

haber concretado perfectamente nuestros objetivos.
La parte final del captulo se centra en la definicin de las estrategias de

marketing que conducirn a la empresa hacia el logro de sus objetivos. Si
bien se definirn estrategias generales o genricas (segmentos, target y
posicionamiento) que regirn toda la actividad organizacional, tambin

reestructuraremos, acorde a la investigacin realizada, las polticas de
marketing o marketing mix.
35
2.1.
Anlisis del Macroentorno.
Las variables del macroentorno, denominadas tambin variables no

controlables, ejercen influencia constante sobre el mercado y la vida de la
organizacin. (Colbert, 2003, p. 83).
2.1.1. Factores Polticos.
El nuevo gobierno ecuatoriano 2006
- 2010.
El Presidente Rafael
Correa, se ha pronunciado en contra de la Tercerizacin de Servicios

y contratos por horas. De canalizarse su propuesta, se presentara
una fuerte barrera de entrada para el emprendimiento del negocio,
pues tendramos que redefinir la estructura administrativa, condicin

legal y estrategia financiera; planteadas desde un inicio.
2.1.2. Factores Econmicos.
Incremento de los impuestos: Igualmente, el Ministro de Economa,
Ricardo Patio y el Director del SRI, Carlos Marx Carrasco; han
indicado que durante su gestin se incrementarn impuestos, con el

propsito de financiar los programas sociales del Gobierno.
2.1.3. Factores Sociales.
Incremento del turismo Mundial.13

Despus de tres aos de estancamiento, el turismo internacional
experiment una espectacular recuperacin en 2004, ao en el que

la gran mayora de los destinos obtuvieron resultados positivos e
incluso cifras histricas; de ah en adelante la tendencia se ha

mantenido.
13
Datos obtenidos del website de la OMT, en http://www.wto.org.
36
En este sentido, la Organizacin Mundial del Turismo (OMT),

pronostica que para el ao 2010 la cantidad de llegadas de turistas
internacionales a toda Amrica se incrementar de 108,9 (en 2004) a

190,4 millones, es decir, un 57.20% ms.
Sin embargo, debemos considerar que el Ecuador solo cuenta con

0.6% de participacin de todo este mercado.
As, a 2004 tuvimos
alrededor de 793000 turistas, en 2005 hubo 860784, lo que se sugiere

que para el 2010 esta cifra se elevar al menos a 1142400.
Sin duda, estas cifras optimistas beneficiarn a El Pub, pues uno de los
pblicos estratgicos definidos son los turistas.
Declaratoria de Patrimonio Cultural de la Humanidad.

Las investigaciones en el mercado turstico, realizadas en los
principales pases emisores, indican que la marca de Patrimonio

Cultural de la Humanidad, es muy valorada por los turistas que autoorganizan su viaje. (Ver Chias, 2003, p. 44).
2.1.4. Factores Tecnolgicos.
Cada ao el uso de la Internet -como herramienta de trabajo,
soporte
de
aprendizaje
simplemente
como
medio
de
entretenimiento- aumenta a cifras agigantadas. Centrndonos en el

contexto turstico, tenemos que Estados Unidos, pas que del cual
recibimos la mayor cantidad de turistas, es el que posee el mayor
porcentaje de usuarios de la Internet. (68% de la poblacin).
37
Tabla 2.1. Estadsticas mundiales sobre el uso de la Internet
Regiones
Poblacin
( 2006 Est.)
Africa
915,210,928
Asia
Medio Oriente
Amrica del Norte

Latinoamrica
TOTAL MUNDO
Ecuador
No. de
usuarios
14.10%
3,667,774,066
Europa
Oceana
Poblacin
%
22,737,500
56.40%
% poblacin
penetracin
364,270,713
2.50%
9.90%
% usuarios
del mundo
2.20%
35.70%
807,289,020
12.40%
290,121,957
35.90%
28.50%
331,473,276
5.10%
225,801,428
68.10%
22.20%
190,084,161
2.90%
553,908,632
8.50%
6,499,697,060
100.00%
33,956,977
13,408,270
18,203,500
79,033,597
0.50%
9.60%
14.30%
17,690,762
52.90%
624,600
4.65%
1,018,057,389
15.70%
Crec.
00-05
403.70%
218.70%
176.10%
1.80%
454.20%
7.80%
337.40%
1.80%
100.00%
-
108.90%
132.20%
182.00%
247.00%
Fuente: Internet World Stats, obtenido el 23 de diciembre, en http://www.internetworldstats.com

Elaboracin: Matas Abad Merchn
Por otro lado, si bien en Latinoamrica el ratio de usuarios es todava

bajo
(14.3%),
presenta
una
tendencia
de
crecimiento
muy
representativa. En el Ecuador las estadsticas no son muy optimistas,
sin embargo, su tasa de crecimiento de usuarios da esperanzas a

mediano plazo.
Estas estadsticas, evidencian, y hasta cierto punto advierten, la
indiscutible necesidad de realizar un mayor esfuerzo en el diseo y
creacin de websites tursticos, pues, como van las cosas, el Internet
se convertir en el principal medio que utilicen los turistas potenciales

para tener un primer acercamiento con los lugares que pretenden
visitar.
En este sentido, es indispensable incluir la propuesta de El Pub en la
Internet, ya que podramos generar un primer acercamiento con el

turista potencial, que lo motivara a visitar el local fsico durante su
eventual estada en la ciudad.
2.2.
Anlisis del Microentorno
El microentorno de una empresa est compuesto por el conjunto de fuerzas
y actores que tienen mayor proximidad con la empresa y, por lo tanto,

tienen incidencia directa en sus procesos.
38
2.2.1. El Mercado.
Philip Kotler (2001) define el mercado como el conjunto de todos los
compradores reales y potenciales de una oferta de mercado. (p.118). No
obstante, desde una dimensin de centros de entretenimiento nocturno

sera: el conjunto de todos los visitantes reales y potenciales del bar.
Para segmentar el mercado14 de El Pub es necesario definir las distintas
graduaciones o niveles existentes- desde el concepto poblacin total
hasta el de mercado meta, de inters preferencial para la organizacin.

Para realizar este proceso utilizaremos el modelo propuesto en el primer
Diplomado en Marketing de la Universidad del Azuay.
Por un lado, se tomar en cuenta para el estudio a los residentes de

Cuenca, acorde con los datos del INEC.
Por otro, para determinar un
aproximado del mercado de turistas (extranjeros y nacionales), nicamente
se valorar el turismo no residente, es decir, personas que vienen a Cuenca,

por razones distintas a visitas a familiares o relativos, por una duracin menor
a doce meses, ya que los datos existentes se ajustan a ese perfil.
Poblacin o Mercado Total
Es el total de personas que tienen una necesidad que puede ser

satisfecha por un producto o servicio (ibid.). En este caso, la poblacin
tiene una necesidad de recreacin, relacionada con actividades de
entretenimiento nocturno: discotecas, bares, cafeteras,
En principio, la poblacin total de Cuenca (mayor a 18 aos)15 y la
totalidad de turistas
(nacionales y extranjeros) que visitan la Ciudad,
podran tener esta necesidad; por lo tanto, aceptamos a la sumatoria de

estos dos segmentos como nuestra poblacin total o universo.
Es el proceso de dividir el mercado potencial heterogneo en grupos de personas que

tienden a ser homogneos en algunos aspectos (id.).
15 Edad legal en el Ecuador para consumir alcohol.
14
39
Categora
a) Turistas extranjeros que
llegaron al Ecuador en
2006:
923 621
b) Turistas extranjeros que

llegaron a Cuenca en
2006:
Fuente
Cifra estimada acorde al dato de 2005, relativo
al nmero de turistas internacionales recibidos,
proporcionado por el Ministerio de Turismo,
obtenido el 13 de abril de 2005, en
http://www.vivecuador.com. El autor realiz el
ajuste con la tasa de crecimiento del turismo
para Ecuador (7.3% anual) definida por la OMT,
obtenido el 13 de abril de 2006, en:
http://www.wto.org
El 16.1% del turismo extranjero que llega al
Ecuador visita cuenca. (Salvador, 2004).
148 703
c) Turistas nacionales que
llegaron a Cuenca en
2006:
247571
d) Poblacin total de
Cuenca, mayor a 18 aos,
a 2006:
271461
Aceptamos y mantenemos el dato de 2003,

presentado por Salvador (2004) por no haber
otro dato disponible. Igualmente, la
Corporacin Cuencana de Turismo lo ratifica.
Datos proyectados a 2006. Censo del INEC y

proyecciones realizadas por el autor a partir de
una tasa de crecimiento anual del 2% Excluimos
el 35% del total de la poblacin que
corresponde a jvenes de 0 a 18 aos.
A partir de los clculos realizados, el mercado total (MT) estar

determinado por la sumatoria de los macro segmentos descritos
MT = b + c + d
MT = 148703 + 247571 + 271461

MT = 667735
Mercado Potencial:
El Mercado Potencial, est conformado por el conjunto de personas o
entidades que son de inters para la empresa a un largo plazo. En este

sentido, acorde con nuestra perspectiva estratgica, definida en el
captulo I, seleccionamos los siguientes segmentos:
40
Turistas extranjeros en Cuenca:
148 703
Poblacin total de Cuenca, mayor a 18 aos, a 2006:
271461
Total del mercado potencial:
420164
Excluimos de nuestro mercado potencial a los turistas nacionales (turismo
interno), debido a que el 78% del mismo, visitan la ciudad durante los
feriados. As, no podramos hablar de clientes regulares; sin embargo, se
disearn estrategias especiales para captar este altsimo flujo durante
los feriados ms conocidos.
Por otro lado, mantenemos la poblacin integral de Cuenca (mayor a 18

aos); pues, a largo plazo, podramos abrir nuevos espacios, sucursales o
ambientes destinados a personas diferente perfil demogrfico y
psicogrfico.
Mercado Objetivo:
El mercado objetivo incluye a todas aquellas personas o entidades que

son de inters para la empresa a un mediano plazo.
Turistas extranjeros en Cuenca:
148 703
Cuencanos, en edades comprendidas entre los 18 y 40 aos: 196287

Total mercado objetivo: 344990
Si bien mantenemos intacto el segmento de los turistas extranjeros, la
poblacin local se delimita utilizando un criterio demogrfico, la edad.

La intencin es presentar una oferta para pblico joven-adulto; y no
salirnos de esa lnea en el futuro.
41
Mercado Meta:
El mercado meta hace referencia al segmento escogido como
segmento estratgico; es decir, aquel grupo al cual irn destinados los

mayores esfuerzos de comunicacin, tiempo y presupuesto; pues, lo
consideramos el ms rentable frente a los objetivos corporativos
propuestos.
Para delimitar este segmento, utilizamos criterios demogrficos como la
edad y la formacin acadmica; sustentados en la Investigacin de
marketing realizada (anexo 1) que permiti identificar el segmento ms

rentable segn los objetivos corporativos propuestos.
As, se ha determinado como las caractersticas idneas para definir el
grupo homogneo: una edad mnima de 23 aos, una educacin de

tercer nivel, un ingreso medio, abiertos al cambio y a experimentar.
Segn el INEC, el 17,7% de los cuencanos tienen formacin universitaria;

con este dato, podemos inferir el total de nuestro mercado meta.
Jvenes de la ciudad de Cuenca, en edades comprendidas entre los

23 y 40 aos, que estn cursando o hayan cursado estudios
superiores: 20 500 personas.
Cuadro resumen:
42
Figura 2.2. Segmentacin del Mercado
Mercado Total, 667735
Turistas Extranjeros:
Turistas Nacionales:
Poblacin de Cuenca (+18):
148 703
247 571
271461
Mercado Potencial, 420164
Poblacin de Cuenca (+18):
148 703
271461
Mercado Objetivo, 344990
Cuencanos, entre 18-40 aos:
148 703
271461
Mercado Meta, 20500
Cuencanos, entre 23 y 40 aos, con

estudios superiores.
Elaboracin: MAM
2.2.2. Competencia (oferta).

Los competidores son las empresas que satisfacen la misma necesidad de
los consumidores. (Kotler, 2001, p. 223).
En este sentido, al momento de analizar la competencia de un bar
debemos situarnos dentro de un contexto ms amplio: el mercado del ocio,

y ms especficamente, del entretenimiento nocturno.
En este sentido, podemos identificar dos tipos de competencia en el sector:
Competencia directa: existe entre una categora de productos; es

decir, entre empresas que ofrecen productos y servicios similares, a
43
los mismos clientes y a precios parecidos. Se la debe analizar a fondo

para conocer su capacidad de reaccin.
Competencia indirecta: Existe entre empresas que fabrican el mismo

producto
ofrecen
concepcin.
un
mismo
servicio,
pero
con
diferente
La competencia en este sector especfico es bastante fuerte, pues las
barreras de entrada de la industria no son muy exigentes; adems, existen
negocios que tienen muchos aos en el mercado y han podido construir

una fuerte notoriedad y un adecuado posicionamiento.
En este sentido, resulta indispensable analizar en profundidad a cada uno
de nuestros competidores, y comparar sus polticas de marketing frente a

nuestra oferta.
Competencia directa.
De manera general, la competencia directa sera todos los bares y
cafeteras de la ciudad; sin embargo, de acuerdo con la naturaleza de la

compaa
describimos
(estilo
a
competidores.
los
definido,
ubicacin
siguientes
caractersticas
negocios
como
nuestros
especficas),
principales
Saint Florian:
Direccin:
Horario:
Calle Larga y Luis Cordero.
Lunes a viernes.
Sbados y feriados.
09h00 a 17h30
09h00 a 13h00
Descripcin: Bar de estilo europeo (austriaco), que ha ganado
importante notoriedad e imagen en la ciudad gracias a los eventos

en vivo que ha realizado. El local es amplio, limpio y bien decorado;
sin embargo, debido a esa misma amplitud de los espacios, el servicio

44
es lento y no se genera un ambiente acogedor, ya que la gente est

muy dispersa.
Wunder-Bar
Direccin:
Horario:
Calle Larga y Escalinatas.
Lunes a viernes.
Sbados y feriados.
09h00 a 17h30
09h00 a 13h00
Descripcin: Bar de estilo europeo-estadounidense. Actualmente, el

ms
antiguo
de
la
ciudad,
con
una
gran
notoriedad
posicionamiento, que le han permitido ser uno de los centros ms

visitados por los turistas extranjeros. Su debilidad se centra en la falta
de renovacin y de eventos creativos, pues su modelo de negocio
no ha variado en muchos aos; no obstante, es el competidor ms

importante.
Eucaliptos
Direccin:
Horario:
Descripcin:
Gran Colombia y Benigno Malo.
Lunes a viernes.
Sbados y feriados.
Bar
de
estilo
09h00 a 17h30
09h00 a 13h00
americano-cuencano,
fusiona
correctamente ambos estilos, lo que le ha permitido ganar una

importante clientela local, principalmente de clase alta adulta
(debido a los elevados precios).
El Cafecito
Direccin:
Horario:
Hermano Miguel 6-33 y Juan Jaramillo.
Lunes a viernes.
Sbados y feriados.
45
09h00 a 17h30
09h00 a 13h00
Descripcin: Cafetera-Hostal que se ha posicionado en el segmento

alternativo extranjero y local.
Sus fortalezas son un acogedor e
informal ambiente y cmodos precios; sin embargo, su clientela suele
utilizar el lugar como un espacio para largas tertulias (con poco
consumo), considerado el cuello de botella del su modelo de

negocio.
Otros bares: San ngel, Tal Cual, Bar del Tranquilo, Fusin, Cafecito,
Competencia indirecta.
La competencia indirecta est comprendida por otros centros de
entretenimiento nocturno excepto bares- que existen en la ciudad. Si bien

estas propuestas pueden ser muy distintas a un bar, satisfacen una misma
necesidad y compiten plenamente por el tiempo y dinero del consumidor.
As, bajo esta denominacin encontramos:
Discotecas:
Cines:
Lame, Lit, Loft, Embo.
Multicines Mall del Ro, Multicines Plaza Millenium
2.2.3. Consumidor.
Los trminos cliente y consumidor tienen distintas acepciones; pues existen
muchos bienes o servicios que son adquiridos por una persona distinta a la
que la consume.
En el caso del bar, la persona asume ambos roles,
pudindose diferenciar aspectos como quin toma la decisin, o quin

influy en la decisin.
En todo caso, y acorde con la estrategia general, lo lgico es generar

maniobras hacia el consumo ms que hacia la compra. Pero para poder
elaborar estrategias que atraigan visitantes, es imprescindible conocer el

perfil del consumidor.
46
Perfil del consumidor.

Segn el estudio de marketing realizado (ver anexo 1) se determin que el
consumidor promedio presenta las siguientes caractersticas:

Soltero/a.
Edad comprendida entre los 23 y 35 aos.
Con una formacin acadmica de tercer nivel o superior.

Frecuenta bares al menos 37 veces por ao.
Los das preferidos para visitar bares son el viernes, el sbado y el
Gasta en entre 10 a 20 dlares en una salida promedio.
domingo.
Los principales atributos considerados para elegir un bar son: buena
Prefiere los bares ubicados en el Centro Histrico de la Ciudad.
2.3.
msica, un ambiente agradable, buen servicio y precios cmodos.
Se entera sobre nuevos a bares a travs de comentarios de amigos,

de la radio y de la Internet.
Determinacin de objetivos.
Los objetivos son enunciados con un enfoque realista para un programa o

proyecto.
Se deben redactar en tiempo activo, iniciando con un verbo
fuerte y concreto.
Objetivos de marketing:
1. Alcanzar, en el primer ao, un flujo de 10000 clientes, que generen
un ingreso bruto de 70 000 dlares16.
2. Lograr, en seis meses, una notoriedad de marca del 90%, en

nuestro pblico objetivo.
Para este clculo, se ha utilizado el supuesto de que nuestros clientes gasten 7 dlares en
su visita al bar, escenario conservador.
16
47
3. Alcanzar, en 8 meses, un nivel de satisfaccin del cliente superior

a una equivalencia de 9 puntos sobre 10.
2.4.
Segmentos, target y posicionamiento.
2.4.1. Segmentos.
Un mercado est conformado por individuos con necesidades similares,
pero estas necesidades -si bien son similares- no son las mismas; en este
sentido, un mercado est conformado por subgrupos que pueden

describirse a travs de distintos criterios: origen, edad, personalidad,
frecuencia de consumo, etc.
Al proceso de identificar estos subgrupos
homogneos lo denominamos segmentacin.
Hoy en da, debido al vertiginoso incremento de la competencia en muchos

sectores, cada vez es menos rentable la prctica del marketing masivo; por
lo que resulta ms adecuado orientarse hacia el marketing centrado en
pblicos objetivos, que permite ajustar las polticas del mix a cada uno de
ellos por separado.
Segmentos Propuestos.
Segmento 1:
Estudiantes Universitarios.
Segmento 2:
Jvenes profesionales, entre los 23 a 35 aos.
Segmento 3:
Turistas extranjeros (estudiantes).
Segmento 3:
Adultos, mayores a 35 aos.
2.4.2. Target.
La definicin del target, o pblico objetivo, se realiza seleccionando los
segmentos sobre los que vamos a focalizar nuestra accin de marketing.
48
Este proceso de seleccin debe considerar a aquellos segmentos que de

una u otra forma aporten en mayor grado a la consecucin de los objetivos
del plan y que cumplan plenamente con las caractersticas antes descritas.
Debido al estilo del Bar, y al perfil de cada uno de los segmentos,
seleccionamos como nuestro target a los jvenes profesionales, por ser

solteros, con ingresos fijos y sin mayores gastos o responsabilidades.
2.4.3. Posicionamiento.
Posicionar es el proceso por el que una empresa o marca decide cuntas
y qu posiciones quiere ocupar en la mente de su pblico objetivo,

consiguiendo en ella un lugar especial, una visin diferencial del resto.
(Salvador, 2000, p. 111)
El producto del posicionamiento es la creacin de una propuesta de valor

enfocada al mercado, que sea una razn de peso para que nuestro target
realice la visita al bar.
Posicionamiento propuesto:
Moderno y diferente.
Moderno: Debido a todos los nuevos soportes y herramientas digitales
utilizadas como complemento y soporte del bar.
Diferente: Por la decoracin, estilo de servicio al cliente y

personalizacin base del modelo de negocio
a su fuerte
Este posicionamiento, para ser efectivo, deber ser comunicado de manera

clara a travs de seales fsicas y pistas. Se podra utilizar en el slogan del
bar, subiendo los precios, anexndolo al logotipo, etctera. Al momento de
definir las polticas de marketing concretaremos estas estrategias de
comunicacin.
49
2.5.
Definicin de la estrategia competitiva:
La posicin que una empresa ocupa en el mercado determina la adopcin

de estrategias diferentes:
Lder: Aquella empresa que goza de la mayor participacin en el
sector.
Retador: Empresas en crecimiento que pugnan activamente para

aumentar su participacin en el mercado, utilizando tcnicas
agresivas.
Seguidor: Empresas en crecimiento, pero que nicamente buscan
Especialistas: Empresas cuya dedicacin se centra en pequeos
mantener su participacin de mercado.
segmentos de mercado, pero rentables, esperando atraer la

atencin de entidades de mayor tamao.
Al existir una fuerte competencia en el sector, lo adecuado es adoptar una
posicin de retador. En este sentido, hemos de adoptar una actitud de
atacar al lder y a otros competidores, en un intento agresivo por

incrementar la participacin de mercado.
As, se ha decidido como opcin de competencia el ataque frontal puro

contra las empresas de nuestro mismo tamao que no estn satisfaciendo
las expectativas de los clientes: sea en precio, productos, servicio, etc.
Las acciones especficas de ataque sern:
Productos de prestigio: Lanzar productos de ms alta calidad y
cobrar un precio un poco ms alto que el promedio de la

competencia.
Mejor servicio: Servicio personalizado, gracias a un personal joven y

calificado.
50
Promocin publicitaria intensiva: A travs de un marketing directo y a

partir del uso de medios de comunicacin emergentes en la ciudad
(internet, SMSs).
2.6.
Polticas de marketing (mix).
Una vez fijados los objetivos y la estrategia competitiva, se debe establecer
la estrategia de acciones necesarias para alcanzarlos. Es la parte creativa

del Plan que trabaja con las variables del marketing.
2.6.1. Producto y Precio.
Antes de definir las polticas de producto, asumimos que lo que el
consumidor compra es un conjunto de beneficios, reales o imaginarios. Los

consumidores aceptan invertir cierto dinero y esfuerzo para obtener un
producto segn la importancia que concedan a sus necesidades y los

recursos que dispongan. (Colbert, F. & Cuadrado, 2003, p. 45)
En forma amplia, se podra decir que el producto es la visita per se al bar-
caf; es decir, la experiencia. Sin embargo, en un contexto ms especfico,

bebidas, snacks, servicio al cliente, ambiente, etc. conforman el producto
ofertado.
En este sentido, se ha optado por construir un portafolio de productos
(men), donde cada tem presente atributos fsicos y psicolgicos

potencialmente valorados por el cliente.
Por otro lado, la definicin de los precios de cada uno de estos tems, se
sustenta en dos criterios:

A partir de los costos, es decir un margen de rentabilidad sobre el
costo total del producto.
Segn el valor percibido por los clientes de la oferta.
51
Portafolio de Productos.
Snduches.

Tablitas.

Jamn
Queso
Mixto
Sophisticated:
Mexican:
Ecuadorian:
$1
$1
$ 1.50
Queso, jamn, aceitunas y championes.

Nachos, con queso fundido.
Bolones y empanadas.
Tradicionales.

Empanadas
Humitas
Tamales
Chumales
$ 1.50
$ 1.50
$ 1.50
$ 1.50
Bebidas Calientes.

Caf tinto
Caf con crema
Caf con leche
Caf Latte
Cappuccino
Cappuccino doble
Capuccino helado
Capuchino a la Italiana (crema y canela)
Espresso
Moka
Moka con crema
Chocolate
T
T helado
Aguas aromticas
Cafs especiales.

Irish
caf whisky, crema y canela
Mint coffee
caf y crema de menta
Caf Bailys
Caf Amaretto
Bebidas Fras.

Jugos
Gaseosas
Agua
$ 0.80
$1
$1
$ 1.70
$ 1.20
$ 1.70
$ 2.50
$2
$ 0.85
$ 1.70
$2
$ 1.20
$1
$ 1.50
$1
$3
$ 2.50
$ 2.50
$ 2.50
$ 1.50
$1
52
$3
$3
$3
o
o
Con gas
Sin gas
$1
$1
RedBull
$4
Bebidas con alcohol.

Whisky on the rocks:

o Johnnie Walker
o J&B
o The Chivas Regal
o Jack Daniels

Baileys Irish Cream

Brandy
Cognac
Crema de Menta
$ 3.50
$3
$6
$ 2.50
Vino
o
$ 2.50
De la casa
Cervezas.
Pilsener
Club
Brahma
$2
$2
$2
Corona
Budweiser
Miller
$3
$3
$3
Postres.

Tiramis
Apple pie
Lemon pie
Torta de tres leches
Cheese cake
Strudel de manzana con helado de vainilla
$2
$2
$ 2.50
2.6.2. Distribucin.
Cualquiera que sea el canal y la estrategia definida, la finalidad bsica es
que el producto est disponible cuando el cliente lo quiera comprar y

dnde desee comprarlo.
53
Como ya habamos descrito, en este caso el producto no llega al cliente,
sino ms bien, la persona es quien visita el bar; as, es importante definir una
localizacin idnea y un horario rentable, variables que sern explicadas en

detalle en el plan de operaciones (ver infra).
2.6.3. Comunicacin.
Todas las polticas expuestas, de una u otra forma, reflejan y transmiten la
imagen de la Empresa, sin embargo, la comunicacin es la variable por
antonomasia para cumplir con este cometido.
Publicidad.
Desarrollar un brochure promocional del bar.
Este impreso ser
Contratar los servicios de Take ne!, dispensadores de pequeos bpticos
entregado en empresas, instituciones, salida de discotecas y cines, etc.
publicitarios, y disear un atractivo mini-impreso, full color, tiro y retiro, y

seleccionar los siguientes lugares de distribucin que ofrece la Empresa:

Aeropuerto
Hoteles
Institutos de enseanza de espaol.
Contratar publicidad radial en emisoras como FM88, Super 949, Planeta
Construir una base de datos de e-mails de los visitantes y enviar correos
o Mgica.
masivos a dicha lista cada vez que existan novedades.
Promocin.
Motivaciones de compra.
54
1. Happy hour: Descuento en todos los licores
2. Establecer das temticos: ladies night, business nights, jazz lounge,

monlogos, humorismo.
Productos derivados
Elaborar materiales relativos al bar:
Camisetas con ilustraciones del logotipo.

Jarros, gorras, adhesivos, etc.
Relaciones Pblicas
Como se desprende de la Investigacin de Marketing, el medio ms
efectivo para dar a conocer un bar es a travs del vox populi; es decir, a
partir de generar comentarios positivos sobre el local, los cuales sern
automticamente transmitidos va boca-oreja. Por tanto, planteamos como

soporte para este hecho, la siguiente estrategia.
Realizar invitaciones personales y peridicos a lderes de opinin locales,

para que visiten el bar, con un consumo gratuito de $5.
Blog Institucional
Uno de los soportes ms importantes para difundir el bar ser su pgina en
Internet; la cual tendr un formato dinmico tipo blog, que ya est en

funcionamiento (elpubcuenca.com) y presenta peridicamente artculos
sobre poltica, humor, sociedad, costumbres, etctera.
Hasta la fecha cuenta con un flujo promedio de 200 visitantes al da y

mucha gente en la ciudad, especialmente jvenes, ya tienen posicionada
la marca; as, esta primera actividad ha funcionado perfectamente como

campaa de expectativa.
55
Como habamos descrito en el Cap. I, el blog servir como herramienta
informativa y de retroalimentacin, pues diariamente se actualizar con

fotos, videos y textos relativos al acontecer del bar, con la posibilidad de
generar feedback directo con los clientes, gracias al uso de herramientas

propias de la Web 2.0.: flickr, youtube, twitter, wordpress, hi5, myspace, etc.
Marca
Por definicin, la marca es el nombre de un producto, servicio o compaa.
Es aquello con que el pblico asocia al producto de una compaa. En
este sentido, planteamos una marca nica general compuesta por nombre
e isologo. En principio, existi dos vlidas propuestas grficas, las cuales
transmitan el estilo europeo, moderno y diferente, planteado en el

posicionamiento.
Fig. 2.3. Marcas propuestas para El Pub
Elaboracin: Daniel Lpez Zamora (izq) | Juan Vintimilla (der)
Luego de un proceso de validacin, se decidi optar por la primera

propuesta (izq), debido a un mejor uso de la cromtica, contrastes y por
tener una mayor riqueza grfica y comunicacional.
56
Por otro lado, la marca El Pub servir como marca paraguas de
productos ya existentes como El Pub blog-online; y de eventuales

propuestas que se desarrollen en el futuro: El Pub Ediciones, El Pub Music, El
Pub Team; etctera.
Conclusiones del captulo

1. A partir de la investigacin realizada, a travs de fuentes primarias y
secundarias, hemos construido un referente integral que permite la
generacin de decisiones comerciales que contribuyan a la
consecucin de los objetivos corporativos, en este caso, desde la

perspectiva del marketing.
2. Un adecuado planteamiento de objetivos, permitir guiar la correcta
definicin de estrategias generales y de las polticas de marketing;
pues, al concebir a la empresa como un sistema, es decir un

conjunto de
elementos interrelacionados e interdependientes,
tenemos que garantizar que tanto las estrategias generales como las
tareas ms operativas mantengan unicidad y contribuyan a una
causa comn.
3. Acorde con la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el bar,
es razonable y justificado que gran parte de la inversin inicial se

destine para promocin, pues solo generando un primer impacto
positivo en las mentes de las personas, podremos continuar en el

proceso de posicionamiento de la marca.
4. Es interesante rescatar que en el captulo, y principalmente en el

apartado de anlisis de la Comunicacin, se han planteado
acciones que incluyen el uso de nuevas tecnologas, propias de la

emergente disciplina del marketing digital.
El creciente uso del
ordenador y de las herramientas virtuales, especialmente en el
pblico objetivo precisado, justifican plenamente el crear nuevas

alternativas de comunicacin estratgica externa.
57
5. De manera global, luego de comparar las variables del marketing mix
definidas para El Pub, frente a las de la competencia, a priori
podemos apuntar que el bar sera altamente competitivo dentro del
sector; sin embargo, el xito radicar en una adecuada gestin de

los procesos y operaciones, tema motivo del siguiente captulo.
58
CAPTULO 3.
PLAN DE OPERACIONES.
La estrategia competitiva significa ser diferente.

Quiere decir escoger deliberadamente un
conjunto distinto de actividades para
brindar una mezcla nica de valor.

-Michael Porter
Introduccin.
El objetivo central del plan de operaciones es posibilitar la identificacin de
las tecnologas, maquinarias, insumos, materias primas, procesos, recursos,
etc.; es decir, todo lo concerniente a la instalacin y funcionamiento del

negocio.
Indudablemente, este anlisis estar coordinado con la investigacin de
mercado, que servir de eje orientador de las decisiones en aspectos como:

disposicin del local, atributos de calidad, demanda.
Por otro lado, el plan operativo tambin est en estrecho vnculo con el
plan financiero, pues es indispensable tener claro los recursos necesarios
para la puesta en marcha del proyecto. Como lo seala Borillo: no debe
invertirse en una iniciativa sin que previamente se cuente con una absoluta
disponibilidad de capital (2000, p. XIII).
Partiendo del hecho de que el bar, ante todo, es un negocio comercial,

ubicado
en
el
sector
de
servicios,
evitaremos
una
presentacin
excesivamente tcnica propia de las industrias-, y ms bien, centraremos el

anlisis en variables fundamentales como la localizacin, distribucin de la
59
planta y proceso de produccin; que adems son los atributos que ms

valoracin obtuvieron en los estudios realizados.
3.1.
Localizacin Comercial y Horario.
La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor

medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital
(Baca, 2001, p. 98)
Acorde con la investigacin realizada, se determin que el lugar ms

adecuado para ubicar el bar sera el centro de la ciudad. Por lo tanto,
inferimos como ubicacin idnea al sector de la Calle Larga, lugar donde

se encuentran la mayora de bares, de diverso estilo y ambientacin. As,
deberemos estar pendientes de locales en alquiler que se ajusten a la

instalacin y diseo planificado.
Fig. 3.1. Localizacin comercial
Fuente: Mapa Turstico, www.cuenca.com.ec. El remarcado es nuestro.
Igualmente, de la investigacin se desprende los horarios en los cuales

tendramos una mayor concurrencia; estos seran:
Martes a Mircoles
19h00 a 00h00
Domingo a lunes
sin atencin.
Jueves a sbado
19h00 a 03h00
60
3.2.
Disposicin del local.
El local ser arrendado y tendr una superficie de 100 metros cuadrados,

distribuidos en una planta de la siguiente manera:

Barra de servicio:
10.26 m2
Baos:
5.68 m2
Cocina:
Espacio social:
9.86 m2
74.2 m2
Segn el plano, el local tiene una capacidad de 47 personas sentadas
cmodamente, en 8 mesas, 2 sofs lounge y 6 taburetes en la barra. Sin

embargo, acorde con la demanda que exista se podran adecuar ms
mesas y en caso de existir eventos especiales (conciertos, lanzamientos de
libros, monlogos) se distribuira el mobiliario para que la gente est de

pie, incrementando notablemente la capacidad.
Fig. 3.2. Planta arquitectnica de El Pub
Barra
Cocina
Elaboracin: MAM. Escala: 1cm = 1 m.
61
3.3.
Proceso de produccin.
El proceso de produccin hace referencia al procedimiento tcnico que

se utiliza para obtener los bienes y servicios a partir de insumos (Baca, 2001,
p. 101-102). Bsicamente se trata de definir la tecnologa a utilizar, a partir
de conocer en profundidad el comportamiento de los actores del proceso.
Fig. 3.3. Proceso de produccin
Estado Inicial
Insumos
Suministros
Proceso
Transformador
Producto final
Proceso
Productos
Organizacin
Residuos
Equipo
Subproductos
Elaboracin: MAM. Fuente: Baca, 2001, p. 102.
Con el propsito de optimizar los tiempos y movimientos de los empleados y

de las mquinas, es recomendable disear un diagrama del proceso; para
esto existen algunos mtodos: diagrama de bloques, de flujo o cursogramas.
Se ha elegido el diagrama de bloques como el mtodo ms adecuado, en

donde cada operacin unitaria se encierra en un rectngulo y este, a su
vez, se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican la
secuencia de las operaciones.
En la fig. 3.4. se esquematiza la concepcin sobre el proceso general del

bar.
62
Fig. 3.4. Diagrama de bloque: proceso de produccin.

Bienvenida al cliente y
colocacin en la mesa.
2 minutos.
Limpieza de la mesa
2 minutos
3 min.
Entrega del menu
1 minuto.
Recepcin de sugerencias
sobre la msica, ubicacin,
confort, etc.
5 min.
Recepcin de la orden
3 minutos.
Preparacin del
pedido.
10 min.
Entrega del pedido
2 minutos.
1 hora.
Evaluacin del
servicio recibido.
1 minuto.
Cobro de la cuenta
3 minutos
Seguimiento del
camarero sobre la
calidad del producto
recibido.
Elaboracin: MAM.
Descripcin del proceso:

Bienvenida al cliente: El camarero recibe al cliente en la puerta y le invita a
elegir entre las mesas disponibles, y les da un tiempo prudente para que se
acomoden de la mejor manera. En caso de ser necesario, el camarero

limpiar la mesa hasta que todo el mobiliario est impecable.
Entrega del men: Al estar debidamente ubicados los clientes, el camarero

entrega el men y sugiere los mejores productos del da; igualmente,
pregunta si desean algn tipo de msica en especial o alguna mejora para

estar ms cmodos.
63
Recepcin de la orden: El camarero recibe la orden de los clientes y
absuelve sus preguntas; igualmente, hace sugerencias sobre posibles

combinaciones.
Inmediatamente, enva el pedido al bar-man, quien
coordinar con cocina la preparacin del pedido.
Entrega del pedido: El barman notificar que el pedido est listo; acto
seguido, el camarero entregar la orden a los clientes. Cuando parezca

que han terminado de consumir, se acercar a preguntar si desean algo
ms y si todo ha estado como lo esperaban.
Cobro de la cuenta: Cuando los clientes hayan terminado su velada, el

camarero les indicar que su cuenta est lista en la caja.
El manager
recibir el dinero y har un pequeo sondeo sobre la calidad de los

productos y servicios recibidos.
Si analizamos los tiempos en cada proceso, determinamos que cada mesa
tendra un tiempo de estada aproximado en el bar de 1h30m; el cual sera
el ideal para poder mantener una adecuada capacidad instalada en los

das de trfico alto.
3.4.
Mobiliario, Maquinarias y Equipos Requeridos.
En este punto se describe el listado de las principales actividades materiales
(y no materiales) que se utilizarn en el nuevo proyecto, informacin
principalmente relevante para posibles inversionistas o bancos, pues tales

bienes pueden ser la garanta real, al momento de pedir un crdito.
Mobiliario Bsico:

Equipamiento de barra y frente mostrador.

Mesas y sillas.
Elementos de decoracin.
Iluminacin especial.
64
Mobiliario Diario:
Este tipo de mobiliario podr ser cedido por los proveedores, con la compra
de artculos o a travs de convenios de cooperacin.

Servilleteros.
Ceniceros.
Vasos y jarros.
Vajillas.
Dispensadores de bebidas.
Relojes.
Equipamiento bsico:

Maquina de caf: Con servicio de capuccino, americano, espresso,
moka, caf negro, con leche

Refrigerador-congelador.
Horno microondas.
Freidora.
Sanduchera.
Cocina.
Licuadoras.
Extractor de olores.
Televisor 29, pantalla plana.

3.5.
Sistema de Audio: Amplificador, micrfonos y parlantes.
Computador: 100 GB, 1Ghz, 512 RAM, tarjeta de sonido profesional.

Proyector.
Proveedores.
Existen muchas alternativas para la adquisicin de los insumos, debido a la

gran cantidad de distribuidores en la Ciudad, los cuales venden y
65
concesionan sus productos al por mayor y con razonables facilidades de

pago.
Igualmente, se realizarn mltiples reuniones de negocios con proveedores

de marcas de bebidas multinacionales (Heineken, Redbull, Guiness), en
orden de lograr el patrocinio de alguna de las firmas.
Sin embargo, por poltica interna, para el resto de insumos se preferir a la

industria local.
Entre los proveedores ya considerados tenemos a:

3.6.
Cuenca Bottling Company: Gaseosas y agua embotellada.

Panesa: Pan, pastas, pasteles.
La Europea: Productos crnicos
La Taberna: Licores y agua mineral.
Censervi: Personal de seguridad y limpieza.

Forma de cobro.
El Pub ofrecer mltiples opciones de pago a sus clientes: efectivo, tarjeta
de dbito y las principales tarjetas de crdito: Visa, Master Card, Diners,

American Express. No est autorizado el crdito directo con el bar.
1. El adecuado planteamiento del proceso de produccin y de todas
las variables que conforman su escenario de accin, estn
determinados, por un lado, por la investigacin y las estrategias de

marketing, y, por otro, por el plan financiero, lo que ratifica el
carcter dinmico y sistmico del plan de negocios.
2. A diferencia de los planes operacionales diseados para el sector
industrial, en donde existe un complejo proceso de transformacin de

66
la materia prima en producto terminado, en este caso particular del
sector de servicios, se ha puesto especial nfasis en la atencin al

cliente y en mecanismos que permitan apoyar la misin propuesta de
ofrecer un servicio personalizado y superar las expectativas del

cliente.
3. A pesar de que el centro de la ciudad presenta problemas de

estacionamiento y seguridad vehicular (segn los comentarios del
cuestionario), ms del 90 por ciento de los encuestados consideran

que es el sector idneo.
4. El listado de mobiliario, maquinarias y equipos requeridos para la
instalacin de un bar, en realidad no es tan extenso y costoso -frente
a otros negocios-, lo cual en principio es beneficioso debido a la
razonable facilidad de emprender el proyecto; sin embargo, tambin

es una advertencia de las bajas barreras de entrada al sector.
67
CAPTULO 4.
PLAN FINANCIERO
Es ms importante hacer lo
estratgicamente correcto que
lo inmediatamente rentable.
-Philip Kotler
Introduccin.
Luego de concluir con el estudio de marketing y de operaciones, hemos
determinado que existe un mercado potencial por explotar, adems de no
hallarse limitaciones operativas y tecnolgicas que impidan emprender el

proyecto.
No obstante, en este apartado, se pretende determinar cul es el monto de

los recursos econmicos necesarios que permitan ejecutar las ideas
planteadas, cul ser el costo total de nuestras operaciones as como los

posteriores indicadores que comprobarn la liquidez y la factibilidad de la
propuesta y las respectivas proyecciones financieras.
En virtud de que el proyecto -desde su primer esbozo- no ha pretendido ser

financiado a travs de crditos de entidades bancarias o de aportes de
nuevos inversionistas, sino ntegramente por las contribuciones de los socios
fundadores, se evitar el estricto detalle y la profundizacin, pues el plan

bsicamente se ajustar a nuestros requerimientos.
Por otro lado, para facilitar la interpretacin de los resultados, se deber

agrupar la informacin, a partir de un concepto de familia de productos,
y, acto seguido, generar sus valores promedios para hacer las proyecciones.
68
4.1.
Fuentes de financiamiento.
Toda actividad, para subsistir, tiene que ser financiada. Borello (2000) define
a la financiacin como el total del capital invertido: por tanto el capital
aportado por los socios de una empresa, definido tambin como
patrimonio, y no solo el capital externo que coincide con una acepcin

restringida de financiacin (p. 109).
Luego de determinar el monto necesario para la puesta en marcha del

negocio (ver infra), consideramos asequible que la propuesta sea costeada
en su totalidad a partir de fuentes internas, principalmente en base a
contribuciones de capital por parte de los socios. En un futuro cercano, las
utilidades obtenidas sern acumuladas en una reserva, con el propsito de

reinvertir en el proceso de innovacin.
La distribucin de la inversin de capital social se detalla de la siguiente

manera:
Tabla 4.1. Distribucin del capital social invertido
Socio
Matas Abad
Andrs Martinez
Daniel Lopez
Inversin Total
$
$
$
$
Inversin
Participacin
20.169
60%
10.085
30%
3.362
10%
33.615
100%
Elaboracin: MAM
No obstante, acorde a los lineamientos generales iniciales, los socios podrn
devengar su cuota de inversin a travs de la prestacin de servicios,

acorde a su formacin profesional y experiencia.
4.2.
Costos de puesta en marcha
Un costo es todo desembolso en efectivo o en especie que realiza la
empresa. A su vez, existen diversas tipologas de egresos, que desglosamos a

continuacin.
69
Gastos Preoperativos.
En este estudio se deber considerar todos aquellos desembolsos necesarios
para crear la empresa: su constitucin legal, gastos notariales y los gastos
administrativos concernientes a la confeccin de facturas y dems
comprobantes tributarios, licencias, patentes, etc.
Por otro lado se tomar en cuenta los desembolsos en publicidad y
promocin, indispensables para dar soporte a la campaa de lanzamiento
del local. Igualmente, al haber tomado la decisin de arrendar el local, se

incluirn los gastos previos de adecuacin del mismo.
Adems, no es menos importante incluir el capital de trabajo, rubro
necesario para cubrir las necesidades de caja relativas a gastos generales y

remuneraciones; en este caso se ha calculado para tres meses, en virtud de
que los ingresos mensuales son elevados.
Tabla 4.2. Gastos preoperativos
TEM
CONCEPTO
1. Gastos de organizacin y puesta en marcha

Asesora contable
Asesora legal
Permisos
Notara
Formularios
RUC y factureros
2. Gastos de Publicidad y Promocin
Diseo de publicidades
Brochure promocional (impresin)
Servicio Take One!
Pautaje en radio
Souvenirs del bar
3. Local (Arrendado)
Mes anticipado
Remodelacin del local.
4. Capital de Trabajo
Gastos Generales, remuneraciones
TOTAL Valor ($)

960
100
350
300
50
10
150
2050
250
400
500
400
500
7450
450
7000
7215
TOTAL
Elaboracin: MAM.
70
7215
17675
Inversin Inicial
La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o
tangibles y diferidos e intangibles necesarios para iniciar las operaciones de

la empresa, con excepcin del capital de trabajo. (Baca 2001, p. 165). En
este sentido, se deber estructurar un completo listado de todos los recursos

necesarios para poder iniciar con las operaciones diarias del bar, en un
escenario de mxima capacidad (ver plan operativo).
Tabla 4.3. Inversin Inicial
TEM
CONCEPTO
1. Mobiliario fijo
TOTAL Valor ($)

5450
Equipamiento de barra y mostrador.

Mesas y sillas.
Elementos de decoracin.
Iluminacin especial.
2. Suministros de uso diario
Servilleteros.
Vasos y jarros.
Vajillas.
Dispensadores de bebidas.
3. Maquinaria y herramientas
Maquina de caf
Refrigerador-congelador.
Horno microondas.
Freidora.
Sanduchera.
Cocina.
Licuadoras.
Extractor de olores.
4. Equipos Adicionales.
Televisor
Sistema de Audio
Computador.
Proyector.
5. Inventarios.
Insumos (licores, alimentos...)
2000
2000
1000
450
850
50
200
200
400
2240
700
700
80
80
30
300
200
150
5400
400
3500
1000
500
2000
TOTAL
2000
15940
Elaboracin: MAM.
Totales
Si sumamos ambas categoras de egresos, tenemos que el Costo de Puesta
en Marcha total es de: 33 615 dlares.
71
4.3.
Determinacin de costos y gastos.
En este apartado, se determinar el rubro total de gastos y costos,
entendidos como todos aquellos egresos en que se incurren para ejecutar

las actividades propias de la naturaleza del servicio ofrecido; sin embargo,
se iniciar el anlisis desde los costos y gastos ms particulares, para en lo
posterior estructurar el monto general.
4.3.1. Gastos de Operacin.

a. Mano de Obra Directa.
Tabla 4.4. Mano de Obra Directa
Cargo
No. Sueldo Mensual Total mes Total ao
Camareros
Disc Jockey
Administrador Barman
4
1
1
140
200
250
Total
560
200
250
1010
6720
2400
3000
12120
Elaboracin: MAM.
b. Mano de Obra Indirecta.

Tabla 4.4. Mano de Obra Indirecta
Cargo
Contador Externo
Personal de Limpieza
Guardia
No. Sueldo Mensual Total mes Total ao

1
1
1
120
100
200
Total
Elaboracin: MAM.
72
120
100
200
420
1440
1200
2400
5040
c. Gastos Generales.
Tabla 4.5. Gastos Generales
ITEM
Agua
Luz
Telfono
Arriendo de local
Servicio de alarma
Gas
Utiles de Aseo
Suministros de oficina
Mensual
80
200
100
450
40
60
25
20
Anual
960
2400
1200
5400
480
720
300
240
975
11700
Total
Elaboracin: MAM.
d. Insumos y Materia Prima.

Mensual:
Anual:
$ 800
$ 9600
Total Gastos de Operacin (a+b+c+d)

Tabla 4.6. Gastos de Operacin
Gastos de operacin
MENSUAL
Mano de Obra Directa

Insumos y Materia Prima
Gastos Generales
Mano de Obra Indirecta
Total
1010
800
975
420
3205
ANUAL
12120
9600
11700
5040
38460
Elaboracin: MAM.
4.3.2. Imprevistos.
Para el clculo de los valores de imprevistos, tomamos el 5% del total de los
gastos de operacin, cifra que servir para cubrir eventuales fluctuaciones

no programadas de gastos generales, bajas de inventarios, reparaciones
del local, etc.
Mensual:
Anual:
160, 25
1923
73
4.3.3. Gastos por Administracin.

Tabla 4.7. Gastos por Administracin
Gastos por Administracin MENSUAL

Sueldo Gerente
300
Publicidad y Promocin
500
Total
300
ANUAL
3600
6000
3600
Elaboracin: MAM.
4.3.4. Depreciaciones.
Tabla 4.8. Depreciaciones
ITEM
Costo total
Muebles y Enseres
Maquinaria
Equipos de computacin
6300
2240
5400
Vida
til
Valor
Depreciacin
Residual
Anual
5
5
3
Total
0
0
0
0
1260
448
1800
3508
Elaboracin: MAM.
4.4.
Debido a la naturaleza del negocio, no es oportuno establecer un
valor residual para los activos fijos.

Pronstico de Ingresos
A travs de la investigacin de marketing realizada, se determin los das de
mayor flujo de visitantes a los bares locales, transportando estos datos a la

realidad hipottica de nuestra propuesta y asumiendo un escenario
conservador, obtenemos:
Tabla 4.8. Clientes proyectados
Dia
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbados
Total
Elaboracin: MAM.
74
No. clientes
20
25
51
77
56
229
Tabla 4.9. Ingresos proyectados
Clientes semanales
Clientes mensuales
Ingreso x cliente
$
Ingreso mensual
$
Ingreso anual $
229
916
7
6.412
76.944
Elaboracin: MAM.
Si bien la investigacin realizada desprende un promedio de gasto unitario

en bares entre 10 y 20 dlares, establecemos un valor de 7 dlares,
sustentado en el supuesto que 25% de mujeres que frecuentan bares no
incurre en gastos, debido a la todava arcaica costumbre de que el varn

pague la cuenta.
4.5.
Flujo de Caja
El flujo de caja permite determinar las necesidades reales de capital en los

distintos momentos de desarrollo del negocio (Varela, 2001, p. 200). En este
sentido, se relacionaran todos los ingresos recibidos con todos los egresos
pagados, con el propsito de definir el saldo efectivo de cada ao, para
determinar los momentos en que los aportes de los socios son necesarios
para mantener una posicin de caja final. As mismo, a partir de este flujo
de caja neto, se calcular los principales indicadores de factibilidad.
El desarrollo del flujo de caja presentado, se rige a los siguientes criterios:

Horizonte de anlisis del proyecto: 5 aos.

Inflacin anual: 3%17.
Incremento anual de los ingresos: 5%.
Incremento anual de las remuneraciones: 15%.

Participacin de trabajadores: 15%
Impuesto a la renta: 25%
Tasa de Inflacin acumulada, obtenida en el website del Banco Central del Ecuador,
(www.bce.fin.ec.)
17
75
Tabla 4.10. Flujo de caja proyectado
CONCEPTO
INVERSION
Gastos Preoperativos
Inversin Inicial
INGRESOS
Ingresos por Ventas
EGRESOS
Gastos de Operacin
Mano de Obra Directa
Insumos
Gastos Generales
Mano de Obra Indirecta
Imprevistos
Gastos Administrativos
Depreciacin
Muebles y Enseres
Maquinaria
Equipos de Computacin
U.A.D.I
15% trabajadores
U.A.D.I. Renta
25% impuesto a la renta
UTILIDAD NETA
Depreciaciones
Capital de trabajo
FLUJO DE EFECTIVO
FLUJO DESCONTADO
17675
15940
76944,0 80791,2 84830,8
89072,3 93525,9
27350,0
1010,0
9600,0
11700,0
5040,0
1923,0
3600
3508,0
1260,0
448,0
1800,0
40563,0
6084,5
34478,6
8619,6
32476,4
1536,1
10490,2
12784,9
7665,2
2101,3
5475,2
1708,0
1260,0
448,0
0,0
47311,5
7096,7
40214,7
10053,7
28896,5
1161,5
9888,0
12051,0
5796,0
1980,7
4140
3508,0
1260,0
448,0
1800,0
42266,0
6339,9
35926,1
8981,5
30598,3
1335,7
10184,6
12412,5
6665,4
2040,1
4761
3508,0
1260,0
448,0
1800,0
43923,4
6588,5
37334,9
9333,7
25858,9 26944,6 28001,1

3508
3508
3508
-33615 29366,9 30452,6 31509,1
-33615 22562,2 17975,0 14289,1
34554,8
1766,5
10804,9
13168,5
8815,0
2164,4
6296,4
1708,0
1260,0
448,0
0,0
48802,3
7320,3
41482,0
10370,5
30161,1 31111,5
1708
1708
7215
31869,1 40034,5
11103,5 10716,3
Elaboracin: MAM.
Tasa de descuento
La tasa de descuento es un coeficiente matemtico que permite calcular el
valor actual de una renta futura. En virtud de que no existen datos sobre la
rentabilidad de la industria, y menos de la competencia, calculamos este
rubro a partir de la tasa de inters pasiva referencial bancaria ms una
prima de riesgo.
+ Tasa de inters pasiva referencial:

+ Prima de riesgo:
= Tasa de Descuento:
5.16%
25%
30,16%
76
Se considera una prima de riesgo alta, debido a la naturaleza del negocio,

pues la inversin inicial total es relativamente baja; adems de que las
barreras de entrada del mercado son mnimas. Igualmente, la inestabilidad
econmica generada por las decisiones de Rafael Correa acrecienta esta

cifra.
4.6.
Evaluacin econmica-financiera.
Esta evaluacin es la parte final de la secuencia de anlisis de factibilidad
del proyecto; si bien a travs del flujo de caja se pudo conocer las utilidades
probables del proyecto durante los primeros cinco aos de operacin, con
la evaluacin econmica-financiera se determinar si la inversin propuesta
ser econmicamente rentable.
4.6.1. Valor Actual Neto (VAN).
En trminos simples, el VAN, es el valor monetario que resulta de restar la
suma de los flujos descontados a la inversin inicial (Baca, 2001, p. 214). A
partir del flujo de caja realizado (ver Tabla 4.10), se transportan los distintos
flujos de efectivo anuales al presente utilizando la tasa de descuento (ver
supra), rubros que reciben el nombre de flujos de caja descontados.

Con un VAN = 0, habr un incremento en el patrimonio, siempre que
la tasa de descuento aplicada sea superior a la tasa inflacionaria

promedio de ese perodo.
Con un VAN > 0, sin importar cuanto supere a cero ese valor, implica
una ganancia extra despus de ganar la tasa de descuento.
La frmula para calcular el VAN es:
77
Sin embargo, con la ayuda de las frmulas de MS Excel se calcul

automticamente este valor.
Valor Actual Neto del Proyecto
$ 43.031,1
Indiscutiblemente, la rentabilidad es bastante aceptable considerando el

tamao del negocio y la inversin realizada.
4.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR).
Es la tasa de descuento por la cual VAN es igual a cero, iguala la suma de
los flujos descontados a la inversin inicial (Baca, 2001, p. 216). En palabras
ms simples, el TIR supone que el dinero que se gana cada ao se reinvierte
en su totalidad, es decir, se trata de la tasa de rendimiento generada en su

totalidad en el interior de la empresa por medio de la reinversin.
Con el criterio de aceptacin que emplea este mtodo, si el TIR es mayor
que la tasa de descuento, se acepta la inversin; en otras palabras, si el

rendimiento de la empresa es mayor que el mnimo fijado como aceptable,
la inversin es econmicamente rentable.
Tasa Interna de Retorno del Proyecto
87 %

1. En este punto del plan, se ha cuantificado todo lo desarrollado en los
captulos anteriores, as, se ha determinado con precisin y detalle el
total de recursos econmicos necesarios para la ejecucin del
proyecto, a partir de un desglose de todos los costos directos e

indirectos- a incurrir.
2. Igualmente,
apoyados
directamente
en
la
Investigacin
de
Marketing, se ha determinado en forma tcnica el flujo de ingresos

78
proyectados; cifra que se sustenta en el hecho de que existe un

amplio mercado potencial por cubrir, as como un promedio de
gasto en negocios anlogos muy aceptable.
3. Como se indic al inicio, el proyecto no utilizar financiamiento
externo, por tanto, el total de costos de puesta en marcha ($ 33 615),

ser cubierto ntegramente por los socios, acorde al porcentaje de
participacin expreso; el mismo que ser el referente para la
distribucin de utilidades.
Por otro lado, algunos costos y gastos
preoperativos, de carcter intangible, sern asumidos por los socios,

acorde con su formacin profesional y experiencial, no obstante,
estn debidamente incluidos en los presupuestos para mantener la

plena validez de la evaluacin de rentabilidad.
4. El flujo de caja, proyectado a 5 aos, presenta un contexto muy

alentador; incluso, considerando que se asumi un escenario
conservador en cuanto a ingresos. As mismo, se defini una tasa de
descuento alta, debido a la naturaleza del negocio; empero, la

evaluacin desprende resultados altamente positivos, con un VAN de
$ 43 031, y un TIR de 87 %; cifras que superan con creces los referentes

mnimos de aceptacin de un proyecto.
79
CAPTULO 5.
CONCLUSIONES FINALES.
El carcter terico y pragmtico de este documento permiti aplicar
vlidas teoras administrativas a un proyecto de emprendimiento de microempresa.

inversin
A pesar de que el negocio propuesto no involucra una gran
ni
un
anlisis
tcnico
muy
profundo,
el
haber
utilizado
correctamente herramientas de gestin, permiti establecer una visin

general de las operaciones futuras, escenario que sin duda ha contribuido a
visualizar adecuadas lneas de accin, as como una notable disminucin

del riesgo pre-operativo.
5.1.
Conclusiones tericas.
La emergente dinamia del mercado del ocio y el entretenimiento en la
ciudad, en donde se crean y se cierran bares y cafeteras casi de manera
mensual, exhorta a que los futuros emprendedores locales combinen su

visin de negocios y empeo con instrumentos administrativos idneos que
permitan, por un lado, un profundo conocimiento del entorno, y por otro, un
planteamiento ordenado de estrategias y acciones.
Solo a partir de la oportuna combinacin de estos elementos se podr

obtener un marco referencial que permita alcanzar una representativa
disminucin del riesgo de inversin, adems de ofrecer un sustento

cuantificable que apoye el proceso diario de toma de decisiones.
Adems, el hecho de agregar la teora administrativa a una microempresa,
permite desarrollar indicadores que permitirn evaluar si las futuras

operaciones estn cumpliendo con los objetivos planteados al inicio.
80
Por otro lado, el plan desarrollado -en todas sus etapas y dimensiones-, tiene
como resultado la clara identificacin de las ventajas competitivas que
permitirn captar aquellos nichos de mercado que todava son susceptibles
de cambiar de actitud; a partir de presentar una slida propuesta de valor

que se centre en satisfacer aquellas necesidades y expectativas que la
competencia no lo ha hecho.
Con lo antes expuesto, este proyecto -que si bien es un documento ad hoc
para un bar de caractersticas muy particulares- es un importante aporte
bibliogrfico para superar el todava presente paradigma de que las

microempresas no requieren de una planificacin administrativa profunda y
detallada.
5.2.
Conclusiones metodolgicas.
El plan de negocios, como metodologa de anlisis de factibilidad y
planificacin de futuras empresas, supone una integracin de todos los

conceptos y destrezas que la ciencia administrativa ha desarrollado.
Adems, acorde con el tipo de negocio propuesto, ha sido necesario
involucrar otras disciplinas de la rama humanstica, pues al ofrecer un

servicio que directamente trata de captar las caractersticas psicogrficas
del consumidor, ha sido indispensable recurrir a conocimientos sobre arte,
cultura y psicologa.
El primer captulo, que si bien no es ms que la presentacin blanco y
negro de la idea de negocio, ha incluido diferentes temas de recursos
humanos,
as,
gracias
la
aplicacin
de
varias
teoras
sobre
comportamiento y desarrollo organizacional, se pudo establecer el

pensamiento estratgico, la estrategia competitiva, as como la definicin
de la estructura y estilo de administracin.
Adems, y un poco aislado de los temas anteriores, ha sido indispensable

detallar todo el entorno legal que enmarca a este negocio; pues a pesar
81
que empresa es pequea, existe una cadena de decretos, leyes,
reglamentos, ordenanzas que regulan el accionar financiero, tributario y
operativo de todo micronegocio. Escenario muy comn en pases en donde

el predomina el mercantilismo.
El segundo captulo, se centra principalmente en el desarrollo de estrategias
y acciones de markerting, y para su eficaz presentacin ha sido

indispensable una investigacin de mercado que permita determinar las
caractersticas cuantitativas y cualitativas de nuestros clientes potenciales, y
as orientar con sustento las decisiones planteadas.
A ms de las estrategias tradicionales, es interesente destacar que se ha
profundizado en conceptos de marketing digital, pues las estadsticas
sealan un incremento pronunciado de usuarios de Internet, especialmente

en los segmentos escogidos. Este nuevo concepto de bar-online sin duda
tambin agrega valor a la propuesta.
El tercer captulo, de carcter ms tcnico, se convierte en el enlace
natural entre la idea original y lo econmicamente asequible; pues se

determin qu tan aplicables son en la prctica los esbozos iniciales. Al ser
una empresa situada en el sector de servicios, se profundiz con detalle el

proceso de atencin al cliente, integrando los conceptos iniciales de
personalizacin y libertad; sin dejar de lado otros importantes apartados

como ubicacin y distribucin del local.
El
captulo
final,
eminentemente
econmico-financiero,
interpret
numricamente todo el contenido de los captulos anteriores. Al ser -en este

primer momento- un negocio pequeo, no se ahond en anlisis complejos;
no obstante, se presentan los instrumentos esenciales de cualquier anlisis:

presupuestos, flujos de caja y anlisis de rentabilidad.
Con estos antecedentes, y reiterando, podemos decir que el plan de

negocios es una amplia sinergia de conocimientos administrativos,
82
humansticos
tcnicos
consecucin de un fin.
5.3.
que
sistemticamente
contribuyen
la
Conclusiones pragmticas.
El plan de negocios ha formulado objetivos especficos, medibles y
realizables, que se sustentan en estrategias y acciones viables en cada una

de las reas de la organizacin.
De manera general, la estrategia global se enfoca en presentar una nueva

alternativa en entretenimiento nocturno al segmento de jvenes y
profesionales, en edades comprendidas entre los 19 a 35 aos; a partir de la
construccin de un slido atributo diferenciador: el servicio personalizado. El
alcance de este atributo trasciende el espectro fsico del bar-caf, pues se

generarn mecanismos de feedback digital, a travs de la Internet y
apoyados en todas las nuevas plataformas y servicios de la Web 2.0.
De manera regular, El Pub funcionar como bar-caf, no obstante,

eventualmente
acadmicos.
se
realizarn
presentaciones
artsticas
eventos
En todas estas facetas, y en otras nuevas en las que
incursione el bar, se mantendr como eje orientador a la declaracin de

misin:
Servir a nuestros clientes, con seriedad y honestidad, en un ambiente

original, placentero y con servicio personalizado, con el propsito de
satisfacer y sobrepasar sus expectativas.
Al adoptar como estrategia competitiva la diferenciacin, el grupo
empresarial deber mantener un slido compromiso de trabajo, asumiendo

los deberes y responsabilidades propios de la administracin por objetivos.
En este sentido, el personal contratado deber igualmente empoderarse
del propsito, hecho que solo puede alcanzarse a travs de un sistemtico

proceso de capacitacin y del establecimiento de polticas internas de
incentivo para el personal.
83
Por otro lado, el macro ambiente -especialmente el poltico y econmico-,
presenta un escenario de incertidumbre, pues la inestabilidad poltica
continua y todava no se clarifican cules sern las decisiones tributarias que

se adopten para compensar el desmedido gasto social. No obstante, y en
contraposicin, el turismo mundial receptor sigue incrementndose, hecho

que beneficia a todo el sector.
En referencia al microambiente, si bien existe una fuerte competencia y las

barreras de entrada del sector son bastante dbiles, existe un amplio
mercado, con expectativas que todava no han sido satisfechas. En este

sentido, la mezcla de marketing se ha enfocado en ajustarse a la
personalidad y expectativas de los clientes; en una suerte de estrategia
genrica de retador, la cual propone un nfasis especial en:
Productos de prestigio: Lanzar productos de ms alta calidad y
cobrar un precio un poco ms alto que el promedio de la

competencia.
Mejor servicio: Servicio personalizado, gracias a un personal joven y
Promocin publicitaria intensiva: A travs de un marketing directo y a
calificado.
partir del uso de medios de comunicacin emergentes en la ciudad

(internet, SMSs).
La
infraestructura,
mobiliario y
equipamiento
no presenta mayores
inconvenientes, pues todos los recursos existen en la ciudad, o en su defecto

en Guayaquil o Quito. Sin embargo, ciertos elementos decorativos tendrn
que ser adquiridos en Europa o reproducidos por artesanos locales.
Por ltimo, la evaluacin econmica desprende un escenario bastante
optimista, pues si los resultados planificados se concretan, en un perodo de

5 aos, el bar generara una rentabilidad de $ 43.031. Igualmente, la tasa
interna de retorno evidencia un porcentaje del 87%.
84
Sin embargo, la mayor expectativa personal es que este primer trabajo (a

ms de ejecutarse) sirva de precedente y sustento bibliogrfico para
quienes a futuro decidan emprender bares o cafeteras respaldando sus

decisiones en herramientas administrativas modernas que la ciencia
gerencial ofrece.
85
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Barcelona: Cuadernos de
Salvador, M. (2004). Cuentas Satlite para la Corporacin Cuencana de

Turismo. [Documento doc]. Estadsticas y Estudios.
Sapag Chain, N. y Sapag Chain, R. (2003). Preparacin y Evaluacin de

Proyectos. (4ta. ed.). Mxico: McGRAW-HILL Interamericana.
Servicio de Rentas Internas. (2002). Qu saber de tributacin? (2da. ed.).

Quito: Taski.
Varela, R. (2001). Innovacin Empresarial: Arte y ciencia en la creacin de

empresas. (2da ed.). Bogot: Pearson Educacin de Colombia-
Weston, J., Brighman, E. (1994). Fundamentos de Administracin Financiera.

Mxico: McGraw-Hill.
Internet
Banco Central del Ecuador. http://www.bce.fin.ec

Gestiopolis.com. http://www.gestiopolis.com
ICON. http://www.icon.org
Hipermarketing. http://www.hipermarketing.com
INEC. http://www.inec.gov.ec
Internet World Stats: http://www.internetworldstats.com

Monografas.com. http://www.monografias.com
Ministerio de Turismo: http://www.viveecuador.com

Museum
Marketing
Tips:
http://www.museummarketingtips.com
87
ANEXOS
88
ANEXO 1
INVESTIGACIN DE MARKETING.
Introduccin
Si bien en nuestro medio existen fuentes de informacin estadstica que, de
una u otra manera, apoyan el proceso de estructuracin de planes de
negocio, marketing o ventas; empero, no existen alternativas gratuitas
donde podamos encontrar informacin sobre gustos y preferencias de un

determinado pblico objetivo.
Ante esto, la primera alternativa sera contratar a una agencia de

investigacin de mercados para que nos realice un estudio especfico, no
obstante, el precio sera elevado. La otra opcin es disear nosotros mismos
una investigacin y participar en su desarrollo, ahorrando dinero.
As,
optamos por la segunda opcin, que adems nos permitir interactuar y

obtener retroalimentacin directa de nuestro eventual target.
El proceso de estructurar una investigacin cada vez parece ser ms
complejo, pues cada disciplina ha generado un modelo idneo que le

permita obtener una mayor cantidad de detalles al menor error posible; sin
embargo, la razn de ser de la investigacin -desde sus orgenes hasta
nuestros das- no ha cambiado: conocer aspectos de la realidad.
En este sentido, una definicin apropiada de investigacin sera un proceso

sistemtico, organizado y objetivo, cuyo propsito es responder a una
pregunta o hiptesis y as aumentar el conocimiento y la informacin sobre

algo desconocido.18
La
investigacin
de
marketing
(tambin
llamada
investigacin
de
mercado), mantiene la estructura conceptual de una investigacin
18
Wikipedia. Investigacin. Obtenido el 24 de noviembre de 2006, en: http://es.wikipedia.org.
89
genrica. Sin embargo, Kotler (2000) aade al concepto pertinente a

una situacin de marketing especfica que enfrenta la empresa. (p. 103).
As, al consolidar ambas definiciones, ms un aporte personal, construimos
una definicin integral: La Investigacin de marketing es un proceso

sistemtico, organizado y objetivo, cuyo propsito es responder a una
pregunta o hiptesis sobre una situacin de marketing especfica que

enfrenta la empresa. (cfr. supra).
En su dimensin pragmtica, el estudio a realizar tendr un componente

cualitativo y cuantitativo, centrado en el pblico real,
y se propone
recopilar informacin sobre la percepcin de las personas frente a la idea

planteada, as como obtener nuevas ideas creativas de los entrevistados.
La mayora de tratados sobre investigacin de mercados coinciden en
fondo sobre los pasos a seguir para elaborar un proyecto de investigacin

de marketing. Por razones metodolgicas utilizamos el esquema propuesto
por Colbert y Cuadrado (2003, p. 234 240)
Tabla. A.1. Los 14 pasos de un proyecto de investigacin.
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
Paso 7
Paso 8
Paso 9
Paso 10
Paso 11
Paso 12
Paso 13
Paso 14
Definicin del problema.
Definicin de los objetivos de la investigacin.
Determinar los recursos humanos y financieros requeridos.

Delimitacin de un programa.
Eleccin de las herramientas y tcnicas adecuadas.

Eleccin de la muestra.
Diseo del cuestionario.
Prueba del cuestionario.
Codificacin de respuestas.
Recogida de la informacin.
Control de los encuestadores.
Procesamiento de la informacin.
Anlisis de los resultados.
Redaccin del informe.
Fuente: Colbert, 2003, p. 234.
90
Paso 1: Definicin del Problema

La definicin del problema permitir precisar la informacin necesaria que
vamos a requerir para solucionarlo; en efecto, si el problema ha sido
definido correctamente, los pasos siguientes son ms fciles de ejecutar.
Desconocimiento sobre el perfil demogrfico y psicogrfico de
nuestro pblico objetivo: gustos, preferencias, capacidad de gasto y

expectativas frente a bares y cafeteras locales.
Paso 2: Definicin de los objetivos de la investigacin

Los objetivos de la investigacin surgen a partir del problema a resolver,
planteado en el apartado anterior.
Determinar el perfil psicogrfico y demogrfico de los clientes.
Identificar cules son los atributos ms valorados en un bar.
Distinguir a travs de que medios se informan sobre la existencia
de nuevos bares.
Recopilar sugerencias y nuevas ideas.
Paso 3: Determinar los recursos requeridos.

En este paso, el responsable de la investigacin deber calcular el personal
y el presupuesto necesario para ejecutar el proyecto. Es evidente que si el

estudio
incluye
notablemente.
investigacin
primaria
el
presupuesto
se
elevar
En nuestro caso particular, al tratarse de un proyecto acadmico, todos los

costos a incurrir sern financiados por cuenta propia.
91
Paso 4. Delimitacin del programa.

Al momento de presentar un proyecto de investigacin, la duracin del
mismo es de vital importancia para ambas partes.
As, al cliente le
interesar saber cundo podr contar con los datos e informacin

recabada para planificar las acciones posteriores, mientras que el
investigador necesitar del programa para organizar las actividades a
realizar y as presentar el informe en el tiempo acordado.
Paso 5: Eleccin de herramientas y tcnicas adecuadas.

5.1. Mtodo.
A partir de los objetivos propuestos, se deber elegir el mtodo
(exploratorio, descriptivo o causal) que proporcione, de mejor manera, la
informacin requerida.
Acorde con los propsitos expuestos, el mtodo que ms se ajusta a
nuestras necesidades es el descriptivo, pues buscamos presentar aspectos
diversos del objeto, sin que se alcance otra forma de explicacin, ni se
busque interrelacionar esos aspectos logrados. (Id. 55).

5.2. Fuentes.
Para la investigacin propuesta utilizaremos nicamente fuentes primarias,
que son aquellas en las que el investigador obtiene la informacin
directamente de las personas, lugares o hechos, que conforman el objeto

de investigacin, en forma directa.
Ms especficamente, se realizar una indagacin a fuentes sociales, que
implica que la informacin que se busca se la encuentra en fuentes

humanas, o sea, en las personas. As, la unidad de anlisis ser el individuo.
92
5.3. Tcnicas.
Ya definido el mtodo y las fuentes, entonces, podemos elegir las tcnicas
de recoleccin de datos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia son

la observacin, el experimento y la entrevista.
Al centrarse nuestra investigacin en el estudio del pblico, nicamente

utilizaremos la tcnica de la entrevista, y particularmente la encuesta.
Paso 6: Eleccin de la Muestra

Una vez definida la tcnica, debemos delimitar el nmero de individuos a
los cuales debemos encuestar. Este nmero debe ser lo suficientemente
representativo para poder generar estadsticas significativas que permitan
tener una visin global que oriente la toma de decisiones.
La encuesta ser aplicada a jvenes profesionales y estudiantes de la

ciudad de Cuenca, en edades comprendidas entre los 19 y 35 aos.
6.1. Tipo de Muestreo.
Hemos elegido el tipo de muestreo denominado probabilstico, ya que
una muestra ser representativa de la poblacin de la que proviene si todos

los miembros de esta ltima tienen la misma probabilidad de ser elegidos.
(Babbie, 1999, p. 179).
6.2. Tamao de la muestra.

Al realizar un muestreo probabilstico nos debemos preguntar Cul es el
nmero mnimo de unidades de anlisis, que se necesitan para conformar
una muestra (n) que asegure un error estndar menor que (e), dado que la
93
poblacin (N) es aproximadamente de tantos elementos? Antes de

desarrollar la frmula, definimos sus elementos19.
Poblacin (N): Conjunto de individuos o elementos que le podemos

observar, medir una caracterstica o atributo. Definimos a nuestra poblacin
como la totalidad censada de jvenes profesionales, que viven en la

ciudad de Cuenca.
Nivel de confianza (NC): Probabilidad de que la estimacin efectuada se

ajuste a la realidad.
ciento.
Los porcentajes ms comunes son 90, 95 y 99 por
Dada la orientacin del estudio, podemos aceptar un nivel de
confianza del 95 por ciento.
Probabilidad a favor o en contra (P x Q): Corresponden a los parmetros de
la poblacin de la variable binomial. Este producto alcanza su mximo en

la situacin de una divisin uniforme en la poblacin, 50 y 50 por ciento. Por
tanto aceptamos este valor.
Error standard (e): Es una medida de la variabilidad de las estimaciones de
muestras repetidas en torno al valor de la poblacin, nos da una nocin
clara de hasta dnde y con qu probabilidad una estimacin basada en

una muestra se aleja del valor que se hubiera obtenido por medio de un
censo completo. Proponemos un error del 10 por ciento.
Frmula:
N=
P=
Q=
NC =
Z=
E=
n=
20500
0.5
0.5
95%
1.64
0.1
muestra
n=
n=
(z2 . P . Q . N) / ((e2).(N-1) + z2 . P . Q)
(2,6896 x 0,5 x 0,5 x 20500 )
(0,01 x 20499) + 2,6896 x 0,5 x 0,5
13784,2 / (204,99 + 0,6724)
13784,2 / 205,6624
95,59216 = 96
n=
n=
n=
Definiciones obtenidas de: Celorio, A. (s.f.) Muestreo y tamao de muestras. (documento

electrnico). Obtenido el 27 de noviembre, en http://www.monografias.com
19
94
Paso 7: Diseo del cuestionario.

El diseo del cuestionario es talvez la tarea ms difcil del proceso de
planificacin de la investigacin, pues de su estructura depende no solo la
calidad de la informacin a obtener, sino el posible ndice de respuesta.
La elaboracin del cuestionario obedece directamente a las necesidades
de informacin que aporten a la consecucin de los objetivos de la

investigacin.
Paso 8: Prueba del cuestionario.

Para garantizar la eficacia del cuestionario, el responsable de la
investigacin deber realizar un pre-test, para validar las preguntas y as

detectar posibles ambigedades y anomalas, a tiempo de ser corregidas.
Paso 9: Codificacin de las respuestas.

Para facilitar el procesamiento de la informacin, se recomienda codificar
las respuestas de acuerdo al software elegido, as tendremos menos riesgo

de cometer errores de tipeo y ganaremos tiempo.
Paso 10: Recogida de la Informacin.

Ya con el cuestionario definitivo, debidamente validado y codificado, el
investigador puede comenzar la tarea de recabar la informacin, en el o los

sitios propuestos y a travs de los medios elegidos.
En nuestro caso las encuestas se realizarn de manera personal, en distintas
empresas y negocios de la Ciudad, al pblico objeto de nuestro estudio. La
95
recoleccin de informacin se realizar de nueve de la maana a cuatro

de la tarde.
Paso 11: Control de los encuestadores.

El investigador debe controlar el trabajo de sus encuestadores para
garantizar que se est alcanzando la muestra y siguiendo las instrucciones.

Como este es un proyecto acadmico y no hay personal contratado,
obviamos este paso.
Paso 12: Procesamiento de la informacin.

El software elegido es el SPPS v.13.0 for Windows, en ingls, que permite
ingresar la informacin en base a mens.
Paso 13: Anlisis de los resultados.

En esta etapa todos los pasos realizados adquieren valor y significado, pues
todos los datos deben ser transformados en un anlisis objetivo y riguroso

que muestre hechos reales y no solamente las respuestas que la
organizacin quiere or.
Paso 14: Redaccin del informe.

Acorde con los objetivos, se elaborar el informe con una caracterstica
principal que sea fcil de consultar.
Desde el momento en que la
organizacin u otros pueden utilizar dicho informe ms adelante; bien para

repetirlo o para compararlo con datos actuales.
96
14.1.
Resultados de la investigacin.
1. Estado Civil
Tabla A1.1. Estado Civil
Soltero
Casado
Divorciado
Total
Frecuencia Porcentaje
72
75
20
21
4
4
96
100
Elaboracin: MAM
2. Educacin:
Tabla A1.2. Educacin
secundaria
universitaria
postgrado
Total
5
5
84
88
7
7
96
100
Elaboracin: MAM
3. Frecuenta bares?
Tabla A1.3. Bares.
SI
NO
Total
78
81,25
18
18,75
96
100
Elaboracin: MAM
4. Con qu frecuencia visita bares? (anual)

Tabla A1.4. Frecuencia anual
Mnimo
Mximo
Promedio
Std. Deviation
78
156
37
36
Elaboracin: MAM
97
5. Cules son los das preferidos para visitar bares?

Tabla A1.5. Frecuencias por da.
Da
Frecuencias
Si
No Total
1
76
77
19
58
77
39
38
77
59
18
77
43
34
77
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Porcentajes
Si No Total
1
99
100
25
75
100
51
49
100
77
23
100
56
44
100
Elaboracin: MAM
6. Cunto dinero gasta en una salida a un bar?

Tabla A1. 6. Gasto individual en un bar
menos de $10
entre $10 y $20
entre $20 y $30
entre $30 y $40
Total
16
21
50
65
10
13
1
1
77
100
Elaboracin: MAM
7. Qu atributos considera los ms importantes al momento de elegir un

bar?
Tabla A1. 7. Valoracin de atributos
Atributo
Frecuencia
Si No Total
50 17
67
45 22
67
14 53
67
11 56
67
23 44
67
31 36
67
13 54
67
20 47
67
2 65
67
Buena Msica
Agradable ambiente
Decoracin creativa
Ubicacin adecuada
Precios cmodos
Buena Servicio
Limpieza del lugar
Tipo de gente que frecuenta el bar
Otros
Elaboracin: MAM
98
Porcentaje
Si No Total
75 25 100
67 33 100
21 79 100
16 84 100
34 66 100
46 54 100
19 81 100
30 70 100
3 97 100
8. Qu tipo msica preferira que pongan en un bar?

Tabla A1. 8. Msica preferida
Atributo
Frecuencia
Si No Total
21 54
75
18 57
75
21 54
75
19 56
75
11 64
75
29 46
75
8 67
75
13 62
75
2 73
75
Rock
Electrnica / Dance
Ambiental / Ambient
Jazz / blues
Msica Romntica
Chill out / lounge
Otra: Variada
Otra: Bailable
Otra: Latinoamericana
Porcentaje
Si No Total
28 72 100
24 76 100
28 72 100
25 74,7 100
15 85,3 100
39 61,3 100
11 89,3 100
17 82,7 100
3 97,3 100
Elaboracin: MAM
9. Cul considera la ubicacin ideal para un bar?

Tabla A1. 9. Ubicacin ideal
Ubicacin
Centro de la ciudad
62
91
No muy cntrico
3
4
Estadio
2
3
Zona Rosa
1
1
Total
68
100
Elaboracin: MAM
10. A travs de qu medios se entera sobre la existencia de nuevos bares?

Tabla A1. 10. Medios de Informacin
Frecuencia
Si No Total
34 43
77
14 63
77
66 11
77
7 70
77
11 66
77
15 62
77
Medio
Radio
Flyers (hojas volantes)
Comentarios
Afiches
Peridicos
Internet
Elaboracin: MAM
11. Sugerencias y Recomendaciones.

Local amplio y buena ventilacin.
99
Porcentaje
Si No Total
44 56 100
18 82 100
86 14 100
9 91 100
14 86 100
19 81 100
Parqueadero propio.
Msica en vivo.
Qu se reserve el derecho de admisin.

Que exista espectculos para mujeres.
Msica en vivo.
Dirigido a personas mayores de treinta aos.

Buena preparacin de bebidas.
14.2.
Anlisis de los Resultados.
La ltima etapa del estudio se ocupa de la interpretacin de los resultados,

en funcin de los objetivos especficos previamente definidos.
Un 81% de los encuestados afirm asistir a bares. A este porcentaje lo
Nuestros clientes son hombres y mujeres, en edades comprendidas
llamaremos cliente.
entre los 19 y 35 aos; empleados privados, estudiantes o

profesionales.
En su mayora, son solteros y tienen una formacin acadmica de
Anualmente, un cliente visita 37 veces un bar.
Los das preferidos para visitar bares son el viernes (77%), el sbado
El promedio local de consumo en un bar oscila entre los 10 a 20
Los atributos ms valorados en un bar son: buena msica (75%),
tercer nivel.
(56%) y el jueves (51%).
dlares.
agradable ambiente (67%) y buen servicio (46%).
100
Los gustos musicales de los encuestados se enmarcan en la

electrnica suave y el rock; empero, ms entrada la noche es
indispensable la msica bailable.
Indiscutiblemente, el Centro de la Ciudad es el lugar idneo y
El principal medio utilizado para enterarse sobre la existencia de
preferido para localizar el negocio.
nuevos bares es a travs de comentarios; en menor escala la radio.
Los otros medios no tienen mayor incidencia, aunque se observa un

significativo incremento de la Internet.
Las principales sugerencias coinciden en un local amplio y bien

ventilado, que tenga un parqueadero propio y seguro.
101
DISEO DE TESIS
102
Facultad de Ciencias de la Administracin

Escuela de Administracin de Empresas
Innovacin empresarial: propuesta de plan de negocios

para la creacin de El Pub, bar - caf.
Diseo del trabajo de graduacin previo a la obtencin

del ttulo de Ingeniero Comercial
Autor: Matas Abad Merchn

Director: Mst. Pablo Rosales
Cuenca, Ecuador
2006
103
Diseo del trabajo de graduacin previo a la obtencin

del ttulo de Ingeniero Comercial
1. Tema
Innovacin empresarial: propuesta de plan de negocios para la creacin
de El Pub, bar - caf.
2. Seleccin y delimitacin del tema

Acorde con la naturaleza del proyecto, la propuesta de tesis sustenta su
contenido en la integracin sistemtica de todas las reas que conforman
el amplio espectro de la Administracin de Empresas, dentro de un contexto

de gestin de servicios.
El objeto de estudio ser El Pub, bar-caf, idea de negocio a desarrollar a

partir de un detallado estudio del mercado de bares y cafeteras en la
ciudad de Cuenca.
El trabajo investigacin tendr una duracin de cinco meses, a partir de julio

de 2006.
3. Descripcin del objeto de estudio

El Pub, nace como visin de negocio orientada hacia jvenes profesionales,
en edades comprendidas 23 a 35 aos y turistas extranjeros; a partir de
ofrecer una nueva alternativa de entretenimiento nocturno: relajado,
extico y personalizado.
Lo que se pretende es crear un bar-caf con un ambiente europeo integral
-en cierta forma imitando a los pubs britnicos- que incluye el diseo
corporativo, decoracin, vestuario del personal y tipos de bebidas;
sustentado en un atributo diferenciador esencial en este tipo de negocios:

servicio personalizado.
104
Al hablar de servicio personalizado, nos referimos a que el cliente tenga
posibilidades de elegir, as, la intencin es que sea el propio visitante quien

resuelva que msica desea escuchar o cmo prefiere la bebida. Adems,
se contempla la implementacin de un sistema de feedback interno que

permita determinar las expectativas, opiniones y sugerencias de los clientes.
De manera a priori se ha elegido el centro de la Ciudad como la

localizacin ms idnea, ya que es el espacio de entretenimiento nocturno
por excelencia. Lugar donde se concentra la gran mayora de restaurantes,

bares, cafeteras y discotecas.
En principio, el horario de atencin ser de mircoles a sbado, de 17h00 a

02h00; sin embargo esta variable est sujeta a los resultados del estudio de
factibilidad.
El equipo emprendedor est conformado por notables recin graduados:

Ab. Andrs Martnez Moscoso, Dis. Daniel Lpez Zamora y el autor, Periodista
y Publicista.
Esta sinergia de conocimientos y habilidades profesionales
permitirn ahorrar tiempo y dinero en la inversin de puesta en marcha y

gastos de constitucin legal; adems de contribuir con estrategias e ideas
creativas en los procesos diarios, una vez ya inaugurado el local.
4. Justificacin del tema seleccionado
Si bien actualmente en la Ciudad existen decenas de bares y cafeteras
muchos de ellos notablemente exitosos- puedo aseverar que la gran

mayora surgieron como ideas de negocio ms una gran dosis de voluntad y
esfuerzo, sin evaluar cuantitativamente las tendencias del mercado y la
industria. Este proceder es comn en nuestro medio, y muchas veces da

excelente resultados; sin embargo, debemos considerar que muchos de
estos negocios han fracasado.
105
En este sentido, la teora y la experiencia ratifican el hecho de que
emprender un negocio bajo completa incertidumbre, igualmente genera

completa incertidumbre sobre su xito o fracaso.
En el mundo actual, con proyecciones de economas y mercados en

permanente e intensa evolucin, la actividad de los emprendedores
modernos debe ser cada vez ms sistematizada y apoyada en adecuadas
herramientas de gestin; pues la sola intuicin
empresarial ya no es
condicin suficiente para crear una empresa estable a largo plazo.
De aqu parte nuestro legtimo inters por desarrollar un trabajo acadmico

que incluya conocimientos aprendidos en todas las asignaturas estudiadas
en la Universidad; con la finalidad de estructurar un completo proyecto de

emprendimiento, factible y realizable.
Por otro lado, esta primera publicacin podra llegar a ser una obra de
consulta para el resto de administradores -o emprendedores- de bares y
cafeteras que todava no han considerado a la ciencia gerencial como
una herramienta metodlogica orientada a la disminucin del riesgo y

sistematizacin de las decisiones corporativas.
5. Objetivos
5.1. Objetivo general
Elaborar un plan de negocios para la creacin de El Pub, bar-caf, que
presente nuevas herramientas y metodologas de gestin y as desarrollar un

completo proyecto de innovacin empresarial para la industria del
entretenimiento nocturno.
5.2. Objetivos Especficos
5.2.1. Realizar
una
completa
descripcin
de
la
estructura
organizacional y de la oferta del negocio a emprender.
106
5.2.2. Conocer
nuestro
mercado
desarrollar
estrategias
de
marketing que permitan generar valor agregado a la empresa.
5.2.3. Desarrollar un plan de operaciones para el negocio, que
permita crear, sistematizar e implementar procesos idneos

que generen la mxima rentabilidad posible.
5.2.4. Realizar la evaluacin econmica-financiera del proyecto,

para evaluar y determinar la viabilidad de inversin.
6. Marco terico
En una industria tan competitiva como es la del ocio y entretenimiento,
resulta imprescindible, si se quiere ingresar al mercado y romper las barreras
de entrada, generar una propuesta de negocio con un notable valor

agregado y ventajas competitivas, hablamos de innovacin empresarial.
El Sistema Nacional de Innovacin de Colombia, SNIC, define a la
innovacin empresarial como una disposicin mental, una forma de pensar

acerca de las estrategias y prcticas de los negocios que contribuye al
xito comercial y financiero de la empresa y propicia procesos dinmicos

de investigacin y aprendizaje. (Varela, 2001, p. 129).
Del concepto anterior podemos interpretar que una condicin esencial

para que exista innovacin es generar ideas creativas, inventos, expresadas
en trminos de originalidad y productividad. As, una idea creativa, a travs
de la innovacin empresarial, se integrar al mercado y se ofertar como

bien o servicio para ser adquirido por los clientes.
Peter Drucker (ibid), plantea siete fuentes bsicas para la innovacin:

1. Lo inesperado: la sorpresa.
2. Lo incongruente: la diferencia entre lo que es y lo que debera ser.

3. La necesidad de mejorar un proceso existente.
107
4. Los cambios demogrficos.
5. Los cambios de percepcin, modalidad y significado.
6. Nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos.
Sin embargo, y como ya lo adverta desde el siglo pasado Theodore Levitt,
las ideas son intiles a menos que sean usadas.
Sin embargo, no es
cuestin de tener una idea y ejecutarla, ni siquiera los empresarios ms

audaces se arriesgan a tomar una decisin de negocios sin tener
informacin que les aclare el panorama.
Muchos empresarios de experiencia suelen realizar el proceso de anlisis de

la oportunidad de negocio en su software mental; sin embargo, para
quienes consideramos que la mente no es infalible y que es ms fcil
procesar datos a partir de herramientas de gestin, existe un metodologa

que permite un proceso de estudio integral de la oportunidad de negocio:
el plan de negocios.
El plan de negocios, como lo concibe Antonio Borello (2000),

inicialmente verifica la bondad econmica de la idea empresarial,
posteriormente se extiende a la evaluacin ms completa del proyecto,
incluido tambin el anlisis de la viabilidad financiera. Finalmente, se pasa a
la definicin del plan operativo que oriente la decisiones cotidianas del
empresario. (p. XII)
Por otro lado, este documento no solo ser til para la toma de decisiones
del empresario, sino adems ser la carta de presentacin del proyecto

ante
posibles
inversionistas,
financistas,
proveedores,
compradores,
etctera. En este contexto, el plan deber contestar en forma amplia las

siguientes preguntas que plantea Varela (2001, p. 160):
1. Qu es y en qu consiste el negocio?
2. Quin dirigir el negocio?
3. Cules son las causas y razones de xito?
4. Cules son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar

para lograr las metas previstas?
108
5. Qu recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qu

estrategias se van a usar para conseguirlos?
En resumen, el plan de negocios es un proceso de generar identidad y vida
propia a una oportunidad de negocio; donde se expresa, en forma clara y

precisa, los propsitos, ideas, formas operativas y resultados, con la
intencin de proyectar la empresa a futuro, prever dificultades e identificar
soluciones a problemas coyunturales propios de un mercado dinmico en

constante evolucin.
El contenido del plan de negocios depender de la naturaleza y
complejidad del proyecto, as como del conocimiento y experiencia que
tenga el emprendedor sobre el tema; no obstante, cualesquiera que sea su

estructura, el plan deber permitir el logro de los siguientes objetivos:
Ayudar al empresario a tener una plena comprensin del negocio:
una visin empresarial y estrategias planteadas con claridad, un plan

objetivo coherente con los objetivos, y un mecanismo que permita
monitorear las actividades para determinar las posibles desviaciones

respecto a lo proyectado.
Permitir valorar la rentabilidad esperada de la iniciativa y, por
consiguiente, la capacidad del proyecto de recompensar el capital

requerido en la financiacin e inversin.
Dirigir al empresario hacia la seleccin del canal y tipo de

financiamiento ms adecuado, en relacin al destino que se dar a
los recursos recibidos.
En conclusin, el plan de negocios es un instrumento estratgico y
operativo, que debe ser utilizado y modificado- en forma peridica. Si es

realizado con seriedad y en forma profesional, el empresario mejorar
sustancialmente sus probabilidades de xito, pues todas sus decisiones

estarn mejor fundamentadas y su conocimiento del negocio ser superior.
109
8. Variables de investigacin
No.
1.
Variable de Investigacin
Indicadores
Tcnicas
Factibilidad de la propuesta de
Negocio
Valoracin y factibilidad de la Resultados de la investigacin de marketing.

propuesta respecto al servicio y
productos a ofertar.
2. Anlisis del Entorno
Factores Econmicos
Factores Sociales
Investigacin de Marketing: revisin bibliogrfica, encuestas,

entrevistas y grupos focales.
Inflacin, tasa de inters referencial y bancaria; Investigacin bibliogrfica en el website del Banco Central del
ndices de consumo e inversin, ndices de Ecuador, Ministerio de Economa e INEC.
empleo.
Indices globales del turismo y proyecciones, Investigacin bibliogrfica: website de la Organizacin Mundial
tendencias sobre hbitos de entretenimiento.
del Turismo y en Plan de Marketing del Ecuador.
Artculos legales relativos a la creacin y Investigacin bibliogrfica en el registro oficial, ley de

Factores Polticos
Factores Tecnolgicos
desarrollo de empresas; nfasis en bares y compaas, cdigo de trabajo y reglamentos relativos.

cafeteras.
Documentacin informativa del SRI y Superintendencia de

Compaas.
Descripcin de nuevas tecnologas aplicables a Investigacin general en la Internet.

la gestin de bares y cafeteras.
110
3. Anlisis del Mercado

Mercado objetivo
Competencia
Clientes
Tamao y principales segmentos.
Investigacin bibliogrfica: website y software del INEC,

Cuentas Satlites del Turismo.
Principales competidores: ubicacin, productos, Observacin y valoracin in situ. Revisin de folletera turstica.
imagen,
posicionamiento,
precios,
competitiva. Puntos fuertes y dbiles.
ventaja
Perfil del cliente potencial: edades, hbitos, Investigacin de Marketing: revisin bibliogrfica, encuestas,
motivaciones, expectativas. Atributos que ms entrevistas y grupos focales.
valoran en un bar.
111
9. Esquema tentativo de contenidos

Introduccin.
La innovacin empresarial en la gestin de servicios.
Resumen Ejecutivo.
Captulo 1.
Descripcin del Negocio.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Descripcin general del negocio.

Planteamiento estratgico.
Estructura organizacional.
Estructura legal.
Estrategias.
Captulo 2.
Estrategias de Marketing.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Anlisis del entorno.

Anlisis del mercado.
Determinacin de objetivos.
Segmento, target y posicionamiento
Definicin de estrategias.
Polticas de marketing (marketing-mix).
Captulo 3.
Plan de Operaciones.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
Localizacin comercial
Disposicin del local.
Insumos y maquinarias
Proveedores.
Proceso de produccin.
Captulo 4.
Anlisis Econmico-Financiero.
4.1.
Financiamiento.
112
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
Costos de puesta en marcha

Proyecciones del flujo de caja
Punto de equilibro de retorno de la inversin
Tabla de amortizacin
Rentabilidad operativa.
Balances generales proyectados
Anexos.
Anexo 1. Investigacin de marketing (de mercado).
10. Metodologa
Investigacin bibliogrfica.
Entrevistas a informantes claves: visitantes frecuentes de bares y

cafeteras, profesionales del marketing, finanzas y gestin de
operaciones.
Recopilacin y anlisis de informacin relevante sobre gestin de

bares en la prensa, Internet y revistas.
Observacin in situ de bares y cafeteras de la localidad.
Mistery shopers en bares y cafeteras de la localidad.

Encuestas dirigidas a nuestro pblico objetivo.
Revisin
de
econmicos.
estadsticas,
documentos
Validacin de materiales comunicacionales.
11. Recursos
Recurso Humano
Responsable:
Matas Abad Merchn

Director de tesis:
Mst. Pablo Rosales

113
legales
indicadores
Intervencin:
Dis. Daniel Lpez Zamora. Profesor de Diseo Grfico en la Facultad
de Artes Escnicas de la Universidad de Cuenca. Director de imagen

corporativa de la Casa de la Cultura Ncleo del Azuay.
Abg. Andrs Martnez Moscoso. Asesor Jurdico de la Mutualista
Azuay.
Colaboradores:
Ing. Eduardo Borrero Vega. Profesor de Gestin de Servicios en la Escuela

de Estudios Internacionales de la Universidad del Azuay. Gerente General
de Sagitta Consultores.
Recursos Tcnicos
Constitucin, Leyes, Reglamentos e instructivos que rigen la creacin
y el accionar empresarial.
Estadsticas econmicas del Ecuador y la ciudad.
Informacin general del mercado del entretenimiento nocturno en la

Ciudad.
Cuentas Satlites del Direccin de Turismo de la Municipalidad de

Cuenca.
Informacin general de los bares y cafeteras de Cuenca.

Cotizaciones para compra de insumos.
Listado de proveedores.
114
Recursos materiales y financieros
PRESUPUESTO
No.
Item
Cant. Val. Unit. Total
1 Insumos de oficina
20
2 Cartuchos de tinta
30
60
3 Encuadernacin
4 Movilizacin y consumo
32
50
5 Internet
6
7
8
9
25
Investigacin
Certificacin de egresado
Derechos de graduacin
Imprevistos
TOTAL
50
24
75
50
386
Justificacin
lpices, bolgrafos, borrador, CDs,
papelera.
impresin de bibliografa, borradores y
tesis definitiva.
Empastado de cada ejemplar del
proyecto de tesis.
Observacin enbares y cafeterias.
Recopilacin de informacin, anlisis del
website del Museo.
Copias de extractos de libros, revistas,
peridicos y dems impresos.
Aprobacin para el diseo de tesis.
Obtencin del ttulo.
Gastos no presupuestados.
9. Cronograma
No. Actividad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Diseo del Proyecto de Tesis

Investigacin Bibilogrfica
Entrevistas y Encuestas
Observaciones
Cap. 1
Cap. 2
Cap. 3
Cap. 4.
Introduccin y Conclusiones
Indice, resumen, abstract, impresin
Presentacin del Primer Borrador
Evaluacin del Director
Presentacin Definitiva
115

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UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

INNOVACIN EMPRESARIAL: PLAN DE NEGOCIOS

TRABAJO DE GRADUACIN PREVIO A LA OBTENCIN

Paz y libertad, esas son las bases para una

Sin paz y libertad no hay desarrollo

no hay tranquilidad para la humanidad.

La paz para el individuo no es posible

sin que impere la paz en su comunidad.

La paz para el individuo no es

posible sin paz para su pueblo.

1.1. Descripcin general del negocio

1.1.3. Descripcin del producto .. 14

1.2. Pensamiento Estratgico .... 15

1.2.2. Visin ..... 16

1.2.3. Valores ..... 16

1.2.4. Estrategia Competitiva ... 17

1.3. Estructura Administrativa .... 17

1.3.4. Descripcin de puestos y funciones ... 23

1.3.5. Organizaciones de apoyo . 25

1.4. Condicin Legal .... 25

1.4.1. Tipo de sociedad ...... 25

1.4.2. Procedimiento para la conformacin ....... 26

1.4.4. Determinacin de utilidades, reservas ....... 27

1.4.5. Implicaciones tributarias ........ 29

1.4.6. Implicaciones laborales ......... 29

1.4.8. Legislacin urbana .......... 30

1.4. Metas y Objetivos Generales .... 31

Captulo 2: Estrategias de marketing .....

2.1. Anlisis del macroentorno .....

2.1.1. Factores polticos ... 34

2.1.2. Factores econmicos ... 34

2.1.1. Factores tecnolgicos ..... 34

2.2. Anlisis del microentorno 36

2.2.1. El mercado ..... 37

2.2.2. Competencia .... 41

2.3. Determinacin de objetivos .. 45

2.4. Segmentos, target y posicionamiento 46

2.4.3. Posicionamiento ....... 47

2.5. Definicin de la estrategia competitiva ...

2.6. Polticas de marketing ....

Conclusiones del captulo .

Captulo 3: Plan de operaciones ....

3.2. Disposicin del local ..........

3.4. Mobiliario, maquinarias y equipos requeridos ....

2.6.1. Producto y precio ...

3.1. Localizacin comercial y horario .......

3.5. Proveedores ......

Conclusiones del captulo .

Captulo 4: Plan financiero.....

4.2. Costos de puesta en marcha ......

3.6. Forma de cobro .......

4.1. Fuentes de financiamiento ......

4.3. Determinacin de costos y gastos .........

4.3.1. Gastos de operacin ...... 70

4.5. Flujo de caja .............

4.6.1. Valor Actual Neto ...........

4.4. Pronstico de Ingresos ...........

Conclusiones del captulo ........

Captulo 5: Conclusiones Finales 78

5.1. Conclusiones tericas .. 78

5.2. Conclusiones metodolgicas 79

Por un lado, es un instrumento interno sobre el que se apoya un proceso de

planificacin sistemtico y eficaz; con el propsito de disminuir el riesgo de