ELABORACION DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE

JEFE TECNICO DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO

AUTOMOTOR CDA SOLOMOTOS S.A.S

STEFANIA GONZALEZ LOAIZA

ANTEPROYECTO
BANESSA OSORIO CASTAO
DOCENTE DE INVESTIGACIN

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
TECNOLOGIA PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

ELABORACION DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL CARGO DE

JEFE TECNICO DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CENTRO DE DIAGNOSTICO
AUTOMOTOR CDA SOLOMOTOS S.A.S

STEFANIA GONZALEZ LOAIZA

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
TECNOLOGIA PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

CONTENIDO

GLOSARIO...5
INTRODUCCION.6
1. PROBLEMA.7
1.1 Planteamiento.7
1.2 Formulacin..7
2. OBJETIVOS.8
2.1 Objetivo General.8
2.2 Objetivo Especifico.8
3. JUSTIFICACION.9
4. MARCO DE REFERENCIA10
4.1 Marco Contextual...10
4.2 Marco terico.......14
4.2.1 Centro de Diagnstico Automotor14
4.2.2 Requisitos mnimos para la habilitacin (Resolucin 4062 de 2007)..14
4.2.3 Normatividad para el debido cumplimiento.16
4.2.3.1 NTC 17020...17
4.2.3.2 NTC 5385.18
4.2.3.3 NTC 5365.18
4.2.3.4 NTC 5375.20
4.2.3.5 Resolucin 3768.21
4.2.3.6 Resolucin 910...21
4.2.3.7 Resolucin 511122

4.2.4 Entes que regulan un Centro de Diagnstico Automotor..22

4.2.4.1 Ministerio de Transporte..23
4.2.4.2 ONAC.28
4.2.4.3 rea Metropolitana...30
4.2.5 Sistema de Gestin..31
4.2.5.1 Gestin Gerencial...33
4.2.5.2 Gestin Control y Mejora...39
4.2.5.3 Gestin Servicio..40
4.2.5.4 Gestin Financiera.44
4.2.5.5 Gestin Quejas Y Apelaciones.45
4.2.5.6 Gestin Infraestructura...45
4.2.5.7 Gestin Humana..47
4.2.5.8Cronograma de Actividades...49

TABLA DE FIGURAS

Imagen 1: Logo del Centro de Diagnstico Automotor Solomotos S.A.S...11

Imagen 2: rea Sala de espera..11
Imagen 3: rea de Inspeccin11
Imagen 4: rea de servicio al cliente.12
Imagen 5: rea de recepcin de documentos..12

GLOSARIO

INTRODUCCION

Los Centros de Diagnstico Automotor de Colombia deben estar habilitados segn

la resolucin 3768 de 2013 del Ministerio de Transporte Por la cual se establecen
las condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnstico Automotor para su
habilitacin, funcionamiento y se dictan otras disposiciones, por la Norma Tcnica
Colombiana

17020

Evaluacin

de

la

conformidad.

Requisitos

para

el

funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspeccin y

estar certificados por el Organismo Nacional de Acreditacin de Colombia (ONAC)
criterios especficos de acreditacin para centros de diagnstico automotor norma
NTC ISO/IEC 17020:2012.
La idea general de la investigacin es implementar un cronograma de actividades
para

el

cargo

de

jefe

tcnico

del

Centro

de

Diagnstico

Automotor

CDASOLOMOTOS S.A.S, donde se trabaja sin tener un seguimiento de cada

actividad del sistema de gestin en la que cada ao nos audita la ONAC. Cada
ao se reinciden las mismas No conformidades, y aunque yahaya sido cerrado el
plan de accin con sus debidas evidencias, no se tiene claro la importancia de
mantener un sistema de gestin actualizado con sus respectivos registros.

1. PROBLEMA

1.1PLANTEAMIENTO
El Centro de Diagnstico Automotor CDA Solomotos S.A.S es un organismo de
Inspeccin de Clase A, con lnea para Revisin Tcnico Mecnica y Emisiones
Contaminantes de motocicletas que para su debido funcionamiento debe cumplir
con la normatividad vigente y ser auditados por la ONAC, de forma reiterada se
detectan no conformidades por la auditora externa enfocadas al incumplimiento
de la programacin de actividades para el cargo de jefe tcnico definido en
el Sistema de Gestin del Centro de Diagnstico Automotor CDA SOLOMOTOS
S.A.S.
En el CDASolomotos S.A.S se evidencia que en cada auditora externa que se
tiene anual por parte de la ONAC, las no conformidades reinciden aun asteniendo
personal competente y capacitado para cumplir con las actividades, no se tiene la
importancia de mantener un sistema de gestin al da en la totalidad de registros
que se deben realizar diario, mensuales y anuales.
La no realizacin eficaz de cada actividad requiere de cambios y evidencias
objetivas por parte de ONAC, si un auditor encuentra no cumplimientos a la
normatividad vigente puede dar cierre del Centro de Diagnstico Automotor, es
preocupante que teniendo el personal adecuado para ello no tengan la importancia
y la conciencia de hacer las actividades eficientemente.

1.2 FORMULACION
Es posible quela elaboracin de un cronograma de actividades para el cargo de
jefe tcnico del sistema de gestin del CDASOLOMOTOS S.A.Sasegurara el
debido cumplimiento a la normatividad vigente?

1. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un cronograma de actividades para el cargo de jefe tcnico del sistema
de gestin en el Centro de Diagnstico Automotor CDA SOLOMOTOS S.A.S

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Realizar seguimiento de cada actividad para el cargo de jefe tcnico
2. Disear un perfil de funciones acorde al cargo de jefe tcnico
3. Identificar resultados reales que demuestren la eficiencia de las actividades
para el cargo de jefe tcnico
4. Analizar la causa raz de la falta de importancia frente a cada actividad

2. JUSTIFICACION

Son notables las dificultades que actualmente enfrenta el Jefe Tcnico del
CDASolomotos SAS cada vez que es auditado por la ONAC, se evidencia la
reincidencia de las No conformidades y la falta de registros que deben llevar a
cabo Anuales, Mensuales y diarios.
En el CDASolomotos generara un impacto positivo porque ser estipulado por
medio de un cronograma de actividades donde se especificara cada actividad que
realizara respecto al Sistema de Gestin NTC 17020 Opcin A, y se le facilitara
mucho para cada auditoria sea Interna o Externa, cumpliendo con sus
obligaciones frente al cargo.
Los Beneficiarios sern el Jefe Tcnico y Jefe Tcnico Suplente que son personas
competentes y cumplen con el perfil para desempear el cargo, adems contaran
con tener todo en orden y al da para evitarse las salidas ms tardes y/o las
llegadas ms temprano a pocos das de iniciar la auditoria Externa por la falta de
conciencia para dicho caso.

3. MARCO DE REFERENCIA

4.1 Marco Contextual

Centro de Diagnstico Automotor CDASolomotos S.A.S
El Centro de Diagnstico Automotor CDA SOLOMOTOS S.A.S se
encuentra ubicado en la Carrera 52 # 60 - 57 del Municipio de
Medelln, est identificado legalmente bajo el nmero de
identificacin tributaria NIT 900209503-7.
Es una entidad privada regulada por la normatividad decretada por el
Ministerio de Transporte.
El CDA SOLOMOTOS S.A.S es una empresa dedicada
exclusivamente a la inspeccin Tcnico Mecnica y de emisiones
contaminantes para Motocicletas, a fin de cumplir adecuadamente
con las disposiciones reglamentarias y normativas que rigen esta
actividad.
MISIN
El CDA SOLOMOTOS S.A.S. Brinda servicio de Inspeccin y revisin
Tcnico Mecnica y de emisiones contaminantes, que contribuyen a
la mejora de la seguridad vial y la reduccin de emisiones
contaminantes.
VISIN
Posicionarse en la regin como el centro de diagnstico automotor
lder en la prestacin de servicios de seguridad vial y proteccin del
medio ambiente.

El CDASOLOMOTOS cuenta con un sistema de gestin basado en la

NTC 17020 Opcin A, de los cuales se obtienen siete procesos:
Gestin Servicio, Gestin Infraestructura, Gestin Financiera,
Gestin Humana, Gestin Quejas Y apelaciones, Gestin Control y
mejora Y Gestin gerencial.

Logo del CDA

Imgenes del CDASOLOMOTOS S.A.S

rea sala de espera

Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones

rea de Inspeccin

Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones

rea servicio al cliente

Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones

rea de recepcin de documentos

Fuente: Fotografa tomada dentro de las instalaciones

4.2 Marco Terico.

4.2.1. Centro de Diagnstico Automotor.

Es una Entidad que ejecuta actividades de medicin, ensayo o comparacin con

un patrn o documento de referencia de un proceso, un producto, una instalacin
o una organizacin y confrontar los resultados con unos requisitos especificados.

4.2.2 Requisitos Mnimos para la Habilitacin.

Segn la Resolucin 4062 de 2007 del Ministerio de Trasporte

Articulo 6:

a) Solicitud suscrita por el representante legal del Centro de Diagnstico

Automotor indicando razn social, NIT, domicilio, direccin, telfono y correo
electrnico, estructura orgnica, planta de personal y relacin de los equipos con
los cuales prestar el servicio;

b) Certificado de Existencia y Representacin Legal vigente;

c) Copia de los respectivos permisos, licencias, autorizaciones o conceptos

expedidos por las autoridades competentes que requiera de conformidad con la
normativa vigente el inmueble en donde prestar el servicio el Centro de
Diagnstico Automotor, con el fin de dar cumplimiento a lo dispuesto en la Ley 232
de 1995;

d) Pliza de responsabilidad civil extracontractual (R. C. E.) expedida por una

compaa aseguradora, por valor de quinientos salarios mnimos mensuales
legales vigentes (500 smmlv) con una vigencia de un (1) ao que ampare los
daos y perjuicios que a los usuarios o a terceras personas le genere el Centro de
Diagnstico Automotor como consecuencia de su actividad;

e) Certificacin expedida por la autoridad ambiental competente, en la que se

indique que el Centro de Diagnstico Automotor cumple con las exigencias en
materia de revisin de gases, con fundamento en las Normas Tcnicas
Colombianas de que trata la presente resolucin. Dicha certificacin deber
expedirse en un trmino mximo de un mes calendario por parte de la autoridad
ambiental, de conformidad con el procedimiento que para el efecto adopte el
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial;

f) Certificado de conformidad respecto del cumplimiento de lo previsto en la

presente resolucin. Este certificado deber ser expedido por un organismo de
certificacin o de inspeccin inscrito ante el Ministerio de Transporte
Subdireccin de Trnsito, de acuerdo con lo dispuesto por este Ministerio;

Durante la vigencia del Certificado de Conformidad, el Centro de Diagnstico

Automotor deber someterse al menos a una auditora semestral de seguimiento
por parte del organismo de certificacin o de inspeccin.

Para los efectos de las auditoras de verificacin y de seguimiento en lo

relacionado con el Sistema de Gestin de Calidad, los organismos de certificacin
o de inspeccin debern seguir la metodologa definida en la norma ISO 19011
sobre 'Directrices para la auditora para los sistemas de Gestin de Calidad y/o
Ambiental';

g) Contar con la infraestructura de software, hardware y de conectividad

determinada por el Ministerio de Transporte y por las Normas Tcnicas
Colombianas para el registro y transferencia de informacin al RUNT y a las
Autoridades Ambientales, para la expedicin del Formato Uniforme de Resultados
y del Certificado de revisin tcnico-mecnica y de gases.

4.2.3 Normatividad para el debido cumplimiento

1. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC5385, Centro de Diagnstico Automotor

2. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC5375, Revisin Tcnico-Mecnica y de emisiones contaminantes en vehculos
automotores.

3. Cumplimiento de los requisitos exigidos en la Norma Tcnica Colombiana NTC5365, Calidad de Aire. Evaluacin de gases de escapes de motocicletas,
motociclos, moto triciclos, cuatrimotor y motocarros, accionados tanto con gas o
gasolina (Motor de 4 Tiempos) o gasolina aceite (Motor 2 tiempos) mtodo de
ensayo Ralent.

4. Cumplimiento Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los
Centros de Diagnstico Automotor para su habilitacin, funcionamiento y se dictan
otras disposiciones Resolucin 3768.

5. Cumplimiento 17020 evaluacin de la conformidad. Requisitos para el

funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspeccin.

6. Cumplimiento de la Resolucin 910 por la cual se reglamentan los niveles

permisibles de emisin de contaminantes que debern cumplir las fuentes mviles
terrestres, se reglamenta el artculo.

7. Cumplimiento de la Resolucin 5111 de 2011 Formato nico de Resultados.

4.2.3.1 NTC 17020

Segn la NTC-ISO-IEC 17020/2012 es una Norma Internacional ha sido redactada

con el objetivo de promover la confianza en los organismos que realizan la
inspeccin. Los organismos de inspeccin llevan a cabo evaluaciones en nombre
de clientes privados, sus organizaciones matrices, o autoridades pblicas con el
objetivo de proporcionar informacin sobre la conformidad de los tems
inspeccionados con reglamentos, normas, especificaciones, esquemas de
inspeccin o contratos. Los parmetros de inspeccin incluyen temas relativos a la
cantidad, calidad, seguridad, aptitud para el fin previsto y cumplimiento continuo
con la seguridad de instalaciones o sistemas en funcionamiento.
En esta Norma Internacional se armonizan los requisitos generales que deben
cumplir estos organismos para que sus servicios sean aceptados por los clientes y
las autoridades de supervisin.
Esta Norma Internacional cubre las actividades de los organismos de inspeccin
cuyo labor puede incluir el examen de materiales, productos, instalaciones,
plantas, procesos, procedimientos de trabajo o servicios, y la determinacin de su
conformidad con los requisitos, as como la subsiguiente emisin del informe de
los resultados de estas actividades y su comunicacin a los clientes y, cuando se
requiera, a las autoridades. La inspeccin puede abarcar todas las etapas de la
vida de estos tems, incluyendo la etapa de diseo. La realizacin del servicio de
inspeccin requiere normalmente el ejercicio de un juicio profesional, en particular
cuando se evala la conformidad con requisitos generales.

Esta Norma Internacional puede utilizarse como documento de requisitos para la

acreditacin o la evaluacin entre pares u otras evaluaciones.

Este conjunto de requisitos puede interpretarse cuando se aplica a sectores

particulares.
Las actividades de inspeccin pueden coincidir con las actividades de ensayo y
certificacin cuando estas actividades tienen caractersticas comunes. Sin
embargo, una diferencia importante es que en muchos tipos de inspecciones
interviene el juicio profesional para determinar la aceptabilidad con respecto a
requisitos generales, por lo cual el organismo de inspeccin necesita la
competencia necesaria para realizar su tarea.
La inspeccin puede ser una actividad incluida en un proceso ms amplio. Por
ejemplo, la inspeccin puede servir como una actividad de vigilancia en un
esquema de certificacin de producto. La inspeccin puede ser una actividad que
precede al mantenimiento o simplemente proporciona informacin sobre el tem
inspeccionado sin que haya una determinacin de la conformidad con los
requisitos. En esos casos, podra ser necesaria una interpretacin adicional.
La categorizacin de los organismos de inspeccin en los tipos A, B o C es
esencialmente una medida de su independencia. La demostracin de la
independencia de un organismo de inspeccin puede fortalecer la confianza de los
clientes del organismo de inspeccin con respecto a la capacidad del organismo
de llevar a cabo el trabajo de inspeccin con imparcialidad.
En esta Norma Internacional se utilizan las siguientes formas verbales: - debe
indica un requisito; - debera indica una recomendacin; - puede indica un
permiso, una posibilidad o una capacidad.

4.2.3.2 NTC 5385

SEGN LA NTC 5385 del 2010 (CENTROS DE DIAGNOSTICO AUTOMOTOR.

ESPECIFICACIONES DEL SERVICIO).

1. OBJETIVO.

1.1 Esta norma establece las especificaciones para la prestacin del servicio que
deben cumplir los Centros de diagnstico Automotor para realiza la revisin
tcnico-mecnica y de emisiones contaminantes de los automotores.

4.2.3.3 NTC 5365

Segn la NTC 5365 del 2012 (CALIDAD DEL AIRE. EVALUACIN DE GASES DE
ESCAPE

DE

MOTOCICLETAS,

MOTOCICLOS,

MOTOTRICICLOS,

MOTOCARROS Y CUATRIMOTOS, ACCIONADOS TANTO CON GAS O

GASOLINA (MOTOR DE CUATRO TIEMPOS) COMO CON MEZCLA GASOLINA
ACEITE (MOTOR DE DOS TIEMPOS). MTODO DE ENSAYO EN MARCHA
MNIMA (RALENT) Y ESPECIFICACIONES PARA LOS EQUIPOS EMPLEADOS
EN ESTA EVALUACIN).

1. OBJETO
La presente norma establece la metodologa para determinar las concentraciones
de diferentes contaminantes en los gases de escape de las motocicletas,
motociclos, moto triciclos, motocarros y cuatrimotor accionados tanto con gas, o
gasolina (denominadas como de cuatro tiempos) como con mezcla gasolina-aceite
(denominadas como de dos tiempos), realizada en condiciones de marcha mnima
o Ralent.

NOTA 1 Las motocicletas, motociclos, moto triciclos, motocarros y cuatrimotos se

denominan, a lo largo de esta norma, como vehculos automotores, a menos que
se especifique algo diferente.

NOTA 2 Para efectos de la presente norma, los vehculos con motores accionados
con gasolina o gas se denominarn vehculos de cuatro tiempos y los vehculos
accionados con mezcla gasolina-aceite se denominarn de dos tiempos. As
mismo, se establecen las caractersticas tcnicas mnimas de los equipos
necesarios para realizar y certificar dichas mediciones, dentro del desarrollo de los
programas de verificacin y control vehicular.

4.2.3.4 NTC 5375

Segn la NTC 5375 de 2010 (REVISIN TCNICO-MECNICA Y DE EMISIONES

CONTAMINANTES EN VEHCULOS AUTOMOTORES)

1. OBJETO

1.1 Esta norma establece los requisitos que deben cumplir los vehculos
automotores en la Revisin Tcnico-Mecnica y de Emisiones Contaminantes en
los Centros de Diagnstico Automotor.

1.2 Esta norma no aplica a los vehculos agrcolas, maquinara rodante de

construccin o minera, montacargas, vehculos antiguos, clsicos, los cuatrimotos
ni los Sidecar de las motocicletas.

1.3 En cuanto a los vehculos a los cuales se han hecho adaptaciones para
impartir la enseanza automovilstica, adems de cumplir los requisitos de su
respectivo tipo de vehculo, vase el Anexo A

4.2.3.5 Resolucin 3768 del 2013

Segn la Resolucin 3768 de 2013 del Ministerio de Transporte. Por la cual se

establecen las condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnstico
Automotor para su habilitacin, funcionamiento y se dictan otras disposiciones.
OBJETO Y MBITO DE APLICACIN.
ARTCULO 1o. OBJETO. La presente resolucin tiene por objeto establecer las
condiciones que deben cumplir los Centros de Diagnstico Automotor para su
habilitacin, las lneas mviles para su autorizacin, funcionamiento, as como fijar
los criterios y el procedimiento para realizar las revisiones tcnico-mecnicas y de
emisiones contaminantes de los vehculos automotores que transiten por el
territorio nacional.
ARTCULO 2o. MBITO DE APLICACIN. Las disposiciones establecidas en la
presente resolucin, sern aplicables en todo el territorio nacional para los Centros
de Diagnstico Automotor, lneas mviles y la revisin tcnico-mecnica, de
emisiones contaminantes que se realice a los vehculos que circulen por el
territorio nacional.

4.2.3.6 Resolucin 910

Segn la Resolucin 910 de 2008 Por la cual se reglamentan los niveles

permisibles de emisin de contaminantes que debern cumplir las fuentes mviles
terrestres, se reglamenta el artculo 91 del Decreto 948 de 1995 y se adoptan
otras disposiciones.

OBJETO. La presente resolucin establece los niveles mximos permisibles de

emisin de contaminantes que deben cumplir las fuentes mviles terrestres,
reglamenta los requisitos y certificaciones a las que estn sujetos los vehculos y
dems fuentes mviles, sean importadas o de fabricacin nacional, y se adoptan
otras disposiciones.

4.2.3.7 Resolucin 5111

Segn la Resolucin 5111 de 2011 Por la cual se adopta el Formato Uniforme de

Resultados y el Certificado de la Revisin Tecnicomecnica y de Emisiones
Contaminantes para Vehculos Automotores en el Territorio Nacional.

ARTCULO 1o. OBJETO Y MBITO DE APLICACIN. La presente resolucin

tiene por objeto establecer las caractersticas del Formato Uniforme de Resultados
y del Certificado de la Revisin Tecnicomecnica y de Emisiones Contaminantes,
que sern utilizados por los Centros de Diagnstico Automotor para la revisin
tecnicomecnica de los vehculos automotores en todo el Territorio Nacional.

4.2.4 Entes que regulan los Centros de Diagnstico Automotor

Segn la Ley 1383 de 2010 Articulo 53. Centros de Diagnstico Automotor. La

revisin tcnico-mecnica y de emisiones contaminantes se realizar en centros
de diagnstico automotor, legalmente constituidos, que posean las condiciones
que determinen los reglamentos emitidos por el Ministerio de Transporte y el
Ministerio del Medio Ambiente en lo de sus competencias. El Ministerio de
Transporte habilitar dichos centros, los cuales previamente debern contar con
reconocimiento en el Sistema Nacional de Normalizacin, Certificacin y
Metrologa acreditndose como organismo de inspeccin.

Los requisitos, procedimientos, pruebas, personal, equipos, pruebas y sistemas de

informacin mnimos que debe acreditar el centro de diagnstico automotor, para
obtener la mencionada acreditacin sern estipulados por la Superintendencia de
Industria y Comercio, con alcance a lo establecido en la reglamentacin del
Ministerio de Transporte.

Los resultados de la revisin tcnico-mecnica y de emisiones contaminantes,

sern consignados en un documento uniforme cuyas caractersticas determinar
el Ministerio de Transporte. Para la revisin del vehculo automotor, se requerir
nicamente la presentacin de su licencia de trnsito y el correspondiente seguro
obligatorio.

PARGRAFO 1o. Quien no porte dicho documento incurrir en las sanciones

previstas en la ley. Para todos los efectos legales este ser considerado como
documento pblico.

4.2.4.1 Ministerio de Transporte

Tomado de la pagina web del Ministerio de transporte De acuerdo la Constitucin

Poltica Nacional, la Ley 489 de 1998, la Ley 790 de 2002 y dems normas
vigentes, los Ministerios son, junto con la Presidencia de la Repblica y los
Departamentos Administrativos, los organismos principales de la Administracin
Pblica Nacional y hacen parte del Sector Central de la Rama Ejecutiva del Poder
Pblico.

Los Ministerios tienen como objetivos primordiales la formulacin y adopcin de

las polticas, planes generales, programas y proyectos del Sector Administrativo
que dirigen.

As las cosas, el Ministerio de Transporte, como lo establece el Decreto 087 de

2011, es el organismo del Gobierno Nacional encargado de formular y adoptar las
polticas, planes, programas, proyectos y regulacin econmica del transporte, el
trnsito y la infraestructura, en los modos carretero, martimo, fluvial, frreo y
areo del pas.

El Ministerio de Transporte es la cabeza del Sector Transporte, el cual est

constituido por el Ministerio, El Instituto Nacional de Vas (INVIAS), la Agencia
Nacional de Infraestructuras (ANI), la Unidad Administrativa Especial de
Aeronutica Civil (AEROCIVIL) y la Superintendencia de Puertos y Transporte
(SUPERTRANSPORTE).

Misin

Garantizar el desarrollo y mejoramiento del transporte, trnsito y su infraestructura,

de manera integral, competitiva y segura.

Visin

El Ministerio de Transporte garantizar a la sociedad colombiana, un sistema de

transporte que permita la integracin de las regiones, el crecimiento econmico y
el desarrollo social del pas.

Funciones

El decreto 087 del 17 de enero de 2011 establece las funciones del Ministerio de
Transporte.

Objetivo, funciones e integracin del Sector Transporte:

Artculo 1. Objetivo. El Ministerio de Transporte tiene como objetivo primordial la

formulacin y adopcin de las polticas, planes, programas, proyectos y regulacin
econmica en materia de transporte, trnsito e infraestructura de los modos de
transporte carretero, martimo, fluvial, frreo y areo y la regulacin tcnica en
materia de transporte y trnsito de los modos carretero, martimo, fluvial y frreo.

Artculo 2. Funciones. Corresponde al Ministerio de Transporte cumplir, adems

de las funciones que determina el artculo 59 de la Ley 489 de 1998, las
siguientes:

2.1. Participar en la formulacin de la poltica, planes y programas de desarrollo

econmico y social del pas.

2.2. Formular las polticas del Gobierno Nacional en materia de transporte, trnsito
y la infraestructura de los modos de su competencia.

2.3. Establecer la poltica del Gobierno Nacional para la directa, controlada y libre
fijacin de tarifas de transporte nacional e internacional en relacin con los modos
de su competencia, sin perjuicio de lo previsto en acuerdos y tratados de carcter
internacional.

2.4. Formular la regulacin tcnica en materia de trnsito y transporte de los

modos carretero, martimo, fluvial y frreo.

2.5. Formular la regulacin econmica en materia de trnsito, transporte e

infraestructura para todos los modos de transporte.

2.6. Establecer las disposiciones que propendan por la integracin y el

fortalecimiento de los servicios de transporte.

2.7. Fijar y adoptar la poltica, planes y programas en materia de seguridad en los

diferentes modos de transporte y de construccin y conservacin de su
infraestructura.

2.8. Establecer las polticas para el desarrollo de la infraestructura mediante

sistemas como concesiones u otras modalidades de participacin de capital
privado o mixto.

2.9. Apoyar y prestar colaboracin tcnica a los organismos estatales en los

planes y programas que requieran asistencia tcnica en el rea de la construccin
de obras y de infraestructura fsica, con el fin de contribuir a la creacin y
mantenimiento de condiciones que propicien el bienestar y desarrollo comunitario.

2.10. Elaborar el proyecto del plan sectorial de transporte e infraestructura, en

coordinacin con el Departamento Nacional de Planeacin y las entidades del
sector y evaluar sus resultados.

2.11. Elaborar los planes modales de transporte y su infraestructura con el apoyo

de las entidades ejecutoras, las entidades territoriales y la Direccin General
Martima, Dimar.

2.12. Coordinar, promover, vigilar y evaluar las polticas del Gobierno Nacional en
materia de trnsito, transporte e infraestructura de los modos de su competencia.

2.13. Disear, coordinar y participar en programas de investigacin y desarrollo

cientfico, tecnolgico y administrativo en las reas de su competencia.

2.14. Impulsar en coordinacin con los Ministerios competentes las negociaciones

internacionales relacionadas con las materias de su competencia.

2.15. Orientar y coordinar conforme a lo establecido en el presente decreto y en

las disposiciones vigentes, a las entidades adscritas y ejercer el control de tutela
sobre las mismas.

2.16. Coordinar el Consejo Consultivo de Transporte y el Comit de Coordinacin

Permanente entre el Ministerio de Transporte y la Direccin General Martima,
Dimar.

2.17. Participar en los asuntos de su competencia, en las acciones orientadas por

el Sistema Nacional de Prevencin y Atencin de Desastres.

2.18. Las dems que le sean asignadas.

Pargrafo 1. Exceptase de la Infraestructura de Transporte, los faros, boyas y

otros elementos de sealizacin para el transporte martimo, sobre los cuales tiene
competencia la Direccin General Martima, Dimar.

Pargrafo 2. El Instituto Nacional de Concesiones, INCO, y el Instituto Nacional

de Vas en relacin con lo de su competencia, para el desarrollo de las actividades
del modo de Transporte martimo, sern asesorados por la Direccin General
Martima, Dimar, en el rea de su competencia.

Artculo 3. Direccin. La Direccin del Ministerio de Transporte estar a cargo del

Ministro, quien la ejercer con la inmediata colaboracin de los Viceministros.

Artculo 4. Integracin del Sector Transporte. El Nivel Nacional del Sector

Transporte est constituido, en los trminos de la Ley 105 de 1993, por el
Ministerio de Transporte y sus entidades adscritas:

Entidades adscritas:
Instituto Nacional de Vas, Invas.
Agencia Nacional de Infraestructura, ANI.
Unidad Administrativa Especial de Aeronutica Civil, Aerocivil.
Superintendencia de Puertos y Transporte, Supertransporte .

4.2.4.2 ONAC (Organismo Nacional Acreditacin de Colombia)

Tomado de la pagina web de la ONAC es una corporacin sin nimo de lucro, de
naturaleza y participacin mixta, regida por el derecho privado, constituida en 2007
de acuerdo con las normas del Cdigo Civil y las normas de ciencia y tecnologa,
bajo la modalidad de asociacin entre el Estado colombiano y los particulares.
El ONAC tiene como objeto principal acreditar la competencia tcnica de
Organismos de Evaluacin de la Conformidad con las normas y criterios
sealados en estos Estatutos y desempear las funciones de Organismo Nacional
de Acreditacin de Colombia conforme con la designacin contenida en el artculo
3 del Decreto 4738 de 2008 y las dems normas que la modifiquen, sustituyan o
complementen.

Las funciones principales del ONAC como organismo nacional de acreditacin,

son:
Realizar actividades de acreditacin de los organismos de evaluacin de la
conformidad de acuerdo con la normatividad internacional y nacional aplicable.
Representar los intereses del pas ante organismos regionales e internacionales
relacionados con actividades de acreditacin y participar en foros nacionales,
regionales e internacionales de inters.
Mantener un registro pblico actualizado de los organismos acreditados, cuyo
contenido y condiciones sern definidos de acuerdo con el reglamento que para el
efecto se expida.
La acreditacin es un servicio de atestacin y declaracin de tercera parte sobre la
competencia tcnica y la imparcialidad de los organismos que evalan la
conformidad de productos y procesos con normas tcnicas de mercado o con
requisitos tcnicos de exigencia legal.
La actividad de acreditacin de ONAC se realiza de conformidad con la norma
NTC ISO/IEC 17011, aplicable al organismo de acreditacin, y aplicando las
normas tcnicas de exigencia y aceptacin global para cada una de las
modalidades de organismos de evaluacin de la conformidad, como se indica a
continuacin.
Referentes / Reglas del Servicio de Acreditacin
Organismos de Inspeccin: ISO/IEC 17020:1998
Laboratorios de ensayo o prueba: ISO/IEC 17025:2005
Laboratorios de calibracin: ISO/IEC 17025:2005
Laboratorios mdicos o clnicos: ISO 15189::2012
Organismos de certificacin de personas: ISO/IEC 17024:2003

Organismos de certificacin de producto: ISO/IEC 17065:2012

Organismos de certificacin de sistemas de gestin: ISO/IEC 17021:2011
Proveedores de ensayos de aptitud: ISO/IEC 17043:2010
Procedimientos de evaluacin e instancias de decisin de la Acreditacin ISO/IEC 17011
La implementacin de la norma ISO/IEC 17011 implica, entre otros, la utilizacin
de evaluadores calificados y expertos tcnicos de larga experiencia en el rea a
acreditar, y la aplicacin de mecanismos de control para asegurar la imparcialidad
y transparencia, tales como auditoras internas, evaluaciones de pares, revisiones
por la direccin, y de instrumentos para resolver reclamos y resolver apelaciones.
Los aspectos bsicos que se evalan son:
Las etapas del proceso de acreditacin son:
La evaluacin se divide en dos etapas:
Etapa 1: se realiza la revisin documental y del estado de preparacin del
organismo para recibir la evaluacin en sitio.
Etapa 2: luego se realiza la evaluacin en sitio que tiene como propsito
determinar la conformidad y la eficaz implementacin de los requisitos de la norma
para la acreditacin. Cuando existan No Conformidades estas deben ser
solucionadas para as continuar proceso con el proceso de acreditacin.
La decisin corresponde a un comit de acreditacin.

4.2.4.3 rea Metropolitana.

Tomado de la pgina web de El rea Metropolitana del Valle de Aburr es una
entidad administrativa de derecho pblico que asocia a 9 de los 10 municipios que
conforman el Valle de Aburr. En la actualidad est integrada por los municipios de
Medelln (como ciudad ncleo), Barbosa, Girardota, Copacabana, Bello, Itag, La
Estrella, Sabaneta y Caldas. El municipio de Envigado no es miembro actual de la
entidad, ya que se excluy el 28 de febrero de 1.983 mediante fallo del Consejo de
Estado.
El rea Metropolitana del Valle de Aburr fue creada mediante Ordenanza
Departamental N 34 de noviembre 27 de 1980, para la promocin, planificacin y
coordinacin del desarrollo conjunto y la prestacin de servicios de los municipios
que la conformaron.
Actualmente cumple funciones de:

Planificar el territorio puesto bajo su jurisdiccin.

Ser autoridad ambiental en la zona urbana de los municipios que la

conforman.

Ser autoridad de transporte masivo y metropolitano.

Ejecutar obras de inters metropolitano.

4.2.5 Sistema de Gestin

Tomado de DNV GL Business Assurance entidad de certificacin lder a nivel

mundial.
Cmo gestionan las empresas la multitud de retos a los que deben hacer frente?
Desarrollan unos procesos y unos estndares para medir y cumplir con esos
estndares; integran los principios de su negocio en los sistemas de gestin.
Algunas empresas tienen un enfoque holstico, conjugando en un solo sistema la
calidad, la seguridad, el medioambiente y la salud.
En cualquier caso, muchas empresas no sacan el mximo provecho de sus
sistemas de gestin porque en general son percibidos como un instrumento para
mantener el status quo, en lugar de un medio para gestionar el cambio y la mejora.
Sin embargo, un sistema de gestin eficaz debe proporcionar valor aadido a la
empresa, esencialmente permitiendo hacer las cosas mejor, de forma ms barata
o ms rpida, a medida que el sistema se desarrolla. Los principales estndares
de sistemas de gestin ponen nfasis en la mejora continua.
Implantar un sistema de gestin le da la oportunidad de centrarse en optimizar las
reas que ms le importan a Usted y a su entorno.
Por qu certificar su sistema de gestin?
Existen distintos motivos por los cuales a una empresa le gustara tener certificado
su sistema de gestin por un organismo de certificacin independiente. Facilitar la
comercializacin de sus productos o servicios sera un primer factor importante.
Las regulaciones podran ser otra razn, as como las exigencias de la
globalizacin, con procesos ms sofisticados y mayores responsabilidades en
terminus de conducta empresarial frente a las partes interesadas (stakeholders).
En estos casos, las compaas buscan la evaluacin y certificacin independiente
de sus sistemas de gestin como medio para evidenciar el cumplimiento. Sin

embargo, un motivo ms evidente podra ser, simplemente, que la Direccin de la

empresa viera un valor aadido en que un tercera parte reconocida auditara sus
sistemas de gestin de forma independiente y evidenciara el resultado por medio
de un certificado. La direccin necesita anticiparse y no puede permitirse
incidentes por falta de control, que afecten al valor de la marca.
Hoy en da, todas las empresas estn bajo el escrutinio de terceras partes
interesadas. La necesidad de transparencia en cuanto al impacto de su actividad
en el medioambiente, en la forma en que gestiona la seguridad de su actividad, en
cmo mejora continuamente la calidad, son algunas de las demandas a las que
las empresas han de hacer frente en cualquier zona geogrfica del mundo.
De ese modo, la comunicacin sobre cmo se gestiona el riesgo es clave para
ganarse la confianza del entorno. Implantar y certificar un sistema de gestin es
comunicar a las partes interesadas de su entorno, de su compromiso con la
mejora continua en el mbito de la calidad, el medioambiente y la seguridad. La
validacin externa ayuda a las empresas a mejorar constantemente sus
estrategias, su operativa y la calidad del servicio. La eleccin del organismo
certificador adecuado, garantiza una validacin objetiva independiente de su
sistema de gestin.
Ello le conducir ms all de la mera certificacin del cumplimiento, en una
direccin marcada siempre por un enfoque al riesgo, que le reportar grandes
beneficios.
4.2.5.1 Gestin Gerencial
La construccin de un modelo de gestin gerencial puede ser vista desde
diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temticos y
conceptuales a lo largo de la historia de la administracin. La labor gerencial en
las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que

las personas que ocupan los cargos de direccin sean, ante todo, estrategas
capaces de proponer, disear y ejecutar alternativas de accin que logren
convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y
transformadoras. Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto
de llevar a la organizacin hacia la excelencia y la competitividad mediante la
implantacin de modelos capaces de transformar la cultura organizacional.
La gestin directiva en las organizaciones contemporneas comienzan a transitar
por nuevos caminos que impone el mercado y obliga a ver la organizacin como
un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o
servicios a sus clientes. Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos
y herramientas que le permitan a la organizacin generar valores agregados y
diferenciados.
La gestin gerencial debe enfocarse tambin en los colaboradores, en todas las
personas que desde las diferentes fronteras de la organizacin construyen la
historia empresarial. Los equipos, reas o procesos se manifiestan como los
lugares donde cada persona pone al servicio de la organizacin sus
conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades. En este sentido el
desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los
administradores o de los campeones del cambio como dira P. Senge, sino una
tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de
acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas.
En la bsqueda de habilidades transformadoras, la gestin gerencial encuentra
cuatro pilares en los cuales puede fundamentar una estrategia ganadora que
permita a la organizacin contar con una ruta que pueda llevar a resultados
tangibles. La propuesta, que a continuacin presento, parte de la premisa de que
existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en
un marco de actuacin que se orienta al logro en el sentido que valora la
planeacin como un aspecto requerido para la gestin, que establece acciones de

seguimiento y acompaamiento de tal manera que pueda corregirse las

desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evale
peridicamente los resultados.
Los pilares de una gestin relevante, a modo de propuesta, se estructura a partir
de estos cuatro componentes a los cuales me referir someramente:
a.

El trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes

los que llamamos el sentido de pertenencia y descubrirse como partcipes de los

resultados que se obtengan de modo conjunto. Este tema ha sido recurrente y
existen cientos de referencias bibliogrficas sobre el tema, seguramente hemos
asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado,
en ocasiones quiz, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabn perdido
de la excelencia empresarial; sin embargo, es posible que en otras tantas
ocasiones, hayamos tenido que sentir el duro y fro asfalto de la realidad que nos
dice que no hemos avanzado mucho, es ms, que quiz hemos retrocedido. Este
pilar es clave por cuanto nos permite descubrir que debemos pensar ms como
bilogos que como gerentes
Este pilar permite afianzar el reconocimiento del otro como necesario en el
resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo
es importante y tiene una contribucin que dar, que su aporte es definitivo y que
sern sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor
agregado que vaya ms all del cumplimiento de la tarea asignada.
El trabajo en equipo es la expresin de madurez del equipo de trabajo, es el punto
de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en
equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de
tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la
gestin.

El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestin

contribuye a la implementacin y el desarrollo de las 5 C (Complementariedad,
Coordinacin, Comunicacin, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar
una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta
manera hacer que la alineacin estratgica deje de ser un desidertum que
tropieza cada da con la realidad de colaboradores que no colaboran.
b.

El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo. Se trata

de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la

capacidad de comprender que toda contribucin es valiosa en la bsqueda de los
resultados planteados. El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la
identificacin de las caractersticas comportamentales de cada persona, reconocer
sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel
asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del
contexto y en ese sentido es importante entender cul es la predisposicin
comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la
capacidad que tienen las personas y la organizacin de movilizar la voluntad de
otros hacia un resultado comn.
Conseguir que se hagan cosas no es, en ltimo trmino, una cuestin de poder o
rango, es una cuestin dePasin, imaginacin y persistencia [3] Es la mejor
invitacin a reconocer que el liderazgo no est afuera, que es una condicin y se
requiere como principio de actuacin. El liderazgo ha evolucionado tanto
conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las
organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las
personas.
c.

El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelizacin de los

clientes para la organizacin. El servicio va ms all de lo comercial y se convierte

en un eje transversal que a todos toca en la organizacin. Durante muchos aos el
tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy

reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los Siete pecados del
Servicio al Cliente tambin sobresalen diversos autores que lograron interesar a
las organizaciones en la necesidad de disear un modelo que estuviera acorde
con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las
necesidades de los clientes.
Trminos como libreta de calificaciones, momentos de verdad, Promesa del
Servicio, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del
servicio algo ms que una gestin operativa y tuviera la trascendencia que ha
logrado implicar a todos los procesos y reas de la organizacin. De hecho no es
slo servicio al cliente entendido como un propsito lleno de buenas intenciones,
se trata de un pilar capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar
un modelo orientado a superar las expectativas de los clientes y el alcance de la
palabra cliente tambin ha evolucionado. Claro que es importante mencionar aqu
que la evidencia est demostrando que esta filosofa est logrando que las
grandes compaas asuman prcticas que terminan por generar resultados
opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes.
Estas evidencias de psimo servicio son la voz de alerta para lo que se empean
en seguir por este camino.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores, queremos revisar y entender
las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos
es tan fcil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir.
Es posible que al aproximarnos un poco ms podamos ver algunas evidencias
documentales o comportamentales donde se plantea el desidertum que proponen
a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no slo va
en contrava de lo formulado sino que en muchos casos se opone a lo planteado.
El cliente, que debe ser el centro de la gestin en la organizacin, termina en
muchos casos relegados e incluso ignorados en la formulacin de la estrategia y
peor an en la ejecucin de la misma.

El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la
organizacin por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente,
sistemas y tecnologas que agilicen el proceso de pedido, compra y pago,
esquemas de informacin que mantengan en la mente del consumidor la marca y
personas capaces de resolver todo lo que significa la creacin de una experiencia
memorable al momento de atender al cliente.
d.

La transformacin como condicin. Finalmente, el reconocimiento de que

toda la organizacin est en permanente evolucin y que la dinmica de los

procesos no se detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de
asumir la diferencia como parte de la gestin. La transformacin permite
evolucionar y dimensionar la gestin, pretender quedarse en el pasado es
renunciar a la realidad que nos plantea el mercado.
Es comn encontrar que, semnticamente, se une cambio con transformacin y es
evidente que muchas organizaciones le apuestan ms al cambio que a la
transformacin, sin embargo lo natural de los procesos es que se vaya transitando
de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se
trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparicin o incorporacin de
nuevos elementos que reemplazan a otros. En general las organizaciones viven
un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen
mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro ser diferente.
La transformacin es condicin, no situacin, esto nos lleva entonces a generar
dinmicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto,
por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestin gerencial es muy importante
reconocer que la meta siempre estar un poco ms all y que llegar al resultado
implica un proceso de crecimiento y maduracin en las que tambin el tiempo y
una buena metodologa de aprendizaje nos pueden ayudar.

Estos cuatro pilares de la gestin gerencial, unidos, se convierten, en una

estrategia

corporativa

que

permite

potenciar

las

competencias

de

los

colaboradores en la organizacin y por ende se entiende que un proceso de

desarrollo organizacional deber pasar por cada uno de estos elementos pero no
de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata ms bien de articular una
reflexin que permita reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal
manera que cuando se plantee una accin de intervencin para la organizacin se
integren los dems componentes y que se identifiquen relaciones sinrgicas que
permitan construir un modelo de gestin transformador, que agrega valor y vincula
a todos las instancias organizacionales.
La coherencia y alineacin entre lo que se dice y lo que se hace ser lo que
permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su
gestin cada da, organizaciones que sean atractivas no slo para los clientes sino
tambin para los colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y
Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa donde vale la pena
trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir
Estos cuatro pilares de la gestin gerencial, pueden ayudarnos a descubrir
algunas claves para que el mejor desempeo, la productividad y la competitividad
se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos
esperados. (Vecino J, 2011)
4.2.5.2 Gestin Control Y mejora
El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un
sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o
sea mejorar la operacin del sistema.

Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al
presente, se debe centrar en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser
especfico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk
Scanlan/1987).
Algunos autores como S. Garca Echevarria (1991) aseguran que el tema del
controlling, adquiere en la actualidad una nueva interpretacin porque la
empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se
deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organizacin;
pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las estrategias para
adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la
filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin.
Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica bsicamente en:
La funcin de coordinacin.
La vinculacin del presente con el futuro.
La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones
heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a criterios
econmicos. (Prez M, 2003)
4.2.5.3 Gestin Servicio
La gestin de servicios actualmente tiene una gran importancia en nuestras
sociedades debido a que las empresas multinacionales han logrado producir
bienes en masa con mayor eficiencia en ciertas zonas del mundo y poder suplir las
naciones a costos muy inferiores. Como expresa Thomas Friedman en su libro la
Tierra es Plana "Esta es la poca del software al realizar una comparacin con la

poca del descubrimiento de amrica", por dicha expresin entiendo que quiso
decir, es la poca del conocimiento, y de aquellos que brindan servicios ya que
esto ha permitido que donde los mismos se ofertan a un costo inferior
mantenimiento el mismo nivel de calidad, sea la eleccin de muchas empresas de
clase mundial.
Esto me ha motivado a leer un poco al respecto y a continuacin presento un
resumen de uno de los captulos del excelente texto de esta tan importante y poco
conocida materia:
En el ambiente de los servicios se aplican directamente las tcnicas utilizadas en
la manufactura ya que prcticamente existe una analoga entre ambos, pero se
debe reconocer que hay algunas diferencias especficas las cuales, si son
reconocidas, permitirn una gerencia innovativa y creativa de los mismos. Es
decir,

las

mismas

herramientas

gerenciales

utilizadas

en

la

industria

manufacturera son aplicables a los servicios por igual.

El gerente de servicios debe enfrentarse con un ambiente en el que los clientes
estn presentes en el sistema de entrega; lo cual contrasta o difiere con las
operaciones de fabricacin las cuales estn aisladas del cliente ya que los bienes
terminados se almacenan y los servicios no. Tambin se debe de tener bien
presente la eficiencia y la efectividad de la entrega de los servicios.
Los servicios de acuerdo a Roger Schmenner pueden clasificarse en dos
dimensiones que afectan significativamente el carcter de la entrega del mismo: El
grado de la intensidad de labor y el grado de interaccin y personalizacin.
El gerente de servicios en cualquier dimensin enfrentar retos similares.
Los servicios que requieren capital alto (baja intensidad de labor) requieren un
monitoreo de cerca de los avances tecnolgicos para mantenerse competitivos y a

la vez requiere de que el gerente planifique la demanda para mantener el equipo

en uso. Ejemplo: Las aerolneas, Los hoteles, etc.
Mientras que cuando los servicios son intensivos en labor, debemos concentrarnos
en asuntos de personal.
El gerente de servicios tiene dificultad identificando su producto y es debido a la
naturaleza intangible de los servicios, pero la presencia del cliente en el proceso
crea una preocupacin por la experiencia del servicio total.
Podemos decir que el paquete de servicio est compuesto de un paquete de
bienes y servicios que se proveen en algn ambiente. El paquete consiste de las
siguientes cinco caractersticas:
Factibilidad de Soporte Que es el recurso fsico que debe estar en sitio antes de
ofertar el servicio
Bienes de facilitacin Es el material consumido o adquirido por el comprador o
los tems que provee un cliente.
Informacin Datos de operacin o informacin que provee el cliente para
habilitar un servicio eficiente y personalizado.
Servicios Explcitos Los beneficios observables por los sentidos y que consiste
de las caractersticas esenciales o intrnsecas de un servicio.
Servicios Implcitos Beneficios psicolgicos que el consumidor puede sentir solo
vagamente o las caractersticas intrnsecas del servicio.
Todas estas caractersticas son experimentadas por el cliente y forman la base de
su percepcin del servicio.

Es importante que el gerente de servicios oferte una experiencia total al cliente

que sea consistente con el paquete de servicio deseado.
En los servicios se debe hacer una distincin entre las entradas (clientes) y los
recursos.
La presencia del cliente como un participante en el proceso del servicio requiere
atencin al diseo de la facilidad lo cual no es encontrado en las operaciones
tradicionales de fabricacin.
El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y esta es una consideracin
importante. Un ejemplo seran los autoservicios en restaurantes de comida rpida.
Los servicios son creados y consumidos simultneamente por lo que no son
almacenados siendo esta una caracterstica crtica en el proceso de gestin de
servicios. Esto disminuye las posibilidades de control de calidad.
Mientras los procesos de fabricacin son operados como un sistema cerrado los
servicios operan como un sistema abierto con el impacto total de variaciones de
demanda siendo transmitida al sistema.
Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir relaciones de largo plazo
con los clientes, ya que estos dirigen sus transacciones directamente, ms a
menudo en persona. En contraste los fabricantes tradicionalmente han sido
aislados del usuario final eventual por un canal de distribucin consistiendo de
alguna combinacin de distribuidores, vendedores y los detallistas. Una ventaja
competitiva podra ser el conocer a los clientes.
De acuerdo al informe de sobre comecio mundial de la OMC 2007, obtenido en
www.wto.org, el sector servicios mantiene una tendencia incremental y cada da
son ms importantes en la economa mundial a pesar de que slo falta un mayor
esfuerzo en la cooperacin internacional en la consolidacin de los mismos.

Muchas naciones en desarrollo han logrado fortalecer su comercio gracias a que

el sector servicios ha tomado auge en las mismas.
Todo esto ha permitido, como lo expresa Friedman en su libro, que las economias
se hayan transformado de una visin nacin-nacin a profesional nacin, es decir,
en la actualidad un profesional trata de dar respuesta a la pregunta: Cmo podr
insertarme y mantenerme en el proceso de la globalizacin? (Domnguez F, 2008)
4.2.5.4 Gestin Financiera
La gestin financiera tiene por objeto la ejecucin propiamente dicha del
Presupuesto de gastos aprobado. Esta ejecucin se realiza a travs de distintas
Fases, inicindose con la autorizacin del gasto y terminando con su pago
Material.
Los procedimientos de gestin para llevarlo a cabo, son los pagos por caja fija,
los pagos a justificar, la contratacin administrativa y excepcionalmente
la contratacin privada. No obstante tambin veremos en este apartado cmo
los Convenios de Colaboracin cuando tienen contenido econmico pueden
dar lugar a gastos de diferentes tipos. A la contratacin administrativa, por su
Importancia se le dedica un apartado propio.
Durante su ejecucin, el presupuesto se encuentra sometido a un control interno
en todas sus fases. La Intervencin General de la Administracin del Estado
(IGAE), a travs de la funcin interventora, controla antes de su aprobacin,
Todos los actos que dan lugar al reconocimiento de derechos y obligaciones
de contenido econmico, con el fin de asegurar que su gestin se ajusta a
Las disposiciones aplicables en cada caso, y a travs de la funcin de control
Financiero, el sometimiento de la actividad econmico-financiera del sector

Pblico a los principios de legalidad, eficacia y economa.

Adems, y una vez ejecutada, la actividad econmico financiera se someter al
Control externo realizado por el Tribunal de Cuentas que examina y comprueba
la Cuenta General del Estado de cada ao. (Gestin Econmica/Gestin
Financiera Pg. 53)

4.2.5.5 Gestin Quejas y apelaciones

Segn el diccionario:
Una queja es una muestra de dolor, pena, descontento o enfado, una muestra de
disconformidad, oposicin o protesta por alguna cosa.
Una reclamacin es la protesta u oposicin que se hace a una cosa que se
considera injusta o insatisfactoria, la exigencia de una cosa que se hace con
derecho o insistencia
En ambas hay una PROTESTA, una expresin de DISCONFORMIDAD aunque,
en las reclamaciones, el nfasis recae ms en la EXIGENCIA, en la
REPARACIN de un agravio.
Sea como fuere, establecer un proceso adecuado para la gestin de quejas y
reclamaciones es uno de los puntos clave en la implantacin de cualquier sistema
de gestin al estar ntimamente relacionado con el negocio y con el grado de
satisfaccin de los clientes.
Esta gestin depender en gran medida del entorno en el que se desarrolle la
actividad de una organizacin. No puede disearse el mismo proceso para una
empresa que lance al mercado productos de gran consumo, ofrezca servicios en
lnea o desarrolle productos a medida para un selecto conjunto de clientes. Aun

as existen aspectos comunes, actividades que, con un mayor o menor grado de

desarrollo, siempre deben acometerse. (Arjona K, 2014).

4.2.5.6 Gestin Infraestructura

De acuerdo a la ISO 9001 en su versin 2000 para gestionar la infraestructura se
resume en 3 palabras:
DETERMINAR -> PROPORCIONAR -> MANTENER
De entre las reas de gestin tratadas por la Norma, los requisitos para la gestin
de la infraestructura son de los menos especficos que podemos encontrar. En las
siguientes lneas veremos por qu sucede esto y cules son los procedimientos
ms ampliamente utilizados para gestionar la infraestructura.
En ISO 9001:2000 se considera infraestructura a todos los medios fsicos
(hardware) y lgicos (software) que necesita una organizacin para desarrollar sus
actividades, ya sean utilizados en procesos productivos como auxiliares.
El trmino hardware no debe asociarse nicamente a la informtica, sino que
comprende mquinas, equipos, herramientas, medios de transporte, edificios,
mobiliario, equipos de comunicacin y por supuesto, tambin equipos
informticos.
El trmino software hace referencia a los programas informticos de toda ndole
que la organizacin utilice.
Un hecho notorio es que la necesidad de unos u otros medios de infraestructura
viene determinada por el tipo de actividad desarrollada. Sirva de ejemplo que una
escuela de formacin no requiere la misma infraestructura que un taller mecnico.

Tambin es probable que 2 organizaciones que desarrollen actividades similares

no dispongan de los mismos medios de infraestructura. En este caso las
diferencias vienen marcadas por el diseo del sistema de gestin de cada
organizacin (el diseo de la forma de trabajar), caso en el cual el nivel de
innovacin o adopcin de nuevas tecnologas tiene una importancia relevante.
Dado que ISO 9001:2000 ha sido concebida para ser aplicada por cualquier tipo
de organizacin, sin importar su actividad o tamao, sus requisitos para la gestin
de la infraestructura no pueden ser ms precisos, y se resumen en las 3 palabras
mgicas.
DETERMINAR qu infraestructura requiere el sistema de gestin diseado.
PROPORCIONAR la infraestructura que se ha determinado necesaria.
MANTENER la infraestructura en perfectas condiciones para su uso cuando se
precise.
Los requisitos de la Norma no pueden ser ms lgicos. Vamos a continuacin a
desentraar las ideas y prcticas ms extendidas para llevar a la prctica esta
secuencia. (Pereiro J, 2005)
4.2.5.7 Gestin Humana
El rea de Gestin Humana se ha convertido en muchas organizaciones en un
proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones
laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la promocin de un buen
clima

laboral.

Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de personal idneo

y capaz de aportar a la ejecucin de la estrategia definida por la empresa,
desarrollar las competencias que aumenten la productividad a travs de
programas de formacin y entrenamiento del personal, desarrollar actividades

orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias e integrar los

aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial.
Contar con un rea de gestin humana puede resultar en un valor agregado
importante

por

cuanto

permite

descentralizar

funciones

asignar

responsabilidades especficas a otras reas, de esta manera la administracin

podr contar con un soporte importante en la gerencia del personal.
Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con los
aspectos referidos a la compensacin, pago de aportes parafiscales y el
cumplimiento de la normatividad legal, la Gestin humana permite dar mayor
alcance a los propsitos de los colaboradores, del personal administrativo y dems
reas que tienen una responsabilidad vital en el logro de los objetivos de la
institucin.
Cada uno de los procesos propios de la gestin humana, aportan de modo
significativo en la consolidacin de una cultura institucional acorde con la filosofa
y modo de ser de la empresa y se orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde
entusiasmo en cada uno de los colaboradores por cuanto se fortalece el sentido
de

pertenencia.

El proceso de implementacin del rea de gestin humana en una empresa donde

no existe, requiere de una decisin administrativa que incluya los alcances
iniciales del rea, sus resultados y tareas asignadas, as como un tiempo de
adecuacin y una evaluacin posterior que permita verificar la contribucin de la
nueva rea en el contexto empresarial. Inicialmente es posible que no asuma
todos los aspectos propios de esta gestin, pero con el tiempo podr hacerlo en la
medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las
acciones

resultantes

de

la

planeacin

de

Gestin

humana.

El camino a recorrer debe interpretar claramente su intencin de convertirse en un

aliado de la gerencia en la bsqueda de acciones que soporten las actividades
resultantes de los esfuerzos por obtener o mantener las certificaciones que se han
logrado, hacer seguimiento a los procesos identificados y monitorear los
indicadores sobre los cuales se consolidan los resultados de las diferentes reas.
De igual manera. El rea de gestin humana tiene la responsabilidad de ser un
punto de apoyo en la construccin de una cultura acorde a los lineamientos
institucionales en trminos no solamente de entrenamiento y fortalecimiento de los
aspectos propios de la empresa sino tambin en la generacin de espacios de
desarrollo para todos los que intervienen en el proceso productivo y de gestin.
Es importante que el ocupante del cargo haya tenido alguna experiencia anterior
en el manejo de personal y en los temas relacionados con Gestin Humana,
igualmente se recomienda que dicha persona tenga alguna formacin especfica
en el tema, sea a travs de un Diplomado o bien de una especializacin que le
permita conocer los aspectos tericos de la gerencia de recursos humanos, as
como la actualizacin permanente en el tema. (Vecino J, 2012)

4.2.5.8 Cronograma de Actividades anuales, mensuales y Diarias

Para poder comprender a la perfeccin el significado del trmino que nos ocupa,
cronograma, es importante que, en primer lugar, procedamos a establecer su
origen etimolgico. Al hacerlo descubrimos que emana del griego, ya que se
encuentra conformado por dos vocablos que lo son: el sustantivo chronos, que
puede traducirse como tiempo, y la palabra grama, que es equivalente a
mensaje escrito.
Cronograma es un concepto que se utiliza en varios pases latinoamericanos para
mencionar a un calendario de trabajo o de actividades.

Por ejemplo: De acuerdo al cronograma indicado por las autoridades, la feria

ambulante llegar maana a la ciudad, El cronograma que acordamos con el
gerente indica que hoy tenemos que presentar, al menos, cinco balances, Vamos
a elaborar un cronograma para organizar mejor nuestras obligaciones.

El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante en la gestin de

proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicacin digital; en
cualquier caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las
fechas previstas de su comienzo y final.
Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta
consejos tales como contar con un calendario a mano, disponer de todas las
tareas que deben componer a aquel, establecer una lnea del tiempo bsica
Muchos son los programas informticos que se pueden utilizar para que cualquier
empresa, profesional o particular pueda establecer su propio cronograma de
actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de los softwares ms sencillos y
usados al respecto es Microsoft Word, que permite la creacin de tablas donde se
pueden ir establecindose todas las mencionadas tareas.
De la misma manera, tambin se puede recurrir a Microsoft Excel, una hoja de
clculos que es igualmente apropiada para esta misin dadas sus caractersticas y
el tipo de plantilla cuadriculada con la que trabaja.
Dentro de multitud de campos se recurre al uso de un cronograma como
herramienta de control y gestin de actividades. As, por ejemplo, se suele hablar
del cronograma de pagos de los diversos bancos que incluye, entre otros
aspectos, cundo el Estado pertinente debe llevar a cabo la transaccin
econmica pertinente para que aquellos ingresen en las cuentas de los clientes las
pensiones que les corresponden.

Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas y su editor le indica que
el plazo mximo de entrega se cumple en un mes. El reportero tiene, por lo tanto,
poco ms de cuatro semanas para realizar la investigacin necesaria, establecer
contactos, desarrollar entrevistas y escribir los artculos. Para organizar su trabajo
y evitar que se le acumulen tareas sobre el final del plazo previsto, puede elaborar
un

cronograma

donde

se

(http://definicion.de/cronograma/)

plantea

sus

objetivos

por

fecha.