As estrategias empresariais so to diferentes quanto as empresas que as criam.

Ou seja, no h duas estratgias empresariais exactamente iguais. Porem,

classific-las como estratgias empresarias genricas ajuda as empresas a
identificar caracteristicas estrategicas comuns.
Por exemplo, uma empresa est tentando obter vantage competitiva ao produzir,
com custos mais baixos deve enfatizar eficincia na produo, baixoeis de custos
administrativos e volumes altos. Alm disso como a estrategias genericas so
amplamente compreendidas garantem um nvel de comunicao significativo. Em
vez de ter de explicar a estrategia diversas vezes, os gestores podem simplesmente
usar o rotulo genrico.
Segundo Porter, as empresas criam valor superior para os clients oferecendo um
produto ou service bsico, produzido ao custos mais baixo possivel, ou um produto
ou service preferencial, a um preo de alguma forma mais alto, no qual o valor
adicional recebido exceda o custo adicional de obteno.
A primeira opo chamada de estrategia de liderana de baixo custo baseada no
custo de efcicincia de produo. Os termos liderana de baixo custo ou liderana
de custo so tambm usados como sinnimos da estratgia de liderana de baixo
custo.
A segunda opo, chamada de diferenciao, exige que a empresa diferencie seus
produtos
ou servios com base em atributos como qualidade mais alta,
caracteriticas inovadoras, melhor servio ps-venda, ou mais propaganda. As duas
estratgias supem que a empresa est a comercializar seus produtos ou servios
para um sector de Mercado bastante amplo. Por exemplo, a Nucor produz ao de
baixo custo para uma ampla variedade de usurios, e a Disey tenta diferenciar seus
produtos e servios de entretenimento de forma que eles atraiam grande parte da
sociedade.
Para alm das duas estrategias acima referidas, Porter identificou uma Terceira
opo estratgica, chamda estratgia de foco, pela qual as empresas focalizam um
sector de Mercado mais restrito. Segundo Porter, uma empresa pode focar um
determinado sector de Mercado por meio de liderana de custo ou diferenciao.
Consequentemente, as estratgias genricas de Porter seriam de liderana de baixo
custo, diferenciao e foco, seja atravs de custos ou de diferenciao.
No entanto, o que se tem verificado nos ltimos tempos, a combinao das duas
grandes estratgias genericas, a esta estratgia chamamos de melhor valor.

A aplicao de uma estratgia de liderana de custo importante compreender os

factores implicitos nas estruturas de custos das empresas.

As empresas que aplicam a estratgia de baixo custo empregam um ou mais

factores para criar suas posies de baixo custo:
(1) Previso de demanda acurada combinada com a utilizao da capacidade; a utilizao da capacidade particularmente importante em sectores nos
quais os custos fixos representam um grande percentual do custo total
(2) Economia de escala; Quanto maior a empresa, maior a sua capacidade de
conseguir economizer em custos fixos, custos de mo-de-obra indirect e
custos de materiais.
(3) Avano tecnolgicos so as economias que resultam em custos unitrio
total mais baixo, em funo dos investimentos em tecnologias.
(4) Tercerizao, embora esta estratgia agregue valor para empresa ao permitir
concentrar-se no core business importante que as empresas continuem a
controlar a produo das caracteristicas nicas que geram vantage
competitive para a organizao.
(5) Efeito da aprendizado/experincia este efeito resulta do facto de a
realizao de uma tarefa resultar mais eficiente devido repitio. E a curva
de aprendizado diz que o tempo exigido para completer uma tarefa vai
diminuir como uma funo previsvel do nmero de vezes que a tarefa
repitida.

Riscos associados a estrategia de liderana de custos

1- As empresas que buscam liderana de custo podem no detectarem as
mudanas necessrias no produto ou na comercializao devido sua
preocupao com o custo;
2- O risco de realizarem-se grandes investimentos
em fabricas ou
equipamentos que podem tornar-se obsoletos devido aos avanos
tecnologicos;
3- O risco da concorrncia imitarem rapidamente as tecnologias qye resultam
em custos mais baixos
4- Excessiva concentrao na custos pode resultar em sistemas e processos que
prejudiquem o consumidor final; Exemplo: a ValuJet repassou as economias
para os clients e xperimentou um crescimento sem precedents. Porm, esse
po-durismo passou por investigao cerrada depois da queda de um avio
que o resultado da investigao resultou em um parecer de que os voos eram
inseguros

A diferenciao a enfase est na criao de valor atravs da exclusividade, e no de

custo mais baixo. A exclusividade pode ser obtida atravs de inovao de produtos,
qualidade superior, servios superiors, propaganda criativa, melhores relaes com
fornecedores ou ainda atravs de um nmero quase ilimitado de outras formas. A
chave do sucesso de que os clients devem estar dispostos pela exclusividade de
um produto ou servio mais do que a empresa gastou para cri-lo.
Uma estratgia de diferenciao tem de manter custos baixos nas areas que esto
directamente relacionadas s fonts de diferenciao. A unica forma deste tipo de
estrategia funcionar se os atributos que otrnam um produto nico forem
suficientemente valorizados pelos compradores, de forma que eles se disponham a
pagar um preo mais alto pelo produto ou decidam comprar preferencialmente
daquela empresa.
Alguns recursos fontes da diferenciao:
(1) Reputao e marcas so muito dificies de imitar, enquanto que determinadas
carcteristicas de produto ou servi;os podem ser fceis de imitar (a no ser
que sejam protegidas por patentes)
(2) Uma cultura organizacional que promova um nvel alto de servio a clients
dficil de imitar, ao passo que uma determinda politica de servio ao cliente
de fcil imitao.
Em geral, recursos intagveis tem mais chance de gerar vantage sustentvel dp
recursos tangveis.

Riscos associados a estrategia de diferenciao

1- importante reconhecer que a diferena no valor pode ser resultado de
percepes do comprador, e no dos atributos reais do produto ou servio.
Por exemplo, uma propaganda eficaz pode resultar em forte preferncia de
marca, mesmo quando os produtos em um sector so basicamente os
mesmos (por ex.: cerveja).

aquela estratgia que busca elementos associados a liderana de custo e

difirenciao em simultaneo.
A chave para a estratgia de melhor valor simplesmente uma economia de oferta
e demanda. Por exemplo suponha que trs organizaes fabriquem facas de caa, A
primeira empresa adopta uma estrategia de baixo custo. Consegue produzir facas
de $10 e vende 100 mil por ano a $16, obtendo um lucro total de $600.000. Por

outro lado, a segunda usa uma estratgia de diferenciao. Fabrica um produto

especial, com caracteristicas que o Mercado considera atraentes. O produto
diferenciado custa $40 ara ser produzido. A empresa pode vender 50 mil a $60. O
lucro tota de $1 milho. As suas empresas parecem ser bem sucedidas; porm,
cada uma atinge o sucesso usando uma estratgia generica diferente. Porem uma
Terceira produz um produto muito bom, usando uma variedade de produtos e
processos tecnologicos avanados, por $20 com atratibilidade quase igual da
segunda empresa. E pode vender 75 mil a $50. O lucro total de mais de $2
milhes, e os consumidores acreditam que esto fazer grande negcio
(economizando $10)
Portanto, a essencial da estrategia de melhor valor encontrar um nvel de
diferenciao que permite um preo mais alto cim um custo razovel
Riscos associados estratgia de melhor valor
(1) A empresa se preocupe muito com custos e perca de vista o Mercado
(2) De que os avanos tecnologicos tornem obsolete o processo de economia de
custos
(3) De que os concorrentes imitem rapidamente quaisquer fonts de vantage de
custos e imitem rapidamente quaisquer fonts de vantage de custos e
(4) De que a empresa gaste naus oara diferenciar seus produtos e servios do
que pode recuparar no preo de venda
(5) De que os concorrentes imitem rapidamente a fonte de diferenciao
(6) De que a fonte de diferenciao no seja mais considerada vlida pelos
clients
Uma estratgia de melhor valor representa uma forma de intercmbio entre os
riscos de uma estratgia de liderana de custos e de uma estratgia de
diferenciao.
o
Estrategia de Internacionalizao
Entre as razes mais populares apontadas pelas empresas para fazer investimentos
estrangeiros esto:
(1) Busca de novos mercados ou melhores recursos ou melhores recursos
(2) Aumento da eficincia,
(3) A reduo de risco ou a aquisio concorrncia
Razes para Internacionalizao

Dimenses
Novos mercado

Descrio
medida que os mercados domesticos se tornam saturados, as empresa tentam

Melhores
recursos

Eficincia

Reduo de risco

Relao
competitiva

expandir seu alcance de mercado em outros pases.

Alguns pases tem recursos mais abudantes do que outros. As empresas podem
buscar recurso como materias-primas, fornecedores excelentes, trabalhadores
treinados, tecnologias avanadas, infra-estrutura bem desenvolvida e bons
mercados financeiros
As organizaes podem criar economias de escala atravs do aumento da
produo. Alm disso, podem aumentar a eficincia atravs da reduo de custos
em pases cim mo-de-obra barata. Ademais, podem-se aplicar investimentos
fixos em certos recursos a mercados multiplos (economia de mbito)
Embora os mercados globais sejam interconectados, seus ciclos de negcios no
se ajustam perfeitamente, Consequentemente, uma recesso na Europa pode no
concluir exactamente com uma recesso no Japo ou nos Estados Unidos. Ao
investir em regies globais multiplas, uma empresa pode, teoricamente, reduzir a
volatidade dos ganhos corporativos gerais
Se um grande concorrente investe em uma determinda regio global,outros
concorrentes podem se sentir obrigrados a fazer o mesmo para protegar seus
proprios interesses. Por exemplo, eles podem temer que uma empresa desenvolva
melhores recursos ou atinja mais eficincia.

As estrategias multinacionais tendem a se enquadrar em duas categorias

ampleas:
Expanso internacaional o processo de construir e expandir a presena
operacional. medida que as organizaes aumentam seu alcance, elas podem
desfrutar de beneficios como como mercado maior, economias de escala, mais
oportunidades de aprendizado, maior combinao de recursos para utilizao,
mais oportunidade de criar parcerias e mais oportunidades de crescimento para
seus gestores.
A integrao global o processo atravs do qual uma organizao
multinacional integra suas actividades mundiais em uma nica estratgia
mundial como sua rede de afiliadas e alianas. um processo de coordenao
descentralizada de actividades para explorar as aptides da empresa nos
diversos mercados. A integrao global pode resultar em eficincia de custos,
flexibilidade global e capacidade de aplicar recursos e aptides da empresa em
mercados multiplos.

As empresa passa por quatro estgis de desenvolvimento internacional.

Primeiro estgio o estgo domestico, as empresas concentram seus esforos
nas operaes domsticas, mas comeam a exportar seus produtos e servios,

algumas vezes atrves de um departamento de exportao ou de uma jointventure estrangeira.

Estgio internacional, as exportaes se torna uma parte importante da
estratgia organizacional. A empresa normalmente cria divises internacionais
para lidar com vendas, servios e armazenagem nos mercados estrangeiros. Os
programas de marketing so feitos sob medida para atender s necessidades e
cada pas
O terceiro estgio multinacional, a organizao tem marketing e instalaes de
produo em todo mundo. Mais de um tero das vendas da empresa se orginam
no exterior, e a empresa tem acesso mundial aos mercados de capital.
Estgio global, a organizao no est mais primariamente associada a nenhum
pas.
As actividades internacionais devem ser acompanhadas de uma nova
mentalidade para todos os membros da organizaoo, desde a alta gesto at
os funcionrios de nvel mais baixo.
Vantagens de Envolvimento global
Uma das principais vantagens do envolvimento global que as organizaes
podem contar com um conjunto de recursos muito amplos e diversificado
incluindo recursos humanos; fisicos, como materias-primas, suprimentos e
instalaes; e conhecimento tecnolgico
Michel Porter explica em seu livro The Competitive Advantage of Nations:
desenvolvendo argumentos que explicam por que algumas naes produzem
tantas companhias estralares em determinados sectores:

Por exemplo, a alemanha a base para diversos fabricantes de

automveis de alto luxo, e a Sua possui muitas empresas farmacuticas
e fabricante de chocolate. Os EUA so lideres mundiais indiscutveis na
rea de entretenimento. Porter explica que, na verdade, quatro
caracteristicas dos pases geram um ambiente propcio para a criao de
empresas globalmente competitivas em determinadas reas de negcios.

Integraao global
medida que se aproximam dos mercados globais, as empresas tem de tomar
diversas decises estratgicas. Devem selecionar um enfoque geral para seus
mercados, decidir as tcticas de expanso e formular estratgias globais em
nvel empresarial e em nvel corporativo.
Abordagem produto/mercado

Uma das principais questes enfrentadas pela alta gesto medida que as
organizaes adoptam o desenvolvimento internacional a seleco de uma
abordagem produto/mercado.
Uma estratgia multidomestica implica criar projectos de produto, mmontagem
e marketing diferentes para cada pais, criando produtos e servios sob medida
de acordo com as necessidades individuais do mercado
Estratgia global elaboram projecto de produto e o comercializam da mesma
forma em todo mundo
Estratgia hibrida da transnacional de produto mercado que uma estratgia
hibrida de produto/mercado que combina elementos da estratgia
multidomestica e global.

As empresas podem aplicar uma variedade de tcticas de expanso quando

buscam oportunidade globIais

Exportao transferir produtos para outros paises para a venda atravs

de retalhistas ou de uma empresa estrangeira
Acordos contratuais tais como:
o Licenciamento venda de direitos de produ,co e/ou
comercializao de uma marca em um mercado estrangeiro
o Franquia Uma empresa estrangeira compra diretos legais de usar
o nome e os mtodos operacionais de uma empresa estrangeira em
seus pas
Investimento direito estrangeiro tais como:
o Joint-venture acordo de cooperao entre duas ou mais empresas
para atingir objectivos empresariais comuns
o Subsidiria integral o empreendimento iniciado do zero, criando
assim uma subsidiria estrangeira integrak. Esses
empreendimentos algumas vezes so chamados de investimento
em campo verde.
o Aquisio compra de uma empresa estrangeira ou da subsidria
estrangeia de uma empresa estrangeira ou domestica

Estratgia de Internacionalizao