PROPOSTA DE IMPLANTAO DE GESTO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - Estudo de caso da

Tratenge Engenharia Ltda.

Monografia apresentada ao curso de graduao de Cincias Contbeis da Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais, como requisito parcial para a obteno de ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis.
Orientador (a): Jos Vuotto Nievas
Belo Horizonte
2014
Wallas Gabriel Vasconcelos Silva

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE GESTO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - Estudo de caso da

Tratenge Engenharia Ltda.

Monografia apresentada ao curso de graduao de Cincias Contbeis da Pontifcia Universidade Catlica de

Minas Gerais, como requisito parcial para a obteno de ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis.

______________________________________
Jose Vuotto Nievas(Orientador) - PUC minas
______________________________________

______________________________________

Belo Horizonte, 24 de fevereiro de 2014

A Deus, meus pais Calixto e Maria da Conceio, meus irmos, minha namorada Gracielle e meus
amigos.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos que contriburam diretamente ou indiretamente para a realizao deste trabalho, fica
expressa aqui a minha gratido, especialmente a:
Deus, que me iluminou, me deu sabedoria e inteligncia para que eu conseguisse concluir esta
monografia.

O objetivo de uma companhia deve ser a criao de valor para seus acionistas. O valor representado pelo
preo de mercado da ao ordinria da companhia, o qual, por outro lado, uma funo das decises de
investimento, financiamento e dividendos da empresa.(PADOVEZE, 2011)

RESUMO

Esta pesquisa realizou um estudo exploratrio em uma sociedade empresaria com o foco na construo
civil pesada. Seu objetivo foi analisar os processos administrativos que diz respeito a todas as normas e
premissas que vo desde o fluxo documentrio que gera as informaes para a tomada de deciso, at a
otimizao dos processos administrativos a fim de gerar uma informao com mais qualidade e o mais
atualizado possvel. Foi realizado um estudo de caso mltiplo e empregou, como de coleta de dados, as
experincias vividas na entidade, visto que o autor est inserido no meio ambiente estudado. O estudo

investigou os processos internos empregados na entidade visando otimizar os mesmos, evitando o desencontro
de informaes, proporcionando um recolhimento de maneira correta dos impostos, evitando o retrabalho que
gera atraso nas tarefas dirias, onde atrapalha a harmonia e a sinergia entre os setores. Os resultados mostram
que o maior empecilho para que essa mudana acontea, a questo cultural somado com o pouco
conhecimento tcnico de alguns colaboradores e a falta de organizao e a ausncia compromisso com tarefas
administrativas por parte daqueles que esto na parte de engenharia. Outro fator que impede a implantao
destes processos e todos os seus benefcios para a sociedade, pois a administrao em uma empresa focada
em engenharia no garante os recursos financeiros, mas sem ela, a falta de organizao e o descontrole
impediro a entidade de obter a continuidade no mercado atual.
Processos administrativos; organizao; planejamento; controle; liderana;

ABSTRACT

This research conducted an exploratory study in a business company with a focus on heavy civil
construction. Their goal was to analyze the administrative procedures with respect to all rules and assumptions
ranging from the documentary flow that generates information for decision- making, to optimization of
administrative processes to generate information with higher quality and more updated possible. A multiple case
study was conducted and employed as data collection , the experiences in the body , since the author is inserted
in the environment studied . The study investigated the internal processes employed in order to optimize the
same entity , avoiding the mismatch of information , providing a proper way of collecting taxes , avoiding rework
that generates delay in daily tasks , which disturbs the harmony and synergy between the sectors . The results
show that the greatest hindrance for this change to happen , the cultural issue is summed with little technical
knowledge of some reviewers and the lack of organization and lack commitment to administrative tasks by those
who are in the engineering . Another factor that hinders the deployment of these processes and all its benefits to
society , as taking in a company focused on engineering does not guarantee funding , but without it , the lack of
organization and lack impede the authority to obtain continuity in current market .
Administrative proceedings ; organization; planning; control; leadership ;
SUMRIO
1. INTRODUO.. 12
1.1

Problema. 12

1.2

Metodologia. 13

1.3

Organizao do estudo. 14

2. REFERENCIAL TERICO.. 16
2.1

Contexto histrico..........................................................................................14

2.2

Fundamentao conceitual ............................................................................18

2.3

2.2.1

Planejamento ...........................................................................................19

2.2.2

Organizao ............................................................................................21

2.2.3

Execuo .................................................................................................23

2.2.4

Controle ..................................................................................................24

2.2.5

Liderana ................................................................................................25

Implantao do processo administrativo.......................................................26

2.3.1

Iniciativa por parte dos scios a vontade de mudana no que tange a

sociedade .......................................................................................................................27
2.3.2

Motivao dos colaboradores para a realizao do projeto ...................27

2.3.3

Definio de diretrizes e elaborao documentada de fluxogramas e

responsagramas ..............................................................................................................28
2.3.4

Definir o fluxo documentrio no processo administrativo .....................28

2.3.5

Definio de como esto feitos os cortes e onde sero requisitados em um maior numero de mo

de obra ........................................................................................29
2.3.6

Controle deste processo, visando a minimizao de erros e ajustando a melhoria dos

processos ...................................................................................................29
2.4

Gesto dos processos administrativos ..........................................................30

2.5

Contabilidade e controladoria no processo de gesto...................................30

2.6

Controles para a gesto.................................................................................31

3. CARACTERIZAO DA EMPRESA ESTUDADA.. 33

3.1

Empresa .......................................................................................................33

3.2

Histria .........................................................................................................33

3.3

Estrutura organizacional da sociedade..........................................................34

3.4

Descrio dos servios prestados .................................................................34

3.4.1

Infraestrutura e construo civil ..............................................................35

3.4.2

Industrial..................................................................................................35

3.4.3

Hospitalar ................................................................................................35

3.4.4

Manuteno predial .................................................................................35

3.5

Misso ..........................................................................................................36

3.6

Viso ............................................................................................................36

3.7

Valores .........................................................................................................36

3.8

Equipe ..........................................................................................................36

3.9

Responsabilidade social ...............................................................................36

3.9.1

Incentivo ao esporte ................................................................................36

3.9.2

3 idade ....................................................................................................37

4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA...................................................................38
4.1

Anlise do funcionamento da estrutura organizacional da empresa

estudada .........................................................................................................................................38
4.2

Anlise das reas administrativas.................................................................38

4.2.1

Empreendimentos imobilirios ...............................................................38

4.2.2

Planejamento ...........................................................................................39

4.2.3

Financeiro e controladoria ......................................................................39

4.2.4

Suprimentos ............................................................................................40

4.2.5

Contratos e licitaes ..............................................................................40

4.2.6

Recursos humanos ..................................................................................41

4.2.7

Contabilidade ..........................................................................................41

4.3

Anlise do atual sistema de gesto de processos na tratenge ......................43

4.4

Controle e gesto de processos ....................................................................44

4.5

Proposta de gesto de processos administrativos a ser implementado na

empresa ..........................................................................................................................44

4.6

4.5.1

Fluxo da documentao ..........................................................................45

4.5.2

Integrao da folha de pagamento ..........................................................46

4.5.3

Prestaes de desenpenho .......................................................................46

Consideraes gerais ...................................................................................46

5. CONCLUSO ...........................................................................................................48
REFERNCIAS. 51

1. INTRODUO
Esta pesquisa tem como tema principal propor a Implantao de Gesto de Processos Administrativos,
mediante estudo realizado em uma sociedade empresria, denominada Tratenge Engenharia Ltda.
Na referida sociedade, h antigos sistemas para processos administrativos, pois ela vem de origem
familiar, onde todos os acontecimentos tm o objetivo de atender aos interesses familiares e no societrios.
Com o passar do tempo e com o crescimento desordenado desta sociedade, desencadeou-se uma necessidade
de elaborar e implantar estes processos.

1.1 Problema
Diante disso, indaga-se: Como implantar processos administrativos em uma entidade empresarial que
tem como principal objetivo satisfazer os interesses familiares e, como implantar uma nova cultura
organizacional em uma sociedade com essas caractersticas?
Busca-se ento, uma melhor forma para desempenhar o fluxo produtivo e administrativo atendendo
melhor os clientes, que de onde vem a receita e que, consequentemente, gera o fluxo de recursos da
sociedade empresria. Foi preciso estabelecer uma meta de colocar as informaes em ordem, em no mximo

120 dias. Para tanto, destaca-se a seguir alguns fatores fundamentais que contribuem para a implantao e
gesto de processos na organizao:

Iniciativa por parte dos scios (a vontade de mudana);

motivao dos colaboradores para a realizao do projeto;

definio de diretrizes e elaborao documentada de fluxogramas e responsagramas;

definio do fluxo documentrio no processo administrativo;

definio de como sero feitos os cortes e onde ser requisitado um maior numero de mo de obra;

controle do processo, visando a minimizao de erros, buscando a melhoria dos processos.

A justificativa para a elaborao deste trabalho a relevncia dos processos administrativos para a

gesto das sociedades empresrias, pois o processo administrativo uma ferramenta que contribui com o
gestor na administrao de sua empresa, tornando-a forte e competitiva, obtendo vantagem sobre os
concorrentes.
Os processos administrativos so de extrema relevncia nas sociedades empresrias, nos dias atuais. O
que anteriormente era um mero diferencial das grandes organizaes, hoje se tornou quase um meio obrigatrio
de sobrevivncia no mundo mercantilista atual. Outro fato que determina a importncia deste estudo o fato de
os processos administrativos gerarem grande otimizao de tempo e de recursos por parte da administrao de
tal entidade.
O enfoque deste trabalho , alm de conhecer e exemplificar os processos administrativos, que
atualmente so aplicados nas sociedades empresrias atualmente , propor a implantao de uma gesto de
processos administrativos na organizao estudada. Tem como foco os quatro princpios fundamentais do
processo administrativo e, como pressuposto terico, o estudo de caso realizado na empresa Tratenge
Engenharia Ltda. V-se tambm no referido trabalho, como esses processos administrativos auxiliam na
gerao de informaes contbeis, tais como balancetes e balanos patrimoniais, demonstraes de resultado e
de fluxo de caixa, a fim de fornecer uma melhor direo para a empresa. Usa-se como base o ano de 2012 da
empresa referida na caracterizao societria.

1.2 Metodologia
Para se ter o melhor caminho para a execuo do trabalho e alcance dos objetivos, os mtodos
escolhidos para a elaborao desta pesquisa foram o mtodo descritivo e bibliogrfico.
Descritiva: em pesquisa descritiva faz-se a descrio detalhada de todos os passos da coleta e registro
dos dados. Quem? Quando? Onde? Como? Descrevem-se ainda as dificuldades, as preocupaes, a
superviso e o controle e registro dos dados.
Bibliogrfica: o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros,
revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. (VERGARA, 2010, p.43)

O universo do trabalho proposto se d na Tratenge, onde ocorre todo o fato que foi proposto nos
objetivos tendo tambm em vista o mercado atual de engenharia pesada.
A amostra se d apenas na superintendncia de gesto da sociedade empresria em questo. Pois com
esta amostra possvel propor e desenvolver o tema a ser dissertado. Esta amostra no probabilstica, ou
seja, foi escolhida com inteno partindo da vontade do autor e no por meio probabilsticos e no foi baseada
em meios probabilsticos, e sim metodolgicos.
Os dados referente a sociedade empresria estudada foram fornecidos pelo contato eletrnico da
sociedade empresria, web site, e tambm pelo conhecimento emprico do autor deste trabalho acadmico e
cientfico e alm disso, de suas experincias presenciadas.
O embasamento e fundamentao da pesquisa foram coletados basicamente por meios bibliogrficos,
atravs de livros acadmicos e peridicos relacionados ao tema proposto por meio de leitura e aplicao do que
foi estudado, alm de conhecimentos prticos daqueles que vivenciam o fato, at chegar a um processo
administrativo bem executado.
Os dados coletados foram tratados seguindo uma ordem histrica e emprica, ou seja, vivenciando a
teoria aprendida nos livros, aplicando esta base j adquirida no presente trabalho a fim de alcanar o objetivo
proposto que a melhoria do fluxo produtivo na administrao da sociedade empresria.
As limitaes desta pesquisa decorrem da vontade e/ou iniciativa dos envolvidos, pois sem o
envolvimento dos mesmos, dificultar o alcance daquilo que foi proposto.
Outro problema que ocorre, a falta de qualificao e conhecimento tcnico de alguns colaboradores,
comprometendo assim tudo aquilo em que foi executado e planejado at ento.

1.3 Organizao do estudo

A organizao do presente estudo se d em forma de tpicos, cada um contendo uma parte desta
monografia, a saber.
O primeiro tpico se refere a introduo do trabalho onde se menciona o problema a ser solucionado, a
proposta de soluo, a metodologia de estudo e sua organizao.
J o segundo tpico, apresenta o referencial terico, onde se fundamenta todo o estudo que se realiza a
cerca do tema proposto onde descreve e cita autores que tratam do tema trabalhado, os aspectos tericos
relacionados a este tema.
No terceiro tpico onde se caracteriza a sociedade empresria, desde seus dados bsicos, a sua
histria, a sua estrutura organizacional, quais servios a empresa estudada presta, caracterizando-os e algumas
definies fundamentais da empresa como misso, viso, valores, descreve-se tambm a filosofia de equipe e
sua responsabilidade social.

No quarto tpico, onde a pesquisa se desenvolve, analisando o funcionamento da estrutura

organizacional da empresa, uma profunda anlise das reas administrativas. Contm ainda uma anlise
profunda do atual sistema de gesto de processos da Tratenge, seus controles e a proposta de programa para a
gesto de processos administrativos a ser implementado na sociedade empresria e por fim as consideraes
finais deste estudo.
Por fim no quinto tpico, apresenta-se as concluses tomadas a partir deste trabalho, discriminando os
valores que este trabalho trouxe a questo de conhecimento.

2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Contexto histrico
Os processos administrativos so fundamentais no mundo globalizado atual, porm somente no incio do
sculo XX que os princpios utilizados atualmente comearam a ser desenvolvido. Segundo MAXIMINIANO
(2006, p. 71) retrata que "em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administrao geral e industrial. Em
1929, o livro foi publicado em ingls, mas tornou-se conhecido nessa lngua apenas com o ttulo General and
industrial management".
De acordo com ARAUJO (2011, p. 17) "difcil falar em processos sem falar em administrao. Alis,
difcil mesmo falar em administrao sem falar de Taylor, o pioneiro."E o "processo um conjunto de
atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si com a finalidade de atender e, preferencialmente,
suplantar as necessidades e expectativas no plano interno e externo."
Nesta obra publicada por Fayol, ele busca refletir sobre o processo da administrao, assim como a sua
importncia e o papel dos gestores nas sociedades empresrias para um maior desempenho e organizao,
trazendo assim uma maior margem de lucro aos scios e crescimento das empresas.
Retomado o processo administrativo, o qual toma as decises que so agrupadas em quatro
categorias: planejamento, organizao, execuo e controle, mais o papel dos gerentes que tambm so
importantes para o comando da empresa nos processos administrativos. Para Henry Fayol, integrante da Escola
clssica de administrao e engenheiro, uma empresa deveria ser dividida em atividades para uma melhor
gerncia. (FERRARI, 2013, p. 1)

As 05 (cinco) funes precpuas da gerncia administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e
coordenar, o j conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administrao -PCOCC - so os
fundamentos da Teoria Clssica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsesso pelo comando, a
empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante Administrao Cientfica,
desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores. (Dias, 2013 p. 1)
Dentre esses novos estudiosos sobre os processos administrativos e o pensamento dos gestores quanto
a este assunto foram muito importantes e relevantes sobre este assunto, pois atravs deles tivemos uma
evoluo na forma de pensar e de agir dos gestores em todos os ramos administrativos. At que, segundo
MAXIMINIANO (2006, p. 76) " em 1954, a Fora Area dos Estados Unidos publicou o Manual 25-1, com o ttulo
de Processo Administrativo (The management process). Nesse manual, foram propostas cinco funes
administrativas: planejamento, organizao, coordenao , direo e controle. Os objetivos, chamados pelos
militares de misses, eram destacados como sendo a parte mais importante das atividades dos gerentes."
A evoluo dos processos administrativos, de extrema importncia em tudo aquilo que entendemos por
gesto e tambm por elaborao dos processos administrativos. Ento, segue abaixo o quadro, conforme
CARVALHO (2013, P. 2.)
Linha do tempo dos processos administrativos
Fase
tempo
foco
negcio
tecnologia
ferramentas
era industrial
1750 - 1960
especializao do trabalho
hierarquia funcional
Mecanizao
gerenciamento cientfico

produtividade da tarefa
controle e comando
Padronizao
ciclo de melhoria PDCA
reduo de custo]
linha de montagem
manuteno de registros
modelagem financeira
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)
Linha do tempo dos processos administrativos
fase
tempo
foco
negcio
tecnologia
ferramentas
era da informao
1970 - 1980
gesto da qualidade
industrias multiempresas
automao computadorizada
TQM
primeira onda

fluxo contnuo
linha de organizao empresarial
sistema de informaes gerenciais
controle estatstico de processos
melhoria de processos
eficiencia nas tarefas
fuses e aquisies
mtodos de melhoria de processos
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)
Linha do tempo dos processos administrativos
fase
tempo
foco
negcio
tecnologia
ferramentas
era da informao
1990
inovao em processos
organizao plana
arquitetura empresarial
custo baseado em atividades
segunda onda

melhores prticas
processo ponta a ponta
ERP
SIX SIGMA]
reengenharia de processos
melhor e mais rpido
proposies de valor
CRM
comprar versus contruir
negcio via internet
velocidade para o mercado
cadeia de suprimentos
redesenho de processos
relacionamento com o cliente
re-engenharia de mtodos
excelencia empresarial
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)
Linha do tempo dos processos administrativos
Fase
tempo
foco
negcio
tecnologia

ferramentas
era da informao
2000+
avaliao, adaptabilidade e agilidade
organizao em rede
integrao de aplicaes
balanced scoredcard
terceira onda
negcios globais 24 x 7
hiper competio
arquiterura orientada a servios
personalizao em auto servios
gerenciamento de processos de negcio (BPM)
transformao contnua
crescimento do mercado
software de gesto de desempenho
outsourcing
eficcia do processo sobre a eficiencia de recursos
BPM system
mtodos BPM
eficcia organizacional sobre eficiencia operacional
fonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)

As empresas hoje em dia, segundo Kipper (2011, p. 89)" muitas

organizaes possuem vrios questionamentos sobre o que engloba o

Modelo de Gesto por Processos, desde como realmente se d a

implantao desse novo modelo de gesto, at o que a migrao para
esse novo modelo agregar de performance e desempenho na
organizao."
A ascendncia de um novo paradigma, baseado na participao do trabalho, na administrao das
organizaes, e na transparncia dos processos administrativos; o fato de esse novo paradigma estar
fundamentalmente baseado no bom andamento dos processos de comunicao nas mais distintas esferas
dessas organizaes; e o vcuo que se estabelece entre essa nova teoria e a prtica cotidiana, onde
encontramos vigentes, ainda, pressupostos administrativos que compem a escola clssica da administrao,
baseados em princpios como: controle, planejamento e unidade de comando. (SLIO, 2003, p. 04)
2.2 Fundamentao conceitual
A fundamentao do conceito de processos administrativos, segundo Maximiniano (2006, p. 480) "o
processo de tomar decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos, dividido em outros processos
ou funes de planejamento, organizao, execuo e controle."
Em suma, os processos que justificam a existncia da empresa da empresa podem ser classificados como
processos de negcios ou essenciais, como veremos mais tarde neste livro; atividades de apoio, sendo estas
responsveis a atender o cliente externo entregando os produtos ou servios requisitados.
J os processos de gesto ou de suporte, ou atividades de apoio, como o nome diz, do apoio aos processos de
negocio ou essenciais, so focalizados na organizao e no no cliente, e tm como responsabilidade viabilizar
a estrutura necessria para que os processos essenciais funcionem. Em outras palavras, trate-se de todos os
processos que influenciam de forma indireta ai resultado tendo em vista que somente foco no cliente no
garante rentabilidade ou at mesmo a sobrevivncia da empresa. (ARAUJO, 2011 p. 29)
Segundo Pereira (2012, p. vii) "Lean Construction utiliza os princpios Lean e aplica construo civil,
pode ser definida como uma forma de organizar a produo minimizando o desperdcio de materiais, tempo e
esforo. Alcanado atravs de uma melhoria sistemtica de processos de construo, dos mtodos de seleo
de fornecimento e confiana no trabalho."

Figura 1: Processos de monitoramento e controle

Fonte: (MEDEIROS, 2013)
2.2.1

Planejamento
O planejamento um recurso administrativo para obter boas relaes perante o futuro, e faz parte

especificamente o processo decisrio das sociedades, ou seja, as decises tomadas referentes ao planejamento
so aquelas que buscam influenciar ou praticar algo no futuro.

O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. uma aplicao
especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro ou que sero
colocadas em prtica no futuro so decises de planejamento.
Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento uma dimenso das competncias intelectuais.
Para a moderna psicologia, o processo de planejamento uma funo cognitiva superior, uma forma refinada de
inteligncia. A deciso e a capacidade de lidar com o futuro por meio de planejamento refletem essa inteligncia.
(MAXIMINIANO, 2006, p. 79)
Alm do planejamento ser uma das ferramentas do processo administrativo, a partir dele que se tem
norteamento para seguir em frente com as demais etapas do processo administrativo nas organizaes.
Os planejamentos podem ser classificados em estratgicos, que estabelece a misso; os funcionais so
responsveis pela traduo dos planos estratgicos para as demais reas especializadas; e os operacionais, os
quais definem as atividades e recursos possibilitando a realizao dos estratgicos ou funcionais para que se
chegue ao(s) objetivo(s). (FERRARI, 2013, p. 1)
A definio das polticas e a escolha dos planos e dos programas que condicionam o futuro da empresa,
so em ltima instancia, da competncia da direo. Para desempenhar tarefas to importantes e delicadas,
torna-se necessrio que o topo da empresa possua rgos de previso, de deciso e tambm de controle,
adaptados importncia destas responsabilidades.
Tudo deriva do planejamento. No entanto, o planejamento tambm a funo administrativa mais controvertida.
O planejamento. O planejamento no pode prever o um futuro incerto. O planejamento no pode refrear um
ambiente turbulento. A maior parte do planejamento empresarial como um ritual da dana da chuva; ele no
afeta o tempo no futuro, mas faz daqueles que esto engajados na dana pensarem que tudo est sob controle.
A maioria das discusses sobre o papel dos modelos de planejamento est voltada para a melhoria da dana, e
no do tempo. (DAFT, 1999, P. 126)
De acordo com Araujo (2011, p. 74) "uma das premissas o conhecimento das estratgias
organizacionais, sendo que estas ltimas iro orientas os projetos e as atividades de processos.
Para haver um planejamento bem executado, necessrio que o gestor siga trs etapas principais, a
aquisio dos dados de entrada, o processamento destes dados e a elaborao de um plano de ao. Na coleta
destes dados, onde a empresa mostra suas necessidades, pontos fortes e fracos, suas ameaas e
oportunidades, e cabe ao administrados coletar cada um destes dados.
J no processamento destas decises onde o gestor, transforma os dados coletados em novos dados
mais bem elaborados ou em decises. Essa transformao pode ser dada por meio da interpretao dos dados,
elaborao de alternativas e avaliao das alternativas elaboradas. Na elaborao do plano de ao
justamente o resultado das duas etapas anteriores, onde se feita a elaborao do plano de ao a ser
executado, um guia para esta ao a ser implementada pelo administrador. Conforme pode-se verificar no
quadro abaixo.

Quadro de processamento de decises

Dados de entrada

Processos de planejamento

elaborao de planos

informaes

anlise e interpretao dos dados de entrada

objetivos

modelos e tcnicas de planejamento

criao e anlise de alternativas

recursos

ameaas e oportunidades

decises

meios de controle

projees

decises que afetam o futuro

Fonte: (MAXIMINIANO, 2006, p. 79)

2.2.2

Organizao
Aps a realizao do planejamento, relevante que haja uma organizao dos recursos

coletados na fase de planejamento, a organizao reflete justamente a facilitao dos dados para que se realize
os objetivos planejados. Um dos mtodos de organizao o de ordenamento das partes de um todo, outro
mtodo organizatrio o da diviso, que consiste em uma diviso ordenada de um todo a ser executado
seguindo um critrio previamente estabelecido.
Para executar os planos, necessrio organizar os recursos. Organizar o processo de dispor qualquer
conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de planos. O processo de organizar tem como
resultado o ordenamento das partes de um todo ou a diviso de um todo em partes ordenadas segundo algum
critrio ou princpio de classificao. (MAXIMINIANO, 2006, P. 83)
Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises. As decises de dividir o
trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so
decises de organizao. (MAXIMINIANO, 2006, P. 83)
Segundo DAFT (1999, P. 126) "a organizao a disposio dos recursos organizacionais para atingir
metas estratgicas. A disposio de recursos se reflete na diviso de trabalho dentro da organizao em
departamentos especficos e funes, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar diversas
tarefas da organizao."
O processo de organizao conduz criao da estrutura organizacional, que define como as tarefas so
desenvolvidas e os recursos aplicados. A estrutura de organizao definida como um conjunto de tarefas
formais designadas a um indivduo ou departamento; as relaes formais de relacionamento, incluindo linha de

autoridade, deciso de responsabilidade, nmero de nveis hierrquicos, amplitude de controle dos gerentes; e o
projeto dos sistemas para assegurar a coordenao eficaz dos empregados nos departamentos.
O conjunto de tarefas e relaes formais de autoridade fornece uma estrutura de controle vertical da
organizao. As caractersticas da estrutura vertical so descritas no organograma, que a representao visual
da estrutura da organizao. (DAFT, 1999, P. 192)

O organograma reflete como se organizada verticalmente as responsabilidades de cada colaborador e

sua localizao perante a organizao, conforme imagem de DAFT (1999, p.193).
Figura 2:Organograma
Fonte: (FERRARI, 2013, p. 1)
2.2.3

Execuo
A execuo a parte em que se realiza de fato o que foi anteriormente planejado e organizado.

Dependendo do tipo de organizao, planejamento e objetivos, da capacidade daqueles que desempenharo tal
atividade, das aplicabilidades dos recursos, dentre outras variveis.
Sempre h um plano, explcito ou implcito, sustentando qualquer atividade que envolva dispndio de energia
fsica ou intelectual. O processo de execuo no distinto dos outros processos de administrao.
Planejamento, organizao e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execuo e, de forma
geral, os quatro processos se relacionam. (MAXIMINIANO, 2006, p. 89)
De acordo com MAXIMINIANO (2006, p.89) "a execuo de atividades baseia-se nos processos de
planejamento e de organizao, que so seus dados de entrada. Os resultados do processo de execuo so
produtos ou servios.
A funo de comando teve evolues, para consolidar a autoridade hierrquica, mas a questo da liderana
direcionou este assunto administrativo para uma abordagem mais interessante para as organizaes e para as
pessoas. (OLIVEIRA, 2008, p. 98)
Portanto a execuo a realizao de fato daquilo que foi planejado e organizado, ento de suma
importncia que os processos anteriores sejam realizados de forma satisfatria.
2.2.4

Controle
O controle atualmente a pauta de maior relevncia entre todos os gerentes do mundo. Nele se est

englobado como a execuo est sendo realizada, como se poder adapt-la para obter-se um melhor resultado
do que o planejado anteriormente, est tambm direcionado a otimizao do tempo e utilizao dos recursos
empregados na execuo.

Controle organizacional definido como o processo sistemtico por meio do qual os gerentes regulam as
atividades organizacionais para torn-las compatveis com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho. Para controlar com eficcia uma organizao, os gerentes (ou trabalhadores) devem
planejar e estabelecer padres de desempenho, implantar um sistema de informao que possibilitar conhecer
o desempenho real e adotar aes para corrigir os desvios ocorridos. (DAFT, 1999, P. 380)
Segundo MAXIMINIANO (2006, p.91) " o processo de controle est ligado realizao de objetivos.
Para realizar objetivos, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos sobre as atividades que
procuram realiz-los.
O processo de controle pode ser exemplificado com a conduo de um automvel (um sistema de
transportar pessoas). O motorista (o principal elemento do sistema de controle) compara continuamente o
caminho que est percorrendo (atividades) com o caminho que necessrio para chegar ao destino (objetivo). A
comparao (que inconsciente quando o motorista est em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o
motorista sobre o que deve fazer para garantir o objetivo."
Segundo Araujo (2011, p. 104) "os Sistemas Integrados de gesto ou mais conhecidos como ERPs (Enterprise
Resource Planning) surgiram de fato a partir da evoluo tecnolgica e dos problemas advindo dos sistemas de
informao que at ento eram desenvolvidos sob os aspectos verticalizados do negcio. A substituio
do mainframe pela plataforma cliente servidor e a reduo dos custos de hardware contribuiram
tecnologicamente, entretanto ao mesmo tempo, tornaram-se a base para a nova dinamica do mercado.
O sistema ERP, sigla em ingls que significa Enterprise Resource Planning, o que em livre traduo significa
planejamento de recursos do empreendimento, abrange todas as necessidades de informao de uma empresa
qualquer. (BALLESTERO-ALVARES, 2012 p. 385) O ERP um sistema computacional formado por diversos
mdulos que, embora independentes, compartilham uma mesma base de dados e apresenta como principal
objetivo oferecer informaes para o processo de tomada de deciso. (BALLESTERO-ALVARES, 2012 p. 386)
2.2.5

Liderana
O processo administrativo esto centralizados nas pessoas, ou seja, este processo feito de forma

interpessoal. Desempenhar funes envolvendo pessoas um processo onde este integrado por outros
processos, como o processo de liderana.
Assim, podemos dizer que a postura adotada pelo lider ir variar de acordo com a situao e quem so seus
liderados. Pode, desta forma, adotar uma postura autocrata onde tomar suas decises sozinho; democrata,
onde pedir a opinio dos seus seguidores, mas ainda centralizando o poder em suas mos; ou liberal (laisses
faire), decidindo juntamente com seus seguidores o que deve ser feito. Ainda sim, natural que uma delas
predomine sobre as demais, mas nada impede que em determinada situao ou perante um determinado grupo
este personagem se comporte de forma diferente. (ARAUJO, 2011 p. 119)
Segundo MAXIMINIANO (2006, p.93) " a administrao uma competncia intelectual, mas tambm
interpessoal. Para planejar, controlar e, principalmente, organizar e executar, os administradores precisam de
pessoas. Trabalhar com pessoas um processo formado por outros processos, como a liderana, a liderana

um processo complexo, que compreende diversas atividades e competncias dos administradores, como
coordenao, direo motivao, comunicao e participao. Voc depende da liderana para fazer funcionar
todos os outros processos da administrao.
Roy, Bernier e Danis (2010) analisaram por meio de mltiplos estudos de caso se o perfil do gerente de projeto
varia de acordo com o tipo de projeto envolvido, as concluses do estudo que projetos de governana interna
requerem um perfil de gerente de projeto mais focado em controle como projetos de parceria externa e aqueles
que visam inovao de mercado demandam um perfil mais flexvel de gerente de projeto. Em relao s atitudes
dos lderes, Anantatmula (2008) e Anantatmula (2010) identificaram, por meio de entrevistas estruturadas com
69 profissionais da rea de gesto de projetos, as atitudes de liderana mais importantes para o gerente de
projetos atingirem o sucesso em projetos. Os autores buscaram identificar tambm se essas atitudes eram
vinculadas a atividades causais ou se eram efeitos ou consequncias de outras atividades anteriores. O
pesquisador chegou a um modelo em que o gerente de projetos tem como atitudes causais definio de papis
e responsabilidades e a criao de claridade nas comunicaes passando por comunicar as expectativas,
fornecer suporte para a equipe, aplicao de processos consistentes e ,como efeito dessas atitudes, o
estabelecimento de confiana. (PALCIOS, 2013, p. 41)
2.3 Implantao do processo administrativo
A implantao de processos administrativos propostos decorre da aplicabilidade de toda a
fundamentao terica administrativa para que a mesma seja til na mudana cultural e produtiva por parte dos
colaboradores perante o mercado atual. E nesse momento os recursos humanos so de fundamental
importncia na influencia exercida sobre os envolvidos, tanto colaboradores, como scios e administradores,
para que despertem a vontade nos mesmos o sentimento da mudana sobre aquilo que havia sendo trabalhado
anteriormente.
Apesar de contribuir com a programao, a execuo e a avaliao de resultados, a etapa de anlise de
necessidades tem sido constantemente negligenciada pela literatura cientfica e pela prtica profissional de
treinamento, cujos volumosos investimentos, portanto, tendem a ser desperdiados. Os modelos que orientam
este importante campo foram propostos h aproximadamente 50 anos, de forma que no so capazes,
atualmente, de orientar terica e metodologicamente estudiosos e praticantes da rea. Nesse sentido, esta
pesquisa objetivou, mediante execuo de anlise de covarincia em amostra de 213 participantes, investigar a
relao entre motivao para o trabalho e complexidade de necessidades de treinamento, com vistas a permitir
a composio futura de modelos tericos de anlise de necessidades integrados, no apenas por componentes
relacionados s tarefas, como prescrito na literatura, mas, tambm, por variveis relativas aos nveis individual,
grupal e organizacional de anlise. (GISELA, 2012 p.27)
2.3.1

Iniciativa por parte dos scios a vontade de mudana no que tange a sociedade
Espera-se a vontade por parte dos scios da organizao a mudana quanto a evoluo, passando at

mesmo por uma reorganizao societria, pois no havendo esta iniciativa, no h o que elaborar ou gerir no
que tange a processos organizacionais.
Como Araujo (2011, p. 122) " trabalhar a influncia no s das pessoas, mas da cultura, na gesto de
processos fundamental. E, nesse momento, vale ressaltar dois elementos, ritos e rituais. Tendo em vista que

muitos so equvocos relacionados a tais temas. Rituais so cerimnias, enquanto que ritos referem - se aos
processos que ocorrem de forma costumeira, no planejada.
2.3.2

Motivao dos colaboradores para a realizao do projeto

Nesta etapa do processo envolve basicamente a gesto de pessoas e a liderana por parte dos gestores

para que haja uma maior coeso entre os colaboradores em prol da melhoria da melhoria de processos e
satisfao pessoal e organizacional.

As empresas, a partir do incio dos anos 1990, comeam a mudar a forma

de remunerao aos seus empregados, passando da remunerao fixa
para a varivel. Isto funciona tambm como uma forma de resolver os
problemas de incentivo aos empregados dentro das empresas, fazendo
com que os empregados, a partir de metas de resultados pactuadas com
a empresa, possam obter adicionais aos seus salrios fixos. Tambm
funciona estrategicamente como uma forma de alavancar os resultados
das empresas. Abordam-se, tambm, neste artigo, os aspectos legais que
envolvem os Programas de Participao nos Lucros ou
Resultados. (SILVA, 2003, p. 1)
2.3.3

Definio de diretrizes e elaborao documentada de fluxogramas e responsagramas

Quando estiver nesta etapa, v-se a aplicabilidade do planejamento e desenvolvimento de relatrios, a

partir da coleta de dados e interpretao dos mesmos a fim de auferir planos e metas para uma melhor gesto
do negcio.
Tomada de deciso gerencial. A partir das informaes disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de deciso
efetivamente tomam suas decises. (CORRA, 2010 P. 487)
2.3.4

Definir o fluxo documentrio no processo administrativo

No fluxo documentrio, percebe-se a organizao e execuo predominantemente neste tipo de

operao. O gestor organiza realmente onde passar a documentao para que seja realmente otimizado o
tempo e o recurso j implementado anteriormente.
Para uma implementao eficiente essencial contar com uma equipe formada por colaboradores com
diferentes experincias, do analista ao gerente de projetos. Profissionais da rea de TI, Negcios ou arquivistas
e biblioteconomistas tambm so indicados para a funo. Assim, com a unio desses diversos perfis, a
ao pode ser aplicada gradativamente em cada departamento da companhia, de acordo com as demandas
exclusivas. (MATURIDADE DOCUMENTAL)
2.3.5
de-obra

Definio de como sero feitos os cortes e onde sero requisitados um maior numero de mo-

Essa definio feita por parte do controle, o que foi planejado, organizado e executado j est em
operao e aqueles e aquilo que no estiver de acordo com as diretrizes previamente estabelecidas, sofrer
mudanas havendo at cortes tanto de produo quanto de pessoal.
A demisso de empregados uma medida altamente danosa para qualquer empresa, seja no custo financeiro
dessas rescises, seja na imagem que tal medida extrema provoca dentro e fora da prpria empresa, causando
uma grande desmotivao aos empregados restantes e passando a mensagem para o mercado de que tal
empresa enfrenta grandes dificuldades. Alm disso, o custo posterior de contratao e treinamento de um novo
empregado traz um custo adicional que deveria ser levado em conta sempre. Outro ponto negativo que o
aumento do desemprego reduz o tamanho do mercado consumidor interno, o que alimenta ainda mais a crise
local com a reduo das vendas de produtos e das prestaes de servios.
Desta forma, entre as medidas possveis, as que provocam melhores efeitos so aquelas relacionadas com o
remanejamento de despesas e o adiamento de investimentos, evitando-se tanto quanto possvel o corte de
pessoal. (HERMANSON, 2012)
2.3.6

Controle deste processo, visando a minimizao de erros e ajustando a melhoria dos processos

Ainda no controle, espera-se que o gestor minimize os erros, j que os operadores so seres humanos, e
seres humanos so passveis de erros. Porm espera-se por parte do administrador que haja uma minimizao
destes, atravs de treinamentos, manuais e orientaes para os colaboradores.
O papel da cultura nacional no desenho dos sistemas de controle de gesto das organizaes, pressupondo que
a cultura nacional configura-se como fator importante na administrao das empresas. A assim chamada
corrente divergente props analisar o impacto dessas diferenas sobre os estilos de liderana, processos de
negociao, gesto de pessoas, motivao e gesto de conflitos, sob a premissa de que condies particulares,
de maneira geral, demandam solues especficas, que podem se tornar inadequadas se aplicadas em outros
contextos. O presente estudo tem como objetivo identificar se o elemento cultural considerado no desenho
do controle de gesto das empresas estrangeiras. (SILVA, 2011, p. 143)
Havendo os treinamentos, o colaborador ter um respaldo terico sobre as aes que ele ter que
desenvolver em seu dia a dia e tambm um senso crtico sobre o que ele poder desempenhar ou no tal tarefa
em que lhe for passada, agindo dentro da legalidade e dos regulamentos hoje definidos por leis e
pronunciamentos por rgos regulamentadores.
2.4 Gesto dos processos administrativos
A gesto de processos administrativos definida pela governana deles, onde a administrao, aquele
que fica como responsvel por esta governana. Esta governana o mtodo que a sociedade so
monitoradas, verificadas e incentivadas integrando suas reas, relacionando os scios, conselhos e outros
rgos de controle.

Governana corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e

incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos
de controle. As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao
capital e contribuindo para a sua longevidade. (ARAUJO, 2011 p. 85)
2.5 Contabilidade e controladoria no processo de gesto
A contabilidade e a controladoria so ferramentas essenciais para a gesto nas sociedades no mundo
atual, pois a partir delas e de seus relatrios que o gestor toma como base para a tomada de decises que
interferem profundamente no futuro da empresa. Visto que a contabilidade e a controladoria so de suma
importncia para gesto empresarial, aqueles que so responsveis por estas informaes tambm so
gestores, contribuindo para o processo decisrio da sociedade empresria.
A contabilidade financeira, que podemos denominar como contabilidade tradicional, entendida
basicamente como instrumental contbil essencial para a feitura dos relatrios para usurios externos e
necessidades regulamentadas. A contabilidade gerencial vista principalmente como supridora de informaes
para os usurios internos da empresa.
Esses tericos, acertadamente, deixam claro que, sendo a cincia contbil a cincia do controle
econmico, ela s poderia ser restringida pelos aspectos econmicos que traduzem a verdade dos fatos (os
eventos econmicos contbeis). Assim, cada evento econmico deve ser identificado, mensurado e informado
pela contabilidade na exata dimenso em que reflete a realidade da transformao patrimonial, j que o evento
econmico provocar uma variao no patrimnio. (PADOVEZE, 2011 p. 9)
Ainda segundo Padoveze (2011 p.11), cabe controladoria, como unidade administrativa e rgo de
linha, efetivar a utilizao do conjunto completo da cincia contbil dentro das entidades.
2.6 controles para a gesto
Os controles para a gesto destes processos administrativos j elaborados, se d atravs de ndices de
produtividade e desempenho que sero fornecidos pelo ERP escolhido para a empresa, e a partir destes
indicadores devero ser tomadas as medidas cabveis, tanto de recompensa por boa produo at o
desligamento da sociedade por improdutividade visando tambm a qualidade do trabalho e a velocidade das
atividades rotineiras e eventuais.
O processo de gesto necessariamente assistido por informaes, que por sua vez, se encontram
registradas e acumuladas nos sistemas de informaes, os quais fornecem subsdios para todas as etapas do
processo de gesto, sejam eles sistemas operacionais ou de apoio a gesto.
Os sistemas operacionais contm as informaes dos aspectos operacionais das atividades, sejam de
quantidade ou prazo de execuo destas, e auxiliam na necessidade de quantificao do processo de gesto.

Os sistemas de apoio a gesto auxiliam o processo de gesto no tocante s informaes que caracterizam os
aspectos econmicos, financeiro e patrimoniais das sociedades (PADOVEZE, 2011P. 27).
Outro mtodo de controle para a gesto destes processos so reunies peridicas entre as lideranas
das equipes para definir e acompanhar o andamento destas atividades, buscando melhorar e otimizar estes
processos, baseados e documentados por atas e planilhas.

3. CARACTERIZAO DA EMPRESA ESTUDADA

3.1 Empresa

Uma sociedade empresria privada, com fins lucrativos, denominada Tratenge Engenharia Ltda. No
CNPJ 06.098.460/0001-80, que tem como objeto social o servio de construo civil pesada, com capital social
formalizado em R$ 1.000.000,00 divididos entre os scios (familiares) localizado na rua Matias Cardoso, 145Santo Agostinho - Belo Horizonte/MG CEP: 30.514-530, que tem como mercado de atuao a construo
pesada por meio de licitao a edificao de hospitais e abertura e pavimentao de estradas .
A Tratenge uma organizao dinmica que possui expertise em vrios segmentos da construo civil.
Com atuao em todo Brasil, possui mais de 65 obras entregues, destacando-se nas reas de edificaes,
habitacional, hospitalares, obras industriais e de infraestrutura, pavimentao e terraplenagem.
A empresa acredita que para conquistar a confiana de seus clientes, preciso muito trabalho e
dedicao. Exatamente por isso, reconhecida pela excelncia em planejamento, alto nvel tcnico e constante
aperfeioamento de prticas, processos e recursos humanos.
A postura de seus colaboradores marcada pela seriedade e cumprimento das propostas assumidas.
Com base na lealdade e entendimento de que o sucesso deriva da convergncia de esforos da equipe, a
Tratenge sabe que, alm desses valores, existe algo fundamental para o sucesso de um projeto e a satisfao
do cliente: a qualidade em cada detalhe da obra. So aes empresariais ticas e consistentes que promovem o
desenvolvimento de nossa sociedade. nisto que a Tratenge acredita e coloca em prtica.

3.2 Histria

Fundada h mais de 20 anos, a Tratenge segue uma linha de produo rigorosa estruturada pelo
compromisso com o cliente e a superao contnua da qualidade de seus trabalhos.
O portflio da empresa composto por grandes projetos realizados para o Departamento Nacional de
Infraestrutura de Transportes (DNIT), Departamentos de Estradas de Rodagem, Exrcito Brasileiro, AngloGold
Ashanti, Petrobras, Copasa e obras de empreendimentos imobilirios. Instituies que fazem parte da histria
da construtora e reforam sua solidez e confiana.

Atualmente a empresa tem foco nos segmentos rodovirio, hospitalar e habitacional. No segmento
rodovirio, alm do DNIT, presta servios para os Departamentos de Estradas de Rodagem dos estados de So
Paulo (DER/SP) e de Minas Gerais (DER/MG). reconhecida tambm no segmento hospitalar. Atravs de
servios de construo e ampliao de seis hospitais, a construtora ergue atualmente mais de 100.000m. A
empresa ainda mantm contrato de manuteno predial de vrias unidades hospitalares com a Secretaria de
Sade do Estado de So Paulo, com reas construdas somando mais 80.000m.
Somaram-se ento: tradio, expertise e recursos humanos qualificados e comprometidos, totalizando
um quadro de 850 funcionrios. Tudo isso para atender com excelncia os segmentos nos quais a Tratenge
reconhecida em todo Brasil.
3.3 Estrutura organizacional da sociedade
A Tratenge Engenharia LTDA atualmente uma empresa de grande porte por apresentar em seu quadro
de funcionrios mais de mil colaboradores. Suas unidades organizacionais so bem definidas, e podem ser
visualizadas no organograma (Anexo I).
3.4 Descrio dos servios prestados

A Tratenge Engenharia LTDA presta servios de engenharia, atuando com execuo de obras de
terraplenagem; pavimentao de estradas e vias urbanas; construo, incorporao e comercializao de
imveis; execuo de obras de arte correntes, obras de arte especiais, barragens, obras de irrigao,
saneamento, drenagem, canalizao, tneis e edificaes pblicas; locao de mquinas, veculos,
equipamentos e aeronaves; limpeza pblica urbana, coleta e industrializao de lixo domiciliar, industrial e
hospitalar; explorao e administrao de estradas de rodagem, estaes rodovirias, estacionamento de
veculos, empresas de distribuio de gua e esgoto em regime de concesso, arrendamento, comodato. A
atuao da Tratenge dividida da seguinte forma:
3.4.1 Infraestrutura e construo civil:
A Tratenge possui grande diversidade de equipamentos de ltima gerao, utilizados na implantao de
projetos rodovirios (construo, reforma e manuteno de estradas), saneamento, infraestrutura e construo
civil. Somada a estas mquinas h uma equipe experiente e capacitada, disposta a encarar e vencer desafios.
3.4.2 Industrial:
Em 2009, a Tratenge comeou a atuar em projetos industriais de mdio e grande porte, com
profissionais e recursos especficos para este segmento. Com isto, passou a atender demandas de
gerenciamento de projetos e montagens eletromecnicas a empresas da rea de minerao, siderurgia, papel e
celulose, energia, gs e petrleo.

3.4.3 Hospitalar:
Com mais de 20 anos no mercado, a Tratenge desenvolveu experincia singular na construo de
hospitais de mdio e grande porte. Por se tratar de uma construo que demanda a instalao de reas e
equipamentos especiais, a empresa trabalha com o mximo rigor no controle tecnolgico, qualidade e
segurana. Alm de toda experincia da empresa na gesto de obras e servios de manuteno hospitalar, a
Tratenge sai frente na gesto de empreendimentos na rea da sade atravs do modelo PPP - Parcerias
Pblico Privadas.
3.4.4 Manuteno predial:
A experincia adquirida com a construo de projetos hospitalares, industriais, comerciais e residenciais
levou a Tratenge a estabelecer uma unidade de negcio especfica destinada prestao dos servios de
manuteno. Assim, a Tratenge oferece dinamismo e competncia no gerenciamento das demandas que do
suporte a atividades operacionais dentro de variados segmentos de atuao, com cuidados preventivos e
corretivos.
3.5 Misso
Focada em negcios de engenharia e construo, temos como misso realizar bons negcios em
engenharia, construo e servios, cumprindo o compromisso com preo, prazo e qualidade, valorizando a
equipe e a confiana nos relacionamentos.
3.6 Viso
Ser reconhecida como a melhor empresa no mercado em que atuar.
3.7 Valores
tica
Simplicidade
Paixo
Comprometimento
Arrojo
Transparncia
3.8 Equipe
Equipes multidisciplinares, com profundo conhecimento em Gerenciamento de Projetos, so
responsveis por ligar cidades, levar moradia, sade, energia e desenvolvimento onde quer que haja uma obra
da Tratenge.
3.9 Responsabilidade social

A Tratenge uma empresa comprometida em ajudar a sociedade. Sabemos que cada ao social de
extrema importncia para as cidades nas quais atuamos e para a vida em comunidade. Por isso fazemos a
nossa parte, todos os dias. Trabalhamos de forma tica e transparente e realizamos diversas aes de cunho
social, entre elas destacam-se:
3.9.1 Incentivo ao esporte

A Tratenge, ciente da necessidade cada vez maior do ser humano em buscar a sade e o bem estar
atravs do esporte, patrocna dois triatletas premiados: Thiago Vinhal e Adriano Sacchetto. Os atletas, alm de
participar de torneios internacionais, so promotores em diversas aes de incentivo sade atravs da prtica
desportiva.

3.9.2 3 idade
Atravs de obras em parceria com a cidade de Betim, como o Asilo Apromiv, a Tratenge promove o bemestar e a qualidade de vida para a 3 idade.
4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
4.1 Anlise do funcionamento da estrutura organizacional da empresa estudada
Analisando o funcionamento da estrutura da organizao em estudo, percebe-se alguns pontos fortes e
fracos que a Tratenge Engenharia possui. Como principais pontos fortes: a preocupao com o lado humano
para com os colaboradores, levando em conta o bem estar deles, proporcionando um melhor desempenho e o
fato de ter o escritrio administrativo centralizado: todos os setores administrativos esto localizados no Edifcio
Corte Real, situado rua Matias Cardoso, 145 Santo Agostinho Belo Horizonte MG.
J como pontos fracos, podem ser considerados: a baixa capacitao da maioria dos funcionrios em
geral: muitos funcionrios ainda so estudantes universitrios, e no possuem experincia no sistema ERP SAP. Outro ponto fraco que apesar do escritrio centralizado, o espao fsico no comporta organizadamente,
todos os setores e colaboradores.
Ainda como ponto fraco destaca-se a pouca atualizao dos gestores no que tange a relacionamento
com seus geridos, com mtodos arcaicos de produo e pouca flexibilizao em relao adaptao de situaes
aos processos e a pouca comunicao entre os setores (internamente e externamente) e pouco trabalho
conjunto entre as equipes de trabalho, tambm podem ser considerados como ponto fraco.
Por fim o alto ndice de turnover, o que gera um atraso no processo produtivo e administrativo devido a
adaptao do novo colaborador as novas atividades.
4.2 Anlise das reas administrativas

4.2.1 Empreendimentos imobilirios

O setor de empreendimentos imobilirios responsvel pelas obras no derivadas de licitaes. So as
obras que apresentam as maiores taxas de retorno de investimento para a empresa.
Atualmente na Tratenge, existem dois tipos de empreendimento imobilirio, em todos os
empreendimentos, busca-se parceria com a Caixa Econmica Federal, e os projetos so classificados de acordo
com o valor de venda, sendo um tipo voltado para o projeto Minha Casa, Minha Vida, do governo federal e o
outro voltado em vendas prprias.
Apresenta como pontos fortes o fato de ser um ramo do segmento da construo com boa procura no
mercado e ter colaboradores com experincia em vendas e gesto de carteira de clientes. J como pontos
fracos a dependncia de financiamentos bancrios para as vendas e a situao de o sistema SAP ainda no foi
parametrizado para atender essa rea.
4.2.2 Planejamento
O departamento de planejamento da Tratenge responsvel por fazer o acompanhamento das obras,
por participar das rotinas de fechamento mensal, conduzir a elaborao dos Planejamentos Meta e por tambm
implantar e acompanhar o mdulo ZPS no SAP.
O acompanhamento da obra consiste em orientar e estabelecer as rotinas que devem ser observadas no
acompanhamento e controle de prazos e custos da obra. de responsabilidade do setor de planejamento
fornecer subsdios para identificao, anlise e tomada de deciso quanto a problemas fsicos, econmicos e
financeiros de uma obra e, consequentemente, proporcionar a busca e a implementao de solues eficazes.
Possui como pontos fortes o bom relacionamento com as obras e ter seus colaboradores bem treinados.
J os pontos fracos, a dependncia do bom desempenho de execuo da obra e o sistema utilizado ainda
depende de parametrizaes.
4.2.3 Financeiro e controladora
O setor financeiro responsvel pelas atividades de contas a pagar, contas a receber e tambm pela
tesouraria da empresa. So feitos todos os pagamentos das faturas emitidas em nome da Tratenge, controle
dos lanamentos de pagamentos nas contas de despesas corretas e adiantamento de verba para solicitaes
de viagens ou outras atividades da empresa.
O setor tem a rotina, de verificar quais os pagamentos sero lanados no dia seguinte, para que possa
programar o saldo em caixa para a compensao dos pagamentos. Sendo assim, diariamente, realizado o
levantamento de quais os pagamentos sero efetuados, separando-os conforme boleto, depsito ou cheque.
So avaliadas as condies de pagamento e ento inicia o processo de lanamento das faturas no SAP.

Seus pontos fortes so que seus profissionais so empenhados na melhoria dos resultados da empresa
e boas ferramentas para a execuo das atividades rotineiras de contas pagar e receber e tem como pontos
fracos a pouca interatividade com as demais reas da empresa, a falta de capacitao destes colabores, a falta
de controle dos fluxos de pagamentos e recebimentos da empresa e o pssimo relacionamento com a
contabilidade quanto as rotinas dirias.
4.2.4 Suprimentos
O setor de Suprimentos da Tratenge contempla as reas de Gesto de Compras, Gesto de Materiais e
Estoque, Manuteno e Gesto de Patrimnio.
A gesto das compras (Anexo VII) envolve desde o processo de anlise e criao de requisio de
compra, passando pelas cotaes, mapa de compras, criao de pedidos de compra at a concluso do pedido
junto ao fornecedor e ento entrega do material no local apropriado.
Este departamento te como ponto forte ter muitos profissionais com experincia na rea de compras, o
bom tempo para cotaes e ter profissionais centralizados no mesmo espao fsico. Como pontos fracos a
dependncia da boa atuao da obra, junto criao das requisies de compras, ser muito flexvel aos erros
da obra, sem penaliz-los durante o processo de criao das ordens de compra.
4.2.5 Contratos e licitaes
A rea de Contratos e Licitaes responsvel por identificar processos de concorrncias e gerir os
contratos com fornecedores diversos.
A Tratenge tem um modelo padro de contrato para todos os fornecedores e subempreiteiros. Esse
modelo caracterizado por algumas clusulas que a empresa considera fundamentais, tais como as clusulas
sobre os documentos a serem apresentados pela contratada, tal como a clusula da reteno de 5% das
medies, a fim de manter a fidelidade e garantir a concluso do trabalho contratado. Os contratos so
preenchidos nas obras, e enviados via e-mail ao setor para uma reviso. Se tudo estiver correto, o contrato
impresso e enviado para o setor (via malote), com as assinaturas do gerente de contratos da obra e do
contratado. Aps esta etapa, so recolhidas as assinaturas da diretoria, e ento feito o cadastro do contrato no
SAP, indicando todas as particularidades, como data de inicio, e encerramento, valor do contrato, utilizao de
material.
Aps o cadastro, feita a devoluo das demais vias para a Obra e para o contratado. feito tambm
um controle eletrnico (planilhas) e arquivo dos contratos fsicos.
Seus pontos fortes so a agilidade, ter profissionais competentes e bom conhecimento do sistema SAP.
Como pontos fracos a dependncia dos rgos pblicos, quanto a agilidade para concluso dos processos de
licitaes e falhas no controle de subempreiteiros.
4.2.6 Recursos humanos

Atualmente a empresa tem 1333 funcionrios, e devido a isso e ao seu faturamento anual, pode ser
considerada uma empresa de grande porte. Todo o processo de gerenciamento de pessoas organizado pelo
setor de Gesto de Pessoas, que dividido em Recrutamento, Seleo e Benefcios, e Departamento de
Pessoal. Este setor est instalado na filial em Belo Horizonte, com funcionrios alocados nas diversas obras da
empresa.
O setor de Gesto de Pessoas visa atender a empresa, orientando e capacitando os seus
colaboradores, a fim de contribuir para o bom desenvolvimento da empresa. Na Tratenge, o setor busca ser
estratgico, implementando diretrizes, e desenvolvendo atividades que melhorem o desempenho dos
colaboradores.
O departamento tem como pontos fortes ter profissionais qualificados e experientes, abertura a
mudanas e sugestes, equipe unida e boa interao com as demais reas da sociedade. Como pontos fracos
as falhas em treinamentos e ter colaboradores muito distribudos.
4.2.7 Contabilidade
O setor de Contabilidade responsvel por acompanhar todos os processos tributrios e contbeis
envolvendo a Tratenge. onde so avaliados os lanamentos corretos de impostos, onde so arquivadas as
notas fiscais pagas pela empresa, e tambm, o setor responsvel por fazer os livros fiscais e elaborar o
balano patrimonial para publicao.
O fluxo de documentos fiscais dentro da Tratenge segue o seguinte sequencia: A obra emite a requisio
de compras, o setor de suprimentos processa a cotao e pedido de compra, o fornecedor emite a nota fiscal e
boletos para a entrega da mercadoria ou prestao de servio. Ao recebimento da nota fiscal pela obra, ela faz a
conferncia da NF e MIGO (entrada da mercadoria no sistema), a Central de Notas efetua o lanamento da NF,
o financeiro faz o pagamento da NF e baixa no sistema integrado e a contabilidade faz a verificao da NF e
arquiva a nota fiscal.
A agilidade do fluxo fundamental para o bom desenvolvimento das atividades de todos os setores
envolvidos, e principalmente por garantir os pagamentos dentro dos prazos, e consequentemente evitar o
protesto de dvidas junto aos cartrios.
As notas fiscais so contabilizadas quando lanadas no SAP, a conferncia dos impostos, tal como
idoneidade feita pela equipe da Central de Notas, no entanto, sempre que surge alguma incerteza, as notas
chegam para que a equipe da contabilidade faa a conferncia.
A equipe da contabilidade tem como pontos fortes o fato de a equipe estar muito bem integrada e ser
competente, com disposio na soluo de vrios problemas da empresa e uma boa comunicao entre os
colaboradores do departamento. E tem como pontos fracos a sobrecarga de trabalho, devido a falta de
integrao da folha de pagamento e pela falta de apoio de outros setores na gerao da informao de forma
correta e rpida, causando alm desta sobrecarga, o atraso nas informaes que uma ferramenta muito
importante para a tomada de deciso. Outro ponto fraco o alto ndice de turnover, ou seja, a alta rotatividade

de colaboradores neste departamento, gerando atividades que no foram terminadas para a responsabilidade
de outro colaborador, que devido a adaptao desta nova atividade causa no colaboradora demora na entrega
desta atividade, alm do retrabalho da atividade feita anteriormente, alm dos custos com pessoal por esta
rotatividade.
Para amenizar estes pontos fracos a parametrizao do sistema entre os mdulos do sistema ERP-SAP
para que a informao gerada por um setor, a contabilidade no ter que refaz-la para conseguir colocar em
prtica suas atividades fim. Quanto ao alto ndice de turnover a sugesto que as atividades do departamento
contbil sejam mais bem distribuda para no haver a sobrecarga de trabalho tendo o trabalhador ter melhores
condies de desempenhar sua funo na sociedade. Uma alternativa melhorar os processos internos da
contabilidade a fim de otimizar as habilidades de cada colaborador, pois ele tendo melhores condies de
trabalho, o mesmo no vai querer sair da sociedade, tendo continuidade no processo.
4.3 Anlise do atual sistema de gesto de processos na Tratenge

O atual sistema de gesto de processos da empresa, funciona por meio de divises, ou seja, cada obra
uma diviso, contando ainda com o escritrio central e a oficina de manuteno.
Em cada diviso, contabilizado de forma independente suas movimentaes financeiras e contbeis,
para as contas de resultado as obras tem classificaes de custos denominadas "elementos pep" estes fazem o
apontamento dos insumos empregados na obra de acordo com o oramento projetado no momento em que
houve o processo da licitao.
O fluxo de documentos ocorre a partir do momento em que surge a vontade por parte da obra, da
compra de alguma matria-prima ou contratao de algum servio. Este faz a requisio de compra no ERP
-SAP que o departamento de suprimentos a partir desta requisio faz a cotao de preos e qualidade da
compra e aps este procedimento, elabora o pedido de compras, este enviado para o fornecedor que a partir
deste emite a nota fiscal. Esta nota fiscal enviada para a obra juntamente com a mercadoria adquirida ou
responsvel para a realizao do servio. No caso da mercadorias, o almoxarifado da obra faz a entrada da
mercadoria no estoque onde realiza a MIGO (transao do sistema operacional) e envia a nota fiscal para a
central de notas fiscais - setor responsvel para fazer o lanamento contbil das notas fiscais - aps este
processamento so enviadas as notas fiscais para o setor financeiro para que seja feito o pagamento. Depois de
efetuado o pagamento, as notas fiscais so enviadas para a contabilidade para conferencia e arquivamento das
mesmas.
A folha de pagamento realizado em outro sistema de gesto, o Rubi, aps o processamento da folha
de pagamento, gerado o arquivo para que seja feita a interface com o sistema de gesto SAP. As guias e
pagamentos referente a folha de pagamento so lanados pela central de notas fiscais.
Neste sistema de gesto possvel detectar alguns pontos fortes e fracos, como pontos fortes podemos
destacar a utilizao de apenas um sistema operacional para o fluxo documentrio e padronizao dos

documentos e o bom escopo deste sistema. Como pontos fracos podemos destacar a morosidade em que
ocorre este trmite, a falta de qualificao dos usurios destes sistemas, a centralizao do lanamento das
notas fiscais - o que gera um certo descontrole e acumulo de atividades. Podemos tambm citar como ponto
fraco deste sistema a falta de integrao da folha de pagamento com as demais reas da entidade.
4.4 Controle e gesto de processos
Os controles deste sistema de gesto funciona basicamente em trs fases. A primeira fase, no setor de
planejamento, onde ocorre o controle nas travas pelo que excede do valor orado anteriormente nos
elementos pep - denominao utilizada para classificar o custo, visto que eles so limitados ao oramento
realizado e quando ultrapassam o apontamento feito diretoria.
A segunda fase deste controle realizada nos pedidos de compra, no departamento de suprimentos,
onde cada compra dependendo do valor, depende da liberao da gerencia, ou seja, quanto maior for o valor da
compra, maior o nvel de gerencia a liberar a compra.
J na terceira fase, acontece nos relatrios entregues pelo departamento de controladoria diretria
administrativa, onde so tomadas as decises mais importantes para o futuro da sociedade.
4.5 Proposta de gesto de processos administrativos a ser implementado na empresa

A proposta aqui apresentada baseada em um melhoramento no sistema de gesto utilizado

atualmente, onde se mantm o mtodo de organizao por divises e os elementos pep (nomenclatura utilizada
para a classificao de custos) para cada obra. Porm a mudana necessria neste mtodo tirar as travas
impostas nos classificadores (elementos pep), e sim registrar e notificar diretoria o valor que ultrapassar o
orado anteriormente a fim de deixar os devidos responsveis cientes do que est sendo gasto.
4.5.1 Fluxo da documentao
Este fluxo continuar acontecendo a partir do momento em que surge a vontade por parte da obra da
compra de alguma matria-prima ou contratao de algum servio. O setor administrativo localizado na obra faz
a requisio de compra no ERP -SAP, identificando a classificao de custos que ser empregada a verba para
que seja apropriada no momento da requisio de compra. O departamento de suprimentos a partir desta
requisio faz a cotao de preos e qualidade da compra, registrando esta cotao no sistema a fim de
diminuir a possibilidade de fraudes ou parcerias que ficam onerosas para a Tratenge. Aps este procedimento,
elabora o pedido de compras, que parametrizado com as apropriao dos impostos incidentes nas vendas,
minimizando erros futuros que gera na devoluo da nota fiscal atrasando o pagamento para o fornecedor. O
pedido de compras enviado para o fornecedor que a partir deste, emite a nota fiscal. A nota fiscal enviada
pelo fornecedor para a obra juntamente com a mercadoria adquirida ou responsvel para a realizao do
servio. No caso da mercadorias, o almoxarifado da obra faz a entrada da mercadoria no estoque onde realiza a
MIGO (transao do sistema operacional), nesta parte do sistema os responsveis pelo estoque de cada obra

enviar um relatrio para o responsvel por todos os estoques que elaborar um laudo a ser apresentado para a
contabilidade mensalmente que estes valores sero idnticos aos valores contidos nas contas contbeis
relativos a estoque. O envio da nota fiscal para a central de notas fiscais - setor responsvel para fazer o
lanamento contbil das notas fiscais - ficar extinguido pois ficar um colaborador altamente capacitado e bem
remunerado para efetuar este lanamento na obra, minimizando o tempo, digitalizando as mesmas e anexando
ao lanamento (MIRO). As notas fsicas sero enviadas para o setor fiscal que montar seu livro fiscal de
entradas e sadas e o departamento financeiro a partir de um relatrio de fornecedores em aberto pagaria a nota
fiscal, visto que a digitalizao est no lanamento. Depois de efetuado o pagamento, o departamento financeiro
ir conciliar as contas bancrias e os fornecedores sero compensados automaticamente.
4.5.2 Integrao da folha de pagamento
A folha de pagamento ser realizado tambm no SAP, com a aquisio do mdulo de departamento
pessoal reduzindo as interfaces, pois estas geram um grande nmero de erros, emitindo as guias de encargos
sociais e pagamentos de salrios pelo sistema integrado, minimizando erros pois, o profissional de
departamento pessoal ter maior conhecimento na contabilizao do que um auxiliar administrativo - que
atualmente quem efetua os lanamentos destas guias - por mais capacitado que ele seja.
4.5.3 Prestaes de desempenho
Todas as prestaes de servios e contas devero ser apresentadas mensalmente para que no
ocorram inconsistncias, pois, caso aconteam a demanda ficar por conta do departamento que no conseguiu
concluir a atividade de forma correta, este procedimento tem como finalidade disciplinar os setores diminuindo a
sobrecarga do setor subsequente ao departamento infrator, minimizando o retrabalho e direcionando a atividade
para o colaborador mais especializado para a realizao da atividade, gerando a informao altamente
qualitativa e quantitativa, o mais rpido o possvel.
4.6 Consideraes gerais

O presente estudo, buscou apresentar o processo de implantao dos processos administrativos na

Tratenge Engenharia LTDA. Foi possvel identificar os principais benefcios da criao destes processos, a fim
de favorec-los, produtividade, a competitividade e consequentemente preparar a empresa para seu
crescimento. Foi possvel tambm discutir a importncia da representao organizacional atravs do
organograma, demonstrando a cada colaborador a importncia exercida por ele dentro da empresa.
Com relao entidade pesquisada, constatou-se que a Tratenge Engenharia
LTDA ainda necessita do desenvolvimento de vrias ferramentas de gesto para fluir de maneira eficaz.
Entretanto, percebe-se um desejo de implementar e desenvolver uma gesto nos processos internos que
envolvem a reestruturao administrativas entre os setores e seus impactos.

Um dos pontos crticos foi informalidade nos processos pela carncia da padronizao de rotina,
disciplina de acordo com o regulamento interno e alinhamento do perfil dos funcionrios.
A Tratenge est em processo de crescimento, e portanto fundamental o investimento na capacitao
dos seus colaboradores. imprescindvel que a empresa busque no mercado, profissionais qualificados e
empenhados a contribuir com o crescimento da empresa, e que alinhados a todos os processos de gesto, a
rea de qualidade esteja envolvida para garantir a boa aplicao e desenvolvimento das atividades.
Com estas mudanas a empresa ir melhorar em vrios pontos, dentre eles o uso de demonstraes
financeiras como ferramenta para a tomada de deciso, uma melhor distribuio das tarefas entre os
departamentos e o uso de indicadores e medidores para decidir a continuidade de alguma obra ou o embargo
da mesma. Outro ponto que a Tratenge ir melhorar na reduo do "turnover" pois o colaborador ter prazer
em trabalhar pela organizao da sociedade e pela valorizao do funcionrio.

5. CONCLUSO

Aps a realizao desta pesquisa pode-se concluir que o estudo apresentou, por meio de uma anlise
da empresa, uma proposta para a implantao dos processos administrativos. Esta pesquisa agregou valores de
suma importncia, como a relevncia destes processos para a feitura e concluso das atividades rotineiras em
tempo hbil para que ela sirva de ferramenta e base decisria na direo das sociedades empresrias
estudadas.
Os vrios desafios vivenciados pelas empresas na atualidade, exigem das mesmas uma reestruturao
organizacional, que envolve principalmente a rea de gesto. Muitas organizaes adotam tcnicas e prticas
modernas e/ou personalizadas de gesto, assim maximizando o desempenho dos colabores e para que o
atividade acompanhe as constantes mudanas do mercado, uma vez que eles so os nicos elementos vivos da
organizao, e portanto, possveis de serem transformados. importante salientar que as empresas de grande
porte so as mais visadas e cobradas para se adaptarem s exigncias do mercado, principalmente por seus
proprietrios.
A pesquisa trouxe a tona os aspectos que torna uma gesto mais eficaz, possibilitando aos
colaboradores o cumprimento das tarefas em tempo hbil, com informaes fidedignas, a fim de orientar e
auxiliar a prpria gesto empresarial na tomada de deciso. Mostrou tambm a relevncia do fluxo
documentrio nas instituies atualmente, e que planejamento, organizao, liderana e controle so
fundamentais para a elaborao destes processos, alm da iniciativa dos proprietrio e aceitao plena dos
colaboradores.
Para o pesquisador, o presente trabalho trouxe muitos conhecimentos necessrios para que agreguem
valores verdadeiramente para sociedade empresria pesquisada. A referida pesquisa tambm foi positiva pelo

fato de o pesquisador organizar as ideias para os melhoramentos na empresa em um documento abalizado e

com credibilidade para que seja feitas mudanas na entidade.

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Leia mais em: http://www.webartigos.com/artigos/proposta-de-implantacao-de-gestao-de-processosadministrativos-estudo-de-caso-da-tratenge-engenharia-ltda/122652/#ixzz3WeYu3ewi