Tecnologas de Informacin y eBusiness

Sesiones 3 y 4: Ejercicios y Casos

Indicaciones:
A continuacin se presentan los apartados que deben desarrollar,
indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de
esta sesin se encuentran en el material del curso (fotocopias).
Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestin y prctico.
La presentacin es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo
debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos"
publicada en la Intranet.

CASO 1: Moda vertiginosa de Zara

(Todos los grupos)
Cuestiones a desarrollar:
Antecedentes del caso
Cul es el negocio de Zara?.
Describa el mercado, los clientes,
competidores y estrategias genricas que ha implementado
Describa los procesos de negocio de Zara (produccin, distribucin,
marketing ... )? Cul es su relacin con los sistemas de informacin?
Cul(es) es la ventaja competitiva de Zara? A qu se debe sta?
Cul es el papel que desempean las tecnologas de informacin para
Zara?

CASO 2: Qu le sucedi a Kmart?

(Todos los grupos)
Cuestiones a desarrollar:
Antecedentes del caso
Cul es el modelo de negocios y la estrategia de Kmart?
Preguntas 2 a 6 del enunciado impreso.

SISTEMAS DE
,
INFORMACION
EN LA EMPRESA

En su calidad de gerente necesitar entender el rol de los diversos tipos de

sistemas de informacin en las organizaciones. Al terminar de leer este
captulo podr contestar las preguntas siguientes:

\!1'\

\~

,~.--#~..(.;fd""'-

-#"""""' -

1.

Cules son los tipos principales de sistemas empresariales? Qu papel juegan?

2.

Cmo apoyan los sistemas de nfimnacin a las principales foncones empresariales como ventas y marketing, manufoctura y produccin, finanzas y
contabilidad, adems de recursos humanos?

#'_,~
/"'-

~""--....,~......_

Por qu los gerentes deben prestar atencin a los procesos de negocios? Por qu
las empresas necesitan integrar sus procesos de negocios?
""'"..-~"""""'~ Cules son los beneficios y los retos del uso de sistemas empresariales?
3.

"'-..,.,,,,,,,,,_.,_, ..

S.

Cules son los beneficios del uso de sistemas de informacn para apoyar la
administracin de la cadena de abastecimiento y el comercio colaborativo?

6.

Cules son los beneficios empresariales de utilizar sistemas de informacin

para la administracin de las relaciones con el cliente y la administracin del
conocimiento?

Mod~s

vertiginosas en Zara

En el apresurado mundo de las ventas al detalle de la moda, nada es ms importante para el mercado que
el tiempo, ni siquiera la publicidad ni los costos de mano de obra. Ninguna compaa est ms consciente

36

de este aspecto que Zara, una cadena mundial de ropa femenina cuya casa matriz est en La Corua,
Espaa, y que ahora forma parte del conglomerado mundial de ventas al detalle de Inditex. Durante
dcadas las compaas de ropa femenina haban enviado su produccin a pases de sueldos bajos, con el
propsito de beneficiarse de los costos de mano de obra ms bajos. Zara decidi lo contrario porque su
administracin crea que la capacidad de responder con rapidez a los giros de los gustos del cliente
demostrara ser ms eficiente y redituable que subcontratar fabricantes con costos bajos. Como lo expres
brevemente Jos Mara Castellano, director general de Inditex: "El mundo de la moda cambia de manera
constante y no se rige por el abastecimiento, sino por las demandas del cliente".

Mediante una coordinacin escrupulosa de todo el proceso de produccin, Zara

puede reaccionar con mayor rapidez que sus competidores para captar las tendencias de
la moda. Zara posee lo que muchos creen que es la cadena de abastecimiento con mayor
capacidad de respuesta del mundo. Casi la mitad de los productos que vende se hacen en
sus propias fbricas; el resto se subcomrata. Zara repone las existencias de sus tiendas dos

Desarrollar
los procesos
de negocios
de toda la
empresa
O Supervisar
los cambios
y los costos
del mercado

O Gustos del cliente

rpidamente cambiantes
O Acelerado tiempo de

entrega al mercado

O Internet

O Cdigos de
barras
O Intranet
O Diseadores
O Fbricas
O Proveedores
O Almacenes
O Tiendas

detallistas
O Procesos de
negocios

O Reducir el tiempo de

entrega al mercado

~!.
.

O Incrementar las

ganancias

.!o,

veces po~ semana, surtiendo artculos reordenados y estilos totalmente nuevos. En' contraste, las cadenas rivales slo reciben diseos nuevos una o dos veces por temporada.
Del mismo modo, el prolfico departamento de diseo de Zara supera a la competencia
al producir en serie ms de 10,000 diseos nuevos cada ao. Ningn competidor se le
acerca. Segn Tracy Mullin, presidente y director de la National Retail Federation, "es
como pasear dentro de una tienda nueva cada quincena".
Cada da de trabajo, el gerente de una tienda de Zara reporta por Internet exactamente lo que se ha vendido a las oficinas centrales corporativas. Esta informacin se transmite
con rapidez al departamento de diseo de Zara, que puede crear o modificar productos en
cuestin de das. Los 200 diseadores de Zara plasman las tendencias de la ltima moda
en sus computadoras y las envan a travs de la intranet de Zara a las fbricas cercanas de
Zara. En pocos das las nuevas prendas estn cortadas, teidas, cosidas y planchadas. En
slo tres semanas la ropa est colgando en las tiendas Zara de todo el mundo. El tiempo
de entrega al mercado de Zara es 12 veces ms rpido que el de-rivales como Gap.
Zara mantiene un almacn gigantesco de casi tres millones de metros cuadrados en
La Corua, el cual est conectado a 14 de sus fbricas a travs de un laberinto de tneles, cada uno con un riel colgante del recho. A lo largo de estos rieles hay cables. que
transportan hacia el almacn grandes cantidades de ropa en perchas o en anaqueles suspendidos. Cada bulto est sostenido por una barra de metal con una serie de etiquetas
codificadas para indicar exactamente en qu lugar del almacn se debe colocar el bulto.
Ah, la mercanca se clasifica, se redirige y reclasifica hasta que llega al rea de organizacin
del centro de distribucin. Aqu cada tienda Zara tiene su propia rea de organizacin donde reunir sus pedidos. En cuanto se completa un pedido de almacn se conduce directamente a un andn de carga y se empaca con otros embarques de otras tiendas en orden 1
de distribucin. Las entregas para tiendas europeas se colocan" en camiones; los embae- .

Modas vertiginosas en Zara

LA ADMINISTRACIN

RETOS PARA

2.1

Principales tipos de sistemas en

las organizaciones
Diferentes.ripos de sistemas
Seis tipos principales de sistemas
Relacin de la inreraccin entre los
sistemas
2.2
Los sistemas desde una
perspectiva funcional
Sistemas de venras y marketing
Sistemas. de manufactura y
produccin
.
Sistemas de finanzas y contabilidad
Sistemas de recursos huro anos
2.3
Aplicaciones empresariales;
Sistemas empresariales y sistemas
de administracin de la cadena de
abastecimiento, de la
administracin de las relaciones
con el diente y de la
administracin del conocimiento
Integracin de funciones
empresariales y procesos de
negocios
Sistemas empresariales
Administracin de la cadena de
abastecimiento y el comercio
colaborativo
Ventana a la administracin:
La alegra de la colaboraciI<
Ventana a las organizaciones:
Administracin de las relaciones
con el cliente: Una bendicin
para los servicios financieros
Administracin de las relaciones
con el cliente
MIS en accin:
Kit de herramientas del gerente:
Cmo sacar provecho de la
administracin de las relaciones
con el cliente
Sistemas de administracin del
conocimiento en la empresa
Adopte la TI en su negocio
Sinopsis gerencial Resumen Trminos
clave Preguntas de repaso Ejercicio
de software de aplicaciones: Ejercicio de
hoja de clculo: mejora de la
administracin de la cadena de
abastecimiento Proyecto de grupo
Herramientas para el aprendizaje
interactivo Caso de estudio: Podrn
los sistemas de informacin salvar a
US. Steel?

37

38

Parte I

RGANIZACIONES, ADMINISTRACION Y LA EMPRESA CONECTADA EN RED

ques con destino fuera de Europa se envan por avin. La mayor parte de artculos se queda
en el almacn slo algunas horas y Zara afina constantemente el tamao y secuencia de entregas para mantener ese calendario ajustado.
Los costos de manufactura de Zara van de 15 a 20% ms altos que los de sus rivales, pero
estn ms que compensados por las ventajas de minimizar su tiempo de entrega al mercado.
Puest que tiene una respuesta tan pronta a los gustos del cliente, Zara casi nunca tiene que
corregir errores en la mercanca o cancelaciones de etapas generales de inventarios. En 2001,
cuando muchas cadenas de ropa vean caer las ventas y las ganancias, las utilidades de Zara se
elevaron 31 o/o, y la compaa ha conservado histricamente mrgenes de utilidad estables
que estn entre los mejores de la industria. La manera en que Zara dirige su empresa no se
limita a las ventas al detalle. Para cualquier compaa que se preocupe por llegar a tiempo al
mercado, responder a los clientes y agilizar los procesos de negocios, Zara es, obviamente, la
empresa de referencia.
Fuentes: Miguel Helfr, "Fashion Fast Forward", Business 2.0, mayo de 2002, e "lnditex: A Business Model That is
Tailor-Made", Barcelona Business, mayo de 2001.

CASO DE ESTUDIO-Qu le sucedi

a Kmart?

El 22 de junio de 2002 Kman solicit la proteccin del

Captulo 11 contra quiebra. Era el detallista ms
grande que jamas lo hiciera y afect a mucha gente.
Kman empez como detallista cuando su fundador, la
cadena Kresge de "tiendas de cinco y diez centavos",
invent el concepto de tienda de descuento. La primera
tienda Kmart se estableci en Detroit en 1962, el mismo ao en que WalMart abri su primera tienda en Rogers, Arkansas. A finales de 1963
Kmart contaba con 63 tiendas que antes fueron de la cadena Kresge.
Sin embargo, en los aos siguientes Wal-Marc se expandi
rpidamente siguiendo una estrategia de bajar precios diariamente.
Wal-Marr utiliz la tecnologa de la informacin (TI) para dar
seguimiento a las ventas en todas las tiendas y reabastecer los productos que se vendan ms pronto. Wal-Mart demostr su disposicin a gastar los fondos necesarios en tecnologa de la informacin
instalando registradoras con lectores de cdigos de barras en cada
tienda a fines de la dcada de 1970 y principios de la de 1980, las
cuales envan los datos de las ventas a las computadoras de la tienda
dedicadas a recabar esta informacin. El resultado fue que los datos
de las ventas siempre.eran actuales y los gerentes de las tiendas
saban qu se estaba vendiendo y qu no. A la hora debida, muchos
pedidos se enrutaban directamente de las tiendas de Wal-Mart al
proveedor correspondiente y los envos iban directamente de ese proveedor a la tienda. Recientemente, Wal-Mart desarroll una extranet para trabajar estrechamente con los proveedores clave en problemas como de qu manera incrementar las ventas de productos
especficos. Muchos -analistas creen que Wal-Mart tiene los sistemas de cadena de abastecimiento ms sofisticados de la industria.
Para 1983, con sus sistemas de informacin de vanguardia,
Wal-Mart gastaba slo dos centavos por dlar en llevar los productos a sus tiendas en tanto que K.marc gastaba cinco centavos. A
partir de esa sola diferencia, Wal-Mart poda vender el mismo producto a un precio de 3% ms bajo que Kmart, un importante
ahorro para muchos compradores. En 1990 Wal-Mart super a
K.mart como la mayor tienda de descuento con ventas anuales de
32,600 millones de dlares contra los 32,300 millones de K.mart.
Wai-Mart iba por buen camino en su propsito de convertirse en

el detallista ms grande del mundo. En diciembre del 2001,

Target, otro de los competidores principales de K.marc, super a
K.mart como la segunda cadena de descuento ms grande. Target
haba prosperado poniendo nfasis en su comercializacin, distinguindose como una fuente de calidad y estilo a bajo costo.
K.mart, en contraste; utiliz un modelo de negocios enfocado
en la promocin, apoyando el negocio con la publicidad de especiales "azul claro" mediante la insercin de circulares en los peridicos locales. En un intento por colocarse adelante de Wai-Mart,
K.mart empez invirtiendo 1,000 millones de dlares en 1987 para
modernizar sus sistemas de informacin. Segn David Carlson,
entonces director de informacin (CIO) de K.mart, la compaa
desarroll capacidades para recabar los datos necesarios, pero no los
utiliz para pronosticar la demanda, y opt por dejar esta parte a juicio de los gerentes. Carlson apunta que los proveedores de K.mart
promovan tantos productos como podan vender en vez de ayudar
a Kinart a enfocarse en los artculos de mejor venta, como lo haca
Wal-Mart. A principios de 1984 K.mart empez a diversificar sus,
negocios adquiriendo Waldenbooks, Payless Drugstores, Sports'
Authority y OfficeMax. Tambin abri su primer Super K.mart
Center, una tienda mucho ms grande que ahora inclua abarrotes.
K.mart continuaba cediendo terreno a los competidores
mientras ganaba la imagen de ser pasada de moda, obsoleta y descuidada. Tena reputacin de ser un lugar para comprar de bajo
nivel; con una seleccin inferior de productos. Muchos de sus
anaqueles estaban vacos mientras sus precios eran demasiado
altos. Incluso se consideraba que ofreca un servicio pobre al
cliente y que no se preocupaba de la competencia. En 1994 K.mart
estaba al borde de la quiebra. Vendi sus negocios ms recientes
para concentrarse en sus tiendas de descuento y en 1997 inaugur
las muy populares lneas de productos domsticos Marcha
Stewart. En 1999 K.mart empez a desarrollar BlueLight.com, un
sitio Web diseado para vender pocos artculos a fin de atraer
clientes a las tiendas fsicas y pulir su imagen. En mayo del2000,
viendo que su hemorragia continuaba, la compaa contrat a
Charles Conaway, anterior presidente ejecutivo de la cadena de
farmacias CVS, como presidente y director general de K.mart.

Captulo 3

SISTEMAS I)E INFRMAClN, ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA .

107

. Conaway se comprometi a dar un giro a la compaa en. dos

M~rr. Las seales d problemas dti'la cacle;-; de abastecimiento esta~
ban por todas partes. La tecnologa obsole.ta de los centros de disaos y dijo que su meta era hacer de Kmarr el primer destino de
tribucin daba como resultado que con frecuencia los suministros
las madres que buscan ropa, enseres domsticos y alimentos
empacados de bajo precio. Anunci planes para reestructurar pasaban 24 horas o ms en las tarimas de etnbarque hasta que el sisKmart a fin de incrementar la productividad de las tiendas, inventema central de seguimiento los registraba. Los anaqueles que
tarios y sistemas de informacin de Kmart. Cerr 72 tiendas,
mostraban productos populares solan estar vacos y para reordenarlos desde los centros de distribucin regionales los comerciantes de
recortando a 5,000 personas. Incluso anunci que gastara casi
1,400 millones de dlares en tecnologa de la informacin durante
las tiendas tenan que separar manualmente los recibos anteriores
de compra. La tasa de rotacin de inventarios de .Kmart era muy
dos aos en comparacin con los solamente 263 millones de
baja. En el 2000, la de Kman era de un anmico 3.6, mientras que
dlares de los dos aos anteriores. Sin embargo, en agosto del
la de Wal-Mart era de 7.3 y la de Target era de 6.3. Gary Buzek,
2001 Kmart anunciaba una prdida de 22 millones de dlares en
el segundo trimestre y Conaway la atribua a la presin de la presidente de IHL Consulting Group, estim que Km'art poda
sumar 1,900 millones de dlares en utilidades si slo igualara las
fijacin de precios, particularmente de Wal-Mart. Kmart redujo
tasas de rotacin de sus competidores.
precios en 30,000 de sus 70,000 artculos y elimin las circulares
Conaway se moviliz rpidamente. En julio seleccion i2
de publicidad. Los hbitos del consumidor son difciles de camTechnologies de Dalias, Texas, para trabajar con Kmart en un
biar y las ventas de Kmart sufrieron un duro golpe.
.Las ventas de Wal-Mart yTarget crecieron en el2001 mienrras proyecto para reconstruir sus sistemas de la cadena de abastecimiento. I2 haba sido un proveedor exitoso de software para cadeque las de Kmart seguan descendiendo. Conaway deca que no
nas de abastecimiento, aunque principalmente para empresas
haba encontrado una frmula para distinguir su compaa de los
competidores. Desde que Conaway haba tomado el mando, Kmart manufactureras, mientras que el nuevo software de Kmart se tuvo
que disear para su negocio de ventas al detalle. El proyecto era
haba incrementado el porcentaje de artculos en almacn a 86%, en
comparacin con el 73% de dos de los tres aos anteriores. En una . mejorar la administracin de pronsticos de ventas, subcontratacin de inventarios, logstica y reportes de Kmart. !2 plane uticonferencia con los analistas de Wall Street, Conaway dijo que
lizar el proyecto de Kmarr para crear plantillas para venderlas a la
Kmart estaba haciendo "un trabajo fenomenal de reinventar" su
industria detallista en general y luego personalizarlas especificacadena de abastecimiento, lo que todos veran en el plazo de un ao.
mente para Kmart. El proyecto tambin enlazara estos nuevos sis. A pesar de que las ventas de Kmart seguan cayendo y las prtemas con la tecnologa adecuada de las tiendas, como lectores de
didas crecan, Conaway orden nuevamente cortes de precios, esta
vez en 50,000 productos. Cuando Fleming Companies, ahora cdigos de barras en las cajas registradoras. Tambin incluira la
microcomercializacin, que permite que las tiendas individuales
nicos proveedores de abarrotes de Kmart, suspendieron los
envos a Kmart porque sta no cumpli con su pago semanal de seleccionen su propia mercanca de acuerdo con las necesidades y
78 millones de dlares, la compaa se dio cuenta que no podra demanda de su comunidad local. 12 afirmaba que su software
dara seguimiento a la capacidad de los proveedores clave de
cumplir ms con todas sus obligaciones financieras. Kmart tuvo
proveer sus productos. Incluso analizara las n~cesidades de Kmart
que declararse en bancarrota y acogerse al Captulo 11.
Kmart haba presentado claramente muchos problemas. Por y ejecutara los pedidos requeridos, programara los embarques y
registrara la entrega de productos. I2 aseveraba que su softw'are
ejemplo, Dave Carlson; el anterior director de informacin de
reducira inventarios excedentes en las riendas y centros de disKmart, dijo que haba tratado de unificar las dos computadoras
tribucin, reduciendo en consecuencia los costos y facultando a
de su sistema de distribucin, pero cancel el proyecto por consideKmart a bajar sus precios. As, las ventas se elevaran y las utilirarlo demasiado caro. Cuando se contrat a Conaway, ste deseaba
dades se incrementaran. Conaway afirmaba que la cadena de
encontrar nuevos formas para atraer clientes a las tiendas y por tanto
abastecimiento de Kmart se convertira en la mejor en el negocio
elimin el mtodo anterior de las circulares dominicales pero no
de ventas al detalle, aunque Lora Cecere, analista de Garmer, cuesofreci una estrategia alternativa clara. En el2000 los planificadores
tion la capacidad del proyecto de alcanzar el xito con la enorme
centrales seguan asignando el 60% de los productos de Kmart a
complejidad que implicaba.
tiendas especficas. Conaway trat de resolver este problema, pero
Katrina Roche, directora de marketing de i2, afirmaba que
para diciembre del 2001 el 40% de sus productos continuaba
"i2 sobresale en ventas pero su ejecucin no siempre es perfecta".
siendo asignado mediante planificacin central en vez de por tienEl software de administracin de la cadena de abastecimiento para
das locales. Incluso; Kmart continu expandiendo la variedad de sus
manufacti.ira an totalizaba el 90% de los negocios de i2 y slo
productos en vez de enfocarse en los-productos de venta rpida,
como lo haca Wal-Mart. El embarque fue otro problema, tanto que tena una experiencia reciente y limitada en el sector detallista.
en diciembre del2000, limitada a slo 900 camiones al da, Kmart Otro obstculo importante era que las compaas manufactureras
utilizan una cantidad relarivamentepequea de unidades de manse vio forzada a elegir entre embarcar pastas de dientes o arbolitos de
tenimiento de existencias (SKUs, por sus siglas en ingls), que son
Navidad. El almacenamiento tambin era otro problema obvio
manejadas por el software de administracin de la cadena de
desde que 15,000 tractocamiones estuvieron estacionados detrs de
abastecimiento. Desafortunadamente, Kmart tena ms de 70,000
sus tiendas guardando inventari"os excesivos porque no tenan ms
espacio para almacenamiento. Conaway elimin exitosamente este SKUs en cada una de sus 2,100 tiendas, lo que significaba que el
problema en pocos meses reduciendo tambin, en consecuencia, la sistema deba tratar con 147 millones de arreglos en pares posibles
tasa de "contraccin" (producto robado). Muchos analistas y obser- y este nmero se incrementa al tomar en cuenta los numerosos
vadores, incluyendo a Conaway, crean que la administracin de la centros de distribucin y periodos implicados. Simplemente, el
software de i2 no estaba diseado para manejar esos conjuntos de
cadena de abasrecimiento era el problema ms grave de Kmart,
datos tan enormes. A pesar de todo, el software de planeacin
sobre todo al compararlo con Wal-Marr. El modelo de negocios de
avanzada es fundamental para la administracin de la cadena de
Kmart enfocado en promociones creaba picos y cadas en la
abastecimiento y Kr.an slo poda resolver el problema comdemanda de productos y ha sido mucho ms difcil de apoyar con
prand ms hardware; una solucin costosa para una compaa
los sistemas de administracin de la cadena de abastecimiento que
que enfrenta los problemas financieros de Kmart.
con los modelos de fijacin diaria de precios bajos como el de Wal-

108

Parte I

ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA CONECTADA EN RED

El proyecto de i2 estaba organizado con un equipo de 500

personas trabajando en una ubicacin aislada. Inclua ms de 100
elementos de Deloirre <=;onsulring que tenan la responsabilidad
de adaptar el software de i2 existente para que le diera seguimiento
al desplazamiento de productos destinados a las ms de 2,100
tiendas de Kmart. Conaway anunci que las primeras aplicaciones
naceran a principios del'2001, seguidas de un "rpido y metdico
lanzamiento" de varias docenas de liberaciones de negocios con un
total de 93 mejoras distintas, todo para agosto del 2002.
En febrero del 2001, varios proveedores, incluyendo
Pharmavite Corp. de Northridge, California y Bell Sports Corp.
de Irving, Texas, manifestaron que se estaban viendo mejoras en la
administracin de inventarios en los ltimos tres meses. Incluso,
Kmart anunci un programa de 200 millones d dlares para
comprar e instalar nuevas cajas registradoras con terminales de
punto de venta de IBM para mejorar el servicio a clientes con tecnologas de cajas ms rpidas.
En junio de 2001 Kmart empez a instalar el nuevo software
de administracin de almacenes llamado PkMS, de Manhattan
Associates. Su meta era desplazar los productos hacia las riendas
ms rpidamente a travs de los centros de distribucin, reduciendo
as los costos y colocando el producto en los anaqueles antes de que
se agotaran. El software se instal en las oficinas centrales y en todos
los centros de distribucin. Con l, los trabajadores que seleccionan, empacan y envan los productos a las tiendas utilizan lectores
de cdigos de barras para localizar cada artculo y seguir el flujo de
las mercancas. Un portavoz dijo que Kmart ahorrara 15 millones
de dlares al ao incrementando la productividad y bajando los
costos de mano de obra. La administracin tambin esperaba que
eso incrementara las ventas. El resultado fue que Kmart pudo dar
seguimiento a 30 SKUs a principios del tercer trimestre (2001),
119,000 a fines de noviembre y 500,000 tres rr:ieses ms tarde. No
obstante, Buzek crea que la informacin sera imltil porque precisamente la administracin no crea en el sistema. En septiembre,
la compaa anunci la amortizacin total de 148 millones de
dlares de su anterior sistema de administracin de almacenes
porque se haba modificado tan extensivamente que ya no podra
trabajar bien y costara mucho mantenerlo. Observadores y analista~ argumentan que la amortizacin incluy abandonar parte del
software de i2. Kmart tambin amortiz 65 millones de dlares por
dos centros de distribucin obsoletos, reemplazndolos con otros dos
ms nuevos comprados a Toys 'R' Us.
.
En diciembre del ioo 1 se coment. que el proyecto de i2 se
haba quedado muy lejos. John West, director de tecnologa de i2
hasta finales del2001, deca que el software funcionaba, pero que
el proyecto se haba atascado debido a "problemas operativos" de
Kmart. Un miembro del grupo de usuarios de i2 dijo: "Si los da~os
no son correctos, no es que el software no funcione; es slo que
usted no obtendr la respuesta deseada". Curiosamente, cuando i2
tuvo problemas con Nike, no asumi la culpa y se la ech a su
cliente. Segn Karen Peterson, analista de Garmer, Kmart no
entendi las complejidades del proyecto. Otro observador, Jim
Dion, presidente de Dionco Inc., empresa de consultora de
detallistas de Chicago, afirm que con la dificultad del proyecto
para conectar sus sistemas de punto de venta y de inventarios a sus
sistemas de distribucin, Kmart segua enviando muchos de sus
pedidos en documentos en papel. Tambin en diciembre Kmart
indic que ahora estaba tratando de modernizar 800 de sus tiendas a ~n costo de alrededor de mil millones de dlares, y ese
dir.ero estaba compitiendo con los fondos necesarios para modernizar su cadena de abastecimiento. En el periodo de ventas de
Navidad del 2001 Kmart desplaz menos productos de sus
anaqueles que en el 2000.

Cuando Kmart se vio forzada a declarar la bancarrota :revel

algunos planes de supervivencia. Conaway anunci que la compaa se acogera a la protecci6n de bancarrota del Captulo 11
para suspender el arrendamiento de 248 tiendas en 40 e_srados y
luego cerrarlas. En junio del2002 Kmart cambi el nombre de su
sitio Web de BlueLight.com a Kmart.com para atraer una audiencia ms joven y ayudar a enfocarse en las tiendas y promociones de
ventas de Kmart. (BlueLight nunca lleg a ser un negocio rentable
en la Web.) Kmart.com tambin ver una amplia variedadde productos de marca como cmaras Pentax y ropa Disney. La administracin cree que Kmart.com tambin engrana mejor que
BlueLight.com con la campaa actual "Las cosas para la vida" de la
compaa, que est tratando de posicionar a la cadena como una
tienda que se preocupa por el presupuesto de las familias.
Enfocndose en marcas exclusivas como Martha Stewart Everiday
y Joe Boxer, Kmart podra diferenciarse de sus rivales. Conaway
tena confianza en que Kmarr sera capaz de emerger del Captulo
11 en el 2003.
La pregunta es, Kmart se podr recuperar realmente?
Cunto le tomar salir adelante? La compaa an no tiene una
estructura de costos lo suficientemente baja como para competir
con los precios bajos de Wal-Mart, ni la imagen de moda de Target.
Qu puede hacer Kmarr para convertirse en el destino de com. pras a elegir?

Fuentes: Mirchell Pacelle y Amy Merrick, "Kmart Gets Pressure from Two
Investors ro Hurry a Rebound", Wall Smet ]ournal 12 de septiembre de 2002;
Jenny Srrasburg, "KmartTurns Off <BlueLighr.Com>", San Francisco Chronicle,
20 de junio de 2002; Amy Merrick, "Kmart Renames les Web Sire, Turned Off
by BlueLighr.com", Wall Street Journal 20 de junio de 2002; Michael Levy y
Dhruv Grewal, "So Long, Kmarr Shoppers", Wall Street Journa4 28 de enero de
2002; Consrance L. Hays, "Kmarr ro Close 284 Srores; 22,000 Jobs will be
Cur", New York Times, 9 de marzo de 2002; Kim Gir~rd, "K.mart: SCM Gone
Wrong", Baseline, 23 de enero de 2002; <WWW.baselinemag.com>; "K.marr
Corporation ro C!ose 284 Under-Performing Srores Based on Financia!
Objecrives Review", Kmart Corporarion, 8 de marzo de 2002; Caro! Sliwa, "IT
No Bargain forTroubled K.mart", itworld.c11, Io. de marzo de 2002; Caro! Sliwa,
"IT Difficulries Help Take Kmart Down", Computer World, 28 de enero de
2002; Steve Konicki, "Now in Bankruprcy, Kmart Srruggled with Supply
Chain", lnformation Wiek, 28 de enero de 2002, <WWW.informarionweek.com>;
Caro! Sliwa, "Beyond IT: Business Straregy Was a Problem, Too", Computer
World, 25 de enero de 2002; Perer Abell, "Kman Declares Chapter I 1", AMR
Research, 23 de enero de 2002, <www.amrresearch.com>; Edward Cone,
"Commentary: Blame Enough ro Go Around 'ar K.mart", Buseline, 23 de enero
de 2002, <WWW.baselinemag.com>; "K.marr Files Chapter 11", ABCNEWS. com,
22 de noviembre de 2002, <www.abcnews.go.com>; Stephanie Srrom y Leslie
Kaufman, "Kmarr is on Verge ofFiling a Claim for Bankruprcy", New York
Times, 22 de enero de 2002; David E Carry Edward Cone, "Code Blue",
Buseline, 10 de diciembre de 2001, <WWW.baselinemag.com>; Ted Kemp,
"Kmarr Calls Supply Chain ro Rescue", lnternetWeek, 7 de diciembre de 2001,
<Www.internetweek.com>; Constance L. Hays, "Siow Lane ro K.mart's
Recovery; Consumers Turn Frugal and Many Suppliers Disconrenr", New York
Times, 8 de noviembre de 2001; Consrance L. Hays y Leslie Kaufman, "Sorne
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de julio de 2001; Todd R. Weiss, "Kmarr ro Spend $270 Million on New
Technology for irs Srores", ComputerWorld, 15 de febrero de 2001; Marc L.
Songini, "Pharmavire ro Launch Collaborarive System wirh Kmart", ComputerWorld, 5 de febrero de 2001; Chris Nolan, ~rrenrion Kmarr Shoppers",
Smart Business, 1o. de febrero de 200 l.

Captulo 3

SISTEMAS DE INFORMACIN, ORGANIZACIONES, ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA

pREGUNTAS DEL CASO DEESTUDIO:

109

decisin de Conaway de utilizar el software de i2 para mejorar

la administracin de la cadena de abastecimiento de Kmart.

1. Evale el uso de Kmart. de los modelos de cadena de valor y

de fuerzas competitivas. Cul era el modelo de negocios y la
estrategia de negocios de Kmart?

5. Fue correcto culpar al software del colapso de Kmart? Explique

2. Cul era la relacin de los sistemas de informacin con los pro-

6. Se ha dicho que "Wal-Man utiliza su TI estratgicamente y la

cesos de negocios y la estrategia de negocios de Kmarr? Qu

tan bien apoyaron a su estrategia sus sistemas?

integra totalmente en su modelo operativo". Esta sentencia se

aplica a Kmart? Explique su respuesta.

3. 'Qu factores administrativos, organizacionales y tecnolgicos

7. Enliste los problemas que enfrent Conaway cuando se hizo

cargo de Kmart y luego describa las polticas a corto y largo pla-

contribuyeron a los problemas de Kmart?

4. Qu tan importante fue la administracin de la cadena de abastecimiento para contribuir a los problemas de Kmart? Evale la

su respuesta.

zos que usted habra seguido si hubiera estado en su lugar.

Tecnologas de Informacin y eBusiness

Sesiones 3 y 4: Ejercicios y Casos

CASO 1: Nestl forcejea con los sistemas empresariales

(Todos los grupos)

Deber leer el enunciado del caso el cual ser discutido en clase. Encontrar el
caso en el material del curso.

CASO DE ESTUDIO-Nestlforcejea con los sistemas empresariales

Nesd SA es una compaa gigante de alimentos y
farmacuticos que opera prcticamente en todo el
mundo. Sus oficinas principales estn en Vevey,
Suiza; en 1999 la compaa tuvo 46.6 mil millones
de dlares de ingresos y contaba con ms de
230,000 empleados en 500 instalaciones en 80 pases. Mejor conocida por sus productos de chocolate, caf (in,;ent el
caf instantneo) y leche, N es d vende miles de otros artculos, la mayora de los cuales se adapta para ajustarse a mercados y culturas locales.

Tradicionalmente, esta enorme empresa ha p~rmitido que cada organizacin local dirija el negocio como estaba establecida, tomando en
cuenta las condiciones locales y las culturas de negocios. Para apoyar
esta estrategia descentralizada, haba tenido 80 unidades diferentes de
tecnologa de la informacin que corren en casi 900 computadoras
AS/400 de rango medio de IBM, 15 mainframes y 200 sistemas UNIX,
permitindoles a los observadores describir su infraestructura como
una verdadera Torre de Babel. Curiosamente, a pesar de su tamao, la
compaa no ha tenido ningn centro corporativo de cmputo.

504

Parte V

ADMINISTRACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA EMPRESA DIGITAL

Sin embargo, la administracin de Nestl ha encontrado que permitir estas diferencias locales creaba ineficacias y costos extra que
podran impedir que la compaa compitiera eficazmente en el comercio electrnico. La falta de procesos de negocios estndar i~pidi
que Nesd, por ejemplo, apoyar:: su poder de compra mundial para
obtener precios ms bajos para sus materias primas. Aunque cada fbrica usa a los mismos proveedores globales, cada una negociaba sus
propios traros y precios.
Hace varios aos, Nesd se embarc en un programa para estandarizar y coordinar sus sistemas de in"formaein y procesos de negocios.
La compafia instal inicialmente el software RJ3 de SAP de planeacin de recursos empresariales (ERP) para integrar las aplicaciones de
materiales, distribucin y contabilidad en Estados Unidos, Europa y
Canad.
Nesd est trabajando en la ampliacin de sus sistemas empresariales a todas sus instalaciones para hacer que sus 500 fbricas acten
como un solo negocio dispuesto en lnea. Una vez terminado este proyectO, Nesd ser capaz de usar la informacin de las ventas de detallistas en una base global para medir la efectividad de sus actividades
pro~ocionales y reducir el abastecimiento excesivo y la corrupcin
causada por tener los productos esperando demasiado tiempo en los
estantes de comestibles.
La experiencia de Nesd de Estados Unidos ilustra algunos de los
desafos que Nesd tuvo que enfrentar para implementar sistemas
empresariales. ~n 2001, la Nesd de Estados Unidos, una subsidiaria
que maneja 8, 00 millones de dlares, se organizaba como una serie
de marcas, cada cual operando de manera in.dependiente. Por ejemplo, las unidades de Stouffer y Clavel eran compaas separadas, cada
una propiedad de Nestl SA -empresa madre basada en Suiza- pero
que reportan a Nesd de Estados Unidos. En 1991, Nestl de Estados
Unidos se reorganiz a s misma y las marcas diferent~s quedaron bajo
el control estadounidense. Sin embargo, la divisin de las oficinas
principales de Nesd an estaba dispersa y cada divisin todava era
libre de ro mar sus propias decisiones de negocios, aunque cada una de
las que se encuentran dentro de Estados Unidos reportaba a la oficina
principal de Nesd en Glendale, California. La situacin no empez a
cambiar realmente sino hasta la primavera de 1997 con la llegada de
Jeri Dunn como vicepresidenta y directora de informacin de la compaa estadounidense.
En realidad Dunn conoca extraordinariamente bien la tecnologa
de Nesd debido a su larga historia con la compaa. Como directora
asociada para sistemas de aplicaciones en los Hoteles de Stouffer que
Nesd posea, en 1991 la enviaron a Suiza para participar en un esfuerzo por establecer una metodologa mundial comn para los proyectas de Nesrl. En 1995 se le promovi a vicepresidenta auxiliar de
tecnologa y estndares para Nesd SA, y mientras estuvo ah comprendi y estuvo de acuerdo con el v:ilor de establecer sistemas comunes a lo largo de roda la compaa a nivel mundial porque tal cambio
facultara la compra en grupo, que a su vez reducira los costos. Dunn
tambin comprendi que los sistemas comunes facilitaran la c~mpar
ticin de datos entre las subsidiarias. Cuando en 1997, a los 42 aos de
edad se le traslad a Nesd de Estados Unidos encontr que sus antiguas recomendaciones en Vevey fueron ignoradas en su mayor parte.
"Mi equipo poda mencionar los estndares", deca Dunn, "pero la
extensin de la implementacin estaba al antojo d los negocios".
Cuando lleg, Dunn encontr que Joe Weller, presidente y director
general de la Nesd de Estados Unidos, deseaba reorganizar para integrar la compaa, aunque no era ningn especialista en tecnologa
deJa informacin.
Dunn se uni a los ejecutivos encargados de finanzas, cadena de
abastecimiento, distribucin y compras para crear un equipo para estudiar las fortalezas y debilidades de la compaa. El equipo encontr

muchos problemas, incluyendo la revelacin de que la compaa estaba pagando 29 precios diferentes por la vainilla del mismo proveedor!
La explicacin de Dunn fue: "Cada planta negociaba el precio de la
vainilla con el proveedor, y ste simplemente consegua el mejor precio
posible". Tambin se percat que cada divisin y cada fbrica haba
asignado nombres diferentes al mismo producto, de modo que la compaa no podra siquiera verificar la situacin. "No tenamos manera
alguna de comparar", deca. Cuando terminaron los estudios al equipo,
slo le dieron dos horas en total para presentar sus resultados a Weller
y al resto de los ejecutivos. Algunos expresaron su inconformidad con
el lmite de tiempo, y al fin les concedieron todo el da. Hablando posteriormente sbre la reunin, Dunn deca: "[Los ejecutivos] no saban
cun feo estaba aquello. Tenamos nueve libros mayores generales diferentes y 28 puntos de entrada de clientes. Tenamos mltiples sistemas
de compras. No tenamos ninguna pista de qu volmenes manejbamos con un proveedor en particular porque cada fbrica estableca
sus propios proveedores principales y slo a ellos les compraba".
Poco despus de esta reunin, los miembros del equipo ofrecieron
un plan de tres a cinco aos para establecer las mejoras necesarias.
Bsica para. el plan fue la recomendacin de que la compaa instalara
el SAP, un sistema de ERP (planeacin de recursos empresariales). Los
miembros del equipo esperaban que el cambio tomara de tres a cinco
aos. Dunn saba que era ms que un cambio de software, y ms tarde
dijo: "Establecimos claramente que sta sera una reorganizacin del
proceso de negocios y que ustedes no la podran realizar sin cambiar la
manera en que hacan sus negocios". El periodo tan largo fue el resultado de la expectativa de Dunn de que "Iba a haber dolor en esto e iba
a ser un proceso lento, y ste no era un proyecto de software". En
ocrubre, Nestl haba establecido un equipo para el proyecto con 50
altos ejecutivos de negocios y 1o directores profesionales de sistemas
de informacin, quienes desarrollaron un conjunto de mejores prcticas para que llegaran a ser procedimientos de trabajos en comn para
manufactura, compras, contabilidad y ventas. Se estableci un equipo
tcnico menor al que le tom 18 meses examinar todos los datos para
cada artculo en todas las divisiones y preparar una estructura de datos
comn para toda la compaa.
Al principio el equipo del proyecto decidi no usar el software de
cadena de abastecimiento de SAP porque ese mdu.lo era demasiado
nuevo y pareca ser un riesgo. Se opt en cambio por Manugistics para
su mdulo de cadena de abastecimiento. El equipo decidi usar los
mdulos de SAP para compras, finanzas, ventas y distrib~cin. Todos estos mdulos se instalaran a lo largo de cada divisin de la Nestl
de Estados Unidos. El plan se termin hacia marzo de 1998 y el trabajo de desarrollo empez en julio del mismo ao. El proyecto se
llam Best (abreviatura de "business excellence through systems technology", excelencia de negocios a travs de la tecnologa de sistemas).
En junio de 2000, Nestl SA sigui el camino de la Nestl de
Estados Unidos e hizo un contrato con SAP para comprar y desplegar
la nueva versin de su software llamada mySAP.com. El nuevo sistema
no. slo estandarizar y coordinar los sistemas de informacin y procesos de negocios de toda la compaa, sino que tmbin extender el
soft;ware empresarial de SAP a la Web. El nuevo sistema le permitir a
cada empleado de Nestl empezar a trabajar desde una pgina Web
personalizada vinculada con su trabajo o funcin. El trabajo del empleado est estructurado para ajustarse a las "mejores prcticas" definidas
por el SAP para 300 roles de trabajo. Segn Jean Claud Dispaux,
vicepresidente de Nestl para los sistemas de informaci6n de grupo:
"Es una forma excepcionalmente simple de asegurarse que todos hacemos el mismo trabajo de la misma manera". Nesd tambin crear
hasta cinco centros de cmputo en todo el mundo para ejecutar el
software empresarial, de finanzas, cuentas por pagar, cuentas por
cobrar, planeacin, administracin de produccin, administracin de

Captulo 15.

ADMINISTRACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN INTERNACIONALES

la cadena de abastecimiento y de inteligencia de negocios de

mySAP.com. El departamento de publicidad de Nesd anunci que
el contrato de SAP costara200 millones, ms Nesd agregara 80 millones adicionales para instalar todo el sistema para la compaa global. Sin embargo, un ao despus del anuncio del proyecto, Anne
Alexandre, analista de HSBC Securities en Londres que cubre a
Nesd, no aprob su recomendacin para Nesd. La razn fue que
dudaba del xito del proyecto. "Toca la cultura corporativa, que es descentralizada", deca, "e intenta centralizada". Agreg: "Eso es arriesgado. Siempre es un riesgo cuando usted toca la culmra corporativa".
Jeri Dunn estuvo de acuerdo despus de su experiencia con Best.
El mayor problema a que se enfrent Besr en Estados Unidos fue
que Weller y la mayora de los participantes importantes no comprendi cunto cambiara el proyecto sus procesos de negocios. Dunn
dira ms tarde: "Todava pensaban que todo se refera al software". El
proyecto haba puesto uha fecha tope del lo. de enero de 2000 para
los primeros cuatro mdulos (incluyendo a Manugistics), enla fecha
en que los cambios del ao 2000 (Y2K) deban estar funcionando.
Cumplieron con esta fecha tope, pero pronto qued claro que haban
creado tantos problemas como los que haban resuelto. De hecho ya
haba tenido lugar una rebelin cuando el equipo se traslad para
instalar el mdulo de Manugistics.
El problema empez durante la fase inicial de la planificacin del
proyecto cuando las personas que seran afectadas directamente por
los cambios no estaban incluidas en el equipo clave de participantes.
Dunn resumi los resultados diciendo: "Siempre ramos sorprendentes [los jefes de ventas y las divisiones] porque ofreceramos al comit
director ejecutivo algo de lo que no se privaran". A principios del
2000 estaba claro que nadie quera aprender los nuevos procesos, que
nadie quera hacer los cambios. Los trabajadores de niveles ms bajos
no entendieron cmo usar el nuevo sistema y tampoco entendieron
los cambios. Nadie se haba preparado para las nuevas maneras de hacer las cosas y su nica esperanza era llamar al centro de ayuda del
proyecto. Dunn dijo que el centro de ayuda lleg a la terrible cantidad
de 300 llamadas en un da. No quisieron aprender de los cambios. Incluso los ejecutivos divisionales estaban desconcertados y molestos.
Nadie pareca deseoso de dar el paso extra para saber qu hacer. La rotacin entre los empleados que iban a usar el software de Manugistics
para pronosticar la demanda del producto lleg al 77%. Los que se
quedaron encontraron que era ms fcil usar sus conocidas hojas de
clculo.

La instalacin simultnea con el cambio del Y2K tambin caus

problemas. En la prisa por entregarlo a tiempo, al equipo le haba faltado integrar varios mdulos. Por consiguiente, por ejemplo, mientras
los departamentos de compras usaban los sistemas y nombres de datos
apropiados, sus sistemas no se integraban con el software de finanzas,
planeacin y ventas. Como resultado, cuando un vendedor le daba
una rasa de descuento especial a un diente valioso, se le daba entrada
en el nuevo sistema, pero el departamento de cuentas por cobrar no
sabra acerca de este movimiento y pensara que el cliente no haba
pagado el total de su factura.
Finalmente, el equipo invoc a un paro al proyecto en junio del
2000. Nesd retir al colder del proyecto y Dunn tom sola el liderato del proyecto. En octubre, Dunn sostuvo una junta privada de tres
das de retiro con los participantes importantes y los ejecutivos de negocios. Qued da.ro que la fecha tope del Y2K del lo. de enero de 2000,
haba hecho demasiada presin sobre el proyecto, y como resultado
los miembros del equipo del proyecto haban perdido de vista el panorama ms grande. Slo se enfocaron en la tecnologa. Ahora necesitaban integrar los componentes existentes y completar el trabajo sobre
ventas y los mdulos de distribucin. Dunn tambin decidi que aho-

505

ra quera cambiar el mdulo de cadena de abastecimiento al nuevo sis~

tema de SAP porque se haba mejorado baStante desde su rechazo en
1998. Cuando termin el retiro, el equipo decidi volver a empezar
tota.I~ente de nuevo el proyecto. Determinara primero los requerimientos de negocios y luego decidira una nueva fecha de realizacin,
abandonando la fecha inicial. Tambin estaban de acuerdo en instruir
<~losafectados para que todos los empleados no slo supieran qu
cambios estaban teniendo lugar sino tambin por qu, cmo y cundo
se daran esos cambios.
El equipo del proyecto cre un plan detallado y una ruta del
proyectO en abril de 2001. Nest! tambin asign a una persona, Tom
James, como director de cambio del proceso de Best, hacindolo responsable coral del enlace entre las divisiones y el proyecto Besr. El
equipo tambin empez a tomar estudios repetidos del efecto del proyecto en los empleados y cmo lo estaban enfrentando. James y Dunn
tambin empezaron a celebrar ms reuniones con los directores de
divisin. Como resultado de la informacin obtenida de esta manera,
James y Dunn determinaron que los usuarios de manufactura no estaban listos :>ara los diversos cambios, y que la extensin de ese paquete
se retrasara seis meses.
Se esperaba que el nuevo proyecto estu~iera terminado en el primer trimestre de 2003, tarde pero exitoso. Ya todos en la Nesd de
Estados Unidos estn usando el mismo software y daros. La compaa
no slo ha p~dido producir mejores pronsticos de ventas, sino que
Dunn.dijo que las fbricas estaban siguiendo estos mejores nmeros.
En tora!, se dice que la compaa ya se haba ahorrado 325 millones
hacia la primavera de 2002 y Nesd SA ha aprendido de ese proyecto
y espera tener un xito ms fcil con su proyecto. Y eso, dice Dunn, a
pesar de que slo tuvo que tratar con ocho o nueve divisiones autno: .
mas, en tanto que en la oficina principal global estaban tratando con
80 pases autnomos para lograr lo mismo. Finlmente concluy:
"Slo estn tomando una pizca. Si entran con. una actitud de que no
va a haber resistencia ni dolo.r, se van a ver defraudados".
fuentes: Ben Worthen, "Nesd's ERP Odyssey'', CIO Magazine, 15 de mayo de
2002; Wi!IiamEchikson, "Nesd: An Elephant Dances", BusinessWek Online,
11 de diciembre de 2000, <www.businessweek.com>; Sreve Konicki, "Nesd
Taps SAP for E-Business", InformationWeek, 26 de junio de 2000, y Candee
Wilde, "SAP Customers Update Their ER' Applicarions", Information Week,
12 de junio de 2000.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

J. Eva.Ie Nesd SA y Nestl de Estados Unidos usando los mode:
los de fuerzas competitivas y de la cadena de valor.
2. Cules fueron los problemas y aspectos a que Nestl SA se
enfrent que ocasionaron que la compaa estuviera tan descentralizada?

3. Usted piensa que fue apropiado para Nest! distribuir la toma

de decisiones tan ampliamente? Explique su respuesta.

4. Por qu el proyecto inicial del sistema empresarial de Nesd

encontr tantos problemas? Qu facrores administrativos,
organizacionales y tecnolgicos contribuyeron a esos problemas?

5. Si usted hubiera sido responsable del proyecto del sistema

empresarial de Nesd, qu podra haber hecho para prevenir
estos problemas?