enfoque

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Patricio Valenzuela, 2014-08-10

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insight

Negociar es mucho
ms que saber regatear.
Richard Mullender,
antiguo negociador
de Scotland Yard,
explica las habilidades
interpersonales y de
escucha necesarias para
cerrar un buen trato.

negociacin:

el poder de la

escucha activa

a negociacin es fundamental en
cualquier actividad empresarial,
ya sea en la interaccin diaria con
un cliente o en una fusin internacional de alto riesgo. Quedarse atrapado en
un callejn sin salida puede tener un coste
muy elevado.
Si hay un tipo de negociacin especialmente dura, esa es la de un secuestro, por lo que los
mediadores que lidian con ellos son la lite. En
su caso, el coste de equivocarse va ms all de
lo econmico, ya que hay vidas en juego.
Durante sus treinta aos en la polica britnica, Richard Mullender estuvo en primera
lnea de fuego y se enfrent a todo tipo de situaciones, desde disuadir a suicidas hasta formar a cuerpos policiales de todo el mundo en
el arte de la negociacin. Como formador jefe
de la National Crisis & Hostage Negotiation

ieseinsight

Unit (Unidad de Negociacin de Rehenes y

Crisis Nacionales) de Scotland Yard, trat
con los talibanes y ayud a liberar rehenes en
Afganistn e Irak. Ahora Mullender comparte
con el sector privado las habilidades que perfeccion a lo largo de sus aos de servicio.

Mantenga la calma
y comprenda a su interlocutor
Para ser un buen negociador, afirma Mullender, hay que dejar los sentimientos y el ego
en la puerta. Las negociaciones difciles son
muy intensas emocionalmente, por lo que hay
que mantener la calma y ponerse en la piel de
las dos partes. Aunque no estemos de acuerdo con lo que expresa nuestro interlocutor, es
necesario entender por qu dice lo que dice.
Segn su experiencia, quienes toman
rehenes en el fondo solo quieren ser odos.

nmero 20 primer trimestre 2014

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enfoque insight

Sienten que no tienen voz y que nadie les ha

escuchado, as que hacen cosas terribles para
que la gente les preste atencin.
Por extremas que sean las opiniones o acciones de la otra parte, la funcin del negociador es escuchar, comprender y persuadir.
En su opinin, la mayora de las situaciones
se pueden resolver mediante una negociacin
sincera, sin necesidad de terceros.

Conozca su crculo de compromiso

Can

Antes de empezar a negociar, se debe analizar la situacin de cada una de las partes. Para
ello, pregntese cules son sus ventajas, si es que tiene alguna.
a
m
i
s

np
La negociacin consis
ci
ciable
o
te
en llegar a un comprog
si
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miso.
La compraventa
o
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N
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agresiva, no. En los nec
o
gocios, si partimos de
ble
ea
una posicin de fuerza en la que el otro
Posicin
est desesperado,
ptima
podemos comprar
o vender al precio
que queramos, diciendo: Lo tomas
o lo dejas?. Aqu no
hay acuerdo mutuo. En
cambio, la negociacin es
un tira y afloja.
Mullender recomienda visualizar la negociacin como un
crculo de compromiso, en el que nuestra
posicin ideal est en el centro y el lmite al
que no queremos llegar, en el crculo exterior. De esta forma, se puede dividir el crculo en secciones de cuestiones canjeables,
negociables y no negociables. Lo ideal es
que la negociacin se mueva por los crculos
interiores.
Si hay muchas probabilidades de entrar en
el rea del anillo externo, como podra ocurrir
en un secuestro, deber hacer un esfuerzo por
reconducir la situacin mediante pequeas
concesiones. El reto es conseguir que la otra
persona piense que obtiene algo que quiere.
Al final, ambas partes deben salir indemnes
y sentirse ganadoras, con la dignidad intacta.

Ne

Po

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La gente agradece la franqueza. En toda negociacin

empresarial hay necesidades. Averige qu necesita
la otra parte y, si puede, dselo.

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primer trimestre 2014 nmero 20

Persona, posicin y parfrasis

Antes incluso de entrar en la sala de reuniones,
recuerde con quin va a negociar. Un error
muy habitual entre los hombres de negocios es
pensar que negocian con IBM, Barclays o cualquier otra entidad sin rostro. No es cierto.
Negocian con personas, apostilla Mullender.
Si lo que busca es vender un producto o
servicio, seguramente otras cuatro o cinco
empresas intentarn hacer lo mismo y por
un precio similar. La mayora de las veces, el
factor diferencial que determina la venta no
es el producto o servicio, sino quin le gusta
al comprador, le inspira confianza y se ha molestado en entenderle.
En este sentido, el lugar que ocupa en la
mesa de negociacin tiene su importancia.
Los psiquiatras lo saben, as que la distribucin tpica de sus despachos no es casual:
los pacientes se tumban en el sof y ellos se
quedan fuera de su visin, lo cual infunde serenidad y facilita la locuacidad, sin tener que
mirar a los ojos a la persona a quien se le confan los pensamientos ms ntimos.
En la sala de reuniones, no se siente justo
enfrente de su interlocutor, le dar la oportunidad de relajarse y pensar sin tener que mirar
fijamente al otro extremo de la mesa. Cuando
la gente est relajada, es ms probable que hable de buen grado, lo que le permitir a usted
conocer sus preocupaciones reales.
Otro consejo: no tome notas todo el rato.
Si cada vez que su interlocutor le mira ve que
est apuntando, dejar de hablar. Es mejor resumir lo que dice la otra persona cada cinco
minutos ms o menos. Y si considera imprescindible tomar notas, hgalo, pero verbalice
lo que va escribiendo. As la otra persona le
podr corregir si hay algo que ha entendido
mal o ha pasado por alto.
Adems, se trata de una forma inteligente
de controlar una reunin aunque no la est dirigiendo porque, al recapitular con frecuencia,
se asegura de que todos los presentes escuchan
su interpretacin de lo que est sucediendo.

Pistas que marcan la diferencia

A qu debera estar atento? En la primera
ronda de conversaciones debe fijarse en las

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enfoque insight

El riesgo de irse de la lengua

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Richard Mullender advierte

contra los deslices implcitos
en nuestros comentarios.
Escuchar no
es un don, sino
una maldicin.
Sorprender que
diga esto, pero es la verdad.
Si uno practica todos los das
y aprende a hacerlo bien,
puede acabar enterndose de
demasiadas cosas, por lo que
debe tomar muchas decisiones:
Sigo por ah, o no?
Por ejemplo, si le preguntamos
a alguien cmo le va todo y
contesta: Bien, de verdad,
indagamos en el de verdad o
que habra revelado mucho
lo dejamos estar? Se puede optar sobre m a cualquiera que
por lo uno o por lo otro, pero la
supiera escuchar atentamente:
mayora de las veces lo mejor
Lo ltimo que quieren ustedes
es obviarlo. De lo contrario, nos
es que gente como yo vengamos
pasaramos todo el tiempo
y toqueteemos con nuestras
aconsejando a los dems.
sucias manos sus cuadros.
Escuchar es, pues, un arma de Qu dice de m una frase como
doble filo. Si se aprende, es muy esa? Vayamos por partes:
fcil calar a la gente. Pero hay
Primero, no dice que no me
que saber desconectar. Incluso
guste el arte, aunque podra
llega un momento en el que uno parecerlo. Tampoco que no me
se plantea dejarlo.
lave las manos. Lo que s doy a
Recuerdo una conversacin
entender es que yo mismo no
que tuve con un grupo de
me veo como el tipo de pblico
comisarios de la Tate Gallery de
que quieren museos como el
Londres. Hice un comentario
Tate, que creo que los de mi

cosas que tiene en comn con su interlocutor,

de forma que puedan llevarse bien y empiece
a surgir la confianza.
En un segundo momento, identifique cul
es el verdadero problema que se est tratando
y cmo lo ve su interlocutor. Esto le ayudar
a modular correctamente su discurso. Por
ejemplo, si lo que ms le interesa a un cliente
es conseguir un buen precio, no tiene sentido bombardearle con datos tcnicos del producto. Lo que quiere saber es si est bien de
precio.
Por la misma razn, si la otra persona habla mucho de su familia, es que le da importancia, as que siga el hilo. Cuando alguien

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clase socioeconmica no somos

bienvenidos.
Si uno profundiza en las
palabras, se dar cuenta de
que me siento acomplejado en
un sitio como ese, que, para
m, ese tipo de sitios son para
ricachones.
Lo aterrador, es que di esa
informacin sin querer. Por
suerte para m, nadie del grupo
se percat de ello. Se dice que los
nios siempre dicen la verdad. En
realidad, tambin
los adultos nos
estamos delatando
continuamente.

revela sus valores y creencias, inconscientemente est mostrndonos el camino para

ser persuadido de nuestra manera de ver las
cosas, apunta Mullender.
Comprender los valores y creencias del
otro es crucial, por lo que comentarios aparentemente irrelevantes durante una reunin
o una comida pueden dar una idea cabal de qu
es lo que realmente motiva a la otra persona.
Mullender observa: Si un hombre cree
que los estadounidenses hablan demasiado
alto y son agresivos, esto no nos dice nada
de cmo son ellos, sino de cmo les ve l. Y
lo que es ms importante, nos dice cmo le
gusta que sean los dems.

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enfoque insight

Casi todos pensamos que sabemos escuchar, pero

no es as. La mayor parte de la gente no lo hace con la
intencin de comprender, sino de responder.
Cualquiera que sea el tipo de negociacin, procure fijarse en la informacin implcita. Casi
todos pensamos que sabemos escuchar, pero
no es as. Como Stephen R. Covey escribi en
su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, la mayora de la gente no escucha con la
intencin de comprender, sino de responder.
En general, tenemos el mal hbito de la
llamada escucha autobiogrfica. A medida que nos vamos haciendo mayores, desarrollamos nuestros propios mecanismos de
defensa y echamos mano de ellos cuando

encontramos un obstculo. Despus, al dar

consejos a los dems, vemos su problema a
la luz de nuestros propios mecanismos de
defensa. Solemos decir: Si estuviese en tu
lugar, hara esto. Como es lgico, no estamos en el lugar de la otra persona y nuestro
consejo, por bien intencionado que sea, le
valdr de poco. El truco est en buscar los
mecanismos de defensa de nuestro interlocutor, entender cmo ve el mundo. Y eso requiere una mayor habilidad.
Segn Mullender, para negociar bien hemos de aprender a escuchar de otra manera.

5 consejos para evitar negociaciones conflictivas

1|

No utilice un lenguaje
condescendiente
Como bien saben quienes llevan
casados un tiempo, la expresin
clmate rara vez tiene el efecto
deseado. A nadie le gusta que
le traten con condescendencia
o le digan cmo se siente.
Por ejemplo, cambie el est
disgustado por un le noto
disgustado. De ese modo, su
interlocutor lo reconocer o le
corregir. Sea como sea, ambos
ganan.

2|

Sea un espejo

Nos gusta la gente que

se parece a nosotros, por lo
que cuanto ms se adapte a la
otra persona, mejor le caer.
Adems, si imita sutilmente su
lenguaje corporal, repite sus
tiempos verbales y se pone a la
altura de su energa, la seal que
recibir en su subconsciente es
que ella tambin le cae bien a
usted.

3|

Gurdese sus opiniones

Las interrupciones son
una de las mayores barreras a

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primer trimestre 2014 nmero 20

la comunicacin. Tmese su
tiempo para escuchar de verdad
a la otra persona. Resista la
tentacin de terminar las frases
de los dems o de comparar
lo que cuentan con una
experiencia previa. Antes de
que se d cuenta, habr llevado
la conversacin a su terreno y
habr perdido la oportunidad de
que le cuenten lo que necesitan.

4|

No sea un oyente
combativo
Cuando hablamos con alguien
que no nos gusta, es fcil
adoptar la actitud de escuchar
solo lo que prueba que se
equivoca. Para negociar bien,
no se cierre en banda. Cntrese
y piense en cmo puede usar
los valores y creencias de su
interlocutor para

convencerle de la conveniencia
de cerrar el trato.

5|

Hable de lo hablado

En las negociaciones
internacionales vale la pena
dedicar tiempo a conocer el
idioma y la cultura de la otra
parte. El holands, por ejemplo,
es un idioma muy directo, por lo
que los holandeses agradecern
que vaya al grano. El rabe,
en cambio, es mucho ms
romntico y sus hablantes, ms
efusivos. El ingls deja mucho
espacio para la interpretacin,
por lo que los no nativos
deberan fijarse en lo que no se
dice. Pregunte a su traductor
cules son las cinco meteduras
de pata ms tontas que puede
decir o hacer en el pas en
cuestin y evtelas a
toda costa.
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Practique la escucha activa

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enfoque insight

Cuando alguien revela sus valores y creencias,

inconscientemente est mostrndonos el camino para
ser persuadido de nuestra manera de ver las cosas.

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No hacer demasiadas preguntas, pues cada

vez que interrumpimos corremos el riesgo
de inducir un cambio de tema. Si digo que
me voy de vacaciones la semana que viene, lo
ms seguro es que me pregunte adnde. Y ese
es su inters, no el mo. Puede que est estresado y necesite irme a algn sitio. Al cambiar
de tema para hablar de adnde voy algo que
le interesa a usted, pierdo la oportunidad
de decirle cmo me siento y por qu necesito
unas vacaciones.
Reprima el impulso de hacer preguntas.
En vez de eso, mantenga el ritmo de la conversacin con frases cortas como Ah, en serio? o asintiendo con la cabeza. Los mejores
negociadores saben escuchar de este modo.
Cuando escuchamos activamente a alguien,
es asombroso lo mucho que nos dice. Y le gustaremos an ms porque nos interesamos por
l, subraya Mullender.
Aunque cueste dominarla, la escucha activa se puede practicar en situaciones sociales
de todo tipo. Por ejemplo, con el portero o un
vendedor. Pero tenga en cuenta que hay un momento y un lugar para esa escucha tan intensa.
La escucha activa es difcil, admite Mullender. Hay que escuchar las palabras e interpretarlas. Y, despus, poner a prueba esa
interpretacin diciendo algo como: Tengo la
impresin de que y escuchar la respuesta
que nos dan. Se trata de entender los valores
y creencias del otro y pensar qu lenguaje vamos a usar para convencerle.

Gane su confianza,
mantenga su dignidad
Hay quien ensea que lo decisivo en una negociacin es entablar una buena relacin con
el interlocutor. Pero Mullender opina que la
confianza es mucho ms importante: Hay que
decir la verdad. Si nos preguntan: De lo nico
que tiene ganas es de irse a casa y meterse en la
cama, no?, la respuesta debe ser: Desde luego, pero no hasta que usted est a salvo.
Si miente e intenta convencerle de que
le gusta estar en esa cornisa, con el fro y la
lluvia, su interlocutor desconfiar. Para Mullender, la confianza es lo nico que va a hacer
que esa persona empiece a escucharle. Si co-

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mienza con mal pie, ser muy difcil recuperar

el terreno perdido.
Pasa lo mismo en los negocios, explica.
La mayora de las veces la gente agradece que
se les hable con franqueza. Olvide estrategias
y tcticas, simplemente hable con personas.
En toda negociacin empresarial hay necesidades. Conviene averiguar qu necesita la
otra parte y, si se puede, drselo.
Aunque a todos nos guste caer bien, la
confianza es lo primero. A su lado, todo lo dems se vuelve insignificante. A fin de cuentas, si no te creo y no me gustas, no comprar
nada de lo que me ofrezcas. La confianza lo
es todo. Y pone como ejemplo los viajes en
avin: Volamos a 11.000 metros de altura en
un tubo de metal. Acaso comprobamos que
el piloto tiene la licencia correspondiente antes de subir al avin?.
Podemos encontrar otro ejemplo en el
reciente escndalo de la carne de caballo hallada en hamburguesas: la confianza de los
consumidores europeos se resinti tanto que
las cadenas de supermercados an no se han
recuperado.
Confianza y dignidad van de la mano, aade Mullender. Al principio de muchas negociaciones, est implcito el miedo a perder la
propia dignidad. Hay que dar margen para
que la otra persona salve la cara y no se sienta
ridcula, recalca. En todas las culturas es vital no perder la dignidad. Si el interlocutor se
va pensando que la ha perdido, nos odiar por
ello. Por lo tanto, lo mejor que puede hacer el
negociador es lograr que ambas partes sientan que se han anotado una gran victoria.
Natasha Young entrevist a Richard Mullender
para este artculo.

PARA SABER MS
n

Mullender, R. Communication Secrets of a

Hostage Negotiator: Dispelling the Myths
and Rediscovering the Lost Art of Listening.
Griffin, 2012. Ms informacin en: www.
theartofconnection.co.uk/listening_skills_
expert.html

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