MANUAL

de Gestin
de Clima

I.
Introduccin
.2
II. Por qu un Manual de Gestin de Clima?
.3
III.
Estructura del Manual .4
IV. Buenas Prcticas para Gestionar el Clima
.6
V.
Gestiona tu clima .26
VI.
Metodologa Maper .28
VII. Mejores prctica de ClimaTiendas


.41

NDICE

I. INTRODUCCIN

Uno de los pilares estratgicos de nuestra compaa son las personas, por ello actualmente
se realizan encuestas de clima organizacional, como forma de medir el estado de satisfaccin laboral de nuestros colaboradores. Estos estudios nos entregan informacin valiosa
sobre aspectos a mejorar y mantener, tanto a nivel organizacional como sobre las distintas
unidades y reas que componen nuestra empresa. No obstante, nuestro deseo es seguir
superndonos, y para ello queremos entregar a nuestras jefaturas herramientas que vayan
ms all del diagnstico.
El presente manual es una iniciativa, que se enmarca en este contexto, y busca ser una
contribucin para los distintos lderes de La Polar, entregando informacin sobre prcticas
que favorecen el clima en los equipos y una metodologa de trabajo para mejorar sus resultados (MAPER). Apuntamos que el presente documento se convierta en una guia y material
de consulta de nuestros lderes, permitindonos alcanzar el desafo de que La Polar sea el
mejor lugar para trabajar del sector Retail.

II.

Los recientes cambios producidos en el mbito laboral, cada da ms ponen de manifiesto que las personas no solo se sienten
motivadas por ganar dinero para desempearse y permanecer en una organizacin,
sino que buscan empresas que les ofrezcan
desafos, equipos de trabajo clidos y lderes
que los motiven y potencien su desarrollo.
Hoy existe ms evidencia de que un buen
lugar para trabajar es aquel que est compuesto por un clima que acoge y compromete a sus miembros, bajo la base de la confianza, el respecto y el reconocimiento.
Sin embargo, lograr un buen clima organizacional no es una tarea fcil, siendo una
de sus llaves mas importantes la adecuada

POR QU UN MANUAL
DE GESTIN DE CLIMA?

gestin de los liderazgos. Es en este sentido,

que este rol a algunos les surge naturalmente, pero en cambio para la gran mayora de
las personas es un aprendizaje, como muchos mbitos del quehacer profesional.
Por ello, la Gerencia de Personas, ha elaborado este manual de gestin de clima enfocado en los liderazgos con objeto de facilitar
el aprendizaje en este mbito, recabando informacin de distintas experiencias y prcticas exitosas al interior y exterior de nuestra
compaa, apostando a que con esta informacin se facilitar la realizacin de intervenciones puntuales en las distintas unidades, como el desarrollo de proyectos ms
tranversales.

III.

ESTRUCTURA DEL MANUAL

El material presentado en el siguiente manual se encuentra estructurado

bajos dos secciones o apartados, que tienen por objetivo fines complementarios: Las prcticas de Clima y la Metodologa MAPER.

Prcticas de Clima
Las prcticas de clima presentadas estn abordadas bajo
cinco dimensiones de trabajo, que son: Sentido, Positividad, Relaciones confiables, Logro y reconocimiento,
Desarrollo profesional y personal, y Compromiso. Estas
dimensiones se basan en la teora del Bienestar, elaborada desde la psicologa positiva por Martin Seligman,
y representan los elementos aplicables y tangibles que
componen la existencia de un buen clima.

Cada uno de estas dimensiones est compuesta por prcticas generales que engloban o agrupan un conjunto de
prcticas especficas, en las cuales se describen caractersticas personales y humanas asociadas a un buen rol de
jefatura, como otras que sealan determinados procedimientos y tareas que favorecen el clima organizacional

Si bien se encuentran delimitadas en el presente manual,

en la prctica estn interrelacionadas. Su prctica peridica permite a un lder mantener una buena gestin de
su equipo, y en la medida que se trabaje en alguna de
ellas, nos toparemos con el desarrollo y la conexin de
las otras.

Sentido

Compromiso

Positividad

Relaciones
confiables

Desarrollo
Logro y
reconocimiento profesional
y personal

La primera obligacin de un lder es definir la realidad (dar sentido); la ltima

dar las gracias. Entre ambas el lder ha de convertirse en un servidor y en un
deudor. Esto resume todo progreso en el arte del liderazgo (Max DePree)

Metodologa MAPER
Al final del manual se presenta la metodologa MAPER, que es una herramienta de
gestin para los lderes de la compaa, que les permite gestionar el clima al interior
de sus equipos. Esta metodologa tiene como objetivo contextualizar y complementar
las buenas prcticas de clima anteriormente descritas.

Est comprobado que en la medida que las personas trabajan y participan en el diseo de objetivos comunes,
su compromiso es ms fuerte y slido. Por ello, el fundamento de la metodologa MAPER se encuentra en una
gestin participativa y grupal en la generacin de planes de accin. Dentro de este apartado podrs conocer
paso a paso, las etapas para elaborar su aplicacin:

ANLISIS DE
RESULTADOS

FOCOS Y
ATRIBUCIONES
CAUSALES

PLAN DE
ACCIONES

MESA DE
ENTREGABLES

IV. PRCTICAS
PARA GESTIONAR EL CLIMA

SENTIDO
Las personas trabajan con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el propsito
del trabajo resuena con su sentido personal. Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido e inspirador en el equipo y en la
empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo.

PRIMERA PRCTICA:
COMUNICA LA ESTRATEGIA Y DESAFIOS DE LA
EMPRESA

Se preocupa de que los colaboradores entiendan cmo

desde sus quehaceres pueden encarnar los valores de la
empresa.

Conoce y comunica una visin clara del negocio, de las

metas y los planes a concretar.

Refuerza y reconoce a aquellos colaboradores que representan los valores corporativos en su labor diaria.

Siempre que tiene oportunidad, informa a su equipo

sobre la estrategia de la empresa, y el aporte de su rea
para poder concretarla.

Muestra desacuerdo claro con estrategias y formas de

trabajar que son cuestionables desde los valores corporativos.

Evidencia la importancia de las labores de su equipo,

para el logro de objetivos corporativos.
A travs de resultados demuestra a su equipo el aporte
que realizan a la consecucin de los objetivos y metas de
la organizacin.
Comparte permanentemente con sus colaboradores la
informacin pertinente que recaba en las reuniones con
su jefatura, pares y reas relacionadas.
SEGUNDA PRCTICA:
TRANSMITE LA MISIN, VISIN Y VALORES DE LA
EMPRESA
Se preocupa de conocer y trasmitir la visin, misin y
valores de la empresa.

TERCERA PRCTICA:
ENCUENTRA UN SENTIDO
TRANSCENDENTE

ORGANIZACIONAL

Vivencia y transmite que el equipo en conjunto es ms

valioso que la suma de sus partes.
Consiguen alinear motivaciones y proyectos personales, propios y de los colaboradores con la mejora y el
crecimiento de la empresa.
Entiende los objetivos econmicos de la compaia, pero
tambin sabe encontrar valores trascendentes en sus tareas, tales como: la satisfaccin y el desarrollo de de sus
colaboradores y el bienestar de otros.

Peridicamente se encarga de recordar los valores corporativos para que se tengan presentes.
Acta bajo los valores corporativos, siendo un ejemplo
para sus colaboradores.

RELACIONES
CONFIABLES
El bienestar subjetivo en el trabajo deriva de una buena relacin con otros. Nadie se
desempea bien en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los dems. Las
relaciones ms relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El combustible
de los equipos de alto desempeo es la confianza. Es esa la emocin que se necesita
para construir, sostener y trabajar bien con otros.

CUARTA PRCTICA:
ACTA CON RESPETO

Su oficina es un lugar abierto para recibir a sus colaboradores sin necesidad de permisos o solicitudes especiales.

Establece buen trato y cordialidad con sus colaboradores.

Es consistente entre lo que dice y lo que hace, cumple

su palabra y sus compromisos.

Respeta las diferencias individuales de las personas de

su equipo y lo entiende como un enriquecimiento para el
mismo.

Siempre se plantea en un intercambio de cumplimientos recprocos. Por ejemplo, si da un da libre por solicitud
del colaborador, espera que ste trabaje posteriormente,
para compensar las horas de trabajo.

Reconoce sus errores ante sus colaboradores.

Jams llama la atencin a un colaborador en forma pblica, siempre trata el problema en forma privada e inicia
la conversacin preguntndole sobre su apreciacin de la
situacin.
Solicita respeto al compromiso de trabajo asumido,
cumplimiento de las tareas, los horarios y la calidad de
atencin a los clientes (externos e internos).
QUINTA PRCTICA:
ENTABLA UNA COMUNICACIN ABIERTA Y BASADA EN LA CONFIANZA

Sostiene conversaciones confidenciales con sus colaboradores cuando ellos lo requieren o incurren en algn
error.
Rechaza cualquier tipo de chisme o rumor de pasillo
sobre todo aquellos que involucren la vida personal de
terceros.
Se preocupa de establecer canales fomales de comunicacion, para evitar los rumores o distorciones en la informacin.

Promueve el saludo genuino como la base en la forma

de relacionarse. Por ello, no descuida ningn saludo.
Incentiva a sus pares y jefaturas que lo visitan, a saludar a todos los colaboradores de su equipo.
Establece comunicaciones cara a cara, francas y directas.

10

SEXTA PRCTICA:
DEMUESTRA CERCANA

Dedica tiempo para conversar con el equipo de diversos

temas, no slo de trabajo.
Se preocupa de conocer las necesidades y problemas
personales de su equipo, consultando con cierta regularidad y en forma asertiva por sus vidas personales y familiares. Por ejemplo, Cmo sigue tu hijo?. En algunos
casos, realiza notas del asunto para evitar el olvido.

Est atento a la expresin anmica y actitudes de sus

colaboradores y si percibe alguna preocupacin o anormalidad, los consulta y apoya.
Est siempre disponible para recibir a las personas que
lo requieren e incluso suelta el lpiz, y abandona su tarea para prestarles atencin.
SPTIMA PRCTICA:
BUSCA SER CLARO Y CREIBLE

Es rpido y efectivo para atender las necesidades y problemas personales y/o de trabajo de sus colaboradores.

Explica con claridad y verifica si su mensaje se ha comprendido.

Habla en lenguaje cercano, utilizando recursos como el

humor, mostrando algo novedoso o de inters, entregando ejemplos entretenidos de internet o relatos de fbulas,
cuentos o noticias, para lograr relaciones de confianza y
entrega mutua.

Aclara las dudas de sus colaboradores.

Comparte con cierta regularidad mensajes e informaciones entretenidas con sus colaboradores, como una forma
de hacerse presente, animarlos y desafiarlos.
Sostiene las reuniones con su equipo en un ambiente
distendido y con un buen trato.
Se integra a las actividades recreativas (cumpleaos,
celebraciones, etc.)
Se preocupa por sus colaboradores cuando se ausentan
por algn problema personal, ya sea con llamados o mail
o a travs de sus supervisores.

Fundamenta y argumenta su posicin, para dar justificacin y claridad a sus decisiones.

Habla con la verdad y solicita lo mismo a sus colaboradores.
Informa a su equipo los motivos que lo llevan a tomar
una decisin, por ejemplo un despido.
Manifiesta las competencias para el cargo, conocimientos y experiencia, y los actualiza permanentemente.
Se mantiene bien informado para dar respuesta a los
distintos requerimientos.

11

 Da testimonio de su experiencia personal y del camino recorrido a sus colaboradores, evidenciando los logros
desde una perspectiva de perseverancia y tenacidad.
Establece procedimientos claros y evala de acuerdo a
lo planteado.
OCTAVA PRCTICA:
ACTA CON EQUIDAD Y JUSTICIA
Asigna las tareas o metas garantizando la equidad.
Es justo y transparente con la entrega de premios e incentivos.
Divide los roles y delega responsabilidades, sin dejar de
hacer seguimiento peridico para poder apoyar a sus colaboradores en lo que requieran.
Aplica las mismas normas, exigencias y sanciones a todo
su equipo.
No muestra favoritismo por algn miembro de su equipo.
Busca ser objetivo e imparcial en la toma de decisiones
que involucra a sus colaboradores.
No se favorece a s mismo en desmedro de su equipo,
muy por el contrario constantemente les atribuye los xitos y logros.

Escucha los argumentos y las dudas antes de formarse

una opinin de manera anticipada.
NOVENA PRCTICA:
FOMENTA LA CAMEDERIA Y EL SENTIDO DE EQUIPO
Promueve la realizacin de actividades recreativas dentro de su equipo y con otras reas (Cumpleaos, celebraciones, amigo secreto, etc.).
Promueve que en su equipo se realicen actividades fuera
del entorno laboral, llevando a cabo distintas iniciativas.
Se junta fuera de la oficina, para conversar temas laborales y favorecer el conocimiento mutuo con sus colaboradores.
Busca almorzar junto a todos sus colaboradores, cuando
tiene la ocasin.
Promueve que los miembros de su equipo se apoyen en
las tareas, y hagan prevalecer el compaerismo.
No fomenta la envidia, intenta que todos llegen a sus
metas, cuando uno las logra, incentiva a los otros a alcanzarlas pero nunca los desmerece.

Insta como parte de la cultura corporativa, que todos los

colaboradores ms antiguos apoyen y orienten a los ms
nuevos.

No usa su poder y liderazgo para imponerse, amenazar

o presionar al equipo.

12

 Realiza por lo menos una vez a la semana una reunin

con todo su equipo, para revisar temas y objetivos.
Realiza por lo menos una vez al mes una reunin con los
equipos de otras reas, para revisar temas comunes.

Pone enfsis en la calidad de servicio al cliente interno,

procurando una buena atencin y tiempo en las respuestas.

Promueve el trabajo conjunto integrando al personal externo que nos brinda apoyo.

DCIMA PRCTICA:

GESTIONA LA HOSPITALIDAD Y LAS REDES

Se integra como un miembro ms de su equipo, trabajando a la par con sus colaboradores.

Es un buen interlocutor con las distintas gerencias para

lograr satisfacer las necesidades de su equipo.
Mantiene buenas relaciones interpersonales con sus pares, logrando una buena coordinacin en pos de los objetivos.
Promueve la participacin de colaboradores de otras
reas, en proyectos de colaboracin con su unidad.
Siempre tiene en cuenta la opinin de las reas que se
pueden ver afectadas, por proyectos o iniciativas de su
equipo.
Invita a pares de otras reas a presentar proyectos que
se estan desarrollando en la empresa, a las reuniones de
su unidad. (al menos trimestralmente.

13

POSITIVIDAD
Vivir en emociones personales positivas y en atmsferas organizacionales y de equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos
queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un
estado de armona en el ejercicio de nuestro trabajo.

14

DCIMA PRIMERA PRCTICA:

ESTABLECE UNA COMUNICACIN POSITIVA

Utiliza un lenguaje y vocabulario adecuado y positivo,

rescatando siempre los aciertos de sus colaboradores.
No emite juicios descalificadores o generalidades negativas a sus colaboradores, como por ejemplo: Siempre,
Nunca, etc.
No alimenta los rumores, y la comunicacin informal,
generando instancias formales de comunicacin.
(Reuniones, Correos ,etc.)
Se comunica con tranquilidad con su equipo, sin desplegar emocionalidad negativa o desbordada, ya sea rabia,
ira o enojo.
Es asertivo para comunicar lo que debe decir a cada
colaborador, de modo que le haga sentido y no afecte negativamente su nimo.
Fomenta que en las reuniones de trabajo se expresen
todos, y que cada uno manifieste sus preguntas, preocupaciones o malestares, para que no haya malos entendidos.
Hace las solicitudes siempre con un buen trato.
Ante una peticin, en lugar de dar respuestas negativas
tajantes, propone alternativas o bien explica en qu casos
se podra llevar a cabo dicha peticin.

DCIMA SEGUNDA PRCTICA:

ES REFLEXIVO Y CONCILIADOR AL SOLUCIONAR
LOS CONFLICTOS
Con estilo reflexivo
Resuelve conflictos del equipo en privado, no llama la
atencin de sus colaboradores en pblico ni frente a sus
pares.
Apoya a su equipo en situaciones difciles, por ejemplo
frente a clientes complicados o agresivos.
Cuando hace un llamado de atencin significativo, se da
su tiempo para reflexionar evitando actitudes impulsivas
antes de plantear la situacin.
Intenta no enfurecerse, si advierte algn error, sostiene
una conversacin con preguntas ms que con juicios apresurados: por qu lo hizo as?.
Genera instancias participativas de resolucin de problemas, centradas en el aprendizaje. Como crees tu que
podriamos evitar este problema en el futuro?
Busca aclarar situaciones de desencuentro, error o conflicto a partir de preguntas claves, que inviten a la reflexin y eviten la emocionalidad negativa o destructiva.
Trata a su equipo considerando el grado de madurez laboral que ha alcanzado.

15

Con estilo conciliatorio

No fomenta rivalidad o competencia negativa ni anima al
celo entre los colaboradores.
Evita conflictos abiertos entre las personas del equipo,
reconoce las individualidades de cada colaborador e insta
a que haya aceptacin mutua.
Persuade a los colaboradores pesimistas o con nimo
negativo para que cambien de perspectiva y as evitar que
se cree un mal clima.
Invita a los colaboradores a aceptarse mutuamente y
enfatizar lo positivo a la hora de hacer observaciones de
sus pares.
Da cuenta de la complementariedad de los miembros de
su equipo, para solucionar los conflictos.
Convoca a los involucrados en un conflicto a sostener
una reunin a puerta cerrada, y busca un modo de conciliar perspectivas entre ellos.
Utiliza dinmicas y ejemplos para resolver faltas o
desavenencias para ampliar comprensin de los problemas.
Fomenta que colaboradores con conflictos mutuos trabajen en tareas comunes.

16

DESARROLLO
PROFESIONAL Y PERSONAL
Las personas satisfechas en su trabajo sienten la preocupacin que les brinda su
organizacin por su desarrollo profesional y personal. La compaia y los lideres deben hacerse cargo de generar estrategias y prcticas que permitan el crecimiento y
desarrollo de sus colaboradores, como una preocupacin tica, adems de la necesaria capacitacin en las competencias propias del trabajo especfico que se realiza.

17

DCIMA TERCERA PRCTICA:

PROMOCIONA EL DESARROLLO

Incentiva el desarrollo y el ascenso de su personal.

Informa las oportunidades de ascensos y puestos vacantes a sus colaboradores.
Asesora a las personas que tienen expectativas de ascender pero que todava no tienen todas las competencias
tcnicas o la madurez laboral para el ascenso.
Promueve la capacitacin de acuerdo a las necesidades
detectada en sus colaboradores.
Entiende la importancia de hacer seguimiento del aprendizaje para identificar los aspectos que deben seguir reforzndose.
Capacita internamente con regularidad a sus colaboradores en sus oportunidades de mejora (Informcin de
productos, informacin tcnica, etc.)

DCIMA CUARTA PRCTICA:

ENTREGA RETROALIMENTACIN

Observa la interaccin y el estilo comunicativo de sus

colaboradores para darles feedback posteriormente.
Organiza reuniones peridicamente para revisar avances y entregar feedback y as favorecer el logro de las
metas y/o rectificar el rumbo
Realiza breves reuniones diarias para atender las situaciones especiales o contingentes que requieren mayor
atencin.
Realiza reuniones participativas de retroalimentacin
para el mejoramiento del trabajo grupal y el compromiso
colectivo.
Fomenta la reflexin de sus colaboradores en distintos
mbitos y temas laborales.

Orienta el crecimiento de los colaboradores de acuerdo

a sus habilidades.
Otorga los ascensos de forma clara y transparente segn los requisitos de la empresa y el desempeo del colaborador, haciendo pblico dichos mritos.

18

DCIMA QUINTA PRCTICA:

ENSEA Y ENTRENA

Mantiene una actitud de aprendizaje con sus colaboradores, valora todas las opiniones, explica las cosas y da
argumentos.
Busca e insta a sus colaboradores a probar distintos mtodos para lograr las metas.
Refuerza los buenos hbitos de trabajo peridicamente,
destacandolos.
Explica con paciencia los procedimientos, hasta que sus
colaboradores los dominen, e incluso despus les realiza
consultas para ver si los han integrado.
Fomenta la independencia de los colaboradores preguntndoles sobre las situaciones difciles, realizando tambin
sugerencias, de modo que vayan forjando autonoma,
Qu hara usted?.

Sabe asignar los temas en los mbitos que los colaboradores presentan debilidades de forma asertiva y transmitiendo confianza en la capacidad de aprender.
Intenta ponerse en la situacin de los colaboradores,
pero tambin los insta a tener una visin en conjunto,
para que no pierdan de perspectiva el que ellos son parte
de un engranaje mayor.
Vela por la presentacin y la imagen personal mediante
el ejemplo y el refuerzo de conductas.
DCIMA SEXTA PRCTICA:
SUPERVISA PARA MEJORAR EL DESEMPEO
Est atento a los avances llevando a cabo reuniones peridicas con frecuencia diaria, semanal, quincenal y mensual para conversar de las metas y/o proyectos
Supervisa el trabajo que realizan los colaboradores, asegurando que se cumpla la planificacin establecida.

Asigna responsabilidades a sus colaboradores, y hace

que se roten en las tareas, para forjar competencias mltiples.

Delega, parte del control y seguimiento para asegurar

los avances esperados.

Ensea mediante un estilo de liderazgo firme pero cercano.

Supervisa la puntualidad, el cumplimiento de la asistencia y la presentacin personal.

Transmite que todos cometen errores, incluido l y que

lo ms importante es saber levantarse y aprender de los
mismos para no cometerlos nuevamente.

Fomenta que cada colaborador lleve un registro por escrito de los avances y seguimientos en sus tareas y objetivos.

Fomenta que los colaboradores de forma peridica realicen exposiciones o realicen las bajadas de informacin de
algn tema relevante.

Si no puede atender a los colaboradores por alguna razn, delega esta funcin a quien estime conveniente.

19

 No aplica presin negativa al ejercer control (estrs desmedido) como medio para lograr cumplimiento de metas.

Busca que en su equipo se compatibilice familia y trabajo y/o trabajo y estudio.

En reuniones peridicas de seguimiento y control, integra algunas dinmicas grupales de autoevaluacin o autocontrol, de modo que el encuentro sea efectivo y motivador.

Manifiesta permanentemente su preocupacin por todos

los integrantes del equipo, por su nimo, rendimiento, etc.

Si es de tienda, se vale de GPS para gestionar los avances de los colaboradores, integrando los indicadores de
esta herramienta como un habito en el trabajo diario.
DCIMA SPTIMA PRCTICA:
APOYA Y DEMUESTRA PREOCUPACIN Y CUIDADO

Se preocupa que sean gratas las reuniones de su equipo

hasta en los aspectos ms higinicos.
Est pendiente de que los colaboradores almuercen y
puedan tomarse su tiempo de descanso estipulado.
Recuerda y fomenta la utilizacin del beneficio da libre
que La Polar entrega en el cumpleaos de cada colaborador.

Apoya a los colaboradores en las situaciones difciles, y

se hace cargo de los casos que parecen no tener solucin.
Pone a disposicin de sus colaboradores todas las facilidades e informacin para que puedan lograr las metas
(Emails, presentaciones, etc).
Apoya a los colaboradores cuando no se encuentran
bien, ya sea por motivos personales o laborales.
Asume o re-asigna las tareas de sus colaboradores,
cuando necesitan salir a terreno para alcanzar las metas.
Apoya a los colaboradores en las reas que son ms
dbiles para que no se vayan quedando atrs, cumplan
las metas propuestas y no se sientan sobre-pasados con
ciertas situaciones.

20

LOGRO Y
RECONOCIMIENTO
Alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse bien
en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos indicadores son actos observables de los logros en el trabajo. Son una consecuencia natural
del estado de bienestar subjetivo.

21

DCIMA OCTAVA PRCTICA:

GESTIONA EL LOGRO DE METAS

Es claro para transmitir la meta del rea o unidad, especificadas por producto/proyecto, y cmo se pondera/
bonifica cada una.
Planifica una consecucin progresiva de metas a corto
plazo antes de alcanzar la meta final, para evitar gestiones de ltima hora basadas en la urgencia.

DCIMA NOVENA PRCTICA:

RECONOCE Y VALORA A SU EQUIPO

Reconoce semalmente y mensualmente los logros grupales e individuales de su equipo.

Publica el listado de resultados y la lista de colaboradores destacados (en los casos que se pueda).
Destaca las fortalezas y habilidades de las personas.

Registra el avance de cada colaborador y comparte y

comenta esta informacin con el implicado.

Explicita la confianza en las capacidades de los colaboradores, yo s que t puedes.

Promueve que los colaboradores mantengan un registro

personal de sus propios avances.

Felicita en privado y en pblico a los colaboradores que

obtienen logros o un buen desempeo.

Organiza a su equipo peridicamente asignando tareas

y responsables con el compromiso de stos de impulsar a
sus compaeros en el cumplimiento de metas.

Reconoce los mritos de sus colaboradores pblicamente, en especial cuando los gerentes visitan las reas o
sucursales, Ella es la campeona en el ticket promedio.

Rota a sus colaboradores como responsables para que

todos realicen el rol de impulsor motivando al equipo.

Se preocupa que sus colaboradores reciban a tiempo los

premios y reconocimientos que les entregan las campaas
de distintas reas, si es el caso.

Informa peridicamente las metas logradas, ya sea en

reunin personal o grupal o bien publicndolas en una pizarra o diario mural.
Designa las metas responsabilizando a los colaboradores, ms que imponindolas como orden, les recuerda
que depende de ellos para lograrlas.

Entrega incentivos adecuados, variados y deferenciados

de acuerdo a las caractersticas personales de sus colaboradores.
Siempre busca ideas nuevas y creativas para incentivar
el reconocimiento de su equipo.

Corrige las dificultades externas a su equipos que pueden estar afectando el logro de resultados.

22

COMPROMISO
Los trabajadores motivados muestran un alto grado de involucramiento emocional
con su trabajo, con su equipo y con su organizacin. Es responsabilidad de la compaia y lderes fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo, mediante la
participacin, inclusin y consideracin afectiva permanente.

23

DUODCIMA PRCTICA:
COMPROMETE MOTIVANDO

Busca diversas formas para motivar a sus colaboradores, si no le resulta una, prueba con otra, entiende que
cada persona se motiva ante distintos estmulos.
Considera en la motivacin las expectativas de los colaboradores, por tanto, primero conoce sus deseos y anhelos y entonces dialoga en torno a ellos cuando hay que
alcanzar metas.
Motiva a los colaboradores desde las conductas xitosas,
a partir de las cosas que saben hacer, resaltando habilidades y no enfatizando sus debilidades.
Aprovecha todos los momentos para motivar a sus colaboradores, incluso en la entrevista de seleccin, sacaste
un evaluacin sobresaliente, te felicito.
Insta a sus colaboradores a esforzarse y a no darse por
derrotados: Ustedes tienen que dar la lucha, ustedes
pueden, tienen que lograr lo que quieren.
Recuerda con cierta regularidad el valor de La Polar, lo
que la empresa les da y lo que pueden lograr si ponen
todo el esfuerzo de por medio.
Mantiene a los colaboradores al tanto de los incentivos
por desempeo y bonificaciones si es que las hubiera, de
modo que puedan proyectar los logros y esforzarse para
obtenerlos.

DUODCIMA PRIMERA PRCTICA:

INSPIRA Y COMPROMETE ACTUANDO COMO MODELO A SEGUIR
Cumple con el trabajo de forma responsable, dando lo
mejor de s.
Es autoexigente con su desempeo y rendimiento.
Acta como modelo de las conductas que solicita a sus
colaboradores y conoce prcticamente todo el trabajo de
su rea o de la unidad.
Respeta los horarios establecidos, tratando de ser el primero en llegar.
Da el ejemplo, exigiendo a sus colaboradores cumplir en
el trabajo, as como l cumple con sus funciones.

DUODCIMA SEGUNDA PRCTICA:

FOMENTA LA PARTICIPACIN

Interacta con los colaboradores para escuchar sus propuestas e ideas.

Abre instancias de dilogo para intercambiar percepciones mutuas que le permitan comprender la visin de sus
colaboradores sobre la gestin del rea.

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 Integra al equipo en la toma de decisiones que les compete, escuchando sus ideas, propuestas o pareceres.

Evita hablar mal de la empresa y de las reas que la

componen frente a sus colaboradores.

Toma decisiones relevantes pensando en las consecuencias que stas tienen para el equipo.

Cuida la reputacin de su equipo evitando hablar mal de

sus colaboradores frente a sus pares.

Est dispuesto a escuchar sugerencias o ideas diferentes

de sus colaboradores y a tenerlas en cuenta.

Comunica e informa de los beneficios que tiene La polar

frente a la competencia.

Concilia los lineamientos de la empresa con las necesidades o expectativas de los colaboradores al tomar las
decisiones relacionadas con la tarea diaria.
Est abierto a mtodos y estrategias conjuntas para el
logro de metas, a debatirlas, ponerlas a prueba, a corroborar su efectividad e implementarlas si son exitosas.
DUODCIMA TERCERA PRCTICA:
DEMUESTRA ORGULLO DE PERTENENCIA

Siente orgullo por los logros del equipo y lo transmite

constantemente.
Manifiesta orgullo por los logros y xitos de su rea,
departamento o sucursal, y hace partcipe de lo mismo a
todo el equipo.
Cuida la reputacin de la empresa con sus actitudes y
conductas frente a clientes.
Manifiesta explcitamente orgullo por haber ascendido
en la empresa (si es el caso) y por las oportunidades que
sta da a los que se esfuerzan y destacan.

25

IV.

GESTIONA TU CLIMA!

Uno de los problemas recurrentes que se presentan dentro de las organizaciones y sus unidades es que generalmente los procesos de gestin de clima no logran completarse.
Esto es causado en la mayora de las ocasiones, porque no existe un seguimiento y permanencia
de planes de accin, que contribuyan a la mejora de resultados, y por otra parte, porque las acciones ejecutadas no son contextualizadas de acuerdo a los problemas particulares de cada unidad,
ocurriendo muchas veces que el diseo y la responsabilidad de los planes de clima, recaen en
iniciativas individuales y no como parte de un proceso grupal.
Una adecuada gestin del clima debe contemplar una etapa de diagnstico, normalmente otorgada por el anlisis de resultados de la encuesta, pero sus fases ms importantes son el diseo y la
planificacin de acciones, con su posterior ejecucin y seguimiento.

FASE 1

FASE 2

FASE 3

Diagnostico
del Clima
Organizacional

Planificacin
de Acciones
de Mejora

Seguimiento de
Acciones

Conocer y gerenciar los factores relacionados con el clima que impactan en

los objetivos de la organizacin.

Analizar y definir planes concretos que

generen impacto al corto, mediano y
largo plazo en la satisfaccin del personal.

Realizar seguimiento y control a travs

de la evidencia de las acciones.

26

Dentro de este contexto, es que el presente apartado,

pretende ensear una metodologa de trabajo a los lderes de las diferentes unidades de la empresa, bajo el supuesto que el Clima se gestiona, y que por ello cada lder
debe apoyar y orientar acciones, construidas en conjunto
con su equipo, que permitan mejorar los problemas de
clima particulares de su unidad, haciendo hincapi en
la participacin de sus colaboradores
en el diseo y
planificacin de acciones, como una forma de generar
compromiso y sentido a las acciones a trabajar.

Encuesta de Clima

Seguimiento y Monitoreo

Estas tres fases forman parte de un mismo proceso, ya

que el clima organizacional en su definicin es el resultado de la interaccin humana con los procesos
organizativos y productivos de la empresa. As el
colaborador evala a travs de su percepcin las estructuras y procesos que son parte de su ambiente de trabajo, siendo ellos tambin afectados por stos, en la medida que los interpretan de cierta forma, y determinan su
comportamiento.

Resultados

Diagnostico

Planes de accin

27

VI. METODOLOGIA MAPER

La metodologa MAPER, se fundamenta en un estilo constructivo
y participativo en el desarrollo de los planes de accin, que buscan mejorar los
resultados de clima de una Gerencia/rea/unidad/ a trabajar.
El lder debe actuar como un facilitador y orientador en el proceso de construccin de los
planes de accin de clima, integrando a los miembros de su equipo en el diseo y planificacin de las acciones a trabajar. Impactando, de esta forma, en su compromiso, en la
medida que son integrados a participar en su diseo y ejecucin.

M
A
P
E
R

El resultado de este proceso, es que el lder con su equipo construirn un plan de accin,
donde estas acciones sern:

edibles: con metas y objetivos que, una vez completados puedan ser verificados.

lcanzables pero desafiantes: con metas u objetivos alcanzables, pero que significan un desafo.
lazos de completacin: con especificacin de cuando se debe logra la meta u objetivo propuesto.
specficos: mientras ms precisin se le da a la definicin de la meta, ms probabilidad existe que sea alcanzada.
elevantes: las metas deben estar vinculadas a los objetivos y desafos del equipo y la organizacin.

A continuacin
presentamos
las etapas
y sus
pasos a seguir para llevar a cabo esta metodologa con
Cuando unote
aporta,
se compromete
y genera
resultados
tu equipo de trabajo, indicndote el material, las herramientas y el conocimiento necesario para llevar a cabo
cada una de las etapas.

28

Etapa 1

Anlisis de resultados
Objetivos:

-Comprender los resultados
-Preparar el material para la reunin con el equipo

El primer paso de la metodologa MAPER,

es que cada lder pueda analizar los resultados de su unidad y ver cules son las dimensiones dbiles o peor evaluadas en cuanto a los resultados de la encuesta de Clima, para as poder establecer una pre-pauta de los focos
posibles a trabajar, que posteriormente deber escoger y
validar con su equipo de trabajo.
Es importante en este punto que el lder tenga un conocimiento acabado de lo que mide la encuesta de Clima para
poder dar respuestas a todas las inquietudes o consultas
que puedan realizar los miembros de su equipo, otorgando, de esta forma, transparencia al proceso, y credibilidad
a su rol.
A este respecto, es importante aclarar que la apertura de
resultados por cada unidad a nivel de Casa matriz y Centro de distribucin es por Gerencias y en algunos casos
por Subgerencias, y a nivel de las Tiendas se realiza por
rea de trabajo (Ventas, Back Office y Centro financiero).

APRENDAMOS CON UN EJEMPLO:

Generalmente la encuesta de Clima Organizacional se

compone de 7 dimensiones que evalan el grado de
satisfaccin de los colaboradores respecto a diferentes
procesos que afectan su mbito laboral. Cada dimensin
est compuesta por una serie de tems o preguntas que
son las que integran y conforman cada dimensin.

Ejemplo:
Jefatura Directa

Dimension

Mi jefe directo demuestra un inters sincero en mi persona,

no solo como colaborador

tems o preguntas
de la Dimensin

29

Una primera mirada es visualizar cuales son resultados globales

de cada dimensin para establecer un comparativo de cul es
la peor evaluada. Un buen anlisis es realizar una comparacin
de las respuestas positivas (satisfaccin) versus la satisfaccin
neta, que es la resta de las respuestas negativas sobre las positivas, por cada dimension.

81

Dimensin 1

68

Respuestas
Positivas

Dimensin 2

62

69

75

Dimensin 3

50

81

Dimensin 4

68

Dimensin 5

62

Satisfaccin
Neta

Esto te permitir identificar las dimensiones con ms bajos resultados. Lo siguiente es explorar sus tems o preguntas que las componen, reconociendo los resultados
ms bajos. Teniendo todo esto en cuenta tendrs una
visin especfica de qu focos debes trabajar con tu equipo, y desde ya podrs sacar algunas conclusiones sobre
los resultados de tu unidad o rea.

75

81

Dimensin 6

68

63

Dimensin 7

50

Lo importante en esta etapa es que conozcas a cabalidad

los resultados, porque el siguiente paso es que expongas
los resultados a su equipo, identificando con ellos los focos
que debern trabajar.

30

Etapa 2

Reunin de identificacin
de focos y atribuciones causales
Objetivos:

-Escoger los 3 focos a trabajar
-Realizar atribuciones causales

Una vez realizado el anlisis de

resultados de tu unidad, debers acordar y planificar una
reunin con los miembros de tu equipo. Es importante
que ellos sepan que la reunin se tratar sobre los resultados de clima, para que puedan asistir con total disponibilidad. Por ejemplo, puedes indicar en el asunto de la
cita: Resultados de clima y anlisis de plan de accin
Iniciada la reunin el primer paso es que cada lder contextualice los motivos de la junta, explicando cual es el
sentido de la actividad y luego presente los resultados de
clima primero a nivel corporativo y luego a nivel de su
rea o unidad.
Ya revisados los resultados con su equipo deber escoger
con ellos, tres focos a trabajar. La eleccin de estos
focos tiene que ser consensuada con todos los miembros
del equipo y puede ser una dimensin o un tem (pregunta) particular que es parte de la encuesta.

trabaja en base a indicadores que todos perciben que se

necesitan desarrollar.
Un aspecto importante de la eleccin de los focos, es que
estn dentro del campo de decisiones que puede tener el
equipo. Si es un aspecto estructural que va ms all de
sus motivaciones (Ej: Mejorar las compensaciones), se
debe dejar fuera de la eleccin.

FOCO 1:

FOCO 2:

FOCO 3:

Por ejemplo, una de las formas de que todos participen

en la eleccin es sometiendo a votacin los focos a trabajar, en base a los resultados ms bajos, de esta manera te aseguras que todos participen y por otra parte se

31

Atribuciones causales

Una vez escogido los tres focos, el paso siguiente es delinear con el equipo las razones
por las cuales el resultado de los focos escogidos son tan bajos, y por la cual se tiene
una percepcin negativa de ellos. A este proceso lo llamamos Atribuciones causales.
Para llevar a cabo este proceso debes contar con los siguientes elementos:

Plotter de atribuciones causales (Solicitar a Gerencia de Personas)

Post it
Plumn

Paso

El primer paso es que puedas colocar el plotter de

atribuciones causales a la
vista de todos, y escribas
los tres focos escogidos
para trabajar.

Procesos

Personas

Recursos

Tema 1
FOCO 1: COOPERACIN ENTRE AREAS

Tema 2
FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

Tema 3
FOCO 3: CUENTO CON LA INFORMACION PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

32

Paso

Luego debes entregar al menos 6 post it a cada participante de

la reunin y solicitar que dentro de cada uno de ellos escriban
una causa por la cual creen que cada foco escogido presenta
una mala percepcin o resultado negativo.
Lo ideal es que este proceso se vaya realizando estructuradamente, es decir primero un foco y luego el otro.

Una vez reunidos todos los post it, debes ir leyendo

Reunin
de identificacin
en voz alta las causas, y debers clasificarlas con tu
de acuerdo a su naturaleza, es decir La caude focos y equipo,
atribuciones
causales
sa se debe a Personas, Procesos o Recursos?

Procesos

Personas

Recursos

Tema 1
FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS

Tema 2
FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

Tema 3
FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

El objetivo de la clasificacin de las causas expuestas por ellos, es que los miembros del equipo vayan evidenciando las
races del problema de los bajos resultados de los tres focos escogidos. Por ello, es importante que el lder vaya guiando
de manera participativa la clasificacin, y est abierto a los comentarios de sus colaboradores.
Terminadas las atribuciones causales el Plotter se debe dejar pegado a la vista de todos los miembros, ya que en base
a las causas esbozadas se deber realizar la etapa siguiente que es la elaboracin de los planes de accin.

33

Etapa 3

Elaboracin de Planes de accin

-
-

Objetivos:
Identificar logros
Planificar acciones

La etapa de elaboracin de planes se puede realizar inmediatamente posterior a la etapa de

la eleccin de focos y atribuciones causales, o se puede agendar en un da diferente, esto
depender de la disposicin de tiempo de cada equipo. No obstante, es recomendable hacer
un breack entre una etapa y otra.
Para llevar a cabo este proceso debes contar con los siguientes elementos:

Plotter de Planes de accin (Solicitar a Gerencia de Personas)
Plumn
FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS
Logro 3

Acciones

Acciones

Acciones

Logro 2 Logro 1

FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

Logro 3

Acciones

Logro 2 Logro 1

Acciones

Logro 1

Acciones

FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

Logro 2

Logro 3

Acciones

Logro 1

Acciones

Colocar el plotter de Plan de

accin a la vista de todos, y escribir los tres focos escogidos
para trabajar. En el escenario
ideal, el plotter debe quedar
al lado de l de atribuciones
causales.

Acciones

Paso

Logro 1

34

Por ejemplo, si dentro de las causas, se seala: Falta de informacin, Falta de canales
de comunicacin formales, Poca entrega de
fedbaack, etc. Sabremos que un tpico de las
razones esbozadas en trminos generales es
la falta de comunicacin, por tanto nuestro
primer logro dentro del foco escogido ser
mejorar la comunicacin.

Paso

Una vez expuesto el plotter del Plan de accin, el lder con su

equipo deber revisar las atribuciones causales, realizadas para
cada foco, ya que el objetivo es delinear acciones que vayan a
solucionar las causas esbozadas. Para ello, un primer acercamiento es agrupar las causas respecto a los temas que abordan,
para de esta forma tener un panorama general de cules son los
tpicos que sealan las causas indicadas.

FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS

Logro 1

Logro 3

Acciones

Logro 2

Acciones

Mejorar la comunicacion
entre las reas

FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES

Logro 1

Logro 3

Acciones

Logro 2

Acciones

Acciones

Logro 1

FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO

Logro 3

Acciones

Logro 2

Acciones

Logro 1

Acciones

Reconocido e identificado el logro (lo que

se quiere mejorar), el paso siguientes es
definir acciones concretas y medibles (es
decir evidenciables), para poder alcanzarlo. Aqu, en este punto, el lder debe ser
capaz de canalizar las ideas de los miembros de sus equipos de manera de convertirlas en acciones concretas.

Acciones

Logro 1

35

Para cada logro no hay un nmero de acciones definidas,

por lo tanto su planificacin depender de la particularidad
de cada equipo. No obstante es recomendable que su nmero no sea inferior a 2, mismo criterio que se aplica para
los logros de cada foco.

Una vez terminado el desarrollo de los planes de accin,

lo siguiente es que los miembros del equipo, puedan definir responsables y plazos. Cada participante de la reunin
debe tener responsabilidad sobre alguna accin. La responsabilidad se basa en preocuparse de que lo planificado
se realice, lo que no se debe confundir con llevar la carga
de realizar toda la accin. De hecho habr acciones que
involucren trabajo de equipo, donde el responsable se har
cargo solo de que lo planificado se realice.

Si una accin involucra varias etapas, lo correcto es definirlas como acciones separadas, siendo todas ellas parte del
mismo logro.

Por otra parte, habr acciones que se planificarn con plazos indefinidos, ya que su realizacin no tendr fecha de trmino, sino que se
incorporarn como un hbito de trabajo.

FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS

1.-

2.-

3-

Establecer definicin de canales de

comunicacin entre las reas
Presentacion de nuevos funcionarios
a todas las reas
Reuniones quincenales entre las
reas funcionales

Logro 1

Logro 2

Acciones

Acciones

Logro 1

Mejorar la comunicacion entre las

reas

1.-

2.-

3.-

Mejorar conocimiento entre las

diferentes reas

Presentacin de funciones de cada

rea
Establecer un mapa de procesos de la
tienda en Diario Mural
Reuniones Mensuales de reas interde-
pendientes

36

2
3
4
Una vez completadas las acciones con sus plazos y responsables,
cada miembro del equipo, segn lo que se tenga asignado, deber
recoger la evidencia de la accin, es decir elementos que den cuenta
que la accin planificada se realiz: Minutas de reunin, fotografas,
documentos, videos, etc. Esta fase es de suma relevancia, ya que
nutrir la ltima etapa de la metodologa que es la presentacin de
la mesa de entregables.

37

Etapa 4

Mesa de entregables
Objetivos:

- Presentar la evolucin del desarrollo de las acciones
- Mostrar evidencias de cumplimiento

Una de las principales ventajas de esta metodologa como estrategia para la mejora del clima, es el hecho de estar basada en planes o acciones concretas y no en promesas o declaraciones intencionales que en el futuro pueda o no llevarse a cabo. Por lo tanto y desde esta
perspectiva, generar evidencias que prueben el compromiso, se torna necesario.
Para ello y de forma peridica, se generarn reuniones desde la Gerencia de Personas para
que las distintas unidades tengan la oportunidad de exponer ante sus pares y ante sus jefaturas los planes de accin que generaron y su estado de avance.
Para llevar a cabo la etapa 4, se debe contar con el formato de presentacin estndar (Power
Point) que Gerencia de Personas, pone a disposicin de todas las unidades.

38

Completar formato mesa de entregables

Paso

Previo a la reunin de presentacin de la mesa de

entregable, debe rellenarse el formato estndar. Este
formato, como se dijo anteriormente, lo entrega la
Gerencia de Personas, y en l se debe completar la informacin ya desarrollada en las fases anteriores.

Informacin que debe contener una mesa de entregables

Los focos a trabajar que se determinaron.

Logros que se persiguen por cada foco.
Dimensiones de la encuesta que trabaja cada foco.
Nombre, descripcin y etapas de cada plan definido.
Entregables; Material resultado de los planes.
Evidencias de cumplimiento como fotografas o grabaciones realizadas durante el desarrollo de los planes.
Porcentaje de cumplimiento; autocrtica determinando nuestro rigor y constancia en el desarrollo de los planes.
Percepcin subjetiva de la tienda; descripcin cualitativa explicando la acogida de los planes.

Ejemplo:
MAPER

FOCOS SELECCIONADOS

Plan de Accin N1

MAPER

MAPER

Registro de Evidencias

FOCO DE MEJORA N1:

FOCO 1

LOGRO:
DIMENSIN ENCUESTA DE SATISFACCIN LABORAL:
DESCRIPCIN GENERAL DEL PLAN

FOCO 2

ACCION 1

ACCION 2

ACCION 3

FOCO 3

39

Paso

La presentacin debe enviarse al rea pertinente en la Gerencia

de Personas antes de la reunin, el objetivo es que pueda ser
revisada y se enve el feedback oportuno a la unidad para que la
presentacin se encuentre en perfecto estado.

Paso

La exposicin de los planes y su estado de avance, se realiza en

una reunin tipo congreso durante la cual, un representante
de cada rea dispone de 15 minutos para realizar la exposicin y
mostrar el material elaborado.

40

VII. MEJORES PRCTICAS

DE CLIMA TIENDAS
Uno de los mayores beneficios que tiene que cada tienda
pueda desarrollar diferentes iniciativas o planes de accin que vayan en contribucin a la mejora de sus climas organizacionales es
la capacidad de poder compartir y transmitir la realizacin de sus
prcticas. Por ello, uno de los elementos ms enriquecedores que
se dio durante las mesas de entregables del antecedente ao fue
el espacio en el que cada participante pudo observar las acciones
desarrolladas por tiendas distintas a la suya, conociendo de esta
forma mltiples enfoques y formas de abordaje de los problemas.

1
2

El presente apartado, tiene por objetivo rescatar aquellas mejores prcticas detectadas en los distintos planes de accin desarrollados por las tiendas, en la cual su seleccin prim el criterio de
lo prctico, transversal y sencillo, pero con gran impacto.
Son 14 prcticas escogidas, que junto con una breve descripcin
tambin nos presentan las distintas evidencias enviadas por las
diferentes tiendas, que ms que entrar en detalle de lo minucioso, nos ofrecen un marco de accin para desarrollar iniciativas.

PLANES DE
ACCIN

SEGUIMIENTO

MEJORES
PRCTICAS

41

Publicar y comunicar los ascensos

La importancia de dar a conocer los ascensos existentes

dentro de la tienda, se fundamenta en el impacto que
tiene para el colaborador la visibilidad de las dinmicas
de desarrollo laboral que se producen en la organizacin, que muchas veces pasa desapercibida por su falta
de comunicacin. Es significativo que cada colaborador
pueda palpar que existen oportunidades de desarrollo, y que estas obedecen a mritos y desempeos. Por
ello, destacamos la prctica de comunicar y publicar los
ascensos.

Evidencia publicacin ascensos Curic

Tarjetas de Break

Los mayores problemas encontrados transversalmente

en las tiendas hacen referencia a la falta de un criterio
comn entre las jefaturas respectos a permisos y break,
que trae como consecuencia que se categoricen a las jefaturas como buenas y malas segn su grado de permisividad. En este sentido, destacamos el uso de tarjetas
para los break, dado que ordenan la cantidad de permisos, que pueden ser solicitados en un determinado tiempo, y permiten a las jefaturas trabajar consitentemente
bajo un mismo sistema.

Evidencia tarjetas
Plaza Norte

Evidencia tarjetas
Puente Alto

42

Matriz comunicacional
y diarios murales

Muchos de los problemas asociados al clima organizacional se deben a factores comunicacionales,

siendo muchas veces la mayor dificultad su desorganizacin. Ordenar y categorizar los canales de comunicacin permite a los colaboradores saber cul
es el canal oficial de cierta informacin y reduce la
ambigedad comunicacional, evitando rumores,
copuchas, etc. Por ello, destacamos las prcticas
de realizar y publicar una matriz comunicacional, y
ordenar la informacin de diarios murales.
TIPOS DE INFORMACIN
INFORMACIN
TIPO 1

INFORMACIN
TIPO 2

INFORMACIN
TIPO 3

INFORMACIN
TIPO 4

INFORMACIN
TIPO 5

HORARIO DE PERSONAL

GPS

EVENTO SUPER M

TOPS CINTRIBUCION

REUNION MENSUAL DE
TIENDA

CANAL

DIARIO MURAL

DIARIO GPS

ADMINISTRATIVA

ADMINISTRATIVA

ADMINISTRATIVA

PERIODICIDAD

1 VEZ AL MES

1 VEZ POR SEMANA

TODOS LOS MARTES

1 VEZ POR SEMANA

1 VEZ AL MES

EXPONENTE/
CONVOCANTE

JEFE DE OPERACIONES

JEFE DE VENTAS

JEFE DE VENTAS / VISUAL

JEFES DE VENTA

GERENTE DE TIENDA

RECEPTOR

EQUIPO DE VENTAS

EQUIPO DE VENTAS

EQUIPO DE VENTAS

EQUIPO DE VENTAS

TODA LA TIENDA (
FUNCIONARIOS)

RESPONSABLE

JEFE DE OPERACIONES

JEFE DE VENTAS

JEFE DE VENTAS

JEFE DE VENTAS

GERENTE

Evidencia Matriz
Comunicacional
La Reina

Disponibilizar funciones de
cargos

Uno de los elementos que recurrentemente afecta las dinmicas e interrelaciones entre las reas, es el
desconocimiento de las funciones
realizadas por compaeros que no
estn dentro de nuestros equipos.
En este sentido, documentar y facilitar la informacin respectos a las
funciones de los cargos que componen la tienda, facilita el conocimiento y la importancia de todos para el
buen funcionamiento de esta.

Evidencia publicacin de funciones de

cargo La Reina

Evidencia Diarios Murales Tienda Chilln

43

Reuniones de entrega de
feedback
Realizar reuniones de feedback con los miembros de un equipo, es una instancia muy valorada por los colaboradores debido al impacto
que demuestra tener las oportunidades de desarrollo en la percepcin de clima organizacional.
Bien realizada la retroalimentacin, sta prctica
esencial en todos los equipos, resulta muy potente en trminos de motivacin, ya que un objetivo es motivante cuando se percibe desafiante
pero alcanzable. Por ello, es importante que en
estas reuniones la jefatura exponga las expectativas claras que tiene del colaborador a corto y
mediano plazo y lo oriente acerca de las herramientas necesarias para alcanzarlas.

Evidencia calendario reuniones feedback

Plaza Norte

Instancias de
reconocimiento

Reconocer los logros de nuestros colaboradores, es

un hbito que refuerza la relacin de pertenencia
con la empresa, en la medida que origina positivos
cambios. Cuando se reconoce a una persona, se estn reforzando las acciones y comportamientos que
la organizacin desea prolongar en sus empleados.
Por ello destacamos las prcticas que tienen como
objetivo instalar un habito de reconocimiento, ya sea
a travs de un reconocimiento basado en logro de
KPIs, como el reconocimiento de conductas modelos.

Evidencia reconocimiento
por KPI Colina

Evidencia reconocimiento
al compromiso Colina

44

El Saludo de Cumpleaos

Queremos que las personas sean el activo ms importante de la compaa, y que los colaboradores se
sientan reconocidos por lo que son y no solo por los
nmeros que generan. El cumpleaos de un funcionario es un gran motivo de reconocimiento y el hecho
de celebrarlo demuestra preocupacin de la empresa
en el mbito personal de sus colaboradores. Por ello,
destacamos esta prctica que puede hacerse de distintas formas: afiches con fotografas de quienes cumplen aos, felicitaciones por megafona o un desayuno
mensual en honor a los cumpleaeros.

Informar o publicar los beneficios

Una de las debilidades encontradas dentro de las tiendas, es un desconocimiento generalizado de los beneficios que La Polar ofrece a sus colaboradores. Aunque
estos han sido traducidos en un manual, mucho de nuestros colaboradores no se han dado el tiempo de leer los
beneficios y convenios vigentes. Por ello, dar a conocer
los beneficios, independiente del manual, se traduce en
una mejor percepcin de las prestaciones de la empresa.
Para ello, existen distintas formas; reuniones, publicacin en diarios murales o voceos diarios.

Evidencia voceo de beneficios

Via del Mar

Evidencia Celebracion
Cumpleaos Valparaso

Evidencia Voceos que

incluyen cumpleaos
Rancagua

Evidencia publicacin de
beneficios Talca

45

10

Plan de Contingencia

En tienda en ocasiones sucede la existencia de problemas que su solucin depende del apoyo de terceros, como pueden ser las cadas de sistema o estancamiento de escaleras mecnicas. Disponer de
planes de contingencia, para estas situaciones y
otras minimiza la incertidumbre y entrega una herramienta sobre el saber que hacer a los colaboradores. Por ello destacamos esta prctica que tiene
por objetivo prepararse y anticiparse.

Reuniones de bienvenidas a
colaboradores nuevos

Dar una cordial acogida a los colaboradores nuevos,

permite generar una mayor integracin y conocimiento de los equipos desde el principio, adems
que predispone al nuevo integrante a comenzar su
nueva etapa laboral con una actitud positiva. Por
ello, destacamos la prctica de realizar una reunin
o desayuno mensual con todos los colaboradores
nuevos donde pueda participar el gerente de tienda
y las jefaturas.

CHECK LIST CONTINGENCIA

FECHA:

10/10/2013 NUEVA FECHA

TEMA

Proceso Super Avance

REMITENTE

cristian salgado

DESTINATARIO:

todos

EXPLICACION TEMA:

mejora super avance para control y evitar

perdidas en caja desde el dia 03/10/2013 se realizara un apoyo a los super avance de la
siguiente forma
1- coordinacion apoyara en caja 29 con los super avance
2- caja de turno de los vendedores
esto sera de lunes a domingo
RESPUESTA
se ingresa procedimiento de apoyo de super avance para evitar y general mejor
control de las perdidas esto sera en caja 29 excluisva para super avance
fecha inicio el dia 03/10/2013
PROCEDIMIENTO CORRECTO

Evidencia check list

Plan de contingencia
La Serena

1 servicio Financiero devera llamar a 5617-2102 para solicitar monto de super avance
este sera entregado en caja 29 la cual solo devera desde ese dia ser usado para esta
operacin,esto se realizara desde 3/10/2013 de lunes a domingo 11:00 a 20:30
y en los horarios de colacion de personal de coordinacion sera la caja de turno quien
entregara el super avance
por lo que la caja de super avance de turno esta obligada a seguir funcionando en forma
normal para estas contingencias
para los turnos de de colacion el area de coordinacion enviara un correo reportando a
diario turnos a todos los jefes de tienda y servico financiero

Evidencia desayunos
de bienvenida
Ahumada

46

11

Plan de distribucin
de tareas

Uno de los temas que genera la percepcin de favoritismo en torno a las jefaturas, es la mala distribucin de la carga de trabajo. En muchas ocasiones
se sobrecarga al colaborador en el que se tiene ms
confianza en el cumplimiento de tareas, tendiendo
a dar a los dems miembros del equipo menos obligaciones. Por ello, destacamos la prctica de generar planes de distribucin de tareas que apunten a
equilibrar y transparentar su distribucin.

12

Buzn de sugerencias

Una de las prcticas para mejorar la comunicacin

ascendente, es la instalacin de un Buzn de sugerencias, dado que permite habilitar un canal de informacin desde el personal de base a la lnea jerrquica. Sin embargo, su implementacin debe tener en
cuenta un diseo, es decir un objetivo, y al igual que
cualquier otro canal: una retroalimentacin, es decir
una pronta y transparente respuesta a las sugerencias realizadas, para que de esta forma su implementacin no suela convertirse en un lindo objeto decorativo sin ser capitalizado por el uso del personal. No
obstante, si se tienen estos elementos presentes un
buzn de sugerencias se trasforma en una potente
herramienta hacia la mejora continua y un espacio
de participacin que permite motivar al personal y
desarrollar el sentido de pertenencia.

Evidencia plan de distribucin tareas Talca

Evidencia de buzn La Serena

47

13

Reuniones diarias

Una reunin corta diaria entre los equipos permite

saber a sus miembros las tareas prioritarias del da
y resolver los problemas contingentes que los puedan afectar, mejorando con esto su desempeo. No
obstante, ests reuniones no estn exentas de dificultades como puede ser la falta de asignacin de
temas o el retraso de sus miembros. Para el primer
problema la solucin se puede dar con la adhesin
voluntaria al apoyo de una labor contingente, y el
segundo eligiendo un horario adecuado y por ejemplo traer algo para compartir por la persona que
llegue atrasada.

Evidencia Reuniones
diarias El Belloto

14

Capacitacin interna

Se ha detectado que los colaboradores desconocen

procesos que llevan a cabo sus compaeros de tienda e incluso en algunos casos desconocen procesos
que ellos mismo deberan cumplir. Con ello, hemos
identificado que las prcticas relacionadas con capacitaciones internas contribuyen al mejoramiento del
clima por varias aristas: aumentan la pertinencia del
colaborador, la autonoma para el cargo y la auto percepcin de competencia y con ello su satisfaccin, y
en el caso de capacitaciones cruzadas entre reas,
aumenta considerablemente la empata con los colaboradores de otras reas y mejora la coordinacin.

Evidencia
capacitacin
Maip

48

Gerencia
de
Personas