Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
de Gestin
de Clima
I.
Introduccin
.2
II. Por qu un Manual de Gestin de Clima?
.3
III.
Estructura del Manual .4
IV. Buenas Prcticas para Gestionar el Clima
.6
V.
Gestiona tu clima .26
VI.
Metodologa Maper .28
VII. Mejores prctica de ClimaTiendas
.41
NDICE
I. INTRODUCCIN
Uno de los pilares estratgicos de nuestra compaa son las personas, por ello actualmente
se realizan encuestas de clima organizacional, como forma de medir el estado de satisfaccin laboral de nuestros colaboradores. Estos estudios nos entregan informacin valiosa
sobre aspectos a mejorar y mantener, tanto a nivel organizacional como sobre las distintas
unidades y reas que componen nuestra empresa. No obstante, nuestro deseo es seguir
superndonos, y para ello queremos entregar a nuestras jefaturas herramientas que vayan
ms all del diagnstico.
El presente manual es una iniciativa, que se enmarca en este contexto, y busca ser una
contribucin para los distintos lderes de La Polar, entregando informacin sobre prcticas
que favorecen el clima en los equipos y una metodologa de trabajo para mejorar sus resultados (MAPER). Apuntamos que el presente documento se convierta en una guia y material
de consulta de nuestros lderes, permitindonos alcanzar el desafo de que La Polar sea el
mejor lugar para trabajar del sector Retail.
II.
Los recientes cambios producidos en el mbito laboral, cada da ms ponen de manifiesto que las personas no solo se sienten
motivadas por ganar dinero para desempearse y permanecer en una organizacin,
sino que buscan empresas que les ofrezcan
desafos, equipos de trabajo clidos y lderes
que los motiven y potencien su desarrollo.
Hoy existe ms evidencia de que un buen
lugar para trabajar es aquel que est compuesto por un clima que acoge y compromete a sus miembros, bajo la base de la confianza, el respecto y el reconocimiento.
Sin embargo, lograr un buen clima organizacional no es una tarea fcil, siendo una
de sus llaves mas importantes la adecuada
POR QU UN MANUAL
DE GESTIN DE CLIMA?
III.
Prcticas de Clima
Las prcticas de clima presentadas estn abordadas bajo
cinco dimensiones de trabajo, que son: Sentido, Positividad, Relaciones confiables, Logro y reconocimiento,
Desarrollo profesional y personal, y Compromiso. Estas
dimensiones se basan en la teora del Bienestar, elaborada desde la psicologa positiva por Martin Seligman,
y representan los elementos aplicables y tangibles que
componen la existencia de un buen clima.
Cada uno de estas dimensiones est compuesta por prcticas generales que engloban o agrupan un conjunto de
prcticas especficas, en las cuales se describen caractersticas personales y humanas asociadas a un buen rol de
jefatura, como otras que sealan determinados procedimientos y tareas que favorecen el clima organizacional
Sentido
Compromiso
Positividad
Relaciones
confiables
Desarrollo
Logro y
reconocimiento profesional
y personal
Metodologa MAPER
Al final del manual se presenta la metodologa MAPER, que es una herramienta de
gestin para los lderes de la compaa, que les permite gestionar el clima al interior
de sus equipos. Esta metodologa tiene como objetivo contextualizar y complementar
las buenas prcticas de clima anteriormente descritas.
Est comprobado que en la medida que las personas trabajan y participan en el diseo de objetivos comunes,
su compromiso es ms fuerte y slido. Por ello, el fundamento de la metodologa MAPER se encuentra en una
gestin participativa y grupal en la generacin de planes de accin. Dentro de este apartado podrs conocer
paso a paso, las etapas para elaborar su aplicacin:
ANLISIS DE
RESULTADOS
FOCOS Y
ATRIBUCIONES
CAUSALES
PLAN DE
ACCIONES
MESA DE
ENTREGABLES
IV. PRCTICAS
PARA GESTIONAR EL CLIMA
SENTIDO
Las personas trabajan con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el propsito
del trabajo resuena con su sentido personal. Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido e inspirador en el equipo y en la
empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo.
PRIMERA PRCTICA:
COMUNICA LA ESTRATEGIA Y DESAFIOS DE LA
EMPRESA
Refuerza y reconoce a aquellos colaboradores que representan los valores corporativos en su labor diaria.
TERCERA PRCTICA:
ENCUENTRA UN SENTIDO
TRANSCENDENTE
ORGANIZACIONAL
Peridicamente se encarga de recordar los valores corporativos para que se tengan presentes.
Acta bajo los valores corporativos, siendo un ejemplo
para sus colaboradores.
RELACIONES
CONFIABLES
El bienestar subjetivo en el trabajo deriva de una buena relacin con otros. Nadie se
desempea bien en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los dems. Las
relaciones ms relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El combustible
de los equipos de alto desempeo es la confianza. Es esa la emocin que se necesita
para construir, sostener y trabajar bien con otros.
CUARTA PRCTICA:
ACTA CON RESPETO
Su oficina es un lugar abierto para recibir a sus colaboradores sin necesidad de permisos o solicitudes especiales.
Siempre se plantea en un intercambio de cumplimientos recprocos. Por ejemplo, si da un da libre por solicitud
del colaborador, espera que ste trabaje posteriormente,
para compensar las horas de trabajo.
Sostiene conversaciones confidenciales con sus colaboradores cuando ellos lo requieren o incurren en algn
error.
Rechaza cualquier tipo de chisme o rumor de pasillo
sobre todo aquellos que involucren la vida personal de
terceros.
Se preocupa de establecer canales fomales de comunicacion, para evitar los rumores o distorciones en la informacin.
10
SEXTA PRCTICA:
DEMUESTRA CERCANA
Es rpido y efectivo para atender las necesidades y problemas personales y/o de trabajo de sus colaboradores.
Comparte con cierta regularidad mensajes e informaciones entretenidas con sus colaboradores, como una forma
de hacerse presente, animarlos y desafiarlos.
Sostiene las reuniones con su equipo en un ambiente
distendido y con un buen trato.
Se integra a las actividades recreativas (cumpleaos,
celebraciones, etc.)
Se preocupa por sus colaboradores cuando se ausentan
por algn problema personal, ya sea con llamados o mail
o a travs de sus supervisores.
11
Da testimonio de su experiencia personal y del camino recorrido a sus colaboradores, evidenciando los logros
desde una perspectiva de perseverancia y tenacidad.
Establece procedimientos claros y evala de acuerdo a
lo planteado.
OCTAVA PRCTICA:
ACTA CON EQUIDAD Y JUSTICIA
Asigna las tareas o metas garantizando la equidad.
Es justo y transparente con la entrega de premios e incentivos.
Divide los roles y delega responsabilidades, sin dejar de
hacer seguimiento peridico para poder apoyar a sus colaboradores en lo que requieran.
Aplica las mismas normas, exigencias y sanciones a todo
su equipo.
No muestra favoritismo por algn miembro de su equipo.
Busca ser objetivo e imparcial en la toma de decisiones
que involucra a sus colaboradores.
No se favorece a s mismo en desmedro de su equipo,
muy por el contrario constantemente les atribuye los xitos y logros.
12
Promueve el trabajo conjunto integrando al personal externo que nos brinda apoyo.
DCIMA PRCTICA:
13
POSITIVIDAD
Vivir en emociones personales positivas y en atmsferas organizacionales y de equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos
queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un
estado de armona en el ejercicio de nuestro trabajo.
14
15
16
DESARROLLO
PROFESIONAL Y PERSONAL
Las personas satisfechas en su trabajo sienten la preocupacin que les brinda su
organizacin por su desarrollo profesional y personal. La compaia y los lideres deben hacerse cargo de generar estrategias y prcticas que permitan el crecimiento y
desarrollo de sus colaboradores, como una preocupacin tica, adems de la necesaria capacitacin en las competencias propias del trabajo especfico que se realiza.
17
18
Mantiene una actitud de aprendizaje con sus colaboradores, valora todas las opiniones, explica las cosas y da
argumentos.
Busca e insta a sus colaboradores a probar distintos mtodos para lograr las metas.
Refuerza los buenos hbitos de trabajo peridicamente,
destacandolos.
Explica con paciencia los procedimientos, hasta que sus
colaboradores los dominen, e incluso despus les realiza
consultas para ver si los han integrado.
Fomenta la independencia de los colaboradores preguntndoles sobre las situaciones difciles, realizando tambin
sugerencias, de modo que vayan forjando autonoma,
Qu hara usted?.
Sabe asignar los temas en los mbitos que los colaboradores presentan debilidades de forma asertiva y transmitiendo confianza en la capacidad de aprender.
Intenta ponerse en la situacin de los colaboradores,
pero tambin los insta a tener una visin en conjunto,
para que no pierdan de perspectiva el que ellos son parte
de un engranaje mayor.
Vela por la presentacin y la imagen personal mediante
el ejemplo y el refuerzo de conductas.
DCIMA SEXTA PRCTICA:
SUPERVISA PARA MEJORAR EL DESEMPEO
Est atento a los avances llevando a cabo reuniones peridicas con frecuencia diaria, semanal, quincenal y mensual para conversar de las metas y/o proyectos
Supervisa el trabajo que realizan los colaboradores, asegurando que se cumpla la planificacin establecida.
Fomenta que cada colaborador lleve un registro por escrito de los avances y seguimientos en sus tareas y objetivos.
Fomenta que los colaboradores de forma peridica realicen exposiciones o realicen las bajadas de informacin de
algn tema relevante.
Si no puede atender a los colaboradores por alguna razn, delega esta funcin a quien estime conveniente.
19
No aplica presin negativa al ejercer control (estrs desmedido) como medio para lograr cumplimiento de metas.
En reuniones peridicas de seguimiento y control, integra algunas dinmicas grupales de autoevaluacin o autocontrol, de modo que el encuentro sea efectivo y motivador.
Si es de tienda, se vale de GPS para gestionar los avances de los colaboradores, integrando los indicadores de
esta herramienta como un habito en el trabajo diario.
DCIMA SPTIMA PRCTICA:
APOYA Y DEMUESTRA PREOCUPACIN Y CUIDADO
20
LOGRO Y
RECONOCIMIENTO
Alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse bien
en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos indicadores son actos observables de los logros en el trabajo. Son una consecuencia natural
del estado de bienestar subjetivo.
21
Es claro para transmitir la meta del rea o unidad, especificadas por producto/proyecto, y cmo se pondera/
bonifica cada una.
Planifica una consecucin progresiva de metas a corto
plazo antes de alcanzar la meta final, para evitar gestiones de ltima hora basadas en la urgencia.
Reconoce los mritos de sus colaboradores pblicamente, en especial cuando los gerentes visitan las reas o
sucursales, Ella es la campeona en el ticket promedio.
Corrige las dificultades externas a su equipos que pueden estar afectando el logro de resultados.
22
COMPROMISO
Los trabajadores motivados muestran un alto grado de involucramiento emocional
con su trabajo, con su equipo y con su organizacin. Es responsabilidad de la compaia y lderes fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo, mediante la
participacin, inclusin y consideracin afectiva permanente.
23
DUODCIMA PRCTICA:
COMPROMETE MOTIVANDO
Busca diversas formas para motivar a sus colaboradores, si no le resulta una, prueba con otra, entiende que
cada persona se motiva ante distintos estmulos.
Considera en la motivacin las expectativas de los colaboradores, por tanto, primero conoce sus deseos y anhelos y entonces dialoga en torno a ellos cuando hay que
alcanzar metas.
Motiva a los colaboradores desde las conductas xitosas,
a partir de las cosas que saben hacer, resaltando habilidades y no enfatizando sus debilidades.
Aprovecha todos los momentos para motivar a sus colaboradores, incluso en la entrevista de seleccin, sacaste
un evaluacin sobresaliente, te felicito.
Insta a sus colaboradores a esforzarse y a no darse por
derrotados: Ustedes tienen que dar la lucha, ustedes
pueden, tienen que lograr lo que quieren.
Recuerda con cierta regularidad el valor de La Polar, lo
que la empresa les da y lo que pueden lograr si ponen
todo el esfuerzo de por medio.
Mantiene a los colaboradores al tanto de los incentivos
por desempeo y bonificaciones si es que las hubiera, de
modo que puedan proyectar los logros y esforzarse para
obtenerlos.
24
Integra al equipo en la toma de decisiones que les compete, escuchando sus ideas, propuestas o pareceres.
Toma decisiones relevantes pensando en las consecuencias que stas tienen para el equipo.
Concilia los lineamientos de la empresa con las necesidades o expectativas de los colaboradores al tomar las
decisiones relacionadas con la tarea diaria.
Est abierto a mtodos y estrategias conjuntas para el
logro de metas, a debatirlas, ponerlas a prueba, a corroborar su efectividad e implementarlas si son exitosas.
DUODCIMA TERCERA PRCTICA:
DEMUESTRA ORGULLO DE PERTENENCIA
25
IV.
GESTIONA TU CLIMA!
Uno de los problemas recurrentes que se presentan dentro de las organizaciones y sus unidades es que generalmente los procesos de gestin de clima no logran completarse.
Esto es causado en la mayora de las ocasiones, porque no existe un seguimiento y permanencia
de planes de accin, que contribuyan a la mejora de resultados, y por otra parte, porque las acciones ejecutadas no son contextualizadas de acuerdo a los problemas particulares de cada unidad,
ocurriendo muchas veces que el diseo y la responsabilidad de los planes de clima, recaen en
iniciativas individuales y no como parte de un proceso grupal.
Una adecuada gestin del clima debe contemplar una etapa de diagnstico, normalmente otorgada por el anlisis de resultados de la encuesta, pero sus fases ms importantes son el diseo y la
planificacin de acciones, con su posterior ejecucin y seguimiento.
FASE 1
FASE 2
FASE 3
Diagnostico
del Clima
Organizacional
Planificacin
de Acciones
de Mejora
Seguimiento de
Acciones
26
Encuesta de Clima
Seguimiento y Monitoreo
Resultados
Diagnostico
Planes de accin
27
M
A
P
E
R
El resultado de este proceso, es que el lder con su equipo construirn un plan de accin,
donde estas acciones sern:
edibles: con metas y objetivos que, una vez completados puedan ser verificados.
lcanzables pero desafiantes: con metas u objetivos alcanzables, pero que significan un desafo.
lazos de completacin: con especificacin de cuando se debe logra la meta u objetivo propuesto.
specficos: mientras ms precisin se le da a la definicin de la meta, ms probabilidad existe que sea alcanzada.
elevantes: las metas deben estar vinculadas a los objetivos y desafos del equipo y la organizacin.
A continuacin
presentamos
las etapas
y sus
pasos a seguir para llevar a cabo esta metodologa con
Cuando unote
aporta,
se compromete
y genera
resultados
tu equipo de trabajo, indicndote el material, las herramientas y el conocimiento necesario para llevar a cabo
cada una de las etapas.
28
Etapa 1
Anlisis de resultados
Objetivos:
-Comprender los resultados
-Preparar el material para la reunin con el equipo
Ejemplo:
Jefatura Directa
Dimension
tems o preguntas
de la Dimensin
29
81
Dimensin 1
68
Respuestas
Positivas
Dimensin 2
62
69
75
Dimensin 3
50
81
Dimensin 4
68
Dimensin 5
62
Satisfaccin
Neta
Esto te permitir identificar las dimensiones con ms bajos resultados. Lo siguiente es explorar sus tems o preguntas que las componen, reconociendo los resultados
ms bajos. Teniendo todo esto en cuenta tendrs una
visin especfica de qu focos debes trabajar con tu equipo, y desde ya podrs sacar algunas conclusiones sobre
los resultados de tu unidad o rea.
75
81
Dimensin 6
68
63
Dimensin 7
50
30
Etapa 2
Reunin de identificacin
de focos y atribuciones causales
Objetivos:
-Escoger los 3 focos a trabajar
-Realizar atribuciones causales
FOCO 1:
FOCO 2:
FOCO 3:
31
Atribuciones causales
Una vez escogido los tres focos, el paso siguiente es delinear con el equipo las razones
por las cuales el resultado de los focos escogidos son tan bajos, y por la cual se tiene
una percepcin negativa de ellos. A este proceso lo llamamos Atribuciones causales.
Para llevar a cabo este proceso debes contar con los siguientes elementos:
Plotter de atribuciones causales (Solicitar a Gerencia de Personas)
Post it
Plumn
Paso
Procesos
Personas
Recursos
Tema 1
FOCO 1: COOPERACIN ENTRE AREAS
Tema 2
FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES
Tema 3
FOCO 3: CUENTO CON LA INFORMACION PARA DESARROLLAR MI TRABAJO
32
Paso
Procesos
Personas
Recursos
Tema 1
FOCO 1: COOPERACIN ENTRE LAS REAS
Tema 2
FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES
Tema 3
FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO
El objetivo de la clasificacin de las causas expuestas por ellos, es que los miembros del equipo vayan evidenciando las
races del problema de los bajos resultados de los tres focos escogidos. Por ello, es importante que el lder vaya guiando
de manera participativa la clasificacin, y est abierto a los comentarios de sus colaboradores.
Terminadas las atribuciones causales el Plotter se debe dejar pegado a la vista de todos los miembros, ya que en base
a las causas esbozadas se deber realizar la etapa siguiente que es la elaboracin de los planes de accin.
33
Etapa 3
Objetivos:
Identificar logros
Planificar acciones
Acciones
Acciones
Acciones
Logro 2 Logro 1
Acciones
Logro 2 Logro 1
Acciones
Logro 1
Acciones
Logro 3
Acciones
Logro 1
Acciones
Acciones
Paso
Logro 1
34
Por ejemplo, si dentro de las causas, se seala: Falta de informacin, Falta de canales
de comunicacin formales, Poca entrega de
fedbaack, etc. Sabremos que un tpico de las
razones esbozadas en trminos generales es
la falta de comunicacin, por tanto nuestro
primer logro dentro del foco escogido ser
mejorar la comunicacin.
Paso
Logro 3
Acciones
Logro 2
Acciones
Mejorar la comunicacion
entre las reas
Logro 3
Acciones
Logro 2
Acciones
Acciones
Logro 1
Acciones
Logro 2
Acciones
Logro 1
Acciones
Acciones
Logro 1
35
Si una accin involucra varias etapas, lo correcto es definirlas como acciones separadas, siendo todas ellas parte del
mismo logro.
Por otra parte, habr acciones que se planificarn con plazos indefinidos, ya que su realizacin no tendr fecha de trmino, sino que se
incorporarn como un hbito de trabajo.
1.-
2.-
3-
Logro 1
Logro 2
Acciones
Acciones
Logro 1
1.-
2.-
3.-
36
2
3
4
Una vez completadas las acciones con sus plazos y responsables,
cada miembro del equipo, segn lo que se tenga asignado, deber
recoger la evidencia de la accin, es decir elementos que den cuenta
que la accin planificada se realiz: Minutas de reunin, fotografas,
documentos, videos, etc. Esta fase es de suma relevancia, ya que
nutrir la ltima etapa de la metodologa que es la presentacin de
la mesa de entregables.
37
Etapa 4
Mesa de entregables
Objetivos:
- Presentar la evolucin del desarrollo de las acciones
- Mostrar evidencias de cumplimiento
Una de las principales ventajas de esta metodologa como estrategia para la mejora del clima, es el hecho de estar basada en planes o acciones concretas y no en promesas o declaraciones intencionales que en el futuro pueda o no llevarse a cabo. Por lo tanto y desde esta
perspectiva, generar evidencias que prueben el compromiso, se torna necesario.
Para ello y de forma peridica, se generarn reuniones desde la Gerencia de Personas para
que las distintas unidades tengan la oportunidad de exponer ante sus pares y ante sus jefaturas los planes de accin que generaron y su estado de avance.
Para llevar a cabo la etapa 4, se debe contar con el formato de presentacin estndar (Power
Point) que Gerencia de Personas, pone a disposicin de todas las unidades.
38
Paso
Ejemplo:
MAPER
FOCOS SELECCIONADOS
Plan de Accin N1
MAPER
MAPER
Registro de Evidencias
FOCO 1
LOGRO:
DIMENSIN ENCUESTA DE SATISFACCIN LABORAL:
DESCRIPCIN GENERAL DEL PLAN
FOCO 2
ACCION 1
ACCION 2
ACCION 3
FOCO 3
39
Paso
Paso
40
1
2
El presente apartado, tiene por objetivo rescatar aquellas mejores prcticas detectadas en los distintos planes de accin desarrollados por las tiendas, en la cual su seleccin prim el criterio de
lo prctico, transversal y sencillo, pero con gran impacto.
Son 14 prcticas escogidas, que junto con una breve descripcin
tambin nos presentan las distintas evidencias enviadas por las
diferentes tiendas, que ms que entrar en detalle de lo minucioso, nos ofrecen un marco de accin para desarrollar iniciativas.
PLANES DE
ACCIN
SEGUIMIENTO
MEJORES
PRCTICAS
41
Tarjetas de Break
Evidencia tarjetas
Plaza Norte
Evidencia tarjetas
Puente Alto
42
Matriz comunicacional
y diarios murales
INFORMACIN
TIPO 2
INFORMACIN
TIPO 3
INFORMACIN
TIPO 4
INFORMACIN
TIPO 5
HORARIO DE PERSONAL
GPS
EVENTO SUPER M
TOPS CINTRIBUCION
REUNION MENSUAL DE
TIENDA
CANAL
DIARIO MURAL
DIARIO GPS
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
PERIODICIDAD
1 VEZ AL MES
1 VEZ AL MES
EXPONENTE/
CONVOCANTE
JEFE DE OPERACIONES
JEFE DE VENTAS
JEFES DE VENTA
GERENTE DE TIENDA
RECEPTOR
EQUIPO DE VENTAS
EQUIPO DE VENTAS
EQUIPO DE VENTAS
EQUIPO DE VENTAS
TODA LA TIENDA (
FUNCIONARIOS)
RESPONSABLE
JEFE DE OPERACIONES
JEFE DE VENTAS
JEFE DE VENTAS
JEFE DE VENTAS
GERENTE
Evidencia Matriz
Comunicacional
La Reina
Disponibilizar funciones de
cargos
Uno de los elementos que recurrentemente afecta las dinmicas e interrelaciones entre las reas, es el
desconocimiento de las funciones
realizadas por compaeros que no
estn dentro de nuestros equipos.
En este sentido, documentar y facilitar la informacin respectos a las
funciones de los cargos que componen la tienda, facilita el conocimiento y la importancia de todos para el
buen funcionamiento de esta.
43
Reuniones de entrega de
feedback
Realizar reuniones de feedback con los miembros de un equipo, es una instancia muy valorada por los colaboradores debido al impacto
que demuestra tener las oportunidades de desarrollo en la percepcin de clima organizacional.
Bien realizada la retroalimentacin, sta prctica
esencial en todos los equipos, resulta muy potente en trminos de motivacin, ya que un objetivo es motivante cuando se percibe desafiante
pero alcanzable. Por ello, es importante que en
estas reuniones la jefatura exponga las expectativas claras que tiene del colaborador a corto y
mediano plazo y lo oriente acerca de las herramientas necesarias para alcanzarlas.
Instancias de
reconocimiento
Evidencia reconocimiento
por KPI Colina
Evidencia reconocimiento
al compromiso Colina
44
El Saludo de Cumpleaos
Queremos que las personas sean el activo ms importante de la compaa, y que los colaboradores se
sientan reconocidos por lo que son y no solo por los
nmeros que generan. El cumpleaos de un funcionario es un gran motivo de reconocimiento y el hecho
de celebrarlo demuestra preocupacin de la empresa
en el mbito personal de sus colaboradores. Por ello,
destacamos esta prctica que puede hacerse de distintas formas: afiches con fotografas de quienes cumplen aos, felicitaciones por megafona o un desayuno
mensual en honor a los cumpleaeros.
Una de las debilidades encontradas dentro de las tiendas, es un desconocimiento generalizado de los beneficios que La Polar ofrece a sus colaboradores. Aunque
estos han sido traducidos en un manual, mucho de nuestros colaboradores no se han dado el tiempo de leer los
beneficios y convenios vigentes. Por ello, dar a conocer
los beneficios, independiente del manual, se traduce en
una mejor percepcin de las prestaciones de la empresa.
Para ello, existen distintas formas; reuniones, publicacin en diarios murales o voceos diarios.
Evidencia Celebracion
Cumpleaos Valparaso
Evidencia publicacin de
beneficios Talca
45
10
Plan de Contingencia
En tienda en ocasiones sucede la existencia de problemas que su solucin depende del apoyo de terceros, como pueden ser las cadas de sistema o estancamiento de escaleras mecnicas. Disponer de
planes de contingencia, para estas situaciones y
otras minimiza la incertidumbre y entrega una herramienta sobre el saber que hacer a los colaboradores. Por ello destacamos esta prctica que tiene
por objetivo prepararse y anticiparse.
Reuniones de bienvenidas a
colaboradores nuevos
TEMA
REMITENTE
cristian salgado
DESTINATARIO:
todos
EXPLICACION TEMA:
1 servicio Financiero devera llamar a 5617-2102 para solicitar monto de super avance
este sera entregado en caja 29 la cual solo devera desde ese dia ser usado para esta
operacin,esto se realizara desde 3/10/2013 de lunes a domingo 11:00 a 20:30
y en los horarios de colacion de personal de coordinacion sera la caja de turno quien
entregara el super avance
por lo que la caja de super avance de turno esta obligada a seguir funcionando en forma
normal para estas contingencias
para los turnos de de colacion el area de coordinacion enviara un correo reportando a
diario turnos a todos los jefes de tienda y servico financiero
Evidencia desayunos
de bienvenida
Ahumada
46
11
Plan de distribucin
de tareas
Uno de los temas que genera la percepcin de favoritismo en torno a las jefaturas, es la mala distribucin de la carga de trabajo. En muchas ocasiones
se sobrecarga al colaborador en el que se tiene ms
confianza en el cumplimiento de tareas, tendiendo
a dar a los dems miembros del equipo menos obligaciones. Por ello, destacamos la prctica de generar planes de distribucin de tareas que apunten a
equilibrar y transparentar su distribucin.
12
Buzn de sugerencias
47
13
Reuniones diarias
Evidencia Reuniones
diarias El Belloto
14
Capacitacin interna
Evidencia
capacitacin
Maip
48
Gerencia
de
Personas