Apostila Planejamento Estratégico

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Prof. Ms. Marco Antonio Cmara Pias

2014
Elaborado por Marco Antonio Cmara Pias
(CRC 1SP219.812/0-9)
Todos os direitos reservados.
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Currculo do Professor
Mestre em Cincias Contbeis e Financeiras Pontifcia Universidade Catlica PUC/SP
MBA Gesto Empresarial Fundao Getlio Vargas FGV
Bacharel em Cincias Contbeis Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado FECAP
Bacharel em Administrao Universidade Paulista UNIP
Tcnico em Contabilidade Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC
Cursos de Extenso/Treinamento e desenvolvimento profissional:
IFRS Normas Internacionais de Contabilidade - FIPECAFI Fundao Instituto de Pesquisas
Contbeis, Atuariais e Financeiras
Anlise Avanada das Demonstraes Financeiras Cavalcante Consultores
A Nova Contabilidade Pblica Brasileira e a Perspectiva de Implantao do Sistema de Custos
no Setor Pblico ONE Cursos Treinamento & Desenvolvimento
Contabilidade Pblica e a Nova Estrutura do Plano de Contas Obrigatrio para Unio, Estados
e Municpios CONSULTRE Consultoria e Treinamento
Contabilidade para Terceiro Setor CENOFISCO Centro de Capacitao Profissional
Clculos Trabalhistas CENOFISCO Centro de Capacitao Profissional
Auditoria Interna e Controle Eficiente ICONE Produo e Organizao de Eventos
Contabilidade Pblica e Anlise dos balanos e as Novas exigncias da Lei de
Responsabilidade Fiscal TAO Talento e Organizaes
Contabilidade Pblica SENAC
Empreendedorismo e Educao Centro Universitrio SENAC
Fechamento de Balanos Lucro Real e Presumido TOP Eventos
Treinamento Intensivo de Especializao em Contabilidade IOB Thomson Company
Contador e Professor da Educao Corporativa nos cursos de Contabilidade e Finanas do
Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC SP
Professor das disciplinas de Contabilidade Geral, Contabilidade Intermediria, Contabilidade
Avanada, Contabilidade Internacional e Planejamento estratgico e Oramento Empresarial
da Faculdade Flamingo.
Diligncia uma habilidade adquirida que combina persistncia criativa,
esforo inteligente, planejado e executado de forma honesta sem atrasos, com
competncia e eficcia, de modo a alcanar um resultado puro e dentro do
mais alto nvel de excelncia. (Steven K. Scott)

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ndice
1. Planejamento Estratgico
1.1 Introduo
1.2 Planejamento Estratgico Organizacional
1.3 Objetivos do Planejamento
1.4 Caractersticas do Planejamento
1.5 Tipos de Planejamento
1.6 Planejamento Estratgico II
1.7 Planejamento Operacional
1.8 Misso
1.9 Viso
1.10 Cultura Organizacional
1.11 Ferramentas que Auxiliam Mudanas na Organizao
1.12 Aplicao da Ferramentas
1.13 O que Cultura
1.14 Componentes da Cultura Organizacional
1.15 Tipos de Cultura Organizacional
1.16 Analise Ambiental e Organizacional
1.17 Objetos Organizacionais
1.18 Formulao do Planejamento Estratgico Organizacional
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2. Oramento: Uma ferramenta para o Planejamento e Controle Empresarial

2.1 Evoluo do Oramento Empresarial
2.2 Oramento Empresarial na Amrica do Norte e Europa
2.3 Oramento Empresarial no Brasil
2.4 Execuo do Oramento
2.5 Controle do Oramento
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3. Controladoria
3.1 Conceitos
3.2 Ramo do Conhecimento
3.3 Unidade Administrativa
3.4 Misso da Controladoria
3.5 Responsabilidade e Autoridade
3.6 Funes
3.7 Subsidiar o Processo de Gesto
3.8 Apoiar a Avaliao de Desempenho
3.9 Gerir os Sistemas de Informaes
3.10 Instrumentos de Controladoria
3.11 Processo de Gesto
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4. Referncias
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1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Tcnica Administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma
organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas e dos seus
pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta
conscincia , estabelece e propsito de direo que a organizao dever
seguir para aproveitar as oportunidades evitar riscos.
1.1 INTRODUO
As organizaes, independente de seus ramos de atuao, em geral buscam
em seu contnuo processo de aperfeioamento formas de se manter ou
intensificar seus domnios e mercados. Essas organizaes se dispem de
diferentes mtodos, formas ou tcnicas para buscar esse objetivo em comum.
Podemos dizer de forma sucinta que durante a formulao do planejamento
estratgico organizacional, normalmente a direo da organizao analisa a
empresa e o ambiente no qual ela est inserida e com base nessas anlises
institui os objetivos a serem alcanados e como sero alcanados.
No
podemos
interpretar
formulao
do
planejamento
estratgico
organizacional como uma receita a ser seguida, pois cada organizao

diferente em sua essncia, porm no decorrer do texto sero verificados itens
essenciais para a formulao do referido planejamento.
No item abaixo conheceremos um pouco mais sobre o planejamento
estratgico e como ele surgiu.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
O Planejamento Estratgico Organizacional pode ser definido como uma
ferramenta mutvel onde a organizao denota sua misso, metas e viso,
atrelados a anlise ambiental e organizacional, com o propsito de cumprir
suas metas, alcanar seus objetivos e corrigir suas imperfeies.
Os conceitos que fundamentam o Planejamento Estratgico surgiram por volta
da dcada de 1.970, como resultado de sucessivos problemas enfrentados
pela indstria norte-americana, conforme ratificado por Kotler:
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Anteriormente as empresas norte-americanas podiam confiar em projees de

crescimento simples para planejar a produo, vendas e lucro. O Planejamento
Estratgico precisava substituir o planejamento a longo prazo convencional.
(KOTLER, 1.998, p.71)
O Planejamento Estratgico Organizacional como citado acima, nos dias de
hoje, geralmente envolvem peculiaridades entre seus aspectos fundamentais, o
planejamento definido pela direo da organizao, projetado longo
prazo, ou seja define o futuro da organizao, envolve toda a empresa, um
mecanismo de aprendizagem organizacional, onde a empresa vai identificar
suas falhas.
Para a implementao do Planejamento Estratgico necessrio que a
organizao tenha conhecimento dos componentes bsicos para a elaborao
do citado planejamento. So eles: Misso e viso da organizao, objetivos
organizacionais, anlises ambientais e organizacionais.
O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na
administrao: eficcia e eficincia. A eficcia diz respeito capacidade de
obter o sucesso com o qual os objetivos so alcanados; j eficincia a
capacidade de obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos.
(CATELLI, 2007).
De acordo com Kwasnicka ( 2007), a funo planejar definida como anlise
de informaes relevantes do presente e do passado e a avaliao dos
provveis desdobramentos futuros, permitindo que seja traado um curso de
ao que leve a organizao a alcanar bom termo em relao a sua estratgia
competitiva e obter vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o projeto
de um estado futuro desejado e os meios efetivos para torn-los realidade.
Planejamento no o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido,
nesse sentido, o papel do responsvel do planejamento no simplesmente
elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e
deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo.
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O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e a

habilidade pela qual essa funo desempenhada determinada o sucesso de
todas as operaes. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que se precede a ao e est direcionado para que se tomem
decises no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).
1.3 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO
Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar
objetivos adequados e preparar para mudanas adaptadas e inovativas.
Produzindo estado futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.
Os objetivos so alvos que direcionam a especificao das atividades e os
esforos das pessoas; sem eles h desperdcio e as reais chances de
ineficcia nas aes empreendidas (CERTO, 1995).
Segundo Maximiano (2008), objetivos so resultados desejados, que orientam
o intelecto e a ao. So fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as
pessoas e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de
esforos e recursos.
Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser especficos,
mensurveis, realistas e claros.
1.4 CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO
Algumas caractersticas do planejamento so abordadas a seguir, de acordo
com os autores Mosimann e Fish (1999):
a) O planejamento antecede as operaes. Essas devem ser compatveis com
o que foi estabelecida no planejamento.
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes no
esteja expresso ou difundido. Quando informal, estar contido, no mnimo, no
crebro do dirigente.

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C) O planejamento deve ser um processo dinmico, associado ao controle

permanente, para poder se adaptar s mudanas ambientais. Quando no h
planejamento, no pode haver controle.
d) Os riscos envolvidos no processo decisrio, aumentando a probabilidade de
alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.
e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que
possa saber se est sendo eficaz, isto alcanando seus objetivos, pois
planejamento sem controle no tem eficcia.
f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliao de
desempenho da empresa e das reas.
1.5 TIPOS DE PLANEJAMENTO
De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nvel de atuao do
planejamento pode classific-los em trs tipos:
1) Planejamento Estratgico;
2) Planejamento Ttico (gerencial) e;
3) Planejamento Operacional.
O planejamento estratgico e operacional, tendo em vista que o planejamento
ttico enfocado aqui como sendo o planejamento estratgico de cada rea.
Confunde-se, pois, com o prprio planejamento estratgico da empresa como
um todo se tratarmos cada rea da empresa como outra empresa, inserida
num cenrio ambiental que a empresa maior.
1.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO II
Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os cursos de
aes da empresa e os objetivos que devem alcanar. H diversos
componentes nesse processo intelectual, principalmente:
A misso, que a razo do ser da organizao, onde reflete seus valores,
sua vocao e suas competncias;
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O desempenho da organizao;
Os desafios e oportunidades do ambiente;
Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao;
As competncias dos planejadores em termos de conhecimentos, de tcnicas,
suas atitudes em relao ao futuro e seu interesse em planejar.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratgico no envolve decises
futuras e sim a futuridade das decises atuais. O que interessa ao
administrador so efeitos que sua deciso, hoje ter no futuro previsvel. As
conseqncias e efeitos.
A finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os
caminhos a serem percorridos para se atingir a situao desejada. a arte de
passagem do estgio onde estou para onde quero ir.
Pode-se
conceituar,
ento,
planejamento
estratgico
como
aquele
planejamento que, centrado na interao da empresa com seu ambiente

externo, focalizando as ameaas e oportunidades ambientais e seus reflexos
na prpria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as
diretrizes estratgicas.
Entende-se que o planejamento estratgico deva detectar em sua fase de
processamento o grau de resistncia que encontrar para que seja
implementado o que dever ser feito para eliminar a resistncia.
1.7 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem
por origem fixar parmetros e direcionar a execuo das decises. De forma
mais especfica, ele a representao quantitativa das diretrizes originadas do
planejamento estratgico.
Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e
avaliao de desempenho, visto ser o parmetro para qualificar a eficcia

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atingida pela execuo das operaes realizadas. Assim o planejamento

operacional que ir viabilizar a tomada de decises.
Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional o processo de
definir meios para a realizao de objetivos, como atividades e recursos. Os
planos operacionais, tambm chamados estratgias operacionais, especificam
atividades e recursos que so necessrios para a realizao de qualquer
espcie e objetivo.
O planejamento operacional consiste na definio de polticas e metas
operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado
perodo
de
tempo,
em
consonncia
com
as
diretrizes
estratgicas
estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratgico, a misso, as crenas, os
valores, o modelo de gesto e a responsabilidade social da empresa fazem
parte do input do planejamento operacional.
Informaes a respeito da situao atual, objetivo que se quer atingir (situao
desejada) e mais as diretrizes estratgicas, resultantes do planejamento
estratgico, tambm perfazem as entradas do sistema de planejamento
operacional.
1.8 MISSO
Podemos definir que a misso de uma organizao expressa a razo de ser da
prpria organizao, o que ela faz, quem ela e at mesmo aonde ela quer
chegar. Em outras palavras podemos descrever a misso da organizao como
a sua identidade, sua personalidade.
A misso da organizao deve seguir algumas especificaes so elas:
clareza, objetividade, possibilidade e acessibilidade, ou seja, a misso deve ser
clara e objetiva, ter seus pontos bem definidos, deve ser possvel, e acessvel a
todos os colaboradores da organizao, eles devem ter conhecimento desta
misso, para que todos os esforos da organizao estejam unidos para
alcanar seu objetivo. necessrio salientar que a misso da empresa no
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necessariamente precisa ter a sua divulgao somente interna, pois a referida

misso foca principalmente o atendimento da demanda da sociedade.
A definio da misso da empresa o primeiro passo para a formulao do
Planejamento Estratgico organizacional.
1.9 VISO
O passo seguinte para a formulao do Planejamento Estratgico que a
organizao defina a sua Viso, ou seja, que faa uma anlise do que a
organizao hoje e onde pretende chegar, como um conjunto de objetivos
que a organizao almeja alcanar.
Diferente da misso, a viso estabelece em dados claros os rumos da
organizao, podemos tomar como exemplo a ocupao de um determinado
mercado, hoje a empresa domina 23% deste determinado mercado e quer
chegar a 40%. Em outras palavras podemos definir a viso organizacional
como aquilo que a organizao pretende ser.
1.10 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue
uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e
agir que existe em uma organizao.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz
seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa.
A cultura organizacional
representa as percepes dos dirigentes e
funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na

organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.

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Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e

no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao
no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos
organizacionais.
No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como
planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor
conhecer a organizao.
Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se
desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde
o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para
as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da
organizao.
O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um
enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes.
O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder
gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em
torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para
administrar as mudanas que forem necessrias.
S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas
tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde
todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no
sucesso.

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1.11 FERRAMENTAS QUE AUXILIAM MUDANAS NA ORGANIZAO

Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos
claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo
prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios
tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo
relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de
mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e
aplicado.
Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos.
No
basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os

funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que
esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus
produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e
externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu
resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser
trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados.
Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a
comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo
tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo,
sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A
comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito
fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais
flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve
ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao.
Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica est atenta s
mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder
de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa
valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito
incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum
processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores
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na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da

comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor
e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer
resultados no curto, mdio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao
pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais
valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser
um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final.
A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente
mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a
longo prazo.
Aprendizado:
empresa
estimula
proporciona
oportunidade
de
desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da

fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos,
etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao
dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus
resultados podem ser de curto prazo.
Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de
pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e
comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no
ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser
visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a
organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e
seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais
que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu
retorno de longo prazo.

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importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para
poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.
1.12 APLICAO DAS FERRAMENTAS
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas
de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se
deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a
ferramenta conforme sua situao.
A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e
devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios,
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte
do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel
tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues
normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por
gua abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer
com que se mude a cultura de uma organizao.
"S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando
as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
1.13 O QUE CULTURA
Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De
um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou
povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais
sofisticadas
do
intelecto
da
sensibilidade
humana,
consideradas
coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das
organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os
seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste
sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de
algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as
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outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o

relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em
relao ao seu contexto cultural.
Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo
que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias.
Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no
ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um
comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado
em perfeio.
A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um
referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho,
entre os funcionrios, influenciando a pontualidade,
a produtividade e a
preocupao com qualidade e servio ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do
tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas,
constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente
de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e
dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e
contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras,
a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e
que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No
fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como
planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor
conhecer a organizao.
1.14 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores
compartilhados e pressuposies bsicas.
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Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e

perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente
quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os
padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se
percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se
vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que
so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que
podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao.
Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so
exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as
razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores
so criados originalmente pelos fundadores da organizao.
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da
cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos
e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura
prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes
atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas.
Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas,
como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem.
Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas,
sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e
recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram
o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais.
Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam
e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e
as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e

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aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da

cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos.
Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e
arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau
de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (
como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico,
estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora)
desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao
no verbal.
Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes
utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou
subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da
cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares
para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores,
clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os
documentos
utilizados
constituem
formas
de
expressar
cultura
organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus
membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que
elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres
estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
1.15 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e
so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e
fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se
caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a
necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e
modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para
garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que

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convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a

mudana e a inovao constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manuteno de idias, valores,
costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo
do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como
se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria
dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como
IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria
uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a
administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as
grandes corporaes tem para mudar sua cultura.
1.16 ANLISE AMBIENTAL E ORGANIZACIONAL
As anlises do ambiente e da organizao so de suma importncia para que o
Planejamento Estratgico tenha o sucesso esperado, pois so dessas anlises
que vo emergir a diferena entre o que a organizao hoje e aonde ela quer
chegar.
A anlise organizacional, tambm chamada de anlise do ambiente interno
refere-se ao exame das foras e fraquezas da organizao. Ou seja, a
avaliao das competncias da organizao em termo de recursos;
Intelectuais, tecnolgico, de estrutura entre outros. neste momento onde so
identificadas as habilidades e capacidades que devem ser aplicadas e
mantidas e em contra partida as limitaes da organizao e o que
necessrio para san-la.
A anlise do ambiente refere-se avaliao dos microambientes e macro
ambientes. Podemos definir a avaliao micro ambiental como a anlise dos
consumidores, concorrentes entre outros; J a anlise macro ambiental como a
avaliao da economia, poltica, sociedade, cultura, tecnologia e como tudo
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isso pode influir, colaborar ou dificultar o aproveitamento de oportunidades para

a organizao. Em outras palavras podemos descrever que a anlise ambiental
a avaliao do mercado em que a organizao est inserida.
1.17 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo pode ser definido como o resultado que se deseja alcanar em um
determinado perodo. Nas organizaes a formulao desses objetivos deve
seguir alguns critrios so eles: foco no resultado, ter consistncia, ser
especfico, ser mensurvel, ser relacionado com um determinado perodo, e o
mais importante ser alcanvel.
Seguir esses critrios colabora para que o planejamento que est sendo
formulado sirva como uma eficiente bssola, que indica a situao futura que
se quer alcanar, ou seja, uma orientao que a organizao deve seguir.
Os objetivos organizacionais se dividem em trs subgrupos descritos a seguir:
Objetivos de Rotina: Neste grupo encontram-se os objetivos mais comuns da
organizao, aqueles do dia-a-dia, estes so importantes para a medida de
desempenho.
Objetivos de aperfeioamento: Estes so os objetivos que visam aperfeioar,
melhorar os resultados. Normalmente esto ligados a palavras chaves como
aumento, elevao e acelerao que realmente rematam a idia de impulsionar
positivamente os negcios da organizao.
Objetivos inovadores: So de suma importncia em uma organizao, pois
estes rematem a idia de agregar, envolvem palavras chaves como: criar,
inovar, obter, incentivar.
1.18 FORMULAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ORGANIZACIONAL
O Planejamento Estratgico Organizacional a fuso dos dados adquiridos a
partir da definio da misso e viso da organizao, com o estudo das
anlises ambientais e organizacionais e os objetivos organizacionais todos
citados nos itens acima.
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A Fuso destes dados proporciona organizao as informaes necessrias

para a criao do citado planejamento, como podemos confirmar conforme a
citao do autor Chiavento baixo:
A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e viso que se
pretende realizar e balizada por dois tipos de anlise.
De um lado, a anlise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que
devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser neutralizadas ou
evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que h no
entorno. De outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar os
pontos fortes e fracos da empresa. (CHIAVENATO, 2.005, p.71)
Na citao acima observamos como se d a formulao do planejamento em
questo, porm necessrio ressaltar os tipos de planejamento que
geralmente podemos encontrar, so eles:
Planejamento Conservador: Como seu prprio nome j diz, sua nfase em
conservar as prticas vigentes. Visa apenas identificar e sanar possveis
deficincias.
Planejamento Otimizante: o planejamento inovador, repleto de mudanas e
adaptaes, o planejamento otimizante est voltado maximizao dos
melhores resultados, procura agregar mais valor organizao inovando no
que for necessrio.
Planejamento Prospectivo: Este tipo de planejamento est mais ligado ao
futuro, proporciona que a organizao siga mais naturalmente sem decises
radicais, e tem foco nas correes que so feitas quando necessrio.
2. ORAMENTO: UMA FERRAMENTA PARA O

PLANEJAMENTO E CONTROLE EMPRESARIAL
Vrios autores que escrevem sobre a Contabilidade Gerencial, abordam o
planejamento e o oramento, dedicando, em suas obras, captulos especiais
para a explanao do assunto e enfatizando sua relevncia para a gesto das
empresas. Welsch (1983, p. 19), por exemplo, salienta que o planejamento e o
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controle de resultado na administrao de empresas privadas, rgos do

governo, instituies de caridade e quaisquer outros empreendimentos
coletivos, se materializam pela preparao de oramentos para fins
administrativos, uma vez que:
O processo de administrao pode ser visualizado como o esforo
administrativo global em dado empreendimento, envolvendo a tomada de
decises, a aplicao de determinadas tcnicas e de certos procedimentos e a
motivao de indivduos ou grupos no sentido da consecuo de objetivos
especficos.
De acordo com Bio (1988, p. 39), o processo de gerncia em uma organizao
compreende as decises direcionadas para as seguintes reas:
a) planejamento: refere-se ao conjunto de objetivos desejados e a forma de
como sero alcanados, ou seja, o que desejado e como e quando ser
obtido;
b) direo: refere-se capacidade de obter os resultados por meio de outras
pessoas;
c) controle: refere-se implementao dos planos e s avaliaes do
desempenho em relao ao planejado (feedback), no intuito de atingir os
objetivos definidos.
Nas definies apresentadas pelos dois autores, verifica-se que ambos
entendem como fundamental o planejamento e o controle no processo de
gesto, na manuteno de lucros e na continuidade das organizaes. Pode-se
dizer que o oramento um elo entre o planejamento e o controle, cuja
importncia confirmada por Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 230), ao
citarem trs principais benefcios do oramento:
1. Os oramentos compelem os gestores a pensar no futuro pela formalizao
de suas responsabilidades para planejar;
2. Os oramentos fornecem expectativas definidas, que so a melhor estrutura
para julgar o desempenho subseqente;
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3. Os oramentos ajudam os gestores na coordenao de seus esforos, de

modo que os planos das subunidades da organizao satisfaam os objetivos
da organizao como um todo.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), o oramento nas empresas reflete as
condies quantitativas de como alocar recursos financeiros para cada
subunidade organizacional, com base em suas atividades e nos objetivos de
curto prazo, podendo ser considerado como expresso quantitativa das
entradas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingir as metas
organizacionais. Tambm utilizado para comunicar aos membros da empresa
as metas de curto prazo, assim como para coordenar as muitas atividades
empresariais, como, por exemplo, mostrando o efeito dos nveis de vendas
sobre as atividades de compras, de produo e administrativas e sobre o
nmero de funcionrios que precisam ser contratados para servir aos clientes.
Outra finalidade do oramento a possibilidade de indicar a existncia de
problemas e servir como ferramenta para encontrar as respectivas solues.
Isso verificvel nas empresas que fabricam produtos sazonais e, portanto,
precisam aplicar grandes quantias de dinheiro no processo de embalagem de
seus produtos, os quais sero vendidos durante o ano, quando, ento, a
empresa recuperar o dinheiro aplicado. O oramento prev esse ciclo e gera
informao de que a empresa ter que providenciar os recursos necessrios
para financiar a formao dos estoques no incio desse ciclo. Se o
planejamento oramentrio indicar que o potencial de produo no
acompanhar as metas de vendas, pode-se desenvolver um plano para
aumentar a capacidade produtiva ou reduzir as metas de vendas, assim, o
oramento contribui para que a empresa desenvolva a habilidade de antecipar
problemas potenciais.
Quanto origem das informaes necessrias para a elaborao do
planejamento e oramento, Bio (1988, p. 47-48) apresenta duas classificaes.
A primeira, de origem externa, compreende:
a. questes polticas, leis, normas econmicas, planos do governo etc;

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b. questes sociais e demogrficas: localizao e posio etria das

populaes, distribuio de renda etc;
c. tendncias econmicas: PIB, nvel de emprego, investimentos, taxas de
crescimento de setor etc;
d. informaes de mercado: demanda de indstria, demanda da empresa,
concorrncia etc.
A segunda classificao, de origem interna, abrange:
e. histrico da evoluo de vendas, de despesas, e outros dados;
f. capacidade de produo, custos e rentabilidade por produtos;
g. situao financeira, fluxos de caixa etc.
A maioria das informaes internas so, geralmente, fornecidas pela
Contabilidade, enquanto as informaes externas provm de vrias fontes, mas
ambas podem e devem ser armazenadas num sistema de informao,
adequado s necessidades do processo decisrio escolhido pela empresa.
Welsch (1983, p. 22), confirmando o estreito relacionamento do sistema
contbil com o planejamento e o controle de resultados, aponta os seguintes
motivos:
1) A Contabilidade fornece dados histricos (geralmente quantitativos)
particularmente relevantes para fins analticos no desenvolvimento dos planos
da empresa;
2) O componente financeiro de um plano de resultados geralmente
estruturado de acordo com um formato contbil;
3) Os dados efetivamente utilizados na avaliao de desempenhos
(comparao entre dados reais e planejados) so fornecidos em grande parte
pelo sistema de Contabilidade.
Considerando as definies, benefcios, vantagens e potencialidades que o
oramento representa na gesto empresarial, pode-se inferir que, para as
organizaes que desejarem se manter em mercado competitivo e impactado
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pelas alteraes socioeconmicas, a implementao do oramento

primordial, pois, enquanto instrumento de formalizao do planejamento
estratgico, tambm instrumento de controle do desenvolvimento dos planos.
Ao exercer essas funes, o oramento coopera para a avaliao do
desempenho empresarial, ele, por sua vez, contribuir para a maximizao da
riqueza dos acionistas.
2.1 EVOLUO DO ORAMENTO EMPRESARIAL
A palavra "oramento", segundo Lunkes (2003, p. 35) tem sua origem atrelada
a uma bolsa de tecido chamada fiscus e utilizada pelos antigos romanos para
coletar os impostos. Mais tarde, a palavra foi utilizada para denominar as
bolsas da tesouraria e tambm os funcionrios que as usavam. Na Frana, o
termo era conhecido como bougue ou bouguete e, provavelmente entre os
anos de 1400 a 1450, o termo bougett foi includo no vocabulrio ingls.
O desenvolvimento da Constituio Inglesa, em 1689, tambm foi base para as
prticas contemporneas de oramento. Na metade do sculo XVIII, os planos
de despesas do governo eram transportados pelo Primeiro-Ministro ao
Parlamento em uma bolsa grande de couro, denominando-se esse cerimonial
de "opening of the budget". Em 1800, a palavra budget foi incorporada ao
dicionrio ingls.
Nos Estados Unidos, no incio do sculo XX, foram desenvolvidos conceitos e
uma srie de prticas para planejamento e administrao financeira que se
tornaram conhecidas como o "movimento do oramento pblico", sendo que,
em 1907, New York foi a primeira cidade a implementar o oramento pblico
(LUNKES, 2003, p. 36).
2.2 ORAMENTO EMPRESARIAL NA AMRICA DO NORTE E EUROPA
A demanda por informaes sobre transaes internas s organizaes tem
incio com o advento da Revoluo Industrial, que significou o comeo do
processo de acumulao rpida de bens de capital, com o consequente
aumento da mecanizao.

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De acordo como Johnson e Kaplan (1996, p. 5-7), como consequncia da

Revoluo Industrial, os proprietrios de empresas passaram a direcionar
significantes somas de capital para seus processos de produo e a
contratarem empregados para longos prazos, objetivando mxima eficincia
dos investimentos de capital. Como exemplos, encontram-se: as tecelagens
fundadas na primeira metade do sculo XIX, as ferrovias formadas mais ou
menos em meados desse sculo e as companhias siderrgicas criadas na
segunda metade do sculo. Ainda, os grandes avanos nos transportes e
comunicaes,
combinados com economias
de
escala,
permitiram o
crescimento de grandes empresas distribuidoras, particularmente cadeias

varejistas, cujos empresrios desenvolveram seus prprios indicadores de
desempenho interno, em apoio a suas atividades gerenciais de planejamento e
controle.
Avanos adicionais na tecnologia dos sistemas de contabilidade gerencial
conjugaram-se ao movimento da administrao cientifica iniciado nas
companhias metalrgicas nas duas ltimas dcadas do sculo XIX. Segundo
Taylor, um dos criadores da administrao cientfica, o objetivo era melhorar a
eficincia e a utilizao da mo-de-obra e da matria-prima.
As evolues finais, nos sistemas de Contabilidade Gerencial, ocorreram nas
primeiras dcadas do sculo XX, em apoio ao crescimento das corporaes
diversificadas de mltiplas atividades. Conforme apontam Johnson e Kaplan
(1996, p. 10), provavelmente todas as prticas de Contabilidade Gerencial,
atualmente utilizadas, j haviam sido desenvolvidas, tais como:
Clculo de custos de mo-de-obra, matria prima e despesas gerais;
oramentos de caixa, receitas e capital; oramentos flexveis, previses de
vendas, custos padres, anlises de varincia, preos de transferncia e
indicadores de desempenho divisional.
Johnson e Kaplan (1996, p. 36), tambm, observam, no final do sculo XIX, a
ausncia de informaes contbeis para o planejamento e controle de
investimentos de capital, pois, mesmo sob a crescente incerteza dos
investimentos de capital de longo prazo, essas empresas no se amparavam
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em previses ou oramentos de capital para coordenar e monitorar os

desembolsos em investimentos, de forma que as decises de investimentos se
restringiam a comprar ou produzir. Para essas decises, as empresas
necessitavam apenas conhecer como o novo investimento de capital iria afetar
a rotao de estoques e os custos e essas informaes eram fornecidas pela
maioria dos sistemas de Contabilidade Gerencial do sculo XIX. De acordo
com os autores (p. 53-56), no incio do sculo XX houve uma grande onda de
incorporaes de empresas, motivadas por novas oportunidades de expanso
de lucros aos empresrios, atravs da combinao de operaes antes
distintas. Entre as grandes corporaes, destacaram-se as empresas Du Pont
e a General Eletric. Para no serem dominadas pela ineficincia burocrtica,
em funo da complexidade das transaes internas e da dificuldade em
assimilar tantas informaes, as empresas adotaram uma forma organizacional
unitria ou centralizada, em que as operaes globais eram decompostas em
departamentos separados, cada qual com atividades altamente especializadas
como: fabricao, distribuio, transporte, finanas e compras.
Entretanto, conforme citam Johnson e Kaplan (op. cit), "as linhas de autoridade
e responsabilidade cuidadosamente delineadas numa organizao centralizada
no asseguravam, por si ss, para os proprietrios das firmas de mltiplas
atividades a obteno de ganhos esperados." Segundo explicam os autores, os
gestores criaram procedimentos para assegurar um fluxo de informaes e
instrues confiveis e proveitosas. Isso porque os indicadores de eficincia
heterogneos, tais como: custo unitrio, razo operacional e rotao do
estoque, aplicveis s firmas de nica atividade, no tinham possibilidade de
serem relacionados diretamente ao lucro global das companhias de mltiplas
atividades.
Outro fato importante que gerentes dos departamentos de nica atividade
eram simples empregados das companhias de mltiplas atividades e no
estavam necessariamente motivados para obter lucros globais para as
companhias, como estavam os gerentes das firmas independentes de nica
atividade. Para minimizar esses problemas de motivao e controle, a alta

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gerncia das firmas de mltiplas atividades utilizou duas novas evolues da

Contabilidade:
Primeiro, projetando oramentos para coordenar e equilibrar os fluxos internos
de recursos, da matria-prima ao cliente final. Segundo, desenvolvendo um
novo indicador, o retorno do investimento, para comparar o desempenho das
diversas partes da firma com o desempenho do todo. (JOHNSON; KAPLAN,
1996, p. 56).
Tanto o oramento quanto o retorno do investimento foram instrumentos
projetados para harmonizar as aes dos departamentos com as metas globais
da firma. Por outro lado, nas firmas de mltiplas atividades, o capital precisava
ser distribudo entre as atividades e isso justifica a nfase ao retorno do
investimento e das informaes oramentrias.
Os relatos apresentados sobre alguns dos procedimentos de Contabilidade
Gerencial adotados por empresas nos Estados Unidos, no perodo de 1903 a
1920, contribuem para confirmar o surgimento do oramento empresarial, bem
como a utilizao das tcnicas oramentrias para o planejamento e controle
das operaes.
Conforme Tung (1983, p. 49), nos anos que se seguiram a 1930, a aplicao
do oramento empresarial nos Estados Unidos foi fortemente impulsionada
pelo movimento cientfico de administrao empresarial. A partir da metade do
sculo XX, entre os anos de 1950 e 1960, o oramento empresarial ganha
relevncia aps a sua utilizao por grandes empresas e tambm por duas
obras que contriburam para o seu sucesso, que foram: Budgeting: profit,
planning and control, de Glenn A. Welsch (1957) e Management Accounting
Principles, de Robert N. Athony (1965). Essas duas obras constituem
referncia clssica para os estudos de oramentos.
2.3 ORAMENTO EMPRESARIAL NO BRASIL
No Brasil, o oramento, tambm, teve sua aplicao, primeiramente, na
administrao pblica desde a criao do Errio Rgio e do Conselho da
Fazenda, em 1808, com a vinda de D. Joo VI. Posteriormente, a Constituio
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de 1824 disciplinava que o Ministrio da Fazenda deveria receber dos demais

ministrios os oramentos relativos s suas despesas. J a Constituio de
1891, delegava ao Congresso Nacional o oramento da receita e a fixao das
despesas anualmente. Entretanto, a Lei n. 4320/64 tornou-se o principal
instrumento orientador e disciplinador para o processo de elaborao e
execuo oramentria. Recentemente, a Lei de Responsabilidade Fiscal n.
101/2000, conhecida como LRF, veio regulamentar uma srie de questes
relacionadas administrao pblica que surgiram em perodos de gestes
oramentrias e financeiras desastrosas que foram responsveis, em grande
parte, pela situao econmica do pas.
Segundo Moreira (1989) e Schubert (1985), a partir da dcada de 1960, o
ensino do planejamento financeiro foi introduzido no Brasil, objetivando o
controle do lucro, mas, nessa poca, no havia como oferecer aos estudantes
um material de ensino adequado s condies brasileiras, to diversas das
condies americanas.
Para Lunkes (2003, p. 37), o oramento passou a ser foco de estudos no Brasil
a partir de 1940, mas adquiriu seu apogeu somente na dcada de 1970,
quando as empresas passaram a adot-lo com mais frequncia.
Corroborando essa afirmao, Walter (1980, p. xi) cita que, no ano de 1974, a
Confederao Nacional das Indstrias (CNI), em convnio com o Centro
Brasileiro de Assistncia Gerencial Pequena e Mdia Empresa (CEBRAE),
solicitou Sociedade Civil de Assessores de Empresas do Rio de Janeiro uma
srie de quatorze manuais de Administrao Contbil-Financeira destinados ao
treinamento de pessoas lotadas em pequenas e mdias empresas. Um desses
manuais tratava do "Oramento" e acabou despertando grande interesse nos
professores contratados pela CNI, por conter uma
metodologia que
apresentava ao treinando como elaborar um oramento integrado: Operao,

Investimento e Caixa, atravs de simulao numa empresa industrial.
Por outro lado, para Schubert (1985, p. 5), a utilizao de tcnicas modernas
de oramento nas empresas privadas tem sido morosa e de iniciativa legal.
Refere-se o autor Circular n. 179/72 do Banco Central que disciplinava
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Princpios e Normas de Contabilidade para empresas, inclusive as sociedades

de economia mista, que, para terem suas aes negociadas no mercado de
capital, inclusive na Bolsa de Valores, deveriam ter seus balanos e as
demonstraes do resultado do exerccio padronizadas. Outro documento
relevante citado pelo autor foi a Lei 6404/76, conhecida como Lei das
Sociedades por Aes, que, vigorando a partir de 1 de janeiro de 1978, alm
de estabelecer normas sobre demonstraes financeiras e o balano
patrimonial, sugeria que a complexidade dos problemas econmicos levaria a
Direo das empresas a implantar sistemas oramentrios dentro dos
princpios do oramento-programa. Tambm, a edio do Decreto-Lei n.
1598/78 procurou adaptar a legislao fiscal nova legislao societria das
sociedades por aes, incentivando as empresas na utilizao de um sistema
de Contabilidade de custo integrado e coordenado com o restante da
escriturao. Diante desse contexto, Schubert (1985, p. 5) afirma que:
A partir de 1971 j implantvamos em grandes empresas privadas e em
empresas pblicas, atravs de contratos de trabalho ou de consultoria, os
sistemas oramentrio, contbil e de custos integrados e dentro dos princpios
do
oramento-programa,
que
aliados
ao
processamento
eletrnico,
apresentavam uma massa de informaes gerenciais de primeira linha.

A partir da era Vargas, 1930 at 1980, perodo denominado de NacionalDesenvolvimentista, os olhos dos empresrios estavam voltados para a
produo e comercializao, no se importando com o controle financeiro. No
perodo de tempo entre os anos 1980 e 1989, o governo brasileiro desenvolveu
vrios planos econmicos como o Plano Vero e o Plano Cruzado, que adotou
o cruzado e, posteriormente, o cruzado novo como unidade monetria nacional,
os quais visavam ao controle da inflao, mas no obtiveram sucesso. Tung
(1983, p. 49) destaca que, na dcada de 1980, devido ao estgio do
desenvolvimento do Brasil, um maior nmero de empresas comeava a
considerar o controle oramentrio como um dos meios para alcanar maior
rentabilidade. Segundo o autor:

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Essa nova mentalidade est se formando principalmente em decorrncia da

juno de circunstncias que, de forma indireta, obrigam os empresrios a
produzir melhor e mais barato, sob pena de expulso do mercado pela
concorrncia. Antes o mercado era do vendedor, mas agora comea a ser do
comprador.
Embora a necessidade de adoo do oramento fosse desejada pelos
empresrios, algumas dificuldades no permitiam sua implantao nos moldes
americanos. Tung (1983, p. 50) aponta como motivos do pouco aproveitamento
dos mtodos oramentrios:
1) A falta de uma tcnica prpria. Pois em geral a preocupao das empresas
estrangeiras de planejar e controlar suas operaes com base nas moedas
de origem. O padro de desempenho avaliado com base em reajustes, de
acordo com as prticas e convenincias de cada empresa;
2) A escassa literatura nacional no campo do planejamento e controle
financeiro das empresas, apesar de terem aumentado substancialmente, nos
ltimos tempos as tradues de obras estrangeiras. Devido a diversidade entre
a situao do nosso pas e a dos pases para os quais tais livros foram escritos,
o aproveitamento dessas tradues, aqui, tem sido bem reduzido;
3) Conforme os entendidos na matria, o modelo econmico brasileiro sui
generis, pois seus problemas e solues tm caractersticas absolutamente
prprias.
Referindo-se s condies econmicas brasileiras, Venana e Huets, citados
por Tung (1983, p. 50), relatam que, naquela poca no Brasil, havia muitos
estudos sobre os diferentes controles administrativos, mas nenhum deles
tratando especificamente do "Oramento Empresarial". Por isso, os leitores
brasileiros e sul-americanos dependiam da literatura inglesa, francesa e alem,
as quais, embora apresentassem concepes mundialmente aceitas, eram "s
vezes de valor duvidoso e mesmo perigoso, pois procuravam atender s
condies particulares da empresa, em face de uma estrutura econmica

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nacional que em muito, se no em tudo, difere da particular economia

brasileira."
Discorrendo sobre a relao oramento e inflao, Padoveze (2000, p. 392)
afirma que as tcnicas oramentrias so vlidas para qualquer entidade em
qualquer situao conjuntural. Nas economias inflacionrias, como os nveis
dos preos dos produtos e servios sofrem constantes alteraes, o volume de
trabalho operacional elevado, dificultando a introduo de um plano de
oramento em funo das constantes revises dos oramentos de vendas.
Outra dificuldade so as anlises das variaes, pois, ao se confrontarem
valores orados com gastos reais, difcil encontrar o porqu das variaes e o
controle e o acompanhamento oramentrio fica prejudicado.
Entretanto, a inflao no deve ser elemento impeditivo da aplicao do
oramento empresarial. A esse respeito o autor comenta:
possvel supor que, em economias em estado econmico caracterizado por
hiperinflao, o oramento seja um instrumento invivel. Entendemos que, em
tal situao, no s o oramento que poderia ser um instrumento gerencial
prescindvel, mas, a economia desse pas como um todo estaria deteriorada;
desse modo, no s o oramento, mas tudo poderia ser colocado em
discusso, at o prprio pas. (PADOVEZE, 2000, p. 393)
Apesar de as taxas de inflao no serem baixas, os agregados
macroeconmicos tm estado sob controle, facilitando a implantao de
oramentos.
Outro
ponto
destacado
pelo
autor
que
crescente
internacionalizao das economias tem levado o pas e, por conseguinte, as

empresas, a se habituarem ao "uso de moedas mais estveis de outros pases
como o dlar norte-americano, o maro alemo, a lira italiana e o iene japons,
a libra esterlina etc". As tcnicas oramentrias podem ser aplicadas em
qualquer economia, para qualquer entidade, bastando apenas o entendimento
dos efeitos decorrentes da inflao, para que se construam sistemas de
elaborao e acompanhamento de oramentos, tanto em moeda corrente como
em outra opo monetria.

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Para S e Moraes (2005, p. XII), as dcadas sucessivas de descontrole

inflacionrio influenciaram negativamente a administrao das empresas, pois,
se deixou de pensar estrategicamente. A instabilidade e o grau de incerteza,
predominantes at 1994, frustravam qualquer tentativa de se prever um cenrio
futuro, ainda que para curto perodo de tempo. Alm disso, nos 30 anos que
antecederam o advento do Plano Real, houve sete unidades monetrias
diferentes, seis planos econmicos e trs constituies, alm de uma
moratria. Nesse contexto, o casusmo inteligente era mais eficaz do que o
pensamento estratgico e, em funo disso, a nfase foi dada s questes
operacionais. Como a atividade oramentria decorre das estratgias, ela foi
negligenciada nesse longo perodo, tornando-se um procedimento quase
exclusivo de grandes empresas ou de companhias multinacionais. Porm,
segundo o autor:
Desde a implantao do Plano Real, a situao vem mudando sensivelmente.
Hoje, o que percebemos , de um lado as empresas sentindo necessidade de
um oramento que consolide a viso estratgica de seus negcios, e, de outro,
uma noo distorcida do que seja um verdadeiro oramento. (S; MORAES,
2005, p. XIII).
A noo distorcida refere-se ao fato de o setor oramentrio das empresas
gastarem muita energia nas rotinas do processo oramentrio, descuidando-se
da viso estratgica que deve contemplar a atividade oramentria.
O
processo
oramentrio
refere-se
ao
conjunto
das
atividades
de
planejamento, coordenao, preparao, controle e reprogramao das

operaes empresariais. Implica a existncia de um plano de contas contbil
que no atenda apenas s necessidades administrativas e financeiras, mas
contemple a misso e o negcio da empresa. O esforo de unir os conceitos
contbeis como ferramenta importante para a tomada de decises pressupe
que o oramento pea importante no processo decisrio e, nesse sentido, o
sucesso do processo oramentrio est na integrao, na sinergia e nas
polticas, diretrizes, planos e metas que devem ser repassadas para os
gestores de todos os departamentos ou setores da organizao.
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O oramento um plano detalhado da aquisio e do uso dos recursos

financeiros ou de outra natureza, durante um perodo especificado. Ele
representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O oramento geral um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas
especficas das atividades de venda, produo, distribuio, financeira, etc. e,
que geralmente, representado por um oramento de caixa, uma
demonstrao de resultado orada e um balano patrimonial orado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um oramento bem
elaborado, podemos citar:
Fornecer um meio de transmitir os planos da administrao a toda a
organizao;
Forar os administradores a pensar no futuro e planej-lo;
Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a
encontrar antes que eles ocorram; e
Definir metas que serviro de nveis de referncia para a subsequente
avaliao de desempenho.
2.4 EXECUO DO ORAMENTO
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
A execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as
aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que
anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as aes
de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados.
Compreende a fase em que os planos so adotados, as aes se concretizam
e as transaes ocorrem. Neste momento, possvel que ajustes ainda sejam
requeridos para uma adequada implementao do planejamento operacional,
tais como mudanas na programao e a conseqente necessidade de
identificao de novas alternativas para adequar-se s mudanas procedidas.

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A execuo das atividades se reveste de grande importncia nas empresas,

pois nessa fase que os recursos so consumidos e os produtos gerados, o
que vale dizer que nessa etapa que ocorrem as mais significativas variaes
patrimoniais
relacionadas
operaes
fsico-operacionais
de
uma
organizao.
A execuo no est restrita somente aos processos manufatureiros de bens,
mas tambm a produo de servios, tais como escritrios, hospitais, escolas,
estdios de criao intelectual, etc. Os servios auxiliares de produo de bens
e servios, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., tm a etapa de
execuo, pois processam insumos para transform-los em servios.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execuo. Isso
acontece desde quando o planejamento est sendo elaborado realmente.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:
a) o planejamento, a execuo e o controle do planejamento;
b) o planejamento, a execuo e o controle da execuo; e
c) o planejamento, a execuo e o controle do prprio controle.
A gesto operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execuo de
cada etapa do processo de gesto de cada rea da empresa e da empresa
como um todo.
Todas as etapas do processo de gesto so suportadas pelo sistema de
informaes, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de
execuo, quando so armazenados os dados referentes ao desempenho
realizado para posterior anlise e elaborao dos relatrios para a comparao
com os planos (planejados).
2.5 CONTROLE DO ORAMENTO
A ltima etapa do processo decisrio, de acordo com Mosimann e Fish (1999),
denominada controle, na realidade no ocorre por ltimo. Por que esta est
associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execuo
e em si prpria.
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No h como dissoci-la das fases do processo decisrio, razo pela qual se

pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande
modelo de controle.
No faz sentido planejar se o que foi planejado no se constituir em uma
diretriz para a execuo, e, da mesma forma, no se deve planejar sem haver
controle dos desvios em relao ao planejamento e as causas desses desvios
e conseqentemente tomada de aes corretivas.
De outro modo, o controle deve incidir sobre o prprio processo de controle,
para detectar se a forma como se est sendo empregado est sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximizao dos resultados de um setor, tomada de
forma isolada, significa que esta rea estar contribuindo para a maximizao
dos resultados da empresa como um todo.
Muitas vezes a maximizao do resultado de um setor, tomada isoladamente,
pode reduzir o resultado de outra, com repercusses negativas no resultado
global da empresa.
O prximo captulo abordar aspectos relacionados Controladoria, seus
conceitos, evoluo, funo e perfil do controller bem como os subsistemas
empresarias.
3. CONTROLADORIA
3.1 CONCEITOS
Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria
consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto
econmica.
Pode ser visualizada sob dois enfoques:
1. Como um rgo administrativo com uma misso, funes e princpios
norteadores do modelo de gesto e sistema empresa e;

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2. Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,

princpios e mtodos oriundos de outras cincias.
Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um
conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias da
Administrao,
Economia,
Psicologia,
Estatstica
principalmente
da
Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas, com o fim de

orient-las para a eficcia.
Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento
dentro da organizao, responsvel pelo sistema de informaes de toda a
empresa, sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos,
buscando alcanar os objetivos da empresa e maximizao dos resultados.
Tem como principal funo dar apoio aos gestores na tomada de decises.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento
responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do
sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de
determinada entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por
muitos autores como estgio evolutivo da Contabilidade.
3.2 RAMO DO CONHECIMENTO
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da
Contabilidade
numa
viso
multidisciplinar,
responsvel
pelo
estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a

modelagem, construo e manuteno de Sistema s de Informaes e Modelo
de Gesto Econmica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores de os induzam durante o processo de gesto,
quando requerido, a tomarem decises timas.
As bases de sustentao ao nosso enfoque de Controladoria aliceram-se no
GECON, de cujos princpios, conceitos e metodologia de operacionalizao,
tendo em vista nossos propsitos, enumeramos as seguintes premissas
bsicas:

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a empresa constituda sobre o pressuposto da continuidade;

a empresa um sistema em constante interao com seu ambiente;
o resultado econmico o melhor indicador da eficcia empresarial;
o resultado econmico a base para a tomada de decises;
o Modelo de Gesto derivado das crenas e valores ser a carta
magna que corresponde a um conjunto de definies relativas ao
processo de gesto empresarial;
as atividades empresariais so conduzidas, de forma estruturada, por
um
Processo
de
Gesto
que
analiticamente
corresponde
ao
Planejamento, Execuo e Controle;

as informaes requeridas pelos gestores so devidamente suportadas
por sistemas de informaes.
A Controladoria, por este ngulo, estar voltada para modelar a correta
mensurao
da
riqueza
(patrimnio
dos
agentes
econmicos),
estruturao do modelo de gesto notadamente os relacionados com os

aspectos econmicos da entidade, incluindo os modelos de deciso e
informao e do sistema de informaes. A interao multidisciplinar
verificada pela agregao de conceitos das reas de economia,
administrao e sistema de informao entre outras. Enquanto ramo do
conhecimento, uma ampla gama de assuntos sero objetos de estudo, dos
quais destacamos: modelo de gesto, processo de gesto, modelo
organizacional, modelo de deciso (teoria da deciso), modelo de
mensurao (teoria da mensurao), modelo de identificao e acumulao
e modelo de informao (teoria da informao).
Porm, paradoxal que a sociedade com maior intensidade nos dias
atuais seja movida por um grande sentimento de mediatismo, em que o
enfoque de valor por coisas prticas. Nessa questo, a sociedade
esquece, e ns devemos ter um entendimento mais amplo, pois pensar
teorias o grande (e talvez insubstituvel) passo que antecede a toda e
qualquer nova tecnologia.

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Verifica-se, por parte dos menos avisados, um abismo quanto ao correto

entendimento da vinculao que h entre teoria e pratica e que s fica claro
com a compreenso do que tecnologia. O entendimento de Galbraith
(1967 apud Harrison, 1975:107) de que tecnologia
...significa a sistemtica aplicao cientfica ou outros conhecimentos
organizados para tarefas prticas...
pe um fim neste abismo.
Por fim, a Controladoria como ramo do conhecimento que possibilitou a
definio do modelo de gesto econmica e o desenvolvimento e
construo dos sistemas de informaes num contexto de Tecnologia de
Gesto.
3.3 UNIDADE ADMINISTRATIVA
A Controladoria vista como Unidade Administrativa responsvel pela
coordenao e disseminao desta Tecnologia de Gesto quanto ao
conjunto teoria, conceitos, sistemas de informaes e tambm, como
rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores
conduzam otimizao do resultado global da organizao.
Assim, materializa uma rea de responsabilidade bem definida, responsvel
pela execuo das atividades a seguir identificadas:
desenvolvimento de condies para a realizao da gesto
econmica: visto que as decises tomadas na conduo das
atividades tem como foco o resultado econmico, significa que os
gestores devem estar de posse de instrumentos adequados, bem
como devidamente treinados;
subsdio ao processo de gesto com informaes em todas as
suas fases: os sistemas de informaes devem ser disponibilizados
para o uso direto do gestor, de modo que as informaes sejam
oportunas:

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gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s

decises: os sistemas de informaes devem propiciar informaes
que reflitam a realidade fsico-operacional. A Controladoria a
responsvel pela gesto operacional;
apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das
reas: a maneira de consistir a otimizao do todo, constituindo-se
num elemento catalisador da sinergia necessria para a otimizao
do resultado global.
A Controladoria por excelncia uma rea coordenadora das informaes
sobre gesto econmica ; no entanto, ela no substitui a responsabilidade dos
gestores por seus resultado obtidos, mas busca induzi-los otimizao do
resultado econmico. Portanto, os gestores, alm de duas especialidades,
devem ter conhecimento adequado sobre gesto econmica, tornando-se
gestores do negocio, cuja responsabilidade envolve as gestes operacional,
financeira, econmica e patrimonial de suas respectivas reas.
3.4 MISSO DE CONTROLADORIA
A gesto das atividades empresariais sob a gide do Modelo GECON
conduzida sob uma perspectiva sistmica, visto que a maximizao isolada dos
resultados das partes no conduz necessariamente otimizao do todo.
Cabe, ento, Controladoria, por ser a nica rea com uma viso ampla e
possuidora de instrumentos adequados promoo da otimizao do todo, a
responsabilidade pelo cumprimento de uma misso muito especial.
A misso da Controladoria ser:
Para que a misso possa ser cumprida a contendo, objetivos claros e viveis
estaro sendo estabelecidos. Os objetivos da Controladoria, tendo em vista a
misso estabelecida, so:
promoo da eficcia organizacional;
viabilizao da gesto econmica;
promoo da integrao das reas de responsabilidade.

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Atingir este conjunto de objetivos significa a obteno de resultados

econmicos de acordo com as metas e condies estabelecidas, decorrentes
de decises tomadas sob a tica de gesto econmica num enfoque de
abordagem
sistmica.
Portanto,
nosso
ponto
de
congruncia,
se
considerarmos a existncia de uma hierarquia de objetivos, o objetivo maior da

Controladoria
...a gesto econmica, compreendida pelo conjunto
de decises e
aes orientado por resultados desejados e mensurados segundo conceitos

econmicos
(Guerreiro, Catelli e Dornelles. 1997:3).
Sob este ponto de vista, a Controladoria, ao contribuir enquanto rea de
responsabilidade e conjuntamente com as demais para o cumprimento da
misso e continuidade da organizao, ter como filosofia de atuao:
coordenao de esforos visando sinergia das aes;
participao ativa do processo de planejamento;
interao e apoio s reas operacionais;
induo s melhores decises para a empresa como um todo;
credibilidade, persuaso e motivao.
3.5 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE

A Controladoria, em decorrncia da misso e objetivos estabelecidos, e para
seu efetivo desempenho, ter responsabilidade e autoridade.
Conforme a proposta de Modelo de Gesto do GECON, a Controladoria, como
qualquer
rea
de
responsabilidade
de
uma
organizao,
tem
sua
responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestes operacional,

financeira, econmica e patrimonial de suas atividades.
Entretanto, por ser uma atividade de coordenao e em decorrncia de sua
misso, a responsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade
das reas operacionais e de apoio. Esta diferena se caracteriza no processo

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desenvolvido para assegurar a otimizao de resultado, conforme descrito a

seguir.
responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz
respeito melhora das decises, pois sua atuao envolve implementar um
conjunto de aes cujos produtos materializam-se em instrumentos
disponibilizados aos gestores, conforme a seguir:
Ao e instrumento disponibilizado.
Instrumento
Ao
disponibilizado
Clarificar como as decises so ou deveriam Modelo de deciso

ser tomadas
Mensurar corretamente o resultado dos Modelo de mensurao

eventos, produtos, atividades e reas
Informar adequadamente os gestores
Modelo de informao
A quota-parte da contribuio da rea de controladoria caracteriza-se por

buscar a otimizao do resultado econmico da empresa, numa atuao
sinrgica junto s demais reas de responsabilidade, provendo toda a base
conceitual e operacional relativa aos sistemas de informaes. Desta forma, a
otimizao viabilizada ao estabelecer um conjunto de requisitos e respectivos
objetivos, conforme a seguir:
Requisitos para a otimizao do resultado e objetivos
Objetivos
Requisitos para a otimizao do resultado
(obteno de)
Comea no planejamento
Requer integrao das reas e viso de longo Resultado assegurado
Resultado objetivado
prazo
Decorre da otimizao do resultado de cada Resultado efetivado

evento/transao
Requer mensurao adequada

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Resultado correto
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As organizaes empresariais so heterogneas quanto ao tamanho,

complexidade, definio das reas de responsabilidade, entre outras
caractersticas. Nesta questo, todo o desenho que dar forma a todos os
demais subsistemas ser em obedincia ao estabelecido no Modelo de
Gesto.
Independentemente das caractersticas das empresas, o grau de autoridade
pode ser subdividido em dois nveis autoridade formal e autoridade
informal e segundo Guerreiro, Catelli e Dornelles (1997:11):
a. Autoridade Formal quando a matria envolver a instituio de normas,
procedimentos e padres relacionados com suas atividades e funes;
b. Autoridade Informal medida que os assuntos se refiram a aspectos
tcnicos e conceituais inerentes ao grau de especializao envolvido
nas funes de Controladoria, esta passar a adquirir um grau de
autoridade informal, consequente do domnio dos conceitos e tcnicas
funcionais de suas atividades. Esse tipo de autoridade se efetiva atravs
da execuo de atividade tipicamente de consultoria e assessoria, como
rgo de staff.
c. Ainda, com respeito autoridade informal, nosso entendimento que,
como rgo de staff, a atividade desenvolvida tem uma abrangncia e
comprometimento muito maior. Em verdade, transmuta-se em rgo de
coordenao.
3.6 FUNES
No entendimento de Jucius & Schelender (1974:196), ...funes so definidas
como atos. Porm, estes atos no so fortuitos, h uma razo, um imperativo
para que aconteam, pois, de acordo com os autores, os propsitos por que
as funes ou atos soa desempenhados so geralmente referidos como
objetivos.
As empresas tem uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas a
vinculao destas funes a suas caractersticas operacionais, que so
definidas em funo do produto e/ou servio produzido. Uma rea de
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Responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compe,

desempenha uma ou um conjunto de funes. No caso da Controladoria, estas
funes esto ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas,
viabilizam o processo de gesto econmica. A seguir discutidas as funes
desempenhadas.
3.7 SUBSIDIAR O PROCESSO DE GESTO
Esta funo envolve ajudar a adequao do processo de gesto realidade da
empresa ante seu meio ambiente. Estar sendo materializada tanto no suporte
estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases do
processo de gesto, por meio de um sistema de informao que permitia
simulaes e projees sobre eventos econmicos no processo de toma de
deciso.
Estar a Controladoria suprindo os Gestores das diversas reas no
processo de gesto com instrumentos gerenciais que fornecem informaes
sobre desempenhos e resultados econmicos. inerente a esta funo
monitorar o processo de elaborao do oramento e respectiva consolidao
das diversas reas de responsabilidade da empresa.
3.8 APOIAR A AVALIO DE DESEMPENHO E RESULTADO
Na avaliao de desempenho, seja dos gestores ou das reas de
responsabilidade, a Controladoria estar:
elaborando a anlise de desempenho econmico das reas;
elaborando a anlise de desempenho dos gestores;
elaborando a anlise de desempenho econmico da empresa;
avaliando o desempenho da prpria rea.
Ressalta-se que a avaliao de desempenho deve ser feita individualmente por
todos os gestores e seus respectivos superiores hierrquicos. A anlise
elaborada pela Controladoria mais subsdio ao processo de avaliao.
Ao apoiar a avaliao de resultado, a Controladoria estar:
elaborando a anlise de resultado econmico dos produtos e servios;
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monitorando e orientando o processo de estabelecimentos de padres;

avaliando o resultado de seus servios.
3.9 GERIR OS SISTEMAS DE INFORMAES
Desempenhando a funo de gerir os sistemas de informaes, estar a
Controladoria:
definindo a base de dados que permita a organizao da informao
necessria gesto;
elaborando modelos de deciso para os diversos eventos econmicos,
considerando as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas,
para os gestores;
padronizando e harmonizando o conjunto de informaes economias
(modelo de informao)
A empresa um sistema aberto e, consequentemente, interage com o meio
ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a esta
condio funo da Controladoria atender s demandas externas, da
seguinte forma:
analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado
econmico da empresa;
atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante
legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsvel.
3.10 INSTRUMENTOS DE CONTROLADORIA

No contexto da gesto econmica, visto que ...a execuo das atividades,(...)
por sua vez condio para o desempenho das funes... (Almeida, 1996:27),
a Controladoria, na execuo de suas atividades, deve utilizar-se de dois
instrumentos fundamentais: Processo de Gesto e Sistemas de Informaes.
3.11 PROCESSO DE GESTO
Na
gesto
das
diversas
atividades,
os
gestores
devem
planejar
cuidadosamente, suas aes, implementar planos adequados e proceder a

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uma avaliao sistemtica do desempenho realizado ante os planos

idealizados. Para tanto, o desempenho de suas funes ser em conformidade
com um Processo de Gesto estruturado, que analiticamente compe-se das
seguintes etapas:
planejamento estratgico, operacional e programao;
execuo;
controle.
A etapa de planejamento estratgico o momento em que cenrios futuros so
antecipados e oportunidades e ameaas so identificadas. O produto obtido
um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a
etapa de planejamento operacional, que consiste em formular vrios planos
operacionais alternativos e optar por um.
A programao o momento em que o que foi planejado adequado s
imposies do dia-a-dia, porm sua efetiva realizao o que caracteriza a
execuo. A etapa de controle tem mltiplos aspectos (avaliao de
desempenho, de resultados, etc.), sendo primordial o enfoque de garantir que
as atividades sejam realizadas de acordo com o previamente estabelecido nos
planos.
Conforme definido no Modelo de Gesto, o processo de gesto ser voltado
para a otimizao do resultado econmico das partes e por consequncia do
todo estruturado, devidamente formalizado e, para tanto, apoiado pelos
sistemas de informaes.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANSOFF, H. I. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1983.

MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. Estratgia: A Busca da Vantagem
Competitiva. Rio de Janeiro: Campos, 1998.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos, Fundamentos Bsicos.
So Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campos, 2005.
CATELLI, ARMANDO. Controladoria Uma Abordagem da Gesto Econmica
GECON. So Paulo: Atlas, 2001.
KISSIL,
Marco;
Gesto
da
Mudana
Organizacional.
Instituto
para
Desenvolvimento da Sade / Universidade Federal de So Paulo, Faculdade

de Sade Pblica. srie Sade e Cidadania, vol 4, So Paulo, 1998.
http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/
http://portalexame.abril.com.br
http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF

(CRC 1SP219.812/0-9)
Pgina 46

Apostila Planejamento Estratégico

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PLANEJAMENTO

Prof. Ms. Marco Antonio Cmara Pias

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2. Oramento: Uma ferramenta para o Planejamento e Controle Empresarial

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organizacional como uma receita a ser seguida, pois cada organizao

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Anteriormente as empresas norte-americanas podiam confiar em projees de

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O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e a

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C) O planejamento deve ser um processo dinmico, associado ao controle

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planejamento que, centrado na interao da empresa com seu ambiente

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atingida pela execuo das operaes realizadas. Assim o planejamento

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necessariamente precisa ter a sua divulgao somente interna, pois a referida

representa as percepes dos dirigentes e

funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na

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Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e

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1.11 FERRAMENTAS QUE AUXILIAM MUDANAS NA ORGANIZAO

basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os

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na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da

desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da

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importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

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outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o

preocupao com qualidade e servio ao cliente.

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Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e

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aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da

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convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a

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isso pode influir, colaborar ou dificultar o aproveitamento de oportunidades para

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A Fuso destes dados proporciona organizao as informaes necessrias

2. ORAMENTO: UMA FERRAMENTA PARA O

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controle de resultado na administrao de empresas privadas, rgos do

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3. Os oramentos ajudam os gestores na coordenao de seus esforos, de

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b. questes sociais e demogrficas: localizao e posio etria das

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pelas alteraes socioeconmicas, a implementao do oramento