Material tomado de: Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos.

Bogot: Mc Graw Hill., pag. 242-249

EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde que una
persona empleo a otra, el trabajo de sta fue evaluado en funcin de la relacin costobeneficio. Los sistemas formales de evaluacin tampoco son recientes. En plena edad
media la compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema
combinado de informes y notas de las actividades y el potencial de cada una de los Jesuitas
que predicaban la religin. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que los
miembros de la orden preparaban de s mismos, por medio de informes que cada superior
elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes especiales que
desarrollaba todo Jesuita que consideraba que tena informacin sobre su propio
desempeo o el de sus colegas y que, de lo contrario, esta le resultaba inaccesible al
superior.
En todo momento y circunstancia, las personas evalan lo que acontece
alrededor: la accin de la inflacin en la economa nacional, el desempeo de las
exportaciones nacionales, las bolsas de valores, el funcionamiento del equipo de sonido
del colega, la nevera, el sabor de la cerveza importada, el comportamiento de la novia
actual del mejor amigo, la capacidad del profesor de matemticas o la potencia del
automvil nuevo del pap. La evaluacin de desempeo es un tema constante y corriente
en nuestras vidas particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que tienen la
necesidad de evaluar los ms diferentes desempeos: financiero, operacional, tcnico,
de ventas y de marketing; la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la
atencin al cliente y, principalmente, cmo es el desempeo humano, puesto que son las
personas quienes dan vida a la organizacin y constituyen la piedra angular de la
dinmica organizacional. En la
remediar

organizacin

moderna

no

hay

tiempo

para

un desempeo deficiente o por debajo de la media. El desempeo humano

debe ser excelente en todo momento para que la organizacin sea competitiva
y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.

1. CONCEPTO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los
alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados.
En pocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluacin de desempeo
se poda realizar a travs de esquemas burocrticos rutinarios, pues la rutina burocrtica
era la marca registrada de la poca. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio,
transformacin e inestabilidad, el patrn burocrtico cedi el lugar a la innovacin y la
necesidad de agregar valor a la organizacin, a las personas que trabajan en ella y a los
clientes que se sirven de ella.
La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de
cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que
debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o
estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribucin al negocio de la organizacin. La evaluacin de desempeo recibe
denominaciones variadas, como evaluacin del mrito, evaluacin de personal, informes
de progreso, evaluacin de eficiencia individual o grupal, etc., y vara de una
organizacin a otra. La evaluacin de desempeo es un proceso dinmico que incluye
al evaluado y su gerente y representa una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa actual; es un excelente medio a travs del cual se pueden
localizar problemas de supervisin y gerencia, de integracin de personas a la
organizacin, de adecuacin de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de
entrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o
neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluacin de desempeo
poderoso medio para resolver

constituye

un

problemas de desempeo y mejorar la calidad

del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.

1.1 El Empleo Adecuado de la Evaluacin del Desempeo

Los primeros pasos del encargado de la funcin de administracin de recursos
humanos dirigidos a implantar la evaluacin del desempeo debe ser:
1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y de confianza entre las
personas.
2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de
trabajo.

3. Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo y consultivo.

4. Crear un propsito de direccin, futuro y mejora continua de las personas.
5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovacin, desarrollo
personal y profesional.
6. Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de diagnstico de
oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado
en juicios.

2. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo con la poltica de recursos humanos que adopte la organizacin, la
responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas ser atribuida al
gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de
trabajo, al rea encargada de la administracin de recursos humanos o a una comisin de
evaluacin del desempeo. Cada una de estas seis alternativas implica una filosofa de
accin.
a) El gerente
En casi todas las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de
lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin y comunicacin
constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor
evala el desempeo del personal con la asesora del rgano de RH que establece los
medios y los criterios para realizar la evaluacin. Como el gerente y el supervisor no
tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemtico de evaluacin de personas, el rgano de RH asume la funcin de staff para
implementar, acompaar y controlar el sistema, mientas el gerente mantiene la autoridad
de lnea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta lnea de
trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea
gestor de su personal.
b) La propia persona
En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo, es el responsable de
su desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean la autoevaluacin
del desempeo, de modo que cada persona evala el propio cumplimiento de su puesto,

eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporcionan el

gerente o la organizacin.
c)

El individuo y el gerente

Actualmente las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinmico, de la

administracin del desempeo. En este caso, resurge la vieja administracin por objetivos
(APO), pero ahora con una nueva presentacin, y sin aquellos conocimientos traumas que
caracterizaba su implantacin en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la
autocracia y el constante estado de tensin y angustia que provoca en los involucrados.
Ahora la APO es, en esencia, democrtica, participativa, incluyente y muy
motivadora. Con esta nueva APO la evaluacin del desempeo se orienta por los
siguientes caminos:
1. Formulacin de objetivos mediante consensos. Se trata del primer paso de la
nueva y participativa administracin por objetivos, los cuales son formulados
conjuntamente por el evaluado y su gerente, mediante una autentica negociacin
entre ambos para poder llegar a un consenso. Los objetivos no deben ser
impuestos, sino establecidos mediante un consenso. Cuando se alcanzan esos
objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe
recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneracin
variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y
convincente para provocar y mantener algn tipo de comportamiento.
2. Compromiso

personal

para

poder

alcanzar

los

objetivos

formulados

conjuntamente. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o

psicolgico que representa el acuerdo pactado con respecto a los objetivos que
deben ser alcanzados. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos
y es necesario que acepte su compromiso ntimo para alcanzarlos.
3. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y a
los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Una vez que se han definido los
objetivos mediante consenso y que se ha obtenido el compromiso personal, el
paso siguiente ser obtener los recursos y los medios necesarios para poder
alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos slo sern
quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos,
mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o tambin inversiones

personales en la capacitacin y el desarrollo profesional del evaluado.

Representan una forma de costo por alcanzar los objetivos deseados.
4. Desempeo. Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar
efectivamente los objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en
este punto. El desempeo constituye la estrategia individual para alcanzar los
objetivos pretendidos.
5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados.
Se trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso. La medicin de
los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos
crebles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y
clara de cmo marchan las cosas y cmo se encuentra el esfuerzo del evaluado. .
6. Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta. Esto significa que
debe haber una gran cantidad de retroalimentacin y, sobre todo, un amplio apoyo
a la comunicacin, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la
consistencia. ste es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el
evaluado debe saber cmo est marchando para poder establecer una relacin
entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.
d) El equipo de trabajo:
Otra alternativa sera pedir al propio equipo de trabajo que evaluara el desempeo
de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo
mejorando ms y ms. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el
desempeo de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.
e) El rea de recursos humanos:
Esta alternativa es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero que se
est abandonando debido a su carcter extremadamente centralizador y burocrtico. En
este caso, el rea encargada de la administracin de recursos humanos es la responsable
de evaluar el desempeo de todas las personas de la organizacin. Cada gerente
proporciona informacin sobre el desempeo pasado de las personas, la cual es
procesada e interpretada para generar informes o programas de accin que son
coordinados por el rea encargada de la administracin de recursos humanos. Como todo
proceso centralizador, ste exige reglas y normas burocrticas que restringen la libertad y
la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, tiene la desventaja de

que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el desempeo individual y nico
de cada persona. Se mueve por lo genrico y no por lo particular.
f)

La comisin de evaluacin :

En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de

una comisin designada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva hecha por un
grupo de personas. La comisin generalmente incluye a personas que pertenecen a
diversas reas o departamentos y est formada por miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la organizacin o su
representante, el dirigente del rea encargada de la administracin de recursos humanos
y el especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones y su
papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su
superior. A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin es
criticada por centralizadora y por su espritu de enjuiciamiento, y no de orientacin y de
mejora continua del desempeo. Recibe las mismas crticas que el caso anterior.
Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluacin del
desempeo en manos del propio individuo, con la participacin de la gerencia para
establecer los objetivos que sern alcanzados en forma de consenso.
g)

Evaluacin de 360

La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al contexto general que envuelve

a cada persona. Se trata de una evaluacin hecha, en forma circular, por todos los
elementos que tienen algn tipo de interaccin con el evaluado. Participan en ella el
superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y
los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un
alcance de 360 .Es una forma ms rica de evaluacin porque la informacin que
proporciona viene de todos lados. La evaluacin de 360 ofrece condiciones para que el
administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su
contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en
una pasarela bajo la vista de todos, situacin que no es nada fcil. Si no estuviera bien
preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluacin
amplia y envolvente, el evaluado podra ser muy vulnerable.

2.1 Los Pros y los Contras de la Evaluacin del Desempeo de 360

Los Pros:
El sistema es ms amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
La informacin tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es ms
importante que la calidad misma
Complementa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes
internos / externos y al equipo.
Como la retroalimentacin proviene de varios evaluadores, puede haber
preconcepciones y prejuicios.
La retroalimentacin proporcionada por los compaeros de trabajo y terceros
puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.
Los Contras
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las
evaluaciones.
La retroalimentacin puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos
puntos de vista.
El sistema requiere de capacitacin para poder funcionar debidamente
Las personas la pueden tomar a juego o se pueden coludir, invalidando as la
evaluacin de otras.

3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo ha dado lugar a innumerables demostraciones a
favor y a otras verdaderamente en contra .Sin embargo, poco se ha hecho para
comprobar, en forma real y metdica , cules son sus efectos. Con el supuesto de que la
seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de la
materia prima , habr quien diga que la evaluacin del desempeo es una especie de
inspeccin de calidad en la lnea de montaje . Las dos alegoras se refieren a una posicin
pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se evalu en relacin con la organizacin de la
cual forma parte, o pretende lo; y a un planteamiento rgido, mecanizado, distorsionado y
limitado de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no se puede restringir a

la opinin superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del
subordinado; es preciso descender a mayor nivel de profundidad encontrar las causas y
establecer perspectiva de comn acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el
desempeo el principal interesado (el evaluado) no solo debe tener conocimiento del
cambio planeado, sino tambin debe saber porque se debe modificar y si es necesario
hacerlo. Debe recibir la retroalimentacin adecuada y reducir las discordancias relativas a
su actuacin en la organizacin.

4. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo se planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.

Beneficios para el gerente

Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluacin y principalmente, contar con un sistema de medicin capaz
de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el est dar de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender que
la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cmo est su desempeo.

Beneficios para el subordinado

Conoce las reglas del juego, o sea, cules son los aspectos del comportamiento y
del desempeo de los trabajadores que la empresa valora.
Conoce cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo y, segn
la evaluacin de ste, cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa de
capacitacin, desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin ms atencin en el trabajo, cursos por
cuenta propia etctera).
Hace una autoevaluacin una crtica personal en cuanto a su desarrollo y control

personales.

Beneficios para la Organizacin

Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, as mismo define cual
es la contribucin de cada empleado
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas rea de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promocin o transferencia.
Dinamiza su poltica de recursos humano, al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la
productividad y mejora de las relacione humanas en el trabajo.