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A ELO Group uma empresa de consultoria, educao e tecnologia que tem o objetivo
de trazer para o mercado solues de gesto customizadas com alto grau de conhecimento
embarcado e aderncia integral s reais necessidades de seus clientes.
A ELO Group desenvolve cada um de seus projetos e cursos balanceando de forma
eficiente o uso de metodologias tradicionais para problemas j conhecidos, com solues
inovadoras e eficazes para a criao de vantagens competitivas. Este modelo vem sendo
aplicado com grande sucesso em organizaes de diversos setores como: instituies
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Sumrio
Sumrio .................................................................................................................... 4
Introduo ................................................................................................................ 5
Viso Geral sobre BPM ........................................................................................... 7
Repensando os Conceitos de BPM ................................................................................. 8
O Status de BPM: Um Retrato Brasileiro ...................................................................... 11
Maturidade de BPM ................................................................................................... 13
2 Pesquisa sobre iniciativas de BPM .......................................................................... 27
Ento... como foram as coisas este ano? ................................................................. 36
Impresses sobre BPM no Brasil ................................................................................. 39
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Introduo
Boa Leitura!
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Ttulo
Data
Publicao
Outubro 2009
White Paper
Julho 2009
White Paper
Maio de 2009
Abril de 2009
White Paper
Maio de 2009
White Paper
Abril de 2009
BP Trends
Abril 2009
White Paper
Janeiro de 2009
Beyond Process
Modelling Series
Maio de 2009
White Paper
Dezembro de
2008
Agosto de 2007
White Paper
Maturidade de BPM
Abordagens para governana de BPM
Parte I
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Viso Geral
sobre BPM
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Para cumprir com o objetivo de produzir mesas e cadeiras essa organizao precisa
realizar uma sria de atividades, representadas pelos crculos. Estas atividades, por sua vez
(Quadro 2), podem ser analisadas segundo a sua natureza, por exemplo, a competncia
necessria para realiz-la, caracterizadas como comprar, produzir e vender.
Analisando esse conjunto de atividades segundo a tica de semelhana de
competncias para realiz-las e tomando como pano de fundo a busca por maior
especializao e eficincia, podemos concluir que um bom critrio para agrupar os profissionais
da minha organizao adotar um recorte que agrupe pessoas que realizam atividades
semelhantes em um nico departamento (Quadro 3).
Desta forma todos os profissionais que realizam atividades de natureza comprar
podem compartilhar experincias, instrumentos e, com isso, comprar cada vez melhor. O
mesmo raciocnio se aplica para os casos de produzir e vender. O resultado desta lgica uma
organizao que tem como principal critrio para se estruturar a funo exercida por aquele
grupo de profissionais. No caso do nosso exemplo, uma organizao que se divide em um
departamento de compras, um departamento de produo e um departamento de vendas.
Mas, se pensarmos nesta estrutura apresentada no quadro 3, ainda no possvel ter
clareza de como aquela organizao chega nos seus resultados, ou seja, nas mesas e cadeiras.
Para chegarmos nas mesas e cadeiras necessrio que pensemos na seqncia de atividades
necessrias desde a chegada de um pedido at a entrega do produto ao cliente final, seqncia
esta que passa pelos diferentes departamentos em que aquela organizao se estrutura. No
quadro 4 esta seqncia apresentada.
Ao entender esta seqncia, podemos perceber que a forma pela qual aquela
organizao produz os seus resultados, as mesas e a cadeiras, que se revertero nos lucros, se
d no apenas pela forma como ela se estrutura, mas principalmente pela seqncia de
atividades que perpassam estes vrios departamentos. Desta forma fica claro que esta
seqncia de atividades, que passaremos a chamar de processo, muito importante de ser
coordenada caso a organizao deseje melhorar os servios prestados ao seu cliente final.
Motivao para a Viso de Processos
Mas se processos tm esta importncia para o atendimento das expectativas dos
clientes e para gerao dos resultados para a empresa, e sempre estiveram presentes, cabe a
pergunta:
Porque no se falava tanto de processos h 20 anos e hoje se d tanta importncia a
esse tema?
A resposta para tal questionamento pode ser encontrada nas caractersticas do
ambiente competitivo em que nos inserimos. Em funo das presses competitivas, nunca
vivemos em um mundo em que novos produtos so lanados a cada dia, tendo um ciclo de
vida cada vez mais curto. Nunca os clientes tiveram tanto poder, exigindo produtos cada vez
mais customizados e adequados as suas preferncias individuais. Nunca a complexidade dos
produtos exigiu conhecimentos to diferentes e com alto grau de especializao.
Comparemos um automvel h 50 anos e os automveis atuais. Podemos ilustrar a
situao pela clebre frase de Henry Ford sobre o desejo do cliente quanto: Voc pode ter um
Ford T de qualquer cor desde que seja preto. Nesta circunstancia, temos um nico produto na
ponta final, o que faz com que o fluxo de atividades que temos que percorrer seja sempre o
mesmo. Alm disso, como os ciclos de vida deste produto eram mais longos, esta seqncia
que j era sempre a mesma, tambm mais estvel, o que facilita sobremaneira a
coordenao do eixo processos.
Nesta situao, podemos afirmar que o eixo processos
satisfatoriamente pelas estruturas funcionais (Quadro 1 da Figura 2).
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era
coordenado
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O exemplo da gesto integrada de processos e mudana foi usado para demonstrar como
servios complementares de apoio gesto podem ser coordenados e levar a processos de
gesto bem definidos. Ao invs da noo de escritrios, que em geral equivalem a
departamentos e fronteiras organizacionais, foi sugerido que essas disciplinas de apoio
gesto sejam vistas como servios que podem ser demandados pelos processos de negcio,
da mesma forma que as tendncias tecnolgicas atuais argumentam para uma maior
orientao a servios. Contudo, bvio que, nesse momento, a comunidade de BPM carece de
um conjunto de procedimentos padro, bem definidos e reconhecidos, que poderiam ser
comparados abordagem bem sucedida do ITIL para o gerenciamento de servios de TI. Um
ITIL para BPM pode ser visto ento como um grande desafio para o desenvolvimento
colaborativo de propriedade intelectual no campo de BPM. Baseado nesse conjunto de prticas,
uma maior integrao com outras disciplinas de gesto poderia ento ser alcanada.
Outra questo relevante demanda pelo pblico foi a da aplicabilidade de mtodos, tcnicas
e ferramentas para as iniciativas de mapeamento e melhoria de processos. Em particular,
notou-se uma preocupao com a adoo ou no da notao BPMN (Business Process Modeling
Notation) em organizaes que j iniciaram seus esforos de mapeamento com o uso de outra
notao. Foi discutido que o mercado avanar cada vez mais para padres e que,
inevitavelmente, estes sero utilizados na maior parte das iniciativas de BPM num horizonte
prximo. Ainda assim, vale observar que uma modelagem de processos efetiva pr-requisito
para BPM, mas no suficiente para seu sucesso.
No que diz respeito melhoria de processos, surgiram questes a respeito de como e
quando aplicar tcnicas como Lean e Seis Sigma. Nesse tpico, foi apresentada uma
abordagem de melhoria de processos orientada para resultados. Com isso, a utilizao das
tcnicas de melhoria deve estar alinhada aos objetivos pretendidos com cada iniciativa de
BPM. Nota-se aqui que muitas das iniciativas de organizaes brasileiras ainda no do o
devido foco s melhorias orientadas para os clientes e outros stakeholders, ou mesmo
inovao de processos, limitando-se a buscar ganhos de eficincia nas operaes internas
existentes. E isso claramente um limitador da aplicabilidade de BPM em uma organizao.
Os seminrios foram encerrados com um vdeo estimulante e inspirador no qual uma
multido de amantes de msica, em ondas graduais, comeam a danar ao som da msica I
got a feeling. De forma no surpreendente, muitos participantes se viram no papel do primeiro
danarino que contagia os demais, e deixaram o evento com a sensao de que ao menos tm
agora algumas abordagens em mo para criar ondas de adoo do BPM em suas respectivas
organizaes.
Com isso em mente, os organizadores pretendem criar uma srie de eventos anuais em
BPM que tm a ambio de se tornar o frum mais valioso para interao e transferncia
avanada de conhecimento no Brasil, dedicado a converter o potencial promissor do Business
Process Management em um sucesso corporativo.
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Maturidade de BPM
Introduo
Como todo o contedo deste livro 1 mostra, Business Process Management (BPM) uma
pratica holstica de gesto empresarial que requer: o entendimento e o envolvimento da alta
administrao, a definio clara de papis, a existncia de processos de deciso como parte da
governana de BPM, metodologias apropriadas, sistema de informaes de processos,
colaboradores capacitados e bem treinados e cultura receptiva para a gesto de processos. O
BPM teve suas razes em abordagens de reengenharia, gesto da qualidade (por exemplo,
TQM, Six Sigma), gesto de operaes (por exemplo, MRP II, CIM, Kanban), modelagem de
processos de negcio e sistemas de informaes de processos (por exemplo, sistemas de
gesto workflow, SOA). Alm disso, amplamente reconhecido como um pilar das abordagens
contemporneas de gesto dado que a anlise de processos de negcio conduz compreenso
das razes da organizao. A popularidade e significncia de BPM lida com questes sobre o
quo avanadas esto as diferentes organizaes em termos do seu desenvolvimento no tema.
A noo de maturidade tem sido proposta por diversas abordagens como forma de avaliar o
estado de completude, perfeito, ou pronto ou a plenitude ou perfeio do seu crescimento ou
desenvolvimento (Oxford University Press, 2004). Este capitulo ir descrever um novo modelo
de maturidade que tem sido desenvolvido para avaliar e medir o avano da gesto por
processos de negcio atravs da organizao.
A estrutura do capitulo a seguinte. A segunda seo ir olhar a proposio de valor de
um modelo de maturidade de BPM e como diferentes estgios de maturidade podem ser
representados dentro do modelo. A terceira seo apresentar o novo modelo de maturidade,
desenvolvido especificamente para BPM, e detalhar os objetivos e o framework do modelo. O
foco principal desta seo ser apresentar as caractersticas do modelo de maturidade
representado por seis fatores crticos de sucesso e por suas reas de capacitao subjacentes.
A quarta seo discutir como esse modelo de maturidade pode ser aplicado dentro da
organizao para direcionar melhorias de performance operacional, enquanto a quinta seo
fornece a justificativa e o suporte para o desenvolvimento do modelo. A seo final apresenta
as concluses com um breve resumo.
Gesto de Maturidade de Processos de Negcio
A gesto de processos de negcio uma prtica complexa de gesto, a qual muitas
empresas tm dificuldade de implantar e efetivar uma progreo para estgios mais altos de
maturidade. Isso suportado por uma pesquisa que indicava que 97% das organizaes
europias entrevistadas consideram BPM importante para a organizao, ao passo que apenas
3% no recomendam as prticas de BPM. Apesar dessa importncia, 73% dessas organizaes
se consideraram apenas em estgios iniciais de adoo (Pritchard e Armistead, 1990: 13). A
recente reviso dos CIOs feita pela Gartner (Gartner, 2005) confirmou a importncia de BPM,
j que ele foi considerado uma questo top na pesquisa de 2005. No entanto, uma
preocupao para praticantes de BPM que a complexidade da sua utilizao resulte em
organizaes incapazes de alcanar os benefcios por elas desejados.
Modelos de maturidade so usados como base de avaliao e comparao de melhorias
(Fischer, 2004; Spanyi, 2004), e a fim de realizar uma abordagem informativa para aumentar
uma rea de capacitao especfica dentro da organizao (Paulk et al, 1993; Hakes, 1996;
Ahern et al, 2004). Eles foram desenhados para avaliar a maturidade (por exemplo,
competncia, capacidade, nvel de sofisticao) de um universo selecionado, baseado em um
conjunto de critrios mais ou menos compreensivos. No entanto, o modelo de maturidade de
N.T. Esse texto foi originalmente publicado como o captulo 27 do livro: JESTON, J,, NELIS, J. Business Process
Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, 2006.
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BPM uma ferramenta que pode auxiliar as organizaes a se tornarem mais bem sucedidas
com a utilizao de BPM, resultando na ativao de melhores benefcios tanto operacionais
quanto de negcio. Alm disso, o aumento do sucesso da adoo de BPM contribuir para
posicion-lo como uma prtica duradoura de gesto. Em particular, modelos de maturidade
podem ser usados para trs propsitos:
1. Como uma ferramenta que habilite a descrio do AS IS avaliando pontos fortes e
fraquezas atuais;
2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um roadmap para
melhorias;
3. Como ferramenta que habilite a execuo de benchmarking para avaliar padres
industriais e outras organizaes.
Diferentemente de outros modelos existentes, o modelo de maturidade de BPM que ser
discutido nas sees seguintes foi desenvolvido para habilitar cada um desses trs propsitos.
Tipologia dos estgios de maturidade de BPM
Paulk et al (1993:5) estressaram a importncia de aumentar os resultados de maturidade
(a partir do aumento de capacitao dos processos da organizao). Conseqentemente, no
surpresa a recente proposio de diversos modelos de avaliao de maturidade de processos
(Danveport, 2005). A base comum da maioria desses modelos o CMM (Capability Maturity
Model), no qual a forma mais popular de avaliar a maturidade a escala de cinco pontos de
Likert, com 5 representando o a escala de cinco pontos de Likert, com 5 representando o
maior nvel de maturidade. Entre outros, Harmon (2004) desenvolveu um modelo de
maturidade de gesto de processos de negcio (veja tambm Harmon, 2003).
De forma semelhante, Fisher (2004) combinou 5 alavancas de mudana com 5 estados
de maturidade. Smith e Fingar (2004) argumentaram que a base do modelo de maturidade
CMM que postulava processos bem organizados e repetitivos no podia captar a necessidade
de inovao nos processos de negcio. Outros modelos de maturidade so oferecidos por
TeraQuest/Borland Software (CURTIS et al , 2004) e o BPMG (Business Process Management
Group). Alm de modelos dedicados a maturidade de BPM, o nmero de modelos que tem sido
propostos estudam facetas simples do Modelo de Maturidade de BPM. Um exemplo disso o
modelo de maturidade para alinhamento estratgico (Luftman, 2003).
Uma tentativa de dividir as organizaes em grupos dependentes do seu grau e da sua
progresso de implantao de BPM foi feita por Pritchard e Armistead (1999). Embora
tentassem definir a maturidade de programas de reengenharia de processos de negcio, Maull
et al (2003) encontraram problemas quando tentaram usar medida objetivas. Eles tentaram
definir a maturidade usando duas dimenses, a objetiva (tempo, tamanho de equipe, etc) e a
ponderao sobre o quanto a organizao est apta para a mudana (MAULL et al, 2003). No
entanto, essa abordagem se tornou muito complexa para mensurar. Sendo assim, eles
escolheram uma abordagem pneumolgica para avaliar a percepo de maturidade da
organizao, usando objetivos mensurveis como diretrizes. Outro exemplo de como definir
maturidade (ou, no caso deles, Condies de processos) provido por Detoro e McCabe
(1997), que usaram duas dimenses (efetividade e eficincia) para categorizar as condies de
processo.
A comparao entre baixa e alta maturidade na figura 3 ajuda a esclarecer a abrangncia e
a faixa de maturidade de BPM. A ideia de comparar alta e baixa maturidade deriva de Paulk et
al (1993), que apresentaram a comparao para facilitar a compreenso dos conceitos de
maturidade de processos.
O modelo de maturidade de BPM proposto adota 5 estgios de maturidade do CMM, na
tentativa de diferenciar vrios nveis de sofisticao da iniciativa de BPM.
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Estgio 2: Repetitivo
A organizao com maturidade de BPM no estgio 2 ter progredido passando pelas
primeiras experincias de BPM e comear a construir a capacidade de BPM aumentando o
nmero de pessoas que avaliam a organizao sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal
organizao mostrar uma combinao das seguintes caractersticas:
Primeiros processos documentados;
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crescente
de
expertise
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Estgio 3: Definido
A organizao com maturidade de BPM no estgio 3 ter progredido passando pelas
primeiras experincias de BPM e comear a construir a capacidade de BPM e aumentar o
nmero de pessoas que avaliam a organizao sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal
organizao mostrar uma combinao das seguintes caractersticas:
Foco no gerenciamento das fases iniciais
do estilo de vida do processo;
Estgio 4: Gerenciado
A organizao com maturidade de BPM no estgio 4 ir aproveitar os benefcios de ter
BPM fortemente enraizado na estratgia de melhoria da organizao. Tipicamente, tal
organizao mostrar combinaes das seguintes caractersticas:
Centro de Excelncia de Gerenciamento
de Processos2 estabilizado que mantm os
padres;
Explorao de mtodos de controle e
tecnologias nos processos de negcio
Fuso das perspectivas de TI e do negcio
em gerenciamento de processos (por
exemplo, gerenciamento de workflow, e
custeio baseado em atividade)
Processo formal de gerenciamento de
posies
Mtodos
aceitos
tecnologias
amplamente
Orientao
por
processos
componente mandatrio
como
Estgio 5: Otimizado
A organizao com maturidade de BPM no estgio 5 ir aproveitar os benefcios de ter
BPM fortemente implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estratgico
quanto do operacional. Tipicamente, tal organizao mostrar combinaes das seguintes
caractersticas:
Gesto de processos so parte das
atividades gerenciais, das responsabilidades
e das medies de performance;
Ampla aceitao e utilizao de mtodos
e tecnologias padronizados
Ampla abordagem organizacional para a
gesto de processos
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Modelo de Maturidade
Nosso modelo de maturidade de gesto de processos (BPMM - Business Process Maturity
Model) estende e atualiza modelos anteriores ao enderear requisitos e complexidades
identificados dentro da gesto de processos de negcio de uma forma mais holstica e
contempornea.
Objetivo e framework
O desenvolvimento do nosso modelo foi dirigido pelos seguintes requisitos:
1. Ns queramos desenvolver um modelo com fundamentao terica slida.
Conseqentemente, ns estudamos cuidadosamente pesquisas anteriores sobre gesto de
processos de negcio e o desenvolvimento de modelos de maturidade atravs dos domnios.
Nosso modelo proposto foi fortemente influenciado pelos resultados dessas pesquisas
anteriores.
2. Ns quisemos desenhar um padro global altamente aceito em vez de prover apenas
outro modelo de maturidade. Dessa forma, abordamos autores e desenvolvedores de antigos
modelos de maturidade de BPM para obter colaborao. Durante um perodo de seis meses,
ns realizamos uma srie de estudos Delphi para incorporar o conhecimento dos lderes
reconhecidos no universo de BPM. Cada estudo Delphi relaciona um simples fator do modelo a
um modelo moderado de pesquisa, utiliza trs ou quatro rodadas por fator para obter
consenso em um nmero maior de questes (para maiores detalhes, veja Erffmeyer et al,
1986; Rosemann e de Bruin, 2005). O modelo proposto no agora apenas o resultado da
juno de trs modelos razoavelmente avanados, pois tambm inclui a contribuio de mais
de 20 especialistas de BPM.
3. Ns estvamos interessados em desenvolver um modelo holstico que abrangesse todo o
escopo de BPM. A extensa reviso de literatura nos proporcionou uma fundamentao terica
forte que propiciou insights sobre os fatores chave de sucesso da gesto por processos,
percepo de barreiras ao sucesso de BPM e detalhar vrias abordagens de implantao das
iniciativas de BPM. Deste modo, nosso modelo incorporou vrias reas de abrangncia como
alinhamento estratgico, tecnologia de informao, e cultura.
4. Ns quisemos tambm balancear o rigor terico do modelo para que ele tivesse alta
aplicabilidade. Como conseqncia, nosso modelo tem sido aplicado ao longo dos dois ltimos
anos, em diferentes estgios de desenvolvimento do ciclo de vida, em um grande nmero de
organizaes nas mais diversas indstrias. O feedback contnuo da indstria foi usado para
assegurar que as orientaes e terminologias fossem direcionadas industria em todo o
modelo.
5. O principal paradigma desenhado foi que o modelo deveria suportar as necessidades
individuais de informao para cada grupo de stakeholder. Como conseqncia o modelo
passou a ter trs nveis: Nvel 1 os seis fatores chave de sucesso; Nvel 2 reas de
capacitao dentro de cada um desses fatores; Nvel 3 Fatores definidos para mensurar cada
rea de capacitao. Essencialmente esses nveis formam uma estrutura de rvore que pode
ser expandida baseada nos requisitos de anlise e reporte de cada stakeholder.
O modelo resultante multi-dimensional, incluindo um nmero de componentes distintos:
fatores, estgios e escopo (entidade organizacional e tempo). Os pressupostos subjacentes do
modelo terico so que os fatores (baseados na identificao dos fatores crticos de sucesso,
barreiras ao sucesso de BPM e a implantao das iniciativas de BPM) representam variveis
independentes, e a varivel dependente o sucesso de BPM por exemplo, o atual processo
de performance. Um pressuposto adicional que a maior maturidade em cada um desses
fatores refletir em maiores nveis de sucesso em iniciativas de BPM. Finalmente, a noo de
sucesso em processos ter sido traduzida em algo importante, independente do sucesso,
BPM definir as medidas para toda a organizao, por exemplo, os sucessos do negcio atual
(Figura 4).
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Nosso modelo focado em fatores independentes por duas razes. Primeira, eles provem
insights sobre como a performance dos processos pode ser melhorada e mensurada. Segundo,
um grande nmero de modelos e solues esto disponveis para mensurao da performance
dos processos (por exemplo, IDS Business Process Performance Management). Uma viso
breve das dimenses do nosso modelo, incluindo a definio, origem e propsito, esto
inclusos na tabela 10.
Os fatores so considerados de primeira dimenso se eles representam fatores crticos de
sucesso para o sucesso de BPM dentro da organizao. (Outros insights sobre elementos do
modelo podem ser encontrados em Roseman e de Bruin 2004).
Isso ser importante na nossa futura pesquisa para identificar fatores de contexto, por
exemplo, um esquema de incentivos orientados a processos pode ser um indicador para uma
organizao madura, mas esse mesmo esquema no pode ser aplicado a organizaes
pblicas. Isso conduz ao importante aspecto de no haver um conjunto de melhores prticas
de BPM que sejam igualmente vlidas para todas as organizaes. Conseqentemente, nos
definimos o nvel mais alto de maturidade (Nvel 5), como o nvel mais sofisticado de conduo
de BPM, o qual no necessariamente igual em todas as organizaes. Identificar o modelo de
BPM mais apropriado para cada organizao um desafio caso a caso, sendo baseado no
contexto, objetivos subjacentes, constrangimentos relacionados, possveis estudos de caso etc.
Os seis fatores de Maturidade de BPM
A consolidao da literatura relacionada, a fuso de trs modelos de maturidade existentes
e o subseqente processo Delphi levou ao desenvolvimento do nosso modelo de maturidade, o
qual contm os seis fatores em sua essncia. Cada fator representa um fator crtico de sucesso
para a gesto dos processos de negcio. Cada um desses seis fatores foi expandido a um
maior nvel de detalhe a partir dos estudos Delphi. Nosso objetivo principal ao usar a tcnica
Delphi foi acessar pontos de vista sobre as questes contemporneas globais de BPM que no
so facilmente identificveis atravs da reviso da literatura existente. Ns chamamos os subelementos resultantes de fatores de reas de Capacitao. A tabela 1 mostra grficos
demogrficos dos lderes que auxiliaram no estudo Delphi.
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Embora as prximas sees provejam alguns insights em cada fator, a figura 5 prov uma
viso geral ao modelo incorporando as reas de competncia oriundas do estudo Delphi.
1. Alinhamento Estratgico
Alinhamento estratgico, como parte do nosso modelo, definido como elo de ligao entre
as prioridades da organizao, os seus processos que permitem sua continuidade e as aes
efetivas de melhoria da performance do negcio. Atravs do nosso estudo Delphi, ns
identificamos cinco reas principais de competncia a serem definidas como parte da avaliao
do alinhamento estratgico, j que ele relata o gerenciamento dos processos de negcio. A
seqncia na qual ns apresentamos essas reas de competncia reflete a importncia
percebida pela mdia ponderada entre peritos e participantes do estudo Delphi.
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A fim de ser capaz de avaliar a atual performance dos processos, importante ter bem
definidos o entendimento dos outputs dos processo e dos indicadores chave de
performance (KPIs) relacionados. A hierarquia vertical, orientada a processos e com
KPIs de custo/efetividade bem mensurados, prov uma fonte valiosa para transformar
os objetivos estratgicos em metas especficas de processos, e assim facilitar o controle
efetivo de processos.
2. Governana
Governana, no contexto de BPM, estabelece uma prestao de contas relevante e
transparente, tomada de deciso e processo de recompensa para guiar as decises. Na
tradio da governana corporativa ou de TI, o foco no processo de tomada de deciso de
BPM e papis e responsabilidades relacionados:
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Processos precisam existir para mensurar ligao da performance dos processos com as
metas estratgicas. Enquanto o output atual do processo mensurado e avaliado como
parte do fator alinhamento estratgico, o processo de coletar as mtricas requeridas e
relacion-las aos critrios de performance ainda considerado parte da governana de
BPM.
Padres para Gesto de Processos precisam ser bem definidos e documentados. Isso
inclui a coordenao das iniciativas de gesto de processos ao longo da organizao, e
orientaes para o estabelecimento de componentes da gesto de processos como
mtricas, resoluo de conflitos, estruturas de recompensa e remunerao, etc.
3. Mtodos
Mtodos, no contexto de BPM, so definidos como abordagens e tcnicas que suportam e
habilitam aes consistentes de processos. Distintos mtodos podem ser aplicados nas
principais fases do ciclo de vida de processos. Essa caracterstica, que nica para os fatores
de mtodos e tecnologia de informao, resultou em reas de capacitao para refletir o ciclo
de vida dos processos alm de mtodos e tecnologia da informao. Embora seja discutvel
definir as reas de capacitao de forma diferente da adotada por outros fatores, importante
perceber que as reas de capacitao foram derivadas da utilizao do processo Delphi. A
vantagem de associar as reas com estgios especficos de ciclo de vida de processos a
habilidade resultante para avaliar um propsito particular, alm de todos os mtodos
relacionados a gesto de processos de negcio. Por exemplo, possvel avaliar os mtodos
especficos utilizados que servem a um propsito particular de desenhar processos,
diferentemente de outros que tm como objetivo melhorar os processos. Essa forma de analise
considerada benfica, provendo as prticas comuns de mtodos (e TI), desenvolvendo-as,
criando seu marketing e implantando-as para encontrar as necessidades de ciclos de vida
especficos de processos. Portanto, avaliao da maturidade dos processos foca nas
necessidades especficas de cada ciclo de vida de processo, e considera elementos tais como
integrao dos mtodos de ciclo de vida de processos com outros mtodos de gesto, o
suporte a mtodos providos por tecnologia da informao, e a sofisticao, habilidade,
acessibilidade e usabilidade dos mtodos em cada estgio.
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4. Tecnologia da Informao
Tecnologia da Informao (TI) refere-se ao software, hardware e sistemas de gesto da
informao que habilitam e suportam as atividades de processos. Conforme indicado, a
avaliao das reas de capacitao de TI est estruturada de maneira similar de mtodos, e
refere-se ao estgios do ciclo de vida de processos. Similarmente avaliao de maturidade
de mtodos, os componentes de TI focam nas necessidades especficas de cada estgio do
ciclo de vida de BPM e so avaliados a partir de pontos de vista como capacidade de
customizao, apropriabilidade da automao e integrao com solues de TI correlatas (ex.
data warehousing, sistemas empresariais, reporte), em conjunto com consideraes mais
genricas como a sofisticao, adequao, acessibilidade e utilizao da TI em cada estgio.
5. Pessoas
Enquanto o fator tecnologia de informao abrangia os recursos de TI relacionados a BPM, o
fator pessoas se refere aos recursos humanos. Esse fator definido como indivduos ou grupos
que melhoram continuamente e aplicam suas habilidades e conhecimentos para melhorar a
performance do negcio. O foco nas habilidades e no conhecimento dos colaboradores
envolvidos nas iniciativas de BPM pode ser visto pelas pessoas como algo hard. A prxima
rea de competncia (Cultura) abrange o lado soft, incluindo comportamentos e atitudes que
conduzam a apreciao de BPM dentro da organizao.
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vista as exigncias formuladas para cada papel ou posio (por exemplo, analista de
processo de negcio, dono do processo).
6. Cultura
Cultura, o sexto fator, e tambm o final, a coleo de valores e crenas que moldam as
atitudes e comportamentos relacionados melhoria dos processos de negcio. Durante o
processo Delphi, foi surpreendente observar o entendimento consensual e mtuo das reas de
capacitao alcanado dentro desse fator, com alto grau de facilidade, e consideravelmente
menos discusso do que nos estudos anteriores. Alm disso, esse fenmeno pode ser
resultado de cultura ter sido um dos ltimos estudos Delphi na srie; no entanto, o estudo
para pessoas estava andando de forma simultnea e no foram apresentadas descobertas
similares neste estudo.
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de BPM e a falta de aplicao desses modelos. Alm disso, muitos modelos de BPM existentes
no fazem a diferenciao clara entre avaliao de maturidade do processo de negcio (como
mensurao atravs da performance) e maturidade da gesto dos processos de negcio.
Lacunas adicionais dos modelos de maturidade disponveis so a falta de rigor do modelo de
processo desenvolvido, do escopo e da profundidade da nica faceta de BPM, sua natureza
idiossincrtica devido falta de sustentao dos trabalhos relacionados, a perda de
consideraes de stakeholders relevantes, a falta de testes empricos para esses modelos e
especialmente, a falta de profundidade suficiente nos nveis avaliados.
O modelo de BPMM proposto aborda essas deficincias combinando um rigoroso framework
terico com mltiplas aplicaes prticas durante o processo de desenvolvimento de forma a
garantir a incorporao dos requerimentos especficos de BPM de forma prtica e til no
modelo resultante.
Sumrio
Este captulo proveu uma viso breve e seletiva sobre a estrutura e os componentes
includos em um modelo de avaliao de maturidade de BPM holstico e contemporneo. A
avaliao da maturidade de BPM atual pela aplicao deste modelo pode ocorrer em vrios
nveis. Na sua forma mais detalhada, e recomendada, tais avaliaes tomam lugar abaixo das
reas de capacitao. Todo o kit de avaliao baseado na avaliao de um questionrio de
maturidade, entrevistas semi-estruturadas com stakeholders-chave de BPM na organizao e
na avaliao de documentos relacionados (por exemplo, descries de trabalho, modelos de
processo). A triangulao destes trs tipos de evidencia fornece a pontuao da avaliao final.
Em uma analogia ao modelo de CMM inicial, avaliaes separadas (variando de 1 a 5) so
calculadas por cada um dos seis fatores. Isso prove organizao uma viso geral das suas
iniciativas de BPM e ajuda a localizar os pontos que necessitam de ao imediata para
aumentar a maturidade de BPM.
A ferramenta correspondente semi-automatiza a coleta de dados, anlise e atividades
apresentadas.
Atualmente ns estamos realizando uma srie de estudos de caso com organizaes
europias, americanas e australianas, a fim de desenvolver um profundo conhecimento dos
requerimentos relacionados avaliao do modelo de maturidade de BPM e a obter mais
feedbacks sobre a adequao do nosso modelo proposto.
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Cabe ressaltar tambm que, pela primeira vez, a pesquisa contou com a participao de
uma empresa de outro pas de lngua portuguesa no caso, Angola.
Como as Organizaes esto Institucionalizando o tema de BPM
1 - Em que nvel hierrquico se encontra o grupo de BPM?
Ao longo do ano de 2008 notamos um crescente interesse no tema Escritrio de Processos
(ou Centro de Excelncia em BPM), enquanto mecanismo para promover a internalizao das
prticas de BPM em uma organizao. De fato, como podemos observar no Grfico 4,
percentual significativo das empresas analisadas (61%) j est adotando tal grupo de BPM de
alguma maneira em sua estrutura organizacional.
Dois pontos merecem especial ateno. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a pesquisa de
2008 nos mostrou um total de 49% de empresas sem grupo formal de BPM, em contraposio
com os atuais 39%. Isso nos leva a crer que a adoo de tais reas cada vez mais uma
realidade nas empresas nacionais.
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Outro ponto relevante a aparente preferncia formalizao de uma estrutura mais rgida
para lidar com BPM, com a criao de uma Gerncia ou Coordenao, que somados
contabilizam 47% das empresas. Em contraposio, as empresas que optam por solues mais
flexveis no organograma, e por vezes multidisciplinares, como os Ncleos e Assessorias,
representam um total de apenas 15%.
2 - Qual a subordinao do grupo formal de BPM da organizao?
Em relao ao posicionamento do grupo de BPM, quando existente, nas estruturas
organizacionais, observamos que ainda h bastante heterogeneidade, como mostra o Grfico
5.
A se destacar o grande nmero de empresas que cada vez mais considera BPM/Processos
como um departamento prprio (31% em 2009, em comparao com 24% em 2008), e o
nmero de empresas que tratam o tema subordinado rea de Qualidade (19% em 2009, em
comparao com 6% em 2008).
Ainda assim, percebemos na atual pesquisa que continua havendo espao para outros
arranjos, com grupos de BPM subordinados TI (15%), RH (9%), Planejamento e Gesto
(5%), Riscos e Controles Internos (3%) e mesmo rea Financeira das empresas (3%).
Vale destacar tambm o percentual significativo de empresas (15%) que possui mltiplos
grupos de BPM. Entendemos que essa soluo em particular pode fazer sentido para empresas
com vrios eixos de recorte (mltiplas regies, mltiplas linhas de negcio), mas importante
atentar para a necessidade de definio de limites de responsabilidade e autoridade adequados
para os grupos, de forma a evitar inconsistncias e redundncias em suas aes.
3 - Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de BPM at o final de 2008?
O Grfico 6, a seguir, mostra a resposta ao questionamento sobre quais os resultados j
obtidos com aes de BPM at o final do ano de 2008. O grfico faz uma distino entre
resultados considerados preliminares e resultados concretos e mais estratgicos.
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Diante dos nmeros apurados, pode-se destacar que os maiores resultados j obtidos com
aes de BPM esto relacionados principalmente a ganhos de eficincia nos processos e
aumento da qualidade dos produtos/servios entregues aos clientes.
oportuno observar tambm que poucas empresas tm de fato resultados considerados
concretos com suas aes de BPM. Isso sinaliza, em nosso entendimento, dois grandes pontos:
(1) que o tema BPM ainda est em um estgio inicial de maturidade e, por conseguinte, tem
muito a evoluir, e (2) que h uma demanda latente por mecanismos de avaliao efetiva do
retorno sobre o investimento nas aes de BPM.
4 - Quais so os resultados esperados para 2009 e 2010 atravs das iniciativas de BPM?
De maneira similar, apresentamos no Grfico 7 a resposta ao questionamento sobre quais
os resultados esperados com as aes de BPM para os anos de 2009 e 2010.
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A busca por eficincia e qualidade continuar como prioridade na agenda dos gestores para
os prximos anos. Ainda assim, pode-se afirmar que, com o passar do tempo, as empresas
estaro cada vez mais preocupadas com outros desafios como o aumento da visibilidade para
tomada de deciso, atendimento a regulamentaes, desenvolvimento do clima organizacional,
ganhos de flexibilidade e promoo da inovao.
Isso nos sinaliza que j h um entendimento cada vez mais amplo de que BPM pode trazer
diversos tipos de melhoria na gesto organizacional, e no apenas os usuais ganhos de
produtividade. Acreditamos que essa tendncia ir se acentuar num horizonte de mdio prazo.
5 - Qual o grau de maturidade das iniciativas centrais de BPM nas organizaes?
Os prximos tpicos procuraram avaliar o grau de maturidade das iniciativas de BPM
(centrais, interligadas e associadas a tecnologias) em execuo pelas organizaes.
Em cada um dos casos, a maturidade de cada iniciativa foi avaliada de acordo com a
seguinte escala:
Consideramos como iniciativas centrais de BPM quelas associadas aos servios tpicos de
uma rea de Processos (ou Escritrio de Processos, Centro de Excelncia ou Grupo de BPM) e
que envolvem seu ciclo de vida usual - mapeamento, anlise, redesenho, implantao,
controle e melhoria contnua.
A distribuio das respostas apresentada no Grfico 8, e o conseqente grau de
maturidade mdio de cada servio central de BPM apresentado no Grfico 9, ambos abaixo:
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Podemos observar pelos grficos que os servios com maior grau de maturidade mdio so
os de Mapeamento de Processos AS IS (mdia 2,31) e Elaborao de Manuais e Procedimentos
(mdia 2,44). A alta maturidade deste ltimo servio justificada pelo elevado nmero de
empresas pesquisadas que disseram ter BPM alinhado a aes de Qualidade.
De maneira geral, boa parte dos servios centrais est implantada ou ao menos em
implantao nas organizaes. Isso refora nossa suspeita de que, de fato, tais tipos de
servio so a base para o funcionamento adequado de um ciclo de vida de BPM.
6 - Qual o grau de maturidade de iniciativas interligadas a BPM nas organizaes?
Consideramos como iniciativas interligadas as demais aes de gesto que de alguma
forma se baseiam em processos de negcio definidos e mapeados. Essas aes nem sempre
so executadas dentro de uma organizao pelo Escritrio de Processos, ou seja, muitas vezes
tm outros donos (rea de TI, rea de RH etc.). Ainda assim, entendemos ser importante que
as mesmas sejam analisadas para que a rea de Processos defina como pode contribuir e
garantir a sinergia devida com as demais aes de BPM.
Os Grficos 10 e 11, abaixo, mostram a distribuio dos resultados e o grau de maturidade
mdio de tais tipos de iniciativas, seguindo a mesma escala apresentada na seo anterior:
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Tais resultados podem ser explicados pelo perfil dos participantes da pesquisa, em sua
maioria notadamente profissionais de negcio ou gesto, e no profissionais de TI.
Ainda assim, entendemos que a adoo de tecnologias para BPM deva ser precedida pela
construo de metodologias estruturadas para se abordar e institucionalizar o tema nas
organizaes. Nesse sentido, nos parece plausvel que as tecnologias sejam mais amplamente
consideradas num 2 momento, quando o conceito de BPM j estiver disseminado nas
empresas e os resultados iniciais com as aes de melhoria de processos se tornem mais
concretos.
Consideraes Finais
Esta pesquisa, aplicada junto aos participantes do evento Gesto Por Processos, contemplou
profissionais de 75 diferentes organizaes e permite uma identificao de como as empresas
brasileiras esto atuando em suas iniciativas relacionadas a BPM. Este levantamento permite
algumas inferncias sobre o mercado e sobre a evoluo desta temtica no Brasil.
Em caso de dvidas ou comentrios sobre os resultados dessa pesquisa, pedimos que
entrem em contato conosco atravs do email.
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continue a crescer nos prximos anos, ao passo que empresas definam o que elas fazem para
adicionar valor e terceirizem aqueles processos que outras empresas acreditam poder entregar
de forma mais eficaz. Isto ir levar a um tipo diferente de consolidao. Muitas empresas que
pensam nelas mesmas como manufaturas ou montadoras se tornaro organizaes de
marketing ou consultorias que vendem e servem produtos produzidos por terceiros. Tudo isto
levar a grandes mudanas em processos e a novas abordagens para a gesto de processos.
Conversei com muitas pessoas que se sentem sobrecarregadas de trabalho. Como de
costume, sendo resultado da recesso, muitas empresas pararam de contratar e o efeito
colateral bvio foi que aos empregados remanescentes foi solicitado mais trabalho. Isto algo
que qualquer um entende, e com o que pode conviver por um tempo, mas isto no uma
soluo sustentvel e necessitar ser corrigida no prximo ano. Uma vez que o crescimento
econmico acontea, o foco ser a identificao de novas oportunidades, redesenhando antigos
processos, desenhando novos processos e definindo os papis, responsabilidades e os nveis
timos de pessoal necessrios para administrar e implementar tais processos.
Alguns profissionais de processos foram demitidos dadas todas as fuses e falncias que
aconteceram durante o comeo de 2009; porm, o nmero de empresas procurando
profissionais de processo para contratar tem aumentado.
Alguns setores foram duramente afetados e muitas pessoas nestes segmentos perderam
seus empregos. Na maioria dos setores, em contrapartida, pessoas de processos foram
mantidas bastante ocupadas, buscando agarrar novas formas de aumentar a eficincia e
reduzir custos operacionais. Grupos de processos, na maioria das empresas, foram mantidos
em boa forma e prontos para o prximo ano.
Em 2008, eu me queixei de que existia uma quantidade muito pequena de bons estudos de
caso para provar o valor do BPM. Ao longo de 2009, eu me vi diante de um crescente nmero
de excelentes estudos de caso. Alguns j foram publicados no BPTrends e muitos outros ainda
sero publicados em 2010. Logicamente, o trabalho que resulta em um bom estudo de caso
leva alguns anos, ento as histrias de sucesso que encontrei em 2009 foram amplamente o
resultado do trabalho duro realizado em 2007 e 2008. O ponto que, entretanto, a prova do
valor do BPM tem comeado a se acumular e, ao passo que a gerncia snior comece a ficar
ciente de tais histrias de sucesso, estes comearo a enxergar o BPM como uma grande e
importante arma competitiva.
Como voc fez em 2009? Se voc responde que foi um ano de certa forma devagar, com
incertezas, mas que se manteve ocupado e descobriu uma forma de economizar dinheiro para
sua empresa, voc pode estar entre a maioria dos profissionais de processos com quem
conversei ao longo dos ltimos seis meses.
Para adicionar a 2009, comumente dito que qualquer ano um bom ano para o trabalho
de processos. Em bons anos, companhias investem em mudanas em processos para ter
vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em melhorias em processos
para reduzir custos. Falando de forma geral, isto foi exatamente o que aconteceu em 2009.
Olhando frente para 2010, como sugeri, no importa como voc fez em 2009, a maioria
dos sinais sugere que 2010 ser um ano muito melhor. Com algumas excees, a maior parte
das empresas encontra-se pronta para gastar mais dinheiro em 2010. Parece que muitos
oramentos j se encontram flexibilizados em antecipao aos esforos j marcados para
serem iniciados em 2010.
Considere, novamente, o exemplo dos bancos. Esta uma indstria que perdeu muitos
empregos em 2009. No momento, todavia, a maioria dos bancos est indo muito melhor, e
muitos esto contratando. Como resultado de fuses e aquisies, muitos dos maiores bancos
esto agora utilizando dois diferentes sistemas de computador, e dois jogos de processos e
regra de negcios associadas, para lidar com operaes de depsitos, operaes com cartes
de crdito e para a garantia de aluguis. Para aumentar a eficincia, tais bancos esto
lanando esforos de mudanas em processos para consolidar e padronizar seus processos e
aplicativos de TI o mais rpido possvel. E, claro, melhor que o faam de forma rpida
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porque os governos esto alterando as leis bancrias e estes mesmos bancos iro descobrir
que ser mais caro e demandar mais tempo se os mesmo tiverem que alterar dois jogos de
processos e sistemas de TI em paralelo ao invs de um, de forma a cumprir com as novas
regulamentaes.
Ainda no claro quando a adoo de regras rgidas visando reduo do aquecimento
global sero, de fato, colocadas em prtica. Se forem, estas iro levar a uma srie de grandes
mudanas na forma como as empresas fazem negcio isto ir mudar os carros que dirigimos
e tambm a infra-estrutura que d suporte a eles. Isto ir criar toda uma nova gama de
setores econmicos e provavelmente i introduzir esforos na conservao de gua e energia
que, por sua vez, demandar o redesenho de muitos processos em todos os setores.
De forma anloga, muitas organizaes que se tornaram lean em 2009, contratando
somente quando tinham que contratar e que pediram aos seus empregados que fizessem mais
que o trabalho de um para manter baixos os custos, tero que re-examinar estas medidas de
corte de custo ao passo que a economia comea a se expandir. Algumas podem ter mrito e
se tornaro prticas-padro, mas algumas reduzem de maneira excessiva e estas organizaes
no estaro em posio para responder a novas oportunidades ao passo que a economia
comear a crescer.
A pesquisa do BPTrends, a qual conduzimos em setembro e outubro e que ser publicada no
comeo de 2010, sugere que mesmo ainda em setembro e outubro, muitos respondentes
esperavam gastar mais em iniciativas de BPM e em aquisies de softwares para trabalhos
com processos em 2010.
No importando o como foram as coisas em 2009, voc provavelmente ser solicitado a
fazer muito mais em 2010. Agora a hora de preparar voc mesmo e a sua organizao para
seu prximo esforo em prol da melhoria organizacional.
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Em outubro, estive durante uma semana no Brasil e percorri uma srie de cidades fazendo
seminrios. O presente relatrio apresenta e descreve algumas das tpicas aplicaes de BPM
percebidas durante minha estada.
Primeiro, algumas estatsticas: Com 8.512 hectares, Brasil o quinto maior pas em extenso
de terras no mundo, atrs da China com 9.561 hectares e USA com 9.373 hectares. O Brasil
possui tambm a quinta maior populao do mundo com 194 milhes de pessoas, ficando
atrs dos EUA, o qual possui a terceira maior populao com 308 milhes de pessoas. So
Paulo a terceira maior cidade do mundo com 20 milhes de habitantes, em comparao com
Nova York que tem 19 milhes. Os EUA tm o maior Produto Interno Bruto com 14,6 trilhes
de dlares, China tem o segundo com 5,8 trilhes de dlares e segundo o Centre for Economic
Business Research, (CEBR), o Brasil acabou de passar o Reino Unido e ento o sexto pas
com maior PIB, contabilizando 2,6 trilhes de dlares e, tendo em vista o contexto brasileiro,
prev-se melhoria continua nas prximas duas dcadas.
Nos ltimos anos foram descobertas grandes reas com a presena de petrleo nas guas
territoriais brasileiras, e todos j entenderam que estes recursos fortalecero
significativamente a expanso da economia. Ao mesmo tempo, o Brasil tem investido na
produo do bicombustvel, e a maioria dos carros j passou a ser locomovido utilizando-o, o
que permite ao Brasil exportar uma maior percentagem dos seus suprimentos de petrleo para
outros pases.
Simultaneamente a estes fatos, o mundo esta experimentando a escassez de minerais e
alimentos e o Brasil um grande detentor e produtor de ambos. O Brasil tem muitos recursos
e as melhorias contnuas em sua economia tm sido divulgadas em jornais e revistas, o que
faz com que a comunidade de negcios esteja animada e olhando para frente, para um futuro
brilhante da economia brasileira. E para culminar tudo isso, o Brasil ir receber o Copa do
Mundo em 2014 e os jogos Olmpicos em 2016. Os brasileiros esto neste contexto
construindo novos estdios e melhorando a infraestrutura para fazer das cidades que
recebero os jogos mais acessveis. Tudo isto deixa aos visitantes estrangeiros a impresso de
que o pas esta crescendo muito, e rapidamente. A comunidade do empresariado brasileira
fortemente envolvida nessa transio e o entusiasmo dos mesmos para o futuro crescimento,
por si s, faz do Brasil um lugar excitante para se estar.
A BPTrends Associates (BPTA), e seu predecessor, Process Renewal Group, tm trabalhado
com Alexandre Magno V. Melo e a empresa Expertise no Brasil durante os ltimos 15 anos.
Durante este tempo a Expertise tem treinado milhares de indivduos nos princpios de
mudana de processos de negcio. Nos ltimos dois anos e meio, a Expertise treinou mais de
120 profissionais e certificou mais de 80 pessoas na metodologia BPTA. Numa recente
conversa com Alexandre, ele reforou: Sempre houve um interesse entre as principais
empresas brasileiras em melhorar a eficincia. Nos anos noventa, houve um interesse em
Reengenharia de Processos de Negcio, assim como nos EUA. Nos ltimos 10 anos, no
entanto, ao enfrentarem uma concorrncia mais global e comearem a perceber as
oportunidades de crescimento do Brasil, as empresas brasileiras passaram a ser muito mais
interessadas em se tornar mais produtivas e inovadoras e neste cenrio o mercado de BPM
tem realmente decolado.
Na minha recente visita ao Brasil, palestrei uma srie de seminrios, os quais contaram com a
participao de cerca de 250 pessoas em So Paulo, Rio de Janeiro e Braslia e acabei por
conhecer tambm um conjunto amplo de lideres de governo e de empresas. Todos
demonstram conhecimento e interesse em explorar como as metodologias, ferramentas e
tcnicas de processos de negcio poderiam ajudar suas organizaes a se tornar mais
eficientes e ajud-los a expandir e tirar vantagens de novas oportunidades de negcios. O
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governo brasileiro comprometeu-se a no s explorar suas novas reservas, mas tambm, por
exemplo, construir servios de alta tecnologia petroqumica e de apoio. Este comprometimento
j levou ao estabelecimento de uma variedade de novos empreendimentos para o
cumprimento desta nova viso.
A ELO Group, empresa de consultoria em BPM que patrocinou a minha visita, bem como a do
meu colega, Michael Rosemann, do Grupo de BPM da Queensland University of Technology, foi
fundada no ano de 2007 por quatro pesquisadores da Universidade do Rio de Janeiro e j
cresceu seu nmero de profissionais para mais de 100 consultores. Em qualquer parte do
mundo, esta uma taxa de crescimento impressionante para um grupo de consultoria em
BPM! Isto particularmente interessante se notarmos que este grupo no focado em
desenvolvimento de TI, na verdade eles esto focados quase que inteiramente em ajudar os
empresrios a definir, melhorar e, quando necessrio, determinar a forma de automatizar os
seus processos de negcio.
A Associao de Profissionais de BPM (ABPMP) tem um captulo no Brasil e ns entendemos
que este o maior captulo de ABPMP no mundo. Hoje, existe claramente um grande interesse
em BPM no Brasil.
Um grande amigo que trabalha com departamentos de TI, ensinando-os como usar Lean, me
escreveu para contar sobre sua recente viagem ao Brasil, e a impresso dele foi similar
minha um pas fascinante que est animado com o seu futuro e ansioso para aprender sobre
as tcnicas que vo permitir com que as organizaes brasileiras se insiram na classe mundial
de negcios em pouco tempo.
Em uma breve visita, eu dificilmente poderia saber sobre todos os projetos em andamento no
Brasil, e estas observaes so necessariamente apenas minhas primeiras impresses.
Procurei saber sobre exemplos de trabalhos de processo que esto sendo feitos no Brasil, e
aqui esto os exemplos mais interessantes que ouvi falar.
Banco Votorantim
Banco Votorantim um banco privado brasileiro. Em 2007, visando ampliar o escopo de sua
operao, o Banco Votorantim decidiu adotar uma abordagem de processos para apoiar a
padronizao de suas operaes. Um dos primeiros passos neste sentido foi a modelagem de
seus processos e a gerao automtica de manuais de procedimentos a partir dos modelos.
Desde ento, vrias iniciativas tm sido desenvolvidas, incluindo uma definio de cadeia de
valor, documentao e padronizao de processos, aplicao de tecnologia para implementar
processos selecionados, desenvolvimento e implementao de indicadores de desempenho e a
criao de um Grupo de BPM. O intuito do Grupo de BPM estabelecer uma forma padronizada
de gerenciamento de processos, para promover a adoo da padronizao em toda a empresa,
e estabelecer diretrizes e procedimentos de Governana de Processos em todo o banco.
Secretria de Economia e Finanas da Fora Area
A SEFA responsvel pela coordenao e superviso de todos os procedimentos
oramentrios, financeiros e contbeis dentro da Fora Area. A SEFA tambm responsvel
pelas funes de controles internos da Fora Area.
A experincia da SEFA em BPM comeou em 2010, quando a organizao concentrou-se em
reformular a sua estratgia e definir os indicadores chave de desempenho. Desde ento, a
SEFA decidiu que a compreenso de seus processos deveria ser uma prioridade, e neste
sentido eles tm focado no entendimento de como uma metodologia de melhoria de processo e
benefcios mensurveis pode ser usada para construir e executar a estratgia da organizao.
A organizao comeou por definir a sua cadeia de valor e processos essenciais para entender
como eles apoiaram a nova estratgia. Eles definiram ainda um plano de melhoria de
processos para 2012, o qual est ligado a objetivos estratgicos e especficos que, por sua vez,
relacionam-se com grandes melhorias, especialmente operacionais.
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BNDES
Fundado em 1952, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma
empresa pblica cuja misso "promover o desenvolvimento sustentvel e competitivo da
economia brasileira, gerando empregos e reduo das desigualdades sociais e regionais." A
viso do BNDES "ser o banco de desenvolvimento do Brasil, uma instituio de excelncia,
inovao e proativa, face aos desafios da nossa sociedade". Desdobrando sua misso e viso,
o BNDES definiu o seguinte objetivo estratgico - "implementao de um sistema de gesto
integrada dos recursos, processos e ativos do Banco". Isso resultou na criao do projeto AGIR
em 2006.
O projeto comeou trazendo vrias reas do Banco em conjunto para identificar como so os
processos (As Is) e construir a viso de como eles deveriam ser (To Be). Atualmente, os
processos esto sendo implementados em etapas, que incluem: o desenvolvimento de
tecnologia integrada para apoiar o processo, a definio de processos e seus indicadores de
desempenho, gerenciamento de mudanas e implementao de um modelo de governana.
Espera-se que o BNDES chegue ao Nvel 3 de maturidade em BPM em 2014. Ao longo do
caminho, os objetivos do escritrio de BPM so apoiar a estabilizao dos processos
implementados, fortalecer a cultura de gesto de processos, integrar a gesto e governana
em todos os processos e alinh-los com o modelo de gesto, incluindo os riscos estratgicos,
tecnologia e recursos humanos.
SEBRAE Minas Gerais
SEBRAE Minas uma organizao privada sem fins lucrativos que promove a competitividade e
o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas. Alm disso, promove
iniciativas de empreendedorismo de gesto por meio de cursos, consultoria, palestras e
orientaes empresariais.
Cada vez mais, o SEBRAE Minas tem focado em ajudar as instituies a melhorar
continuamente seus processos, para que os mesmos estejam mais alinhados com a estratgia
e para melhorar suas operaes. Eles tambm tm uma iniciativa que visa aumentar a
produtividade e a qualidade dos seus prprios processos, a fim de agregar valor s atividades
desenvolvidas para seus clientes. Este esforo est sendo guiado pela equipe do Escritrio de
Processos, cujos membros tm experincia em estratgia, processos e gerenciamento de
projetos.
Siemens
Siemens AG (Siemens Aktiengesellschaft) o maior conglomerado de engenharia na Europa.
Seus escritrios principais esto localizados em Berlim, Munique e Erlangen, Alemanha. A
empresa tem trs principais reas de negcio - Energia, Indstria e Medicina, e tem um total
de 15 divises.
Operando no Brasil desde 1867, o grupo tem centros de manufatura, pesquisa e
desenvolvimento e escritrios de vendas e servios em todo o pas. A Siemens tem
desenvolvido as suas iniciativas de BPM no Brasil por muitos anos. Recentemente, a mesma
implementou um programa de Excelncia Empresarial, que apresenta as seguintes
caractersticas:
1. Processo de Manuteno - que visa manuteno e atualizao da cadeia de valor
2. Melhoria de Processos - focada em identificar projetos para melhorar os processos.
Esta abordagem visa melhorar o servio ao cliente e otimizar o alinhamento
estratgico. O ponto importante a notar sobre esta abordagem que, atravs desta
ao, o escopo do trabalho da Unidade de Negcios Setor de Indstria foi estendido.
3. Avaliao da Maturidade de Processos de Negcios (Criar Roadmap) - focado
em anlise de VOC (voz do cliente) e VOB (voz do negcio ou voice of business), o
mesmo estabelece os requisitos para os nveis de maturidade a serem mensurados por
uma auto-avaliao. Com base no nvel de maturidade de cada processo avaliado, um
conjunto de aes prescrito para melhorar os resultados de cada processo.
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Serasa Experian
A Serasa Experian lder global em servios de informao e fornece dados e ferramentas de
anlise a clientes em mais de 80 pases. Ajuda empresas a gerenciar o risco de crdito,
prevenir fraudes, direcionar ofertas de marketing e automatizar a tomada de deciso. A Serasa
Experian tambm ajuda os indivduos a verificar seus relatrios e pontuao de crdito, bem
como proteger contra roubo de identidade.
A Serasa Experian possui um Escritrio de Processos que est envolvido no desenvolvimento
da estratgia organizacional e no desdobramento dos mapas e objetivos estratgicos para
projetos de melhoria de processo e KPIs.
O Gestor de BPM da Serasa Experian, Paulo Ivan de Mello, explica a sua abordagem como
segue: "Ns definimos os objetivos estratgicos de cada unidade de negcio e da carteira de
projetos, incluindo projetos de melhorias de processos e seus KPIs. A cada seis meses,
realizamos uma avaliao da evoluo de mapas e resultados dos KPIs. Nossos projetos de
melhoria esto focados na nossa estratgia, criando um valor real para a organizao. Este
integra o trabalho do Escritrio de Processos com a estratgia global, gerando resultados que
proporcionam um diferencial na nossa capacidade de gesto, em comparao com o mercado.
Sicredi
Sicredi a maior cooperativa de crdito da Amrica Latina, com mais de 115 cooperativas de
crdito, 1100 ramos e 2 milhes de membros. Em 2010, o Sicredi adotou um plano estratgico
e metas de crescimento que foram baseados no uso da gesto de processos de negcios e na
melhoria sistemtica de processos especficos. Um Escritrio de Processos foi estabelecido
como um grupo corporativo, reportando para o CCO, com o objetivo de acelerar a adoo de
BPM, ajudar na mudana para uma cultura baseada em processos e adotar uma metodologia
de melhoria de processos. Hoje, o grupo de BPM inclui 12 profissionais que esto focados,
principalmente, em trs grandes reas, ou pilares, da abordagem de processos do Sicredi:
O Sicredi espera realizar economias significativas em 2012, como resultado de vrios grandes
projetos desenvolvidos durante 2011. A empresa j tem um rico repositrio de processos,
publicado via web, o qual usado por seus funcionrios. Os gestores j aplicam prticas de
BPM para suas atividades do dia a dia, monitorando KPIs e estabelecendo metas para
melhoria dos processos.
Concluso
Algumas dessas descries de projetos BPM so exemplos de empresas que usam BPM de uma
forma tradicional, ou seja, da mesma forma que os leitores ao redor do mundo j esto
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Autores: Alberto Simo, Andr Macieira, Claudete Trapp, Gustavo Cruz, Leandro Jesus e Luis
Takada
Resumo
Este artigo descreve a adoo de prticas de Gesto por Processos (BPM) na Polcia Federal
Brasileira, como parte de um esforo de modernizao da gesto. Ele descreve como a Policia
Federal desenvolveu seu processo de Gerir por Processos, com foco na promoo de melhorias
inovaes e melhorias organizacionais. Esta abordagem teve o objetivo de criar uma viso
uniforme de como a Policia Federal pode otimizar seus processos e servios maximizando o
valor gerado para a sociedade.
Para cumprir seu amplo conjunto de atribuies, a PF conta com aproximadamente 11 mil
policiais e trs mil servidores administrativos, distribudos nas suas unidades centrais e
descentralizadas.
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contra o meio ambiente, crimes cibernticos, dentre outros que tenham repercusso
internacional ou interestadual.
Esse extenso e complexo rol de atribuies da Polcia Federal brasileira pode ser equiparado ao
somatrio das atribuies de diversas instituies de segurana pblica estadunidenses, tais
como FBI, DEA, U.S. Marshals, Immigration and Naturalization Service (INS), Bureau of
Alcohol, Tabacco and Fire Arms (ATF), Internal Revenue Service (IRS), U.S. Secret Service
(USSS), Department of Interior (DI), Homeland Security, Imigration Customs Enforcement
(ICE) e Custom Border Protection (CBP).
Gesto
do
Estabelecimento
dos
A Polcia Federal entende que deve cumprir seu propsito provendo excelncia nos servios
que presta sociedade, agindo com esforo, perseverana e determinao para adaptar a
instituio s polticas macroeconmicas do governo. Recentemente, o desenvolvimento da
globalizao e da tecnologia tornou o perfil dos cidados mais exigente, e a PF deve estar
preparada para assisti-lo.
Porm, sem os recursos adequados para cumprir seus objetivos, uma instituio pblica fica
vulnervel exposio a todos os tipos de ameaas. Desta forma, essencial desenvolver um
Plano de Gesto Estratgica evolutivo e flexvel, maximizando os recursos disponveis de modo
a serem efetivos. Este Plano de Gesto Estratgica vai manter a instituio permanentemente
alinhada com o posicionamento do governo.
e de avaliao de
e a explorao de
de redesenho de
gesto devem ser
Desta forma, a PF comeou nos ltimos anos um intenso processo de modernizao dos
processos de gesto, que foi intensificado em setembro de 2007, quando a administrao
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estava sob responsabilidade do delegado Luiz Fernando Correa e sua equipe. Desde ento, os
esforos da Administrao da PF tem aumentado para melhorar sua capacidade gerencial.
Embora seja claramente um tema correlato, o escopo deste artigo no discutir as funes do EGPE e sua
relao com a gesto por processos.
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47
Em relao Gesto por Processos, com o intuito de atingir um senso comum perante
funcionrios, a PF precisou definir algumas orientaes e mtodos a serem implementados. Os
prximos captulos descrevem em mais detalhes o desenho e a ativao desta metodologia da
Polcia Federal durante o segundo semestre de 2010.
3. Diretrizes para a implementao da Gesto por Processo
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Considerando tais aspectos, a Gesto por Processos deve ser entendida como um repositrio
organizado e bem fundamentado de conceitos, ferramentas e melhores prticas para promover
melhorias e inovaes em uma organizao. Deve-se, portanto, filtrar este repositrio e
customizar os conceitos, ferramentas e melhores prticas que otimizem a forma como
melhorias e inovaes so concebidas, diagnosticadas, implementadas e monitoradas na
Policia Federal.
Gesto por Processos de Negcio , portanto, uma evoluo orgnica, uma nova fase no modo
como os gestores e servidores da PF promovem melhorias e inovaes em sua organizao. A
tabela abaixo mostra um resumo do que (e o que no ) Gesto por Processos de acordo
com esta perspectiva:
O que no a Gesto por Processos
Uma
evoluo
revolucionar o funcionamento da
como
Polcia Federal.
Polcia
natural
no
Federal
modo
promove
ofertados sociedade.
ser
modernizar
adicionado
gestores
atribuies de
servidores
da
Polcia
sistematizar
as
Federal.
Um
conjunto
as
Federal.
principais
de
conceitos,
prioridades
dos
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A figura a seguir apresenta uma viso geral do macroprocesso Promover Melhoria e Inovao
Organizacional.
50
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Iniciando pela base da figura, existem dois principais processos que efetivamente realizam
transformaes no modo como a PF trabalha.
Desta forma, aumentar a capacidade da Polcia Federal prestar melhores servios sociedade
pressupe orquestrar de forma inteligente projetos de processos que resultem em novos
padres de desempenho com melhorias contnuas implementadas no dia-a-dia.
O macroprocesso de Promover Melhoria e Inovao se encerra com o processo de Gerir
Estratgia de Melhoria e Inovao que aborda: 1) a idealizao, priorizao e gesto de
projetos de melhoria e inovao; 2) a definio de metas para gerir o dia-a-dia; e 3) a
disseminao das principais atividades realizadas e dos resultados obtidos com a gesto por
processos.
Finalmente, a tabela a seguir resume o macroprocesso de Promover Melhoria e Inovao
Organizacional descrevendo seus objetivos, suas entradas e sadas:
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Gerir o dia-a-dia
Executar Projetos
de Processo
Gerir Estratgia de
Melhoria e Inovao
PROC
ESSO
OBJETIVOS
ENTRADAS
SADAS
Prospectar,
priorizar e gerir
a implantao de
projetos
processos
Planejamento
Estratgico (objetivos,
projetos e metas
estratgicas)
Demandas de TI e das
demais reas
organizacionais;
Relatrios das reas
de controle interno e
externo e
levantamento de
riscos.
Aumentar a
performance dos
processos da
Polcia Federal
Projeto de processos
priorizado;
Planejamento dos
projetos (cronograma,
anlise de riscos,
termo de abertura do
projeto, oramento,
etc..);
Metas operacionais
desdobradas da
estratgia;
Projetos de
processos
priorizados;
Planejamento dos
projetos de processo
priorizados;
Relatrio de
atividades realizadas
e ganhos gerados;
Processos TO BE
implementados;
Sistemas
implementados;
Pessoas treinadas;
Polticas, regras de
negcios e controles
implementados;
Reviso da Estrutura
organizacional.
Sustentar a a
performance dos
processos da
Polcia Federal
Metas operacionais
desdobradas da
estratgia;
Medio de
indicadores de
desempenho;
Inventrio de erros e
perdas;
No conformidades
identificadas;
Reclamaes de
usurios-cidados e
demais interessados.
Processos TO BE
implantados;
Sistemas
atualizados;
Pessoas treinadas;
Polticas, regras de
negcios e controles
revisados;
Novas demandas por
projetos de
processo;
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Desdobrar a Estratgia
para a Operao
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de Projetos
Priorizar o Portflio
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de Processos
Planejar Projetos
e Portfolio
Monitorar Projetos
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Situao Atual
Entender e Modelar
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Redesenhar Processos
Implementar novo processo
Gerir o Dia-a-Dia
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Contudo, o grande desafio da gesto do dia-a-dia manter uma cultura de inovao entre
todos os servidores mesmo aps o fim do projeto de processos. A filosofia de refletir
continuamente sobre a melhor maneira para se executar um processo deve gerar mudanas
alinhadas aos objetivos e diretrizes estratgicos. Uma combinao inteligente de indicadores
precisos e eficientes com reunies curtas, relatrios executivos e controles de planos de ao
simples pode realmente fazer a diferena na gesto do dia-a-dia na Polcia Federal.
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6. Consideraes finais
O presente artigo abordou a adoo da Gesto por Processos na Polcia Federal como um
importante mecanismo para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da
organizao.
Na Polcia Federal, a Gesto por Processos deve disponibilizar mtodos e mobilizar pessoas
para promover melhorias e inovaes que de fato otimizem os servios prestados sociedade.
Gerir por Processos criar uma forte cultura para inspirar e treinar todos os servidores para
conceber e perseguir novas ideias que transformem a Polcia Federal e aumentem o valor
gerado para a sociedade.
A Polcia Federal acredita em uma gesto por processos simples e empolgante que aumente a
capacidade de gestores e servidores em realizar projetos de processos impactantes, aliados a
uma gesto do dia-a-dia inteligente que perenize a criao de melhorias continuas. Na Polcia
Federal a gesto por processos simplesmente um melhor caminho para que servidores
transformem a realidade em que vivem, resolvendo seus problemas, alavancando suas ideias e
comprovando os resultados obtidos.
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durante o segundo semestre de 2010 e comear a ser adotada em 2011. Desta forma, a
maneira como a Gesto por Processos est sendo concebida e desenvolvida ser critica para
consolidar seu sucesso.
BIBLIOGRAFIA
VOM BROCKE, J., ROSEMANN, M. HANDBOOK ON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT VOL.1, SPRINGER,
2010.
HAMEL, GARY, GREEN, BILL. O FUTURO DA ADMINISTRAO. CAMPUS, 2007
PAIM, CAULLIRAUX, CARDOSO, CLEMENTE. GESTO DE PROCESSOS: PENSAR, AGIR E APRENDER.
BOOKMAN, 1A EDIO. 2009
RUMMLER, G., RAMIAS, A., RUMMLER, R. WHITE SPACE REVISITED - CREATING VALUE THROUGH
PROCESS. JOHN WILEY & SONS, 2010.
HARMON, P. BUSINESS PROCESS CHANGE: A GUIDE FOR BUSINESS MANAGERS AND BPM AND SIX SIGMA
PROFESSIONALS. 2ND EDITION. 2007.
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Estratgia,
Resultados e
Riscos
Transfomao
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65
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Um novo avano em relao eficincia tambm foi requerido, dada a quantidade crescente
de concorrentes e um mercado cada vez mais exigente, no s em relao qualidade, mas
tambm sensvel ao preo. A Reengenharia buscou na transformao total dos processos,
atravs da incluso massiva de tecnologia na produo, saltos de melhoria na eficincia.
Todo o quadro conceitual da Gesto de Processos de Negcios (Business Process
Management BPM) foi ento sendo construdo, com o objetivo de dar visibilidade e
possibilitar a gesto e melhorias nos processos finalsticos e de suporte. Deve-se perceber, no
entanto, que o foco de todas as disciplinas sempre teve, primordialmente, um ponto de vista
de dentro para fora, ou seja, buscava aumentar cada vez mais a eficincia para a entrega de
valor ao cliente.
Accelerated technological advances have substantially improved industrial productivity and
have allowed suppliers do produce an unprecedented array of products and services. ()The
result has been accelerated commoditization of products and services, increasing price wars,
and shrinking profit margins. (Blue Ocean Strategy).
Parecemos, no entanto, haver chegado a um ponto crtico. O contexto atual parece exigir
das organizaes mais que melhoras focadas em eficincia. O mercado est mais exigente que
nunca, no apenas em relao qualidade e ao preo, mas tambm em relao ao grau de
atendimento real (e mesmo de antecipao) s suas necessidades. Olhar de dentro para fora
parece no ser mais suficiente para o sucesso de uma empresa. Isso significa que a ideia de
estar centrada no cliente deve passar a ser realmente posta em prtica, deve ser algo
presente e inerente s organizaes, seja na estratgia, sejam nos seus processos de criao
de valor.
Vendo o processo de forma diferente
O entendimento do processo de produo e entrega de valor como uma cadeia linear de
atividades, no fim da qual se encontra o cliente parece ser um denominador comum entre boa
parte das bases conceituais da administrao. O to disseminado modelo da Cadeia de Valor,
idealizado por Michael Porter, a materializao dessa forma de pensamento. Tal modelo
bastante coerente com suas origens: a modelagem (ou seja, a forma de ver a realidade) da
atuao da organizao de uma forma mais linear permite uma anlise consistente em relao
eficincia de seus processos. Alm disso, o pressuposto de que o cliente s aparece no incio
(fase de projeto) e no fim (venda e ps-venda) realmente fazia sentido para a forma de fazer
negcio vigente na poca em que foi idealizada.
Tais pressupostos, no entanto, no podem mais ser tomados como verdadeiros. O processo
de criao de valor passa a ser cada vez menos linear e a interao com o cliente, cada vez
menos algo pontual e sim a construo de um relacionamento (o que j se provou claramente
algo muito mais rentvel). As empresas possuem volumes crescentes de informaes sobre
seus clientes, padres de consumo, preferncias, potencializadas pela tecnologia disponvel em
ferramentas de CRM, Data Mining, etc. No entanto, a forma linear de ver o processo de criao
de valor, reflexo das ideias tradicionais de gesto, cria uma miopia organizacional. Quando
olha para seus processos em um nvel mais agregado (de longe), a organizao no v que o
cliente no est apenas ao fim do processo. Na verdade, ele interage com a empresa diversas
vezes, em diferentes circunstncias e com diferentes expectativas, ao longo do
relacionamento. E cada uma dessas interaes , na verdade, uma excelente oportunidade de
fortalecer o relacionamento com o cliente, captar suas percepes e oferecer valores
complementares para suprir suas necessidades. Tais interaes, dada sua importncia, vm
sendo chamadas de momentos da verdade. importante que se perceba que esses
momentos da verdade encontram-se pulverizados ao longo dos processos e ocorrem junto
a diferentes reas da empresa. Assim, a abordagem tradicional de BPM (bem como de outros
quadros conceituais) ainda nos leva a lidar com essas interaes de forma isolada, pois as
vemos de um ponto de vista interno organizao (de dentro para fora).
Tomemos como exemplo um cliente de uma seguradora, ao contratar um seguro de vida.
Embora o produto seja um elemento nico, necessrio considerar todas as etapas pelas
quais passa o assegurado. Como feito o atendimento (o atendente solcito, cordial, passa
Janeiro 2011. ELO Group
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informaes inteligveis e corretas?), quo informado est o cliente sobre sua escolha do tipo
de seguro e sobre o processo, quo prontamente provida a indenizao ou informaes que
este necessite...
Alm disso, cada uma dessas consideraes a serem feitas estar relacionada a diferentes
reas da seguradora. Mas todas essas interaes so responsveis por construir a percepo
da qualidade do servio prestado, ou seja, se o atendimento prestado em algum ponto isolado
fica abaixo das expectativas do assegurado, todo o servio pode estar comprometido. Sem a
viso do todo, fica quase impossvel prover ao cliente um tratamento integrado e eficiente. O
mesmo acontece para um passageiro em uma companhia de aviao, um empreendedor ao
abrir uma empresa, um dono de uma linha telefnica...
O leitor nesse momento convidado a uma reflexo: qual o objetivo primordial e comum a
todas as organizaes (sejam elas pblicas, privadas, com ou sem fins lucrativos)? A resposta
mais acertada parece ser a de suprir determinadas necessidades de seus clientes (de forma
sustentvel). Processos, reas, diretorias, cadeias de comando e outras formas atravs das
quais enxergamos as organizaes so na verdade ontologias, recortes de uma realidade dos
quais fazemos uso para que possamos entend-la e geri-la. Se h de fato uma entidade real e
nica a figura do cliente. E aqui, devemos entender cliente em um sentido amplo, como
uma entidade que tem objetivos - resultados esperados - os quais nossa organizao deseja
ajud-lo a obter.
Podem ser entendidos como clientes, por exemplo: um cidado, que utiliza os servios de
seguridade social, transportes pblicos, energia, gua, etc.; uma organizao que conta com
seus sistemas de informao, gerenciados pela rea de TI, para operar de forma eficiente; um
casal que vai a um restaurante, em busca de momentos agradveis e um bom jantar; uma
empresa que contrata um servio de consultoria esperando uma melhoria em seus resultados
de performance... O importante perceber que em todas essas interaes, o cliente possui
expectativas e deseja alcanar resultados especficos e, para isso, conta com a ajuda da
organizao servidora.
Olhando por esse vis, colocamos a figura do cliente no apenas como o centro focal dos
esforos organizacionais, mas tambm como participante ativa no processo de criao de valor
(co-criador). E aqui, mais uma vez, as tcnicas tradicionais de gesto se mostram insuficientes
para lidar com esse novo paradigma.
Com um acesso praticamente ilimitado a informaes, possibilidade de obter conhecimento
dos produtos e servios oferecidos por firmas ao redor de todo o globo, acesso a redes de
relacionamentos de outros clientes, com diferentes percepes e opinies, o nvel de exigncia
a respeito das propostas de valor feitas pelas organizaes h crescido muito. No entanto, a
capacidade de colaborao desses clientes para que o que se est produzindo de fato se
encaixe perfeitamente s suas necessidades tambm muito maior. Movimento como os de
software livre, redes de relacionamentos como Orkut, LinkedIn, Frums de discusso como
Clube do Hardware, entre outros, so exemplos marcantes do quo ativo pode chegar a ser o
cliente na criao de valor. Assim, de vital importncia que essa nova dinmica seja
considerada ao pensarmos os processos produtivos e os resultados (produtos e servios)
oferecidos por nossas organizaes.
You know better than anyone else what you want from Starbucks. So tell us. What's your
Starbucks Idea? Revolutionary or simple-we want to hear it. Share your ideas, tell us what you
think of other people's ideas and join the discussion. We're here, and we're ready to make
ideas happen. Let's get started ( http://mystarbucksidea.force.com).
Ao entrar em uma loja de Starbucks o cliente se depara com um ambiente intimista e
acolhedor. Acesso wi-fi, loja de iTunes, uso de materiais reciclados, moblia que pode ser
trocada de lugar para maior conforto, atendentes bem preparados e cordiais... Enfim, a
experincia de consumo em uma loja Starbucks vai muito alm de um simples caf, o que
permite que a marca pratique preos acima do patamar normal utilizado para o produto.
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o Segundo estgio, organizaes com cultura de gesto por processos possuem um melhor
entendimento de seus processos mais importantes. Freqentemente, um nmero
surpreendentemente alto de modelos de processo as-is e to-be foram desenvolvidos, e, com
menos freqncia, estes so continuamente geridos. Se diretrizes de modelagem suficientes e
consistentes, incluindo convenes detalhadas e um repositrio integrado de modelos, forem
utilizadas, esse conjunto de modelos fornece uma base de conhecimento rica, mas tipicamente
subutilizada.
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Figura 8: Portflio-Cliente-Risco-Freqncia
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Concluso
Enquanto muitas organizaes amadureceram significativamente sua compreenso das
oportunidades, e tambm das restries de BPM, em diversas no est definido quem
responsvel pelo portflio de processos de negcio como um todo. Da mesma forma que um
gerente encarregado do marketing estratgico no o gerente de produto, haver uma
distino clara entre o papel do gerente de portflio de processos centralizado e os deveres
dos donos de processos, descentralizados. Em termos de governana em BPM, um gerente de
portflio de processos pode ser visto como um papel adicional dentro da equipe de BPM
corporativa. O gerente de portflio de processos ser avaliado pelo seu atual conhecimento de
toda a gama de processos da organizao e por sua capacidade de alocar recursos de BPM nos
processos mais promissores. Quanto maior a maturidade em BPM de uma organizao ou
seja, quanto mais ela se move de simples arquiteturas de processos para um repositrio de
modelos amplamente populado, incluindo at informao sobre execuo de processos mais
crucial ser desviar o foco inicial de processos individuais para uma viso que gerencia os
processos de negcio de uma organizao em sua totalidade.
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Para cada uma das categorias de ganho, sero apresentados um descritivo e os sub-nveis
tangveis e intangveis.
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1 - Clima Organizacional
Envolve questes como conflitos internos, orgulho dos funcionrios em trabalhar
na empresa, respeito com os colegas e com o ambiente em si. A melhoria do
clima organizacional pode ser uma grande arma para lidar com diversos fatores
humanos essenciais s organizaes
Intangveis
Tangveis
Maior
satisfao
e
comprometimento dos funcionrios
Maior
integrao
entre
os
funcionrios / Reduo de conflitos
Reduo de custo
inesperada de talento
Aumento
com
sada
de
produtividade
de motivao e/ou
decorrente
integrao
2 Compliance
O atendimento a leis e diretrizes uma preocupao constante das empresas,
especialmente no Brasil. A complexidade legislativa e a falta de organizao
interna faz com que diversas empresas enfrentem questes judiciais e pagamento
de multas desnecessariamente.
Intangveis
Tangveis
Reduo
externa
Reduo
legais
Uniformizao e padronizao do
processo
de
de
fraude
multas
interna
sanes
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3 - Excelncia Operacional
Essa a categoria mais focada em iniciativas de BPM. Ela trata de questes de
performance como eficincia, eficcia, tempos, etc.. O BPM traz diversos ganhos
operacionais assim gerando um enorme benefcio principalmente no que tange
reduo de custos.
Intangveis
Tangveis
Maior Confiabilidade
Melhor interface entre reas
4 - Satisfao do Cliente
Outro benefcio trazido por BPM o aumento da satisfao do cliente. Muitas vezes
as mesmas razes que geram uma melhoria de excelncia operacional, geram
tambm um aumento de satisfao do cliente. Por exemplo, uma automao de
processo que reduza o tempo de atendimento ao cliente trar ambos os benefcios de
uma s vez.
Intangveis
Tangveis
Melhor imagem
Manuteno de cliente
Aumento de marketshare
A figura a seguir ilustra todas as informaes colocadas acima, sendo a primeira camada
referente aos ganhos intangveis e a segunda, os tangveis.
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Aumento
da margem
Nas vendas
Aumento das
Vendas por
cliente
Reduo de
Perdas em
caso de
anormalidade
Maximizao
De ganhos
Com mudanas
Otimizao
Da precificao
Ao cliente
Otimizao
Da cadeia de
suprimentos
Criao de novas
fontes de receitas
(novo produto ou
Novo cliente)
Diferenciao de
produtos e servios
Mudana
Organizacional
Criao de
Vantagem competitiva
Custo com
Afastamento de
funcionrios
Custo com Acidente
de funcionrios
Custo com Sada
inesperada De talento
Maior
satisfao dos
funcionrios
Maior
reteno de
talentos
Fidelizao
De cliente
Melhor
Tomada de
deciso
Flexibilidade
e Inovao
Maior
visibilidade
Do dia-a-dia
Na operao
Clima
Organizacional
Visibilidade
para Tomada
de Deciso
Maior agilidade
para resoluo
De problemas
Satisfao
do Cliente
Obteno de
Novo Cliente
Aumento de
Manuteno
marketshare
de cliente
Aumento de compra
de cliente Indenizao
Compensao
Compulsria
cliente
para cliente
(desconto,
Novo produto,
servio adicional,)
custo excessivo
com comprovao
de compliance
Compliance
com lei ou
Modelo de ref.
Compliance
Excelncia
Operacional
Danificao
De ativo fixo
Fraude interna
E externa
Melhor
Relao C/
rgo regulador
Custo excessivo
Com seguros
Uniformao
E padronizao
Do processo
Multas e
Sanes legais
Custos com
Disputas judiciais
Melhor imagem
Maior Satisfao
do cliente
Produtividade
decorrente de
motivao
Maior Confiabilidade
Melhor
interface entre
reas
Reduo de perdas de
produo (7p)
Reduo de custos
de atividades de
suporte e gesto
Concluso
Viu-se, portanto, uma taxonomia de ganhos construda de seis categorias de ganhos, cada
uma das quais, quebradas em subganhos de natureza tangvel e intangvel.
Espera-se que esta listagem de ganhos funcione como uma fonte de consulta para aqueles
que estejam querendo entender mais a fundo quais so os reais ganhos que se obtm a partir
de uma iniciativa de BPM. claro que cada iniciativa ter caractersticas prprias e trar
somente alguns destes ganhos. No entanto, espera-se que esta taxonomia seja um checklist
um tanto completo dos ganhos possveis a ser conseguidos.
Um desafio adicional mensurao dos ganhos a separao entre os efeitos gerados pela
iniciativa de BMP que se misturam a efeitos advindos de outras origens. O isolamento destes
ganhos ser contemplado mais a frente na srie de artigos.
Desta forma, a mensurao de ganhos de uma iniciativa de BPM parte de um ponto inicial
que dever ser entendido e adaptado s suas peculiaridades.
A identificao dos resultados esperados com uma determinada iniciativa fundamental
para o clculo do ROI que ser obtido atravs da mensurao destes resultados e do
investimento. Esta taxonomia, portanto, ser uma ferramenta importante na obteno do BPM
ROI.
Alm disso, ela pode ajudar tambm aos entusiastas de BPM que ainda no avanaram no
clculo do ROI, mas j desejam defender melhor os benefcios de BPM na organizao.
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Em segundo lugar, gostaramos de observar que este artigo no tem um foco especfico
em controles internos, gesto de riscos, governana ou auditoria, mas uma viso ampla
que contempla todas as pessoas, reas e interessados em inovar em suas prticas de
gesto;
Finalmente, julgamos que os gestores das mais diversas reas como RH, TI, comercial,
estratgia, projetos, etc. podem se utilizar da disciplina de gesto de riscos como um
importante referencial conceitual para inovar e incrementar significativamente as
prticas adotadas para o gerenciamento de suas unidades de negcio.
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Ano de
Publicao
COSO Internal
Control Integrated
Framewok
1992
Principal framework existente para implantao de uma estrutura de controles internos a partir de cinco
componentes centrais: ambiente de controle; risk assessment; atividades de controle; informao e
comunicao; monitorao.
FSA Handbook
2001
Trata-se de um handbook on-line atualizado diariamente. No handbook a FSA publica as suas orientaes e
FSA - Financial Services
regulamentaes sobre as instituies financeiras pelas quais responsvel. Trata-se de um material
Authority. rgo regulador de
extremamente detalhado. O site da FSA permite a construo de handbooks com contedos persolnalizados instituies financeiras no
Reino Unido
para determinadas organizaes, alm de disponibilizar algumas verses "padronizadas".
FERMA
2002
Cartilha para difuso da disciplina de gesto de riscos na Europa a partir de uma viso objetiva e prtica do
processo de gesto de riscos. A cartilha apresenta tambm um conjunto de templates simples a serem
aplicadas descrio e anlise de riscos
FERMA Federation of
European Risk Managers
Association
AS/NZS 4360
(1a verso)
Uma das principais referncias de processos de gesto de riscos no mundo. Esse processo se prope a ser
aplicvel gesto de risco em qualquer situao, seja, por exemplo, no contexto de um processo de uma
empresa ou num projeto realizado por um indivduo.
Standards Australia e
Standards New Zealand
COSO Committee of
Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission
1995
2004
(ltima reviso)
Autor
COSO Committee of
Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission
2004
Apresenta um Framework de gesto de riscos a partir do conceito de "Enterprise Risk Management". Esse
Framework se propes a incorporar e ampliar o consagrado COSO Internal Control, de forma a maximizar o
valor gerado pela gesto de riscos alinhando-a estratgia da organizao. O Framework possui oito
componentes centrais: ambiente interno; definio de objetivos; identificao de evento; avaliao de riscos;
resposta ao risco; atividades de controle; informao e comunicao; monitoramento
Orange Book
2004
Prov uma introduo uma gama de consideraes que se aplicam gesto de riscos nos vrios nveis de
uma organizao, desde o planejamento estratgico, at operaes especficas. No se prope, no entanto,
a ser uma norma ou um manual de gesto de riscos.
Best practicies in
qualitative operational
risk management
2006
Handbook prtico para a gesto de riscos operacionais baseado em experincias reais em instituies
financeiras e orientado segundo a estrutura do CSOS Enterprise Risk Management Integrated Framewok.
Apresnta uma grande quantidade de insights interessantes sobre a gesto de riscos operacionais, alm de
varias ferramentas bastante teis aplicao da gesto de riscos.
TransConstalation - Uma
associao de empresas da
rea de processamento de
transaes financeiras
Red Book
2007
BS 31100
Em
desenvolvim
ento
A norma procurar abordar a gesto de riscos sob diversos ngulos a partir de diferentes representaes:
Apresenta 10 princpios-chave para gesto de riscos, um modelo de gesto de riscos, um framework de
gesto de riscos, um processo de gesto de riscos e um captulo dedicado implantao da gesto de
riscos.
ISO 31000
Em
desenvolvim
ento
O documento prove uma orientao genrica sobre os princpios e a implementao da gesto de riscos,
alm de estabelecer as relaes entre os processos e definies da gesto de riscos com as outras normas
ISO. Em relao sua construo, o documento, assim como a BSI 31100, faz uma abordagem
diversificada: Apresenta 11 princpios para gesto de riscos, uma orientao sobre como construir e manter
um Framework para gesto de riscos em uma determinada organizao e um processo genrico de gesto
de riscos.
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ISO International
organization for
standardization
Modelos de
Referncia
Ano de
Publicao
Autor
2004
um conjunto de prticas de gesto de risco para bancos. O documento foi publicado com a inteno de se
criar um padro internacional para a formulao de leis e regulamentaes relacionadas gesto de riscos
em bancos. O documento dividido em trs pilares: Requerimento mnimo de capital, processo de reviso
para superviso e disciplina de mercado. Trata-se de um contedo bastante detalhado que aplica
ferramentas matemticas no triviais.
Sarbanes-Oxley
2002
Lei federal que determina prticas de controles internos sobre relatrios financeiros para todas as empresas
com aes negociadas em bolsas norte-americanas. Alm disso, a lei responsabiliza, civil e criminalmente
os principais executivos destas empresas pela confiabilidade das informaes publicadas em relatrios. Por
fim, a lei exige que as organizaes realizem avaliaes dos seus sistemas de controle e que tais avaliaes
sejam objto de uma auditoria indepente que as aprove.
(Financial
Instruments and
Exchange Act) J-Sox
2006
Considerada a verso japonesa da Sox, o documento tambm determina prticas de controles internos
sobre relatrios financeiros.
Parlamento Japons
Basilia II
Combined Code of
Corporate
Governance (Turnbull
Cadbury Report)
1992
(1a verso)
2003
(ltima reviso)
1970
(1a verso)
2001
(ltima reviso)
2254 - 1998;
Resolues do Banco
3056 - 2001;
Central No 2554, 3056,
3380 - 2006;
3380 e 3490
3490 -2007
Circular SUSEP 249
2004
Determina a colaborao de todas as instituies financeiras norte americanas com o Governo objetivando a
preveno da lavagem de dinheiro. Para tanto, as instituies financeiras devem submter ao governo
relatrios especficos sobre determinadas transaes financeiras. Outros atos foram promulgados
atualizando o Banks Secrecy Act, o ltimo dos quais foi o Patriot Act.
SUSEP - Superintendncia
de Seguros Privados
Olhando este conjunto de regulaes e modelos de referncias pode-se observar que existe
um arcabouo significativo de processos e frameworks consagrados de gesto de riscos que
consolidam um conjunto de atividades e prticas que efetivamente contribuem para
identificao, avaliao, tratamento e monitorao de riscos.
Finalmente, observa-se que recentemente uma srie de atualizaes nestes modelos e
frameworks (AS-5 da SOX, complementos do COSO, compilaes de boas prticas da Basilia)
vem sendo realizadas resultante do prprio amadurecimento das ideias dos principais autores
e correntes neste assunto.
Anlise da Situao Atual
Apesar de ter acumulado este acervo de referncias conceituais e prticas, a disciplina de
gesto de riscos, conforme mencionado na introduo, vem sofrendo diversos
questionamentos quanto as abordagens utilizadas e o valor que est efetivamente sendo
gerado.
Aparentemente, as organizaes vm experimentando uma grande ansiedade em esclarecer
se o potencial da disciplina de gesto de riscos foi super estimado ou se as atuais aplicaes
ainda em estgio de amadurecimento vm possuindo falhas e alguns erros de implementao.
Intuitivamente, no h dvidas que uma disciplina de gesto de riscos faz todo sentido em
um sculo XXI marcado por grande dinamicidade e incerteza. Contudo, julgamos ser de grande
importncia o entendimento das crticas que vem sendo feitas a gesto de riscos, e a anlise
detalhada de suas principais causas. Dentre as principais crticas existentes podem ser
citados:
Difusor da cultura da culpa que tem por objetivo implantar mecanismos para
identificar os culpados por falhas e atribuir as punies necessrias.
Gerador de relatrios e dados ineficazes que acabam se acumulando nas gavetas dos
tomadores de deciso da organizao;
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Analisando estas crticas, ressalta-se que elas no devem ser entendidas enquanto
problemas a serem resolvidos, mas apenas a ponta do Iceberg resultante de uma srie de
falhas prticas, conceituais e estruturantes em projetos de gesto de riscos. A figura abaixo
retrata esta situao:
GR visto como
Gerador de relatrios
e dados ineficazes
Percepo de que as
Ferramentas de GR
so um simples um
Fill form exercise
GR visto como
portador de ms
noticias
GR visto como
Difusor da
cultura da culpa
Percepo de que os
relatrios gerados no
atendem s
necessidades das reas
de negcio
Percepo de que no
houve melhorias
significativas
decorrentes das aes
de GR
Abordagens utilizadas
tinham grande vis em
preveno de perdas
em detrimento a
maximizao de ganhos
GR visto como
burocratizador
de processos
Percepo da
cultura de riscos
como algo
negativo
Abordagens utilizadas
no comunicaram
adequadamente qual o
papel da GR
em uma organizao
Ocorrncia de falhas no
desdobramento da agenda
estratgica da organizao
para priorizao de iniciativas
Percepo de
Redundncias entre
iniciativas de GR e
outras reas da
organizao
Abordagens utilizadas
foram pouco efetivas para
debater como GR deve se
integrar s demais reas da
organizao
Ocorrncia de falhas em
como a rea de GR e
controles internos
se insere na organizao
Primeiramente, observa-se que todas as reas que iniciem uma abordagem de gesto de
riscos devem olhar em detalhes cada uma destas potenciais falhas e resolv-las
adequadamente. Caso contrrio a implantao da gesto de riscos acabar restringindo ao
invs de aumentar a capacidade gerencial, ou gerenciabilidade de uma organizao.
Em segundo lugar, deve-se fazer a importante ressalva de que o crescimento da disciplina
de gesto de riscos foi fortemente motivado pelas demandas do mundo de compliance com
regulaes. Desta forma, razovel supor que as principais preocupaes representadas nos
modelos de referncia tenham um enviezamento inicial para o objetivo dar transparncia dos
riscos existentes a reguladores e sociedade em detrimento a melhorias efetivas na forma
como a gesto de oportunidades e ameaas feita em uma organizao.
Finalmente, interessante atentar para o papel central que a viso desintegrada entre a
gesto do negcio e gesto de riscos do negcio implica na ocorrncia das crticas
mencionadas. A delimitao clara da fronteira entre gesto de riscos do negcio e a gesto do
negcio , portanto, um tema de grande importncia que deve ser melhor internalizado e
debatido nas organizaes.
Deste modo, ressaltamos novamente a importncia de se entender a gesto de riscos como
um canivete de ferramentas e conceitos para gestores interessados em inovar a forma como
a gesto de suas unidades est sendo realizada a partir de novas prticas para gerir
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Monitorando sintomas (mesmos aqueles provenientes dos sinais mais fracos) de que a
execuo dos processos da empresa est comeando a desviar dos padres;
Desta forma, ao que nos parece o grande desafio existente est centrado em identificar
quais so os gaps da gesto do negcio que a disciplina da gesto de riscos poderia atuar.
Defendemos, portanto, a ideia de que risk management is good management e que a
efetividade de um projeto de gesto de riscos diretamente resultante das melhorias
implementadas no sistema de gesto de uma organizao, refletida na qualidade da tomada de
deciso de seus principais gestores.
Finalmente, cabe o importante questionamento se a gesto do negcio efetivamente precisa
ser melhorada. Ser que existe efetivamente esta demanda pelo aumento da gerenciabilidade
de uma organizao por parte de seus tomadores de deciso?
A necessidade do aumento da Gerenciabilidade de uma Organizao
No que tange ao entendimento das necessidades de melhorias na forma como a gesto
feita em uma empresa importante contextualizar duas importantes caractersticas
vivenciadas de forma mpar nos ltimos anos.
Primeiramente, no h dvidas que as diversas mudanas ocorridas no ambiente de
negcios - como o desenvolvimento tecnolgico acelerado, competio global, fuses e
aquisies, intensificao do uso do outsourcing e tecnologia da informao, aumento da
complexidade dos produtos e servios, presso regulatria crescente, responsabilidade scioambiental, pandemias - aumentaram significativamente a complexidade, dinamicidade e
importncia das decises de planejamento e otimizao da alocao de recursos (pessoas,
processos, sistemas e infra-estrutura) de uma organizao.
- Eu entendo que, h no muito tempo atrs, quando o mundo andava a um ritmo mais
lento, pessoas de negcios realmente espertas conseguiam juntar eventos de negcios
discretos e dizer Ah h! e, ento, fazer as decises de negcio necessrias. No entanto
a acelerao do ritmo e complexidade do negcio tornaram conseguir esses momentos
Ah ha! extremamente difceis. (Power to Predict)
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- trinta anos atrs, um gestor tinha a opo de ir devagar, esperando pela informao
quando decises estratgicas importantes eram necessrias. O gestor de hoje no tem
esse luxo, o ritmo dos negcios acelerou e as decises so requeridas imediatamente
mesmo quando a informao usada est desatualizada. (Heads Up)
Em segundo lugar, observa-se que toda a base das teorias de gesto e administrao foram
inicialmente desenvolvidas em um contexto em que a meta da empresa era maximizar a
eficincia produtiva e aumentar a confiabilidade da linha de produo. No atual contexto, as
componentes da incerteza e da dinamicidade existentes em toda tomada de deciso ganharam
tal magnitude que passaram a pressionar a demanda por inovaes nas prticas de gesto
tradicionais baseadas na padronizao de procedimentos, hierarquia, controle de metas, etc..
Ns observamos que empresas estavam tendo dificuldades para tirar vantagem das
oportunidades criadas pela digitalizao e pela globalizao por que suas organizaes
no foram desenvolvidas para o novo mundo / Pesquisas mostram que a maioria dos
trabalhadores em empregos intensivos em inteligncia de grandes empresas sentem
que desperdiam entre meio dia e dois dias toda semana em e-mails, mensagens de voz
e reunies improdutivos (Lowell Byan McKinsey)
"management was designed to solve a very especific problem how to do things with
perfectly replicability, at ever increasing scale and steadily efficiency/ Some challenges
simply can't be met without reinventing our 100-year-old management model (Gary
Hammel)
Desta forma, observa-se que do ponto de vista da gesto de uma organizao vive-se um
contexto nico em que gestores e tomadores de deciso tm um conhecimento limitado das
diversas foras e stakeholders atuantes em sua realidade. Desta forma, gestores de negcio
acabam se contentando com um entendimento limitado e restrito do que est acontecendo no
momento de uma tomada de deciso.
Pode-se at mesmo pensar na ideia que as organizaes adquiriram tamanha
complexidade, incerteza e dinamicidade que seus gestores passaram a tomar decises
baseados em uma previso do que est ocorrendo no presente.
Neste sentido, deve-se refletir se as organizaes atualmente possuem um nvel adequado
de insights de quais so as principais ameaas e oportunidades que esto incubadas nas
diversas reas de negcio. At que ponto, por exemplo, uma organizao poderia ter tido
acesso informao que evitaria os ltimos incidentes ou surpresas tivessem ocorrido? At
que ponto esta informao simplesmente no flui de forma adequada e tempestiva at aqueles
que poderiam tomar as decises mais adequadas?
Business surprises should not be surprises. The information that would allows managers
to turn these currently unexpected events in opportunities is available Heads up
The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you
presume that if something serious were happing, you would know about it. Managing
the Unexpected
De forma a encerrar este item e legitimar esta importncia da gesto de riscos para
aumentar a habilidade gerencial de uma organizao deve-se pensar no exemplo de um
nufrago preso numa pequena ilha deserta cercada de gua por todos os lados que comea a
passar sede. Toda a gua que ele precisa existe e est acessvel, contudo, falta a atividade
essencial de se tratar esta gua para torn-la potvel, e, portanto usvel.
Da mesma forma, consideramos que toda a informao que um gestor precisa para tomada
de deciso est disponvel nas pessoas, documentos, sistemas e bancos de dados da
corporao. Contudo, o grande gap de gesto existente reside na coleta e processamento
destas informaes de forma estruturada construindo um melhor entendimento e maior
visibilidade do presente, para aqueles que tomam deciso, planejam e alocam recursos.
If HP knew what HP knows, it would be three times more profitable CEO, HP
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The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you
presume that if something seriou were happing, you would know about it. Managing
the Unexpected repetido.
Como suprir a demanda das organizaes por prticas de gesto inovadoras que
devolvam aos gestores a conscincia e acesso a informao objetiva e confivel sobre
eventos indesejveis a serem mitigados e eventos desejveis a serem explorados?
Entendemos tambm que esta reflexo e proposio de melhorias nos sistemas de gesto
deve passar pelos importantes insights e contribuies das modernas tendncias em gesto de
riscos:
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tecnologia para realizar um mesmo processo ou incluir novas funcionalidades no produto para
permitir que ele seja consumido por novos clientes.
Segurana X Risco
A melhoria contnua naturalmente mais segura do que a mudana radical. Isso uma
conseqncia dos pontos discutidos acima: melhorias contnuas se baseiam naquilo que uma
organizao j sabe sobre si mesma e realizada por um processo analtico e previsvel
suportado por dados concretos e confiveis. Antes de se tomar uma deciso a respeito de
buscar ou no uma melhoria contnua, costuma ser relativamente simples avaliar se a mesma
valer ou no a pena.
Em contra partida, as transformaes radicais so sempre apostas arriscadas. Envolvem
levantar hipteses que no so facilmente testadas, baseadas em conhecimentos
relativamente novos para a organizao. Muitas vezes a nica forma de determinar a
capacidade de sucesso de uma mudana radical realizando-a
Incremento da performance X Novos objetivos
Definir de forma clara e precisa as mtricas de performance facilita a melhoria contnua na
medida em que apontam para onde a organizao deveria mudar. Isto facilita a identificao
de problemas a serem resolvidos, a mensurao dos mesmos e a avaliao de quais iniciativas
efetivamente merecem maior ateno por parte da gerncia. Dessa maneira, a melhoria
incremental tende a se focar em melhorar a eficincia de uma organizao segundo os seus
prprios parmetros de performance: aumentar a satisfao dos mesmos clientes, reduzir os
custos dos mesmos processos, elevar as mesmas caractersticas de performance dos mesmos
produtos, etc.
Em oposio, a transformao radical, por se basear na quebra de paradigmas, permite que
a organizao passe a buscar objetivos diferentes. Novas propostas de valor para clientes
diferentes podem ser exploradas atravs de produtos, servios e processos fundamentalmente
inovadores. Somente por meio da transformao radical a organizao pode mudar a maneira
pela qual compete.
Em Direo a um BPM Ambidestro
Diversos autores se dedicaram a discutir formas de conciliar a melhoria contnua e a
transformao radical. Ambidestra foi a designao dada s poucas organizaes que
obtiveram sucesso significativo nessa tarefa. Muitas foram as diferentes solues para
construir empresas ambidestras, a maioria delas trata de diferentes estruturas organizacionais
para diferentes focos de inovao.
Algumas propostas tratam de alterar periodicamente a estrutura da organizao, outras de
criar novas organizaes (spinn-offs) para lidar com novos negcios, existem tambm aqueles
que defendem estruturas paralelas dentro de uma mesma organizao. Outros mecanismos
envolvem a separao clara do tempo dos funcionrios em atividades dedicadas ao trabalho do
dia-a-dia e projetos de interesse pessoal que podem se tornar opes de negcios inovadores
e extremamente lucrativos.
De toda a forma, fica clara que as diferentes formas de mudana organizacional (melhoria
contnua e transformao radical) so desafios bastante distintos. A idia de um BPM
ambidestro a de um conjunto de tcnicas e ferramentas de gesto capazes de auxiliar as
organizaes a superar esses dois tipos de desafios. Somente um BPM com esse tipo de
enfoque estar gerando valor de forma plena para a organizao: garantindo a manuteno da
competitividade dos processos que hoje lhe do sustentao, ao mesmo tempo em que facilita
a construo dos processos que garantiro que a organizao possa competir no obscuro
ambiente de negcios do futuro.
Os obstculos no caminho de BPM
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Voltando agora s evidncias apresentadas na primeira seo deste artigo, fica claro que
muitas vezes, as iniciativas de BPM tm dificuldades em apoiar as organizaes em realizar
transformaes radicais em seu negcio. Nos piores casos, como na 3M, a gesto de processos
mau direcionada chega a erodir a capacidade de inovao de longo prazo.
Se desejamos criar um BPM ambidestro, o primeiro passo identificar os principais
obstculos responsveis pelo desequilbrio para o lado da melhoria contnua, apresentado por
muitas iniciativas de BPM. A seguir so apresentados trs pontos chave para a superao de
tais obstculos.
Construir um mind-set estratgico
Quick-Wins Intervenes capazes de trazer resultados significativos em pouco tempo e
sem que se incorra em grande incerteza, so marcos de grande importncia para que uma
iniciativa possa prosperar dentro de uma organizao. BPM no exceo: no incomum que
as primeiras aes de uma iniciativa de BPM sejam selecionadas por meio de matrizes que
priorizam aquelas que tragam ganhos mais significativos em menos tempo, com menos
esforos e incorrendo em menos riscos.
Esse tipo de priorizao permite que a iniciativa de BPM consiga demonstrar, em pouco
tempo, uma grande capacidade de gerar valor para a organizao. Com isso, a iniciativa de
BPM pode obter o apoio dos gestores qualificados para patrocinar a sua expanso.
Entretanto, aes iniciais tendem a construir uma expectativa de que BPM seja capaz de
gerar, constantemente ganhos de curto prazo e baixa incerteza. Na medida em que os
principais pontos de alavancagem para melhorias de curto prazo so atacados, torna-se cada
vez mais difcil a obteno de resultados rpidos e significativos.
Neste ponto, necessrio que a iniciativa de BPM seja capaz de quebrar tal expectativa de
resultados imediatos e construir uma proposta de valor mais ampla. Tal proposta envolver,
invariavelmente, a incluso de aes mais estratgicas, de carter mais incerto e de prazo
para retorno mais longo. Na medida em que a iniciativa de BPM chamar a si essa
responsabilidade, poder agregar valor no apenas melhorando os processos atravs dos quais
a organizao compete hoje, mas tambm construindo os processos atravs dos quais ela
competir no futuro.
Fomentar a interao criativa entre os silos funcionais
Um dos grandes benefcios de BPM tornar mais clara a forma como os processos so
realizados e a distribuio de papis entre os diversos atores organizacionais. A coordenao
entre os diferentes silos funcionais da organizao passa a ser realizada com uma necessidade
muito menor de comunicao interdepartamental. No h dvidas de que essa reduo pode
trazer grandes ganhos de eficincia para a execuo dos processos.
Por outro lado, essa menor necessidade de comunicao pode diminuir a necessidade de
conhecimento mais profundo que cada funcionrio possui a respeito das atividades executadas
pelas reas com as quais interage. A troca positiva de experincias entre colaboradores de
diferentes reas, uma fonte importante de idias inovadoras, tambm pode ser prejudicada.
Dessa forma, o ganho de eficincia por meio de uma maior conscientizao sobre como os
processos so executados em uma organizao pode ter como contrapartida a eroso da sua
capacidade de idealizar e implementar transformaes radicais.
Portanto, o BPM ambidestro precisar construir mecanismos que permitam a interao entre
os diversos silos funcionais para apoiar a gerao desenvolvimento e implementao de idias
criativas convertendo-as em oportunidades de ganhos organizacionais no longo prazo.
Enxergar alm dos modelos de processos tradicionais
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Paul Harmon
Eu comecei este Advisor h um ms. Li um artigo sobre processos e valor que pensei estar
inadequado e decidi ver se eu poderia disponibilizar uma descrio mais clara e compreensvel.
Na semana passada eu estava suficientemente feliz com o resultado, pois o artigo possua 15
pginas. Minha regra para aconselhamento focar em um tpico e tentar mant-lo em at 4
pginas. Algumas vezes eu falho, mas raramente ultrapasso muito. Ento, decidi publicar
neste advisor um resumo de como processos criam valor, e publicar a verso completa como
um artigo em Fevereiro.
Historicamente, teorias de como processos criam valor tem dependido de duas ideias
principais.
Primeiro, existe a ideia de que um conjunto de atividades cria um produto que
valorizado pelo cliente. (O fato de que uma companhia valoriza um produto
irrelevante se os consumidores no valorizam o produto suficientemente para comprlo.) Isto frequentemente associado com a ideia de Cadeia de Valor de Porter e
normalmente representado atravs de uma seta que gera um produto.
Segundo, existe a ideia de que cada atividade na cadeia de valor pode ou no
agrega valor ao produto final. Esta ideia gera problemas porque organizaes possuem
processos de apoio que os clientes no valorizam como contabilidade e manuteno
predial. Usurios das tcnicas de LEAN lidam com isto falando sobre MUDA1
atividades que agregam valor e atividades que no agregam valor, mas so
necessrias, e MUDA2 atividades que no agregam valor, no so necessrias e
deveriam ser eliminadas.
Nenhuma das ideias est totalmente errada. Uma teoria atual sobre o valor dos processos
precisa levar em considerao o fato de que um nmero significante de organizaes no est
gerado produtos. Esto, ao invs disso, fornecendo servios aos clientes. Em uma organizao
baseada em servios, o cliente interage com o processo de diferentes maneiras e cada
interao contribui para uma percepo de valor entregue ao cliente. Alm disso, organizaes
tambm precisam entregar valor para outras partes envolvidas no negcio (os demais
stakeholders). Os acionistas precisam sentir que esto recebendo valor sobre o capital
investido, os rgos reguladores governamentais precisam sentir que a organizao est em
conformidade com as normas de meio ambiente e segurana e com a legislao fiscal e
tributria.
Desta forma, o que necessrio para uma moderna teoria de valor de processos?
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Primeiro, tem que levar em considerao o fato que, hoje, clientes interagem
com os processos de uma organizao em diferentes momentos. No se pode
simplesmente determinar o custo de se produzir um produto precisa-se determinar o
custo para entregar todo o servio e entender o custo e o valor criado por cada
interao do cliente com o processo.
Segundo, ns precisamos decidir quantos stakeholders queremos monitorar.
Obviamente, ns poderamos simplesmente monitorar o valor do processo do ponto de
vista do cliente. Esta uma abordagem baseada na viso de Porter. Contudo, temos
cada vez mais um reconhecimento de que precisamos monitorar o valor gerado pelo
processo para cada um de seus mltiplos stakeholders. Claro que o principal
stakeholder ainda o cliente. Contudo, se voc no pode proporcionar um servio
desejvel porque no consegue encontrar e reter empregados chave ou no est
produzindo retornos adequados para os acionistas, voc provavelmente encontrar
problemas que podero lev-lo falncia. Qualquer modelo moderno de valor dos
processos deve ser projetado para monitorar como criado o valor para atender as
demandas dos mltiplos stakeholders.
Terceiro, precisamos de um modelo que defina como atividades ou subprocessos
internos produzem valor. Sem este modelo, no podemos decidir qual subprocesso ou
atividade deve ser mantida, redesenhada ou eliminada.
Observe como um modelo BPMN em raias nos ajuda a definir interaes nos servios.
A figura 1 mostra um processo de aluguel de carro. O diagrama mostra as atividades dos
clientes (acima), o processo da locadora de carro (rea em amarelo no centro) e , o
processo de apoio (abaixo):
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e os supervisores
observam
registram
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como
os
empregados
esto
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Definir como processos geram valor no fcil, mas possvel. Comea com a
determinao de cada um dos stakeholders dentro do processo, definindo uma proposio
de valor a ser entregue e os meios de interao envolvidos. Isto gera uma variedade de
diferentes resultados que necessitam ser mensurada. Uma alternativa neste caso envolve
a construo de um sistema de scorecard que ajude a quantificar o valor criado (para cada
stakeholder), promovendo o alinhamento entre cadeia de valor, subprocessos e atividades,
proporcionando, ainda, um bom modo para avaliao do desempenho de gestores de
processos especficos.
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Governana e
Escritrio de
Processos
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Figura 11: Estrutura funcional de Governana de BPM (Adaptada de Jeston & Nelis, 2008)
Alm da estrutura funcional que apresenta os papis definidos para a Gesto de Processos e
a relao entre eles, outros pontos importantes para a Governana de BPM so apresentados
como: a definio e manuteno da arquitetura de processos, que inclui a definio de padres
e da estrutura de disposio dos modelos de processos; as regras e os critrios para a tomada
de decises pelos executivos envolvidos com processos; as mtricas para a medio da
performance dos processos e os mtodos para a execuo de projetos de processos; a
definio e a integrao das ferramentas de processos com a arquitetura de TI e o a definio
de objetivos para as pessoas e para os processos com intuito de possibilitar a recompensa e o
reconhecimento sob a tica dos processos.
Outro ponto importante da Governana apresentado pelos autores so os mecanismos de
controle que servem para aperfeioar e adequar a governana s necessidades da organizao,
alm de verificar e garantir que essa esteja sendo realizada. Para isso sugerida como soluo
a realizao de encontros peridicos do Conselho de Processos, com objetivo de rever o
modelo de governana e a sua aderncia na organizao e aperfeio-lo.
Governana de BPM em Korhonen
O autor, em artigo apresentado no primeiro congresso mundial de BPM em 2007 em
Queensland na Austrlia, faz uma abordagem aprofundada da Governana de BPM, analisando
outras abordagens encontradas na literatura e fazendo uma proposio de Governana de
BPM, e coloca ainda que o contexto atual das organizaes favorvel a BPM. Segundo ele a
ausncia de uma estrutura de Governana contribui para o insucesso das tentativas de se
estabelecer a Gesto de Processos nas organizaes e refora ser a Governana de BPM um
tema ainda pouco estudado e explorado.
A Governana de BPM entendida como um elemento necessrio para garantir a
coordenao das iniciativas de processos entre as unidades funcionais da organizao e para
eliminar o no alinhamento entre a estratgia organizacional e os esforos de processos.
Korhonen analisa os modelos de Governana de BPM propostos por Miers, Richardson,
Melenowvsky e Peltz para a proposio de seu modelo. Com relao estrutura funcional de
Governana, o autor verifica que esses modelos analisados apresentam como componentes de
uma estrutura de governana, inclusive com sugestes para as suas atribuies, um Comit de
Processos e um Escritrio de Processos. Peltz e Melenowvsky chegam a destacar na estrutura
instncias para a gesto de projetos e para gesto de programas em processos. Melenowvsky
Janeiro 2011. ELO Group
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Escritrio de Processos
responsabilidade treinar
definir, padres, mtodos,
Processos na organizao,
de processos;
Como objetivo a ser alcanado espera-se que o modelo proposto ajude as organizaes
a encontrarem e a definirem a estrutura de controle para Gesto de Processos e com
isso possam melhorar sua agilidade de resposta s mudanas e a sua performance.
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Processos nas organizaes, uma segunda parte que fala sobre a parte de Gesto dos Projetos
e das iniciativas de processos nas organizaes e uma terceira parte, on going, que fala sobre
a execuo e o acompanhamento dos processos. A Governana est apresentada na primeira
parte do mtodo juntamente com: o entendimento do contexto organizacional, a
representao dos modelos de processos, a definio de mtricas para acompanhamento dos
processos e o alinhamento e definio da arquitetura.
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De forma resumida o autor coloca que o papel da Governana de BPM assegurar que os
gestores de processos assumam a responsabilidade pela performance dos processos da
organizao.
Governana de BPM em Rosemann
O autor coloca a Governana de BPM como um dos servios definidos como componentes do
conjunto de servios do portflio do Escritrio de Processos, sendo o Escritrio de Processos
um habilitador da implantao bem sucedida da Gesto de Processos nas organizaes, e
coloca que a Governana estabelece responsabilidades, direitos de deciso e processos de
recompensa para orientar as aes em processos.
Segundo ele a Gesto de Processos ocorre em estgios, os chamados nveis de maturidade,
e a governana um dos elementos presente no framework de maturidade desenvolvido e que
compreende papis, responsabilidades, obrigaes e processos de tomada de deciso. Esse
framework, elaborado com o objetivo de avaliar o estgio atual de maturidade da organizao
em Gesto de Processos e servir de modelo para orientar a evoluo da Gesto de Processos e
seus estgios, tem como elementos de avaliao, alm da Governana: Cultura, Pessoas,
Mtodo, Sistema de Informao e Alinhamento Estratgico. A Governana apresentada sobre
dois pontos de vista distintos, a governana relacionada ao conjunto de regras da Gesto de
Processos e a governana dos processos propriamente dita, ou seja, a definio dos gestores
de processos, de suas atribuies, a implantao dos processos e a definio das autoridades
nos processos.
Os pontos elencados como componentes do elemento governana e que so avaliados no
modelo so:
Direitos de deciso da Gesto de Processos Contempla a definio dos processos de
deciso, explicitando os responsveis por cada deciso, a velocidade da tomada de deciso, a
influncia na alocao de recursos e a reao da organizao a mudanas nos processos;
Papis e responsabilidades nos processos Consiste na definio explicita das
responsabilidades de todos os envolvidos com a Gesto de Processos e a definio da estrutura
na qual eles esto dispostos;
Performance Garantir o alinhamento dos processos com os objetivos estratgicos da
organizao e garantir a performance dos mesmos;
Padres da Gesto de Processos inclui a definio e documentao de padres para
execuo da Gesto de Processos, a coordenao das diversas iniciativas de processos da
organizao e a definio de diretrizes para a gesto como a forma de medio de
desempenho e estrutura de recompensa e remunerao;
Controles da Gesto de Processos Contempla ciclos de reviso para garantir a
manuteno e melhoria da Gesto de Processos e a realizao de compliance dos padres de
Gesto de Processos estabelecidos.
Apesar de colocar os pontos que so considerados no framework relativo governana,
poucos desses pontos tm as rotinas de execuo apresentadas de forma detalhada. Um deles
a definio de papis e responsabilidades nos processos, que apresenta as atribuies para o
Gestor do Processo, o Responsvel pelo Processo e o Gestor do Escritrio de Processos.
Governana de BPM em Spanyi
Em suas publicaes, o autor define a Governana de BPM como sendo a estrutura, as
mtricas, os papis e as responsabilidades necessrias para medir, melhorar a performance e
gerir os processos da organizao, sendo ela fundamental para otimizar e viabilizar a melhoria
de processos na organizao.
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Os processos devem ter suas performances medidas tanto sob a perspectiva do cliente
quanto pela perspectiva da organizao;
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assunto. A parir da anlise das abordagens possvel apresentar algumas concluses sobre a
governana de BPM.
A primeira delas que a construo de uma unidade funcional, o Escritrio de Processos,
vista por alguns autores como um fator fundamental para viabilizar a governana BPM,
cabendo inclusive a esse o papel de ser o definidor e o principal executor da governana na
organizao.
A segunda concluso importante que um modelo de Governana no fixo e universal, de
forma que no possvel propor um modelo padro que atenda a todas as organizaes, ele
deve ser construdo caso a caso de acordo com as particularidades e caractersticas da
organizao.
Por fim, conclui-se que assim como a Gesto de Processos, que avana em estgios
conforme colocam os modelos de maturidade de processos, a Governana de BPM tambm
deve avanar em estgios e de ser compatibilizada com a maturidade de uma organizao.
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Governana em InfoSys
A observao de alguns problemas recorrentes no contexto atual de BPM nas organizaes,
como a existncia de diversos padres de processos sendo utilizados nas organizaes, o uso
de mais de uma ferramenta de processos, a no escolha das mesmas de forma adequada com
os objetivos da organizao, a no integrao das aes de processos sendo realizadas, a
existncia de mltiplas bases e documentaes sobre os processos (no havendo uma base
centralizada como repositrio nico dos processos) e a indefinio de papis e
responsabilidades sobre as atividades relacionadas a BPM levou a InfoSys ao desenvolvimento
de um modelo de Governana de BPM Os objetivos pretendidos com a Governana de
Processos so: viabilizar a melhoria continua dos processos atravs da Gesto de Processos,
melhorar a qualidade das iniciativas de processo e integr-las organizao.
Segundo a InfoSys, no se pode definir um framework de Governana de BPM universal e
padro para todas as organizaes. O framework deve ser ajustado e construdo de acordo
com as necessidades de cada organizao, buscando contribuir para a melhora da performance
dos processos e permitir que a organizao alcance os seus objetivos.
Os elementos que constituem a Governana de BPM so apresentados de forma superficial e
divididos em trs grandes grupos: O primeiro grupo, chamado O Qu?, que coloca os
objetivos de BPM da organizao, o roadmap de BPM definido (inclui-se aqui a definio do
escopo de atuao) e a existncia de mecanismos de seleo e priorizao dos projetos de
processos; O segundo grupo, definido como Como?, que coloca os padres, mtodos e
ferramentas necessrios, a gesto da mudana e da implantao dos processos (incluindo
mecanismos de recompensas baseada nos processos), o treinamento dos usurios e a
realizao de compliance nos processos; E o terceiro grupo de elementos, chamado Quem?,
que coloca a definio de papis e responsveis pelas atividades de BPM na organizao, a
necessidade do patrocinador pelas iniciativas de processos na organizao e a constituio do
Escritrio de Processos como elemento que ir definir, operar e viabilizar formalmente a
Governana de BPM na organizao.
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Governana em SAP
A SAP desenvolveu um roadmap de BPM, o SAP BPM roadmap, que tem por objetivo apoiar
o desenvolvimento da maturidade de BPM em uma organizao, transformando-a em uma
organizao orientada por processos. O modelo, que pode ser visto na figura a seguir,
baseado no ciclo de vida dos processos que consiste em quatro fases anlise, projeto,
implantao, acompanhamento/ execuo associado a elementos-chave: pessoas, tecnologia
da informao e estrutura organizacional alm da governana de BPM e da estrutura de
ownership dos processos.
Pessoas:
o
Treinamento;
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Gesto da Mudana;
Processos:
o
Auditoria de processos;
Estrutura organizacional:
o
Arquitetura de processos;
Tecnologia da informao:
o
Ferramentas de BPM;
Process Owner responsvel por gerir o processo, propor e implantar melhorias, prover
capacitao dos executores, garantir a integrao entre os executantes e o fluxo de
informao no processo;
Com relao aos fruns de tomada de deciso, a SAP sugere a criao de dois comits: o
primeiro, um comit de processos que busca o alinhamento com a estratgia, dando diretrizes
para melhoria e priorizando/acompanhando os projetos de BPM; e o segundo, um comit de
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Comparado com a lista original de servios em BPM descrita em [4], importante enfatizar
alguns pequenos ajustes relativos concepo deste Framework:
1. Propusemos a separao de alguns dos servios originais, detalhando alguns deles em
novos servios, com propsitos ligeiramente diferentes. Desta forma, ficar mais fcil para
uma organizao adotar gradualmente os servios de BPM. Por exemplo, o servio original de
Melhoria de Processos foi substitudo por novos servios, relacionados com o redesenho de
processos (ou seja, melhorias gerais em processos), Implantar Lean e Six Sigma, Implantar
Modelos de Referncia (p. ex: SCOR e ITIL), Gerir Custos por Processos (utilizando modelos de
custeio baseado em atividades) e Benchmarking de Processos.
2. Estamos introduzindo trs nveis de capacitao diretamente relacionados ao grau de
adoo dos servios do Escritrio de Processos. Esses trs nveis esto relacionados s trs
capacitaes mencionados anteriormente que um Escritrio de Processos deve desenvolver
gradualmente (Difuso de Conceitos e Benefcios de BPM, Gerao de Convergncia entre as
iniciativas de BPM e Alinhamento estratgico e cultura de BPM). A ideia de nvel de maturidade
baseada em nossa experincia emprica em organizaes em diferentes estgios da
maturidade em BPM. Essa ideia facilita, em especial, o desenvolvimento de uma trajetria de
melhoria contnua em um Escritrio de Processos.
Principais Componentes do Fremework
Ns dividimos o Framework de operao de um Escritrio de Processos em cinco
componentes principais: (1) Processos de Gesto, (2) Processos de Suporte, (3) Servios
Centrais, (4) Servios Interligados e (5) Tecnologias. A figura 15 mostra uma viso geral do
Framework.
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descentralizada dos servios pelos donos dos processos e outras reas. Ainda assim, essa
categoria de servios continua sendo central para a implementao de uma gesto orientada a
processos.
Viso Geral do Framework
A figura 16 abaixo mostra o Framework completo, com a representao de todos os servios
de BPM e os processos internos relacionados aos trs nveis de capacitao.
Nas prximas sees, iremos detalhar cada um dos servios e processos relacionados com
os nveis de capacitao.
Nvel 1 Difuso de Conceitos e Benefcios de BPM
A adoo de BPM requer primeiramente a difuso de sua importncia e o estabelecimento
de um conjunto de servios e metodologias correspondentes, ferramentas e tcnicas, que so
fundamentais no ciclo de vida da gesto de processos (ex: modelagem de processos, anlise
de processos). Deste modo, os servios so divididos em duas partes. Primeiro, um conjunto
de metodologias, ferramentas e tcnicas tem de ser definidas para facilitar a execuo de
projetos preliminares de redesenho de processos. Segundo, gerentes precisam estar cientes de
que BPM no se trata apenas de modelar e documentar processos, mas tambm de uma
aproximao sistemtica para repensar o modo no qual uma organizao executa e melhora
suas operaes. O Escritrio de Processos tem o papel fundamental de dissipar essa ideia em
uma organizao.
A fim de alcanar essa primeira capacitao, um Escritrio de Processos deve realizar os
seguintes servios e processos internos:
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Concluso
O Framework para a Operao de um Escritrio de Processos apresentado nesse artigo pode
ajudar gerentes responsveis por aes de BPM a consolidar e estruturar seus servios e
processos internos de BPM. Esse framework foi desenvolvido para ser o ponto de partida para
a criao de um Escritrio de Processos, dentro de uma organizao, ou como um benchmark
para a melhoria contnua de um j existente. Esse artigo vai alm do conjunto de servios
propostos anteriormente, agrupando-os e posicionando-os em um modelo de trs nveis de
maturidade.
A introduo dos trs nveis de maturidade na operao de um Escritrio de Processos um
avano, porque refora o conceito de avaliao das prticas BPM dentro de uma organizao.
Embora necessite ser validado empiricamente em pesquisas futuras e a alocao final dos
servios nos nveis de maturidade deva ser revisto periodicamente, estamos confiantes que
essa estrutura fornea um valioso ponto de referncia que captura as dimenses mais
importantes de um Escritrio de Processos.
importante, no entanto, lembrar ao leitor de que esse framework para ser usado como
um modelo de referncia. Isso significa que deve ser adaptado considerando as
particularidades de cada organizao.
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Como as aes destas duas unidades podem convergir de forma a alavancar a sua
atuao conjunta?
Como otimizar o uso dos recursos destas reas e das unidades funcionais?
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De forma a cumprir seus objetivos, o artigo inicia-se com a apresentao dos conceitos
principais das duas disciplinas. A partir deste paralelo entre os conceitos, alguns pontos de
similaridades e diferenas so aprofundados para, ento, se estruturar as principais sinergias e
como elas devem ser operacionalizadas na organizao.
Uniformizando o entendimento dos conceitos
Nesta seo so apresentados os principais conceitos associados gesto de processos e
gesto de projetos de forma a nivelar o entendimento e alinhar as vises destas duas
disciplinas de gesto. Estes conceitos esto dispostos em cinco categorias: 1) o objeto de
gesto, 2) qual tipo de gesto realizam, 3) qual ciclo de vida de gesto seguido, 4) qual o
papel do gestor e 5) qual o papel do Escritrio como um todo.
Para tal, foram utilizados como referncias o BPM CBOK - 1 verso (Business Process
Management Common Body of Knowledge), da ABPMP1 , e o PMBOK 3 edio (Project
Management Body of Knowledge), do PMI2 .
Um resumo das principais definies apresentado na tabela abaixo:
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O BPM Office est mais voltado para o entendimento e anlise da rotina e o PMO est
mais preocupado com a execuo adequada dos projetos.
Outra semelhana importante que ambos os escritrios possuem o objetivo final similar no
que diz respeito a promover mudanas / melhorias voltadas para gerao de excelncia
operacional, satisfao de clientes e inovao. Tanto o acompanhamento dos projetos quanto a
anlise dos processos esto relacionados melhoria da organizao atravs de processos mais
eficientes, novos produtos, melhores prticas de relacionamento com o cliente, rotinas mais
rigorosas e precisas de entrega de produtos, etc. Estas melhorias devem estar alinhadas
estratgia.
Os diferentes atores envolvidos na melhoria da organizao esto representados na figura
abaixo.
Janeiro 2011. ELO Group
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Conforme pode ser visto na figura 22, so chamadas de melhorias simples aquelas aes
pontuais de curto prazo que, em geral, possuem um baixo impacto no negcio. Alguns
exemplos de melhorias simples so: implantao de novos procedimentos internos a uma
rea, reviso das informaes necessrias para determinada atividade, alterao na ordem de
algumas atividades e melhoria da comunicao entre duas reas.
J melhorias de maior tempo de implantao e menor impacto ou as de maior impacto, mas
de fcil implantao, so aqui chamadas de planos de ao, pois se caracterizam por projetos
conduzidos de modo informal ou semi-formal. Alguns exemplos de planos de ao so:
estabelecimento de nvel de servio (SLA) entre duas reas, reviso de responsabilidades por
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Figura 27: Gradao na utilizao das ferramentas e boas prticas da gesto de projetos
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Figura 28: Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO
O objetivo desta sinergia garantir sucesso na execuo do projeto de BPM, dada sua alta
complexidade. Para isto ser alcanado, identificamos na tabela abaixo os fatores crticos de
sucesso e seus devidos responsveis.
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Figura 29: Analisando o impacto nos processos de projetos no oriundos do BPM Office
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Figura 30: Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos
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Figura 31: Gerindo recursos e informaes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO
O objetivo desta sinergia garantir a alocao tima dos recursos e promover a viso
integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos. Para isto ser alcanado, foram
identificados os seguintes fatores crticos de sucesso e devidos responsveis:
Resumindo as sinergias
Segue abaixo tabela que resume as 4 sinergias apresentadas neste artigo.
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Consideraes Finais
Como foi visto, h oportunidades de se estabelecer um relacionamento entre o Escritrio de
Processos e o Escritrio de Projetos de forma a alavancar a atuao dos mesmos e promover
uma viso mais integrada da organizao.
Estas sinergias podem ser originadas tanto no BPM Office como a sinergia 1 quanto no PMO
como as sinergias 2 e 3 ou ser uma atuao peridica de integrao das 2 vises como a
sinergia 4. As quatro buscam trazer maior efetividade e alinhamento para as aes de
melhoria da organizao.
O grande objetivo , portanto, maximizar os resultados obtidos pelas aes de gesto da
organizao demandando o mnimo de tempo possvel das reas funcionais e prover
informaes mais sistmicas alta e mdia gesto.
Dadas estas sinergias, uma possvel discusso futura se estes dois Escritrios no devem
ser unificados e constituir uma rea fortemente relacionada ao desdobramento e implantao
da estratgia. Teramos, assim, um Escritrio de Processos e Projetos ou PPMO (Process and
Project Management Office). Todavia, esta discusso de desenho organizacional foge do
escopo deste artigo.
Convm ressaltar que h uma tendncia discusso e implantao de Escritrios de Gesto
mais amplos, incluindo, ainda, outras disciplinas como planejamento estratgico, gesto da
mudana, gesto de riscos, entre outros.
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Isso leva a uma srie de desafios que precisam ser endereados por acadmicos,
praticantes e executivos seniores quando estiverem se empenhando para a excelncia em
transformao de negcios.
1. Como as disciplinas relevantes para o gerenciamento de transformao de negcios
podem ser identificadas e priorizadas?
2. O que constitui uma metodologia geral de gesto da transformao de negcios
(BTM) que integre as disciplinas de gerenciamento j consolidadas?
3. Como uma gesto de transformao de negcios pode ser customizada no contexto
de uma transformao de negcios especifica?
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Negcios como a
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integrao entre
os Servios de
Paul Harmon
Tenho trabalhado h muitas dcadas para melhorar a produtividade e eficcia das
organizaes. Meu foco, historicamente, sempre foi trabalhar na anlise e redesenho de um ou
mais processos de negcio e ajudar organizaes a alcanar seus objetivos de maneira efetiva.
Com o passar dos anos tenho notado que algumas orgnizaes adotam a gesto por processos
com facilidade e entusiasmo, enquanto outras resistem e acabam falhando. Cheguei
concluso que a grande diferena entre as organizaes que obtm sucesso e as que
fracassam se deve ao seu corpo de gerentes, especialmente os gerentes sniores da
organizao.
No fico surpreendido que haja tanta resistncia ao trabalho de processos por parte de
muitos gerentes sniores. Primeiro, considere que muitos executivos no estudaram gesto
por processos durante suas aulas de graduao e ps graduao. A maioria dos programas de
MBA foca em domnios funcionais como finanas, marketing, manufatura e estratgia de
negcio. Se um executivo teve algum curso focado em pensar a organizao como um todo,
esta foi provavelmente sua aula de planejamento e gesto estratgica.
Em seguida, considere que muitos gerentes ao completar sua graduao, obtm um
emprego dentro de um departamento especfico como finanas ou operao e l trabalham por
muitos anos. De fato, algumas organizaes possuem treinamentos executivos que promovem
rotaes entre diferentes reas funcionais para os gestores melhores e mais brilhantes.
Contudo, muitos gestores residem em uma mesma rea onde investem uma dcada ou mais
focados em uma nica disciplina funcional, subindo hierarquicamente at (se forem muito
bons) se tornarem diretores da rea funcional. Se estes gestores se tornam CEOs acabam
sendo movidos de um domnio onde possuem conhecimento e experincia profundos, para um
trabalho que requer conhecer a organizao como um todo, balanceando todas suas
necessidades e preocupaes entre as diferentes reas funcionais que fazem parte da
organizao. No de surpreender que muitos executivos fracassem ao fazer sua transio ou
continuem a enxergar a organizao por meio de uma viso enviezada de sua rea de
experincia e conhecimento.
Com este conceito em mente, tenho consistentemente focado em trazer aos gerentes
uma viso de processo holstica baseada no entendimento de como a organizao realmente
funciona. Executivos sniores que assimilam a viso por processos frequentemente percebem
como esta perspectiva ajuda a entender como tudo em uma organizao funciona
conjuntamente. Executivos sniores que no assimilam a viso por processos, frequentemente
referem-se aos processos como mais uma ferramenta entre uma grande variedade de tcnicas
de gesto a ser utilizada de forma integrada e eficiente.
Adicionalmente, considere que um dos principais lderes tericos de gesto do sculo
20, Peter Drucker, em seu popular livro Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas,
descreve gesto como uma mistura de tarefas, responsabilidades e prticas. H certamente
um consenso de que gesto uma coleo de diferentes tarefas e prticas. Se algum l
Harvard Business Review, pode perceber que cada temtica fornecer ao leitor uma grande
variedade de artigos em: liderana, soluo de problemas especficos de RH, prticas recentes
de TI e manufatura, ou ainda, novas abordagens de marketing. Provavelmente muitos
executivos consultam rapidamente a revista, escolhendo um ou dois artigos para ler.
Infelizmente, embora esta abordagem possa ajudar um executivo a enfrentar problemas
especficos, no fornecer uma viso geral dos desafios enfrentados ou uma abordagem
sistemtica para solucionar problemas complexos que necessitam de conhecimentos sobre
como diversas reas funcionais devem interagir para criar valor.
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Desenho de
Processos
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o estudo nos trs grupos acima citados. Os convites foram feitos com base no conhecimento
dos potenciais participantes. Para os acadmicos, ns analisamos o comit da srie de
conferncias Business Process Management (www.bpm-conference.org), a mais importante
conferncia nesta rea. O critrio-chave de seleo foi o histrico de pesquisas relacionadas
modelagem de processos do membro do comit. Para os vendedores, ns contatamos
gestores-chave dos provedores lderes de ferramentas e metodologias, de acordo com atuais
estudos de mercado [por exemplo, 13, 14]. Para os profissionais, ns contatamos os gestores
de processos, e posies semelhantes, de grandes corporaes internacionais, que a equipe de
pesquisadores conhecia atravs de colaboraes anteriores.
A respeito do tamanho apropriado do painel por grupos de especialistas, normalmente,
taxas de envolvimento de 10 participantes so recomendadas [15] para superar vieses
pessoais na busca por consenso. Buscando superar esta recomendao, em termos globais,
convites para o estudo foram enviados a 134 especialistas selecionados cuidadosamente (40
profissionais, 34 vendedores de ferramentas e solues, 60 pesquisadores), incluindo 11
convites baseados em referncias de outros participantes convidados. Destes, inicialmente, 73
especialistas concordaram em participar, uma taxa de resposta de 54,48%. A Tabela 10
mostra as taxas de resposta em curso ao longo das trs rodadas do estudo Delphi. At a 3
rodada do estudo, 62 especialistas estavam envolvidos, uma taxa de participao corrente de
84,93%.
Grupo de
Painel
Acadmicos
Resposta ao
Resposta na
Resposta na
Resposta na
contato inicial Primeira Rodada Segunda Rodada Terceira Rodada
28
26
26
25
Vendedores
21
21
18
18
Profissionais
24
23
22
19
TOTAL
73
70
66
62
Conduo do Estudo
Rodadas de Estudo Delphi
O nosso objetivo na conduo do Estudo Delphi dividido em trs partes: em primeiro
lugar, identificar as questes chave e desafios futuros da modelagem de processos, tal como
percebido pelos diferentes painis. Em segundo lugar, estabelecer consenso sobre as questes
e desafios. Terceiro, obter e comparar os rankings das questes e desafios, com base em suas
importncias relativas percebidas. De acordo com os nossos trs objetivos, o nosso estudo foi
realizado em trs rodadas, combinando as recomendaes para que se tenha um estudo
Delphi relativamente completo [16].
Na primeira rodada, cada participante foi convidado a listar cinco questes atuais e cinco
desafios futuros da modelagem de processos, juntamente com uma breve descrio de cada
questo/desafio. Em geral, recebemos 70 (participantes) x 2 (questes/desafios) x 5 (itens) =
700 itens de respostas individuais. Para superar os desafios relacionados com o nmero de
itens de resposta, diferenas de terminologia, conotao do termo e estilos de escrita, ns
codificamos cada item de resposta em categorias de nvel superior. Por exemplo, recebemos
dois itens de resposta separados sobre questo "Inexistncia de padro universal, e /
desconhecimento sobre qual padro utilizar, por exemplo, UML, BPMN, XPDL, etc." e "Falta de
uma linguagem de modelagem padro". Ambos os itens podem ser codificados para uma
questo de mais alta hierarquia "padronizao de notaes, ferramentas e metodologias de
modelagem".
Ao assegurar confiabilidade e validade desta codificao, o exerccio foi realizado em vrias
rodadas. Em primeiro lugar, trs pesquisadores codificaram de forma independente cada um
dos 700 itens de resposta em um nvel de categoria mais elevado. Em uma segunda fase, dois
pesquisadores foram expostos de forma independente s trs codificaes da 1 rodada de
codificao, e criaram, individualmente, os esboos de codificao revisadas da 2 rodada. Em
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Profissionais
Questes
Pontuao mdia de satisfao
8,338
9,000
8,791
Desvio Padro
1,853
1,185
1,143
8,442
8,638
8,883
Desvio Padro
1,520
1,468
1,150
Desafios
Embora o nosso plano de estudos inicial permitisse vrias rodadas para se chegar a um
consenso durante a 2 etapa do estudo, os resultados obtidos indicam que a nossa abordagem
de mltiplas codificaes para a classificao dos dados resultou no alcance dos nveis de
consenso exigidos na primeira iterao da segunda rodada, permitindo-nos parar o processo
de construo de consenso nesse momento. Ao final da segunda rodada, e depois de fazermos
as mudanas necessrias nas categorias e / ou definies, onde apropriado, todos os itens de
resposta foram classificados em ordem decrescente de "freqncia de ocorrncia", com itens
como o valor da modelagem de processos (15 vezes), treinamento (13 vezes), padronizao
(11 vezes) e execuo de processos a partir de modelos (9 vezes) sendo os mencionados mais
freqentemente.
Reconhecemos que a freqncia de ocorrncia no uma medida exata da criticidade,
importncia ou prioridade. Assim, na terceira rodada do estudo Delphi, os especialistas foram
convidados a atribuir aos itens de resposta um peso que refletisse a importncia relativa de
um item especfico para cada um. Nessa rodada, a coleta de dados foi realizada atravs de um
website do estudo, com log-ins separados para os diferentes painis de especialistas. Foi dada
aos participantes uma lista de questes freqentemente mencionadas e uma lista separada de
desafios freqentemente mencionados (definimos freqentemente mencionados" cada item
mencionado mais de uma vez nas duas primeiras rodadas), juntamente com suas definies.
No geral, os profissionais receberam uma lista de 14 questes e 13 desafios, enquanto os
acadmicos receberam listas de 21 e 16 itens e os vendedores receberam listas com 13 e 10
itens. A cada participante foram dados 100 pontos ao todo para atribuir a quaisquer questes
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Este modelo nos permitiu mapear cada uma das dez principais questes e desafios para
uma das seis reas de capacitao e ainda, fornecer uma representao clara de quais
aspectos da modelagem de processos so considerados pelos respectivos grupos participantes.
De forma similar ao exerccio de codificao relatado acima, o mapeamento das listas Top 10
de questes e desafios para as reas de capacitao utilizou uma abordagem de multicodificao, a fim de reduzir o vis na classificao. Trs membros do grupo de pesquisa
classificaram, separadamente, as listas de questes e desafios para cada um dos trs grupos
de estudo. As classificaes foram consolidadas e estatsticas foram calculadas. Ns calculamos
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uma concordncia entre avaliaes utilizando Cohens Kappa [19] e alcanamos Kappas
mdios de 0,809 para questes e 0,872 para desafios, indicando excelente concordncia entre
avaliaes [20].
Questes da Modelagem de Processos
Em uma primeira anlise, consideramos as questes atuais de modelagem de processos na
viso dos trs grupos de especialistas em nosso estudo. O Apndice contm as trs listas Top
10 derivadas e mostra os rankings dos itens conforme suas importncias relativas percebidas.
A inspeo visual destas listas confirma a nossa expectativa de que, de fato, os trs grupos de
stakeholders diferem em termos de suas questes percebidas. Mais notadamente, os
profissionais classificaram "Padronizao" como a questo mais significativa (ndice mdio
14,316), enquanto os vendedores priorizaram Execuo de processos a partir de modelos"
(ndice mdio 12,222), e os acadmicos "Orientao a Servios"(ndice mdio 8,440). ainda
importante notar que a questo nmero um para os profissionais (Padronizao) recebeu a
maior mdia global de classificao de importncia relativa no somatrio das trs listas. Em
contrapartida, o problema nmero um expressado pelos acadmicos (Orientao a servios) foi
considerado apenas a dcima questo mais importante quando se consideram todas as trs
listas combinadas.
Analisando as diferentes reas de capacitao relevantes para a modelagem de processo s
quais as questes percebidas se relacionam potencialmente, a Figura 33 mostra como ns
mapeamos cada uma das trinta questes para as reas de capacitao de acordo com o
modelo construdo por de Bruin e Rosemann [17]. Diversas observaes interessantes podem
ser extradas. Primeiro, em termos globais, onze das trinta questes Top 10 abordam aspectos
metodolgicos da modelagem de processos. Em segundo lugar, cinco das dez questes
manifestadas pelos acadmicos se enquadram na mesma rea, indicando uma forte nfase na
metodologia de modelagem de processos. Em terceiro lugar, as dez questes dos profissionais
e vendedores cobriam todas as seis reas, enquanto acadmicos no endeream aspectos de
alinhamento estratgico ou cultura. Esses resultados sugerem que vendedores e profissionais
esto preocupados com questes relacionadas aos objetivos e adoo da modelagem de
processos, enquanto acadmicos tendem a se concentrar em questes relacionadas ao
desenvolvimento e avaliao dos artefatos.
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5
6
7
8
10
Descrio
Classificao
mdia
DevioPadro
9,525
4,465
8,091
7,007
6,874
6,252
5,729
0,666
4,934
4,351
4,690
4,202
4,192
3,727
3,167
5,485
2,944
5,100
2,889
5,004
O processamento dos dados mostrados na Tabela 12 nos permitiu identificar a questo mais
importante na modelagem de processo dentre todos os grupos de stakeholders. Como pode
ser observado, a padronizao a questo mais significante na modelagem de processos,
seguida pela proposio de valor da modelagem de processos e o desenvolvimento de cdigo
executvel de processos a partir de modelos. Curiosamente, a padronizao [por exemplo, 21]
e execuo de processos a partir de modelos [por exemplo, 22] so tpicos fervorosamente
debatidos na academia atualmente, ao passo que o valor da modelagem de processos ainda
tem atrado apenas pouca ateno acadmica.
Desafios Modelagem de Processos
Em uma segunda anlise, consideramos os desafios futuros para a modelagem de
processos, definidos como questes emergentes para os prximos cinco anos. O Apndice
contm as trs listas Top 10 derivadas, e apresenta os rankings dos itens a partir de sua
importncia relativa percebida. Novamente observamos resultados interessantes. De forma
similar ao caso das questes percebidas, as trs listas contm, em termos globais, 22 desafios
distintos. No entanto, parece que vendedores e acadmicos percebem desafios semelhantes.
Notadamente, ambos os grupos indicaram "Execuo de processos a partir de modelos" como
o desafio principal para o futuro (pontuao mdia de 16,222 e 10,960), com profissionais
percebendo o estabelecimento da proposio de valor da modelagem de processos como o
desafio futuro chave (classificao mdia 16,632) . Novamente, o item nmero um das listas
dos profissionais , em termos globais, o item mais importante a partir do ndice mdio.
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Figura 34: Desafios para a modelagem de processos, mapeados para as reas de capacitao.
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trs principais questes e desafios so idnticos, com apenas o ranking de primeiro, segundo
ou terceiro diferenciando entre o estado atual da modelagem de processo e estado futuro
daqui a cinco anos. Este resultado sugere uma criticidade-chave dessas questes atuais e
futuras, e apresenta uma forte necessidade de aumento de ateno para estes aspectos tanto
na prtica da indstria, quanto nas pesquisas de modelagem de processos.
Ranking Questo
Valor da
modelagem de
processos
Execuo de
processos a partir
de modelos
Classificao
mdia
DevioPadro
12,893
5,041
9,061
8,276
8,340
1,221
Descrio
Padronizao
5,111
8,853
Orientao a
Servios
5,039
4,477
Treinamento
4,543
3,936
4,264
3,736
4,114
7,126
3,648
6,319
3,000
5,196
7
8
9
10
Discusso e Implicaes
Discusso
Atravs das anlises apresentadas acima, ns identificamos zonas de concordncia e
discordncia entre os grupos-chave de stakeholders na modelagem de processos. Nossos
resultados sugerem que as iniciativas de acadmicos e vendedores nem sempre esto
alinhadas s necessidades atuais ou futuras da indstria.
Notadamente, nosso estudo identificou que os trs principais problemas na modelagem de
processos, neste momento, considerando rankings de todos os trs grupos de participantes,
so as de padronizao da modelagem de processos, identificao do valor da modelagem de
processos, e tambm execuo de processos a partir de modelos. Curiosamente, os
participantes consideraram que tais questes foram to significativas que elas ainda
continuaro a ser desafios para os prximos cinco anos. Nosso estudo ainda identificou que os
trs grupos de stakeholders de modelagem de processos analisados tm opinies diferentes
quanto s questes crticas e desafios no domnio da modelagem de processo. Por exemplo,
enquanto profissionais classificam a padronizao das notaes de modelagem de processos
como sendo a questo mais crtica atualmente, acadmicos percebem a orientao a servios
como a principal questo, apesar da questo da padronizao continuar largamente sem
soluo.
Embora ns devssemos concordar que, em larga escala, os esforos de acadmicos e
vendedores de ferramentas e solues deveriam ser visionrios por natureza, estabelecendo as
bases de trabalho para solucionar desafios que profissionais provavelmente enfrentaro no
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futuro, o nosso estudo encontra apenas limitadas indicaes de que isto esteja de fato
ocorrendo na prtica da indstria. Os profissionais consideram que as trs principais questes
atuais - padronizao, valor da modelagem de processos e patrocnio - continuaro a ser os
trs principais desafios para os prximos cinco anos (embora em uma ordem diferente). Esta
situao indica que estas questes so realmente crticas e se espera mais orientaes sobre
como proceder a respeito. Por outro lado, os acadmicos consideraram a orientao a servios,
execuo de processos a partir de modelos e flexibilidade como sendo as trs principais
questes atuais. Se considerarmos que a pesquisa leva alguns anos para ser assimilada na
indstria e em produtos, nenhuma destas questes mencionada de forma alguma no Top 10
das questes atuais, nem nos desafios futuros, pelos profissionais. Os vendedores tm um
alinhamento um pouco melhor em termos da percepo das questes mais crticas, com valor
da modelagem de processos sendo a questo atual nmero 2. Mesmo considerando algumas
questes de ranking mais baixo ainda h um significativo desalinhamento entre os focos atuais
dos acadmicos e vendedores, em comparao com os futuros desafios identificados pelos
profissionais. Padronizao, por exemplo, classificado como stima questo atual mais crtica
na lista dos acadmicos, indicando alinhamento com os futuros desafios para os profissionais
nesta rea (terceiro desafio no ranking).
Outra situao interessante surge quando se analisam as diferenas dentro de um mesmo
grupo de stakeholders, em termos de questes crticas atuais e futuros desafios. Espera-se
que oito das questes atuais para os profissionais persistam como Top 10 nos desafios para o
futuro. A situao dos acadmicos, apesar de considerar um conjunto de tpicos diferentes,
semelhante, com sete questes atuais ainda esperadas no Top 10 desafios para os prximos
cinco anos.
Implicaes Prtica e Pesquisa
Nosso estudo fornece implicaes para o ecossistema da indstria de usurios finais, bem
como para vendedores de ferramentas e ofertas de consultoria. Atravs da apresentao das
questes atuais, esses grupos de stakeholders so informados sobre os fatores crticos chave
que podem potencialmente minar o sucesso ou a gerao de valor dos projetos de modelagem
de processo. As questes identificadas tambm ajudam a canalizar a ateno para os
principais obstculos que persistem prtica da modelagem de processos (por exemplo,
gesto de modelos e padronizao), e deveriam motivar profissionais e vendedores a
considerar solues mais adequadas, ou pelo menos paliativos para algumas destas questes.
Mais notadamente, a padronizao da modelagem de processos parece estar no topo da
agenda dos stakeholders. Para os usurios finais, este resultado implica no estabelecimento, e
uso, de um ambiente de modelagem padronizado e padres disponveis apropriadamente
padronizados (por exemplo, BPMN, BPEL etc.), enquanto que para os vendedores ser
importante adaptar suas ofertas de forma a incorporar padres existentes.
Em adio s ideias que ns fornecemos para a prtica da modelagem de processos, nosso
trabalho tambm informa uma agenda de pesquisas relacionadas com a modelagem de
processos. Partindo do pressuposto bsico de que a agenda de pesquisa deveria considerar
tpicos relevantes de interesse futuro para os profissionais, o contraste entre os desafios
futuros identificados pelos profissionais de modelagem de processo e as questes atuais de
interesse pelos acadmicos identifica diversas reas que so de interesse dos profissionais,
mas ainda no parece estar no radar dos estudiosos em BPM. Essas reas incluem, por
exemplo:
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modelagem de processos, ou
modelagem de processo.
Constatamos que algumas destas reas de interesse dos profissionais parecem similares em
natureza a outras correntes de pesquisa estabelecidas em Sistemas de Informao em geral.
Por exemplo, pesquisas sobre adoo [23], expectativa [24], ou valor [25] de Tecnologia da
Informao esto bem estabelecidas nos domnios da pesquisa de Sistemas de Informao. No
entanto, parece que essas reas foram, at hoje, pouco pesquisadas no domnio da
modelagem e gesto de processos de negcios. Esta situao traz tona um desafio assim
como uma oportunidade. Futuras pesquisas nessas reas poderiam ser construdas com base
no corpo de conhecimentos existente no domnio de Sistemas de Informao, e estender ou
adaptar teorias existentes para serem encaixadas no contexto especfico da modelagem de
processos. Alguns exemplos de como esse trabalho poderia ser realizado j existem [por
exemplo, 26].
Concluso
A modelagem de processos um requisito fundamental em muitos projetos de gesto e de
Sistemas de Informao, e no entanto ainda representa um desafio significativo para muitas
organizaes. Este artigo apresenta os resultados do primeiro estudo global Delphi feito em
larga escala sobre as questes atuais e os futuros desafios no domnio da modelagem de
processos. A identificao das questes e desafios mais crticos da modelagem de processo - a
partir de trs perspectivas distintas de acadmicos, profissionais e vendedores - nos permite
desenvolver insights mais profundos sobre as interaes entre pesquisa e prtica, e propor
para a comunidade de pesquisa um conjunto de tpicos relevantes para a indstria. Com
efeito, com base nos nossos resultados, pode-se argumentar que o aumento da sinergia entre
os trs grupos ir conduzir a: (a) Pesquisas relevantes para a indstria que facilitem o
aumento da maturidade de modelagem de processos nas organizaes, por sua vez gerando a
necessidade de pesquisas em novas abordagens para modelagem de processos, e, (b) o
desenvolvimento de ferramentas e metodologias de suporte que estejam mais bem adaptadas
s necessidades do mercado.
Ns identificamos a abordagem de estudo Delphi como uma possvel limitao do nosso
trabalho. Estudos Delphi so ditos suscetveis a uma srie de deficincias, incluindo (1) a
natureza flexvel da concepo do estudo [9], (2) o andamento da discusso sendo
determinado pelos pesquisadores [7], e (3) preciso e validade dos resultados obtidos [27].
Em nosso estudo, foram tomadas medidas para minimizar seus impactos potenciais. Tais
medidas incluram: (1), estabelecer critrios de avaliao para medir concordncia entre os
avaliadores; (2) utilizar mltiplos codificadores; (3) usar vrias rodadas de codificao e (4)
seguir uma orientao metodolgica estabelecida para a realizao de estudos Delphi [por
exemplo, 10, 11, 16].
Em nossos trabalhos futuros, tentaremos fornecer uma anlise detalhada das respostas
qualitativas adicionais recolhidas em uma posterior quarta rodada do estudo, que exps as
listas Top 10 para todos os grupos de participantes e extraiu comentrios dos participantes.
Em uma corrente de pesquisa relacionada, vamos complementar este estudo Delphi com um
estudo semelhante sobre os benefcios percebidos da modelagem de processos, para
proporcionar uma perspectiva mais equilibrada.
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pode ser promulgado dentro deste contexto particular. Tal abordagem iria seguir o conceito de
retratar a regras de negcio em diferentes vises; veja, por exemplo, [13].
No entanto, contrastando com tal abordagem, tambm pode ser observado como
organizaes com operaes globais tentando aumentar o nmero de regras de negcio
independentemente do contexto atravs de iniciativas de padronizao internacional de
processos. Nesses casos, organizaes buscam identificar e capturar regras de negcio que
so independentes de um dado contexto (ou que devem ser promulgadas independentemente
do respectivo contexto), visando captao mais ampla do processo por vrios contextos.
Todavia, para que se possa racionalizar processos atravs de contextos mesmo nesses
cenrios, necessrio que, primeiramente, sejam identificadas as partes dos processos que
precisam ser individualizadas localmente, por causa do impacto do contexto em seu projeto e
execuo.
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Percebemos uma demanda significativa por pesquisas em projeto de processos contextaware .Conseqentemente, propomos um primeiro conjunto de questes para pesquisa de
modo a estabelecer um ponto de partida para uma possvel agenda de pesquisa nessa rea.
Cada uma das questes ser descrita a seguir usando perguntas selecionadas para pesquisa.
QP1: Como o contexto de um processo de negcio pode ser conceituado?
1. Quais so as variveis constituintes relevantes para um contexto de processo de negcio?
2. Qual a taxonomia apropriada para variveis contextuais?
3. Como essas variveis e seus valores relevantes podem ser capturadas em um modelo
conceitual que apropriadamente complementa modelos de processos existentes?
Vemos dificuldades na pesquisa relacionadas identificao e descrio apropriada das
variveis do contexto de processos de negcio, em particular no desenvolvimento de
conceituao do contexto e notaes para modelos de contexto. Alm disso, como a
modelagem de contexto pode ser integrada s especificaes das regras de negcios? Outra
dificuldade est relacionada s extenses necessrias para os meta-modelos da linguagem da
modelagem de processos existente.
Tal pesquisa poderia ser beneficiada pela pesquisa de disciplinas correlatas. No campo da
computao mvel e ubqua, por exemplo, uma srie de workshops sobre modelagem e
captura do contexto ou sobre sensibilidade ao contexto foram iniciados ao longo dos anos, e
remete, por sua vez, a [20]. Acreditamos que nessa rea de modelagem e descrio do
contexto, uma quantidade significante de pesquisas j foi realizada, sendo essas na forma de
arquiteturas de contexto [21], ou ontologias de contexto [22]. Futuras abordagens de
pesquisas poderiam alavancar trabalhos existentes em engenharia de mtodos baseada em
ontologia [23], e poderia visar a extenso dos meta-modelos das linguagens de modelagem
com conceitos relacionados ao contexto.
QP2: Como elementos contextuais podem ser incorporados ao projeto de processos
de negcios?
1. Quais variveis contextuais so relevantes projeto de processos?
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Viso
Institucional
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Viso Institucional
Apresentao
O mundo de hoje certamente distinto do mundo de dez anos atrs, e, desta forma, gerir
negcios no mundo de hoje significativamente mais complexo do que gerir negcios no
mundo de dez anos atrs. O sucesso de livros como O Mundo plano, A Era das
Turbulncias e Wikinomics oceano azul so apenas evidncias claras de que muitas coisas
mudaram com a revoluo da tecnologia da informao, fortalecimento do mercado de
capitais, intensificao de prticas de outsourcing, expanso das economias da China e ndia,
aumento da demanda regulatria e por responsabilidade scio-ambiental, crescimento da
presso por eficincia e inovao, etc..
neste contexto, que a ELO Group vem apoiando diversas organizaes a inovar e otimizar
suas prticas e ferramentas de gesto para aproveitar as oportunidades criadas por um
ambiente de negcios to complexo, dinmico e incerto. O contato singular mantido com
universidades e grupos de discusso no Brasil, EUA e Europa, permite ELO trazer o Estado da
Arte e da Tcnica de Gesto de Processos (BPM) e Governana, Riscos e Compliance (GRC)
para a realidade prtica das organizaes com bastante simplicidade, praticidade e efetividade.
Ao longo de sua trajetria, a ELO Group j desenvolveu e implementou solues flexveis e
com alto grau de conhecimento embarcado para tratar com inteligncia e objetividade a
complexidade e incerteza existentes em segmentos como seguros; telecomunicaes;
finanas; minerao; petrleo e gs; construo; manufatura; varejo; petroqumica;
biofrmacos; propaganda e mdia; governo.
A ELO Group desenvolve cada um de seus projetos com uma soluo nica, entendendo o
equilbrio entre preo-desempenho-diferenciao e customizando a soluo que melhor se
encaixa s necessidades e especificidades de cada cliente. Desta forma, a ELO combina, com
inteligncia e eficincia, o uso de solues tradicionais com o desenvolvimento de inovaes e
diferenciais competitivos em gesto.
Histrico
A ELO Group uma empresa de consultoria, educao e tecnologia que tem o objetivo de
trazer para o mercado solues de gesto customizadas, com alto grau de conhecimento
embarcado e aderncia integral s reais necessidades das organizaes.
De forma a reforar este posicionamento, a ELO Group foi fundada no Parque Tecnolgico
da COPPE/UFRJ, um dos mais avanados Centros de Pesquisa e Desenvolvimento da Amrica
Latina, assegurando e mantendo sua proximidade com a academia e com a pesquisa e
desenvolvimento de inovaes em prticas e mecanismos de gesto empresarial.
A ELO Group possui um quadro de profissionais com slida formao acadmica e vivncia
em renomadas universidades no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State
University) e Europa (Lcole Central de Paris, Politcnico di Turino e Universidad de Valencia).
Estes profissionais atuam como professores em diversos cursos de curta e longa durao
(MBA) junto a UERJ, UFRJ, PUC, FIAP, Funenseg, dentre outras instituies de ensino de
grande renome.
Finalmente, observa-se que a ELO Group membro ativo de diversos grupos de discusso
junto a ABNT, SUCESU, SCOR, ISO, AMCHAM, ABPMP, liderando a construo e manuteno
de diversos modelos de referncias e disseminao de melhores prticas de gesto empresarial
no Brasil e no mundo.
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A prpria ELO Group foi formada a partir de um Spin-off do Grupo de Produo Integrada da
UFRJ, uma das principais referncias nacionais em pesquisa e desenvolvimento em Gesto
Empresarial e Gesto de Processos, mantendo projetos e aes de pesquisa com este grupo.
A seo Conhecimento & Insights da ELO Group
A Seo de Conhecimentos & Insights resultante de uma srie de estudos, publicaes,
palestras, grupos de discusso, cursos e projetos que a ELO Group vem conduzindo ao longo
do Brasil com o apoio de diversas instituies nacionais e internacionais de renome como UFRJ,
UFF, ESEG, ABPMP, Canergie Mellon University, Queensland University of Technology, PUC
Minas, OMG, OCEG, FUNENSEG, ABNT, IQPC, IBC, ISO e SCOR.
Esta seo consolida, portanto, experincias, sugestes, boas prticas, preocupaes,
dvidas e ideias de usurios, acadmicos, autores e consultores dos mais diversos tipos de
indstrias, regies e reas que de alguma forma esto pensando e gerando contribuies para
as temticas de BPM e GRC.
Atualmente a seo de Conhecimentos & Insights possui os seguintes contedos:
Contedo Completo
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Ttulo
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BPTrends
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Maturidade de BPM
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Ttulo
Data
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Fevereiro de
2009
White paper
Janeiro de 2009
Beyond Process
Modelling Series
Fevereiro de
2008
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Modernizao administrativa em
Organizaes Pblicas uma metodologia
baseada na melhoria dos processos
Novembro de
2004
XXIV ENEGEP
Florianpolis
Fevereiro de
2009
Outubro de 2008
White paper
Novembro de
2006
Congresso de
Petrleo_Argentina
Novembro de
2004
XXIV ENEGEP
Florianpolis
Outubro de 2008
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Maio de 2009
Ttulo
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Data
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Outubro de 2008
Revista TN Petro
no 46
Modernizao da Transferncia e
Estocagem das Refinarias do Sistema
Petrobras
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Ano 8 Technology
& Business
Petroleum Year 8
no 21
Abril de 2006
XXIV ENEGEP
Florianpolis
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2004
XIV SIMPEP
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White Paper
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ENEGEP
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Profundo IX
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