Вы находитесь на странице: 1из 25

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR


CATEDRA MANAGEMENT

PROIECT ECONOMIC
Sistemul 20 de chei ale succesului
dup Iwao Kobayashi

Autor:
studentul grupei BA 28F
nvamnt cu frecven la zi
Ciuvaga Andrei

Conductor tiinific:
Conf. univ, dr.:avga Ghenadie

Chiinau
Ianuarie 2011

CUPRINS
CAPITOLUL I

DESCRIEREA GENERAL A SISTEMULUI 20 DE CHEI..........

1.1 Sistemul 20 de chei dup Iwao Kobayashi: esena, mecanismul i succesele ......
1.2 Caracteristica general a ntreprinderii SA Moldagrotehnica..............................
CAPITOLUL II

IMPLIMENTAREA SISTEMULUI 20 DE CHEI N CADRUL

NTREPRINDERII SA MOLDAGROTEHNICA.......................................................
2.1 Cheile implimentate la ntreprinderea SA Moldagrotehnica..............................
2.2 Rezultatele i intele atinse de Sistemul 20 de chei

Introducere
Sistemul 20 de Chei a fost conceput acum aproape jumtate de secol. Este aplicat - fr nici
un eec - n ntreprinderi mari i mici, industriale i prestatoare de servicii, naionale i
internaionale, n medii economice i sociale dezvoltate i n curs de dezvoltare, cu o singur sau
mai multe linii de producie. Siemens, Marks & Spenser, Seiko, Konica, Gillette, iat doar cteva
exemple de implementare cu succes a Conceptului 20 de Chei. Acest Sistem de administrare s-a
dovedit cel mai eficient i mai simplu de aplicat.
Moldagrotehnica, Orhei-Vit, Macon, Artima, Aroma snt primele ntreprinderi din Republica
Moldova care au avut inspiraia i curajul s implementeze Sistemul 20 de Chei. Rezultatele au
fost pe msura ateptrilor: schimbrile au dus la sporirea vnzrilor, dublarea productivitii, mbuntirea calitii, diminuarea pierderilor i a rebuturilor, creterea bunstrii colaboratorilor
etc..
Importana i actualitatea analizei sistemului dat de mbuntire a activitii ntreprinderii
deriv din constatarea c starea de lucruri n cadrul unitilor economice din R. Moldova este una
nefavorabil unui curs pozitiv: managementul ineficient, lipsa de viziuni i planuri pe termen
lung, concepii uzate neconforme condiiilor actuale, bilanuri de activitate negative, lipsa de
resurse financiare, inovaii i o cultura organizaional atractriv impun necesitatea unei
restructurri profunde, n asigurarea unei dezvolari de perspectic.n sprijin la afirmaiile de
mai sus se suprapune i situaia social-economic destul de precar caracterizat printr-o
cretere i o dezvoltare economic iluzorie, bazat pe consum contrar direciei eficiente ce
presupune investiii de capital n sectoarele economiei naionale care s duc la o cretere
economic real. n acest sens ntreprinderile trebuie s se afle n avanposturile acestor
procese,.unitilor economice le revine rolul de a asigura acelerarea acestui proces de
dezvoltare,rolul de a mica nainte ntreg sistemul, prin asigurarea populaiei apte cu locuri de
munc, contribuii mai solide la bugetul de stat i local, dezvoltarea infrastructurii etc..Utilitatea
Sistemului 20 de chei este c ofer ntreprinderilor un plan de aciuni bine pus la punct care s
faciliteze atingerea obiectivelor strategice de maximizare a profiturilor i a valorii de pia prin
satisfacerea clienilor. n final prin atingerea interesului individual are loc i atingerea interesului
general, deoarece exist o dependen direct proporionala ntre nivelul de prosperitrate a
ntreprinderilor aflate n limita unui teritoriu naional i nivelul de bunstare a statului i a
societii n ntregime.
Scopul proiectul este de prezenta mecanismul dat de cretere a performanelor activitii
organizaiilor comerciale i stimularea interesului publicului n necesitatea acordrii unei atenii
mai mari promovriii creterii calitii i mbuntirii activitilor ntreprinderii.

Sarcina fudamental este de a face cunoscute avantajele i beneficiile obinute de pe urma


imlimentrii Sistemului 20 de chei n baza unui exemplu autohton SA Moldagrotehnica prin
prezentarea intrumentariului, a etapelor,metodologiei i procedeelor de realizare i implimentare
a acestui program revoluionar.
Deci avansarea proceselor de integrare n structurile europene si mondiale, impun adoptarea
unor viziuni si practici noi n domeniul economic, debarasarea de concepiile uzate ale
vechiului regimului i consolidarea unui stat democratic, crearea unei economii de pia
funcionale i competitive pe piea intern i extern.

CAPITOLUL I

DESCRIEREA GENERAL A SISTEMULUI 20 DE CHEI

1.1Sistemul 20 de Chei dup Iwao Kobayashi: esena, scopul i succesele


Distinsul consultant japonez din domeniul industriior , Iwao Kobayashi este autorul
Sistemului 20 de Chei sau cum mai este numit Program practic pentru revoluionarea
ntreprinderilor , sistem care are drept obiectiv dezvoltarea capacitilor ntreprinderilor de a se
adapta la schimbari. Dup cum afirm Kobayashi: conceptul PPR I integrez 20 de metode de
revoluionare a ntreprinderilor ntr-un ansamblu echilibrat care poate fi aplicat n practic n
mod raional i eficace.. Puterea PPRI a celor 20 de Chei, fiind bine echilibrat, propulseaz
mbuntirile ntreprinderii la niveluri superioare i contribuie la atingerea celor mai ambiioase
obiective.1.
Conceptul de 20 de Chei conine efectele sinergice ale aplicrii combinate a tehnicilor i
practicilor pentru a obine succesul corporativ.Viziunea sistemului de management 20 de Chei:
Mai bine. Mai ieftin. Mai repede.

13 legi de fier ca implimentarea sistemului 20 de chei sa fie una


de succes:
1. Clientul este mulumit dac consider ca a primit mai mult valoare dect a
pltit;
2. Mina de aur a firmelor sunt clienii fideli. Dar pentru aceasta trebuie s ai clieni
multumii, adic produse si servicii de o calitate ireprosabil n mod constant.
3. Managementul calittii i sistemul 20 de chei a fost conceput pentru ca s-a
dovedit acum 60 de ani ca este mai eficient sa faci calitate prin stabilirea (i
mbunatirea) unui anumit mod de lucru, dect prin permanenta verificare a
calitii produsului-serviciului (CTC). Daca nu eti de acord cu acest lucru, atunci
nu te apuca de implementare.
4. Viitorul unei firme depinde de management, de echipa de angajai, de client i de
proprietari. Nemulumirea constant a oricarei pari din acest lan duce mai
devreme sau mai trziu la nrauttirea calittii (produselor si serviciilor) primite de
1

Iwao Kobayashi (traducere n limba romn), 20 de chei ale succesului(Program Practic de Revoluionare a
ntreprinderilor) [pag. 6]

client, iar asta nseamn lips de perspectiv pentru firma ta.


5. 20 de chei nseamn prin definiie schimbare. Persoanele i firmele de obicei se
opun schimbrii, pentru c aceasta nseamn renunarea la zona obisnuit de
confort. Schimbarea se va produce doar dac se contientizeaz beneficiile aduse
de aceasta. Implementai prin convingerea, nu prin nvingerea persoanelor implicate.
6. Integritatea i simplitatea modului de funcionare sunt eseniale pentru orice firma.
Muli au 2 sisteme paralele: modul de lucru obisnuit i cel stipulat n documentaia
Sistemului . Existena a 2 sisteme paralele i poate asigur certificarea, dar
dauneaz grav sanatii si eficienei firmei.
7. Existena hrtiilor nu nseamn ca ai implementat cu succes sistemul , ci doar faptul ca au fost taiai
nite copaci. Adevrata valoare a documentaiei este dat de informaia comestibil, concis,
relevant i aplicat n practic din acestea.
8.

ntotdeauna trebuie sa fie loc de mai bine

9. Consideri ca ai prea multe hrtii? Arunca-le acum, pentru ca ori sunt ntr-adevr
n plus, ori n-ai nteles care este rostul lor (i atunci ai nevoie de instruiri, de
cursuri) sau n cazul cel mai nefericit ambele!
10.Primul care beneficiaz de implementarea sistemului 20 de chei trebuie s fie firma, nu auditorii.
Firma lucreaza anual n sistemul de management propriu 300 de zile, iar auditorii fac o vizit de
2-3 zile.
11. Nerespectarea unei cerine a sistemului de calitate nu reprezinta n sine nimic.
ntrebarea este care vor fi consecintele, ce pierde (sau cstiga) firma prin
aceasta?!

12. Daca te astepi ca implementarea la firma ta sa fie o poveste de succes,


atunci gestioneaz proiectul ca o investiie pe termen lung.
13. Cheia succesului pentru firm ta este optimismul, atitudinea proactiv i

convingerea ca totul se poate face mai bine azi dect ieri i mine dect azi. Ca
atare nici sistemul de management al calitii nu trebuie s fie conceput
pentru eternitate i s fie acceptat de ctre toi ca legile universului.
Sistemul 20 Chei este direcionat spre n urmtoarele domenii ale ntreprinderii:
Activizarea Locului de munca:
1. Curenia i organizarea
2. Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de mbuntire
10. Disciplina de munc i angajamentului
Reducerea costului:
6. mbuntirea procesului de producie
13. Eliminarea pierderilor
14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri
17. Controlul eficiene
19. Economisirea energiei i a materialelor
mbuntirea calitii:
7. Zero supraveghere a proceselor
9. ntreinerea utilajului i a echipamentului
11. Sistemul de asigurarea a calitii
12. Dezvoltarea furnizorilor
15. Instruirea interdisciplinare i performan individual
Reducerea stocurilor i a produselor intermediare:
4.Reducerea stocurilor i a produselor intermediare
5. Schimbarea momentan a tehnologiei
8. Fluidizarea proceselor
16. Planificarea produceri
Dezvoltarea tehnologiilor:
18. Utilizarea sistemelor informaionale
20. Tehnologia de vrf i tehnica cunotinelor aplicate
Structura organizatoric a sistemului 20 de Chei:
1. Managerul 20 de chei (directorul general) - poart responsabilitate final, aprob i
comunic Planul General de Aciuni, aprob premiile 20 de Chei;
2. Liderii de implementare (efii seciilor, subdiviziunilor) - poart responsabilitate pentru
implementarea sistemului n departamente i secii, aprob planurile de aciuni, urmresc
progresul prin intermediul planurilor de aciuni i asigur asisten necesar;

3. Promotorii cheilor persoane cu mare autoritate din cadrul ntreprinderii: asist liderii
de implementare i facilitatorul n promovarea activitilor n ntreprindere, servesc drept
consultani n cheile de care sunt responsabili, asist facilitatorul n pregtirea edinei
multi-nivel;
4. Facilitator se angajeaz o persoan la o ntreprindere cu personal mai mare de 500 de
persoane. Pentru ntreprinderi cu personal mai mic de 500 de persoane acesta se
angajeaz pe jumtate de salariu. Faciliteaz ntregul proces de implementare, revizuirea
constant a procesului de implementare i luarea msurilor corective, stabilete contacte
cu consultanii externi 20 de chei.
Sistemul 20 de Chei folosete urmtoarele tipuri de instrumente i tehnici:
-

Diagrama radar

Adunri multinivel

- care se apreciaz situaia organizaiei n funcionarea

sistemului i se compar cu obiectivele planificate.


-

Planuri de aciuni. ndeplinirea obiectivelor: mai puin de 50% rou, 50-80%

zona galben, 80% - verde. Se stabilesc obiective numerice pentru fiecare cheie,
responsabilii, aciuni specifice i perioada de timp pentru realizare.Planul general de
aciuni, n care se stabilesc toate obiectivele organizaiei pentru anul planificat i
responsabilii
Etapele de implimntare a sistemului 20 de Chei:
n general, o ntreprindere care a decis mpreun cu angajaii si s implimenteze Sistemul 20
de chei n vederea atingerii scopurilor, trebuie s elaboreze un program pe termen mediu de 3 ani
. Implimentarea sa presupune urmtoarele etape:
1.Pregtirea. Pe parcursul acestei etape, ntreprinderea studiaz Conceptul 20 de chei i ncepe
implimentarea Cheii 1 (curenia i organizarea). ntreprinderea efectueaz o analiz preliminar
a nivelurilor sale curente. Chiar i pe durata acestei etape preliminare, e posibil ca ea s fac pai
importani opernd mbuntiri substaniale.
2.Introducerea. n general aceast etap corespunde cu primul an al programului respectiv.Toi
studiaz principiile de baz ale Conceptului 20 de chei aplicndu-le n activitatea lor zi de zi.
3.Promovarea. Aceast etap corespunde, n linii mari, anului doi al programului.Pe durata
acestei etape, principiile Sistemului snt aplicate tuturor activitiilor de producie, iar angajaii
i nsuesc aceste principii, efectund concomitent activiti de mbuntire mai ambiioase.
4.Implimenarea complet.Conceptul 20 de chei i activitile de mbuntire constituie un aspect
esenial al culturii corporative i au permis ntreprinderii s-i ating scopul de dublarea
productivitii.

Utiliznd sistemul internaional de evaluare comparativ n diverse ramuri, fiecare din cele
20 de Chei este evaluat n cadrul ntreprinderii i se calculeaz punctajul total. n funcie de
punctajul acumulat de ntreprinderile sunt comparate n raport cu performanele mondiale i
constituie punctul de plecare al evalurii mbuntirii n dinamic.
Sistemul de evaluare comparativ are 5 nivele:
Tabelul 1.1 Sistemul de evaluare comparativ de 5 nivele a organizaiei:
Nivel

Descriere
Acest nivel este cel mai mic (20 de puncte)
ntreprinderile la acest nivel sunt contiente de punctele lor tari i slabe, sunt

1
2

desfurate programe de instruire i nvmnt. Eforturile de mbuntire sunt n


plin desfurare, dei sunt concepute ntr-o singur direcie
Au fost atinse rezultate pozitive cu o mbuntire semnificativ a calitii,

productivitii, costului i al livrrii. ntreprinderea se aseamn cu un produs n


dezvoltare care i sporete cota pe pia, investiiile iar profitul devine vizibil, adic
bine-definit.
Acest nivel este caracterizat prin trecerea de la un management n cretere la o

ntreprindere care produce valoare adugat. ntreprinderea se difereniaz pozitiv


printre competitorii si prin promovarea implicrii totale a personalului n
mbuntirii la scara a producere i aplicarea tehnologia de vrf.
ntreprinderea este lider mondial n domeniul su de activitate. Cota de pia i

investiii contribuie pozitiv la diferenierea strategic, n forma de spiral. Investiiile


n oameni , tehnologie, cercetare dezvoltare, furnizori, procese i consumatori,
definesc i promoveaz excelena la nivel mondial.
ntreprinderea poate obine:
-

Medalia de bronz peste 65 de puncte la scorul de evaluare, nivelul 3+, dublarea

productivitii, rata defectelor este mai mic de 1/5, peste 95% n evaluarea color este verde.
-

Medalia de argint 75 puncte, nivelul 3,5+, triplarea productivitii, rata defectelor este

mai mic de 1/10, evaluarea color este totalmente n verde, stabilirea unei structuri ce
reacioneaz prompt la schimbri.
-

Medalia de aur 100 puncte, perfecionarea fluxului este complet, toate mesele sunt

Mese Model.
Avantajele sistemului de management al mbuntirii continue:
-

mbuntirea continu a culturii organizaionale, a spiritului de echip, i al

angajamentului.
Consolidarea eticii muncii i a programului de timp.

Sporirea flexibilitii i a capacitii de a rspunde ntr-un mod prompt cerinelor pieei.


Crearea unui mediu de lucru multifuncional.
Crearea unui loc de munca curat i confortabil pentru toi angajaii.
n concluzie a putea afirma c Sistemul 20 de Chei reprezint una din cele

mai performante programe de revoluionare a ntreprinderilor avnd la baz un


dublu avantaj: un mecanism relative simplu i uor de implimenat i necesitatea
unor investiii minime, lucru extreme de important pentru un stat cum este
R.Moldova

Piedici i greuti :

Lipsa personalului instruit

Costuri instruire, implementare, intretinere

Nesiguranta privind confidentialitatea informatiilor

Necunoasterea prevederilor legale

Implementarea SMC ste o schimbare MAJOR (n bine) n viaa organizaiei, dar


ca orice schimbare va ntmpina greuti i va avea inamici

Comoditatea este un inamic redutabil (pcatul nostru binecunoscut: Las, c


merge i aa!)

Unii nu vor nelege niciodat, c este nevoie de eficien, rspundere n faa


ceteanului, n ultim instan: de calitate!

1.2 Caracteristica general a ntreprinderii SA Moldagrotehnica


Istoria companiei
ntreprinderea a fost fondat la 17 aprilie 1944 n baza atelierului de reparaie a mainilor
agricole i tractoarelor, ulterior asimilnd producerea mainilor agricole i pieselor de schimb.

n 1976 ntreprinderea a fost reorganizat n asociaie de producie. Dac n perioada


1967-1976 uzina a asimilat producerea a 5 maini agricole, n anii 1976 -1999 deja a 15 maini
destinate semnatului, recoltrii culturilor legumicole i tutunului.
n anul 1995 AP Moldagrotehnica a fost reorganizat n Societatea pe Aciuni
Moldagrotehnica. ncepnd cu anul 1995 ntreprinderea a nsuit producerea a 24 maini
agricole, inclusiv a fost elaborat i asimilat complexul de prelucrare a sfeclei de zahr. n ultimii
ani Moldagrotehnica S.A. a stabilit relaii de colaborare cu firmele SOFICO Olanda, SIP
Slovenia, FABRI Frana, KLEINE Germania, MAURA Italia.
Calitatea tehnicii produse este asigurat de Sistemul Asigurrii Calitii n corespondena
cu Standardul Internaional al Calitii ISO-9001. Sistemul Asigurrii Calitii a fost certificat de
ctre firma german DEKRA CERTIFICATION SERVICES, n anul 1999 i recertificat n
2003 de ctre firma german TUV CERT.
n anii 2000, 2001, 2002 Moldagrotehnica S.A. devine Laureat a Premiului de Stat n
domeniul Calitii, Competitivitii i Productivitii.
Directorul general: Petru Frunza
Director Comercial: Vasile Podureac
Adresa juridic: m. Bli, str. Industrial, Republica Moldova, MD-3100
tel: +373 (231) 2-01-02, 4-61-68fax: +373 (231) 4-61-68, 4-37-49
e-mail: agroteh@moldagrotehnica.md, site-ul companiei: www.moldagrotehnica.md
Misiunea Companiei

A utiliza a toate resursele disponibile pentru a satisface nevoile clinilor

De a crea angajailor uzinei astfel de condiii n care ei vor avea posibiliatatea de a

ctiga un asemenea salariu, care le-ar putea satisface toate necesitile

De a deveni cea mai solicitat i cea mai bogat ntreprindere n domeniul

construciei de maini i prelucrri mecanice a metalelor n Europa de Sud-Est

De a deveni cel mai preferat furnizor pentru clienii notri

Scopul companiei

Majorarea volumelor de vnzri i respectarea principiilor de marketing n vedeea

sporirii ncasrilor mijloacelor baneti

Formarea unei reele eficiente de distribuire pentru asigurarea unor volume de

vnzri att n republic, ct i pe pieele internaionale

Satisfacerea cerinelor clienilor la momentul apariiei i oferirea servicii integrate

Asigurarea pieei cu produse calitative, competitive i cu cheltuieli minime

Concentrareatuturorr eforturilor n vederea accelerrii dezvoltrii producerii i

metodelor noi, atragerea lucrtorilor competeni cu oferirea locurilor de munc care


vor favoriza autodezvoltarea

Meninerea orietrii uzinei: de a nu vinde ceea cea fost produs, ci de a produce

ceea ce se vinde
Politica calitii

Managementul uzinei este ndreptat ctre mbuntirea calitii i

perfecionrii permanente n toate sferele de activitate ale companiei

Lucnd ntr-o echip unit i antrennd tot personalul n procesul de mbuntire

continu a calitii noi garantm c scopurile ntreprinderii referitor la calitatate,


eficien i satisfacerea clinilor vor fi ndeplinite

Scopul principal n sfea calitii este meninerea i mbuntirea calitii

produciei i a serviciilor pentru satisfacerea clienilor

Managementul uzinei este ndreptat ctre asigurarea produciei tuturor proceselor

ce au loc n cadrul ntreprinderii, n special ctre prestarea sntii i securitii


tuturor angajailor consumatorilor i populaiei
Tehnologii avansate:

Implimentarea sistemului japoney de mbuntiri performante 5S

Implimentarea tehnologiei de debitare cu plasm SAF cu CNC-2006

Au fost procurate 5 strunguri noi Victor 20 cu CNC-2007

Maina de debitare Everising H260HB-2008

Centrul de prelucrare SUPERMAX 72 1 buc. -2008

Strunguri cu 2 axuri cu CNC-2 buc - 2008

Compartimentul de producie a companiei este constituit din 4 sectoare dotate cu


utilaj i aparatur modern:
-

Sectorul de debitare i tanare

Sectorul de turntorie

Sectorul mecanic

Sectorul de sudur i asamblare

ntreprinderea produce o gam variat de maini agricole:


Combinatoare ; Cultivatoare; Pluguri; Tehnic de recoltare: Semntori;Grape; Cazane; Alte
produse.

Produsele ntreprinderii sunt comercializate att pe piaa intern ct i pe cea extern,


ntreprinderea stabilind relaii comeciale cu parteneri europeni, precum i cu ntreprinderi din
Rusia i Ucraina, astfel conform datelor deinute (diagrama 1.2) putem constata existena unui
trend pozitiv de majorare a volumului de vnzri i a cotei exportului ns cu ntregistrarea la
acest indicator n unii ani i a unor valori mai sczute n contradicie cu trendul de ascensiune .
Asfel comparativ cu anul 2000 n anul 2008 volumul vnzrilor s-a majorat cu aproximativ 6 ori(
de la 1,722 mil. la 10 mil. . dolari SUA), cota exportului a sporit cu aproximativ 9,5 ori (de
la0,574 mil. la 5,4 mil dolari SUA).Faptul dat demonstreaz o evident dezvoltare a uzinei
Moldagrotehnica, lrgirea pieei de desfacere ( o penetrare mai larg a pieei vest, centru i est
europene) i satisfacerea cerinelor clienilor.. Criza economico-financiar dup cum se poate
observa din diagrama 1.1 a nfluienat i ntreprinderea n cauz, volumul vnzrilor diminunduse cu 44,73 % n 2009 comparativ cu anul precedent cnd a fost nregistrat cel mai nalt nivel, n
valori absolute micorndu-se cu peste 3 mil dolari SUA( de la 10 mil.la 6,914 mil dolari
SUA).Cota nregistrat a exporturilor indic o diminuarea de 32,15 % comparativ cu anul 2008,
ns n valori absolute aceast micrare nu a fost att de pronunat ca n cazul volumului de
vnzri totale, diminundu-se cu circa 1,3 mil dolari SUA, asfel poziile ntreprinderii pe piaa
exten au fost meninuue n mare parte, fiind locaia principal a mainilor agricole fabricate de
ntreprindere, piaa intern avnd de suferit cel mai mult din cauza crizei economice mondiale.
Diagrama 1.2

CAPITOLUL II

IMPLIMENTAREA SISTEMULUI 20 DE CHEI N CADRUL

NTREPRINDERII SA MOLDAGROTEHNICA

2.1 Cheile implimentate la nttreprinderea SA Moldagrotehnica


Contrar gndirii convenionale, succesul n orice afacere este condiionat de principii foarte
simple. Ce poate atepta o ntreprindere care produce mai calitativ, mai repede i la costuri mai
reduse dect concurenii si?
Bineneles, succesul.
Care va fi atitudinea angajatului fa de ntreprindere cnd are un loc de lucru comod,
ergonomic, organizat i unde dispune de metode i instrumente care i fac munca mai
confortabil i mai productiv? Sigur,va crete nu numai interesul angajatului dar i
devotamentul lui fa de instituia respectiv.
Mai mult: angajatul acestei ntreprinderi se va gndi n permanen la mbuntirea
performanei individuale. Iar atunci cnd tot personalul se va organiza n echipe pentru a analiza
problemele i a gsi soluii pentru mbuntirea proceselor, pentru a rspndi practicile i
metodele de munc performante rezultatul va fi evident: mbuntirile se vor realiza la scara
ntregii ntreprinderi. Sistemul 20 de Chei s-a dovedit a fi cel mai eficient i mai simplu de
aplicat sistem administrativ.
Moldagrotehnica este una din primele ntreprinderi din Republica Moldova care a avut
curajul s implementeze Sistemul 20 de Chei. Rezultatele nu s-au lsat mult ateptate: aceste
schimbri au dus la sporirea vnzrilor, dublarea productivitii, mbuntirea calitii,
diminuarea pierderilor i a rebuturilor, creterea bunstrii colaboratorilor, accesul la pieele
externe. Ce ntreprindere nu i-ar dori astfel de performane obinute n civa ani?
De ce Sistemul 20 de Chei la noi? Pentru c, prin nsi filosofia lui, acest concept
presupune dezvoltarea i mbuntirea continu i ofer anse pentru orice ntreprindere.
Dezvoltarea ntreprinderii, conform Sistemului 20 de Chei, necesit investiii minime, lucru
extrem de important pentru ara noastr, majoritatea crora nu beneficiaz de ele.
Astzi, cnd industria cunoate transformri rapide, revoluionarea ntreprinderilor are
drept obiectiv sporirea productivitii i a performanelor economice. Pentru a supravieui,
ntreprinderea trebuie s-i fixeze n permanen i s ating noi obiective.
De ce este nevoie ca implimentarea s devin o realitate??
VOIN!!!
1-2 oameni detepi din aparatul propriu
Un consultant profesionist, bun, flexibil
Un organism de certificare n care s avei ncredere

Timp 9-12 luni


Resurse umane, financiare, mateiale
VOIN, MULT VOIN!!!

Obiectivele ntreprinderii n implementarea Sistemului 20 de Chei:

mbuntirea productivitii i flexibilitii ntreprinderii de a se adapta la


schimbrile mediului;

Stimularea i motivarea angajailor de a munci n scopul realizrii obiectivelor


propuse;

Susinerea implementrii standardului seriei ISO 9000

Abilitatea de a satisface ceriele consumatorului;

Eliminarea diverselor tipuri de pierderi i reducerea rebuturilor;

mbuntirea competitivitii, profitabilitii i dezvoltrii stabile a afacerilor;

Majorarea cotei de pia;

Obligaia de a atinge obiectivele ntreprinderii;

mbuntirea relaiilor;

mbuntirea mediului de lucru spaiu de lucru curat i bine organizat;

Nivel nalt de satisfacie a lucrului;

Timp de 11 ani, de cnd a fost implementat programul celor 20 de chei, ntreprinderea


Moldagrotehnica SA a cunoscut o adevrat renatere: secii, ateliere spaioase, largi,
curenie, ordine ideal la locurile de munc.
Astfel n anul 1998 conducerea ntreprinderii a hotrt s realizeze o schimbare
revoluionar, reorganizarea ntreprinderii, ntrunind toi lucrtorii sub lozinca Mai bun, mai
ieftin, mai rapid, perfecionnd procesul de producere dup programul japonez al celor 20 de
chei. De la bun nceput ntreprinderea a ntlnit anumite dificulti, din motiv c conducerea i-a
supraapreciat posibilitile la din start. A fost ireal s se implementeze acest sistem cu puterile
proprii. De aceea n anii 2000 2002 ntreprinderea n cauz a conlucrat cu un consultant extern
firma Aria.
n primul rnd ei au definit principalele etape i ordinea de implementare a sistemului 20
de chei, au stabilit persoanele responsabile pentru fiecare cheie, orarul de instruire a
personalului de conducere a ntreprinderii. Dup instruirea conducerii a venit rndul instruirii

intensive a personalului ntreprinderii n ntregime, deoarece sistemul 20 chei presupune


perfecionarea tuturor salariailor unei ntreprinderi. La edina general colectivul ntreprinderii
Moldagrotehnica SA a stabilit obiectivele pentru o jumtate de an i metodele, msurile
generale pentru atingerea obiectivelor. Directorul general Petru Frunz a devenit responsabil
pentru tot proiectul n ntregime.
Cheia nr.1 Curenia i organizarea
Implementarea a nceput cu cheia nr. 1 Ordonarea. Noi nici nu ne nchipuiam cte
lucruri inutile s-au grmdit la locurile noastre de munc! mprejurul utilajului de lucru se
tvleau cutiile goale, gunoiul, diferite detalii care mpiedicau deplasarea liber prin atelier.
Lucrtorii pierdeau o mulime de timp cutnd instrumentele necesare, escaladau peste gunoiul
de pe podea i amintete Petru Frunz De aceea noi am fcut peste tot ordine
Pentru conducerea ntreprinderii s-au acordat birouri, unde s-a transferat i toat
documentaia lor. Hrtiile s-au aranjat n mape, s-au marcat i s-au aezat pe rafturi. Acum orice
document este uor accesibil. Toate ncperile fabricii au fost mprite pe zone i desemnat
persoana responsabil pentru fiecare zon. n ateliere au fost atrnate panourile speciale intrare,
ieire, zon periculoas i panourile antiincendiare. Pentru lucrtori s-au acordat camere
separate pentru odihn i fumat.
n locurile de munc s-a ndeplinit o sortare minuioas a instrumentelor: ceea ce nu se
folosea timp de 6 luni (mai trziu acest termen s-a micorat pn la 3 luni), se arunca la gunoi sau
se mutau n depozite speciale. Instrumentele necesare au fost aezate pe rafturile numerotate. De
acum orice lucru, obiect i avea locul su i nu este nevoie de a pierde n zadar timp pentru
cutarea lui. Mai trziu la ntreprindere n procesul de organizare a locurilor de munc a nceput
s se in cont de sistemul de normare a timpului de lucru Modapts (se folosete pentru
majorarea eficienei de producere, mbuntirea relaiilor dintre salariai, calculul principalelor
indicatori a fiabilitii produciei, analiza eficienei seciilor, departamentelor ntreprinderii).
Toate instrumentele de acum se localizau n clasoarele amenajate deasupra meselor de
lucru. Semifabricatele se strng n crucioare speciale, care pe urm mpreun cu produsele finite
sunt duse n zone speciale de pstrare. Acestea de asemenea urmeaz a fi examinate de ctre
controlor automat pentru verificarea calitii.
Astfel n urma implementrii cheii nr. 1 la ntreprindere s-a eliberat spaiul de producie.
Din 2 depozite cu o suprafa total de 650 m 2 s-a format unul singur. Toate obiectele din
nuntru sunt aezate ntr-o ordine strict. Lucrul s-a simplificat i astfel a aprut necesitatea de a
reduce numrul salariailor din cadrul depozitului: actualmente din cei 8 foti angajai din
depozit, activeaz doar 2.

La ntrebarea dac se pstreaz permanent astfel de ordine, Domnul Frunz cu mndrie


rspunde: Desigur! Organizarea pstrrii instrumentelor i detaliilor se reexamineaz i se
mbuntete o dat n 3 luni. Noi urmrim riguros ca zilnic la sfritul zilei de lucru muncitorii
s fac curenie la locul de munc. De asemenea le punem note pentru curenie, la baza crora
calculm premii bneti.
n fiecare lun efii departamentelor ntreprinderii Moldagrotehnica raporteaz despre
ndeplinirea planurilor i obiectivelor propuse. n baza acestor rapoarte se ntocmete diagrama
din 3 culori care arat cum decurge implementarea fiecrei chei. Culoarea verde din diagram
arat c implementarea cheii are loc cu succes, galben mediu, rou ru.
Pentru stimularea salariailor n procesul implementrii sistemului 20 chei

a fost

elaborat un sistem special de remunerare. Un efect pozitiv reprezint colaborarea lucrtorilor n


grup, unde se discut, analizeaz, dezbat problemele ntreprinderii, se caut soluii reale, unde
fiecare propune propria idee de perfecionare i eficientizare. Cele mai bune idei sunt remunerate
de ctre conducere. Datorit acestor idei ntreprinderea practic i-a mbuntit situaia financiar
obinnd astfel un profit de la 10000 USD pn la 35000 USD i respectiv peste 100000 USD n
anul 2003.
Cheia nr.2 Raionalizarea sistemului de conducere
Concurena pe piaa mondial i instabilitatea n economie au impus transformri majore
n multe ntreprinderi, obligndu-le de multe ori sa implementeze diverse programe de schimbri
radicale i rapide. Pentru a pune n aplicare un asemenea program de mbuntiri, conducerea
superioar a unei ntreprinderi se vede de obicei obligat s adopte stilul de administrare prin
directive i decizii de sus n jos.
Aceast cheie ajut conducerea superioar, de nivel mediu,de nivel inferior i angajaii
din producie s-i stabileasc propriile obiective i s le realizeze cu insisten. Departamentele
sunt instruite i i cunosc bine responsabilitile, iar obiectivele fiecrui nivel au fost definite i
detaliate.
n urma implementrii acestei chei s-au obinut rezultate extraordinare. Obiectivele sunt bine
formulate, pe nelesul tuturor angajailor
Cheia nr. 4 Reducerea stocurilor i a produselor intermediare
Pn la implementarea cheii nr. 4 se puneau n funciune n serie utilaje, maini n partide
mari, detaliile se ncrcau n containere mari. Teritoriul fabricii era ntr-adevr greu de
traversatdin cauza materialelor ce se aflau lng fiecare strung. Redresarea situaiei s-a nceput cu
stabilirea locului de depozitare a produciei nefinisate. n ziua de azi fiecare partid de maini se

mparte n 4, detaliile sunt mutate rapid dintr-un loc n altul cu crucioarele (o optime din
dimensiunea fostelor containere). Astfel a patra partid este nc n curs de execuie, iar primele
2 sunt deja vndute, respectiv cifra de afaceri s-a mrit de 2 ori. Mai nainte n sectorul de sudare
cutiile cu piese ocupau mult spaiu, acum ns toate detaliile se afl ntr-un crucior, care se
completeaz de ctre conductorul de brigad. Ca rezultat ciclul de producere s-a micorat de 3-4
ori. Lucrul dintre secii s-a optimizat i se va mai mbunti i n viitor.
Cheia 6 Evaluarea procesului de producie

Eliminarea activitilor redundante


Elaborarea i utilizarea fielor de mbuntire a operaiunilor Kaizen orizontal
i vertical

Identificarea momentelor problematice i gsirea contramsurilor eficiente


Analiza segmentelor de lucru n baza diagramelor O-M
Utilizarea de ctre personal a Graficului de planificare a mbuntirii
Automatizarea proceselor de producie
Colaborarea cu celelalte departamente
Cheia nr. 9 ntreinerea utilajului i a echipamentului
Regula cheii nr. 9 prevede c echipamentul, utilajul ntreprinderii trebuie meninut n
ordine, curat zilnic, lubrifiat regulat, respectat cu strictee regulile de exploatare i deservire
tehnic. ntreprinderea Moldagrotehnica respect cu rigurozitate aceast regul. n cadrul
fabricii exist un serviciu special care planific i coordoneaz ntreinerea echipamentului
ntreprinderii. Repararea se efectueaz dup un anumit orar prestabilit.
La fiecare loc de munc este prevzut ghidul de utilizare a utilajului, n care se stipuleaz
modul de pornire, oprire i ntreinere a utilajului. La sfritul fiecrei zi de lucru orice muncitor
trebuie s ndeplineasc un formular, care urmeaz a fi verificat i notat de ctre un maistru.
Aceast not influeneaz direct la mrimea volumul premiilor remunerate.
Unele utilaje din ntreprindere funcioneaz nc din anii 1980 i datorit cheii nr. 9 s-au
pstrat foarte bine, s-a limitat pn la minimum perioada de inactivitate a utilajului i astfel astzi

ntreprinderea livreaz marfa sa n aa ri ca Italia, Germania, Olanda, Slovenia. Volumul


exportului n aceste ri constituie circa 35 40% din volumul total al vnzrilor.

Cheia 10 :Disciplina de munc i angajamentul

Elaborarea fiei de post pentru fiecare angajat

Elaborarea programului comun de imbuntire a disciplinei de munc

Intocmirea unui regulament de ordine interioar al companiei

Realizarea sarcinilor n conformitate cu graficul de munc stabilit

Eficientizarea procesului de comunicare dintre angajai i conducerea companiei

Desfurarea procesului operaional intr-un ritm continuu fcnd munca angajatilor


mai eficient

Crearea unei disciplini de munc i ambiant plcut la locurile de lucru

Pregtirea locului de munc pentru ziua urmtoare

Convocarea unor edinte matinale Blitz la care angajatii vor fi informai despre
sarcina zilei
Cheia nr. 11 Sistemul de asigurare a calitii

Cheia nr. 11 a contribuit considerabil la micorarea ponderii rebutului. Conducerea a


reuit s aduc la cunotina tuturor salariailor 3 reguli principale: nu recepiona rebut, nu
produce rebut, nu preda rebutul. Astfel i greelile n munca lor au devenit mai puine. Pe
fiecare loc de munc din ntreprindere este atrnat procedura de control al calitii pentru diferite
tipuri de activiti. Toate abaterile de la norm sunt fixate, analizate, studiate posibilele cauze i
n fine luate msuri de rectificare. Informaia din reclamaii este afiat demonstrativ pe
panourile speciale din secii sub form de imagini. nainte de lansarea urmtoarei partide de
producie, lucrtorii trebuie nc o dat s o studieze, pentru ca s nu se mai repete astfel de
greeli de producie. Pentru rebutul comis cei vinovai sunt penalizai. De asemenea fabrica

respect toate cerinele sistemului de management al calitii: o dat n trimestru se desfoar


ziua calitii, unde se discut toate problemele din perioada dat i se adopt un plan de aciuni
pentru nlturarea defectelor.
Cheia nr. 15 Instruirea interdisciplinar i performana individual
Specializarea de profil ngust ine deja de trecut. n prezent ns se apreciaz specialitii
care dein cunotine din mai multe specialiti. Aceasta, de fapt, reprezint o necesitate pentru o
ntreprindere care dorete s prospere ntr-o societate i cerere permanent schimbtoare.
Conducerea ntreprinderii Moldagrotehnica SA au sesizat acest lucru i mereu ncearc s-i
dezvolte i mbunteasc propriul personal. n fiecare an lucrtorii sunt instruii dup un
program prestabilit care include cunotinele din profesia deinut, sistemul de 20 chei, 5S,
sistemul de management al calitii i securitatea muncii. La sfritul acestor studii o comisie
format din cadrul fabricii desfoar o atestare. Celor mai buni li se mrete gradul de munc,
iar cei ce susin prost sunt micorai n grad. Astfel de sistem se implementeaz i pentru
manageri, ceea ce permite s-i motiveze pentru studiile aprofundate a sistemelor 5S, 20 chei
etc.
Cheia nr. 15 Cumularea specialitilor este de o importan major pentru aceast
ntreprindere. Conform acordului sunt nrolai grupuri de oameni care doresc s obin mai multe
profesii, care urmeaz a fi instruii fr sustragere de la procesul de producie.
Moldagrotehnica este o ntreprindere ce efectueaz diverse comenzi, de aceea specialitii de
profil larg sunt indispensabili. De exemplu, lucrtorii seciei de turntorie de asemenea activeaz
att n secia de recepionare a materiei prime, ct i n secia de asamblare.
Instruirea managerilor se desfoar la un nivel foarte nalt. ase conductori ai ntreprinderii au
fost inclui n programul Planul Marshall pentru Republica Moldova. Ei au fost instruii s
utilizeze la locul de munc calculatoarele, au studiat limba englez i au avut ocazia s se afle n
perioada a 2 stagieri n rile din Europa. 2 ingineri au trecut stagiul profesional la o ntreprindere
din Slovenia, cu care Moldagrotehnica ntreine relaii comerciale strnse. De asemenea pe
parcursul ultimelor ani de acum 2 angajai de la ntreprindere au trecut stagiu profesional n
Japonia conform programului mbuntirea productivitii ntreprinderilor mici din Moldova.
15 manageri din cadrul Moldagrotehnicii au urmat o pregtire special conform programului
Aplicarea teoriei restriciilor n soluionarea problemelor legate de producie

Cheia nr.16 Planificarea produciei

Orice conductor al ntreprinderii productoare viseaz s poat respecta ntotdeauna


termenele de livrare fr staionri nedorite ale angajailor sau ale echipamentelor. n cadrul SA
Moldagrotehnica planificarea produciei include toate operaiunile ncepnd cu prelucrarea
materiei prime i terminnd cu produsul finit. Diagrama fluxului operaional este standardizat i
afiat, reflectnd astfel fazele prin care trece un produs. Conducerea ia n considerare
capacitile echipamentului i ale forei de munc pentru fiecare operaiune n vederea prevenirii
suprancrcrii liniilor. Pe lng planificrile lunare sunt efectuate planificri sptmnale i
zilnice, ceea ce permite muncitorilor s tie exact ce au de fcut astzi, mine, astfel nct ei vor
ti dac respect planul de producie sau nu.

Cheia 19 : Economisirea energiei si a materialelor

Identificarea n cadrul companiei a modalitilor de economisire a energiei i a


materialelor;

Dezvoltarea i aplicarea n cadrul intreprinderilor a tehnologiilor care fac economie


de resurse;

Reciclarea materialelor i a deeurilor pentru a reduce pierderile industriale

Adoptarea unui program de economisire n totalitate;

Cuantificarea i vizualizarea costurilor subliniind astfel importana economisirii.

Fluxul operaiunilor este pe interesul tuturor...

Pentru intreprinderile producatoare , reducerea costurilor este un factor important in


asigurarea profitului. Fixind obiectivele de reducere a pierderilor, se pot reduce substantial
costurile de productie. Implimentarea noilor tehnologii si dotarea cu nou echipament de
productie nu este de ajuns in procesul de economisire a energiei si a materialelor. Este nevoie de
a mobiliza mai intii personalul la cooperarea in procesul de economisire. Performantele realizate
de echipe pot fi utilizate ulterior drept masuri concrete de economisire la nivelul intregii
organizatii.

In cadrul companiei Moldagrotehnica implimentarea acestei chei are o importanta directa in


cadrul procesului de productie, deoarece influenteaza asupra costurilor de productie si asupra
rentabilitatii.

2.2 Rezultatele i intele atinse de Sistemul 20 de chei


Graie sistemului 20 de chei n perioada anilor 2000 2006 ntreprinderea
Moldagrotehnica SA i-a mrit volumul vnzrilor de 4 ori.. Ponderea rebutului i a
reclamaiilor s-a micorat de la 1% la 0,23%. Eficacitatea utilizrii timpului de lucru a crescut
pn la 91,4%. S-a micorat ciclul de producere a produselor n serie, iar rulajul de bani s-a
majorat considerabil. S-au micorat stocurile produselor finite, produselor n curs de fabricaie i
materialelor. S-a creat o cultur a producerii.
Astfel n perioada anilor 2000 2006 Moldagrotehnica SA a devenit de 6 ori la rnd
nvingtor n concursul republican al ntreprinderilor industriale pentru cea mai bun calitate,
productivitate i capacitate de concuren. Aceast ntreprindere este vizitat de diferii ageni
economici din Moldova, Ucraina, Armenia; muli studeni fac aici practica. Conducerea
ntreprinderii stimuleaz astfel de relaii, ceea ce aduce numai beneficii fabricii date.
Lucrtorii ntreprinderii sunt mndri de serviciul lor i la rndul lor fac totul pentru
satisfacerea cererii mereu crescnde a consumatorilor interni i externi
Limitete n implimentarea Sistemului 20 de chei rmin a fi faptul c ntreprinderea nu a atins nivele
superioare la toate cheile dup cum se poate i de observat n diagrama 1.3 , cele mai joase nivele fiind
obinute la cheile 7 (Zero supraveghere a proceselor), 13 (Eliminarea pierderilor), 14

(mputernicirea angajailor de a face mbuntiri), 20 (Tehnologia de vrf i tehnica


Diagrama 2.3 nivelelor atinse ale celor 20 de Chei la
cunotinelor aplicate). Astfel sugestia mea ar fi ca ntreprinderea s-i revizuiasc politicile n
"Moldagrotehnica" SA
aceste domenii prin diagnosticarea problemelor, gasirea de soluii viabile i stabilirea
unor
1
5,0
20 performanelor
planuri de aciuni spre imbuntirea
i2 eficientizarea ntreagii activitati
0
4,0
0
3,0
0
2,0
0
1,0
0
0,0
0

19

18
17
16

3
4

15
8

14
9

13
12

11

10

Producivitatea pe salariat pe parcursul anilor 2000-2005 conform diagramei 2.4 a avut un trend
pozitiv ,creterea a fost substanial, acest indicator sporind de circa 4 ori, cele mai mari
majorri fiind nregistrate n anii 2002 cu 40,762 lei, anul 2004 cu 66,266 lei i anul 2005 cu
18,296 lei . n concluzie una din intele Sistemului 20 de chei dublarea a productivitii a fost

Diagrama 2.4

L
ei

Trend-ul de productivitate

p
e
s
al
ar
ia
t

nu numai atins, dar a atins cote mai nalte dect cele preconizate.

190476

200000

172180
180000
160000
140000
120000
105914

100000

95929

80000

52556

60000

55167

40000
20000
0
2000

2001

2002

2003

2004

Productivitatea pe salariat

Concluzii i recomandri
Reieind din cele menionate mai sus, vom formula urmtoarele concluzii:

2005

Sistemul 20 chei reprezint reprezint cheia succesului n afaceri, dovada fiind rezultatele
realizate de numeroase companii internaionale i autohtone, dintre care nu putem gsi mcar un
singur exemplu care s infirme afirmaia de mai sus. Sintetiznd rezultatele

ntreprinderii

Moldagrotehnica:

mbuntirea productivitirea i flexibilitii ntreprinderii de a se adapta la


schimbrile mediului;

Stimularea i motivarea angajailor de a munci n scopul realizrii obiectivelor


propuse;

Susinerea implementrii standardului seriei ISO 9000;

mbuntirea competitivitii, profitabilitii i dezvoltrii stabile a afacerilor;

Abilitatea de a satisface cerinele consumatorului;

Majorarea cotei de pia;

putem afirm c ntreprinderea i-a atins majoriatatea sarcinilor expuse n misiunea, scopurile i
politica calitii adoptat Deci implimentarea sistemului 20 de chei nu este obligatorie, nu este o
lege i chiar nici un moft al ei, este o direcie n activitate , direcie ce poate fi luat de oricare
firma i care aduce de la sine clieni satisfcuti, personal motivat, i profitul mult ateptat .Oare
poate fi ceva mai important in afaceri? .
Aceste realizri trebuie s fie punctul de plecare pentru fixarea n permanen i atigerea unor
noi obiective deoarece mediul economic se afl ntr-o profund era a transformrilor,dominat de
o mare doz de incertitudine iar i anume aceast incertitudine a mediului de afaceri, impune
adaptarea ct mai adecvat i operativ la cerintele pietii.

Bibliografia general:
1) Iwao Kobayashi, 20 de Chei ale Succesului, Chisinau, Arc 2001
2) Vasiliu F., Controlul modern al calitii Bucureti 1998
3) Manualul sistemului calitii. Ghid pentru implementarea Standardelor
Internaionale ISO 9000. Editura tehnic 2006
4) Olaru Marieta. Managementul calitii Editura Economic, Bucureti
1995
5) Maxim Emil. Managementul i economia calitii, Sedcom Libris, Iai
1998.

Site-ografia general:

1) www.facultateregielive.ro site romnesc de informare i ghidare


studenilor
informaii referitoare la implimentarea sistemului 20 de chei
2) www.moldaagrotehnica.md site-ul companiei SA Moldagrotehnica,
informaii generale despre intreprinderea Moldaagrotehnika
3) www.scribd.com site de informare, informaii despre Sisemul 20 de chei
4) www.venividi.org- - site de documentare, informaii despre metodologia
generaln a implimentrii Sistemului 20 de chei
5) www. referate.educativ.ro- informaii despre sistemul de management al
calitii