Proyectos.

Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y
coordinadas, la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un
presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestin de proyectos es
la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto
Un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo
limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la
organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado
deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.
Etapas de un proyecto

La idea de proyecto: Que consiste en establecer la

necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar
el
diseo del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse
debido a alguna de las siguientes razones:1

Porque existen necesidades insatisfechas

actuales o se prev que existirn en el futuro si no se
toma
medidas al respecto.

Porque existen potencialidades o recursos

subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar las
condiciones actuales.

Porque es necesario complementar o reforzar

otras
actividades o proyectos que se producen en el mismo
lugar
y con los mismos involucrados.
Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticasy estrategias a seguir teniendo como
indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se suele hacer
luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una
vez dada la aprobacin, se realiza la planificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los
diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la
asignacin o requerimiento de personal respectivo.
Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente.
Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones
pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en consideracin al logro de los objetivos
planteados.

Documentacin de un proyecto
1 Importancia.
2 Informe tcnico del proyecto.
2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lgico)
2.2 Plan de control de personal.
2.3 Otros planes.
2.4 Manejo de recursos.
3 Informe administrativo.
3.1 Plan organizacional del proyecto.
3.2 Plan de gastos / plazos.
3.3 Plan de actividades del personal.
3.4 Plan de gestin de riesgos.

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3.5 Otros planes.

4 Manuales de un proyecto.
4.1 Manual tcnico.
4.2 Manual de usuario.
4.3 Manual administrativo.

Gestin de proyectos
La gestin de proyectos tambin conocida como gerencia o administracin de proyectos es la disciplina que gua e
integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar
todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites de tiempo, y costo
definidos: sin estrs y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular
continuamente las acciones necesarias y suficientes.
Otras denominaciones equivalentes segn los pases: gerencia o gestin de proyectos, gestin integral de proyectos,
direccin integrada de proyectos (Espaa), etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusin
derivada a su intenso uso en proyectos civiles.
Caractersticas o atributos comunes

Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos
asignados, sin estres y con buen clima laboral y contractual)
Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en funcin del tiempo -o plan de
trabajo- cnsono con alcance, metas, talentos y recursos...)
Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visin de totalidad los mltiples
elementos componentes y las inter relaciones entre ellos)
Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y
esfuerzo humano de diversas reas de la organizacin, comunidad, etc.)
Organizacin matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos, asigna
responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach,
facilitador, ejecutor, diseador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)
Sistema de comunicacin y control (sistema manual o automatizado de registro y difusin de documentacin e
informacin sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)

Aspectos del seguimiento en la gestin

El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad
a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo
planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes
de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre enterado de cmo va el proyecto y
las posibles desviaciones de los parmetros establecidos como metas... y de los correctivos reguladores de la
situacin a futuro... en diseo, diseados y/o implementndose...
Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del tiempo, dinero, talentos y recursos,
adems se debe cuantificar el grado de desviacin, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino
correcto y cmo se lograra y cunto costara y se demorara...
Frecuencia: Cuanto ms rpido se identifique una deficiencia en el proyecto ms fcil ser enmendarla, por
eso se recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlo
continuamente
Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o
desafo, se debe tener cuidado en la identificacin de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se
esconden detrs de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines...

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Tcnicas de seguimiento: Las herramientas ms usadas, en la Gestin de Proyectos son evaluaciones,

reuniones de peticin y rendicin de cuentas, revisiones crtico-constructivas afectuosas, reportes, software para
planificacin, simulacin y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo enve
semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de
entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integracin, Comunicacin, Progreso, Tiempos, Costes,
Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafos/Problemas,
Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.
[editar]Importancia de la comunicacin

La comunicacin es un proceso esencial de la gestin de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hay que
determinar:
a quin se comunica qu informacin.
de qu manera se le comunica la informacin.
con qu frecuencia se comunica.
con qu grado de detalle: Comunicar propsitos, dar a conocer metas, hacer comprender cmo lograrlas,
compartir emocionalmente expectativas y desafos, comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el
comprometido logre cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y que
quien cumple reiteradamente se hace confiable.
Reuniones

El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales
o vdeoconferencia) y ser capaz decomunicrselo, etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con
anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicacin es donde se generan los futuros
contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Determinar quin debe asistir; con qu informacin y para qu.

Comunicar objeto y objetivos de la reunin; revisar el cumplimiento de los acuerdos previos.
Informar si la reunin es peridica o especial, y qu implicaciones se derivan.
Fijar un "orden del da": agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafos, problemas ni soluciones.
Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema.
Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori.
Definir acciones futuras, prximos pasos para lograr el cumplimiento de logros convenidos.
Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qu lograr, quin, cundo, reportando a
quin...
9. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin y esquematizar la eventual agenda.
10. Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la confianza y agradecer por anticipado el cumplimiento
oportuno de los acuerdos.

El equipo de desarrollo del proyecto

El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseo y
ejecucin:

Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestacin de servicios de consultora,

coaching, capacitacin, etc. o de apoyo a grandes proyectos civiles u otros
Proyectistas, ejecutores, etc.
Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboracin del proyecto de obra y su ejecucin
Empresa(s) de ingeniera
Constructor(es) o empresa(s) constructora(s)
Subcontratista(s) o subcontratado(s)
Trabajadores autnomo, a contrata, o de planta
Empresa(s) de instalacin
Conservadores ambientales

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Entidades y laboratorios de ensayos de control de calidad.

Los agentes externos

Personas o grupos de personas que no estn directamente relacionados con el desarrollo del proyecto, la adquisicin o el
uso del producto -bien y/o servicio- del proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin del cliente u
organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Entidades financieras
Entidades aseguradoras
Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados, Tcnicos, etc..
Los organismos de control e inspeccin, pblicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales para
fiscalizar
Suministradores, empresas de suministro, subcontratistas, etc.
Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos comunales, etc.
Sindicatos
Organizaciones ecologistas

Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones.
Tradicionalmente, en lo que se refiere a proyectos, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto tambin se
conoce como el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde cada lado representa una restriccin. Un lado del tringulo
no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del
producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restriccin.
En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son ms bien especificaciones de exigencias, asociadas a fines
ulteriores del proyecto.

La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea en das
cronolgicos o en horas-persona. Disponer de poco tiempo cronolgico puede derivar de que queden pocos das
para lanzar un nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en horas-persona puede
derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los clculos previos, etc.
La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a incurrir o costo
de oportunidad a considerar. Disponer de poco presupuesto puede derivar de errores previos de clculo o de salidas
inesperadas de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados.
La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto, por lo
que en general no son negociables, lo cual pueden hacerse difcil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o
flujo de caja- no pueden superarse oportunamente.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance tpicamente aumenta el
tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reduccin en alcance;
y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de alcance.
La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y tcnicas que permiten al equipo de
proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas
restricciones, si es viable.

Tiempo
El tiempo total que demora el proyecto -en das cronolgicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar
todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crtico o sea en el ms largo entre inicio y finalizacin,
cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total de tiempo que

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requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde a la sumatoria de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas
y cada una de las componentes, y enlazarlas entre si.
Cuando se recurre al enfoque de la gestin de proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores, fciles
de elaborar y enlazar: Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
Coste
El coste de desarrollar un proyecto depende de las mltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes,
para llevarlas a cabo, incluyendo alcuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y
servicios, administracin de riesgos, depreciacin de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, mquinas,
equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el coste
tpicamente ser determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el nmero de horas
presupuestado, para lograr el avance real del proyecto reseado y constatado: entregables pertinentes oportunamente
entregados, completos, con la calidad convenida, manejables y convincentes.

Estudios previos
Antes de tomar la decisin de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios previos de viabilidad.
En el estudio de viabilidad tcnica se determinan -en proyectos civiles- el emplazamiento ptimo del proyecto,
la tecnologa ms apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de obra, ...), el tamao del proyecto, y
se incluye un anlisis del impacto medioambiental del proyecto... en proyectos de prestacin de servicios, se
determina caractersticas y atributos de ellos para satisfacer necesidades y atender inquietudes, tamao, tecnologa
y red ptima de servicios, talentos e insumos ms adecuados, y aspectos de respeto ecolgico.

En el estudio de viabilidad econmica se estudia la rentabilidad del proyecto la cual indica su grado de
atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo, tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada
como econmica-social, en trminos de valor agregado.

En caso de requerirse utilizar recursos externos a la propia empresas, se hace un estudio complementario de
viabilidad financiera.
[editar]Mtodos en gestin de proyectos
[editar]Diagrama de Gantt

La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es
un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de
tareas as como las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin,
comienzo-comienzo).
PERT
La tcnica de revisin y evaluacin de programas o PERT es bsicamente un mtodo para describir, enlazar y analizar
todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar
cada tarea en funcin de talentos y recursos, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total
en funcin de los talentos y recursos.
Cadena crtica
La gestin de proyectos por cadena crtica (CCPM) es un mtodo que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar
las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide ms flexibilidad en sus horas de
trabajo y de ser capaces de cambiar rpidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.

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