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2014-III
6. La investigacin
La produccin de conocimiento, funcin esencial de la universidad, se halla muy relegada,
particularmente en el rea estratgica de las ciencias bsicas y la produccin de
tecnologa. No hay lineamientos generales, de alcance nacional, que coordinen la
investigacin en las universidades, fijando prioridades y divisin de funciones al menos
entre las universidades pblicas. Situacin que suele repetirse en cada universidad. La
ausencia de polticas coherentes de investigacin, de largo plazo e impacto social, que
favorezcan la interdisciplinariedad y la cooperacin entre universidades, impide la
conformacin de una comunidad cientfica, acadmica e intelectual integrada a redes de
cooperacin permanentes. Ello da cuenta del aislamiento de la universidad con respecto a
su entorno, en particular con el sector productivo y el Estado; pero es ante todo resultado
de la escasa atencin puesta por los gobiernos de turno al desarrollo de nuestra base
cientfico tecnolgica. Las universidades pblicas, instituciones decisivas para el impulso
de la investigacin en ciencia y tecnologa, han visto disminuir la proporcin de fondos
provenientes del tesoro pblico para ese rubro, lo cual ha generado desfinanciamiento de
la investigacin y una progresiva descapitalizacin que afecta la logstica que la
investigacin requiere. No obstante, el esfuerzo que despliegan en este terreno an
sostiene nuestra precaria base cientfico tecnolgica.
7. El financiamiento pblico
Los indicadores porcentuales de inversin en educacin superior nos colocan en situacin
desventajosa al establecer una comparacin con la mayora de pases de Amrica Latina.
La asignacin presupuestal destinada a las universidades pblicas no ha crecido en
concordancia con el significativo aumento de la poblacin universitaria experimentado en
los ltimos aos, lo cual ha producido un deterioro de su base econmica.
8. La Alta Direccin
La Alta Direccin en las universidades pblicas padece de una precariedad e incoherencia
que deviene tanto del sobredimensionamiento de atribuciones de los rganos colegiados,
como del hecho de que los vicerrectores son elegidos independientemente del Rector. No
dependiendo de l ni constituyendo en rigor un equipo, frecuentemente se hallan
complotando en su contra. A ello se aade una tendencia a la dispersin de la gestin por
la atomizacin institucional manifiesta en la multiplicacin de las facultades,
frecuentemente conformadas por una sola carrera profesional, agravada por la conducta
corporativa de decanos e integrantes de consejos de facultad que privilegian los intereses
de su facultad sobre los de la universidad en su conjunto, debilitando las posibilidades de
asignacin y empleo racional y equitativo de los recursos.
9. Precariedad de los equipos de gestin
En tanto las responsabilidades de la gestin institucional en el nivel intermedio suelen
definirse por cuoteo poltico antes que por criterios de orden tcnico, la rotacin habitual
de las autoridades universitarias origina una inestabilidad de los equipos tcnicos de
gestin que debilita las posibilidades de formar cuadros especializados en esa rea, y
contribuye por tanto a la precarizacin de la gestin.
Qu hacer?
La bsqueda del bienestar y la integracin de los peruanos, atendiendo a los retos del
entorno global, plantea demandas de formacin acadmico profesional y produccin de
saber del ms alto nivel que contrastan con las condiciones en que discurre hoy en da la
universidad peruana y las instituciones de educacin superior en general,
confrontndonos con la urgente necesidad de una REFORMA INTEGRAL del conjunto de
la educacin superior. La Ley 23733 de 1983 ha soportado ya demasiadas modificaciones
parciales que slo han ahondado su incoherencia e ineficacia. No es sensato, por tanto,
insistir en practicar ms de ellas atendiendo a demandas meramente coyunturales o
intereses particulares.
Es preciso notar que esta posibilidad de cambio confluye favorablemente con la tendencia
global al replanteamiento del sentido de los procesos y estructuras de la educacin
superior, afectada hoy en da por un acelerado proceso de masificacin y creciente
heterogeneidad institucional, por la irrupcin de la dimensin virtual como soporte y
contenido educativo, la explosin del conocimiento, de los paradigmas en que discurre, y
con ello de la nocin misma de verdad; experimentando adems el impacto decisivo de la
nocin tcnico-burocrtica de excelencia y rendimiento, que hoy la impregna
contribuyendo a su mayor complejidad y situndola en una encrucijada en cuanto a la
comprensin de su propia naturaleza. Se trata de un escenario favorable para repensar la
universidad en el Per y promover una reforma del conjunto de la educacin superior, que
tome en cuenta la agenda que proyectan aquellas condiciones resultantes de la
revolucin tecno-cientfica que la misma universidad contribuy a generar.
Aquella reforma deber esta vez tener como eje la bsqueda de mayores niveles de
calidad acadmica. La democratizacin de la educacin superior exige hoy apostar por la
optimizacin de su calidad, directamente vinculada con el grado de pertinencia de su
actividad al objetivo de mejorar las condiciones de vida de los peruanos. Ello exige una
profunda discusin sobre el estatuto del conocimiento que la universidad produce o
simplemente reproduce, tarea que deber llevarse a cabo con plena conciencia de la
colonialidad que afecta al saber en un mundo fundado sobre estructuras asimtricas de
poder, y con una atenta consideracin de los presupuestos e implicancias de nuestra
condicin de pas multicultural, heredero de una de las matrices civilizatorias originarias
de la humanidad.
Ante nosotros se abre la posibilidad de establecer una nueva agenda universitaria y de la
educacin superior en su conjunto, atendiendo al rol estratgico de aquella institucin en
el destino del pas. Del diagnstico efectuado se sigue que una nueva Ley de la
Educacin Superior deber establecer ciertos cambios bsicos.
Rol de consultores
Analizan, definen las propiedades y crean opciones
Promocin de las decisiones estratgicas
Vehculo para divulgar el conocimiento
Aplicacin del cambio estratgico
Estrategias impuestas desde el exterior
Es posible que se produzcan situaciones en las que los directivos se encuentren ante lo
que consideran una imposicin de la estrategia por poderosas partes interesadas
externas.
Normativas del gobierno
Privatizacin de un sector
Una empresa multinacional puede encontrarse con requisitos gubernamentales en
algunas partes del mundo
1.2 Desarrollo emergente de la estrategia
Estrategia emergente
Surge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos de la organizacin que, a primera
vista, pueden no estar directamente relacionados con el desarrollo de la estrategia pero
pueden, no obstante, desempear un papel importante
Incrementalismo lgico
Es el desarrollo de la estrategia mediante la experimentacin y el aprendizaje de los
compromisos parciales ms que a partir de formulaciones globales de estrategias totales.
Visin generalizada de donde se dirige la organizacin
Anlisis constante del entorno y poner a prueba los cambios de la estrategia
Experimentar con negocios laterales
Experimentos no solo son responsabilidad de los altos directivos
Los altos directivos
Rutinas de asignacin de recursos
La estrategia se desarrolla como el resultado de las rutinas de asignacin de recursos de
las organizaciones
El asunto recae en que, aunque la decisin se toma en la cima, gran parte de la
resolucin sobre cuales propuestas siguen adelante y cules no, se producen en un nivel
muy inferior del que convencionalmente se denomina estratgico
Procesos culturales
Es que se produce como si resultado de los supuestos y comportamientos que se dan por
sentados en la organizacin
La poltica de la organizacin
Las estrategias se desarrollan como el resultado de procesos de negociacin entre grupos
de intereses (o partes interesadas) poderosos, internos o externos.
La actividad poltica:
Suele considerarse una influencia negativa pero inevitable en el desarrollo de la estrategia
Es el resultado de patrones emergentes o paulatinos del desarrollo de la estrategia
Se puede afirmar que los conflictos y tensiones que se manifiestan en la actividad poltica
que surgen de las distintas expectativas o intereses, pueden construir una fuente de
nuevas ideas o cuestionar la antigua manera de hacer las cosas
2. Intencionado
2.1 Procesos de planeamiento estratgico
Mediante el ciclo del planeamiento estratgico se puede y debe elaborar peridicamente
un plan estratgico que sea correcto, veraz y que demuestre la situacin actual de la
universidad, un buen plan estratgico proviene de un buen anlisis inicial. Es decir poder
identificar verdaderamente las amenazas y debilidades as como las fortalezas y
oportunidades. Adems se debe identificar el rol que cumple cada individuo involucrado
en la realizacin del plan estratgico. Tener un plan muy elaborado y revisado permitir
llevar a la universidad por un mejor camino y as se podr diferenciar de las otras
universidades del pas.
3. Emergentes
3.1 Incrementalismo lgico
La planificacin estratgica convencional ignora el hecho de que las estrategias pueden
provenir del interior de una organizacin sin seguir ningn plan formal. Fue Lindblom
(1959) el primero en sugerir que la creacin de polticas (en su caso gubernamentales) no
es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado, donde los implicados saben
que tratan de hacer frente a un mundo demasiado complejo. Las decisiones se toman
ms para resolver problemas que para explotar oportunidades, sin tener en consideracin
los objetivos fundamentales o tan siquiera los vnculos entre las distintas divisiones. En
ese proceso participarn muchos actores, pero sin estar coordinados por una autoridad
central.
En el mejor de los casos los actores se embarcan en un proceso informal de adaptacin
mutua. Acorde con este planteamiento, Wrapp (1967) considera que las estrategias de la
empresa van surgiendo, con el tiempo, de entre una combinacin indescriptible de
decisiones operativas. As pues, una serie de decisiones es la que revela la pauta de
orientaciones tiles para los diferentes niveles de la empresa.
Con respecto a nuestro caso, para que se de el Incrementalismo lgico, los implicados
(Consejo, Alumnos y Profesores) debern ver cules son los problemas principales que
acarrea la universidad, y plantear posibles soluciones. Como se mencion antes, las
entre las personas que la analizan. De hecho no hay un solo proceso que defina cmo se
desarrolla la estrategia dentro de la organizacin.
Dimensin
dominante
Incrementalismo
Lgico
5.
Caractersticas
En lugar de
Contextos tpicos
1.
Procedimientos
de
planificacin
estandarizados
2. Recoleccin y anlisis
de datos sistemticos
3. Ajuste constante de la
estrategia
4. Compromiso provisional
para la estrategia
1. Entorno intrusivo
2. Individuos dominantes
3. Procesos polticos
4. Grupos de poder
1. Organizaciones del
sector
manufactura
y
servicio
2. Mercados estables o en
crecimiento
3. Ambientes benignos