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Primer Congreso de Logstica y Gestin de la Cadena de Suministro

Zaragoza, 12 y 13 de Septiembre de 2007

APLICACIN DE TCNICAS LEAN-SEIS SIGMA PARA MEJORAR


LA LOGSTICA SANITARIA
V. Jimnez
M. Bermejo
I. Muoz
A. Esparza
A. Gil
Y. Gmara
S. Mazo
M. Galilea
G. Rincn
P. Antoanzas
E. Prez
C. Solano
Fundacin Hospital Calahorra (FCH)
Abstract

Fundacion Hospital Calahorra (FHC) is a health organization, pertaining to the sanitary


network of the Comunidad Autnoma de La Rioja. FHC takes care of the specialized
medical assistance for about 70,000 people.
For three years the Unit of Logistic has been starting up the implantation of Lean
techniques with the purpose of eliminating the activities that do not contribute added value
(muda). Throughout the communication the used techniques are developed, for example:
Kanban, Talleres Kaizen, 5S, Jidoka, Shijonka and Seis-Sigma.
The application of these techniques has obtained a greater effectiveness and efficiency in
the Unit of Logistic. Sample of it is the evolution of the indicators during these years,
obtaining an important reduction in stocks of warehouses and subwarehouses, reducing
significantly the consumptions, the breakage of stock and improving customer satifaccion.
Keywords: Lean, Seis Sigma

Resumen
La Fundacin Hospital Calahorra (FHC) es una institucin pblica, enmarcada en la red
sanitaria pblica de la Comunidad Autnoma de la Rioja FHC que atiende las
necesidades de asistencia sanitaria especializada de una poblacin de referencia
cercana a las 70.000 personas.
Desde hace tres aos la Unidad de Logstica de FHC ha puesto en marcha la
implantacin de tcnicas Lean en sus procesos con el fin de eliminar las actividades que
no aportan valor aadido (muda). A lo largo de la comunicacin se desarrollan las
tcnicas empleadas, entre las que destacan: Kanban, Talleres Kaizen, 5S, Jidoka,
Shijonka y Seis-Sigma.
Con la aplicacin de dichas tcnicas se ha logrado una mayor eficacia y eficiencia en el
desarrollo del trabajo de la Unidad de Logstica. Muestra de ello es la evolucin de los
indicadores obtenidos durante estos aos, consiguiendo una reduccin importante en los
stocks de almacenes y subalmacenes, reduciendo significativamente los consumos, las
roturas de stock y mejorando la orientacin al cliente.
Palabras clave: Lean, Seis Sigma
1. FUNDACIN HOSPITAL CALAHORRA (FHC)
Fundacin Hospital Calahorra es una organizacin sanitaria sin nimo de lucro, integrada
en el Sector Pblico de la Comunidad Autnoma de La Rioja. Su finalidad es la
prestacin de la asistencia sanitaria y de los servicios sanitarios de prevencin de
enfermedades y de rehabilitacin, la participacin en programas de promocin y
proteccin de la salud, la docencia en el mbito de las ciencias de la salud, as como la
investigacin, estudio y divulgacin relacionadas con las mismas y con la biomedicina,
as como la formacin y permanente actualizacin de los conocimientos especializados
del personal de los servicios sanitarios y, en particular, de los del personal de la propia
Fundacin.
FHC atiende las necesidades de asistencia sanitaria especializada de una poblacin de
referencia cercana a las 70.000 personas distribuidas entre las 4 cabeceras de comarca
de La Rioja Baja (Calahorra, Arnedo, Alfaro y Cervera del Ro Alhama).
En Fundacin Hospital Calahorra entendemos la Logstica como la tcnica que permite
posicionar cualquier material, producto, objeto, cosa, etc., desde cualquier lugar a un
determinado punto de destino, empleando para ello los medios ms racionales posibles
en el plazo de tiempo ms corto o en su momento preciso y todo ello al menor coste
posible. Su mbito de planificacin dentro del hospital se extiende desde las compras,
contratacin administrativa, hostelera, distribucin, hasta la gestin integral de
almacenes; general y almacenes kanban en las unidades, pasando por la logstica
inversa. El siguiente grfico muestra la interrelacin de los diferentes procesos;

Fig. 1 - Diagrama de procesos de la unidad de Logstica de FHC. Fuente propia


La estrategia utiliza por la Unidad de Logstica para alinearse con el BSC (Balanced
ScoreCard )de la FHC se resume en una palabra; Lean.
2. LEAN
El pensamiento Lean es una herramienta muy poderosa que tenemos a nuestra
disposicin para crear valor y a la vez eliminar los despilfarros en cualquier organizacin.
Una de las empresas que ha liderado este pensamiento es: Toyota Motor Corporation.
Muda. Se trata de una palabra Japonesa que se traduce como despilfarro, es decir toda
aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor.
La finalidad principal del sistema Lean es eliminar el despilfarro que yace oculto en el
interior de la empresa a travs de las actividades de mejora.

3. IMPLANTACIN DE TCNICAS LEAN EN LA LOGSTICA DE LA FUNDACIN


HOSPITAL CALAHORRA
La evolucin en la implantacin de las tcnicas Lean en la Unidad de Logstica puede
resumirse como:

Fig. 2 - Implantacin de tcnicas Lean en la unidad de logstica. Fuente propia


3.1. Hoshin Kanri (Despliegue de polticas)
El despliegue de polticas de la Direccin de Procesos Soporte de la Fundacin Hospital
de Calahorra, a la que pertenece la Unidad de Logstica se plasma en una matriz de
iniciativas en la que se pueden destacar dos enfoques:

Perspectiva EFQM
Orientacin al cliente, ya que las iniciativas planteadas deben dar respuesta a las
necesidades y expectativas de los clientes de la Unidad de Logstica.

INICIATIVAS
DPS'07

SUBCRITERIO

VINCULACION A INCENTIVOS

SI

NO

14

10

19

18

21

17

16

32

48

TOTAL

CRITERIO EFQM

1
2
3

12

TOTAL

15

Fig. 3 - Despliegue de polticas. Organigrama. Iniciativas. Fuente propia


3.2. Kanban
Bajo el nombre de Kanban (palabra japonesa que se traduce como tarjeta), la Fundacin
Hospital Calahorra designa el sistema de reaprovisionamiento de los almacenes de las
unidades bajo el sistema de doble cajn.
Desde la implantacin del Kanban en 2005 las mejoras obtenidas son significativas tal y
como lo muestran los indicadores de nuestros procesos. Cabe destacar el indicador del
importe del almacn general que se ha reducido considerablemente pasando de 400.000
en 2004 a 300.000 en la actualidad.
3.3. Jidoka
El jidoka significa inspeccin automatizada, llamada autonomatizacin. La implantacin
de pistolas lectoras de cdigos de barras para la preparacin de pedidos en en el
almacn de la FHC ha permitido avanzar hacia la autonomizacin de los procesos o
Jidoka. De esta forma las incidencias en la preparacin de los pedidos pueden ser
controladas de forma autnoma y en tiempo real dentro del sistema informtico
eliminando el riego de errores y los rutinarios controles mecnicos.
Una de las principales ventajas obtenidas con la implantacin de este sistema ha sido la
disminucin de errores de inventario pasando de un 12% en 2004 a un 2% en la
actualidad.

3.4. Benchmarking
El Benchmarking con otras empresas, adems de ser una exigencia del EFQM,
fundamental, para el rendimiento interno, especialmente para el ritmo de mejora. No
complicado ni exige una gran inversin. En la Unidad de logstica de la FHC se
realizado Benchmarking con otros hospitales y con proveedores, creando un cuadro
resultados a partir del cual se identifican oportunidades de mejora.

es
es
ha
de

3.5. Kaizen
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai,
proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejora
continua, como comnmente se le conoce.
La Unidad de Logstica de la Fundacin Hospital Calahorra ha desarrollado un taller
Kaizen que pretende ser un compromiso con la mejora en la calidad de la gestin y una
palanca para potenciar el desempeo y el desarrollo de los recursos humanos de la
unidad.
En el taller kaizen se profundiza en el anlisis de problemas o incidencias significativas
detectadas en las reuniones mensuales de calidad, analizando las causas que lo han
originado e implementando soluciones al mismo.
3.6. 5 S
La actividad desarrollada por la Unidad de Logstica incide en mltiples y diversos
aspectos que empapan en toda la organizacin, por lo que no es suficiente con
implementar esta tcnica de las 5S de forma interna, sino que se debe garantizar que
estos estndares se usan de forma generalizada en toda la organizacin. Para ello se
revisan peridicamente todas las unidades de la FHC y se desarrollan acciones que
garanticen el mantenimiento de las 5S
3.7. Shojinka
La flexibilidad en el uso de los recursos humanos permite adaptarse a las variaciones de
la demanda, de tal forma que los trabajadores puedan ocupar distintos puestos de
trabajo, aumentando o disminuyendo su nmero en cada rea (recepcin de mercancas,
picking, distribucin,) segn las necesidades de la organizacin.
3.8. Seis Sigma
Seis Sigma en su conjunto es un enfoque destinado a minimizar los errores y a satisfacer
al cliente. Es decir, una vuelta al viejo concepto del "Cero defectos".
En el fondo "Seis Sigma" no es ms que un "remake" de mtodos tradicionales: mtodos
de resolucin de problemas, las famosas 7 herramientas de la calidad, QFD, control
estadstico de procesos SPC/CEP, estudios de capacidad, mtodos estadsticos ms o
menos complejos, equipos de mejora o crculos de calidad y la aplicacin del ciclo de
mejora continua PDCA (Plan, Do, Check, Act). Pues bien, la diferencia con todo lo
anterior es que "Seis Sigma" interrelaciona dichos mtodos y los aplica ya no slo a un

rea de la empresa (como tradicionalmente poda ser produccin) sino a toda en su


conjunto, priorizando las actuaciones sobre aquellos procesos clave que aporten valor
aadido al cliente.
Pasos para implantar la metodologa "Seis Sigma".
No existe un camino nico, pero obsrvese que probablemente les suene. Escucharn
siglas como estas (D.M.A.M.C Definir, Medir; Analizar; Mejorar; Controlar) o DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) en ingls. En el fondo no es ms que un
PDCA encubierto al que le han lavado la cara.
Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

La siguiente pregunta que se nos plantea es qu problema logstico abordar y cmo


garantizar que realmente estamos enfocados al cliente.
Para dar respuesta a este planteamiento se realizaron entrevistas con coordinadores
mdicos y de enfermera detectndose como una de las principales reas de mejora la
gestin de las compras. Los requisitos del cliente versus requisitos funcionales se
plasman en el siguiente QFD

Disponibilidad/accesibilidad
informacin

Circuito autorizaciones

Plazo de entrega

TOTAL

Trazabilidad pedidos
Cumplimiento plazos
Minimizacin
burocracia

PRIORIDAD DEL CLIENTE

REQUISITOS DEL
CLIENTE (Y's)

Condiciones de negociacin

REQUISITOS
FUNCIONALES (y's)
cmo se satisfacen los
requisitos del cliente

4
5

1
5

9
1

1
1

1
9

36
225

36

Fig. 4 - QFD requisitos de cliente. Fuente propia


Situacin Actual:
La Unidad de Logstica cuenta con un 49% de pedidos que no cumplen el plazo de
recepcin esperado (diciembre 2006).
DPMO (Defectos por Milln de Oportunidades): 490.000 / SIGMA: 1.5
Problema:
Excesivo nmero de pedidos que incumplen el plazo de entrega indicado en el pedido.
Esto implica que 5 de cada 10 pedidos deben ser reclamados al menos una vez con el
consiguiente MUDA (desperdicio de tiempo en tareas que no aportan valor aadido).
Objetivo:
Disminucin en un 50% de los pedidos entregados con demora.
DPMO: 250.000 / SIGMA: 2.2

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

A travs del siguiente QFD transformamos los requisitos funcionales ys en variables del
proceso xs, permitindonos adems priorizarlas.

9
45

1
5

1
5

5
25

TOTAL

Naturaleza del pedido (activo,


fungible, servicios)

Persona que debe autorizarlo

Plazo de entrega
TOTAL

Fecha de autorizacin del


pedido

REQUISITOS
FUNCIONALES (y's)
cmo se satisfacen los
requisitos del cliente

Demora

PRIORIDAD DEL CLIENTE

VARIABLES DEL PROCESO


(xs)

225

Fig. 5 - Requisitos funcionales de cliente. Fuente propia


Demora = Fecha de registro Fecha de recepcin esperada
R& R (Validacin del Sistema de Medida)
Repetibilidad (misma persona recoja siempre igual los datos) Reproductibilidad
(diferentes personas recojan los datos de la misma forma).
Reproductibilidad

Respuesta
Correcta

compras

almacn

Fecha de registro
Fecha del da en que se registra el pedido en el
sistema informtico Navision

SI

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI

SI

Fecha del albarn

NO

SI

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Fecha del da en el que se recibi la mercanca

NO

SI

SI

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Fecha de recepcin esperada


Fecha propuesta por el proveedor (compras
puntuales)

SI

SI

SI

SI

NO

SI

SI

NO

Fecha propuesta por el proveedor (compras


puntuales) + plazo de seguridad

NO

NO

SI

NO

NO

NO

SI

NO

SI

La fecha de recepcin esperada la propone


Navision automticamente para los productos en
catlogo

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

La fecha de recepcin esperada se estima para


los productos en catlogo

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

En la fecha de recepcin esperada para los


productos en catlogo se pone la de la ltima
compra

NO

NO

NO

NO

SI

NO

NO

NO

NO

Es siempre de 1 mes segn el procedimiento de


compras

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

La fecha de recepcin esperada para los


productos en catlogo viene determinada por
contrato y no puede modificarse

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Fig. 6 - R&R actividades desarrolladas en la unidad de Logstica. Fuente propia

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

El histrico 2004-2006 muestra los siguientes datos:

04
-e
n
04 e
-m
a
04 r
-m
ay
04
-ju
04 l
-s
e
04 p
-n
o
05 v
-e
n
05 e
-m
a
05 r
-m
ay
05
-ju
05 l
-s
e
05 p
-n
o
06 v
-e
n
06 e
-m
a
06 r
-m
ay
06
-ju
06 l
-s
e
06 p
-n
ov

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

P. sin retrasos

P. retrasados

Total pedidos

Fig. 7 - Evolucin histrica de pedidos. Fuente propia

% Pedidos con retraso respecto a la Fecha de Recepcin Esperada


100%
90%

88%

80%
70%
60%
50%

49%

06
-ju
06 l
-s
ep
06
-n
ov

04
-ju
04 l
-s
ep
04
-n
ov
05
-e
ne
05
-m
ar
05
-m
ay
05
-ju
05 l
-s
ep
05
-n
ov
06
-e
ne
06
-m
ar
06
-m
ay

04
-e
ne
04
-m
ar
04
-m
ay

40%
30%

Fig. 8 - Porcentaje de pedidos con retraso. Fuente propia


Las fuentes de variacin son las identificadas en el QFD as como otras que han surgido
fruto de la revisin de los datos anteriores se han analizado para detectar si se
corresponden con variables significativas del proceso:
Muy
significativa
Proveedor
Unidad que realiza el pedido
Estacionalidad
Naturaleza del pedido
Usuario que realiza el pedido
Situacin geogrfica proveedor
Transportista

Significativa

No
significativa

9
9
9
9
9
9
9

Proveedor
% PEDIDOS ENTREGADOS CON RETRASO
100%
80%
60%
40%
20%

JE
S
U
S

S
A
EN
Z
JI
SU
M
EN
M
IS
E
A
N
,S
3
M
.A
.
E
SP T
A EK
O
A
A
,S
B DV
.B
.A
R AN
.
JO AU CE
T
N
D
H
Y
S
N
C
M
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E
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O
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N
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Y
A
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,
H
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B
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,S
A
U SP
A
N
A
M L
E ,S
D
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M
A
O
L
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S
G
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A
B
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M
A
.L
TU
.
R
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A
T
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R
A
R
,S
A P
.L
S R
.
V IM
A
,
L
B
E S.
E
N
A
C
T
.
TO
,
S.
N CA
A
B
D RB
E
LL ICK UR
IN O
C
O
S S
O
E
N
S
P
,S
A

A
SP
A

0%

Fig. 9 - Porcentaje pedidos entregados con retraso acumulados por proveedor.


Fuente propia
Estacionalidad
% Pedidos con retraso respecto a la Fecha de Recepcin Esperada
100%
90%

04-ene; 88%
05-jul; 82%

80%
70%
60%
50%

06-ago; 74%

04-jul; 74%
05-ene; 65%

06-ene; 45%

06-dic; 49%

04
-e
ne
04
-m
a
04 r
-m
ay
04
-ju
04 l
-s
ep
04
-n
ov
05
-e
ne
05
-m
a
05 r
-m
ay
05
-ju
05 l
-s
ep
05
-n
ov
06
-e
ne
06
-m
a
06 r
-m
ay
06
-ju
06 l
-s
ep
06
-n
ov

40%
30%

Fig. 10 - Porcentaje de pedidos retrasados acumulados por fechas. Fuente propia


Naturaleza del pedido
N das demora
70
60
50
40
30
20
10
0

Demora media

2004

2005
ACTIVO

2006
FUNGIBLE

2007

SERVICIOS

Fig. 11 - Evolucin histrica en el nmero de das de demora. Fuente propia

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Personalizacin de la fecha prevista de entrega para cada pedido en lugar de la


estimacin actual de 7 das.
Incremento de la rigurosidad en la estimacin de los plazos de entrega de los
pedidos de servicios y activos.
Pacto con Gestin Econmica acerca de la estimacin de las fechas previstas de
entrega (FPE) para los activos en renting (pcs, impresoras, coches, maquinaria,
etc)
Habilitacin formato tipo fecha y sistemas poka-yoke que impidan introducir
fechas errneas.

Definir

Medir

Analizar

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%

Mejorar

Controlar

06-dic; 49%

04

-e
n
04 e
-a
br
04
-ju
04 l
-o
c
05 t
-e
ne
05
-a
br
05
-ju
05 l
-o
c
06 t
-e
n
06 e
-a
br
06
-ju
06 l
-o
c
07 t
-e
ne

07-mar; 32%

Fig. 12 - Run-Chart % pedidos con retraso respecto a la Fecha de Recepcin


esperada. Fuente propia
El porcentaje de pedidos con retraso respecto a la Fecha de Recepcin Esperada ha
mejorado durante el primer trimestre del 2007 de un 49 a un 32%. El DPMO y el Sigma
actual frente al inicial y al target se muestra a continuacin:
Punto de
partida

Objetivo (dic
2007)

Status marzo
2007

% Pedidos con retraso

49%

25%

32%

DPMO

490.000

250.000

320.000

SIGMA

1.5

2.2

Fig. 13 - Evolucin % pedidos retrasados, DPMO y Sigma. Fuente propia


La evolucin de estos indicadores nos permiten aproximar que en diciembre del 2007 se
van a superar los objetivos marcados.

REFERENCIAS
Barba, E., Boix, F. y Cuatrecasas, L. Seis Sigma. Gestin 2000 Womack, P. y Jones,
D.T. Lean Thinking. Gestin 2000
El Poder de Seis Sigma, 2001. Prentice Hall Chowdhury.
George, M.L. Lean Six Sigma. Edit. Mc-Graw Hill
Kanban/Just in time at Toyota. Management begins at the workplace 3ra.edicin
http://www.institutolean.org/
http://www.lean.org/
http://kaizeni-institute.com/
http://www.enna.com/
http://www.logismarket.es/
http://www.portalcalidad.com
CORRESPONDENCIA
Vanessa Jimnez Lacarra
Fundacin Hospital Calahorra (FHC)
Ctra. Logroo, s/n.
E-26500 Calahorra Rioja (Espaa)
Tfno: + 34 941 15 11 23
Fax: +34 941 15 12 23
E-mail: vjimenez@fhcalahorra.com