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MODELOS ADMINISTRATIVOS
Facilitador: Participantes.
Yelitze Quintero
Kely Pulido CI: 17757007
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Índice
Introducción:………………………………………………………………. 1
Desarrollo…………………………………………………………………
• Trabajo en Equipo
• Control de Gestión
• Benchmarking
Conclusión…………………………………………………………………… 22
Bibliografías…………………………………………………………………. 23
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INTRODUCCION
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• Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad
en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a
discusiones que dividan al grupo.
• Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera
asumirlos en forma particular.
CARACTERISTICAS:
• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
• La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
• El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno
de sus integrantes debe y desea alcanzar.
• Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
REQUISITOS:
• PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en
conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
• ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le
corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es
decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.
• DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo:
humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las
metas específicas para alcanzar el objetivo central.
• CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como
global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí
un papel fundamental.
• OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro
requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
• INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con
recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias
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entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar
un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente
destacar la colaboración entre todos.
• COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la
clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un
colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en
cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es
debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
• CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la
confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea
que requiere de un alto grado de responsabilidad.
• COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de
pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
hará que el equipo perdure por más tiempo.
• COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una
determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de
alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de
complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde
todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora
bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de software,
dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el
departamento de despachos.
• COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho
muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera
algo propio.
• CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos,
se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos
una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que
ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a
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las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del
papeleo.
• OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori
(falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los
recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
• VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no
desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de
alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se
trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en
alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos
tiempo y con menos recursos.
• CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos
físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación
según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina
o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En
definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo
básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
• En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la
colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad,
optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera
correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental,
resultados positivos para la empresa.
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Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién
analizados, o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de
trabajo en la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la
PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa – efecto,
benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no
saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo
estamos haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso
confundirá al equipo.
Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus
conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que
saben, exigiendo nada más, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la
desunión del equipo será inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una
buena COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION,
COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del
trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los
cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas
en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas
habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo,
podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con nuestros pares
y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que
saber hablar sino también saber escuchar.
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que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa
intensión de comprender lo que nos comunican.
• HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la
obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de
disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer
opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber
aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.
• HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar
debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con
un: "siempre haces esto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la
otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que por lo demás,
conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa también al responder
con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos
presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el otro
responde: ¿Por qué? Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina
discusiones o el término de una conversación.
• HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra
persona y tener cierta afinidad.
• HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Característica innata de los niños,
los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así
como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no
impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.
• HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicación abierta y directa
con el resto.
• HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir
verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que
discrepen.
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En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo,
pero no se enunció que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una disco, donde podremos
contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés
común de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se reúne para ver una
película. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas
situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el
contrario, contempla también metas específicas, pero que conducen a un objetivo
global.
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• PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su
grupo tendrá una mayor duración y pasará a una fase de amistad, en caso
contrario, dejará de existir.
De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fácil, en
cambio en equipo, es mucho más complicado, pues debe considerarse el hecho
de coordinar funciones desempeñadas por personas con diferencias de diversa
índole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir
un objetivo central.
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comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo,
surge el uso de la tecnología como es la computación, específicamente, Internet.
Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser
ejercido por más de una persona.
ESQUEMA N°7
ESQUEMA N°8
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En el resto de esta monografía, hemos destacado la importancia de las
comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, también hemos
hecho mención de algunas herramientas al momento de hacer partícipe al
personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer otras, más bien
denominadas técnicas de creatividad, para luego profundizar en la importancia de
las ya enunciadas comunicaciones.
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
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• ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situación a resolver con
formas de solución distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si
tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicación con ciertos métodos
de gestión administrativa, sin embargo, la clave aquí es analizar métodos quizás
deportivos.
• BIONICA: Esta técnica busca solucionar problemas con la
intervención de especialistas en diversas áreas, fundamentalmente biológicas y
tecnológicas.
• SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un
proceso que posee ciertas fases:
• Formulación del problema central
• Recolección de datos para su solución
• Reformulación del problema
• Generación de ideas
• Selección de ideas
• Planificación para su ejecución
• LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar
un color de sombrero:
• Blanco, relacionado con cifras y faltas de información.
• Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
• Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
• Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
• Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
• Azul, controla el proceso y lo evalúa en forma general.
•
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Cuando trabajamos en equipo, es lógico que surjan contratiempos y
discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy común de escuchar entre
quienes se relacionan a diario con más personas, sin buscar conflictos: "Las cosas
se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto.
Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso
de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, Internet hace
que nuestra información tarde un par de segundos en llegar a su destino y así, por
nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas
desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anímico del stress.
Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
• Irritabilidad
• Depresión
• Aburrimiento
• Fatiga
• Nerviosismo
• Ansiedad
• Alta sensibilidad
• Soledad
• Baja autoestima
• Falta de memoria
• Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con más gente, influye de
manera negativa en todos los que integran un equipo. Podríamos enfrentarnos al
hecho de que un individuo esté muy descuidado en su desempeño, como fruto de
su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a más de una persona
por su error. Se puede dar también, que el ausentismo ocasionado por el mismo
mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en
cuestión y así continúe la cadena afectando además al rendimiento y a la
rentabilidad de la entidad.
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Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de:
continuos despidos, reducción en los sueldos, exceso de trabajo o falta de
recursos. Diversos factores, que aumentarían la desmotivación del equipo a
trabajar con más ahínco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre
las personas y por tanto, disminuiría la cooperación mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difícil que puede resultar el trabajar en
equipo, aún así, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo
participativo, busca las formas por dejar de lado el desempeñar las tareas de
manera individualista. Las estrategias más conocidas son:
• Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas
intercambian puntos de vista para llegar a consensos.
• Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebración de
aniversarios u otras festividades, premiaciones por años de servicios o al
trabajador más destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores
relaciones interpersonales.
• Incentivar la capacitación con el propósito de perfeccionar los
conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especialización y
vinculados con aspectos que al equipo empresa puede provocar algún tipo de
rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo
desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay
quienes son más flexibles que otros, pero la labor de la capacitación es aquí
donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten
paulatinamente, nuevos desafíos como lo es en este caso, el trabajar en equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su
origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los
últimos años. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca
alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena
satisfacción de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como
de los externos (usuarios o clientes). El poner énfasis en la calidad de esta forma,
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implica hoy en día, una variable bastante atractiva para tener éxito en un mundo
cada vez más competitivo.
Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo
actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:
FABRICA DE VIDRIOS
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ESQUEMA N°9
TRABAJO EN EQUIPO
Un Objetivo Interrelación
común
Comunicación Liderazgo
compartido
Cohesión Solidaridad
Identificación Lealtad
Responsabilidad Confianza
es Compartidas
Compromiso Honestidad
Mutuo
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Pro actividad: Dar, generar respuestas, acciones, crear. No
quedarse esperando que los demás actúen.
Sencillez: Aportar desde lo que somos y sabemos. Lo importante es
contribuir, no sobresalir.
Optimismo: Siempre existe algo bueno que aprender.
Disposición: ¿Qué hay que hacer?. No perdamos tiempo y
esfuerzo. Lo importante es crear soluciones.
Humor: Una sonrisa y buen ánimo.
Puntualidad: Aprovechar el tiempo a lo máximo.
Colaboración: Con la ayuda de todos y todas lo lograremos.
Comprensión: Tener la disposición para volver a ver y considerar
posiciones. Perdonar.
Confianza: En nuestras capacidades y en las de otras personas.
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• El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo.
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CARACTERISTICAS DEL BALANCE SCORECARD
• Otro aspecto que cabe destacar del BSC, es la relación mutua que
ha de existir entre él y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga
idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al
nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que
se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
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• Por último el BSC, se caracteriza por reunir información de similares
características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable,
es decir; financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya que
desde su presentación como útil de gestión el BSC se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal información.
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objetivos. Los mapas estratégicos ayudan a valorar la importancia de cada
objetivo estratégico, ya que no los presenta agrupados en perspectivas.
Las Perspectivas son un elemento prescindible del BSC, ya que nos
muestran lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las
dimensiones clave, finanzas, clientes, formación y crecimiento y procesos internos,
de este modo garantizaremos que nuestro modelo sea equilibrado y que no se
centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros
claves para conseguir una rentabilidad futura.
Indicadores y sus Metas: Los indicadores son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos de la organización
y aunque no existen indicadores perfectos, para la medición de algunos objetivos
se puede utilizar más de uno.
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• Indicadores de resultado: Estos indicadores miden la consecución
del objetivo estratégico, es decir el efecto que produce la obtención de dichos
objetivo.
• Indicadores de causa: Estos indicadores miden el resultado de las
acciones que permiten su consecución, es decir son inductores que permiten el
logro de los objetivos.
Si tomamos como objetivo estratégico el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, podríamos medirlo a través de indicadores
como el número de horas de formación por persona y el índice de satisfacción de
los empleados con la formación recibida. En tal sentido el número de horas de
formación por empleado es un indicador de causa, ya que mide el esfuerzo que
realizamos para conseguir mejorar las capacidades, no obstante, pudiera suceder
que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por ende es útil
trabajar también con otros indicadores.
Por otra parte el índice de satisfacción de los empleados muestra
indicadores de resultados, pues exponen el impacto de las acciones realizadas
con el aumento de conocimiento y el desarrollo de nuevas habilidades.
Entendiendo la diferencia entre los objetivos estratégicos e indicadores,
resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar
mapas estratégicos. Los objetivos son el fin y los indicadores son el medio que
tenemos para medirlos, por ello en un Balance Score card habrá más indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los
mapas estratégicos con objetivos.
Iniciativas Estratégicas: Las iniciativas estratégicas son las acciones en
las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos
estratégicos.
Es importante destacar que en las organizaciones se realizan diversas
actividades, pero estarán estas realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la
estrategia. Para minimizar esta brecha es importante priorizar las iniciativas en
función de los objetivos estratégicos, ya que sí analizamos el impacto de las
iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos, podremos visualizar: iniciativas
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que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos
sin soporte de las iniciativas.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un BSC propio, hay organizaciones que incluyen las
acciones estratégicas como uno de las perspectivas del modelo.
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• No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar,
quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.
• No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el
carácter de norma.
• Si los directivos de la organización se exceden de optimistas,
posiblemente se tiendan a realizar planes continuistas y no se ven necesarios
planes de acción (radicales).
• La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores.
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• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes
y copyright, entre otros.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en
toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los
recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se
trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).
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caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir,
cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente
distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que
nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las
importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar
una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada
caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.
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llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo
aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un
mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda
la información que se resume en los Cuadros de Mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas
es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes
con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de
resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello
con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien
diferenciadas:
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles
son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la
correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
• Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de
alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo
que se consideren oportunos.
• En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será
necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún
modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
• Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se
consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una
organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
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ELABORACIÓN DEL BSC
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• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los
distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a
los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por
cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
• Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de
gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo
momento:
• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se
precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo
apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya
que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado
que ni siquiera la Dirección conoce.
• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer
de los medios de acción adecuados.
• Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de
la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando
muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de
gestión:
• El carácter de la información utilizada.
• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
• La solución de problemas mediante acciones rápidas.
• Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte
de reunir información de similares características que la empleada en las distintas
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disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información
de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el
Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir
entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo
con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante
acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho
de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de
análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a
necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de
acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos,
es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.
CONTROL DE GESTIÓN
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El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión
empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna
de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más
elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en
el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus
aspectos más operativos.
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas
raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite
establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-
sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el
mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones
en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y,
finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la
contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por
rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital.
Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al
control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los
recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera
exterior
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Indicadores de Gestión y Gerencia
La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será
efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un
comportamiento excelente o deficiente:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a
las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar
lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado,
conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
o ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
o ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
o ¿Quién los llevará a cabo?
o ¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se
desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificación Estratégica
• Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida
de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
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• Adaptación al medio ambiente
• Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
• Utilización optima de los recursos.
• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más
difíciles, turbulentos y cambiantes.
• Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden
ser mantenidas en el tiempo que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o
situaciones en el espacio de tiempo.
• La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación:
Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental
realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y el
Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la
organización.
• Consecución de metas.
• Agregación de valor a la empresa.
• Importancia de la Planificación Estratégica
• Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es
más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a
los cambios ambientales.
• Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica
se encuentran:
o Aceleración del cambio tecnológico.
o La creciente complejidad de la actividad gerencial.
o Creciente complejidad del ambiente externo.
o Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
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GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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CONTROL Y GESTIÓN
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de
que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que
un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo
la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de
técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas
eficientemente.
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La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de
técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación,
dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la
empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida
cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.
Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con
anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto,
apunta al futuro. El control se refiere a la utilización de registros e informes para
comparar lo logrado con lo programado.
EL PROCESO DE CONTROL
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• Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control
• ¿Por qué es Importante del Control?
o Existe el cambio
o El medio ambiente
o Complejidad de la empresa
o Errores (el SCG se anticipa a ellos)
o La delegación de autoridad
o Es oportuno
• ¿Cuánto Control?:
o Excesivo o ninguno: perjudica a la organización
o Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual,
ajustado a la empresa.
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EL BENCHMARKING
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING GENERICO
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aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
CONCLUSIÓN
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Después de realizar el presente trabajo pudimos concluir que la
administración con cada uno de estos conceptos puede ayudar a planificar
entender y comunicar la estrategia de la organización y a su vez realizar una
gestión mejor con una visión más global y a largo plazo.
En el transcurso de este trabajo hemos expuesto los elementos que deben
existir en las empresas para tener un buen modelo de planificación y gestión,
también hemos visto las clave para una buena implantación.
Cabe destacar que muchas organizaciones han sido capaces de diseñar
modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implementarlo. El
apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo
con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y
una participación por parte de personas claves, cada uno aportando su punto de
vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación
con éxito.
No olvidemos para finalizar que el BSC, debe ser un instrumento que
simplifique y mejore la planificación y la agestión a través de clarificar el modelo de
negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí
presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.
Bibliografía
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• Amat Oriol. "Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección"
Editorial. Gestión 2000 Barcelona.
• Kaplan R.S y Norton. D.P-1997. "Cuadro de Mando Integral".
Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
• Kaplan R.S y Norton D.P-2001- "Como utilizar el Cuadro de Mando
Integral para implantar y gestionar su estrategia". Ediciones Gestión 2000.
Barcelona.
• http://www.monografias.com
• El Balance Score card, ayudando a implantar la estrategia, Profesor
Alberto Fernández
• http://www.cuadro de mando.uniser.es
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