You are on page 1of 28

Revista Gesto & Tecnologia

e-ISSN: 2177-6652
revistagt@fpl.edu.br
http://revistagt.fpl.edu.br/

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de Maior


Eficincia e Eficcia Organizacional
Process Management: a Methodology Redesigned to the Search for Greater
Efficiency and Organizational Effectiveness.

Simone Pradella
Doutoranda em Desenvolvimento Regional pela Universidade de Santa Cruz do Sul -UNISC/RS.
Mestre em Sistemas e Processos Industriais Educao -UNISC/SC. MBA em Gesto Empresarial UNISC/RS; Professora Assistente do Departamento de Letras da Universidade de Santa Cruz do Sul
-UNISC/RS, Rio Grande do Sul, Brasil.
simonepr@unisc.br

Editor Cientfico: Jos Edson Lara


Organizao Comit Cientfico
Double Blind Review pelo SEER/OJS
Recebido em 13.12.2012
Aprovado em 27.05.2013

Este trabalho foi licenciado com uma Licena Creative Commons - Atribuio No Comercial 3.0 Brasil

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

94

Simone Pradella

RESUMO

Para atender s necessidades de mudanas oriundas do contexto organizacional


e dos desejos dos clientes apresentados em uma cadeia de valor dinmica, as
organizaes buscam a melhoria contnua dos seus processos. Para tanto, o
presente trabalho teve como foco o desenvolvimento de uma pesquisa
exploratria na busca de metodologias de anlise e redesenho de processos
aderentes gesto de processos, propondo, a partir do estudo, o aprimoramento
da metodologia Novo Olhar. Nessa proposta de otimizao da metodologia,
destaca-se a etapa de simulao de processos, aplicada em uma organizao
geradora de conhecimento, que atua no ramo de servios educacionais. Essa
aplicao visou melhoria do desempenho dos seus processos de servio, pois
os mesmos so mais complexos, e as metodologias atuais no apresentam todas
as etapas necessrias para expor resultados eficientes e eficazes de
desempenho obtidos a partir do redesenho antes da etapa de implantao. A
proposta de otimizao da metodologia Novo Olhar foi ilustrada atravs da
definio de um novo ciclo da gesto de processos que se inicia nas estratgias
organizacionais, a partir da cadeia de valor da instituio, e se retroalimenta com
o gerenciamento, visando melhoria e otimizao da etapa de anlise e
redesenho de processos por meio da simulao. A partir da anlise dos
resultados da simulao, identificou-se a relevncia desta etapa para o
desenvolvimento de um redesenho de processos de servio com maior eficincia
e eficcia, pois os trs cenrios simulados no software comprovaram que as
alteraes propostas para o processo no gerariam ganhos relevantes. Portanto,
o aprimoramento da metodologia Novo Olhar tornou-a mais completa e de fcil
implementao por qualquer organizao, aperfeioando principalmente o
detalhamento do passo a passo para uma implantao com maior qualidade,
padronizao e agilidade.
Palavras-chave:
Processos.

Gesto de Processos, Melhoria Contnua, Simulao de

ABSTRACT
To grant deriving necessities of changes coming from customers desires presented
in a chain of value in constant consuming and update, organizations search for
continuous improvement of its processes. So, the present work aims to consider the
improvement of a new methodology named Novo Olhar - Phase of analysis and
redesign of processes, established in the main methodologies of analysis that
already exist. In this proposal of improvement we distinguish the phase of simulating
processes of an organization of knowledges creation, having as focus to improve
performance of processes. Therefore, services processes in these organizations are
more complex, and the current methodologies do not present all the necessary
stages to show the efficiency and efficacious results of performance obtained from
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

95

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

redesign before the implantantions stage. From this, it will be possible to identify real
benefits that the redesigned process can present for the IES, facilitating the
envolvement and commitment in all levels of the organization in the moment of
implantation of the new proposal. The use of the methodology will illustrate the
definition of a new cycle of management of processes that initiates at organizationals
strategies, from the chain of value of the institution, and get feedback with
management, aiming at improvement and excellency of redesigns stage of
processes to generate charming to customers.

Key words: Management of Processes, Continuous Improvement, Simulation of


Processes.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

96

Simone Pradella

1 INTRODUO

O atual cenrio faz com que as organizaes busquem mais agilidade,


eficincia

tambm

uma

postura

mais

responsiva

frente

sociedade

contempornea, mais complexa, diversificada e dinmica. Esse momento est


relacionado busca pela sustentabilidade, que requer o alinhamento entre os
objetivos organizacionais e os objetivos do mercado. Essa situao destaca que os
processos de mudana so inevitveis para as organizaes que pretendem
continuar existindo. Diante disso, surgiram diversas propostas de mudana
organizacional, desde a adoo de tecnologias gerenciais at os novos modelos de
gesto, entre os quais se destaca a gesto de processos (Pradella, 2009).
A adoo da prtica de gesto de processos tem sido vista por alguns autores
como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores resultados
(Assuno & Mendes, 2000), o que tem justificado a incorporao do tema no
ambiente das organizaes.
Diante disso, a Instituio de Ensino Superior (IES0 onde este trabalho foi
realizado, j iniciou a implantao da gesto de processos em 2006, a partir do
projeto Novo Olhar (NO) que deu origem metodologia de gesto de processos
tambm denominada Novo Olhar. Com base nas problemticas da IES, foi
constatada a necessidade de analisar os processos com a expectativa de melhorlos antes do desenvolvimento do sistema, pois, segundo Cruz (2002, p. 97), s
haver sentido em investir-se em qualquer tecnologia se soubermos por que e para
que iremos utiliz-la e para dar significado aos grandes investimentos feitos em
tecnologia da informao por qualquer tipo de organizao s h uma forma: por
meio de organizao e melhoria de processos de negcio.
A necessidade de mudana contnua nas organizaes, para atender aos
desejos dos clientes e aos objetivos dos acionistas, traz consigo a demanda por
instrumentos para controlar e conduzir esse processo de forma eficiente e eficaz. De
acordo com Kluyver e Pearce II (2007), deve-se trabalhar na criao de uma
empresa focada no desempenho e na estratgia.
Assim, as empresas e universidades, ou seja, organizaes que quiserem
prosperar na era da informao devem utilizar metodologias de anlise e redesenho
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

97

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

de processos, tendo como base as estratgias e capacidades da organizao. Essa


metodologia deve ser capaz de representar e traduzir os objetivos estratgicos em
metas mensurveis, por meio de processos consistentes, para que se possa agregar
maior valor ao cliente final e aos agentes do processo. Dessa forma, as
organizaes podem canalizar as energias, habilidades e conhecimentos especficos
das pessoas em toda a empresa para alcanar os resultados desejados.
Para tanto, o objetivo geral deste estudo foi desenvolver uma pesquisa
exploratria na busca de metodologias de anlise e redesenho de processos
aderentes gesto de processos, propondo, a partir da pesquisa, o
aprimoramento da metodologia Novo Olhar.

2 GESTO DE PROCESSOS

O Guia BPM CBOK (2009) define a gesto de processos de negcio ou BPM


Business Process Modeling como uma abordagem disciplinada para identificar,
desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negcio,
automatizados ou no, para alcanar consistncia e resultados alinhados aos
objetivos estratgicos da organizao, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia,
formas de agregar valor, melhorias, inovaes e o gerenciamento dos processos
ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos
resultados de negcios.
Para Thieves (2001), a estruturao da Instituio em torno de seus processos
de negcio significa uma mudana na postura administrativa tradicional, cujo
enfoque estava no gerenciamento de como as atividades so executadas
individualmente para uma viso global e dinmica de toda a Instituio. Dessa
forma, possibilita a compreenso de como os processos so executados, permitindo,
assim, uma viso holstica da Instituio, objetivando a uma melhor compreenso do
todo organizacional. Porm, a gesto de processos uma mudana paradigmtica.
Ela deve ser incorporada pela cultura organizacional, e essa cultura se constri de
forma gradativa, o que pode gerar conflito com as vises de curto prazo dos
gestores.
Com isso, a gesto de processos introduz uma viso sistmica e integrada do
trabalho e mostra a interdependncia existente entre fornecedores e clientes, como

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

98

Simone Pradella

participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados


organizacionais, situao esta no presente em uma estrutura funcional. Nesse
sentido, os funcionrios passam a ter uma viso ampliada de seus respectivos
papis funcionais na organizao.
Hammer (1998) acrescenta ainda que a mudana de uma organizao
tradicional para a gesto de processos muito difcil, pois os indivduos tm de
aprender a pensar de uma maneira nova e revigorada, compreendendo melhor o
negcio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe.
Vale ressaltar que a adoo de uma Tecnologia da Informao (TI) adequada
no promove a disseminao do conhecimento sem um projeto de mudana na
cultura da organizao. Essa uma das razes para que, no modelo de gesto de
processos, sejam consideradas tanto a participao das pessoas quanto a cultura
organizacional. Com isso, a IES adotou o mtodo PEC, Participao, Envolvimento e
Comprometimento. As pessoas so, pois, convencidas pelos resultados e no pelos
processos.
Nesse contexto, necessrio considerar que as pessoas so os elementoschave na administrao de estratgias competitivas, podendo-se falar em um
modelo empresarial centrado nas pessoas. Entre os vrios recursos empregados
num sistema produtivo, as pessoas so as nicas que efetivamente podem
promover mudanas que visam ao incremento da competitividade.

2.1 Modelagem de Processos

Entende-se por modelagem de processos a identificao e o mapeamento


(modelo AS IS); e a anlise e o redesenho (modelo TO BE) dos processos. Os
objetivos da modelagem de processos podem ser definidos como: melhor
compreender como uma organizao funciona; usar e explicitar o conhecimento
adquirido e a experincia para usos futuros (lies aprendidas); otimizar o fluxo de
informaes; reestruturar a organizao (aspecto funcional, comportamental,
estrutural, etc.), controlando-a e coordenando-a.
A modelagem de processos ganha importncia pela sua funo de registro,
pela padronizao e documentao histrica da organizao, pelo fato de o
aprendizado ser construdo com base em conhecimentos e experincias passados.
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

99

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

Dessa forma, o aprendizado dependente dos mecanismos institucionais


usados para reter o conhecimento e a memria dos indivduos (por exemplo,
polticas, estratgias), pois a organizao no pode arriscar-se a perder lies e
experincias conseguidas, uma vez que as pessoas migram de um emprego para
outro.

2.2 Metodologias de Anlise e de Redesenho de Processos


Dos estudos realizados, foram destacadas as principais metodologias de
anlise e de redesenho utilizadas pelas organizaes para a melhoria de seus
processos de negcio, dentre as quais mencionamos a metodologia GEPRO, de
Campos (2007); o Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos (MAMP), de Galvo e
Mendona (1996); a metodologia WV Processo dos Sete Passos, proposto por
Shiba, Grahan e Walden (1997); a metodologia de Anlise e Modelagem de
Processos, de Negcios de Oliveira e Neto (2009); a Documentao, Organizao e
Melhoria de Processos (DOMP), criada por Cruz (2003); e a Novo Olhar proposta
pelo DO da IES (2006) onde foi aplicado este estudo.
As metodologias identificadas no so to divulgadas no mbito empresarial,
pois ainda percebe-se que as organizaes tendem a aperfeioar seus processos,
independente de uma metodologia especfica. Como exemplo, citamos o caso da
IES foco deste estudo, que somente a partir de 2006 adotou uma metodologia de
gesto de processos.
Cabe destacar que as metodologias apresentadas no descrevem o passo a
passo de como implement-las para a real coleta de resultados. Todas so
superficiais na apresentao do como fazer a anlise e o redesenho dos processos.
A metodologia que mais apresenta fases e etapas a serem desenvolvidas a
Anlise e modelagem de processos de negcio apresentada por Oliveira e Neto
(2009), embora no cite como realizar/implementar essas fases.
Diante disso, percebe-se um cenrio que necessita ser aprimorado para que
as organizaes possam atingir melhores nveis de eficincia e de eficcia
organizacional. De acordo com Feigenbaum (1994), as empresas no esto dando a
devida importncia que a qualidade tem sobre a competitividade. O crescimento
econmico, no entanto, depende, em grande parte, da qualidade, pois relaciona

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

100

Simone Pradella

clientes, trabalhadores e fornecedores. E o uso de ferramentas adequadas pode


levar empresas a tornarem-se competitivas mundialmente.
Por isso, a metodologia Novo Olhar (NO), que j utilizada pela IES foco
deste estudo, foi otimizada, tendo como referncia algumas fases e etapas das
demais metodologias estudadas, ainda no adotadas pela NO, mas que as analistas
de processos da IES percebem como necessrias para uma evoluo mais gil dos
projetos de gesto de processos. Para tanto, percebeu-se como fundamental o uso
da simulao na gesto de processos.
A prxima seo aborda aspectos da simulao de processos utilizados para
essa prtica.

2.3 Simulao de Processos

Habitualmente utilizada e divulgada na manufatura e com bons resultados, a


simulao, com a evoluo da gesto de processos de negcio, passou a ter
tambm aqui um campo de aplicao. Assim, numa organizao, os processos de
negcio esto interligados e sujeitos a uma grande variabilidade, dependncia e
complexidade, o que torna difcil prever o seu comportamento e desempenho. Tornase, portanto, necessria a construo de um modelo que permita estudar o
desempenho do processo em determinadas condies, possibilitando a observao
do comportamento do modelo ao longo do tempo (Ball, 1996, pp. 367-376), assim
como a comparao de diferentes cenrios e a determinao de planos de
contingncia.
Segundo Chwif e Medina (2007), a simulao no uma bola de cristal e no
pode prever o futuro; o que ela prev, com certa confiana, o comportamento de
um sistema baseado em dados de entradas. As simulaes de processos so
modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da dinmica do processo, pois
permitem que seja matematicamente simulado sob vrios cenrios (BPM CBOK,
2009).
A partir disso, a simulao de processos tambm pode ser considerada uma
ferramenta de gesto da mudana, uma vez que permite tornar visveis as razes
para que essa mudana exista, possibilitando estabelecer o percurso causa-efeito e
permitindo gerar explicaes para o processo de deciso (Barnett, 2003).
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

101

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

Em meio s diversas possibilidades, o software Arena, um dos softwares que


permitem a gerao de modelos de simulao de ambientes diversos, foi utilizado
para este estudo.

3 METODOLOGIA

Alm da pesquisa bibliogrfica, o mtodo para aprofundamento deste estudo


foi a pesquisa-ao, pela necessidade de envolvimento e de participao dos
integrantes da Instituio, enquanto responsveis por atividades e por usurios que
interagem com os processos. Na pesquisa-ao, descreve-se a situao-problema
com base em verbalizaes dos diferentes autores em suas linguagens prprias
(Thiollent, 1997, p. 34) e de interveno os conhecimentos derivados das
inferncias so inseridos na elaborao de estratgias ou aes.
Na 1 fase (fase exploratria), foi estudada a situao - problema e definida a
forma de trabalho para a evoluo da pesquisa junto ao Setor de Materiais. Alm
disso, foi realizada a pesquisa bibliogrfica das metodologias de anlise e
redesenho de processos, levando em considerao as caractersticas do processo
de suporte escolhido, denominado Solicitao de Compra e Oramento de
Material. A partir disso, as metodologias foram analisadas, sendo proposta a
otimizao da Anlise e do Redesenho na metodologia Novo Olhar.
J na 2 fase (pesquisa aprofundada), foram coletados os dados resultantes
do processo em 2010, no software de Business Process Management System
(BPMS) e no fluxograma do processo. De posse dos dados, foi realizada a
simulao no software Arena para validar o cenrio atual do processo. Alm disso,
foram coletadas sugestes de melhorias, por meio de brainstorming, para a
realizao da simulao dos novos cenrios do processo.
A partir dos dados coletados, na 3 fase (ao), foi realizada a simulao no
software Arena para verificar o melhor cenrio de redesenho do processo. A
metodologia de referncia para a simulao do processo foi baseada nos autores
Chwif e Medina (2007). Com base nos dados gerados pelos cenrios, esses foram
analisados e tambm utilizados para o aprimoramento da metodologia, Novo Olhar
Fase de Anlise e Redesenho. Para essa otimizao da metodologia levou-se em
considerao principalmente as necessidades j identificadas pela equipe da

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

102

Simone Pradella

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (DO) nos diversos projetos j


desenvolvidos e/ou em andamento sobre modelagem de processos.
Por fim, na ltima fase (avaliao), foi realizada a validao da metodologia
com as usurias do DO. Essa validao foi conduzida por meio de uma reunio com
a apresentao do passo a passo da metodologia escrita e em paralelo com o
detalhamento representado no diagrama do processo. Alm disso, a partir dessas
validaes, tambm foi apreciado e aprovado o novo ciclo da gesto de processos da
IES.
Quanto aos sujeitos envolvidos neste estudo, todos so atores do processo de
Solicitao de Compra e Oramento de Material, dentre eles, a gerente do processo.
Alm destes atores, foram envolvidas todas as analistas de processos que atuam na
IES e que j utilizavam a metodologia Novo Olhar para melhoria de processos.
A organizao onde a pesquisa foi desenvolvida uma Instituio de Ensino
Superior (IES) localizada na regio sul do Brasil e tem como uma das polticas
institucionais a gesto de processos, destacada no seu Projeto Poltico-Pedaggico
Institucional - PPI, 2008 - 2012.
A escolha desta IES deu-se pelo fato de a pesquisadora ser funcionria da
organizao, pela acessibilidade das informaes e por ser esta a nica IES do RS
que j havia adotado o modelo de gesto de processos no perodo estudado.

4 RESULTADOS E DISCUSSES

Esta seo apresenta os resultados obtidos na simulao do processo de


Compras AS IS e os resultados gerados pela simulao dos diferentes cenrios
realizados com as sugestes de melhorias do processo de Compra e de Oramento
de Material da IES, estudo de caso deste trabalho, e, ainda, aborda a metodologia
proposta para o processo TO BE da anlise e redesenho.
A Figura 1 apresenta o macroprocesso de compra de material da IES em
estudo.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

103

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

A anlise do pedido pode passar


por at 10 instncias para
apreciao, dependendo do tipo e
da situao da conta financeira.

Pedido de compra

Requisistante

Avaliao do pedido

Gestores envolvidos
com a conta financeira

Cotao do produto e
seleo do fornecedor

Compradores

Recebimento da
compra

Requisistante

Figura 1 - Macroprocesso de compra de material da IES.


Fonte: Elaborado pela Autora.

Esse macroprocesso abrange as seguintes etapas: pedido do cliente,


avaliao do pedido, cotao do produto, seleo do fornecedor e recebimento da
compra.
Entretanto, observou-se que, independente de o processo ser de manufatura
ou de servio, o objetivo principal atender necessidade de um cliente por um
produto ou servio.
Diante disso, foi identificado, em reunies com a gerente do processo de
compras da IES, que as principais sugestes de redesenho do processo so:
reduo do nmero de instncias de aprovao do processo, consequentemente a
reviso a Tabela de Responsabilidades e Aladas, que regula essas aprovaes;
restrio da classificao das famlias de produtos considerados investimentos,
classificao que determina o encaminhamento de todas as requisies para anlise
da Pr-Reitoria de Administrao (PROAD), o que gera morosidade no processo.

4.1 Resultados Obtidos na Simulao do Processo de Compras As Is


Os dados coletados para a simulao As Is do processo de compras no
software Arena foram obtidos por meio da ferramenta BPMS e tambm de
informaes da gerente desse processo. A partir desses dados foi elaborada a
Tabela 1, como exemplo.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

104

Simone Pradella

Tabela 1 - Tempo de execuo de cada atividade

Nota. Fonte: Elaborado pela autora.

Os resultados dessa tabela foram utilizados para informar os tempos mnimos,


mdios e mximos previstos de cada atividade do processo modelado no Arena para
simulao. Alm desses dados, foi necessrio coletar os percentuais de cada
condio do processo para conseguir simular a realidade do processo. Os dados em
percentuais foram cadastrados para cada condio do processo modelado no
sistema. Esses percentuais direcionaram o sequenciamento das requisies no
processo, representando a realidade atual do modelo.
Tambm foi identificado com a gerente do processo que o ms de julho
representa a demanda anual da IES. A partir disso, foi consultada, na ferramenta
BPMS, a quantidade diria de execues no perodo de 01 a 31/07/2010. Diante
disso, os dados coletados foram submetidos ento ao Arena Input Analyzer, para a
identificao da distribuio de probabilidade que melhor pudesse se ajustar aos
dados, representando-os no modelo de simulao. A expresso que representa a
ordem de chegada de requisies para a simulao real 2 + LONG (8.73, 11). Na
sequncia, a expresso obtida foi cadastrada na primeira atividade do processo de
Compras, modelado no Arena.
Com base nessas informaes, foi possvel gerar a simulao do processo
atual de Compras da IES. O resultado da simulao desse processo apresentou que
os dados esto coerentes com o processo real. Isso se verifica a partir das 1113
execues que aconteceram durante o ms de julho de 2010, no software BPMS, e
que no relatrio do Arena gerou 1009 execues, durante o mesmo perodo,
demonstrando a validade dos dados.
Dessa forma, para a realizao da anlise de cada uma das atividades do
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

105

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

processo, foi criado um grfico no software Arena, com o time range (tempo de
replicao do processo) em 18240 minutos. Os dados dos grficos apresentados a
seguir foram extrados do nmero absoluto de processos, menos os processos
finalizados.
A simulao do processo-piloto possibilitou diagnosticar que o processo atual,
de forma geral, est bem dimensionado na distribuio de trabalho, como pode ser
visualizado na atividade de Avaliao de requisio pelo comprador, na Figura 2.

N de
entrada
de
requisies

Tempo de replicao do processo

Figura 2 - Grfico da atividade avaliao de requisio pelo assessor da comprador


Fonte: Arena, 2011

Observa-se na Figura 2 que o nmero de processos mantm-se constante


durante um ms em torno de 25, o que tambm se percebe na maioria das demais
atividades. Por outro lado, h algumas atividades que indicam a necessidade de
melhoria pelo volume de processos que esto simultaneamente com papel funcional.
Este o caso da atividade de Avaliao de requisio pelo assessor da Proad
representado na Figura 3.

N de
entrada
de
requisies

Tempo de replicao do processo

Figura 3 - Grfico da atividade avaliao de requisio pelo assessor da Proad.


Fonte: Arena, 2011

Na Figura 3 pode-se observar que, durante o prazo de 1 ms, essa atividade


recebeu em torno de 100 processos, simultaneamente, para anlise, representando,
assim, um volume elevado de requisies, pois, alm desta atividade, este assessor
possui diversas outras atribuies na IES.
No entanto, comparando os resultados da simulao do processo com o
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

106

Simone Pradella

macroprocesso de compra de material da IES, possvel identificar que os principais


gargalos/ineficincias esto agrupados na atividade do macroprocesso denominada
Avaliao do pedido, pois neste conjunto de tarefas de apreciao do pedido,
que pode ser de at 10 etapas, que se concentram os maiores problemas de
eficincia e de eficcia.
Na prxima seo apresentam-se os resultados da simulao dos novos
cenrios propostos para o processo de Compra e Oramento de Material da IES.

4.2 Resultados Obtidos na Simulao do Processo de Compras To Be


A partir dos resultados obtidos do modelo As Is da simulao no software
Arena e das sugestes propostas pela gerente do processo de Compras e pelo
assessor da Proad, foram propostas trs novas simulaes para verificar o melhor
cenrio para validao do redesenho deste processo. A comparao dos resultados
da simulao As Is, com os 3 cenrios propostos, pode ser visualizados na Tabela 2.
Tabela 2 Dados comparativos dos resultados dos diferentes cenrios no
Arena

Fonte: Elaborado pela autora.

O que justifica a eliminao dessas atividades dos cenrios 1 e 2 o baixo


percentual de reprovao na avaliao pelos responsveis. No cenrio 3, o volume
de requisies direcionadas diretamente para avaliao do assessor da Proad foi
reduzido. Com essa reduo do nmero de famlias de produtos com o perfil de
investimento, de 58,22% para 30%, percebeu-se que, durante o prazo de 1 ms
obteve-se a diminuio de 100 processos simultneos para 75.
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

107

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

Alm disso, a reduo desse percentual proporcionou que um volume maior de


compras, que no eram investimento e que possuam saldo da conta financeira
positivo, j fosse disparado diretamente para a compra pelo Setor de Materiais,
contribuindo assim para um processo mais gil. Entretanto, mesmo reduzindo as 6
atividades, as 10 condies do processo e o percentual de famlias de produtos com
o perfil de investimento, o ciclo de uma requisio do cenrio 3 manteve a mdia de
20 dias teis para finalizao.
Os dados da Tabela 2 demonstram que o desempenho dos 3 cenrios
simulados no Arena so equivalentes entre si e tambm com o processo As Is, pois
o perodo para concluso de um ciclo do processo no sofreu influncia significativa
pela reduo de atividades, condies e percentual de produtos do tipo
investimento.
Ademais, os 3 diferentes cenrios evidenciaram que no h ganho substancial
em se retirar algumas atividades e consequentemente as condies relacionadas a
elas para resultar em grandes mudanas. O que se faz necessrio alterar o
processo de forma mais significativa - no apenas reduo de algumas atividades para ento se obter resultados mais satisfatrios. Entretanto, o que se pode verificar,
a partir dos resultados, que - mesmo reduzindo o nmero de atividades, as
condies/filtros do processo, as pessoas envolvidas com os mesmos pedidos de
compra, o que gera retrabalho de avaliao - os nmeros de requisies finalizadas
pelos processos permaneceram equilibrados. Isso representa que o volume de
compras concludas no sofreu interferncia pelas alteraes do processo.
Portanto, observou-se que o que era previsto pela equipe do DO e pelo Setor
de Compras sobre os resultados que a simulao no Arena geraria com as
alteraes/excluses das atividades, das condies e dos percentuais, apresentouse totalmente diferente nos dados obtidos do software. Antes de realizar as
simulaes no Arena, acreditava-se, pela nossa experincia, que, com a eliminao
de algumas instncias de aprovao e com a reduo do percentual de famlias de
produtos com perfil de investimento, era possvel reduzir significativamente a mdia
do tempo de execuo de uma requisio no processo, e que, consequentemente,
com isso, a IES ganharia em maior eficcia. Mas, de fato, o resultado real dos 3
cenrios simulados no software comprovou que essas alteraes j citadas no
geraram maior velocidade de execuo do processo, permanecendo o desempenho
similar nos novos cenrios em comparao ao modelo As Is.
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

108

Simone Pradella

Diante disso, percebeu-se que a aplicao do ciclo da gesto de processos modelagem (identificao, mapeamento, anlise e redesenho) e da implantao da
tecnologia BPMS j trouxe benefcios significativos, como pode ser confirmado pelos
resultados apresentados nos trs cenrios de simulaes do processo de Compra e
Oramento de Material da IES, sem apresentar, no entanto, ganhos relevantes
comparados ao modelo As Is.
Assim, a partir dos resultados dos diferentes cenrios, fica corroborada a
necessidade de se aplicar a fase de simulao em software, antes da fase de
implantao do redesenho do processo, conforme proposto na reformulao da
metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho que ser apresentada a
seguir.

4.3 Metodologia Novo Olhar Redesenhada

A metodologia foi estruturada com o objetivo de aumentar a possibilidade de


resolver satisfatoriamente uma situao problemtica com base em tcnicas
apropriadas para a melhoria do processo crtico e no com o excessivo uso da
prtica e da experincia.
Dessa forma, a seleo dos itens a serem gradativamente modelados
decisiva na consolidao da cultura de gesto dos processos da empresa; ela evita
o trabalho infindvel da modelagem sem foco e poupa tempo e recursos,
minimizando os riscos de fracassos e frustraes. Diante disso, o primeiro passo
descobrir quais processos agregam valor aos clientes, ou quais impactam
diretamente sobre eles, ou ainda em quais demandas esto as melhores
oportunidades de rpidas melhorias. Trata-se de processos primrios de negcio.
O aprimoramento da metodologia Novo Olhar - Fase de Anlise e Redesenho
do processo, segue um encadeamento lgico em seus passos para a soluo de
problemas/necessidades, tendo como referncia a fundamentao terica estudada,
bem como o conhecimento da autora das necessidades da IES.
Na Figura 4 apresenta-se uma sntese da comparao da metodologia Novo
Olhar - Fase de Anlise e Redesenho atual e a proposta.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

109

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

Novo Olhar - Atual

Novo Olhar - Proposta

1. Apresentar a metodologia de
Anlise e Redesenho
2. Definir plano de ao
3. Sistematizar as sugestes de
melhoria
4. Realizar simulao do processo
atual (manual)
5. Redesenhar o processo
6. Realizar fechamento do processo
redesenhado
7. Socializar o processo
redesenhado
8. Descrever o processo no SGP
9. Socializar os resultados
Reitoria
-

1. Entender a estratgia organizacional


2. Determinar a finalidade da modelagem
3. Avaliar e priorizar os processos a serem
redesenhados
4. Obter apoio da alta administrao
5. Definir representantes das unidades
gerenciadoras
6. Realizar alinhamento sobre o trabalho a
ser realizado e avaliar a documentao do
processo existente
7.
Determinar
as
necessidades
e
expectativas dos clientes
8. Definir as metas de desempenho
9. Realizar benchmarking

10. Analisar e redesenhar o novo processo


11. Realizar a simulao do processo e
validar o modelo redesenhado
12. Capacitar as pessoas
13. Implantar o novo processo
14. Documentar o processo redesenhado
15. Divulgar os resultados
Figura 4 - Comparativo entre a Metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho Atual e
Proposta.
Fonte: Elaborado pela autora.

O modelo proposto foi dividido em 15 etapas. A seguir apresentado o


detalhamento de cada fase do aprimoramento da metodologia Novo Olhar,
facilitando o entendimento, a compreenso e a aplicao do passo a passo da
metodologia.
1. Entender a estratgia organizacional
Antes de tudo, para entender a estratgia, necessrio o entendimento do
ambiente da organizao. H necessidade de identificar e utilizar conceitos e
ferramentas que: permitam que a organizao, analise e entenda a relao e as
condies que o ambiente externo cria sobre os processos; permitam aos tomadores
de

decises

da

organizao

entender

como

sistema

produtivo,

mais

especificamente os processos, esto atualmente desenhados e como eles esto


internamente gerando resultados, ou seja, que permitam entender o que se pode
esperar dos processos atualmente; permitam criar expectativas de desempenho
futuro dos processos, sustentadas por uma capacitao para mudar e melhorar o
desenho de cada um deles.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

110

Simone Pradella

Mas, afinal, por que entender a estratgia organizacional? Isso necessrio


para assegurar que os projetos de BPM tenham conexo com a estratgia do
negcio, e que, se um projeto de BPM no conseguir demonstrar que adicionar
valor ao negcio, no deveria ser realizado.
2. Determinar a finalidade da modelagem
A melhoria de processos tem vrias finalidades, como o desempenho
financeiro, a satisfao dos clientes, a eficcia operacional, a confiabilidade. Para
tanto, cada propsito requer que se faa um tipo especfico de modelo. Por isso, a
necessidade de identificar e registrar as oportunidades/expectativas de melhoria,
extradas junto aos usurios/clientes, para servirem de objetivo do trabalho a ser
executado, bem como para justificar o apoio da alta administrao.
3. Avaliar e priorizar os processos a serem redesenhados
Primeiramente, para iniciar a priorizao de processos, necessrio entender
o funcionamento da cadeia de valor, sabendo distinguir quais so primrios, de
gesto e de suporte. Uma vez entendido quais os que compem a organizao,
pode-se iniciar o estabelecimento de critrios para a priorizao dos processos. Para
essa seleo, necessrio levar em considerao questes, como: estratgia,
gesto, pessoas, estrutura, informao e tecnologia.
Esta etapa pode ser realizada com base no modelo de priorizao ilustrado na
Figura 5.

Figura 5 - Matriz de Priorizao de Processos.


Fonte: Curso Gesto de Processos: Como fazer Business Process Management (BPM) na
prtica, 2010.
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

111

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

4. Obter apoio da alta administrao


indispensvel em um projeto o comprometimento da alta gesto para iniciar
e implementar iniciativas de gesto de processos. Essa questo recorrente entre
os principais autores do tema.
O patrocinador da mudana tem o papel de direcionar e manter a motivao
para a realizao do projeto. Ademais, tem a responsabilidade de ser um elo entre a
viso estratgica e o desdobramento para os processos.
Quanto mais radicais as mudanas, maior a necessidade de envolvimento das
lideranas da organizao para manter ativas as iniciativas do projeto de processos.
Entretanto, o patrocnio sem o efetivo engajamento dos vrios atores/usurios em
diferentes nveis no o suficiente para garantir a realizao de uma mudana.

5. Definir representantes das unidades gerenciadoras


Neste momento, os analistas que atuam na grande maioria das vezes como
gerentes de projeto devem convocar outros profissionais de reas especficas
(stakeholders ou partes interessadas) ou reunies com a alta administrao para
discutir e definir o planejamento e a execuo. A convocao deve ser de
conhecimento do patrocinador do projeto. Alm disso, as equipes designadas nas
atividades de anlise e redesenho de processos necessitam de tempo e
treinamento. E acima de tudo, a equipe dever ter responsabilidade para executar o
trabalho e dever tambm ter autoridade para tomar decises ou pelo menos ter um
mecanismo prtico para a validao nas decises tomadas pelo time.
6. Realizar alinhamento sobre o trabalho a ser realizado e avaliar a
documentao do processo existente
Uma vez montada a equipe, torna-se importante que a mesma dedique algum
tempo compreendendo adequadamente o processo que iro otimizar. Para tanto,
deve ser criada uma apresentao, pelo analista, para toda a equipe profissional das
unidades gerenciadoras envolvidas com o intuito de socializar, bem como aprimorar
as etapas a serem realizadas no projeto para a obteno do resultado final. E, ainda,
compartilhar a metodologia de trabalho a ser desenvolvida, tendo como diretrizes a
poltica e a estratgia de negcio da IES.
Mas ainda antes de iniciar a etapa de anlise e redesenho, a equipe de
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

112

Simone Pradella

trabalho deve examinar e entender o ambiente e as condies nas quais o processo


opera. relevante, tambm, conhecer os recursos organizacionais envolvidos, tais
como: pessoal, infraestrutura de TI, tecnologias da informao utilizadas, materiais,
alm de outros itens.
7. Determinar as necessidades e expectativas dos clientes
Coletar a opinio e a definio das expectativas dos clientes (internos e
externos) quanto ao produto ou servio gerado pelo processo. Esta fase pode ser
realizada por meio de questionrio estruturado, entrevistas individuais ou em grupo,
entre outros. O processo existe para atender s necessidades dos clientes; portanto,
necessrio envolv-los sempre. Apenas eles sabero melhor dizer suas
necessidades.
8. Definir as metas de desempenho
Com base na definio dos requisitos dos clientes, faz-se necessrio
transform-los

em

metas

qualitativas

quantitativas,

que

contemplem

desempenho do processo referente eficincia, eficcia e adaptabilidade.


Nesta fase, tambm relevante definir os itens de avaliao (ver Tabela 3)
para posteriormente confrontar com o objetivo final de otimizao.
Tabela 3 Itens de avaliao do processo atual x esperado
Item a
ser avaliado

Meta 1

Meta 2

Desempenho

Desempenho

Desempenho

Desempenho

atual

esperado

atual

esperado

Processo
Atividade 1
Nota. Fonte: Adaptada de Oliveira e Neto, 2009.

9. Realizar benchmarking
Esta atividade pode trazer contribuies significativas para determinar o
desempenho ideal ou esperado a ser obtido pelo processo. Pode ser realizada por
meio de visitas internas e/ou externas ou de consultas na internet a outras
organizaes do mesmo ramo.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

113

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

10. Analisar e redesenhar o novo processo


Esta uma das etapas mais relevantes da metodologia, pois neste momento
que esto reunidos todos os participantes do processo para pensar em algo novo,
inovador, analisando a atividade com um novo olhar para que traga maiores
resultados para o cliente e para a organizao. Ela pode ser realizada por meio de
entrevistas individuais in loco, de reunies com todos os integrantes do processo ou
pela combinao dessas tcnicas, entre outras.
A diversidade das tcnicas disponveis implica que elas sejam priorizadas
considerando as caractersticas e a tipologia dos processos, uma vez que fazer uso
de todas essas tcnicas trar mais esforo do que resultados e benefcios. Alm
disso, necessrio verificar, em todos os modelos de redesenho, a aderncia, isto ,
o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e do funcionamento da
realidade modelada. O que pode auxiliar nesse momento a aplicao de tcnicas
de simulao para verificar se o modelo est ou no aderente.
Outra questo que cabe enfatizar a relevncia. Um modelo no deve conter
mais informaes do que o necessrio. E, ainda, o que complementa este item o
antigo princpio do custo/benefcio, devendo ser analisada a quantidade de trabalho
necessria para criar o modelo versus a utilidade do modelo versus quanto tempo o
modelo ser usado. A elaborao de um modelo deve dar a sensao de que agora
ficou claro e eu entendi, deve ser esclarecedora.
Considerando que a resoluo de problemas tambm se d no dia a dia e
deve ser uma atividade permanente e necessria gesto de processos, deve-se
perceber que ela provoca a necessidade de mudanas de curto prazo, fora do
perodo de desenvolvimento do projeto de melhoria do processo, e que, muitas
vezes, no pode ser impedida ou restringida. A resoluo de problemas orientada
por esse tipo de ao cria e refora, portanto, uma cultura organizacional e incorpora
como valor organizacional a melhoria contnua.
Resumindo, para ter sucesso: necessrio manter o foco nas atividades no
nos atores (papis funcionais); manter o processo o mais simples possvel; tentar
criar paralelismo entre atividades; deixar claros benefcios e garantir as promessas;
definir primeiro os processos e aps, o organograma, pois so os processos que
conduzem as organizaes.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

114

Simone Pradella

11. Realizar a simulao do processo e validar o modelo redesenhado


As sugestes de melhoria propostas devem ser avaliadas e, posteriormente,
submetidas ferramenta de simulao para que se possa avaliar o comportamento
do processo em cada cenrio proposto. Esta avaliao deve ser realizada com base
nos relatrios gerenciais que a ferramenta oferece. O modelo de simulao que
melhor apresentar o resultado dever ser o escolhido para a implantao final.
Entretanto, nem todos os processos possuem dados e informaes suficientes para
a realizao de uma simulao em uma ferramenta/software. Dessa forma, pode-se
realizar a simulao manual no ambiente de trabalho.
A partir disso, com o material produzido durante a fase de anlise e redesenho
e validado pela simulao do processo (manual ou por software), deve ser
compartilhado com as instncias que possuem interface com o processo e com o
patrocinador para a obteno da aprovao do projeto para a implantao.
12. Capacitar as pessoas
Com base no que foi redesenhado, simulado e validado, chega o momento de
capacitar as pessoas que vo operacionalizar o processo, bem como as pessoas
que devem fazer a gesto dele; enfim, todas as pessoas que possuem alguma
interface ou que interagem com ele. A capacitao visa formao de equipes de
gesto de processos. Entretanto, a capacitao e o envolvimento das pessoas no
podem acontecer apenas no momento da implementao. Elas devem ser
preparadas desde a transio da situao atual para a situao futura
Por fim, os fatores culturais tm grande impacto na efetividade dos mtodos de
melhoria de processos. E cabe lembrar que no h software, nem metodologia que
resolva: a mudana cultural um trabalho de convencimento. Em sntese, mudando
o processo, a cultura tambm poder mudar.
13. Implantar o novo processo
A disponibilizao da documentao sobre o novo processo e a capacitao
dos envolvidos so formas de comunicao e divulgao das mudanas decorrentes
do reprojeto. Entretanto, necessrio tambm obter a aprovao formal e final para
a implementao, identificar e implementar a infraestrutura necessria e programar
uma simulao.
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

115

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

Tambm a divulgao dos primeiros resultados potencializa a aceitao e a


receptividade das pessoas mudana, reduzindo a natural intolerncia e a
insegurana em relao a esse processo.
Pelo exposto, a mudana s estar completa quando os novos processos,
conhecimentos, estruturas e instrumentos estiverem incorporados cultura da
organizao, ou seja, no se encerra na implantao. Ademais, a conscientizao
de que o sucesso e os resultados obtidos foram conseguidos a partir dos esforos
coletivos e da aceitao da mudana fundamental para que as pessoas no
voltem aos velhos paradigmas. importante salientar que a partir desse momento,
h necessidade de disciplina e de controle sobre o processo, mas no do seu
engessamento.
14. Documentar o processo redesenhado
Aps a validao da ltima verso do redesenho ou aps a implantao,
necessria a atualizao ou a criao da documentao dos elementos do processo,
bem como de suas respectivas atividades em uma base de conhecimento nica e
acessvel a todos os funcionrios da organizao. A realizao desta fase visa
garantir a realizao de forma padronizada do processo, a transformao do
conhecimento tcito em explcito, a facilidade de acesso das informaes da
organizao, a viso sistmica do negcio, a facilidade de capacitao das pessoas,
entre tantos outros benefcios.
15. Divulgar os resultados
fundamental a divulgao dos resultados obtidos para todos os usurios que
interagem com o processo, informando que as melhorias previstas geraram os
resultados esperados, podendo ser realizada por meio da elaborao de um relatrio
com as melhorias propostas e os resultados alcanados aps a comprovao da
efetividade das solues. Esse relatrio pode ser disponibilizado no site do projeto,
no sistema de Gesto de Processos ou na prpria intranet da IES.
Alm disso, importante, a partir desse momento, definir a periodicidade e a
equipe para a realizao da auditoria/monitoramento do processo, com o intuito de
verificar o cumprimento dele, definido com a equipe de redesenho, bem como
identificar se est atendendo s expectativas dos clientes. por meio desse
monitoramento permanente que se garante os ganhos obtidos com o redesenho.
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

116

Simone Pradella

Com base no que foi apresentado de cada fase da metodologia e da


comparao ilustrada na Figura 4, percebe-se que a nova proposta est mais
detalhada, facilitando a aplicao da metodologia. Tambm foram includas vrias
novas fases, com o intuito de padronizar o desenvolvimento de projetos de gesto
de processos, independente do analista que est atuando como gerente de projetos.
Alm disso, identifica-se o acrscimo de novas etapas referentes ao monitoramento
do desempenho, como, por exemplo, as etapas 8 e 15.
Cabe enfatizar que, dentre as 15 etapas, a de nmero 11 Realizar a
simulao do processo e validar o modelo redesenhado ganha destaque pela
possibilidade de identificar o melhor cenrio de redesenho antes da implementao.
Com isso, torna-se possvel reduzir custos, organizar o melhor cenrio para a
mxima eficincia dos recursos humanos e da infraestrutura fsica e tecnolgica,
bem como atingir os resultados com maior eficcia. Alm disso, essa etapa permite
validar os melhores cenrios para o ambiente organizacional, pois percebeu-se, com
a simulao do processo de Compra e Oramento de Material da IES no Arena, que
o que era esperado como resultado satisfatrio, pela experincia, acabou sendo
apresentado nos resultados do Arena como no relevante.
Com base na proposta de aprimoramento da Novo Olhar, apresenta-se, na
Figura 6, o novo ciclo da gesto, criado a partir da otimizao do processo de
Anlise e Redesenho da IES.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

117

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

CICLO DA GESTO DE PROCESSOS


MODELAGEM
1 fase: Identificao e
Mapeamento

2 fase: Anlise e Redesenho

IMPLANTAO

MONITORAMENTO

Entender a estratgia organizacional


Analista de Processos

Determinar as necessidades e
expectativas dos clientes

Apresentar a metodologia Novo


Olhar

Analista e Gerente de Processos

Desenvolver soluo de TI
Analista de Sistemas

e demais envolvidos

Analista de Processos

Determinar a finalidade da
modelagem
Analista de Processos

Definir as metas de desempenho


Analista e Gerente de Processos
e demais envolvidos

Identificar os processos da Unidade


Gerenciadora
Analista e Gerente de Processos

Avaliar e priorizar os processos a


serem redesenhados

Capacitar as pessoas

Divulgar os resultados

Analista e Gerente de Processos

Analista e Gerente de Processos

Analista de Processos

Realizar benchmarking
Analista e Gerente de Processos
e demais envolvidos

Obter apoio da alta administrao


Analista de Processos

Elaborar os fluxogramas e
documentar os processos no
Sistema de Gesto de Processos

e membros da Reitoria

Implantar o novo processo


Analisar e redesenhar o novo
processo

Analista e Gerente de Processos

Analista e Gerente de Processos

Acompanhar os indicadores do
processo
Gerente do Processo

Analista e Gerente de Processos


e demais envolvidos

Definir representantes das unidades


gerenciadoras
Analista de Processos

Realizar a simulao do processo e


validar o modelo redesenhado
Realizar alinhamento sobre o
trabalho a ser realizado e avaliar a
documentao do processo existente

Analista e Gerente de Processos


e demais envolvidos

Documentar o processo
redesenhado
Gerente do Processo e demais envolvidos

Analista e Gerente de Processos


e demais envolvidos

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - Mar/2011

Pg. 01/01

Nota: Figura 6 Proposta para novo Ciclo da Gesto de Processos


Fonte: Elaborado pela autora.

Essa proposta do novo processo da metodologia de Anlise e Redesenho,


incluindo o diagrama do processo com a descrio de cada etapa e o ciclo da
gesto, foi apresentada, discutida e validada em reunies com a equipe do DO, em
maro de 2011. Ela foi aprovada levando em considerao as necessidades que a
equipe do DO j identificava no decorrer do desenvolvimento dos projetos de
modelagem de processos. Sabe-se que as melhorias devem gerar resultados,
partindo das necessidades dos clientes e s tero sentido se, de fato, apresentarem
retorno/resultados.
Tambm importante ressaltar que a metodologia NO deve ser vista como
uma diretriz, no necessitando, portanto, ser rigidamente seguida. Nesse sentido,
ela serve como um guia para se conduzir iniciativas que visem melhoria de
processos. Alm disso, cabe enfatizar que a realizao dessas 15 etapas deve ser
desenvolvida de forma rpida (ganhos rpidos). No se pode perder muito tempo
esperando para alcanar a perfeio, pois nada perfeito. Deve-se lembrar que o
mercado est em constante transformao.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

118

Simone Pradella

A partir do exposto, pode-se afirmar que o aprimoramento da metodologia


Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho tornou-a mais completa e de fcil
implementao por qualquer organizao do que a metodologia DOMP, que a
metodologia mais difundida no mercado. A DOMP, no entanto, mesmo sendo
bastante conhecida no meio acadmico e empresarial, no detalha o seu passo a
passo para um desenvolvimento, o que acaba demandando a contratao de uma
consultoria externa, diferentemente da nova proposta da metodologia NO, que
apresenta de forma bem minuciosa todas as suas etapas.

5 CONSIDERAES FINAIS

A concorrncia globalizada, a evoluo das estruturas de mercado, a


complexidade em seus processos, a responsabilidade social e a governana
corporativa so alguns dos fatores que levam as organizaes a buscarem maior
flexibilidade e habilidade para alterar seus processos, visando promover maior
agilidade e qualidade. As mudanas ocorrem constantemente nas organizaes e
com elas surge a necessidade de aprimoramento contnuo.
A partir disso, os resultados encontrados na simulao, realizada nesta
pesquisa, comprovaram que a gesto de processos foi positiva para a melhoria de
suporte da IES, pois apresentou desempenho eficaz com a implantao da
ferramenta de BPMS. Observou-se tambm nos testes dos diferentes cenrios
que o processo automatizado j implantado est bem dimensionado para sua
execuo, pois apresentou-se em bom funcionamento no modelo AS IS. Com
base nesse desempenho da simulao, pde-se perceber que o desenvolvimento
de projetos de modelagem de processos voltados para a automatizao j
apresentam ganhos significativos de padronizao, de qualidade, de eficincia e
de eficcia. Ademais, corrobora a possibilidade de resolver satisfatoriamente uma
situao problemtica com base em tcnicas apropriadas para a melhoria do
processo crtico e no com o excessivo uso da prtica e da experincia.
Dessa forma, a fase de simulao de processos demonstrou que possvel
minimizar os riscos de fracassos e frustraes, evitando-se o custo desnecessrio
de tempo e de recursos, proporcionando uma modelagem com maior foco. Pelo
exposto, os resultados da simulao do processo de suporte da IES realmente
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

119

Gesto de Processos: uma Metodologia Redesenhada para a Busca de


Maior Eficincia e Eficcia Organizacional

apresentaram desempenho diferente do que era previsto (equipe de DO e do


Setor de Materiais) pela experincia vivenciada pelo grupo responsvel.
Por fim, foi apresentada e aprovada a proposta de otimizao da
metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e Redesenho da IES em estudo,
sendo sugerido um novo ciclo da gesto de processos e um novo diagrama de
Anlise e Redesenho de Processos Organizacionais de forma mais detalhada e
padronizada, incluindo a fase de simulao aps a fase de anlise e redesenho e
antes da fase de implantao do processo.
Diante disso, percebe-se a necessidade de a literatura explorar mais, no
apenas a simulao na rea industrial e na utilizao da manufatura, mas tambm
em processos de negcios de servios e/ou administrativos, pois esses tambm
podem ser beneficiados com os resultados que a simulao em software
apresenta, possibilitando, assim, um redesenho mais eficiente e eficaz como foi
demonstrado pelo desempenho apresentado na Solicitao de Compra e
Oramento de Material. Para tanto, a simulao do processo de suporte da IES,
no software Arena, colaborou para justificar a relevncia desta etapa e o quanto
imprescindvel de ser explorada e aplicada tambm nas metodologias de gesto
de processos de servio.
Para trabalhos futuros, sugere-se a aplicao da etapa de simulao em um
processo, antes da implantao de uma ferramenta BPMS, para melhor visualizar os
benefcios, bem como a aplicao da metodologia Novo Olhar Fase de Anlise e
Redesenho reformulada (15 etapas) em um processo que ainda no tenha sido
redesenhado.

REFERNCIAS
Assuno, M. A. & Mendes, P. J. V. (2000). Mudana e Gesto de Processo em
Organizao Pblica. Anais do Congresso Internacional del CLAD, Santo Domingo:
CLAD, p. 14.
Ball, P. (1996, May). Introduction to Discrete Event Simulation. 2nd DYCOMANS
Workshop on Management and Control: Tools in Action, Algarve, Portugal.
Barnett, M. W. (2003). Modeling & Simulation in Business Process Management.
Gensym Corporation.
BPM CBOK. (2009). Guide to the Business Process Management Common Body of
Knowledge. version 2.0. Recuperado em 10 outubro, 2010, de <www.abpmp.org.
2009>.
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

120

Simone Pradella

Campos, Eneida, R. (2007). Metodologia de Gesto por Processos. Campinas:


UNICAMP - Edio Revisada. Recuperado em 10 agosto, 2010, de
<http://www.prdu.unicamp.br/gesto_por_processos/gesto_processos.html>.
Chwif, L. & Medina, A. C. (2007). Modelagem e Simulao de Eventos Discretos:
Teoria e Aplicaes (2a ed.). So Paulo:Ed. dos Autores.
Cruz, Tadeu. (2002). Sistemas, Mtodos & Processos Estudo Integrado das Novas
Tecnologias da Informao e Introduo Gerncia do Contedo e do
Conhecimento. So Paulo: Atlas.
_____, Tadeu. (2003). Sistemas, Mtodos & Processos Administrando
Organizaes por meio de Processos de Negcios. So Paulo: Atlas.
DO, Assessoria de Desenvolvimento Organizacional. (2006). Metodologia de Gesto
de
Processos.
Recuperado
em
20
maro,
2010,
de
<http://www.intra.unisc.br/processos>.
Feigenbaum, A. V. (1994). Controle da Qualidade Total. Makron Books.
Galvo, C. A. C. & Mendona, M. F. F. (1996). Acontecer na Qualidade Total: anlise
e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Hammer, Michael. (1998). Empresa voltada para processos. HSM Management, n.9,
ano 2, jul/ago.
Kluyver, C. A. & Pearce II, J. A. (2007). Estratgia: uma viso executiva (2a ed.). So
Paulo: Pearson Education Hall.
OLIVEIRA, S. B. & NETO, M. A. A.(2009). Anlise e modelagem de processos. In: R.
Valle & B.S. Oliveira (Orgs.). Anlise e Modelagem de Processos de Negcio. So
Paulo: Atlas.
Pradella, Simone. (2009, dez.). Um novo olhar. Revista Document Management. So
Paulo: Editora Guia de Fornecedores Ltda, n. 15, p. 40.
Shiba, S., Grahan, A. & Walden, D. (1997). TQM: Quatro revolues na gesto da
qualidade. So Paulo: Bookman.
Thieves, Juarez Jonas Jnior. (2001). Workflow - Uma tecnologia para
transformao do conhecimento nas organizaes - Estudo de caso no Conselho
Estadual de Educao de Santa Catarina CEEE. SC, (2a. ed. rev.), Florianpolis:
Insular.
Thiollent, M. (1997). Pesquisa-Ao nas Organizaes. So Paulo: Atlas.

Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p. 94-121, mai./ago. 2013

121