Direccin de Proyectos

El liderazgo 3.0
Para continuar con el tema de la semana anterior, hemos de hablar de lo que se ha dado
en llamar "Liderazgo 3.0". Este es un tema clave en la Direccin de Proyectos moderna,
ms an en tiempos de crisis (lase cambios) como los que vivimos.
Pues bien, qu debemos entender por este concepto?
Ante todo entender que hay caractersticas positivas de todo tipo de lderes que se dan en
cualquier contexto espacial y temporal, es decir, siempre: buena comunicacin, empata,
asertividad, etc. Estas cualidades han sido y sern comunes a cualquier lder en cualquier
contexto, incluso en un contexto 3.0.
Vamos viendo
La crisis econmica en que se encuentra inmersa buena parte del planeta ha hecho que
se cuestionen fuertemente los tipos de liderazgo basados en la planificacin centralizada,
fundada nicamente en los antecedentes o la informacin del pasado. Evidentemente, en
escenarios predecibles, este tipo de liderazgo suele ser exitoso puesto que se basa en el
cumplimiento de metas y objetivos que se enmarcan en caminos trazados desde la
predictibilidad. En efecto, en escenarios estables es ms o menos sencillo trazar vectores
de prediccin efectivos. Pero en tiempos de incertidumbre la cosa cambia. Lo que ocurre
con las crisis con todas las crisis, no slo con la actual? es que nos vemos inmersos de
pronto en escenarios de alta incertidumbre.
En el presente, este hecho de la causa ha puesto de manifiesto la importancia de un
nuevo paradigma de liderazgo, incluso en el nivel poltico. De este modo, es cada vez ms frecuente que los expertos en la
materia planteen que las organizaciones que mejor estn sorteando la crisis son aquellas que fomentan tipos de liderazgo
flexible. Estos son hechos basados en la observacin emprica de la realidad. Este tipo de jefatura se basa en la idea de que
han de ser siempre los individuos mejor preparados en cada escenario o eventualidad, independientemente de su grado o
cargo dentro de la empresa, los que asuman la responsabilidad de tomar el mando frente a las circunstancias que se
presenten. Esto es lo que, de una u otra manera, se ha dado en llamar liderazgo distribuido (es decir, 3.0).
La realidad descrita representa, evidentemente, un cambio cultural que entraa una profunda revisin del concepto mismo de
la jerarqua.

Importancia de la autoestima
Este modelo presupone el reforzamiento de uno de los pilares esenciales del liderazgo en todo nivel: la confianza en s
mismo, la autoestima. Slo lderes con un alto ndice de autoestima son capaces de sortear los desafos que entraa dirigir
una organizacin 3.0 en que las competencias transversales y el trabajo colaborativo cimentan la base de la superacin y el
xito personal y colectivo (que estn dicho sea de paso? cada vez ms estrechamente vinculados).
Una buena autoestima permite el fortalecimiento, entre otras caractersticas, de dos valores esenciales de todo buen lder: la
asertividad y la empata. Slo individuos con altas dosis de autoestima son capaces de reconocer las reas en que precisan
la asistencia de otros a objeto de cumplir con sus propias metas.
Es esta caracterstica de los lderes 3.0 la que les permite valorar positivamente la diversidad ?por sobre la uniformidad? y el
contraste de opiniones ?por sobre la mera obediencia?, as como la correcta valoracin de nueva informacin o de
perspectivas diferentes respecto de un mismo tema, por sobre la visin unilateral del pasado, estrechamente vinculada a los
modelos de liderazgo vertical. Este enfoque abre el camino a la creatividad y la innovacin dentro de la organizacin.

Las nuevas encrucijadas o dilemas del ejecutivo 3.0

Los cambios del ecosistema laboral implican cambios profundos en todas las esferas. Las empresas de hoy han de parecer
menos cuarteles militares y ms salones de conciertos. En la guerra de los negocios" se necesitan menos generales y ms

Unidad 2 - El liderazgo 3.0

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directores de orquesta. Casi no hay nada ms lejano a la idea de un soldado que el arquetipo del empleado 3.0, cada vez
ms empoderado en la medida que su acervo de conocimientos y competencias se acrecienta.
Es la ola del futuro que arrastra todo vestigio de las viejas prcticas. En el siglo XXI valen menos los galardones que los
ttulos, y menos los ttulos que el talento puro y sin adornos. El liderazgo vertical, en este sentido, se encuentra en una
situacin parecida a la de los monarcas absolutos cuando irrumpi con fuerza, de la mano del nuevo paradigma de la
Ilustracin, la Revolucin Francesa. La guillotina, a este respecto, es la propia dinmica de los mercados. Las empresas que
se adaptan a los tiempos permanecen y se consolidan; las que no, perecen. No hay ms.
La globalizacin, las nuevas tecnologas, la penetracin de Internet, las redes sociales, etc., han democratizado hasta el
extremo la produccin de ideas y de nuevo conocimiento. Lo que se aprende en la universidad ya no basta. En cuestin de
meses emergen nuevas herramientas, nuevos conceptos, nueva informacin, en distintos niveles, configurando
incesantemente nuevas realidades cada vez ms complejas. Lo nico que permanece es el cambio.
Nos sentimos tentados de citar a Schopenhauer aqu: El cambio es la nica cosa inmutable.
As, pareciera que de pronto hubisemos vuelto a descubrir a Herclito, el oscuro filsofo de feso: Ningn hombre puede
baarse dos veces en el mismo ro.
Pues bien, adaptemos la frmula heracliana a la realidad de las organizaciones de hoy: cada da que pasa trae un mundo
nuevo; el devenir fluye como un ro en torno nuestroy nunca podemos llegar a ser los mismos. Lo que ayer era vlido, hoy
ya no lo es. Estamos sometidos a un permanente replanteamiento de las circunstancias.
Lo que ayer era valioso, hoy ya no lo es. Lo que ayer desprecibamoshoy adquiere un nuevo cariz. Un ejemplo? El poder
de penetracin de las redes sociales hace que cada vez ms el protagonismo del cliente y/o usuario sea ms determinante en
la realidad empresarial. Hay lderes de opinin totalmente annimos que desde sus perfiles en redes sociales pueden subir o
levantar el pulgar sobre un producto determinado o incluso sobre el desempeo de una empresa, produciendo cambios
insospechados.
Para no perder el control del timn en este escenario complejo, el lder 3.0 ha de ser capaz de administrar toda esta creciente
complejidad. La flexibilidad aqu es la clave, por una parte para liderar a empleados cada vez ms proactivos y con mltiples
habilidades y, por otra, para enfrentarse a consumidores cada vez ms empoderados.
Una cualidad que salta a la vista de los empleados 3.0 es su capacidad de aprendizaje. El lder 3.0 ha de asumir que muchas
veces sus empleados lo superarn en la comprensin del entorno social, cultural y tecnolgico que configura el hbitat de la
empresa, pero ser capaz de dirigir ese nuevo conocimiento hacia el bien comn. Siempre hemos dicho que el director no
necesita saber tocar todos los instrumentos de la orquesta, le basta con conocer la partitura y hacer que todos los intrpretes
hagan lo suyo de la mejor manera desde su propio espacio.
Incluso en tiempos de crisis extrema no hay que olvidarse de que el que persevera usualmente alcanza las metas, por ms
que haya incluso que estar permanentemente adaptndolas a los nuevos escenarios. Bertolt Brecht deca que las
revoluciones se producen en callejones sin salida. Lo mismo ocurre con las grandes innovaciones. No hay que temerle a las
crisis, sino al estancamiento, a la inmovilizacin, a la parlisis.
Qu ms? Mucho ms, por cierto, pero no hay tiempo. Se nos va una semana ms. Como decimos en PMO2Win, a
trabajar duro para surfear la gran ola de los cambios por venir.
Por Ignacio Orrego.

Unidad 2 - El liderazgo 3.0

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