UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO E SOCIOECONMICAS - ESAG

ADMINISTRAO EMPRESARIAL
ELABORAO E ANLISES DE PROJETOS E INVESTIMENTOS

PLANO DE NEGCIO DE UM TRASPORTE MARTIMO ILHA-CONTINENTE EM

FLORIANPOLIS

ANDERSON DIEGO BENINC

LUIZ MARIO ANDRADE
RAFAEL FRANCO FRAGALLI
THIAGO DALLA COSTA AQUINO

FLORIANPOLIS
2013

Sumrio Executivo

Introduo
A empresa AQUAtrans S/A. surgiu atravs de um Trabalho Interdisciplinar
desenvolvido para os alunos do sexto termo do curso de Administrao Empresarial
da Universidade do Estado de Santa Catarina. O trabalho imposto pelo grupo de
professores da universidade visava criao de um plano de negcio, plano que
atender alguns requisitos como, por exemplo: possuir inovao e um nmero alto de
investimento. Foi a partir desses requisitos, e de uma necessidade da populao da
regio da Grande Florianpolis que decidimos criar uma empresa de transporte
martimo, que tem como objetivo oferecer maior qualidade de vida aos habitantes
dessa regio, que passam horas na travessia Continente Ilha. Sabendo que o
transporte pblico virio enfrenta muitos problemas, esse tipo de transporte facilitaria a
vida da populao, chegando a seus trabalhos em menos tempo, e com maior
conforto (dificilmente encontrado no transporte virio da regio).
Nossa ideia nasceu atravs da dificuldade encontrada por todos os moradores
da capital e regio metropolitana de cruzar a ponte, principalmente em horrios de
pico. Para tanto tivemos uma ideia para facilitar tudo isso para os usurios de
transporte pblico, uma alternativa inteligente e de bom padro para fazer a travessia
entre continente e ilha, seja a trabalho ou a passeio.

Situao Atual
Negcio
Empresa de Transporte Martimo com concesso pblica.

Misso
Prestar servio de alta qualidade, oferecendo conforto, comodidade, agilidade e
segurana aos passageiros, e a todos colaboradores da empresa.

Valores
Os valores que empresa buscar sero:

Confiana

Credibilidade

Equidade

Viso
Ser referncia nacional de transporte pblico martimo, tentando transportar
aps cinco anos de criao 1% da populao da Grande Florianpolis diariamente.

Anlise SWOT
A anlise de mercado feita para o projeto foi feita atravs de uma matriz de
SWOT. Dados foram coletados pelos autores atravs de investigao de campo
chegando ao seguinte resultado:

Abaixo, a planilha descrevendo a Anlise SWOT:

Anlise de Mercado
Panorama Global
Na Amrica do Norte aproximadamente 95% da populao conta com
transporte comercial proporcionado por embarcaes que operam em rios, canais,
bacias, estreitos e lagos. Cabe registro navegao interior praticada no antigo
territrio da Unio Sovitica, onde se encontram inmeros portos fluviais bem
estruturados para atender tanto a demanda de cargas, que corresponde a quase 100
milhes de toneladas por ano, quanto de passageiros, podendo se observar
caractersticas realmente extraordinrias para o sistema de navegao, no s pela
extenso de volumes e cargas transportadas, mas tambm por grande parte da rede
hidroviria sofrer com as condies climticas, permanecendo a superfcie da gua
congelada na maior parte do ano, limitando a uma utilizao sazonal (AZAMBUJA,
2005). na Europa, entretanto, que se encontra um dos sistemas mais destacados de
navegao interior no mundo, formado principalmente pelas bacias hidrogrficas dos
rios Reno e Danbio constituindo uma rede fluvial de aproximadamente 26.000 km. O
rio Danbio forma um importante corredor de transporte que liga a Europa Ocidental
Europa Central e Oriental. Um canal construdo em 1992 interligou os rios Reno,
Danbio e Meno, localizado na Alemanha (AZAMBUJA, 2005).

Panorama no Brasil
O Brasil possui 13.000 km de vias navegveis interiores utilizadas para o
transporte de cargas e passageiros, podendo alcanar 44.000 km caso haja
investimentos em infraestrutura. H uma vantagem adicional para o transporte
hidrovirio brasileiro,j que praticamente todas as bacias fluviais se comunicam entre
elas pelas cabeceiras de seus rios, atravs de brejos e banhados, o que facilitaria a
interligao (MINISTRIO DOS TRANSPORTES, 2010).

Aspectos histricos na Regio de Florianpolis

A exploso do crescimento populacional impulsionado pelo turismo;
A Interdio da Ponte Herclio Luz em 22/01/1982, pela primeira vez, e
definitivamente em 04/07/1991;

 Os elevados ndices de automveis per capita;

O retardamento da construo da terceira ligao (Ponte Pedro Ivo Campos);
O retardamento da duplicao da BR-101;
O potencial das vias naturais de navegao;
1991 Ocorreu primeira tentativa de implantar o transporte martimo entre a
ilha e o continente, o projeto, devido a dificuldades de ordem contratual, esteve sob
jdice at o final de 2007, sem sair do papel.

Aspectos Atuais
Mesmo levando em considerao que:
A terceira ponte e a duplicao da BR-101 foram concludas, e a duplicao
do trecho sul da BR-101 est quase prontal;
Os elevados do CIC e do Rita Maria esto prontos;
Av. Beira-Mar Sul de So Jos est pronta;
A Avenida das Torres em So Jos j uma realidade;
O Transporte Integrado de Florianpolis est implantado.

Resultado
Mesmo que essas obras estejam concludas, parece que o problema de
mobilidade urbana na regio no foi resolvido, por isso o projeto ganha fora e se
torna um instrumento de resultado imediato para sanar o problema que tanto
incomoda a populao da regio.

Mercado especfico
As empresas de transporte coletivo tm a concesso pblica e operam as 181
linhas de Florianpolis que atendem cerca de cinco milhes de passageiros por ms.
O Municpio monitora o nmero de passageiros, que determina o subsdio dado s
empresas, por meio de um sistema chamado Sigon, operado pela Empresa 1, de
Minas Gerais, contratado pelo Setuf (Sindicato das Empresas de Transporte da
Grande Florianpolis).
Segundo o presidente do Setuf, Waldir Gomes da Silva, todas as empresas,
sem exceo, parcelaram dvida com INSS, por no conseguirem pagar suas contas

em dia. Ele, que fala numa dvida de R$ 1,562 milho, atribui o desequilbrio financeiro
tarifa nica, instituda em 2006.
Antes, argumenta Silva, o valor da passagem correspondia quilometragem
percorrida. Eram sete patamares tarifrios, que variavam de R$ 1,10 a R$ 2,75. Hoje,
o passageiro que vai para o extremo Norte da Ilha paga o mesmo de quem percorre
de um ponto a outro do Centro. Hoje, o transporte custa R$ 2,90 para quem paga com
dinheiro e R$ 2,70 para quem usa carto. A tarifa social reduz o custo a R$ 2,10 e
R$1,85, em dinheiro e carto respectivamente.
Hoje a frota tem idade mdia de oito anos. Segundo o presidente, no h
dinheiro para renovar a frota. Na planilha de custos a partir da qual se chega ao valor
da tarifa est a depreciao do veculo. So pagos 80% do valor do veculo diludo na
vida til do nibus, que pode ser dez ou 14 anos. As empresas do transporte coletivo
da Grande Florianpolis ganham por quilmetro rodado, independente do nmero de
passageiros que transportem. Mas as pequenas distncias perderam muitos usurios,
porque o carro nessas situaes e mais barato e gil. Com isso, empresas que
operam com nibus lotados acabam compensando o dficit de lotao da outra na
hora da remunerao feita pelo sindicato. Isso gera um desequilbrio, avalia a
engenheira.
O subsdio uma forma de apoio monetrio, concedida por uma entidade
(instituio ou pessoa) a outra entidade individual ou coletiva, no sentido de fomentar
o desenvolvimento de uma determinada atividade desta ou o desenvolvimento da
prpria.
Abaixo, uma tabela mostrando a taxa de subsdio que a prefeitura de
Florianpolis paga as empresas de transportes pblicos por passageiro.
Subsdios
2009

R$ 0,12

2010

R$ 0,12

2011

R$ 0,15

2012

R$ 0,15

*2009 foi o primeiro ano que a prefeitura subsidiou a passagem

Nmeros do transporte coletivo

469 nibus;
4.509.093 passageiros;
2.802.777,59 quilmetros rodados no ms de abril de 2012 pelas cinco empresas;
R$ 3,15 o custo por passageiro.

Anlise comparativa da concorrncia e/ou substitutos

Nossa ideia de negcio a princpio no tem concorrente direto, pois nosso
servio seria o primeiro a ser desenvolvido na regio. Entretanto, possumos
concorrentes substitutos como as empresas de transporte pblico terrestre, que por
sinal sofrem muitas crticas constantemente, seja pela qualidade dos nibus, pela m
educao dos funcionrios das empresas, pelo excesso de passageiros, fazendo um
pssimo servio prestado no setor. Atualmente, as reclamaes do transporte pblico
da regio da grande Florianpolis so frequentes.
Outra espcie de concorrente substituto seria as pessoas que utilizam o carro
para fazer a travessia ilha-continente. Nossa ideia de diminuir a quantidade de
carros nas ruas, amenizando o trnsito, tornando a circulao da populao mais fcil
e rpida.
Abaixo, apresentamos a anlise comparativa em relao a nosso concorrente
mais direto, o nibus.
Servio

Tempo
Comodidade

Meio de Transporte

Transporte Pblico Virio

Falta de respeito com os
passageiros;
motoristas
e
cobradores mal educados.
Excesso de filas, ocasionando
atrasos at o local pretendido.
nibus desconfortvel pelo calor,
lotao e passageiros em p.

nibus
velhos,
pouco
espaosos,
com
assentos
desconfortveis,
risco
de
estragos no meio do percurso,
com ar condicionado somente
nos nibus executivos, onde o
preo bem mais alto.
Tabela: Elaborada pelos autores

Transporte Pblico Aquavirio

nico, de qualidade, oferecendo ao
passageiro o melhor atendimento
possvel.
Sem filas, o deslocamento ser
feito em um tempo mais curto.
Passageiros viajaro sentados,
estando mais confortveis e
evitaro estresses com filas e calor
excessivo.
Novos, com ar condicionado, som,
bicicletrios, grande capacidade,
para
somente
passageiros
sentados
oferecendo
maior
segurana aos passageiros.

Plano de Marketing e Vendas

Uma das maiores necessidades que a populao da grande Florianpolis
enfrenta no momento a falta de um transporte pblico martimo, que tem como
objetivo, tirar os carros das estradas, afim de, diminuir o caos que todo dia incomoda
os moradores da grande Florianpolis com as constantes e enormes filas no trajeto
ilha-continente.

Variveis Controlveis do Marketing e Posicionamento

Devido complexidade do projeto necessitamos de vrios parceiros, vimos
como fundamentais uma parceria com rgo pblicos, nesse caso o governo do
estado e as prefeituras (Palhoa e Florianpolis). Essas parcerias visam subsidiar e
viabilizar o projeto. Nesse caso, os subsdios seriam importantssimos, pois sabendo
que o investimento para a implantao de um projeto desta magnitude e seus custos
de continuidade, so bastante elevados. O subsdio seria uma forma de deixar os
preos das passagens mais em conta, atraindo os usurios para este transporte.
Outro fator importante que como o transporte ser pblico o projeto somente
viabilizado atravs de uma licitao/concesso, por isso as prefeituras e o estado so
os maiores parceiros deste projeto. Outras parcerias, um pouco menos importante,
seriam com os fornecedores (barcos, combustveis, peas, etc.), empresas privadas
(oferecer vale-transporte aos funcionrios), capitnia dos portos, entre outras.
Ponto: os terminais sero construdos em lugares estratgicos, tanto na
Palhoa como em Florianpolis. Na Palhoa, o terminal ser construdo bem no
centro, prximo ao terminal Estao, a pracinha da Palhoa e o Estdio Renato
Silveira. Em Florianpolis o terminal seria construdo prximo ao Centro de
Convenes, aproveitando a boa infraestrutura do local (enorme espao e passarela)
e a proximidade com o TICEN (Terminal Integrado do Centro).
Preo: por ter um custo alto de implantao e manuteno, a passagem ficar
em torno de 7 reais sem o subsdio. Atualmente, o preo do transporte pblico que liga
as duas cidades fica em torno de 4,50 reais, por esse motivo o preo que estaremos
cobrando no ser to fora do padro para a regio. Outro ponto a ser considerado :
como queremos tirar os carros das ruas, o gasto com o automvel fazendo ida e volta

de Palhoa Florianpolis muito maior que a passagem de ida e volta no nosso

barco. Porque quando se faz anlise do gasto do carro no pode somente levar em
considerao o preo do combustvel e a quantidade de litro que o carro faz por
quilmetro, mas sim incluir o desgaste do pneu, do motor e outros. Sem contar no
tempo, que se reduzir em mais de duas horas no dia.
Produto: Transporte martimo

Fonte: Catsul

Principais estratgias por seguimento

A segmentao para este projeto ser geogrfica e econmica, j que o ponto
alto do plano levar as pessoas com velocidade e comodidade entre Florianpolis e
Palhoa, selecionando as pessoas destas localidades (geogrfica) e pessoas que
utilizem o transporte pblico, ou o utilizaro em virtude das vantagens deste modal.
Ainda assim, a estratgia de marketing ser indiferenciada, um marketing de massa,
j que h apenas um produto, com uma nica forma de distribuio e comunicao.

Principais clientes
O cliente, como citado no item anterior ser a populao que reside na Palhoa
e tem a necessidade de vir para Florianpolis, assim como o contrrio. O transporte
ir atrair grande parte dessa populao, j que evitar o congestionamento frequente
da ponte que liga a Ilha ao Continente, levando seus passageiros com agilidade e
conforto. Como h apenas um produto, no haver curva ABC de vendas.

Projees de vendas e market-share

Com base em um estudo de viabilidade feito em 2002 e atualizado com o
clculo do crescimento da populao, estima-se uma demanda diria de
aproximadamente 7000 passageiros (viagens) ao dia. Ainda h de serem feitos alguns
clculos para dar os custos e subsdios corretos, acordar os horrios para se definir o
valor da passagem, o qual estimamos no valor de R$ 10,00 at o momento (integrado
com o nibus dentro da Ilha). O market-share no se aplicar, j que seramos a nica
empresa na regio a proporcionar tal servio. Numa viso macro, poderia dizer-se que
competiriamos com as prprias empresas de transporte pblico, mas do mesmo
modo, h a necessidade de se t-las como parceiras, para o transporte at os barcos
e dos barcos at aonde o usurio deseja ir.

Parcerias
A empresa ter duas parcerias chave, uma com um fornecedor e outra mais
complexa, envolvendo a Prefeitura Municipal de Florianpolis e as empresas de
viao da regio. Quanto aos fornecedores, ela ser com a vila T.R.R. leo Diesel, o
combustvel e principal insumo para o funcionamento das atividades. Esta parceria
ser para facilitar o recebimento deste e diminuir o valor gasto, mantendo um contrato
de longa durao com a empresa de fornecimento. Em relao a prefeitura, ser
necessrio um acordo com esta para facilitar a costura de um acordo entre a nossa
empresa e as empresas de viao que operam na regio, para integrar os modais, de
modo que o usurio, quando pagar a passagem do barco possa utilizar os nibus
aps o uso do barco, sem a necessidade de comprar mais um passagem, o que
aumentaria muito o custo para o usurio, desestimulando-o a utilizar o nosso servio.
Este acordo teria o apoio da prefeitura, que facilitaria o acerto, visto que de seu
interesse o surgimento deste modo de transporte, assim como as empresas de viao,
que no precisariam cruzar a ponte e ter nibus parados no terminal do centro de
Florianpolis. Estas empresas seriam a Estrela, a Bigua/Emflotur, a Jotur e a
Insular.

Principais indicadores e metas

Como principais indicadores usados para verificar-se a eficincia e desempenho da
empresa podem elencar:

Nmero de usurios

Tempo de espera nos terminais

Nmero de viagens feitas

Lotao mdia das embarcaes

Tempo mdio de viagem

Nmero de veculos cruzando a ponte

ndice de reincidncia

Custo mdio por passageiro

ndice de satisfao dos usurios atravs de pesquisas

Como principais metas:

Atender no mnimo 75% da demanda interessada

Minimizar o tempo parado do barco em pelo menos 40%

Minimizar o tempo de espera em no mximo 20 minutos

ndice de reincidncia em pelo menos 50%

Tempo mdio de viagem de no mximo 25 minutos

Diminuir o nmero de veculos cruzando a ponte em 3% inicialmente

Desenvolvimento
Descrio dos principais produtos e servios
O principal servio da empresa ser o transporte martimo de pessoas da
cidade de Palhoa Florianpolis. O objetivo oferecer um meio de transporte rpido,
que evite as longas e demoradas filas enfrentadas no dia-a-dia, proporcionando
comodidade (conforto da embarcao, rapidez) e segurana (menor chance de
acidentes e, quebras e ataques criminosos) a todos os usurios deste transporte.

Principais diferenciais de inovao

Um meio de transporte inexistente na regio, servindo como modelo para
demais regies do estado e do pas, solucionando um enorme problema antigo que a
populao dessa regio enfrenta, e ao mesmo tempo oferecendo um servio com
valor que a populao tanto deseja.

Estratgia de gesto de propriedade intelectual

No ser necessria, pois no h nada de inovador no quesito cientfico.

Projetos futuros
Por se tratar de um projeto extenso, oneroso e complexo, de incio resolvemos
criar apenas uma linha (Florianpolis Palhoa). Futuramente, pensamos implantar
outras 3 linhas (uma em Biguau e duas em So Jos), disponibilizando cada vez
mais servios aos usurios, e ajudando a solucionar o problema da mobilidade urbano
da regio, diminuindo o intenso nmero de veculos que fazem o trajeto ilhacontinente. Nessas novas linhas, seria construdo um terminal na Av. Beira-Mar de
So Jos, um terminal em Barreiros e outro em Biguau, todos ligando a regio da
Grande Florianpolis.

Operaes
Mapeamento dos principais processos de produo e capacidade
produtiva
A empresa trabalha com a produo de um servio, ou seja, a entrega de um
bom transporte coletivo. Logo, o servio trata do transporte de pessoas. Mesmo
assim, existem processos como a cobrana da passagem e a entrada e sada de
pessoas do barco.
Tais processos podem ser organizados em fluxogramas, como os que sero
apresentados a seguir. Para melhor compreenso, os processos foram separados em:

Compra da passagem

Dentro do barco

Fazer carto

Manuteno Preventiva

Barcos

Manuteno Remediaria

Dentro desses subprocessos existem diversas atividades, as quais so mais

bem detalhadas nas suas reas.
A capacidade produtiva est ligada a demanda do mercado e a quantidade de
barcos que iro fazer a travessia. Com isso, chega-se ao quadro de trs barcos, com
uma capacidade produtiva para atender 369 pessoas por viagem (com os trs barcos).
Como cada barco realizar 18 vezes o trajeto a cada dia, chega-se a um total de 6642
pessoas que podem ser transportadas por dia.

Poltica de estoques
A politica de estoques da empresa se aplicar apenas na parte de
armazenamento

do

combustvel.

Para

isto

iremos adquirir

um

tanque

de

armazenamento de combustvel de aproximadamente 15.000 litros. Sendo assim,

faremos os pedidos conforme a demanda do combustvel v sendo necessria.
Calculando de acordo com a quantidade que ser gasta, seriam por volta de 50 dias
para que o estoque chegasse ao fim. Para criar uma margem de segurana e facilitar
o financeiro da empresa, iremos fazer os pedidos mensalmente, deixando assim uma
margem de 20 dias para esse estoque.

Principais ativos necessrios para a empresa

Podem-se considerar como principais ativos para a empresa os barcos, pois
estes sero os materiais imprescindveis para a travessia das pessoas. Alm dos
barcos, as estaes de embarque das pessoas (terminais) outro ativo extremamente
necessrio e de alto valor. Para a manuteno dos barcos, um bom ativo uma
bomba de combustvel, para o melhor armazenamento do mesmo.
Abaixo, fotos dos principais ativos da empresa:

Barco:

Fonte: Catsul

Bomba de Combustvel

Fonte: vila Olo

Sede da empresa

Fonte: Ibagy Imveis

Estaes de embarque

Definio do que produzir ou terceirizar

Devido complexidade do nosso servio, ficou pr-estabelecido que as nicas
terceirizaes do servio sejam: a segurana do local, limpeza e tambm a estrutura
dos pontos comerciais (lanchonetes). Estas terceirizaes sero exploradas por outro
investidor que preze pela qualidade e pelo preo acessvel. Esses pontos comerciais
gerariam uma receita para a empresa, a qual ser revertida para baixar o custo do
servio em si e gerar lucros para a empresa.

Principais fornecedores
O principal fornecedor da empresa ser uma distribuidora de combustvel para
os barcos. Como estes funcionam a base de leo diesel a empresa que se mais se
encaixa nos critrios de seleo preo e distancia, a vila leo Diesel
(http://avilaoleodiesel.com.br/aviladiesel/meioambiente.xhtml), pois tem sua sede na Av.
So Cristvo, 2496 - Aririu, Palhoa - SC, (prximo do local onde ser o
Administrativo e um dos trapiches de embarque) e seu preo razovel quando
comparado com as outras empresas, sendo esse valor de aproximadamente R$2,00
reais por litro. Como cada barco tem certa autonomia de combustvel, o preo
aproximado de custo de uma travessia de 10 km de R$31,5 reais. Isso totaliza no
fim do dia, aproximadamente R$567 reais somando o combustvel de todos os barcos.

Anlise da localizao
A localizao da parte administrativa da empresa ser no Municpio da Palhoa,
pois onde se encontra o valor mais barato para aluguel ou construo de um
prdio/sala comercial. J os estaleiros para o embarque das pessoas sero em pontos
estratgicos das duas cidades. Levando em conta que esse sistema dever se
integrar com os outros sistemas de transporte das cidades, os locais escolhidos para a
construo desses estaleiros foram:

Na Palhoa: Atrs do Estdio Renato Silveira, local de grande circulao de

pessoas por se tratar do centro da cidade e ser perto do terminal de nibus
central da cidade para que haja integrao.

Em Florianpolis: Atrs do Centro Sul. Por se tratar de um local de relativo fcil

acesso e perto do terminal central da cidade (TICEN) tambm poder ser feita
a integrao.

Abaixo, temos uma foto do trajeto a ser adotado pelo barco, tanto na ida quanto
na volta e os dois locais dos estaleiros:

Fonte: Google Maps

Anlise dos canais e transportes

O transporte do insumo necessrio para a prestao do servio ser realizado
pela empresa contratada para completar o tanque de combustvel que estar no
trapiche localizado na Palhoa. Isso exigir uma poltica de estoques muito bem feita
para controlar a quantidade de combustvel, para que assim no falte nem sobre muito
em estoque.
Isso demandar em uma boa comunicao com a empresa fornecedora, pois o
combustvel parte muito importante para o bom funcionamento da empresa. Com
isso, o transporte ser realizado pela prpria fornecedora, abastecendo o tanque que
servir de intermedirio para o barco. No ser necessrio transporte do tanque para
os barcos, pois estes estaro prximos um do outro.

Abaixo uma foto do trajeto da distribuidora ao local onde os barcos sero

abastecidos:

Fonte: Google Maps

Estratgia de formao da cadeia de suprimentos

Nossos fornecedores so:

vila leo Diesel

Jet Set Nutica (Empresa de manuteno dos barcos)

Principais indicadores e metas:

Nvel de estoque

Controle de gastos de matria prima

Nmero de viagens/horrios realizados

Recursos Humanos
Quadro de funcionrios/salrios (em reais)
Tabela: Salrio dos funcionrios no primeiro ano da empresa

SALRIOS 2014
Descrio dos Cargos

Qntd Salrio

Slario + Encargos 87%

Diretor geral

10000

18700

Gerente financeiro

5000

9350

Gerente de marketing e vendas

5000

9350

Gerente comercial

5000

9350

Gerente de operaes

5000

9350

Supervisor relaes pblicas

3000

5610

Supervisor de vendas

3000

5610

Supervisor de logstica

3000

5610

Supervisor da tripulao

3000

5610

Tcnico financeiro

1700

3179

Tcnico relaes pblicas

1700

3179

Tcnico de vendas

1700

3179

Tcnico de TI

1700

3179

Vendedor

18

1400

47124

Piloto

2700

30294

Salva vidas

2000

22440

Mecnico

2000

11220

Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme pode ser observado na tabela anterior, esses sero os salrios de
todos os funcionrios no primeiro ano de vida da empresa, sendo utilizado um
somatrio total de encargos (INSS, FGTS, VT, AR, entre outros benefcios) de 87%.
Para os anos seguintes, foi utilizado at o ano 2018 um aumento anual de salrio de
8% (conforme anexo).

Organograma
DIRETOR
GERAL

GERENTE
FINANCEIRO

GERENTE MKT E
VENDAS

GERENTE
COMERCIAL

GERENTE DE
OPERAES

TCNICO TI

ASSISTENTE
FINANCEIRO

SUPERVISOR
DE RELAES
PBLICAS

SUPERVISOR
DE VENDAS

SUPERVISOR
DE LOGSTICA

SUPERVISOR
TRIPULAO

TCNICO EM
RELAES
PBLICAS

TCNICO DE
VENDAS

PILOTO

SALVA VIDAS

Fonte: elaborado pelos autores

VENDEDOR

MECNICO

Grupo Ocupacional Gerencial

1 Diretor Geral
2 Gerente de Operaes
3 Gerente de Marketing e vendas
4 Gerente Administrativo e Financeiro
5 Gerente de Marketing e Vendas

Equipe gestora
A descrio dos cargos foi realizada apenas para os cargos do grupo
ocupacional gerencial. Essa descrio tem como objetivo apresentar as atividades e
requisitos que o cargo exige. Ao elaborarmos essa descrio, levamos em
considerao misso, viso e os objetivos da empresa para que todas as pessoas
saibam, quando ocuparem o cargo, qual a razo da existncia da empresa e onde ela
vai querer chegar futuramente. As demais descries de cargos esto no anexo deste
trabalho.

Tabela: Descrio dos cargos do Grupo Ocupacional gerencial

TTULO DO CARGO: Diretor Geral
DESCRIO SUMRIA: Assegurar a obteno dos resultados definidos nos planos
operacionais e administrativos, em conformidade com a misso da empresa, seus princpios e
filosofia de negcios, dentro das diretrizes estratgicas e operacionais estabelecidas, por meio
da coordenao geral de todas as reas da empresa.
DESCRIO DETALHADA:
Conduzir a elaborao e implementao dos planos estratgicos e operacionais, em
todas as reas da empresa, visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e
continuidade;
Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendaes sobre novos
investimentos ou desenvolvimento de novos negcios, visando a garantir um retorno
adequado aos acionistas e resguardar a segurana dos ativos da empresa;
Manter contatos com a direo das empresas clientes para identificar oportunidades de
ampliao ou melhoria nos produtos / servios prestados ou soluo de eventuais
problemas contratuais ou operacionais, visando a manter a satisfao do cliente e
projetar uma imagem positiva da empresa no mercado;
Coordenar as negociaes para aquisies, fuses, associaes, etc. com outras
empresas, visando ao crescimento e consolidao dos negcios;
Manter contatos com a direo de outras empresas, entidades de classe e rgos
governamentais, visando a harmonizar esforos que se traduzam em benefcios para os
clientes, o mercado e a comunidade em geral.
REQUISITOS:
Instruo:
Ensino superior completo, em administrao ou engenharia. Ps-graduao em aras afins a
formao
Conhecimentos
Mercado
Economia
Transporte Pblico
Poltica
Informtica avanada
Sistemas
Programas
Clculos
Experincia:
De 4 a 6 anos de experincia de trabalho na rea;

Como no foi elaborada a descrio dos cargos do grupo ocupacional

administrativo, descrevemos de forma simplria que esses sero ocupados por
profissionais cuja indicao ser feita pelos gerentes onde cada um escolher o seu
colaborador. Utilizaremos essa estratgia porque os perfis escolhidos para esse cargo
, alm de ter uma boa formao, conhecimento, habilidade e atitude, ter pessoas em
que podemos confiar e contar.

Carreiras
A progresso horizontal no ser estabelecida, com a diferena salarial entre
os cargos devida ao tempo de trabalho de acordo com os reajustes salariais
estabelecidos na Conveno Coletiva e tambm aos aumentos provenientes de bons
resultados na avaliao de desempenho.
A ascenso de carreira de cada funcionrio dos cargos administrativos e
gerenciais ser apenas vertical, ressaltando que o funcionrio deve ter no mnimo um
ano de trabalho na empresa (tempo que ser feito a primeira avaliao de
desempenho). A promoo ocorrer de acordo com a disponibilidade de novas vagas
e com o alicerce nos resultados da avaliao de desempenho, j que os itens de
maior importncia possuem peso maior. De acordo com os critrios estabelecidos
anteriormente pode-se citar as carreiras dos seguintes cargos: O Tcnico financeiro
poder ser promovido ao cargo de Supervisor financeiro, Gerente financeiro e
posteriormente a Diretor Geral, sendo este ltimo, o cargo mximo da carreira; O
Tcnico em relaes pblicas poder ser promovido ao cargo de Supervisor de
relaes pblicas, Gerente de marketing e vendas e posteriormente ao cargo de
Diretor geral (cargo mximo da carreira); O Tcnico de vendas poder ser promovido
ao cargo de Tcnico de vendas e Diretor geral, sendo este ltimo, o cargo mximo da
carreira; O Supervisor de logstica e Supervisor da tripulao poder ser promovido a
Gerente de logstica e posteriormente a Diretor geral, sendo este ltimo, o cargo
mximo da carreira. No anexo, poder ser visualizado uma breve ilustrao de como
ocorreria ascenso das carreiras na empresa.

Diretor Geral

Gerente
Financeiro

Supervisor
Financeiro

Tcnico
financeiro

Supervisor de
Relaes
Pblicas

Tcnico de
Relaes
Pblicas

Gerente de
Operaes

Gerente
Comercial

Gerente de
Marketing e
Vendas

Supervisor de
vendas

Supervisor de
logstica

Supervisor da
Tripulao

Tcnico de
Vendas

Recrutamento, seleo, contratao, treinamento, motivao e

reteno
O recrutamento de incio ocorrer somente nos cargos operacionais, pois os
cargos gerenciais e administrativos j sero preenchidos conforme apresentado
acima. Vamos tentar buscar atravs de nossos colaboradores nomes conhecidos para
participarem do processo de seleo de funcionrios da empresa. Esse processo no
ser simples, porque temos conscincia que precisamos ter conosco os melhores
funcionrios para atender melhor nossos clientes. Como foi escrito no incio do nosso
plano, a concorrncia tem muitos problemas no tratamento com os clientes e atravs
desses erros encontrados vamos tratar esse ponto com prioridade, a fim de oferecer
todo o suporte para a fidelizao de nosso cliente, seja na comunicao
colaborador/cliente, manuteno dos ativos da empresa (barcos e instalaes),
imagem dos colaboradores, entre outros. Portanto, as pessoas que entraro na
empresa devero ter, alm do que j foi dito, muito comprometimento, vontade de

crescer pessoalmente e profissionalmente, atitude e passar para os lderes da

empresa muita confiana.
O treinamento fundamental para a empresa. Por se tratar de um servio
inexistente, precisamos treinar todos os colaboradores desde as reas mais baixas
at as mais altas a ponto de oferecer melhores servios a nossos clientes e trazer
mais resultados empresa. Vamos deixar uma quantia considervel para essa prtica
de treinamento e tambm de desenvolvimento de cada colaborador. De incio vamos
se preocupar com o treinamento das pessoas que tero contato direto com os
clientes, principalmente com os salva-vidas, mecnicos e o pilotos. Vimos esses
cargos como um dos principais, pois ser esses colaboradores que passaro
confiana e segurana aos passageiros no trajeto continente-ilha. Alm de um salrio
bom, utilizaremos outras formas de motivao como palestras, viagens, descansos
diferenciados, enfim, oferecer diversas ferramentas criativas fazendo com que o
colaborador sinta-se importante para empresa, deixando-o cada dia mais motivado
em trabalhar na empresa.
Buscaremos trazer funcionrios que trabalham na empresa que realiza a
travessia do rio Guaba e na empresa que faz a travessia Rio de janeiro/Niteri para
orientar nossos funcionrios a executar um bom servio como essas empresas fazem
em seus respectivos lugares.

Sistema de remunerao
Como forma de remunerar os funcionrios, implantaremos como remunerao
estratgica a remunerao por habilidade para todos os cargos do grupo ocupacional
operacional, gerencial e administrativo. A escassez atual de mo-de-obra qualificada
refora a valorizao das habilidades de cada funcionrio, para que o mesmo possa
sentir-se motivado e buscar o aprendizado contnuo. Na remunerao por habilidades
o foco no funcionrio e no em seu cargo, onde a remunerao ser de acordo com
o seu desenvolvimento profissional, seja pelos seus conhecimentos, por aptides
pessoais, e/ou por aplicao prtica (que a juno dos conhecimentos com as
aptides pessoais).

A remunerao ser dada atravs da CLT, seguindo os acordos e convenes

coletivas de cada categoria para todos os funcionrios. Cada funcionrio passar por
uma avaliao de desempenho anual, e dependendo do resultado suas atividades e
salrios podero ser alterados. Outra forma de reconhecer o funcionrio ser a
remunerao e prestgio pelo tempo de servio, ou seja, quanto mais tempo na
empresa, mais privilgios o colaborador ter.

Expectativa de evoluo de valores

Para os anos seguintes, foi estimado at 2018 um aumento anual de salrio de
8% (essas tabelas podero ser visualizadas no anexo deste trabalho). Esse reajuste
proveniente de questes econmicas como a inflao e possveis alteraes no
salrio mnimo. No caso, no futuro as correes seriam com base no IGP-M.

Principais indicadores e metas

Sero levados em considerao alguns indicadores positivos e negativos. O
primeiro so os indicadores que vamos levar para empresa que cujo objetivo fazer
de tudo para manter o funcionrio na empresa como: treinamento e desenvolvimento,
incentivos, salrios, envolvimento com a famlia, entre outros. O segundo ser aqueles
indicadores que a cada dia que passa atormenta a cabea de um diretor/gerente, e
que se for calculado, trs um custo enorme empresa como: absentesmo,
rotatividade e rescises.
Temos como meta, valorizao do funcionrio, oferecendo as mais diversas
ferramentas para manter o funcionrio na empresa, tentando reduzir ao mximo os
custos causados pela falta deles.

Aspectos Jurdicos e Tributrios

Estruturao jurdica da empresa e caracterizao jurdica dos
scios
A empresa ser constituda em uma sociedade annima (SA) de companhia
aberta, sujeita a CVM (Comisso de Valores Mobilirios), a qual o capital social no
ser atribudo a um nome especfico, com a diviso em aes das cotas da empresa.
Sero emitidas 10000 cotas de 2300 reais cada uma, a serem divididas em 51% para
os membros da equipe, que sero acionistas majoritrios, com 12,75% da empresa
para cada um, e 49% para os acionistas, que ajudaro a financiar o projeto.
Como ser uma concesso de um servio pblico haver a participao do
estado em cotas do tipo Golden Share.

Anlise tributria da empresa

A empresa, apesar de estar num ramo complexo e arbitrrio legalmente
falando, teria a tributao de ICMS apenas, por estar fazendo um servio entre dois
municpios. Esse ICMS seria de 5%, sem devoluo. Ao final, se fazendo o clculo por
lucro real, com incidncia do imposto de renda sobre o lucro bruto no valor de 15%
sobre o lucro operacional (se houver lucro); com adicional de imposto de renda de
10% sobre o lucro que ultrapassar R$ 60000,00 e uma contribuio sobre o lucro
lquido de 9% se houver lucro.

Marcos regulatrios
Marco regulatrio um conjunto de normas, leis e diretrizes que regulam o
funcionamento dos setores nos quais empresas privadas prestam servios de utilidade
pblica. Isto regula os atributos financeiros da empresa com as exigncias e
expectativas do consumidor. No caso, eles so geridos pela DPC (Diretoria de Portos
e Costas) atravs das NORMAM (Normas da Autoridade Martima), e na falta de
legislao desta, a ANTAQ (Agncia Nacional de Transportes Aquavirios).

Custos
A empresa seguiu os mtodos de custeio varivel, no qual foram alocados aos
custos fixos, os gastos com combustvel e lubrificante, com mdia de consumo por
viagem de R$ 39,59, destacado no quadro (1), alm de serem usados os impostos
sobre as vendas.
Quadro 1 - consumo de combustvel e lubrificante.
CUSTOS VARIAVEIS POR VIAGEM
COMBUSTIVEL
Lubrificante
total

CONSUMO L/H VELOCIDADE MDIA km/h tempo de percurso (HORA) Distancia Km

70
40,74
0,28
11,35
0,4
40,74
0,28
11,35

preo por p/Litro

2
5,18

TOTAL
39,00
0,58
R$
39,59
R$

Despesas
Dentre as despesas foram includas as comerciais, pessoal (salrios) com
margem de contribuio de 87% e despesas administrativas junto com os custos
operacionais fixos. Todas as despesas tiveram um reajuste anual mdio de inflao
4% a.a, todas as despesas comerciais foram previamente definidas, devido oramento
anual, foram definidas as aes de comerciais e de marketing: pesquisas de
satisfao, propaganda e marketing digital e utilizao de folders como segue no
quadro 2.
Quadro 2 - despesas comerciais e de marketing
Despesas Comerciais/Marketing
Despesas Comerciais/Marketing
Pesquisa de satisfao
Propaganda
Folders
Marketing digital

1,040

1,082

1,170

1,369

2016
40.625
10.773
12.979
3.894
12.979

2017
43.940
11.652
14.038
4.211
14.038

2018
51.403
13.631
16.423
4.927
16.423

Vlr/ms

2014
37.560

2015
39.062

830
1.000
300
1.000

9.960

10.358

12.000

12.480

3.600

3.744

12.000

12.480

Despesas com salrio

Foram alocados s despesas com salrios administrativas os custos
operacionais Pilotos, Salva-vidas e mecnico, pois so custos fixos, no quadro 3
podemos observar o salrio total, mais encargos de 87% e o gasto anual de cada
cargo alm de um aumento dos salrios de 8% ao ano.

Quadro 3 gastos anuais com salrios

Despesas com Pessoal
Sl. / Ms Encar. (%)
Administracao Central/Financeiro
16.700
Diretor geral
10.000
87%
Gerente financeiro
5.000
87%
Tcnico financeiro
1.700
87%
Comercial
20.800
Gerente de marketing e vendas
5.000
87%
Gerente comercial
5.000
87%
Supervisor relaes pblicas
3.000
87%
Supervisor de vendas
3.000
87%
Tcnico relaes pblicas
1.700
87%
Tcnico de vendas
1.700
87%
Vendedor
1.400
87%
Produo/Servio
12.700
Gerente de operaes
5.000
87%
Supervisor de logstica
3.000
87%
Supervisor da tripulao
3.000
87%
Tcnico de T.I
1.700
87%
Total Pessoal
50.200

2014
-

374.748 -

224.400 -

112.200 -

38.148 -

1.000.824 -

112.200 -

112.200 -

67.320 -

67.320 -

38.148 -

38.148 -

565.488 -

284.988 -

112.200 -

67.320 -

67.320 -

38.148 -

2.428.008 -

767.448
363.528
269.280
134.640

2015
2016
2017
404.728 - 437.106 - 472.075
242.352 261.740 - 282.679
121.176 130.870 - 141.340
41.200 44.496 48.055
1.080.890 - 1.167.361 - 1.260.750
121.176 130.870 - 141.340
121.176 130.870 - 141.340
72.706 78.522 84.804
72.706 78.522 84.804
41.200 44.496 48.055
41.200 44.496 48.055
610.727 659.585 - 712.352
307.787 - 332.410 - 359.003
121.176 130.870 - 141.340
72.706 78.522 84.804
72.706 78.522 84.804
41.200 44.496 48.055
2.622.249 - 2.832.029 - 3.058.591
1,08

CUSTO OPERACIONAL
2.700
2.000
2.000

Piloto
Salva vidas
Mecnico

87%
87%
87%

828.844
392.610
290.822
145.411

1,08

895.151
424.019
314.088
157.044

2018
- 509.841
- 305.294
- 152.647
51.900
- 1.361.610
- 152.647
- 152.647
91.588
91.588
51.900
51.900
- 769.340
- 387.723
- 152.647
91.588
91.588
51.900
- 3.303.278

1,08

1,08

966.763
457.941
339.215
169.608

- 1.044.105
- 494.576
- 366.352
- 183.176

Dentre os custos fixos esto includos gastos com segurana e servio gerais
terceirizados, gastos de energia eltrica, gua, materiais de expedientes com limpeza
e manuteno dos terminais, seguro de responsabilidade civil no qual cobre prejuzos
em consequncia de leses corporais ou danos materiais, seguro do casco que
representa 3% do total anual do valor dos bens (Catamars e o barco dos mecnicos)
e manuteno dos barcos 6% do seu valor anual representado no quadro 4.
Quadro 4 custo fixo das atividades operacionais
Valor/ms
CUSTO FIXO
materiais de expediente dos terminais
segurana privada (tercerizado)
servios gerais (tercerizado)
manutano dos terminais
seguro do casco (3%)
manuteno dos barcos (6%)
seguro de responsabilidade civil
gua
energia eltrica

3.000
13.250
7.967
3.000
9.784
19.568
1.000
200
400

2014
326.599

1,040

1,082

1,170

1,369

2015
725.935

2016
754.972
38.938
171.975
103.400
38.938
126.985
253.970
12.979
2.596
5.192

2017
814.884
42.115
186.008
111.838
42.115
137.347
274.694
12.979
2.596
5.192

2018
949.771
49.268
217.603
130.834
49.268
160.677
321.354
12.979
2.596
5.192

36.000

37.440

159.000

165.360

95.599

99.423

36.000

37.440

117.405

122.101

234.810

244.202

12.000

12.480

2.400

2.496

4.800

4.992

No quadro 4 esto representadas as despesas administrativas mensais mdias

e o total anual com os respectivas reajuste anual de inflao de 4% ao ano, na
descrio de (outras despesas administrativas) est incluso o consumo de
combustvel com os carros da empresa e gastos no previstos no oramento em
outras despesas temos gastos com contabilidade e consultoria jurdica.
Quadro 4 despesas administrativas
Despesas Administrativas
Valor/ms
Despesas Administrativas e de Escritrio
Treinamento
2.000
Material de expediente
3.000
Aluguel
5.800
Condomnio
1.469
IPTU
494
Seguro
1.000
gua
100
energia eltica
350
servios gerais
1.500
Outras despesas administrativas
500
Outras Despesas
Contabilidade
1.200
Consultoria jurdica
510
Total Despesas Operacionais

1,040

1,082

1,170

1,369

2014
194.556

2015
202.339

24.000

24.960

36.000

37.440

69.600

72.384

17.625

18.330

5.932

6.169

12.000

12.480

1.200

1.248

4.200

4.368

18.000

18.720

6.000

6.240

20.520

21.341

14.400

14.976

2016
210.432
25.958
38.938
75.279
19.063
6.416
12.979
1.298
4.543
19.469
6.490
22.194
15.575
6.619
987.599

2017
227.604
28.077
42.115
81.422
20.618
6.940
14.038
1.404
4.913
21.057
7.019
24.005
16.846
7.160
1.066.493

2018
266.264
32.846
49.268
95.252
24.120
8.118
16.423
1.642
5.748
24.634
8.211
28.083
19.707
8.376
1.244.118

6.120

6.365

541.676

949.615

Margem de contribuio
A margem de contribuio unitria dos respectivos servios prestados pela
empresa est no quadro 5. A margem de contribuio na D.R.E tem ndice de 88,9%.
Quadro 5 margem de contribuio unitrio.
2014
0,79
250
500

2015
0,81
260
520

2016
0,82
270
541

2017
0,84
281
562

2018
0,87
292
585

Capital de Giro
O capital de giro da empresa foi definido com contas recebidas a vista e
pagamentos no mximo de 30 dias e estoque final de cada ms igual, para o incio
das atividades foi destinado um capital de giro de R$ 1.308.790 diferena entre o
financiamento e 23.000.000 e o investimento 21.961.210.

Ponto de equilbrio
O ponto de equilbrio utilizado no projeto foi o contbil, no qual leva em
considerao todos os custos, verificou-se nos grficos do apndice 1 uma evoluo
nas receitas e nos custos, com isso percebe-se que o ponto de equilbrio contbil est
variando de R$ 8.094.200 para

R$ 9.413.153 entre 2014 e 2018 um percentual

16,3%. Para o ponto de equilbrio econmico apndice 2, foi utilizado um lucro mnimo
de 100.000 mensais e no ponto de equilbrio financeiro apndice 3, foi retirado os
custos com depreciao 2.007.888.

Fluxo de caixa
A primeira etapa do projeto comea em dezembro de 2013 com compra de
equipamentos e no qual a empresa desembolsar R$ 21.961.210 para a compra de
ativos e financiar de R$ 23.000.000, no primeiro ms de 2014 ser usado o capital de
giro no valor de R$ 1.308.790 para o desenvolvimento das atividades operacionais
conforme quadro 20.
QUADRO 20 fluxo de caixa
FLUXO DE CAIXA

FDC
ATIVIDADES OPERACIONAIS

DEZ - 2013
-

ENTRADAS
SADAS

ATIVIDADES INVESTIMENTO
ENTRADAS
SAIDAS

ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO
ENTRADAS
SADASS
FLUXO DE CAIXA LQUIDO DO MS
(+) SALDO INICIAL DE CAIXA
(=) SALDO FINAL DE CAIXA

21.961.210
21.961.210
23.000.000 23.000.000
1.038.790
1.038.790

2014

2015

5.390.766
13.392.000
8.001.234

2016

5.738.434
14.327.964
8.589.529

6.150.459
15.329.449
9.178.990

2017

2018

6.566.310
16.401.049
9.834.739

6.948.400
17.547.676
10.599.276

1.109.230 1.109.230

884.615 884.615

884.615 884.615

884.615 884.615

4.281.537
6.359.117
10.640.653

4.853.819
11.212.936
16.066.755

5.265.844
16.066.755
21.332.599

5.681.694
21.332.599
27.014.293

884.615
884.615
6.063.784
27.014.293
33.078.078

Fluxo de caixa livre

No fluxo de caixa livre foi desconsiderado o valor da estrutura de
financiamentos da empresa, no primeiro ano foi investido R$ 1.308.790 no primeiro

ms de 2014 em capital de giro, como a empresa no apresentou furo de caixa no foi

necessrio nos investimentos.
QUADRO 21 fluxo de caixa livre
FLUXO DE CAIXA LIVRE
(=) Receitas lquidas de vendas
( - ) Custos Variveis
( - ) Despesas Comerciais
( - ) Despesas Pessoal
( - ) Despesas ADM
(=) Lucro antes de juros e impostos sobre o lucro (EBIT)
(+) Depreciao
(=) EBITDA
(-) Impostos sobre o lucro
(=) Caixa Gerado pelas operaes
(-) Investimentos Permanentes
(-) Investimentos Circulantes (Capital de Giro)
(=) Fluxo de Caixa Livre

2014
12.698.400
798.059
37.560
2.428.008
913.091
8.521.682
2.007.888
10.529.569
3.130.915
7.398.654
1.038.790
6.359.864

2015
13.586.605
829.982
39.062
2.622.249
949.615
9.145.698
2.007.888
11.153.586
3.407.263
7.746.322
7.746.322

2016
14.537.019
792.431
40.625
2.832.029
987.599
9.884.335
2.007.888
11.892.223
3.663.126
8.229.097
8.229.097

2017
15.554.000
847.049
43.940
3.058.591
1.066.493
10.537.927
2.007.888
12.545.815
3.920.958
8.624.857
8.624.857

2018
16.642.215
905.460
51.403
3.303.278
1.244.118
11.137.955
2.007.888
13.145.843
4.161.399
8.984.443
8.984.443

Demonstrao do resultado do exerccio D.R.E

Foi projetado as demonstraes do resultado para 5 anos, ao se fazer anlise
horizontal quadro 22, percebe-se que os custos aumentaram mais que as receitas
com vendas quadro.
QUADRO 22 anlise horizontal

VENDAS
LUCRO BRUTO

2014
13.392.000 7,0%
11.900.341 7,2%

ANLISE HORIZONTAL
2015
2016
2017
14.327.964 7,0% 15.329.449 7,0% 16.401.049 7,0%
12.756.624 7,2% 13.673.838 7,2% 14.656.292 7,2%

2018
17.547.676
15.708.599

Porm foi percebido que o lucro lquido teve um aumento de 29,6%, entre
2014 2018, representado no quadro 23 da D.R.E,
contribuio total de 89%.

alm de uma margem de

Quadro 23 - Demonstrao do resultado do exerccio

DRE
Receita Operacional
(-) Impostos e Dedues

2014

2014

2015

2016

2017

2018

13.392.000

14.327.964

15.329.449

16.401.049

17.547.676

(=) ROL
%

693.600 -

847.049 -

13.586.605

14.537.019

15.554.000

95%

95%

95%

95%

12.698.400
-

(=) Lucro Bruto

%

792.431 -

12.698.400

(=) Receita Op. Lquida Total

(-) Custos Variveis

741.358 -

798.059 -

13.586.605
829.982 -

14.537.019

16.642.215
95%

15.554.000

863.181 -

905.460

897.708 -

16.642.215
933.617

11.900.341

12.756.624

13.673.838

14.656.292

15.708.599

88,9%

89,0%

89,2%

89,4%

89,5%

(-) Despesas Operacionais

3.378.659 -

3.610.926 -

3.860.253 -

4.169.023 -

4.598.800

Despesas Adm.

913.091 -

949.615 -

987.599 -

1.066.493 -

1.244.118

Despesas com Pessoal

2.428.008 -

2.622.249 -

2.832.029 -

3.058.591 -

3.303.278

Despesas Comerciais

37.560 -

39.062 -

40.625 -

43.940 -

(=) EBITDA
%

8.521.682

(-) amortizao
(-) Depreciao

(+/-) Resultado Financeiro

9.145.698

51.403
11.109.799

67,3%

67,5%

67,4%

66,8%

884.615

884.615

884.615

884.615

2.007.888

2.007.888

2.007.888

2.007.888

2.007.888

1.109.230 -

1.061.634 -

976.986 -

892.337 -

1.109.230

(=) Lucro Operacional

10.487.268

67,1%

Receita Financeira
(-) Despesas Financeiras

9.813.585

9.420.340

1.061.634
10.091.951

976.986
10.844.487

892.337
11.602.819

807.688
807.688
12.309.998

(-) Impostos s/ o Lucro

3.130.915 -

3.407.263 -

3.663.126 -

3.920.958 -

4.161.399

IR

1.413.051 -

1.513.793 -

1.626.673 -

1.740.423 -

1.846.500

IR Adicional

870.034 -

985.195 -

1.060.449 -

1.136.282 -

1.207.000

CSLL

847.831 -

908.276 -

976.004 -

1.044.254 -

(=) Lucro Lquido (LL)

6.289.424

6.684.688

7.181.361

7.681.860

1.107.900
8.148.599

Descrio dos investimentos e Quadro de Usos e Fontes

Foi definida a compra de 3 barcos Catamars para atender uma demanda de
56 viagens dirias entre o municpio de Palhoa e Florianpolis, um taque para
armazenar combustvel e duas plataformas, um barco de menor porte para os
mecnicos caso tenha-se algum imprevisto. Ser comprado para o

setor

administrativo cadeiras, telefones computadores um conjunto de 12 peas mesa armrio balco e uma impressora multifuncional centralizada na rea administrativa
com maior capacidade para atender a todos os funcionrios, dentre os gastos com
investimento

(equipamentos

instalaes)

R$10.000

ser

para

pequenos

equipamentos de conexo em informativa e montagem do administrativo. Ter dois

veculos apara atividades administrativas, alm disso, foi estipulado a vida til dos
equipamentos e o total dos meses de depreciao no quadro 24.

Quadro 24 investimentos totais das atividades

INVESTIMENTO
OPERACIONAL
BARCO CATAMAR
PLATAFORMA CENTRO
PLATAFORMA PALHOA
TANQUE DE ARMAZENAMENTO
BARCO P/MECNICO
TOTAL
ADMINISTRATIVO
mesa - armrio - balo
cadeiras
arquivo
impressora multi-funcional
computadores
telefones
automvel
equipamentos e instalaes
TOTAL
INVESTIMENTO TOTAL

QUANTIDADE

VALOR

3
1
1
1
1

R$
R$
R$
R$
R$

12
20
4
1
12
15
2
1

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

TOTAL

1.300.000 R$ 3.900.000
14.502.545 R$ 14.502.545
3.444.754 R$ 3.444.754
15.000 R$
15.000
13.500 R$
13.500
R$ 21.875.799
600
108
409
5.166
1.200
26
22.230
10.000

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

7.199
2.160
1.636
5.166
14.400
390
44.460
10.000
85.411
21.961.210

VIDA TIL

MESES

$ depreciao (mensal)

20
10
10
10
20

240
120
120
120
240
0

R$
R$
R$
R$
R$
R$

16.250
120.855
28.706
125
56
165.992

10
10
10
5
5
5
5
5

120
120
120
60
60
60
60
60
1500

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

60
18
14
86
240
7
741
167
1.332

Quadro de Usos e Fontes

No quadro 25 de uso e fontes temos os respectivos custos totais dos
investimentos descritos com capital integralizado de R$ 115.0000.000 pelo investidor
e R$ 115.0000.000 financiados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
e Social.
Quadro 25 usos e fontes
RECURSOS
Barco catamar
Plataforma centro
Plataforma palhoa
Tanque de armazenamento
Barco p/mecnico
mesa - armrio - balo
cadeiras
arquivo
impressora multi-funcional
computadores
telefones
automvel
equipamentos e instalaes
capital de giro
TOTAL

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

USOS
3.900.000
14.502.545
3.444.754
15.000
13.500
7.199
2.160
1.636
5.166
14.400
390
44.460
10.000
1.038.790
23.000.000

INVESTIDOR 50%
R$
1.950.000
R$
7.251.272
R$
1.722.377
R$
7.500
R$
6.750
R$
3.599
R$
1.080
R$
818
R$
2.583
R$
7.200
R$
195
R$
22.230
R$
5.000
R$
519.395
R$ 11.500.000

BNDES 50%
R$ 1.950.000
R$ 7.251.272
R$ 1.722.377
R$
7.500
R$
6.750
R$
3.599
R$
1.080
R$
818
R$
2.583
R$
7.200
R$
195
R$
22.230
R$
5.000
R$
519.395
R$ 11.500.000

Capitao de recursos e operaes financeiras

Para as atividades financeiras de captao de recursos do projeto quadro 26,
estipulou-se um emprstimo de R$ 11.500.000 reais com prazo 13 anos e carncia de
1 ano, neste perodo ser desembolsado somente os juros devidos ao capital, com
uma taxa trimestral de 2,41% e um desembolso de R$ 277.307, a partir do segundo
ano a empresa comea a desembolsar com a parcela do financiamento, foi usado a
tabela sac. Apndice 4 para amortizao.
Quadro 26 captao de recursos
Financiamento
Prazo
taxa a.a
taxa a.m
taxa a.t

11.500.000
156
10%
0,7974%
2,411%

Anlise do Investimento
A TIR no quadro 27, taxa de retorno do investimento do projeto teve
rentabilidade de 20%, o que significa bom retorno sobre o investimento. Para a anlise
do VPL - Valores Presentes Lquido obtm um resultado positivo, se trouxermos todas
as entradas anuais de caixa a valor presente a uma taxa de desconto TMA de 20%,
cobriramos o investimento e resultaria um adicional de R$ 211.496 reais .
Quadro 27 VPL - TIR
VPL
R$
211.496
TIR
20%

Na analise do Payback-simples no levamos em considerao o dinheiro no

tempo, portanto o retorno do investimento esperado foi de 3 anos e 11 meses, no
quadro 28 a seguir temos a descrio.
Quadro 28 - Payback-simples
Perodo
0
1
2
3
4
5
3,92

Payback - Simples
FDC Livre
23.000.000 6.359.864 7.746.322 8.229.097 8.624.857
8.984.443
ANOS

SALDO
23.000.000
16.640.136
8.893.814
664.717
7.960.139
16.944.583

Para analise de retorno atravs do Payback-Descontado, levamos em

considerao do dinheiro no tempo com CMPC - Custo Mdio Ponderado de Capital
de 10% a.a, assim obtemos retorno esperado em 4 anos e nove meses.
Quadro 29 - Payback-Descontado
Payback - Descontado
Perodo
FDC Livre
VP
0
- 23.000.000 - 23.000.000
1
6.359.864
5.781.694
2
7.746.322
6.401.919
3
8.229.097
6.182.643
4
8.624.857
5.890.893
5
8.984.443
5.578.632
4,79
ANOS

SALDO
23.000.000
17.218.306
10.816.387
4.633.744
1.257.149
6.835.781

Na analise de investimento sobre valuation foi definido o desconto com valor de

EBITDA multiplicado por 4 vezes e uma taxa de TMA de 20% com valor final de venda
da empresa R$ 52.089.895 descrito no quadro 30.
Quadro 30 - valuation
Valuation
6.359.864
1
5.299.886

7.746.322
2
5.379.390

52.089.895

VALOR DE VENDA

8.229.097
3
4.762.209

8.624.857
4
4.159.364

52.583.371
61.567.814
5
24.742.724

DESC
4
TMA
20%

ANEXOS

Descrio dos cargos

TTULO DO CARGO: Gerente administrativo e Financeiro
DESCRIO SUMRIA: Gerenciar as atividades de contas a pagar e a receber, tesouraria e custos
visando assegurar o cumprimento das obrigaes financeiras, recebimento dos crditos da empresa e
todas as atividades de recursos humanos.
DESCRIO DETALHADA:
Desempenhar atividades de gerenciamento na rea financeira;
Supervisionar os compromissos assumidos e faturamento (contas a pagar e a receber);
Elaborar fluxos de caixa contendo receitas e despesas, efetuando aplicaes/resgate e
captaes financeiras;
Representar a empresa perante agentes bancrios;
Fiscalizar remessas de documentos e apresentando relatrios detalhados das operaes
executadas, a fim de demonstrar com praticidade e clareza o atual capital de giro da empresa;
Cuidar da parte de contratao, demisso, resciso, frias, salrios dos funcionrios;
REQUISITOS:
Instruo:
Ensino superior completo, em administrao, contabilidade ou economia. Ps-graduao em reas afins
a formao.
Conhecimentos
Recursos Humanos
Leis trabalhistas
Poltica
Informtica avanada
Sistemas
Programas
Experincia:
De 1 a 2 anos de experincia de trabalho na rea;

TTULO DO CARGO: Gerente Comercial

DESCRIO SUMRIA: Planeja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir
necessidades de clientes e dar suporte s operaes da empresa. responsvel pela resposta eficaz a
solicitaes, problemas e necessidades especiais de clientes.
DESCRIO DETALHADA:
Responde pela qualidade dos servios prestados, identificando causas de problemas e
orientando tecnicamente sua equipe na resoluo dos mesmos, para garantir melhor
atendimento aos clientes;
Realiza o atendimento ao cliente, demonstrando os servios oferecidos;
Consulta a direo geral ou gerncia de outros departamentos sobre assuntos referentes
comercializao de novos servios, intercambiando informaes e debatendo esses assuntos;
REQUISITOS:
Instruo:
Ensino superior completo, em administrao, contabilidade ou economia. Ps-graduao em reas afins
a formao.
Conhecimentos
Clientes
Leis do Consumidor
Informtica
Sistemas
Programas
Experincia:
De 1 a 2 anos de experincia de trabalho na rea;

TTULO DO CARGO: Gerente de Marketing e venda

DESCRIO SUMRIA: Administrar as atividades da sua equipe para que tenham desempenho de
acordo com as expectativas da empresa, alcanando os resultados planejados.
DESCRIO DETALHADA:
Supervisionar e coordenar as atividades de vendas, orientando, controlando e/ou
acompanhando os vendedores e representantes, visando o cumprimento de metas
estabelecidas;
Supervisionar e coordenar as atividades de vendas, orientando, controlando e/ou
acompanhando os vendedores e representantes, visando o cumprimento de metas
estabelecidas;
Fiscalizar as atividades da concorrncia;
Sugerir planos de propaganda e uso de mdia;
REQUISITOS:
Instruo:
Ensino superior completo, em administrao. Ps-graduao em Marketing.
Conhecimentos
Economia
Pesquisa de Mercado
Prticas Mercadolgicas
Sistemas
Programas
Experincia:
De 1 a 2 anos de experincia de trabalho na rea;

TTULO DO CARGO: Gerente de Operaes

DESCRIO SUMRIA: Coordenar as atividades de atendimento e operacionalizao de todas as
unidades promovendo, juntamente com o Diretor, as aes necessrias para garantir a qualidade dos
servios prestados.
DESCRIO DETALHADA:
Planejar, gerir, e administrar as atividades, visando manter a qualidade dos servios de
atendimento ao cidado e excelncia no desempenho operacional;
Elaborar o planejamento de acordo com as diretrizes estabelecidas pela empresa, bem como
acompanhar a execuo do mesmo, considerando os objetivos a serem alcanados;
Definir metodologias de anlise, acompanhamento e elaborao de indicadores de desempenho
e qualidade do atendimento;
Acompanhar diretamente a operacionalizao do atendimento, identificando problemas e
apresentando solues;
Atuar como interface com os representantes tcnicos das empresas ou rgos prestadores de
servios, integrantes do programa, visando melhoria e ampliao dos servios
disponibilizados;
Analisar relatrios gerenciais e outras fontes de informaes tendo em vista a melhoria do
atendimento
REQUISITOS:
Instruo:
Ensino superior completo
Conhecimento:
Sistemas
Programas
Operaes no setor que a empresa se encontra
Experincia:
De 1 a 2 anos de experincia de trabalho na rea;

Tabela: Tabela: Salrios dos funcionrios de 2015 a 2018

Fonte: Elaborada pelos autores

APENDICE 1
PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL
QUADRO 5 - Ponto De Equilbrio Contbil - 2014

QUADRO 6 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2015

QUADRO 7 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2016

QUADRO 8 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2017

QUADRO 9 - PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL - 2018

APENDICE 2
PONTO DE EQUILIBRIO ECONMICO
QUADRO 10 - PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO - 2014

QUADRO 11 - PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO - 2015

QUADRO 12 - PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO - 2016

QUADRO 13 - PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO - 2017

QUADRO 14 - PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO - 2018

APENCICE 3
PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO
QUADRO 15 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2014
16.000.000
14.000.000

13.392.000

12.000.000
10.000.000

faturamento
custo total

8.000.000
6.000.000

5.592.229

custo fixo

5.592.229

ponto de equilibrio

4.000.000
2.000.000
0

0
1

QUADRO 16 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2015

16.000.000
14.327.964

14.000.000

12.000.000
10.000.000
8.000.000

faturamento
7.128.515

6.765.818

6.765.818

6.000.000

4.000.000

custo total
custo fixo

ponto de equilibrio

5.557.175

2.000.000
0

0
1

QUADRO 17 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2016

18.000.000
16.401.049

16.000.000
14.000.000
12.000.000

faturamento
10.000.000
8.000.000

custo total

6.906.739

6.906.739

6.000.000

custo fixo

ponto de equilibrio

4.000.000
2.000.000
0

0
1

QUADRO 18 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2017

18.000.000
16.401.049

16.000.000
14.000.000
12.000.000

faturamento
10.000.000
8.000.000

custo total

6.906.739

6.906.739

6.000.000

custo fixo

ponto de equilibrio

4.000.000
2.000.000
0

0
1

QUADRO 19 - PONTO DE EQUILIBRIO FINANCEIRO - 2018

20.000.000
18.000.000

17.547.676

16.000.000
14.000.000
12.000.000

faturamento

10.000.000

custo total

8.000.000

custo fixo

7.135.701

7.135.701

6.000.000

4.000.000
2.000.000
0

0
1

ponto de equilibrio

APENDICE - 4 TABELA - SAC

Saldo Inicial
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59

11.500.000
11.591.703
11.684.136
11.500.000
11.591.703
11.684.136
11.500.000
11.591.703
11.684.136
11.500.000
11.591.703
11.684.136
11.500.000
11.426.282
11.352.564
11.278.846
11.205.128
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8.772.436
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8.625.000
8.551.282
8.477.564
8.403.846
8.330.128
8.256.410
8.182.692
8.108.974

SALDO FINAL
11.500.000
11.591.703
11.684.136
11.777.307
11.591.703
11.684.136
11.777.307
11.591.703
11.684.136
11.777.307
11.591.703
11.684.136
11.777.307
11.591.703
11.517.397
11.443.091
11.368.785
11.294.479
11.220.174
11.145.868
11.071.562
10.997.256
10.922.951
10.848.645
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10.625.727
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10.402.810
10.328.504
10.254.198
10.179.893
10.105.587
10.031.281
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9.288.223
9.213.917
9.139.612
9.065.306
8.991.000
8.916.694
8.842.389
8.768.083
8.693.777
8.619.471
8.545.165
8.470.860
8.396.554
8.322.248
8.247.942
8.173.636

AMORTIZAO
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718

JUROS
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

277.307
277.307
277.307
277.307
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91.115
90.527
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89.351
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87.000
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79.946
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78.770
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77.007
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70.540
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69.365
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67.013
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65.838
65.250
64.662

PARCELA
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

277.307
277.307
277.307
277.307
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164.245
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160.130
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150.137
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138.380

60
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119
120

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7.003.205
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5.012.821
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4.644.231
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4.496.795
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4.128.205
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7.802.108
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73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718

64.074
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121
122
123
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161
162
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166
167
168
169

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0

73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
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73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
73.718
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