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PROGRAMA: CONTROLES INTERNOS A NIVEL DE ENTIDAD

Cliente

Final del perodo

Referencia a PT

Dephta Furniture Inc.

Propsito
El propsito de este papel de trabajo es documentar nuestro entendimiento y nuestra evaluacin del diseo e
implementacin de los controles a nivel de entidad que tengan que ver con auditora y la aplicacin de la NIA
315.
Debido a que los controles a nivel de entidad con frecuencia tienen un impacto expansivo sobre los controles a
nivel de la transaccin o de aplicacin, nuestra evaluacin de su eficacia tendr implicaciones sobre nuestra
auditora.
Ciertas secciones contenidas en este documento abordan controles a nivel de entidad diseados para prevenir,
detener y detectar el fraude. Como resultado, algunos de los procedimientos efectuados en este papel de trabajo
y la documentacin resultante abordarn especficamente un nmero de los requisitos contenidos en el Programa
de Auditora para Temas Especficos - Fraude. En dichos casos, para tener una gua adicional nos referimos al
Programa de Auditora para Temas Especficos - Fraude.
Documentamos el impacto de los controles a nivel de entidad sobre nuestra auditora en la Seccin 2.6 del
Documento de Estarategia y Planificacin.
Durante la Planificacin, completamos el Programa de Controles a Nivel de Entidad.

Aplicabilidad
Se requiere que todas las auditoras que utilizan el flujo de trabajo completen este papel de trabajo. Puede que
ciertas secciones de este papel de trabajo no sean relevantes para el trabajo o sean muy reducidas y con poco
detalle (mas dirigido a las conclusiones) en caso de PYMES. Hemos marcado dichas secciones explicando la
razn y no las hemos eliminado. Asimismo, al dimensionar el tamao de empresa, todos estos elementos y
controles en una PYME pueden ser menos formales que las entidades mayores, lo que no invalida los controles y
su importancia.
Preparado por:

Fecha [d./mm/aa]

Benjamin Quintana

12/04/2015

Revisado por:
Gerente a Cargo:

Fecha [dd/mm/aa]
13/04/2015

Patricia Cortez
Revisado por:
Socio a Cargo:
Mayra Cardenas
1.

Fecha [dd/mm/aa]
14/04/2015

Si se efectuara una revisin adicional aunque puede que esto no sea necesario.
Si un revisor adicional no ha revisado todo el documento, el/la revisora menciona en esta parte qu secciones
ha revisado.
2.

PROGRAMA: CONTROLES INTERNOS A NIVEL DE ENTIDAD


Contenido del papel de trabajo

1.
Ambiente de control NIA 315, AP 2 prrafo
1.1. Estructura de la organizacin y asignacin de autoriad y responsabilidad
1.2 Comunicacin y y aplicacin de integridad y valores ticos
1.3 Filosofa y estilo operativo de la gerencia y compromiso con la
competencia
1.4 Participacin de aquellos a cargo de la direccin, gobierno corporativo y
contro
1.5 Polticas y prcticas de recursos humanos
1.6 Conclusin sobre el ambiente de control, incluyendo las deficiencias de
control
2. Proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la entidad
2.1 Proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la entidad
2.2 Conclusin sobre el proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la
entidad de la gerencia, incluyendo las deficiencias de control
3. Sistemas de informacin pertinentes a la informacin financiera
y a la comunicacin
3.1 Sistemas de informacin pertinentes a la informacin financiera
3.2 Comunicacin
3.3 Conclusin sobre los sistemas de informacin relevantes a la informacin
financiera y las comunicaciones, incluyendo deficiencias de control
4. Monitoreo
4.1 Monitoreo
4.2 Conclusin sobre el monitoreo, incluyendo deficiencias de control
5.

Conclusin general sobre el control interno de la entidad

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PROGRAMA: CONTROLES INTERNOS A NIVEL DE ENTIDAD

1.

Ambiente de control NIA 315, AP 2 prrafo 3

1.1
Estructura de la organizacin y asignacin de autoridad y
responsabilidad NIA 315 AP2 P3e y f.- Ver tambien Gua PYMES seccin 2.11 y anexos
Dephta Furniture Inc. Es una compaa familiar que se dedica a la fabricacion de muebles, el fundador es socio
principal de la compaa, sus hijos estn a cago de la administracin, a la vez otros familiares trabajan en la
misma. La compaa cuenta con 19 empleados, los cuales cumplen con sus funciones establecidas en un
comienzo.

La estructura de organizacin que maneja la empresa tiene una falencia en cuanto a la comunicacin
de objetivos y resultados, ya que la informacin no es fluida debido a los escasas reuniones de
gerencia y empleados.

Cada empleado de la empresa tiene establecidas sus funciones que debe desempear dentro de la
misma, pero no existe un encargado especfico de RRHH que comunique peridicamente a los
empleados sobre los asuntos internos de la empresa.

Por tratarse de una empresa familiar, algunos puestos no son ocupados por profesionales en el area;
debido a ello la empresa no cuenta con un buen ambiente de control.

Existe solo una reunin en toda la gestin para la comunicacin de objetivos y resultados; no es muy
formal la reunin pero sirve de base para implementar en un futuro por lo menos una reunin general
con los accionistas cada 3 meses.

El encargado de ventas esta mas enfocado en las ventas al contado que las de crdito, por eso en la
ultima gestin las cuentas por cobrar se incrementaron debido a los retrasos de sus clientes.
Asimismo, el encargado de produccin tiene un escaso control de inventarios de materia prima.

Cada miembro d la empresa tiene una funcin determina, la cual fue asignada segn al grado de
parentesco y por el bien de la empresa tratan de cumplir con sus responsabilidades, pero no cumplen
con las expectativas a nivel financiero.

La produccin de la empresa no son registrados de manera ordenada, es casi nula los comprobantes
de produccin, la contabilidad solo registra ventas y produccin significativa, las dems son obivadas
para vadir impuesto; presentan de manera general al directorio el informe anual.

El total de los empleados (19) figura como un riesgo, ya que los empleados temporales son un gasto
extra en cuanto a la capacitacin, contratar mas personal de planta y un auditor interno serian de
gran ayuda para lograr cumplir la misin.

1.2
Comunicacin y aplicacin de integridad y valores ticos NIA 315 AP2 P3
a.- Ver tambin Gua PYMES seccin 2.11 y anexos
Por tratarse de una compaa familiar no cuenta con un estricto control interno, se comunica de manera oral
los reglamentos de conducta a los nuevos empleados. Mediante un informe general se comunica los resultados
obtenidos en cada gestin y casos relevantes sobre la planta de produccin.

En esta gestin un par de trabajadores temporales causaron problemas en la produccin, como


consecuencia se les hizo un descuento de su salario como medida disciplinaria. No se presentan
quejas de los empleados por sus salarios, ya que se les paga razonablemente.

La planta fija de empleados tiene conocimiento exacto de los cdigos de conducta, los empleados
temporales son los que incurren en faltas de conducta por su carencia de conocimiento de las mismas.

Por la carencia de un cdigo de conducta escrito y en el cual respaldarse, los empleados no saben
como reaccionar ante una falta de conducta en la fabrica, esperan que el encargado de produccin
tome una deciosion para sancionrlos o no.

Como se trata de una empresa familiar, los empleados son comunicados de forma oral los cdigos de
conducta y las sanciones que tiene cada falta a estas.

Como reacciona la direccin cuando hay problemas de in conducta o productos defectuosos,


especialmente cuando los costos son altos.

La relacion entre empleados y accionistas es fraternal, por ello a mediados de ao organizan una
fiesta de confraternizacin.

En los informes de produccin diaria no se registran los incidentes causados por el personal, salvo
este afecte a la produccin se registra como un gasto ordinario por el descuento realizado a los

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sancionados.

En el departamento de ventas existe un porcentaje de incentivo por cada venta realizada, con esto se
motiva al empleado verdedor de realizar eficientemente su trabajo.

1.3 Filosofa y estilo operativo de la gerencia y compromiso con la


competencia
La gerencia administativa esta basada mas en la produccin y cumplimiento de pedidos, deja de lado el
protocolo de contratacin de personal y se enfoca mas en la produccin de sus productos estrella para ser
competitivo en el mercado.

Al momento de contratar un empleado, solo toman la decisin el director administrativo y el


encargado de produccin, no piden requisitos escritos como ser un Curriculum Vitae, se basan en la
experiencia de trabajo que dicen tener los empleados nuevos.

Para el ingreso a la empresa no se toma un examen previo de conocimientos y habilidades, se obra de


buena fe en su contratacin y despus de la capacitacin que se le brinda por parte de la empresa se
ven las habilidades de cada uno.

La empresa no mantiene un registro formal de los empleados, esto nos da a entender que el
empleado no recibe beneficios sociales ni seguro de salud.

La empresa carece de un modelo de negocios, la administracin no detecta a tiempo los riesgos y


esto genera gastos extraordinarios.

En toda la gestin ninguno de los empleados fijos de la fabrica renunciaron y tampoco existi algn
despido.

Los directivos no estn conscientes de las consecuencias que podran tener a largo plazo por la falta
de contabilidad adecuada, la falata de inversin en esta area genera incertidumbre financiera.

El personal de contabilidad esta consciente de las falencias que tiene el control de inventarios, se
siente frustrado, ya que la gerencia hace caso omiso a las sugerencias del contador.

Los miembros del directorio no pueden reunirse con frecuencia, solo lo hacen una vez al ao, como
consecuencia estn desinformados de todos los movimientos que ocurren en la gestin.

La actitud contable que tiene la empresa no esta adecuadamente realizada, no se basa en normas
contables nacionales e internacionales y el unico objetivo de la contabilidad en la empresa es pagar
menos impuestos y asi generar mayor utilidad.

1.4 Participacin de aquellos a cargo de la direccin, gobierno corporativo y


control
La participacin de aquellos a cargo de la direccin, gobierno corporativo y control depende de la
independencia que tengan respecto a la gerencia, de su experiencia y categora, el alcance de su
involucramiento y el escrutinio de las actividades, lo adecuado de sus acciones, la informacin que reciben, el
grado respecto al cual surgen preguntas difciles y se hacen seguimiento con la gerencia y su interaccin con
los auditores internos y externos.
Al obtener un entendimiento del ambiente de control y al documentar dicho ambiente relacionado con la
participacin de aquellos a cargo de la direccin y control, considere si estos: Cada encargado esta enfocando
nicamente en su rea designada, no tienen inters por informarse del rendimiento de otras reas, son
autnomos en el momento de toma de decisiones.

La junta directiva esta compuesta por los accionistas que se renen una vez en cada gestin, mientras
que los administrativos se renen casi mensualmente, ambas estn relacionadas porque los
administrativos son al mismo tiempo accionistas.

Algunos puestos son ocupados por los mismos accionistas, la mitad de ellos tienen conocimiento
absoluto de la empresa pero carecen de formacin profesional.

La junta de directores recibe informacin basada en aspectos sobresalientes de la contabilidad, no


puede existir seguridad razonable porque no hay un auditor interno que respalde los controles
internos que respalden el buen funcionamiento de la empresa.

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1.5

En la presente gestin no se reporto demandas, litigios, etc en el informe general emitido al directorio.

Polticas y prcticas de recursos humanos

La compaa se enfoca en contratar personal con experiencia laboral en el rubro, las capacitaciones son para
perfeccionar sus conocimientos, invierte cierto tiempo y dinero para ello, trabaja de forma tutorial y las
sanciones por las faltas cometidas a las normas de conducta son econmicas.

La contratacin de personal es de forma verbal, no existe las polticas adecuadas para su contratacin
y retencin, como ser pago de beneficios sociales, seguro de salud, indemnizaciones, etc.

Al momento de su contratacin, el encargado de produccin le explica al nuevo empleado sus


funciones y responsabilidades dentro de la fbrica, asi como algunas reglas de buena conducta.

Hace falta una reunin periodica entre el encargado de produccin y los empleados de frma grupal
para corregir posibles errores que se produjeron en el periodo de produccin.

Una medida disciplinaria en el comportamiento del empleado es el descuento de sus salario en


medida a la falta cometida.

El personal de la empresa carece de conocimiento de la misin y visin que se tiene como empresa,
su objetivo principal escumplir con la produccin establecida en un determinado periodo.

Como la empresa no pide respaldos escritos de trabajos anteriores al momento de contratacin, se


desconoce los antecedentes penales que puedan tener los empleados.

Se desconoce el desempeo de cada empleado porque no existe evaluacin de produccin.

1.6 Conclusin sobre el ambiente de control, incluyendo las deficiencias de


control
Proporcione una conclusin sobre la eficacia del ambiente de control, documente sus razonamientos y
cualquier deficiencia de control que haya notado. El ambiente de control es eficaz si se implementan controles
adecuados y no se identifican deficiencias. El ambiente de control es parcialmente eficaz si se notan
deficiencias pero estas no resultaron en debilidad material. El ambiente de control no es eficaz si no se
implementan los controles adecuados o se identific una debilidad material.

Eficaz/
Parcialmente eficaz/
No eficaz

Razonamientos: La compaa no cuenta con un control adecuado y


estricto, esto genera el incumplimiento de algunos objetivos
planteados de forma verbal en las reuniones de directorio.

Deficiencias de control que se notaron:


a. Falta de reglamento interno de conducta para los empleados.
b. Falta de control peridico al inventario en almacenes.

2.

Proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la entidad

2.1

Proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la entidad

La compaa se basa en el control de las ventas y produccin para evaluar los riesgos, si la produccin es baja,
quiere decir que existen falencias en los empleados de produccin; mas si las ventas son bajas, refleja que la
competencia esta alta y se debe crear una estrategia de venta mas rentable a la que se utiliza.
Objetivos estratgicos:

La reunin de la directiva es anual, se evalua el rendimiento de la empresa de manera general, no se


toman puntos especficos ya que los accionistas confan en la gerencia debido al lazo familiar que
existe; se evalua el nico objetivo estratgico de venta que es la venta por internet, no se tiene
establecido metas fijas que se deban cumplir en la gestin.

La empresa familiar va a paso lento en cuanto a la consolidacin como empresa lder de su rubro, una
falencia detectada es la falta de un plan estratgico general escrito aprobado por el directorio, el cual

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debera cumplirse en cada gestin.

Los empledos se limitan a cumplir con sus funciones dentro la fbrica, no estn informados de los
objetivos estratgicos, los cuales carece la compaa.

Objetivos a nivel de procesos bsicos y activiodades:

Los objetivos estratgicos no estn planteados claramente, cada rea tiene un determinado objetivo
que lo cumplen de acuerdo ellos vean conveniente en favor del negocio familiar.

El directorio solo revisa en la reunin anual los Estados Financieros, que segn ellos refleja el estado
de la compaa, los objetivos estratgicos quedan en segundo plano.

Se trata de comunicar a todos los empleados las metas a llegar, pero no de manera frecuente.

Todas las empresas del rubro tienen cierta similitud de objetivos estratgicos, la compaa no tiene
estrictamente establecidos sus objetivos estratgicos, de manera familiar establecen sus metas a
llegar.

La clave del xito de la compaa es la produccin de muebles a bajos precios con la calidad familiar
de siempre.

Se tiene desarrollado el modelos de negocios que contenga:

Las entradas y salidas en inventarios esta registrado en el sistema perpetuo, no es peridico el contro,
solo dos veces al ao se controla.

Para la venta por internet recin se instalo un sistema de computacin, esto les permite vender al
crdito,esto es protegidos por programas de segurida, ya que sufrieron robo de informacin sobre
clientes.

La compaa tiene proveedores establecidos con los cuales tienen contratos anuales, asi garantizan la
produccin de los muebles con materia prima altamente calificada.

El informe general de como marcha la compaa se realiza una vez al ao.

Los prestamos u obligaciones con terceros, una vez cancelados en su totalidad pasan a ser capital
nuevo para la compaa, se considera un objetivo estratgico el prstamo bancario o de accionistas
porque nos solventan con efectivo para cubrir un pedido grande y la ganancia se contabiliza como
utilidad.

El administrador, por ser parte de la familia, trata de manejar el negocio lo mas transparente posible.

Riesgos a nivel estratgico y de procesos

Los riesgos externos que puede tener la compaa son:

A pesar de tener contratos con los proveedores, estos nos pueden fallar al momento de tener
un pedido grande, lo mismo pasara con el financiamiento bancario, para ello se debe tener
una reserva.

La tecnologa avanza dia a dia, por ello se debe actualizar a medida de las posibilidades de la
compaa, la maquinaria de produccin para que no se quede obsoleta.

Existe la competencia desleal, esto puede originarnos bajas ganancias de los productos vendidos.

La consolidacin de nuevas leyes podra abaratar costos y a la vez generar algn nuevo impuesto
que disminuya las ganancias.

Los eventos naturales fortuitos, cuestiones polticas o sociales ocurren de manera inesperada, por
ello se debe tener un fondo de reserva, para hacer frente a los problemas que puedan surgir o no.

Se identifican los riesgos internos, como ser:

Por tratarse una compaa basada en la buena calidad de produccin, trata de motivar a sus
empleados con buena remuneracin salarial; cuenta con disponibilidad de dinero ya sea de una
financiacin o de recursos propios; el comportamiento laboral se cumple de manera responsable,
salvo los empleados temporales que cometen algunas faltas.

Manejo del cambio (en el ambiente de la industria, regulacin, proveedores, competencia, etc.

Que mecanismos existen para anticipar, identificar y reaccionar los cambios: Rutinarios, de alto nivel,
los de procvesos

Cambios en el ambiente operativo: Inventigacion de mercados, cambios demogrficos, patron de


gastos; cambios en la mano de obra, nueva legislacin, etc.

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La compaa tiene que estar a la vanguardia del mercado cada vez mas exigente, se debe actualizar
algunos mtodos de fabricacin para estar vigentes en el mercado competitivo, adems trata de
cumplir con las obligaciones atronales impuestas por el Estado.

Personal nuevo: que comprenda la cultura de la entidad

El personal nuevo recibe una capactacion detallada y trabajan en un proceo informal de tutoria, asi los
empleados experimentados ensean a los nuevos sus conocimientos de produccin.

Nuevo rediseo del sistema de informacin: Acceso a los nuevos sistemas, entrenamiento al personal,
conocimientote los cambios por parte de la direccin.

Crecimiento rpido

El sistema que maneja la compaa se va actualizando a medida que pasan los aos, no pueden
descuidarse o estancarse en ese punto porque la tecnologa evoluciona a pasos agigantados.

Los pedidos se van expandiendo y esto genera mayor produccin a bajos precios, esto conlleva a que
la contabilidad sea mas extensa y se deba instalar un sistema de informacin mas eficaz, capaz de
simplificar el trabajo contable.

Tecnologa nueva:

El sistema de contabilidad que se utiliza actualmente fue implantado a sugerencia del encargado de
sistemas para su mejor desempeo laboral.

La competencia por ser un negocio mas de inversin que familiar, implementan mayores controles
tanto de produccin como de riesgos.

Reestructuracin social

2.2

Hasta el momento no se relevo de su cargo a ninguno de los empleados administrativos.

Conclusin sobre el proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la


entidad de la gerencia, incluyendo las deficiencias de control

Proporcione una conclusin sobre la eficacia del ambiente de control, documente sus razonamientos y
cualquier deficiencia de control que haya notado. El proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la entidad de
la gerencia es eficaz si se implementan controles adecuados y no se identifican deficiencias. El proceso de
evaluacin del riesgo a nivel de la entidad de la gerencia es parcialmente eficaz si se notaron deficiencias pero
que no resultaron en debilidad material. El proceso de evaluacin del riesgo a nivel de la entidad no es eficaz
si no se implementaron controles adecuados o si se identific una debilidad material.

Eficaz/
Parcialmente eficaz/
No eficaz

Razonamientos: No es eficaz al 100% ya que la evaluaciones


de riesgos no estn planteadas del todo claras, existen
ciertas dudas en el control de inventarios y la contratacin
de personal; esto no se ve reflejado en los Estados
Financieros que se presenta a la directiva.

Deficiencias de control que se notaron:


a. Poco control en la evaluacin de riesgos, ya que estos pueden o no suceder.
b. Falta de una reserva econmica para cubrir los posibles riesgos en la gestin.

3.

Sistemas de informacin pertinentes


financiera y a la comunicacin

la

informacin

3.1

Sistemas de informacin pertinentes a la informacin financiera

Documente los controles que tiene la gerencia en esta rea, conjuntamente con los procedimientos de
auditora efectuados para evaluar su diseo e implementacin y los resultados de dichos procedimientos. Un
sistema de informacin coniste en infraestructura (fsica y componentes de hardware), software, personas,
procedimientos y datos.

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PROGRAMA: CONTROLES INTERNOS A NIVEL DE ENTIDAD


BORRAR AL MOMENTO DE COMPLETAR : Descripcin de los controles relacionados con los sistemas
de informacin pertinentes a la informacin financiera: NIA 315 AP2.8.- Ver tambien Guia
PYMES seccin 2.11 y anexos:
Informacinn interna y externa por medio de la administracin y atraves de informes:

Como se logra la informacin externa, es adecuada?.- mercadeo, programas competitivos, desarrollo


legislativos y cambios econmicos.

Como se logra la informaxcin interna, es adecuada para el logro de los objetivos estrategicos?.Sucesos identificados y reportados

Los administradore efectuan los reportes sobre sus responsabilidades.

Informacin a los empleados clave

Los administradores reciben informacin clvae para tomar decisiones?

La informacin es recopilada y seleccionada de forma tal que sea la necesaria.

La informacin esta disponible para el monitoreeo y auditora.

Sistemas de informacin vs. Planes estratgicos

El rea de TI evala e identifica la necesaria informacin para la administracin estratgica

Las necesidades de informacin para la ad. Estratgica es y sus prioriddaes sobn de terminada por los
ejecutivos prin cipales

Los recusrsos son suficientes para sotener el rea de TI y sus sistemas de informacin?

Sistemas de informacin, areas de interes de auditoria externa

Los procedimeitnos y registros establecidos para iniciar, registrar, procesar e informar transacciones
son adecuados?

El proceso incluye funciones como edicin y validacin, clculo, medicin, valuacin, resumen y
conciliacin, ya sea automatizados o manuales?

Hay analista de informacin aqntes de ser reportados para que estos no solo sean mecnicos sino
entendibles y resumedos?

Se identifican las transacciones vlidas?

La informacin es segregada y con detalle, que permita el monitoreo y supervisin?

Los sistemas efectuan cortes adecuados e identifican fechas y tiempos de forma tal que las
transacciones se regiustren el el eriodo que les corresponde?

Se presenta apropiadamente las transacciones y revelacines (notas a los EF)

3.2

Comunicacin

Documente los controles que tiene la gerencia en esta rea, conjuntamente con los procedimientos de
auditora efectuados para evaluar su diseo e implementacin y los resultados de dichos procedimientos.
Grado de transaferncia de informacin en en las transacciones y preparacin de estados financieros.
BORRAR AL MOMENTO DE COMPLETAR : Descripcin de los controles relacionados con la
comunicacin:: NIA 315 AP2.11.- Ver tambien Guia PYMES seccin
Efectoiviad en la comuniccin de los deberes, obligaciones y responsabilidades

Las viaas de comunicacin sesiones de entrenamiento formal e informal, reun iones y supervisin
constante son sufienetes?

Cada empleado conoce los objetivos de su actividad y como los deberes y obligaciones de contribuir el
objetivo estratgico

Hay una persona apropiada que indaga sobre reportes de acciones inapropiadas y sospechosas, pero
que no tenga efecto en represalias

Los vendedores informa sobre la oingeniera , produccin y mercadeo del producto y lkas necesidades
del consumidor

Contabilidad aconseja la reprobacin del crpedito en caso de clientes morosos

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PROGRAMA: CONTROLES INTERNOS A NIVEL DE ENTIDAD

En el trato a clientes y proveedores: Hay mecanismos de retroalimentacin, sugerencias, queajas y se


tabulan y se toman acciones pertinentes?

Los errortes en la facturacin son corregidos de inmediato?

Comunicacin, areas de interes de auditoria externa

3.3

Se ha estudiado el ambiente de usuarios internos y externos que requieren informacin financiera


(bajo normas locales, internacionales, SIN, regulador, etc)?

Elm personal es consiente sobre la utilidad de la inforemacin financiera, para los usuarios de
informacin?

La comuniccin se basa en manuales de pol+ticas, manuales de contabilidad, de informacin


financiera y memorandums?. La comunicacin es tambien electrnicamente?

Conclusin sobre los sistemas de informacin relevantes a la


informacin financiera y las comunicaciones, incluyendo deficiencias de
control

Proporcione una conclusin sobre la eficacia de los sistemas de informacin relevantes a la informacin
financiera y a la comunicacin, documente sus razonamientos y cualesquier deficiencias de control que se
hubieran notado. Los sistemas de informacin relevantes a la informacin financiera y comunicacin son
eficaces si se implementan controles adecuados y no se identifican deficiencias. Los sistemas de informacin y
comunicacin son parcialmente eficaces si se notaron deficiencias pero que no resultaron en una debilidad
material. Los sistemas de informacin y comunicacin no son eficaces si no se implementaron controles
adecuados o si se identific una debilidad material.
Eficaz /
Parcialmente eficaz/
No eficaz

Razonamientos:

Deficiencias de control que se notaron:


a.
b.

4.

Monitoreo

4.1

Monitoreo

Documente los controles que tiene la gerencia en esta rea, conjuntamente con los procedimientos de
auditora efectuados para evaluar su diseo e implementacin y los resultados de dichos procedimientos. Es
importante la responsabilidad de la administracin de establecer y mantener el control interno de manera
contnua. Incluye actividades de supervisin y direccin o administracin permanente.

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PROGRAMA: CONTROLES INTERNOS A NIVEL DE ENTIDAD


BORRAR AL MOMENTO DE COMPLETAR : Descripcin de los controles relacionados con las
actividades de monitoreo de la gerencia:: NIA 315 AP2.11.- Ver tambien Guia PYMES

seccin

Evidencia de si el sistema de control funciona

La administracin compara la informacin de sistemas sobre la produccin, el inventario,las ventas y


otra informacin diarimente

Se reconcilia la informacin financiera con la informacin operativa del sistema de informacin?

Se envian confirmaciones de saldos y facturacin con los clientes? Estos corroboran la informacin?

Las comunicaciones de lops vendedores son mensualkes sonre las cuentas saldadas y son
controlados?

Se concilia peridocvamente la infomacin o registro de lops almacenes de inventarios con los


registros contables?

Los equipos de inventarios fpisicos de almacenes son independientes del custodio?

Efectividad de auditora interna

En la estructura de organizacin el departamento de auditrpia interna se encuentra en el nivel de


independencia adecuado?

Se tiene acceso s la junta directiva?

El acampo de accin, resoponsabilidades y los planes de auditorpia son apropiados?

4.2Conclusin sobre el monitoreo, incluyendo deficiencias de control


Proporcione una conclusin sobre la eficacia de las actividades de monitoreo de la gerencia, documente sus
razonamientos y cualesquier deficiencias de control que se hubieran notado. El monitoreo es eficaz si se
implementan controles adecuados y no se identifican deficiencias. El monitoreo es parcialmente eficaz si se
notaron deficiencias pero que no resultaron en una debilidad material. El monitoreo no es eficaz si no se
implementaron controles adecuados o si se identific una debilidad material.
Eficaz/
Parcialmente eficaz/
No eficaz

Razonamientos:

Deficiencias de control que se notaron:


a.
b.

5.

Conclusin general sobre el control interno de la entidad

Proporcione una conclusin general sobre la eficacia del control interno de la entidad, documente su
razonamiento. El control interno es eficaz, si se implementan controles adecuados y no se identifican
deficiencias materiales. El control interno es parcialmente eficaz si se notaron deficiencias pero que no
resultaron en una debilidad material. El control interno no es eficaz si no se implementaron controles
adecuados o si se identific debilidades materiales.
Eficaz/
Parcialmente eficaz/
No eficaz

Razonamientos:

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