1.

Modelos de gestin
1.1 Modelo de gestin funcional
Fundadores: Frederick Taylor Henry Fayol
1.1.1 Descripcin
Este modelo se di en 1911 con las bases de las teoras de Henry Fayol y
Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron pero fueron contemporneos.
Fayol se concentr en la estructura de la organizacin, mientras Taylor se
centr en el proceso productivo, principalmente en el nivel operacional.
1.1.2 Etapas del modelo

Planificaci
n

Organizaci
n

Control

Coordinaci
n

Direccin

1.1.2.1 Planificacin - que se va hacer

Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y
planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la
instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y
mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de
planeacin.

1.1.2.2 Organizacin
Es la identificacin y clasificacin de las actividades requerida, la agrupacin
de las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignacin
de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad.
Existen 2 tipos de organizacin, las cuales son: la organizacin formal e
informal.

1.1.2.3 Direccin
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

1.1.2.4 Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus
resultados . Sincroniza costos y acciones en las proporciones adecuadas y
adapta los medios a los fines.

1.1.2.5 Control
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos
El proceso bsico de control implica tres pasos:
-establecimiento de normas
-medicin del desempeo
-correccin delas variaciones
1.1.3 Restricciones
Este modelo solo es vlida para:

Economas relativamente estables.

Economas de poca competencia
Economas de pocos cambios

1.2 Modelo de gestin por procesos

Este modelo fue desarrollado por Stewart y perfeccionado por Deming en 1951.
1.2.1 Descripcin
Entre los mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya
conocidos 14 puntos de Deming, as como el ciclo de Shewart conocido
tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu.

1.2.2 Etapas del modelo

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo
sucesivamente:
P.- PLAN (PLANEAR):
establecer los planes.
D.- DO (HACER):
llevar a cabo los planes.
C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado.
A.- ACT (ACTUAR):
actuar para corregir los problemas
encontrados,
prever posibles
problemas, mantener y mejorar.

1.2.2.1 Planificar
Programar las actividades que se van a emprender. Consiste en
analizar, identificar reas de mejora, establecer etas, objetivos y
mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la
mejora.

1.2.2.2 Desarrollar (hacer)

Implantar, ejecutar o desarrollar las actividades puestas. En esta fase
es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y
economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos
ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la
organizacin o de los procesos.

1.2.2.3 Comprobar
Verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados
obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los
efectos de lo realizado anteriormente.

1.2.2.4 Actuar
Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y
reajustar los objetivos.

1.2.3 Restricciones
Este modelo solo es vlida para:

Economas inestables.
Economas con turbulencia
Economas competitivas.
Economas globalizadas.

1.3 Modelo de gestin por resultados

Apareci en 1954 con Peter F. Drucker quien escribi un libro que describa este
mtodo.
1.3.1 Descripcin
Es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las
polticas de la organizacin o a travs de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su gestin. Es un sistema dinmico que
integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
Adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de
responsabilidades.
La gestin por resultados supone medir los resultados, para medir los productos
y el impacto que general en la sociedad es necesario construir indicadores
vlidos y legitimados, pues estos son la visin compartida de la forma en que se
logran los fines.
1.3.2 Etapas del modelo

Este mtodo comprende:

Definir los resultados esperados.
Definicin de los beneficiaros del programa
Elaborar el programa que satisface sus necesidades
Seguir el proceso, a partir de los indicadores.
Identificar y gestionar los riesgos. Teniendo en cuanta los resultados
esperados y los recursos necesarios.
Aumento de conocimientos mediantes las lecciones aprendidas. Usar
estos conocimientos en las decisiones.
Producir informes sobre los resultados obtenidos y de los recursos
usados.

1.3.3 Restricciones
Objetivos poco claros.
Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.
Seleccin de resultados e indicadores no realistas.
Seleccin de resultados e indicadores no realistas.
Preponderancia de indicadores cuantitativos.
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos.

1.4 Modelo de gestin de las 5s

Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
1.4.1 Descripcin
La metodologa pretende:
1. Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms
agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
2. Reducir gastos de tiempo y energa.
3. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
4. Mejorar la calidad de la produccin.
5. Mejorar la seguridad en el trabajo.
1.4.2 Etapas del modelo

1.4.3 Resultados
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado
este sistema demuestran la aplicacin de 3 primeras S.
Reduccin del 40% de sus costos de mantenimiento.
Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% de tiempo medio entre fallas.

1.5 Modelo de gestin Estratgico

1.5.1 Descripcin
La planificacin para una gestin estratgica se desarrolla de afuera hacia
adentro.
Este modelo consiste en eliminar o reducir al mnimo, todos los niveles
intermedios de decisin y de transmisin, lo cual implica acercar la toma de
decisiones a los ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin
emanan.
1.5.2 Etapas del modelo

Imagen Objetivo.
Definicin del mbito de Accin de la
Organizacin.
Asociacin Estratgica.

1
2
3

Objetivos Estratgicos.

Diagnstico Participativo.

Polticas y Normas de la Organizacin.

Planes, Programas y Proyectos.

6
7

1.5.3

Resultados
Se aplican a mercados que varan o cambian con facilidad.
Es aplicable para economas abiertas.
Es recomendable para empresas grandes.

1.6 Modelo de gestin de las 7s

1.6.1 Descripcin
Las 7S de McKinsey est compuesta por 7 esferas interconectadas entre s, cuyo
elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un
elemento bsico en cualquier organizacin. Suele emplearse para evaluar si la
implementacin de cualquier tipo de estrategia en la organizacin estara alineado
con dichos factores. En caso negativo sera necesario replantearse parte o la
totalidad de la estrategia.

1.6.2 Etapas del modelo

1.6.2.1 STYLE (estilo):

El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula
gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las
capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

1.6.2.2 STAFF (personal):

Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y uno de
sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados
hacia la estrategia.

1.6.2.3 SYSTEMS (sistemas):

Incluye los procesos internos que definen los parmetros de funcionamiento
de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por los que
discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse con
la sangre que fluye por un cuerpo.

1.6.2.4 STRATEGY (estrategia):

La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de
la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una organizacin.

1.6.2.5 STRUCTURE (estructura):

La manera en que se organizan, se relacionan e interactan las distintas
variables

como

unidades

de

negocio.

Pueden

ser

departamentales,

geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin (centralizada o

descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que adquiere la
entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula de expansin
(franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica (centralizada o
descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un
largo etctera.

1.6.2.6 SKILLS (habilidades):

Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organizacin. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales.
Tambin puede referirse al know-how.

1.6.2.7 SHARED VALUES (valores compartidos):

Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une a sus
miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.

1.7 Modelo de gestin por innovacin

1.7.1 Descripcin
El modelo consta de tres subarmazones, que se refieren a otros tantos mbitos de
la empresa. El nivel de formalidad, recursos implicados y el grado de compromiso
que con ellos asuma la empresa ser un indicador de su capacidad innovadora.
Para optar por la innovacin se necesita una cultura empresarial que otorgue un
gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el
consiguiente riesgo personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina
<<cultura innovadora>>, que se expresa fundamentalmente en la existencia
implcita o explicita de una <<estrategia innovadora>>, la cual queda estructurada
en una <<planificacin para la innovacin>>.
Pata que dentro de la empresa exista la innovacin como operacin, es necesario
que existan <<medios y personas>> dedicadas a ella, que estn definidos
<<procesos>> y que se cuente con un mnimo de <<herramientas>>. De esta
manera se garantizara que los procesos innovadores sean interiorizados como
cualquier otra operacin y, por lo tanto, estn sometidos a mtricas adecuadas a
su gestin.
La innovacin exige la existencia de un subarmazon, quiz el ms genuino, que es
el que asegura la valorizacin de las innovaciones. Su objeto es tener un
permanente y clara conciencia de que se esta aportando valor mediante este
arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los <<productos y
servicios ofrecidos>>, en la <<eficiencia interna de los procesos>> y en la
<<capitalizacin>> de los resultados de las innovaciones.

1.7.2 Etapas del modelo

1.7.3 Restricciones
El mtodo puede seguirse para empresas globalizadas y no globalizadas,
siempre y cuando lo que se busque sea un sistema de mejora constante por si
mismo.

1.8 Modelos de gestin por excelencia

A partir de la dcada de 1950 Japn asumi y desarrollo los planteamientos de
Deming y las convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional, generando
sorprendetes niveles de crecimiento.
Esto hizo que todos pusieran sus ojos en este pas y sus modelos de gestin que
estaban generando sorprendentes resultados.
1.8.1 Modelo de Malcom Baldrige
1.8.1.1 Descripcin
Surgi en el ao 1987. Este modelo establece que los lderes de la
organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los
clientes. Tambin deben dirigir, responder y gestionar el desempeo
basndose en los resultados. Las medidas y los indicadores del
desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las
que construir las estrategias clave. Est basado en 7 criterios, a los
cuales se les asigna un puntaje de individualidad.
1.8.1.2

Etapas del modelo

1.8.2 Modelo EFQM

1.8.2.1 Descripcin
Surgio en 1991. Es un modelo no normativo cuyo concepto fundamental
es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento
del sistema de estion de la organizacin, usando como gua los criterios
del modelo.
El modelo EFQM consta de dos partes:
Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan
todas las reas del funcionamiento de la organizacin.
Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la
organizacin en cada criterio. Hay dos grupos de criterios: Agentes
facilitadores y resultados.
Este modelo es el mas ampliamente utilizado en Europa, en la materia y
se ah convertido en la base para la evaluacin de las organizacin en la
mayora de los premios, nacionales y regionales de calidad en todo
Europa.

1.8.2.2

Etapas del modelo

*Basado en nueve criterios

-Cinco son agentes facilitadores
-Cuatro son de resultados
*Organizacin

*Estructura
Entramado de criterios con diferentes ponderaciones para cada uno.

1.8.3 Modelo Iberoamericano

1.8.3.1 Descripcin
Surgi en el ao 1999. Es un modelo supranacional, que trata de crear
un punto de referencia nico en el que se encuentren reflejados los
distintos modelos de excelencia nacionales de los pases
iberoamericanos. Es aplicable a cualquier organizacin pblica y
privada, de cualquier sector de actividad o tamao. Su objetivo es la
evaluacin de la gestin de las organizaciones, identificando sus puntos
fuertes y reas de mejoras que sirvan para establecer planes de
progreso y tambin sirva como informacin para el desarrollo y la
planificacin estratgica.
Se compone de 9 criterios agrupados como procesos facilitadores y
resultados.

1.8.3.2

Etapas del modelo

Los conceptos fundamentales son:

*Orientacin a los procesos facilitadores.
*Liderazgo dirigido al cumplimiento de objetivos.
*Importancia del recurso humano.
*Bsqueda de la innovacin y mejora contina.
*Desarrollo de la organizacin y la sociedad en conjunto.
*Enfoque sistemtico de la Organizacin.
1.8.3.3

Ventajas
Segn un estudio en el 2005 por la Universidad de Leicester, en el que
participaron durante 11 aos 120 empresas ganadoras de premios,
aplicaron modelos de excelencia y un grupo de control obtuvo los
siguientes resultados.

1.8.3.4

Restricciones
Aunque son muy utilizadas y con resultados notables, los modelos de
Gestin presentan las siguientes restricciones.
*Son orientados a organizaciones inmersas en un determinado contexto
geogrfico, social, poltico, demogrfico, etc. La cual hace difcil
extrapolarlos hacia otras restricciones.
*No proporcionan un problema de accin, la organizacin debe
identificarlo previamente.
*No brindan un conjunto de herramientas para la mejora en el corto
plazo.
*No se consideran como instrumentos de motivacin.
*No se consideran como instrumentos de motivacin.
*No proporcionan un marco para la certificacin, ya que su resultado es
un premio.