UNIVERSIDAD SANTAMARA

DECANATO DE POST-GRADO
SEGUNDO SEMESTRE SECCIN G
CTEDRA: GESTIN EMPRESARIAL
PROFESORA: YAMILET CALANCHE

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

ORGANIZACIN ESTRUCTURAL,
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y
DISEO ORGANIZACIONAL

RITA AQUINO
JOSE ORLANDO GARCIA
CARLOS LUDEWIG
YOMARIS NAVAS H.
LUIS ZAMBRANO

CARACAS, 4 DE FEBRERO , 1.997

C.I.: 5.531.771
C.I. 6.324.668
C.I. 4.972.226
C.I. 6.969.402
C.I. 7.660.596

CONTENIDO
Introduccin
Estructura Organizacional
Elementos de la Estructura organizacional
Tipos de Estructura
Conceptos Bsicos Organizacionales
Autoridad, Poder y responsabilidad
Gerencia, Coordinacin y Control
Tipos de Controles
Comportamiento Organizacional
Patrones de la Organizacin
Conclusin
Bibliografa

INTRODUCCIN.

El presente trabajo tiene como finalidad introducir al lector dentro los conceptos y esquemas
relacionados con los fundamentos de la estructura y el Comportamiento de la organizacin, as
como tambin el diseo organizacional y todos llos aspectos relevante que la rodean.
Dentro del contenido de este trabajo se podrn encontrar definiciones, explicaciones, etc de
puntos como: Estructura Organizacional, Autoridad, Poder, Responsabilidad, Coordinacin,
Control, Comportamiento Organizacional, etc.
Realmente se espera que este documento sea de gran interes para el lector, as como tambin.
llene las expectativas con respecto al tema de la organizacin y su comportamiento.

ESTRUCTURA, ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

DEFINICIONES:
Antes de comenzar este tpico, es recomendable revisar las definiciones de Estructura y Organizacin.
Etimolgicamente, estructura proviene del latn strutura y este de estruere que significa construir; es la distribucin y
orden de las partes que componen un todo, siendo el conjunto de las relaciones existentes entre los diversos
elementos que lo conforman, en el que cada elemento depende de los otros y existe en funcin del todo. Por otra
parte, Organizacin, es la accin y efecto de organizar; para organizar con significado de establecer o reformar una
cosa, sujeto a reglas de: nmero, orden, armona o dependencia de las partes que la componen o han de
componerla.

Otra acepcin de la palabra Organizacin, es: planteamiento y estructuracin racional de las

funciones administrativas y de gestin de las empresas, con la finalidad de descubrir y aplicar en ellas, los principios
generales de optimizacin del esfuerzo productivo (Salvat, 1973). De esta forma, se puede deducir una sencilla
definicin de Estructura Organizacional, que es: la forma en que se distribuyen y ordenan los elementos de la
empresa para la optimizacin del esfuerzo productivo.
En el contexto administrativo - empresarial, Organizar es el proceso de establecer usos metdicos de todos
los recursos que integran el sistema administrativo. Los usos metdicos, ponen de relieve el logro de los objetivos
organizacionales y ayudan a los administradores a clarificar que o cuales recursos sern utilizados para alcanzar los
objetivos; en general, organizar se refiere al resultado del proceso que se sigue para distribuir el recurso
organizacional. El recurso organizacional, est representado por: una inversin a partir de la cual el sistema
administrativo debe obtener un rendimiento; y, la organizacin apropiada de sus elementos y de estos recursos para
llegar a la eficacia y eficiencia en su uso.
En el mismo orden de ideas, para Stoner (1.989) la Organizacin presenta dos significados comunes: el
primero, denota una institucin o grupo funcional: una empresa, un grupo de personas o un organismo burocrtico;
el otro sentido, designa el proceso de organizar, es decir, la forma en que se ordena y asigna el trabajo entre los
miembros una empresa, de modo que se logren eficientemente las metas o propsitos organizacionales.

LA FUNCIN DE ORGANIZAR:
Por otra parte, organizar es una funcin empresarial de vital importancia para el sistema administrativo, ya
que es el principal mecanismo a travs del cual los administradores activan los planes. Adems, crea y mantiene
las relaciones entre todos sus recursos, indicando cuales de ellos sern utilizados en actividades especficas. En
otras palabras, la funcin de organizar es establecer cuando, donde y como sern usados los recursos
organizacionales; igualmente, esta ayuda a minimizar los puntos dbiles y costosos, como la duplicacin de
esfuerzos y la ociosidad de los recursos empresariales, detallando todo el trabajo que debe ejecutarse para lograr
las metas. La funcin de organizacin, asigna las tareas a las personas. La asignacin de tareas est basada en las
aptitudes, habilidades y competencias de las personas; esta asignacin se realiza en forma fraccionada, donde
cada cual es responsable de un conjunto limitado de las actividades empresariales; de esta forma, se agrupa a las
personas en tareas que guardan relacin entre s, por departamentos, por destrezas o niveles de experiencia.
Dentro de este contexto, organizar es un proceso que debe cumplir con algunos requisitos como son: en
primer lugar, reflexionar sobre los planes y objetivos; de esta forma, para iniciar el proceso de organizacin de una
empresa, se ha de reflexionar sobre los planes y establecer la forma en que los recursos sern utilizados para su
activacin; razn por la cual, los administradores deben comenzar por organizare entendiendo la planificacin
como punto de partida para el xito. En segundo trmino y luego de haberse comprendido los planes y objetivos,
se han de disear y establecer las principales tareas que han de ser ejecutadas dentro del sistema administrativo, y
los puestos que han de ser ocupados. Otro factor a tomar en cuenta, es la divisin de las principales tareas en sub tareas, lo que consiste en la desagregacin lgica y consistente de las mismas. Igualmente, es indispensable la
asignacin de recursos y directrices para las sub-tareas, en donde el administrador ha de determinar: quien, como,
donde y por qu cada trabajador ha de realizar las tareas asignadas. As mismo, deber realizar la evaluacin de
los resultados de la estrategia de organizacin, para lo cual, debe reunir y analizar la informacin obtenida de la
implantacin de este proceso. En el proceso de Organizarse, el administrador ha enfocar sus esfuerzos para dar
respuesta a las siguientes interrogantes: Qu objetivos tengo para el negocio?, Qu Planes tengo para lograr
esos Objetivo?, Cules son los principales pasos o Tareas que debo seguir para lograrlo?, Puedo dividir las
Tareas principales, en tareas mas sencillas?, Con qu Recursos cuento para administrar mi negocio?, Qu
informacin especfica requiero a cerca de las personas, el dinero, los materiales, las mquinas y ...... que otras
cosas mas?.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
En este de ideas, la Estructura Organizacional es consecuencia lgica de la funcin de organizar, del
esfuerzo coordinado a travs del diseo de una Estructura Organizativa que refleje las relaciones entre las tareas y
la autoridad; en donde diseo implica el esfuerzo consistente de los gerentes para determinar con anticipacin la
forma como trabajarn los empleados; y, estructura, se refiere a las relaciones y aspectos mas o menos estables de
la organizacin, la que acta como marco de referencia centrado en el arreglo e interrelacin de las partes que
componen a la empresa. La Estructura de una Organizacin requiere: la divisin de las actividades y como estas
se relacionan; el grado de especializacin del trabajo, su distribucin jerrquica y de autoridad; as como las
relaciones de subordinacin. Por consiguiente, la funcin de organizar incluye: en primer trmino, dividir el todo de
una tarea en cada una de sus partes, conjuntamente con la autoridad delegada ; y en segundo lugar determinar las
reas apropiadas para la divisin departamental, decidiendo el nmero ptimo de trabajadores que contendr cada
uno de ellos.

La estructura organizacional, se representa mediante el organigrama, el cual es una ilustracin

grfica, construida en forma piramidal, que contiene las funciones, departamentos, posiciones o nmero de
trabajadores de la organizacin y como estn relacionados. Los individuos ubicados en la parte superior de la
pirmide tienen asignada mas responsabilidad y autoridad que los ubicados en la parte inferior. La ubicacin de las
posiciones, indica relaciones amplias de trabajo (cadena de mando) y canales oficiales de comunicacin (jerarqua
de los empleados).

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En esta sintona, los elementos que conforman la Estructura Organizacional son cinco, los cuales son:
a) Especializacin de Actividades:
La cual se refiere a la descripcin de las tareas individuales y de grupo, as como su segmentacin en
unidades de trabajo.
b) Estandarizacin de Actividades:
La cual designa los procedimientos en base a los cuales la organizacin asegura su pronstico; en donde,
los Procedimientos se establecen para formalizar las actividades y las relaciones; y, la Estandarizacin conlleva ha
realizar las actividades uniformemente; de esta forma, los gerentes estandarizan los trabajos de sus subordinados a
travs de la descripcin de los cargos, las instrucciones de operacin, las reglas y las normas; as mismo, la
Estandarizacin de la fuerza de trabajo es realizada a travs de la orientacin, seleccin y programas de

adiestramiento; mientras que la Estandarizacin de la produccin se hace en base a los procesos de planificacin y
control normados.
c) Coordinacin de Actividades:
La cual conforma los procedimientos que integran las funciones de las sub - unidades dentro de la
organizacin; de esta forma, la Estandarizacin facilita la coordinacin de actividades, siempre y cuando las
organizaciones no sean complejas; por consiguiente, a medida que el trabajo se hace mas complejo y
especializado, la Estandarizacin ya no es suficiente para coordinar las actividades; por lo cual se hace necesario
desarrollar nuevos mecanismos para integrar el trabajo de unidades interdependientes.
d) Centralizacin y Descentralizacin en la Toma de Decisiones:
La cual est ntimamente relacionada con la ubicacin del poder para decidir; de esta forma, la Estructura
Organizacional Centralizada, define las decisiones en un alto nivel (directivo o gerencial) o a travs de una sola
persona; mientras en que la Estructura Organizativa Descentralizada, el poder es compartido por mas de un
individuo a todos los niveles; Mintzber distingue dos tipos de descentralizacin, la vertical que es la dispersin del
poder formal a lo largo de la cadena de mando, y, la horizontal que es en donde los niveles medios y bajos
controlan el proceso de decisin.
e) Tamao de la Unidad de Trabajo:
El cual indica el nmero de empleados que hay en cada grupo de trabajo.
FACTORES O FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Los factores o fuerzas que influyen en la Estructura Organizacional son aquellos que generan las
tendencias por las cuales se disea o reestructura una organizacin; estas fuerzas o factores son tres, las cuales
son:
a) La Estrategia y los Planes:
Los cuales son definidos para lograr el objetivo; en donde la estrategia determina como se establecen las
lneas de autoridad y los canales de comunicacin entre los niveles superiores e inferiores; y, los planes especifican
como y cuando debe realizarse cada actividad; es importante destacar que la estrategia y los planes, preceden a la
estructura.

b) La Tecnologa:
Que determina la forma y manera de establecer la organizacin, ya que tecnologas de punta requieren de
un alto grado de Estandarizacin y especializacin de las actividades, mientras que las enfocadas a satisfacer
necesidades cambiantes de clientes, presentan bajos niveles de especializacin y Estandarizacin; as mismo, la
tecnologa influye en los mecanismos de coordinacin, en el nivel en que se tomen las decisiones y en el tamao
de las unidades organizacionales.
c) Las Personas:
Quienes son el recurso ms importante de la organizacin porque intervienen directamente en las
actividades y por ende afectan la estructura; de esta forma, la adopcin de decisiones refleja el influjo de las
necesidades personales y del ambiente preferido para trabajar, as mismo, las capacidades y actitudes de los
trabajadores anticipa para la formacin de grupos y asignacin de tareas. El cuarto factor, es el tamao de la
organizacin, de forma tal que a mayor tamao de la organizacin, mayor especializacin de actividades y
utilizacin de procedimientos formales.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Existen bsicamente dos tipos de estructura que son la informal y la formal.
Estructura Informal:
Est caracterizada por patrones de comportamiento de carcter informal, que relacionan a los miembros
de la organizacin, este tipo de estructura evoluciona de forma espontnea y tiende a ser moldeada por: normas
individuales, valores o relaciones sociales; as mismo, este tipo de estructura, coexiste con la formal.
Estructura Formal:
Se define como las relaciones que existen entre los recursos organizacionales, siendo esta representada
por el organigrama; dentro de este tipo de estructura est presente la departamentalizacin, siendo el mtodo mas
comn para establecer las relaciones formales entre los recursos.

DEPARTAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En otro orden de ideas, y en referencia a la organizacin formal, se definen los trminos departamento y
departamentalizacin.
Departamento:
Es el rea al cual est asociado a un nico grupo de recursos establecidos para ejecutar una tarea
organizacional.
Departamentalizacin:
Es el proceso que se persigue para establecer departamentos dentro del sistema administrativo; tomando
en cuenta, que las funciones de los empleados deben dividirse entre ellos y combinarse lgicamente; de forma tal,
que los que cumplen funciones relacionadas entre s, suelen compartir un rea comn de trabajo y constituyen una
unidad. Dentro del mismo contexto de departamentalizacin, la creacin de departamentos se basa principalmente
en factores circunstanciales como son: las Funciones laborales que se ejecutan; el producto que se coloca en el
mercado; el territorio que cubre; el cliente fijado como meta; el proceso utilizado para la fabricacin del producto, y,
los comandos mltiples que exigen una organizacin matricial. Cada uno de estos factores circunstanciales, da
origen a un tipo de organizacin, las cuales se definen a continuacin:

TIPOS DE ORGANIZACIN DEPARTAMENTALIZADAS:

Existen diversos tipo de organizacin departamentalizada, las cuales son estructurados de acuerdo a las
necesidades y caractersticas propias de cada empresa u organizacin; dichas formas de departamentalizacin
obedecen a razones de ndole competitiva y de servicios al cliente en su mayora, estas razones, generan que la
organizacin tome diversos enfoques los cuales pueden convivir sunultneamente en la misma organizacin; estos
tipo son :
Organizacin Numrica:
Es realizada por la departamentalizacin basada en nmeros simples, la cual se realiza mediante el
agrupamiento objetivo de las personas que han de ejecutar ciertas tareas, bajo al direccin del administrador; esta
forma de departamentalizacin es la mas antigua, como se puede observar en el transcurrir de la historia, ya que
es la utilizada por las tribus, clanes y ejrcitos; un hecho relevante de este tipo de departamentalizacin, se hace
evidente en los pasajes de la Biblia que narran Moiss para ejecutar el xodo, eligi hombre capaces y los puso al
frente del pueblo de Israel como jefes comandantes de grupo de: mil (1000), cien (100), cincuenta (50) y diez (10)

para atender al pueblo tomando decisiones en asuntos de menor importancia, mientras Moiss se encarg de los
asuntos mas importantes.
Organizacin por Tiempo:
Es un tipo de departamentalizacin que cuenta tambin con muchsima antigedad y es utilizada a los
niveles mas bajos de la organizacin; la cual consiste en organizar la empresa por tunos u horarios; como es el caso
de los turnos rotativos de obreros en las fbricas. Este tipo de organizacin es utilizada cuando por razones
tcnicas, econmicas o de servicio no es suficiente una sola jornada de trabajo.
Organizacin Funcional:
Que es la forma mas lgica y bsica de la departamentalizacin , la cual organiza a los trabajadores y otros
recursos de acuerdo a los tipos de actividad que se ejecutan. En este tipo de organizacin, cada rea ejecutiva
(representada por los vicepresidentes) debe encargarse de una funcin organizacional principal de primera lnea, y
cada rea superior o media (representada por la gerencia) debe encargarse de un rea experta asociada a una
particular destreza; de esta forma, se facilita la movilizacin de destrezas colocndose donde mas se necesita.
Organizacin por Mercado o Divisin:
Este tipo, departamentaliza los recursos en base a los productos que se ofrecen al mercado y a como los
segmentos del mercado atendidos estn estructurados; de esta forma, a medida que el sistema administrativo
ofrece mas productos, ubicados estos en mas segmentos, se le dificulta coordinar las actividades, tornndose la
departamentalizacin muy compleja para funcionar dentro de un esquema funcional; por lo cual se crean divisiones
pseudo autnomas cada una de las cuales, disea, produce y comercializa sus productos.
Organizacin por Territorio o Regin Geogrfica:
Departamentaliza de acuerdo al lugar en que se est realizando el trabajo, o en el rea geogrfica de
mercado en la cual se centra el sistema administrativo. Segn el territorio, las empresas se organizan, cuando
requieren minimizar los efectos de: la distancia entre las fuentes de materia prima, los principales mercados y las
fuentes fundamentales de mano de obra especializada. Con criterio geogrfico, se organizan las grandes
empresas, corporaciones y transnacionales, que organizan sus operaciones en distintas ciudades o pases.

Organizacin por Clientes:

Establece la departamentalizacin en funcin a los principales clientes del sistema administrativo. Esta
forma de estructura, supone que los principales clientes pueden ser divididos e identificados en categoras lgicas;
en trminos generales, las empresas industriales con una lnea muy diversificada de productos, tienden a estar
organizadas por clientes o por productos; de forma tal que cada rea empresarial, se encarga de un conjunto de
productos agrupados de acuerdo al cliente a quien se le vender.
Organizacin por Producto:
Se realiza cuando por razones de crecimiento, el trabajo de las reas de produccin, ventas, servicio e
ingeniera se vuelven complejos; por lo cual la empresa se reorganiza en base a los productos que ofrece,
estableciendo divisiones que trabajan como una micro empresa (contemplando todas las funciones empresariales)
o como una maxi funcin (como una funcin con gran tamao y manejo de recursos).
Organizacin por Proceso de Manufactura:
Departamentaliza los elementos de acuerdo a las principales fases del proceso productivo de manufactura.
Organizacin Matricial o Sistema de Comando Mltiple:
Departamentaliza bajo una combinacin del diseo funcional y el de producto o divisin, procurando evitar
limitaciones organizativas; en este tipo de organizacin, los empleados tienen dos formas de reporte; la primera
est ubicada en la cadena de mando lineal o divisional (diagramada verticalmente en el organigrama); y, la segunda
que est referida a la funcional o de proyectos que est relacionada con la experticia en un rea asignada de
especializacin (representada en forma horizontal). Este tipo de departamentalizacin, resulta un medio muy
eficiente para reunir las diversas destrezas especializadas que se requieren para la resolucin de problemas
complejos. Igualmente, esta produce un beneficio de eficiencia y eficacia en base al trabajo en equipo, de personas
que entienden las exigencias que se afrontan en diferentes reas de responsabilidad, abocadas a diversas
funciones bajo un mismo objetivo; evitndose la duplicidad, ahorrando costos y alcanzando un rendimiento mucho
mayor.

REAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En el contexto de la estructura organizacional y luego de haber departamentalizado, se ubican las reas de
la estructura organizacional, las cuales de acuerdo a la visin tradicional de la estructura organizativa estn

clasificadas en Altas y Bajas. Con el surgimiento de la visin paradigmtica de las organizaciones del futuro, se han
presentado otras alternativas para las reas de la estructura organizativa como son, la Lgica Compacta, la Circular
y la Cnica. A continuacin se presentan cada una de ellas:

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a) Organizacin Alta:
Son aquellas cuya construccin esta orientada a reas reducidas desde el inicio de la estructura, son las
descritas como altamente piramidales, en donde la desagregacin de tareas en los primeros niveles es mnima y
cada uno de los niveles subsiguientes es desagregada en la misma forma, presentndose muchos niveles
descendentes y constituyendo la estructura organizacional una pirmide de pirmides cerradas. Este tipo de
organizacin, presenta la ventaja e permitir una supervisin y control estrecho, adems de una rpida comunicacin
entre supervisores y subordinados. Dentro de sus desventajas se pueden citar: la presencia de muchos niveles de
administracin, la tendencia de los supervisores a involucrase excesivamente en el trabajo de los subordinados,
adems de la existencia de muchos niveles que generan una distancia excesiva entre los mas altos y los mas bajos
niveles.
b) Organizacin Plana:
Son aquellas cuyo diseo est orientado a la conformacin de reas mplias, en donde desde el punto
inicial se puede apreciar una apertura de la estructura organizacional, en donde la desagregacin de tareas es
amplia desde los ms altos niveles organizacionales y por consiguiente no se presentan muchos niveles
descendentes. Dentro de sus ventajas se puede citar la exigencia sobre la formulacin de polticas claras, la
obligacin de los superiores a delegar y el cuidado que se debe tener para la seleccin de los subordinados,
quienes por el tipo de organizacin tienen la necesidad de involucrarse en la toma de decisiones.
c) Organizacin Lgica Compacta:
En este tipo de organizacin las reas de primer nivel son ubicadas en forma lgica, y bajo una estructura
cliente / servidor, est basada en el principio de que la organizacin debe estar estructurada en base al tipo de
servicio que se presta (tanto para clientes internos como externos), y en forma lgica; donde para definir que
actividades conformarn el rea, se toma en cuenta cual es el fin u objeto de las tareas a desempear en la
organizacin; de esta forma, se ubican todas las funciones por su semejanza lgica, conformando una estructura
que en su mas alto nivel es alta y a partir de su nivel medio hasta la base es plana. Esta estructura est sustentada
por el paradigma de las Unidades Lgicas de Servicio.

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d) Organizacin Circular:
La cual contiene estructuras formales por equipos de trabajo, en donde cada trabajador tiene asignada una
tarea momentnea que pueda desempear de acuerdo a los requerimientos organizacionales; pero que puede ser
movido hacia otro crculo de trabajo segn las necesidades de la empresa y su nivel de conocimiento, experiencia y
experticia. Este tipo de organizacin se corresponde con el paradigma de los Equipos de Negocio de Alto
Rendimiento.
e) Organizacin Cnica:
La cual contiene en sus niveles superiores una organizacin de tipo lgica consistente, y en su nivel
operativo presenta una organizacin circular. Este tipo de organizacin, est basada en el paradigma de los
Equipos de Servicio de Alto Rendimiento.

CONCEPTOS BSICOS ORGANIZACIONALES:

DIVISIN DEL TRABAJO:
Definicin:
Est referido al fraccionamiento de las tareas, de forma tal que cada individuo sea responsable y realice un
conjunto limitado de actividades y no toda la tarea; de esta forma, varios individuos ejecutan diversas partes de la
actividad global de la empresa. En otras palabras, la produccin se divide en varios pasos y la responsabilidad de la
terminacin de ciertos eventos es asignada a individuos especficos; por lo cual los individuos se especializan en
realizar parte de la tarea y no en realizar toda la tarea, generando que ningn trabajador tenga el conocimiento
preciso sobre la ejecucin del proceso o generacin del producto, por lo cual no puede ser visualizado como
reemplazo temporal o permanente de otro trabajador o cumplir otras tareas, pues no posee el conocimiento preciso
ni la experiencia para ello.
Ventajas:
La principal ventaja es la divisin de la tarea en operaciones pequeas y sencillas e individuales, lo cual
determina la especializacin en el trabajo y el aumento de la productividad. El aumento de la productividad es
ocasionado por la especializacin en el trabajo, puesto que los trabajadores se especializan en una tarea en
particular, por lo cual su habilidad para ejecutar la tarea asignada tiende a aumentar; otra de las razones asociadas

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al aumento de la productividad es que los trabajadores no pierden tiempo desplazndose de una tarea a otra, ya
que tienen un trabajo de terminado y un lugar en el cual realizarlo; otro de los factores, es la concentracin en la
ejecucin de un solo trabajo, lo cual, tiende a hacer lo mas fcil y eficiente; igualmente, la divisin especializada del
trabajo permita a la gente adquirir las destrezas y convertirse en experto de sus funciones individuales, ya que el
trabajador solo necesita saber como ejecutar su parte de la tarea, en lugar de tener que conocer todo el proceso.
Desventajas:
Existen algunos argumentos desalentadores en relacin con la especializacin del trabajo, los cuales son
calificados como desventajas. Estos argumentos son: en primer lugar que la divisin del trabajo se centra solo en la
eficiencia y el beneficio econmico, por lo cual se crea un clima de alienacin del hombre, es decir, se hace caso
omiso a la variable humana en el trabajo; igualmente, el trabajo excesivamente especializado, tiende a crear
aburrimiento y en consecuencia las tasas de productividad tienden a disminuir; lo cual sucede por no existir un
equilibrio entre la especializacin del trabajo y la motivacin humana.

UNIDAD DE MANDO:
Para Koonzt y ODonnell (1.973), la Unidad de Mando, es un principio asociado al proceso de dirigir; el
cual establece que bajo una nica supervisin, existirn menores conflictos instruccionales al ejecutar las rdenes, y
los trabajadores tendrn mayor responsabilidad personal sobre los resultados al reportar a su supervisor. En lneas
generales, la Unidad de Mando establece que cada trabajador debe informar y reportar nicamente a su supervisor.

AUTORIDAD, PODER y RESPONSABILIDAD:

Para comenzar este tpico, es relevante distinguir entre poder, autoridad y responsabilidad. Poder, es un
concepto mucho mas amplio que el de autoridad y biene siendo la capacidad de un individuo o grupo para indicar o
influir en las creencias o acciones en otras personas; mientras que autoridad es el poder que tiene un persona para
tomar decisiones que afecten a otras; en el mbito empresarial est referido al poder que tiene una posicin
ejercido en la persona que la ocupa para tomar decisiones que afecten a otras personas en sus labores. Por otra
parte, Responsabilidad, es la forma en que se obliga a las personas a responder, bajo un lineamiento de autoridad
acatndolo como una obligacin.

PODER:

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Es un acto que se usa o ejerce en las relaciones sociales, el cual es de carcter interpersonal, en donde un
individuo A hace que un individuo B realice cosas que de otra manera no hara, crendose una relacin de
dependencia mutua; de esta forma, el poder reside en la dependencia de otro.

Las partes de la relacin

interpersonal estn ligadas una a la otra por lazos de mutua dependencia, los cuales indican que cada parte est en
posicin de garantizar, negar, facilitar o estorbar la gratificacin del otro. por otra parte, el poder de influenciar o
controlar, reside en un tipo de control sobre lo que se valora como significativo dependiendo de la relacin entre las
partes.
Formas de Ejercer el Poder:
El poder, puede ser ejercido de diferentes maneras:
a) Poder por el Poder:
El cual involucra fuerza.
b) Autoridad:
Que supone la aceptacin del sistema de poder en el momento de participar en un grupo u organizacin.
c) Influencia:
Que es una situacin de poder en la cual se toma la decisin en el momento especfico en el cual quien
detenta el poder ejerce esa potestad e influye en las decisiones y actuaciones del otro.
d) Manipulacin:
Que est referida al poder oculto a travs del cual un individuo influye en las decisiones de otro, sin
demostrar que est ejerciendo un poder;.
e) Dependencia:
Que es la forma a travs de la cual la autoridad formal de poder pierde su influencia de detentor del poder
pasando a ser quien la recibe, esto ocurre cuando el recurso que est bajo el control de la autoridad formal es
percibido como importante, escaso o insustituible.
Bases para Ejercer el Poder:
Sealan todo aquello que posee la persona y que le confiere poder, las bases del poder son las que
controla el individuo y le permiten controlar la conducta de las otras personas; en otras palabras, las bases del poder
estn asociadas a lo que se manipula para ejercerlo, dentro de lo que est en primer trmino la cohersin, miedo o
amenaza, en segundo trmino la recompensa o premio, los beneficios, utilidades o remuneraciones, entro otras; en
tercer lugar est la persuasin, concesin y distribucin de reconocimientos y en cuarto y ltimo lugar est el Poder

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de la Informacin, en base al conocimiento sobre una situacin en particular o al acceder a la informacin requerida.
Segn la tipologa de French y Raven (1.968) el poder se basa en la naturaleza de las relaciones entre quien
detenta el poder y quien lo recibe; basado esto en las percepciones y creencias del receptor y en su
reconocimiento; de esta forma, el poder esta basado en una tipologa que puede resumirse as: Gratificador,
Coercitivo, Legtimo, Referente o imitador, Experto, y, el Informativo.
Fuentes de Poder:
Estareferida a la forma en la cual las partes llegan a controlar las bases del poder, las cuales son: en
primer trmino, la posicin ocupada a travs de la cual es ejercido el poder; en segundo lugar, el carisma asociado a
las caractersticas individuales de quien ejerce el poder; como tercera fuente, el expertismo del individuo, que est
referido a su saber personal, el cual con el tiempo llega a convertirse en una fuente de poder; as mismo, la
combinacin de estos factores llega a convertirse en una particular fuente de poder. Las fuentes del poder, indican
de donde viene u obtienen los individuos las bases del poder; lo que viene siendo la manera en que las bases se
llegan a controlar; o sea, las fuentes son los medios a travs de los cuales se detenta el poder, como son: la
posicin en la estructura, las caractersticas personales o cualidades resaltantes de los individuos; la pericia o
competencia de especialista; o la oportunidad de controlar la informacin..
Tcticas de Poder:
Estn asociadas a como manipular las bases para ejercer el poder; estas son: dar razones de hechos
lgicos y racionales; actuar con amabilidad creando buena voluntad; coalicin buscando el apoyo de otros;
negociacin intercambiando beneficios o favores; la acertividad como mtodo directo de comunicacin; la autoridad
superior obteniendo el apoyo de niveles superiores; y el uso de premios, sanciones y castigos.
AUTORIDAD:
Es el derecho formal que se le otorga a un individuo de ejercer el poder sobre otro u otros.
Cadena de Mando:
Es una jerarqua de trabajos diferenciada por el nivel de autoridad; est constituida por las relaciones entre
superiores y subordinados, la cual comienza en la cspide de la organizacin y termina en los niveles mas bajos.
Tipos de Autoridad:

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Se pueden distinguir, entre los mas comunes en las organizaciones, cuatro tipos que son: de lnea, staff,
operacional y funcional.
a) Autoridad de Lnea:
Es la derivada de las actividades de operacin en sentido directo; es decir, la que fluye de arriba hacia abajo
en la estructura organizacional. Este tipo de autoridad, permite tomar decisiones y dar rdenes referentes a las
actividades de: creacin, financiamiento, oferta, distribucin y entrega de bienes y servicios; igualmente, contribuye
en forma directa a lograr lso objetivos de la organizacin.
b) Autoridad de Staff:
Es la derivada de las funciones de apoyo, ayuda, servicio y consejo para lograr que funcione
apropiadamente la lnea; este tipo de autoridad, facilita el logro de los objetivos principales de la organizacin,
contribuyendo en forma indirecta; as mismo, ayuda a la empresa a la elaboracin del producto o servicio que se
ofrece al mercado, pero no acta directamente en el proceso de elaboracin; igualmente, asesora y proporciona
informacin especializada, pero sin obstentar autoridad sobre el trabajo e los subordinados de la lnea.
c) Autoridad Operacional:
Consiste en el derecho asignado a ciertos individuos a dar rdenes dentro de tareas especficas
d) Autoridad Funcional:
Es el derecho asignado a algunos individuos para dar rdenes dentro de un segmento de la organizacin,
en el cual normalmente esta no existe; este tipo de autoridad se establece solo para cubrir reas especficas y
generalmente por tiempo determinado.

La Autoridad Funcional, generalmente es otorgada a personas con la

capacidad de ejercer control sobre los miembros de otras organizaciones o de otros segmentos e la organizacin.
La Autoridad Funcional permita liberar a los ejecutivos de lnea de las decisiones tcnicas de rutina; de la misma
forma, proporciona un marco de referencia para la aplicacin de conocimientos especializados; as como disminuye
la presin en la organizacin que se genera por la necesidad de un alto nmero de ejecutivos con gran experiencia.
Delegacin de Autoridad:

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Es el proceso de asignar actividades laborales y autoridad a individuos especficos dentro de la

organizacin, donde la autoridad radica en el derecho, sancionado legalmente o por la organizacin, para mandar o
tomar decisiones sin la aprobacin de los ejecutivos mas altos.
Proceso de Delegacin de Autoridad:
El proceso de delegacin de autoridad, por sus caractersticas de procesos, cuenta con pasos que se
pueden resumir y determinar en tres; as mismo, la implantacin de este proceso, generalmente enfrenta algunos
obstculos relacionados con tres sectores o categoras dentro de la organizacin como son: supervisorio,
subordinados y la organizacin en general; sin embargo, estos obstculos pueden ser eliminados con ciertas
actitudes asumidas por la gerencia. El Proceso de Delegacin, consta bsicamente de tres pasos los cuales son:
a) Asignacin de Deberes Especficos al Individuo:
Para lo cual se debe estar seguro de la clara comprensin por parte del subordinado, en la temtica que
implica lo que se est delegando; por lo cual, debe ser posible que al delegarse se planteen las actividades en
trminos operacionales, para que el subordinado sepa con exactitud que medida debe tomarse para ejecutar los
procesos asignados.
b) Conceder Autoridad Apropiada al Subordinado:
Lo cual consiste en darle derecho y poder dentro de la organizacin para cumplir con los deberes
asignados.
c) Crear Obligacin para Ejecutar Deberes:
Que consiste en la anuencia del supervisor para asumir actitudes que creen en el subordinado la
obligacin de ejecutar los deberes asignados, hacindolo consiente de la responsabilidad de completar las tareas y
deberes asignados y que el ha aceptado con responsabilidad.
Ventajas de la Delegacin:
Generalmente, la Delegacin incluye varias ventajas, entre las que se puede mencionar, una mejora
notable en la participacin y en el inters de los subordinados. Por otra parte, la descarga de tiempo del supervisor
es otra ventaja, ya que este tiene mas tiempo libre para efectuar sus tareas. Otra ventaja representativa, es la

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ayuda de los subordinados, para completar las tareas que el supervisor no tenga tiempo de realizar, a medida que
va creciendo la organizacin.
Obstculos para el Proceso de Delegacin:
Los Obstculos para la implantacin de un proceso de delegacin se pueden clasificar en tres categoras
como son: Relacionados con el Supervisor, Relacionados con los subordinados, y, Relacionados con la
organizacin. Estos se describen a continuacin:
a) Obstculos Relacionados con el Supervisor:
Se pueden considerar como obstculos algunas actitudes que los supervisores toman, las cuales dificultan
la implantacin del proceso de Delegacin. Como primera actitud de los supervisores est la resistencia a delegar
parte de su autoridad en los subordinados por sentir que la autoridad ejercida es placentera por lo cual se resisten a
otorgarla. Otra observada en los supervisores es el miedo a delegar por la conviccin de que solo ellos harn bien
el trabajo.

De la misma forma, los supervisores piensan que ceder parte de la autoridad refleja un signo de

debilidad administrativa, la cual puede ser vista en forma negativa en la organizacin. Tambin se presenta en los
supervisores, la tendencia a considerar que la autoridad es extremadamente importante para el xito personal, por
lo cual no dejan en manos de terceros el desempeo de las actividades.
b) Obstculos Relacionados con los Subordinados:
Dentro de los obstculos de los subordinados, est la renuencia a aceptar la autoridad delegada por temor
al fracaso o falta de confianza en si mismo. Otra de las razones, es el sentimiento de temor que genera la duda
causada por la posibilidad de el supervisor no est disponible para dar rdenes, una ves que se haya efectuado la
delegacin.

Adicionalmente, los supervisados, perciben que recibir autoridad adicional, puede complicar las

relaciones agradables de trabajo que tengan en ese momento.

c) Obstculos relacionados con las Organizaciones:
La razn mas grande que genera obstculos para la delegacin desde el punto de vista organizacional, es
la ausencia de tradicin en materia de delegacin, de forma tal que al iniciarse el proceso, se generan resistencias y
renuencias por el cambio de patrn que se est introduciendo en los miembros de la organizacin. Otra de las
razones es el tamao de la organizacin, puesto que en organizaciones pequeas, se presenta una mnima
cantidad de actividades a delegar.

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Actitudes Gerenciales que eliminan los Obstculos:

Para Koontz y ODonnell los administradores, deben desarrollar caractersticas crticas y actitudes positivas,
para poder superar los obstculos impuestos a la delegacin; entre los cuales citan: en primer trmino, la
disponibilidad para considerar seriamente las ideas de otros; otra caracterstica debe ser la visin para permitir a los
subordinados la libertad necesaria para el cumplimiento de sus responsabilidades; de la misma forma, los gerentes
y administradores, deben tener confianza en las habilidades de los subordinados, presentando tambin, la habilidad
para permitir a las personas obtener un aprendizaje basado en sus errores, sin sufrir castigos irrazonables al
cometerlos.

RESPONSABILIDAD:
Es una filosofa administrativa, a travs de la cual los individuos se obligan a responder por la forma en que
usan su autoridad y acaten su obligacin de ejecutar tareas determinadas; este concepto implica que si las
actividades fijadas y asignadas no son ejecutadas, entonces sobrevendr una sancin; de la misma forma, de
cumplirse la actividad, el individuo se har merecedor a una recompensa.

TRAMO DE GERENCIA, COORDINACIN Y CONTROL:

Estos son tres aspectos sumamente importantes en proceso de organizacin, en donde los gerentes,
dividen el trabajo en funciones especializadas para mejorar la productividad y la eficiencia de sus organizaciones,
por lo cual se crea la necesidad de coordinar y controlar las actividades de trabajo divididas, dicho control, es
ejercido por el tramo de gerencia.

TRAMO DE GERENCIA o TRAMO DE CONTROL:

Se puede definir como el nmero de subordinados que reportan directamente a un gerente. La habilidad
de los gerentes para lograr una coordinacin eficaz de los recursos, depende en gran medida del nmero de
subordinados que le reportan a ellos y a otros gerentes. La eleccin del tramo de control, puede ser decisivo por su
influencia en la productividad, los costos y la eficiencia de las operaciones. El concepto de Tramo de Control, surge
por la necesidad de dar respuesta a las siguientes interrogantes: Cuantas personas deben reportar directamente a
un gerente?, Cuantas personas debe supervisar un Administrador?.

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Una de las caractersticas del tramo de control, es la relacin directamente proporcional entre el nmero de
individuos que se supervise y la amplitud de mando. El inters central del tramo de control o amplitud de mando
del gerente, es la determinacin de cuantos individuos supervisar en forma efectiva; tomando en cuenta que para
utilizar los recursos humanos en forma efectiva, los supervisores deben trabajar con tantos individuos, como su
habilidad le permita guiar hacia las cuotas de las operaciones.

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Razones para la Eleccin del Tramo de Control:

Bsicamente, existen dos razones importantes para la eleccin del tramo de control. La primera, es que si
se est supervisando un tramo muy pequeo ( poqusimos individuos) se podra estar sub utilizando al gerente; por
otra parte, si se est supervisando un tramo muy extenso, puede significar que se est abarcando demasiado y
que los subordinados reciben muy poca atencin.
La otra razn tomada en cuenta pata la eleccin del tramo de control, es la relacin existente entre el tramo
de control y la amplitud de mando del gerente, a travs de la organizacin y la estructura de esta. Tramos o
amplitudes de mando pequeos, producen organizaciones altas con muchos niveles de supervisin, entre la alta
gerencia y los tramos mas bajos. Por otra parte, los tramos grandes con gran amplitud, para un mismo nmero de
empleados, significa menores niveles gerenciales entre la parte superior y la inferior de la jerarqua,

Ambas

estructuras, influyen en la eficacia de los gerentes en cualquier nivel.

El balance apropiado del tramo de control, est radicado en tratar de determinar un tramo de gerencia mas
apropiado para cada situacin y caracterstica; en lugar de tratar de utilizar un tramo nico universalmente vlido.
Koontz (1.989) di a conocer un punto de vista contingente basado en los principales factores situacionales que
influyen en el tramo de gerencia.
Factores Que Influyen en el Tramo de Gerencia:
Existen factores situacionales que influyen en el tramo de control o gerencia, los cuales son:
a) Similitud:
Es la medida en la cual las actividades ejecutadas por los individuos supervisados afecta el tramo de
control; si las funciones, son similares favorecen el tramo de control; si las funciones son dismiles, estas favorecen la
disminucin del tramo de control del gerente, porque a medida que existe mayor especializacin, se presenta una
disminucin del tramo de control horizontal.
b) Contiguidad Geogrfica:
Es el grado en que los subordinados se encuentran fsicamente cerca del gerente; cuando existe
contiguidad prxima, esta favorece el aumento del tramo de control del gerente; mientras que si estn fsicamente
separados se favorece la disminucin de individuos que pueden ser supervisados en forma efectiva.

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22

c) Complejidad:
Se refiere a la medida en la cual las actividades de los trabajadores son sencillas en cuyo caso favorece el
tramo de control; o por el contrario resultan complicadas ocasionando la disminucin del tramo de control; todo esto,
como resultado de lo difcil de administrar un elevado nmero de individuos en forma efectiva.
d) Tiempo para ejecutar la Coordinacin:
Est referida al tiempo que los gerentes deben emplear para integrar las actividades de sus subordinados
con las actividades de los otros trabajadores. Mientras mas tiempo se utilice en la coordinacin de actividades, mas
pequeo debera ser el tramo de control; de la misma forma, la menor dedicacin a la coordinacin del trabajo e los
subordinados, favorece el aumento del tramo de control.
e) Tiempo para la Planificacin:
Est referida a la cantidad de tiempo que el gerente debe emplear para el desarrollo de los planes y
objetivos del sistema para integrarlos con las actividades de los subordinados. En donde, se puede observar, que a
mayor tiempo dedicado a las actividades de planificacin, es requerido la disminucin del tramo de control. Para el
caso contrario, al disminuirse el tiempo dedicado a la planificacin, se puede aumentar el tramo de control del
gerente.
Relacin entre el Tramo de Gerencia y la Conformacin del Organigrama:
Existe una relacin definida entre el tramo de control de la gerencia y la conformacin del organigrama. A
mayor altura en el organigrama, se est frente a una organizacin alta, a la cual se tiende a asociar un menor tramo
de control; a una altura mas reducida est presente una organizacin plana, la cual est asociada a un mayor tramo
de control

COORDINACIN:
DEFINICIN:
Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o reas
funcionales) de una organizacin; a fin de conseguir efectiva y eficientemente las metas organizacionales.

La

carencia de coordinacin, ocasiona que tantos los individuos como la organizacin tienda a perder de vista su fin y
funcin dentro de la organizacin.

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LA NECESIDAD DE COORDINACIN:
Esta depende de la naturaleza y exigencias de la comunicacin y del grado de interdependencia de las
unidades de trabajo que las ejecutan. Cuando las tareas requieren un alto grado de comunicacin entre las
unidades, se hace necesario ejecutar con un amplio margen de coordinacin; esta situacin se da regularmente,
cuando los trabajos asignados no son de ndole rutinaria, ni estereotipados; donde los factores ambientales
cambian constantemente y la interdependencia de las tareas el elevada.

PAPEL DE LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE COORDINACIN:

La comunicacin, es la clave para suministrar una coordinacin adecuada; por consiguiente, la
coordinacin o sincronizacin de esfuerzos de un grupo en la consecucin de un propsito comn, depende
directamente de la adquisicin, transmisin y procesamiento de la informacin. Por tal motivo, la coordinacin, es
una funcin que consiste esencialmente en procesar informacin. Para ello, los administradores y gerentes, deben
establecer y mantener una coordinacin adecuada a travs de tareas como la negociacin, la formulacin de
propsitos, el mejoramiento de situaciones, la solucin de problemas, o la combinacin de algunos de estos
aspectos.

Cada una de estas tareas, conlleva a lograr la coordinacin y es considerada una herramienta

especfica de la administracin. Cabe destacar que la coordinacin, no consiste solamente en el logro de una
eficiente supervisin, sino que va mucho mas all, constituyndose en una de las bases del funcionamiento
empresarial, a travs de su interrelacin con el manejo adecuado de la informacin y la comunicacin.

MTODOS PARA LA COORDINACIN EFICAZ:

a) Mtodo de la Tcnicas Bsicas de la Administracin:
Este Mtodo se sustenta en el punto de vista de la administracin clsica; y est referido a los problemas
de la organizacin, con necesidades de coordinacin relativamente modestas para lograr el control, los cuales
pueden resolverse a travs de los mecanismos que aporta la administracin. Estos mecanismos son:
a.1) Jerarqua Gerencial:
Se refiere a como la cadena de mando especifica las relaciones entre sus miembros y las unidades qu
supervisa, facilitando en flujo de informacin y de trabajo entre las unidades.

24

a.2) Reglas y Procedimientos:

Estas son diseadas para manejar acontecimientos ordinarios antes de que estos se produzcan.
a.3) Planes y Metas:
Logran la coordinacin al asegurar el correcto cause de esfuerzos hacia los mismos objetivos generales de
la organizacin.
b) Mtodo del Aumento de Potencial de la Coordinacin:
Este mtodo est sustentado en la visin del enfoque de las relaciones humanas, y es utilizado, cuando
son insuficientes las tcnicas soportadas por la visin clsica de la administracin; tiene lugar su aplicacin, cuando
las unidades de la organizacin se amplan en tamao y funciones; lo cual requiere mas informacin para lograr los
objetivos organizacionales y manejar mejor su potencial de coordinacin. Son arreglos de coordinacin intergrupal.
b.1) Sistema de Informacin Vertical:
Est referido a los medios a travs de los cuales los datos se transmiten hacia arriba y hacia abajo de la
jerarqua administrativa; de esta forma, los datos son transmitidos bidireccionalmente a los niveles de la
organizacin, permitiendo la comunicacin dentro y fuera de la cadena de mando, con la finalidad de aumentar la
disponibilidad de informacin ha utilizar en la planificacin, coordinacin y control.
b.2) Relaciones Laterales:
Estas, atraviesan la cadena de mando, permitiendo de ese modo el intercambio de informacin y la toma
de decisiones en el nivel donde realmente es requerida; a la ves, que permite el contacto directo entre miembros de
distintas reas y departamentos. Existen diversas clases de Relaciones Laterales, entre las que se encuentran:
Cara a cara o contacto directo; Enlaces entre grupos que permiten la versatilidad; Comits de trabajo de forma
estructurada; y, Grupos de trabajo de carcter temporal.
b.3) Contacto Directo:
Siendo la forma mas simple de comunicacin, permite el intercambio de informacin y conocimientos entre
individuos que deben enfrentar la misma situacin o problema.

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b.4) Roles de Enlace:

Est referido al contacto frecuente de los individuos ubicados en diferentes reas o puestos de trabajo, los
cuales actan como enlace entre diversas reas, funciones o departamentos.
b.5) Funciones de Integracin:
Es la que se establece cuando un producto, proyecto o servicio abarca varias reas o departamentos, que
requieren de la coordinacin y atencin de un individuo aislado que no pertenezca a las reas o departamentos
involucrados.
b.6) Funcin de Vnculos Administrativos:
Esta puede hacerse necesaria, si una posicin de integracin no coordina eficazmente una actividad
especfica.
b.7) Uso de Organizacin Matricial:
Este tipo de organizacin, establece una de funcin de enlace administrativo y de grupo especial de
trabajo; en ella los trabajadores son responsables ante dos cadenas de mando que los supervisan y con la
obligacin tcita de cumplir con las responsabilidades asignadas por ellas; de manera, que sistemticamente se
toman en cuenta ambas necesidades. Su utilizacin se caracteriza por la disolucin del equipo a la culminacin del
proyecto.
c) Mtodo de la Reduccin de Necesidad de Coordinacin:
Este mtodo es utilizado cuando la necesidad de coordinacin es tan grande que los medios
convencionales de coordinacin ya no son efectivos. La mejor forma de reducir las necesidades de coordinacin
es crear recursos mas flexibles y unidades independientes. De esta forma, los recursos mas flexibles dan a las
unidades la libertad para satisfacer las diferentes demandas. Por otra parte, las unidades independientes, permiten
que la coordinacin se realice en base a las necesidades internas de la actividad.

PROBLEMAS PARA ALCANZAR UNA COORDINACIN EFECTIVA:

Cuando las actividades son altamente especializadas, se torna mas necesaria la coordinacin de estas
actividades; pero paradjicamente, es mas difcil lograrla. La forma en que los empleados perciben la organizacin
y su papel dentro de ella, as como la forma en que estos se relacionan entre s , aunado esto a la divisin del

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trabajo, complican la coordinacin efectiva de las funciones de trabajo. de est forma, se puede establecer que la
diferenciacin y los problemas de integracin, son los problemas mas frecuentes que impiden alcanzar una
coordinacin efectiva.

Por su parte, la diferenciacin entre las prcticas dentro del trabajo, incluyendo las

diferencias en orientacin y estructura, tienden a complicar la coordinacin de actividades dentro de una

organizacin. En cuanto a la integracin, siendo esta el grado o forma en que los empleados de diversas reas,
departamentos o funciones trabajan juntos de manera uniforma; la ausencia o escasa integracin generadas por
desviadas directrices gerenciales, o por competencias protagnicas o conflictos de poder a este nivel gerencial,
desestabilisan el trabajo e impiden una coordinacin efectiva.

SELECCIN DE LOS MECANISMOS APROPIADOS DE COORDINACIN:

La seleccin de un mecanismo apropiado de coordinacin, esta asociado a la adecuacin de la capacidad
de coordinacin, en funcin de la necesidad de ejecutarla.

Uno de los factores a tomar en cuarenta para la

seleccin de los mecanismos apropiados, se presenta cuando la necesidad de coordinacin es mayor que la
capacidad; para lo cual, la organizacin deber elegir entre dos opciones; la primera est referida a a aumentar la
capacidad o potencial de coordinacin, mejorando la aplicacin de las tcnicas, introduciendo o ampliando los
sistemas de informacin vertical y las relaciones laterales; la segunda opcin, est referida a reducir la necesidad
de coordinacin obteniendo recursos adicionales o creando unidades independientes. Otro factor a tomar en
cuenta, es la comunicacin y el procesamiento de la informacin, ya que a medida que crece la capacidad de
procesamiento, aumentan la complejidad y el costo; este punto tiene gran relevancia, debido a que las
capacidades de coordinacin organizacional han mejorado notablemente con el procesamiento electrnico y
telecomunicado de la informacin, que adems de sentar una plataforma que permite la comunicacin en todos los
sentidos y entre todos lo miembros de la organizacin en tiempo real, favorece la coordinacin efectiva apoyada en
las comunicaciones en redes y el correo electrnico.

LA COORDINACIN DEL RECURSO HUMANO:

La coordinacin de los recursos humanos, est abocada hacia el proceso de dotacin de personal, el cual
puede ser considerado como un proceso permanente y gradual; con el cual la organizacin pretende contar
siempre con personal idneo para el puesto y en momento oportunos; asi como mantenerlos en base a excelentes
condiciones de trabajo y logrando una escasa rotacin. La coordinacin de los recursos humanos, esta constituida
por un proceso que debe cumplir con los siguientes pasos:

27

a) Planificacin Estratgica del Recurso Humano:

Tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan constante y adecuadamente; lo
cual se logra del anlisis de varios factores. El primer factor a tomar en cuenta, es el interno, que consiste en las
necesidades actuales y esperadas de destrezas, la existencia de vacantes y las reestructuraciones que amplifican o
reducen la organizacin. El segundo factor a tomar en cuenta, es el ambiente externo influenciado este por el
mercado de la fuerza de trabajo. Con el anlisis de estos dos factores, son preparados los planes para llevar a
cabo los pasos subsiguientes del proceso de dotacin de personal, considerando que estos factores son los
elementos indispensables para establecer un pronstico que intente evaluar las futuras necesidades de personal;
adems, estos dos factores, son elementos esenciales para realizar la auditora de los recursos humanos, en
donde se evalan los recursos actuales de la organizacin en funcin con los esperados para el pronstico. En
base a estos elementos, es que los gerentes obtienen la informacin necesaria para la planificacin.
b) Reclutamiento:
Tiene como propsito conseguir y reunir un grupo numeroso de candidatos, que se ajusten al Plan
Estratgico de Recursos Humanos. En el perodo de Reclutamiento se brinda especial atencin a los candidatos,
lo cual abarca generalmente un lapso de tiempo extenso. Un factor importante para efectuar el reclutamiento, es la
definicin del la descripcin del cargo, la cual debe ser realizada al preparar el organigrama, y debe contar con una
formulacin escrita del contenido y ubicacin de cada trabajo; la cual se asociar a cada casilla del organigrama que
contendr la descripcin breve del cargo conformada por el ttulo y un resumen de las obligaciones y
responsabilidades del puesto.

Otro factor importante para realizar el reclutamiento, son las fuentes de

reclutamiento, las cuales deben establecer para cada vacante / cargo las prioridades de ubicacin de candidatos e
indicar si el proceso se realizar utilizando recursos internos de la organizacin, o externos del mercado de la fuerza
de trabajo.

El Reclutamiento, de acuerdo a las necesidades organizacionales y al Plan, puede ser de dos tipos:

b.1) Reclutamiento General:

Este es el mas apropiado para captar recursos enfocados al rea operacional. Puede estar relacionado al
reclutamiento numeroso cuando la organizacin necesita de cierto nmero de trabajadores.

Este tipo de

Reclutamiento, utiliza procedimientos estandarizados bastante sencillos.

b.2) Reclutamiento Especializado:

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Se aplica cuando la organizacin requiere de especialistas, o cuando existe un tipo de perfil de

reclutamiento particular. Este tipo de Reclutamiento, requiere de mayor cuidado en la captacin de los candidatos y
de mayor tiempo para reclutarlos.

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c) Seleccin y Empleo:
La Seleccin, consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos y elegir cual de estos ocupar el
puesto ofertado; y est referida a la toma de decisiones, tanto de la organizacin, como por parte del solicitante; por
parte de la organizacin, esta determina cuando debe hacerse la oferta y cuan atractiva debe ser; y, por parte del
solicitante, este decide si la empresa y la oferta recibida se corresponden con sus necesidades y metas. El proceso
de seleccin vara segn la empresa y los niveles jerrquicos del cargo ofertado.

Los medios utilizados en el

proceso de seleccin son el curriculum vitae, las entrevistas, las pruebas pre - empleo, la validacin de destrezas,
conocimientos y habilidades requeridos para ocupar el cargo, y la comprobacin de referencias.
En cuanto al empleo, este es el paso posterior a la seleccin, y consiste en coordinar la realizacin de todos
los pasos y requisitos para que el candidato solicitado pase a formar parte de la organizacin.
d) Induccin y Orientacin:
Tiene por objeto ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organizacin sin problemas; por
lo general, en la induccin y orientacin, se transmiten tres tipo de informacin, las cuales son: en primer lugar la
relativa a la rutina del trabajo diario; en segundo lugar, informacin a cerca de la empresa, sus objetivos, visin,
misin, productos o servicios que ofrecen al mercado, y, el aporte del trabajador para llegar a estos fines; y, en tercer
y ltimo lugar las polticas de beneficios y compensaciones, as como las prestaciones y reglas de trabajo.
e) Adiestramiento y Desarrollo:
Es el proceso que se propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos, para contribuir a la eficiencia
organizacional. Los programas de adiestramiento se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en el
trabajo, mientras que los de desarrollo buscan desarrollar las destrezas de los trabajos futuros, a fin de preparara los
trabajadores para la promocin; adems de ampliar su visin sobre el papel que representan para la empresa. La
coordinacin de los programas de adiestramiento y desarrollo, involucra y va mucho mas all de la construccin de
un plan de cursos de capacitacin y adiestramiento; puesto que su coordinacin implica el conocimiento de las
condiciones personales de cada uno de los participantes, sobre todo si el curso es de inmersin total, en donde se
hace necesario conocer hasta las condiciones de salud de los participantes, a fin de proporcionar la disponibilidad
mdica en caso de que esta sea necesaria; otro de los factores a tomar en cuenta, radica en la seleccin apropiada
de la ubicacin fsica en donde se dictar el curso; as como del material de apoyo, los ejercicios prcticos tanto a

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nivel cognitivos como a nivel fsico de reforzamiento conductual, para la aplicacin de mejoras en las actividades de
trabajo.
f) Evaluacin del Desempeo:
Compara el desempeo laboral de un individuo contra los estndares u objetivos establecidos para el
puesto de trabajo, a travs de esta, se le proporciona al trabajador la informacin sobre la eficacia con que estn
efectuando su trabajo para la organizacin; de forma tal, que si el desempeo es alto, seguramente el trabajador
serq recompensado; pero, si el desempeo resulta bajo, seguramente se tomar alguna medida correctiva, como
por ejemplo un adiestramiento adicional, para que el desempeo del trabajador no se desve de los estndares.
este proceso, se da de manera informal, a travs del desarrollo diario de las actividades, y, formal sistemtico,
cuando se lleva a cabo de manera peridica, procurando lograr apreciaciones del desempeo.
g) Plan de Carrera:
Es el proceso mediante el cual, la organizacin planifica en el tiempo el desarrollo y evolucin del trabajador
dentro de la empresa, especificando cuales son las probables posiciones que este puede alcanzar en determinado
tiempo y cuales son los requisitos que la empresa exige para que alcance esa posicin; dentro de las cuales podra
estar la suplencia, u ocupacin temporal del puesto a ocupar. As mismo, el plan de carrera establece cuales son
los sustitutos de los trabajadores al ser promocionados, y de quin es probable sustituto el trabajador.
h) Transferencias:
Es el cambio de una persona de un trabajo, nivel organizacional o lugar. Existen tres tipos de
transferencias como son: en primer lugar las promociones, los movimientos laterales y la degradacin. Las
promociones implican el cambio del trabajador a un puesto mas alto en la jerarqua, con mejoras salariales, estatus
y autoridad. Los movimientos laterales, se utilizan para dar a las personas experiencias mas amplias de trabajo,
como va para ampliar su desarrollo; as como para llenar vacantes a medida que estas se producen; tambin, para
mantener abiertas las vas de la promocin y despertar la motivacin de los individuos. La degradacin, es un
cambio impuesto a una posicin inferior de la jerarqua, generalmente causada por un desempeo inadecuado.
i) Separaciones:

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Puede ser causada por la renuncia, suspensin, despido, incapacitacin o jubilacin. El anlisis
del tipo y cantidad de separaciones puede dar idea de la eficacia de la gerencia, esto se debe al anlisis de la
rotacin de personal; as como sus causas.

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CONTROL:
DEFINICIONES:
Es el proceso a travs del cual, los gerentes se aseguran de que sus actividades reales se correspondan a
las planificadas.
Segn Mockier, el control administrativo es un esfuerzo sistemtico que involucra: fijar niveles de
desempeo con objetivos de planificacin; disear los sistemas de Retroalimentacin; comparar el desempeo real
con esos niveles determinados de antemano; determinar si hay desviaciones y medir su importancia; tomar las
medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen eficaz y eficientemente para el logro de los
objetivos organizacionales.
Por consiguiente, controlar es una funcin que implica asegurarse de que una actividad especfica sea
debidamente realizada, o asegurarse que un proyecto alcance un resultado previamente determinado.

PASOS QUE COMPONEN EL PROCESO DE CONTROL:

a) Establecer Parmetros y Mtodos para Medir el Desempeo:
Las metas y los objetivos establecidos en la planificacin, deben estar claramente definidos, en trminos
claros y mensurables que incluyan planes especficos.
b) Medir el Desempeo:
Es un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que sea medida.
c) Determinar si el Rendimiento Concuerda con el Estndar:
Compara los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad.

Si el

desempeo se corresponde con lo establecido, los gerentes supondrn que todo est bajo control y no
intervendrn activamente en las operaciones.

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d) Tomar Medidas Correctivas:

Este paso, se hace necesario si el desempeo no concuerda con los niveles establecidos en el estndar.
Las medidas correctivas pueden requerir de un cambio en las actividades de la organizacin o bien un cambio en
las normas establecidas originalmente.

Es recomendable, enfocarse a la creacin de medios constructivos para

lograr que el desempeo cumpla con los estndares, en vez de dedicarse a detectar los fracasos.

IMPORTANCIA DEL CONTROL:

La importancia del control, radica en el balance que permite obtener un grado correcto de control, que a su
vez siente las bases para la evaluacin orientada del desempeo de la organizacin en funcin al patrn
establecido, por los objetivos y metas a alcanzar; as como por los estndares a cumplir. As mismo, la importancia
del control est orientada a satisfascer las necesidades de evaluacin y retroalimentacin que permitan medir la
marcha correcta de la organizacin. A continuacin se especifican cada uno de estos criterios:
a) Obtencin del Grado de Control Correcto:
Los gerentes tienen la responsabilidad y la tarea de encontrar el equilibrio apropiado entre el control
organizacional y la libertad individual. La aplicacin del sistema de control debe ser continuo, debido a que las
personas y los ambientes organizacionales son cambiantes.
b) Factores Organizacionales que Crean la Necesidad de Control:
Los factores estn asociados a los procesos de cambio y a la unificacin del esfuerzo de los trabajadores;
estos son:
b.1) Como Enfrentar el Cambio:
La funcin de control, ayuda a los gerentes y administradores a detectar los cambios que estn afectando
los productos y servicios de su organizacin y les permite controlar los riesgos y aprovechar las oportunidades.
b.2) Como Crear Ciclos Mas Rpidos:
El control eficaz es esencial para acelerar los ciclos que implican el desarrollo y entrega de productos y
servicios nuevos a los clientes; lo cual permite a los trabajadores realizar el seguimiento de la calidad, la velocidad de
entrega, el procesamiento de informacin; y sobre todo si los clientes estn recibiendo, lo solicitado y con el nivel de
satisfaccin esperada.

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b.3) Como Agregar Valor:

El verdadero objetivo de una organizacin debe ser agregar valor a su producto o servicio; de tal manera
que los clientes los adquieran, prefirindolos sobre los que ofrecen los competidores.

El valor agregado se

presenta en forma de una calidad superior a la medida, la cual se logra gracias a rgidos procedimientos de control.
b.4) Como Unificar a Trabajadores con Diferentes Antecedentes Culturales:
Los procedimientos de controles actuales, contribuyen a dirigir los esfuerzos sin consideracin de sus
antecedentes educativos o culturales. Hay una tendencia basada en la consulta y en la participacin, en donde
todo empleado tiene parte en la responsabilidad del control.
b.5) Como Facilitar la Delegacin y el Trabajo en Equipo:
Con el sistema de participacin, los administradores comunican los estndares, pero despus permiten
que los empleados, usen su actividad para decidir como resolver problemas laborales.
c) Factores Operacionales que Crean la Necesidad de Control:
Los factores estn asociados a los procesos de cambio y a la unificacin del esfuerzo de los trabajadores;
estos son:
c.1) Como Medir y Evaluar los Procesos:
Los procesos, deben ser medidos y evaluados, por medio de una revisin de operativa, en base a un
estndar que rija su funcionamiento y asegura su calidad.

Este proceso de medicin, debe contar con el

establecimiento de indicadores y estndares de calidad que permitan conocer el funcionamiento y rendimiento del
proceso.
c.2) Como Medir y Evaluar la Gestin Operacional:
La gestin empresarial, debe ser medida y controlada en base a los resultados esperados, en funcin a las
metas y objetivos organizacionales y cnsonamente con la planificacin; para ello el gerente debe establecer los
indicadores de resultados operacionales de la gestin, que le ayudarn a medir como esta se ha efectuado.

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c.3) Como Revisar y Auditar la Operacin del Negocio:

La gestin de operacin del negocio, debe ser revisada y auditada, en funcin de parmetros y estndares
de funcionamiento; as como en base a las normas y procedimientos establecidas; a fin de determinar si las
actividades has sido realizadas en forma eficiente y efectiva, y, poder determinar las posibles fallas y desviaciones, y
establecer las recomendaciones y mejoras al proceso auditado.
c.4) Como Revisar y Auditar los Sistemas:
La gestin de auditora de sistemas busca evaluar la operacin automatizada del negocio, as como los
estndares de calidad interna y de funcionalidad que estos deben cumplir; de forma tal de poder determinar las
posibles fallas y desviaciones, y establecer las recomendaciones y mejoras al sistema auditado.

MTODOS DE CONTROLES:
a) Controles Anteriores a la Accin o Pre - Controles:
Garantizan que antes de emprender una accin se haya realizado el presupuesto de los recursos
humanos, materiales y financieros que se necesitarn; su funcin es evitar que se presenten problemas en vez de
corregirlos posteriormente.

Los tipos de pre - controles mas comunes son los presupuesto financieros y la

calendarizacin.
b) Controles Posteriores a la Accin:
estos controles miden los resultados de una accin que ha concluido.
c) Controles SI / NO, o de Seleccin Preliminar:
Sirven para reconocer cuales procedimientos se deben seguir o que condiciones se deben satisfacer antes
de continuar las operaciones.
d) Controles de Procesos:
Sirven para verificar su funcionamiento adecuado de un proceso operativo de la empresa.
e) Controles de Sistemas:

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Sirven para verificar su funcionamiento adecuado; as como para garantizar la calidad interna de los
mismos.
f) Controles Operacionales:
Sirven para verificar su funcionamiento adecuado sobre la ejecucin de determinada tarea operacional,
basados en estndares e indicadores; pudiendo ser esta tarea, sencilla o compleja, inclusive conformada por un
conjunto de procesos.
g) Controles de Gestin:
Sirven para verificar la gestin empresarial o de un rea o funcin, a travs de la definicin de indicadores
que ayuden a medir la gestin.
h) Controles Directivos:
Sirven para detectar las desviaciones con respecto a las metas y permiten realizar correcciones antes de
terminar determinadas acciones; estos controles solo son efectivos si se obtiene informacin precisa y oportuna
sobre los cambios del ambiente.

DISEO DEL SISTEMA DE CONTROLES:

El disear un sistema de controles requiere la realizacin de cinco pasos , los cuales son:
a) Definir los Resultados Deseados:
Estos se determinan durante la planificacin, cuando se establecen los objetivos y metas susceptibles de
ser medidos en plazos realistas.
b) Establecer Proyecciones de Resultados:
Las proyecciones indican una manera confiable sobre cuando y como deben ser tomadas las medidas
correctivas; algunas proyecciones tpicas son: Mediciones de entrada aplicables a controlar los sobregiros
presupuestarios; Primeros resultados, que sirven para evaluacin de eventos en forma temprana; sistemas
indirectos que sirven para medir actividades tales como la entrega de informes; y, cambios en las condiciones que
se han supuesto, las cuales sirven para medir entre otras cosas las fechas de entrega. Por regla general, cuanto
mayor sea la cantidad de proyecciones confiables y oportunas, mas confianza se generar cuando se proyecte el
rendimiento.

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c) Establecer Estndares para las Proyecciones y Resultados:

Es cuando se establecen puntos de referencias que sirven para evaluar el rendimiento real; de esta forma,
estos pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando todos los involucrados correspondan y acepten
los parmetros e indicadores como algo difcil de lograr, pero justo.
d) Establecer la Red de Informacin y Retroalimentacin:
Este paso establece el medio para reunir la informacin sobre las proyecciones y para compararlos con los
resultados.
La Retroalimentacin puede ir hacia arriba o hacia abajo suministrando la informacin, u sistema de control
idneo ofrece los dos tipos de informacin y permite que el personal tenga tiempo para actuar al respecto. La
Retroalimentacin suele basarse en el principio de la administracin por excepcin, en donde los que ejercen el
control, solo reciben informacin cuando el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de lo
pronosticado.
e) Aplicar el Sistema y Tomar Medidas Correctivas:
Cuando el sistema de control se est aplicando, surge la posibilidad de que las proyecciones y las acciones
requieran de ajustes para producir un sistema de control mas satisfactorio.
f) Establecer el Sistema de Control de Cambios:
Establecer el sistema de control de cambios, se hace necesario evaluar cuando una recomendacin, idea
o medida correctiva se ha de efectuar o no; este sistema, consta de nueve pasos los cuales son:
f.1) Determinacin de Requerimientos:
Consiste en determinar cual es el cambio requerido, y como se debe efectuar
f.2) Anlisis del Riesgo:

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Consiste en evaluar el riesgo de acometer el cambio, as como el subsecuente riesgo de no efectuarlo, de

forma tal de tener un parmetro de evaluacin que permita medir el riesgo organizacional de acometer el cambio o
de o efectuarlo.

f.3) Anlisis Financiero:

Consiste en realizar las proyecciones y clculos financieros, que permitan establece acometer el cambio es
rentable, factible y viable econmicamente.
f.4) Anlisis Tcnico:
Consiste en evaluar el aspecto tcnico que involucra el cambio, para determinar si las condiciones tcnicas
del cambio son las apropiadas para que este se ejecute bajo las condiciones establecidas y en la oportunidad
sealada.
f.5) Aceptacin del Cambio:
Consiste en determinar cual es el cambio requerido se efectuar en la forma requerida y en funcin de los
estudios evaluativos realizados; en cuyo caso se procede a emitir el juicio evaluativo de aceptacin; en cuyo caso,
se proceder a asignar el cambio , que no es mas que determinar las condiciones sobre quin, como, cuando y con
qu este ser realizado; para de esta manera proceder a ejecutarlo e implantarlo.
f.6) Seguimiento del Cambio, Evaluacin y Ajustes Post - Cambio:
Consiste en realizar el adecuado seguimiento de control a la etapa de ejecucin e implantacin del cambio;
as como realizar una evaluacin post cambio que permita determinar si su ejecucin y puesta en marcha ha sido
correcta; a fin de poder realizar los ajustes correctivos en caso de ser requeridos.

TIPOS DE CONTROLES:
CONTROL FINANCIERO:
Esto se logra, haciendo un seguimiento, desde el punto de vista financiero, a los ingresos y egresos de
bienes y servicios de la compaa. Este seguimiento es importante para comprobar: la liquidez, la situacin general
de la empresa y la rentabilidad. Todo esto, es calculado en base a los estados financieros, los cuales se tienen al

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alcance una vez ocurridos los acontecimientos, los cuales a pesar de tener muy poco valor como medio de control,
son utilizados para valorar el desempeo de la organizacin. Mediante los resultados de esta comparacin unida
con suficiente informacin, se puedan detectar las fallas. las cuales hay que corregir.

Tambin se utilizan los

resultados como fuente de informacin para que los empresarios puedan decidir si realizan cierta inversin o no.
Los estados financieros mas utilizados, son el balance general que representa la situacin de la empresa a un
momento determinado; el estado de resultados o de ganancias y prdidas, que resume el desempeo financiero a
cierto intervalo de tiempo; el flujo de caja que determina como ha circulado el efectivo; y, el estado de origen y
aplicacin de fondos, que muestra de donde provino y en que se aplic el efectivo durante un ejercicio. El control
financiero, permite realizar la evaluacin de resultados, a travs de una serie de indicadores financieros, entre los
que se encuentran los de Liquidez, patrimonio, situacin financiera y rentabilidad entre otros; as mismo este tipo de
controles, permite realizar anlisis horizontales y verticales de las cuentas contables, y realizar proyecciones, que
permitan evaluar y controlar la posicin financiera de la empresa.
a) Liquidez:
Est referida a la capacidad de convertir los activos en efectivo para cubrir las obligaciones de la empresa a
corto plazo. Los indicadores financieros de Liquidez mas comnmente utilizados son: Razn Circulante (activo
circulante / pasivo circulante), Razn del cido (activo circulante - inventario / pasivo circulante), Razn del Super
cido (caja y banco / pasivo circulante), Razn Cuentas por Cobrar a Ventas (cuentas por cobrar netas + efectos
por cobrar / ventas netas, multiplicado por 100), Perodo Promedio de Cobranzas (cuentas por cobrar netas +
efectos por cobrar brutos / ventas netas multiplicado por 360), Rotacin de Inventarios (costo de ventas / inventario
promedio), Capital de Trabajo (activo circulante - pasivo circulante)
b) Situacin Financiera o Solvencia:
Est comprendida por los activos que quedan despus de cubrir las obligaciones. Dentro de los
indicadores financieros de Solvencia mas utilizados se encuentran: Razn de Solvencia General (activo circulante /
pasivo total), Razn de Endeudamiento o Apalancamiento (patrimonio total / activo total multiplicado por 100),
Razn de Patrimonio (patrimonio total / activo total multiplicado por 100), Razn de Capital Neto (ventas netas /
activo fijo).
c) Rentabilidad o Rendimiento:

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Se refiere a la capacidad de obtener utilidades en un perodo determinado. Dentro de los indicadores mas
comnmente utilizados se encuentran: Rendimiento del Activo Fijo (ventas netas / activo fijo), Margen de Utilidad
Sobre Ventas (utilidad neta / ventas netas multiplicado por 100), Razn de Productividad (Beneficio en operaciones /
activo total multiplicado por 100), Rendimiento Sobre la Inversin (utilidad neta / patrimonio total promedio
multiplicado por 100)
d) Tendencias:
Se refiere a la tendencia de crecimiento que ha presentado la empresa en un rango de ejercicios
econmicos. Dentro de las Pruebas de Tendencias mas comnmente utilizadas se encuentran los Anlisis
Horizontal y Vertical.
d) Proyecciones:
Se refiere a la tendencia de crecimiento que se pronostica a la empresa. Existen muchos mtodos de
proyecciones, pero el que es utilizado con mas frecuencia es el de la lnea recta.

CONTROL PRESUPUESTAL:
Es el medio mas comn con el que se planean y controlan las actividades en todos los niveles de la
organizacin; para ello, ante todo, es necesario definir un presupuesto; los cuales son estados cuantitativos
formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante un determinado perodo.
La realizacin del presupuesto, evidentemente, representa ventajas substanciales a la organizacin; una
de estas ventajas, es que las metas empresariales y los recursos necesarios para alcanzarlas se encuentran
expresadas en trminos monetarios, lo que facilita su utilizacin en todas las actividades de la organizacin; otra de
las ventajas, es que el presupuesto puede transmitir directamente la informacin referente a un recurso
fundamental y a la meta principal de la organizacin abocada a la obtencin de utilidades; igualmente, el
presupuesto permite establecer normas claras e inequvocas de desempeo; as como ayuda a la coordinacin de
actividades de una organizacin, en base a la interaccin de los supervisores y subordinados en el proceso de
elaboracin del presupuesto. Los presupuestos pueden ser elaborados en forma ascendente o descendente a
travs de la cadena de mando de la organizacin.

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Cuando los presupuesto son elaborados en forma ascendente, estos incorporan en forma ptima los
planes operacionales; la informacin sobre la competencia, los productos y el mercado; presentan cursos de
accin; as como reflejan las exigencias especficas de recursos; esto se debe a que los supervisores de niveles
jerrquicos inferiores poseen un conocimiento mas completo de las necesidades que los ejecutivos de la alta
direccin, por lo cual hay menor probabilidad de que omitan algn aspecto vital; igualmente, genera mayor
motivacin para aceptar y cumplir los presupuestos porque se ha participado en su elaboracin; por consiguiente, la
moral y la satisfaccin es mayor, ya que los individuos intervienen activamente en la toma de decisiones que
posteriormente los afecta.
Por otra parte, los presupuestos descendentes, incorporan en forma ptima las proyecciones de la
industria; los parmetros de planificacin de la compaa; las metas corporativas; y. la disponibilidad global de
recursos, realizadas estas proyecciones a muy alto nivel sin la participacin de los niveles ejecutores; lo cual trae
como consecuencia el temor de las unidades ejecutoras a que les sea asignado un presupuesto que no contenga
la cantidad necesaria de recursos para cumplir con sus metas; generando a su vez un estado de competencia con
otros departamentos, referido a la inconformidad surgida de la comparacin de los presupuestos en funcin a las
metas departamentales, dejando sobre el tapete la sensacin de distribuciones presupuestarias viciadas por
preferencias; debido esto al desconocimiento de la base sobre los criterios y factores que motivaron la distribucin;
esta situacin, genera en los supervisores de las unidades ejecutoras un clima de ansiedad al saber que sern
evaluados sobre la base de su capacidad para ajustarse o sobrepasar los estndares presupuestarios
establecidos, por lo cual estos tienden a exagerar sus necesidades o requerimientos de forma tal de contar con un
colchn contingente.
Por consiguiente, la forma de eliminar estos problemas, es propiciar la elaboracin y revisin del
presupuesto con la participacin de toda la empresa; de forma tal que este sea planteado en forma ascendente, y
revisado, ajustado y aprobado en forma descendente, pero siempre en forma consultiva. Para la elaboracin del
presupuesto, se hace necesario la presencia e intervencin de las unidades que controlarn posteriormente la
ejecucin de las actividades reflejadas en el presupuesto, estas unidades son; el departamento de presupuesto y el
comit de presupuesto. El departamento de presupuesto es el contralor a nivel corporativo, el cual proporciona
informacin y ayuda para la elaboracin del presupuesto, as como controla la ejecucin sobre el mismo y da a
conocer el desempeo real en relacin al mismo. El comit de presupuesto, est conformado por ejecutivos de

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alto nivel, quienes examinan las propuestas individuales, concilian los puntos de vista divergentes, modificando o
aprobando las propuestas, as como analizan los informes de control que vigilan el progreso.
Sistema de Presupuesto para controlar Funciones:
Toda unidad organizacional o funcional que sea responsable por las actividades establecidas en el
presupuesto, se denomina centro de costos; estos pueden ser: de ingresos, de costos, de utilidad o de inversin;
tambin genricamente, se denominan elementos de costo y pueden estar asociados a presupuesto de por
programas o partidas.
a) Centro de Ingresos:
Unidad de la organizacin donde los productos medidos en trminos monetarios, no se comparan
directamente con los costos de los insumos; sino que guardan relacin con el ingreso obtenido a travs del
producto.
b) Centro de Costos:
Son las unidades de administracin o servicio de investigacin, donde los insumos se miden en trminos
monetarios, aunque no as los productos, ya que no se expresa que estos centros produzcan dinero.
c) Centro de Utilidades:
Unidad de la organizacin donde el rendimiento se mide por las diferencias numricas entre los ingresos
por productos y los egresos por insumos. Estos son utilizados para medir la eficacia conque estn funcionando los
otros centros en el aspecto econmico y el desempeo administrativo.
d) Centro de Inversin:
Unidad de la organizacin que no solo mide el valor monetario de los insumos y los productos, sino que
tambin compara los productos con los activos utilizados en el proceso de fabricacin.

Cualquier centro de

utilidades, puede ser considerado adems un centro de inversin, salvo en el caso en que la inversin sea menor a
la utilidad esperada, o si los administradores no ejercen control sobre la inversin de capital.
Proceso de Control Presupuestario:

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El proceso de elaboracin consta de varios pasos.

En primer lugar se da paso a la Formulacin del

Presupuesto, que consiste en su preparacin y presentacin; seguidamente, se procede a se revisin y ajustes,

para posteriormente ser aprobado; con estos pasos, se culmina la primera etapa del proceso de control
presupuestario, en donde se obtiene como resultados dos formas de presupuestarias que son el Presupuesto
Formulado y el Presupuesto Aprobado.
La segunda etapa, est referida, a la distribucin del Presupuesto Aprobado, generndose el Presupuesto
Disponible para determinados perodos de tiempo. La distribucin del presupuesto es realizada en base a perodos
de tiempo pre establecidos por poltica empresarial y en base a las metas a alcanzar en estos perodos de tiempo y
su expresin monetaria.
La tercera etapa, llamada control predictivo, consiste en establecer un pre control a la ejecucin de las
actividades, el cual consiste en el chequeo de la disponibilidad presupuestaria para que la actividad pueda ser
ejecutada; en cuyo caso, se genera un compromiso que pasa a formar parte del Presupuesto Comprometido,
ajustndose el Presupuesto Disponible. Este control obedece a que antes de ser causadas las erogaciones, debe
garantizarse que la empresa est en disponibilidad de afrontar este desembolso.

Un ejemplo que ayuda a

visualizar este tipo de control presupuestario, es el realizado sobre la emisin de una orden de compras, en cuyo
caso se aplica el control predictivo. En este paso, se ajustan los Presupuestos Disponible y Comprometido. En
caso de que no exista disponibilidad para comprometer al Presupuesto, se deber proceder a un ajuste
presupuestario que permita generar el Presupuesto Comprometido.
La cuarta etapa, llamada control perceptivo, consiste en generar el Presupuesto Causado, lo cual ocurre
cuando la actividad se ha realizado, pero no se ha efectuado la erogacin asociada a la actividad. Un ejemplo de
este tipo de control perceptivo, es el que se realiza con la recepcin de la factura. El control perceptivo genera
actualizacin del Presupuesto Comprometido y del Causado.
La quinta etapa del Control Presupuestario, llamado control erogativo, se corresponde como su nombre lo
indica, a la ejecucin del pago asociado a la actividad, en cuyo caso se ajustan el Presupuesto Causado y el
Presupuesto Ejecutado. Un ejemplo de este tipo de controles es el que se realiza sobre la emisin de rdenes de
pago.

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Los Ajustes al Presupuesto pueden ser de tres tipos, que son los traspasos, las modificaciones y las
rectificaciones. Los traspasos, son la transferencia de fondos desde una partida o programa presupuestario, o
centro de costos a otro, la cual debe ser realizada, siempre y cuando, esto no afecte la futura disponibilidad de la
partida o programa otorgante en funcin a las metas establecidas; as como debe tomarse en cuenta para su
realizacin que tanto la cuenta otorgante como la receptora, pertenezcan a un mismo genrico del plan de cuentas,
y bajo ninguna circunstancia, realizar traspasos entre cuentas pertenecientes a diferentes genricos; este tipo de
ajustes, da lugar al Presupuesto Ajustado, que afecta al Presupuesto Disponible.

Las modificaciones al

presupuesto, ocurren cuando hay ajustes en las metas que ocasionan cambios en los montos presupuestados; las
modificaciones dan lugar al Presupuesto Modificado, el cual afecta el Presupuesto Disponible. Las Rectificaciones
presupuestarias, se generan por la necesidad de mayores recursos para ejecutar las mismas metas con que fue
formulado y aprobado el presupuesto; el ajuste por rectificacin da lugar al Presupuesto Rectificado, el cual tambin
afecta el Presupuesto Disponible.
La confrontacin entre todas estas formas de presupuesto, permite realizar una evaluacin fehaciente
sobre la eficiencia y efectividad de la gestin de una unidad organizativa; por cuanto, el monto y tipo de ajustes,
conlleva a determinar las causas por las cuales estos se han generado; dichas causas pueden ser imputadas a la
unidad ejecutora en caso de que no haya formulado bien sus necesidades para cumplir las metas; o que se haya
excedido en la ejecucin de las actividades.

Tambin pueden ser imputada a los altos niveles, cuando el

Presupuesto Aprobado resulte muy inferior al Presupuesto Formulado, razn por la cual, se han requerido los
ajustes. El control preciso del presupuesto, sin obviar ninguno de sus controles y formas presupuestarias, permite
realizar una evaluacin exhaustiva de la gestin empresarial, a travs del anlisis y seguimiento del movimiento
efectuado entre las diversas formas de presupuesto.
Tipos de Presupuesto:
Los presupuestos se dividen en dos ramas principales que son los Presupuestos de Operacin y los
Presupuestos Financieros; estos a su vez contienen sub divisiones internas. El Presupuesto de Operacin se sub
divide en Presupuesto de Costos, Presupuesto de Ingresos y Presupuesto de Utilidades. El presupuesto
Financiero, se sub divide en Presupuesto de Capital, Presupuesto de Efectivo, Presupuesto de Tesorera y
Presupuesto de Balance.
a) Presupuestos de Operacin:

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Indica los bienes y servicios que la organizacin espera consumir en el perodo de presupuesto.
a.1) Presupuestos de Costos:
Representa el estimado de gastos corrientes que se espera consumir en el perodo presupuestado. A su
ves, el Presupuesto de Costos, se sub divide en el Presupuesto proyectado de Costos y el Presupuesto
Discrecional de Costos.
a.1.I) Presupuesto Proyectado de Costos:
Es el que contiene los costos de materiales y manso de obra, para la produccin de cada artculo,
incluyendo los costos fijos.
a.1.II) Presupuesto Discrecional de Costos:
Es el utilizado para estimar el costo de aquellas unidades en las que la produccin no puede ser medida
con exactitud.
a.2) Presupuesto de Ingresos:
Es el que proyecta los ingresos por ventas, en funcin al resultado matemtico del precio del producto, por
las cantidades proyectadas a vender. Este presupuesto mide la eficacia de las unidades de mercadeo y ventas.
a.3) Presupuesto de Utilidades:
Llamado tambin Presupuesto Maestro, es el que combina la proyeccin de los Presupuestos de Costos y
de Ingresos en una Unidad.
b) Presupuestos financieros:
Presupuesto que indica detalladamente el dinero que se espera gastar dentro del perodo presupuestario,
indicando sus fuentes.
b.1) Presupuesto de Capital:
Indica la proyeccin de inversiones que se realizarn en edificios y activos materiales de la organizacin.
b.2) Presupuesto de Efectivo:

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Presupuesto que combina las estimaciones de los ingresos, egresos y erogaciones de Capital nuevo.
b.3) Presupuesto de Tesorera:
Es la proyeccin de la disponibilidad de recursos, para cubrir la diferencia entre los ingresos y los egresos, el
cual contiene el programa de crdito que posiblemente pueda necesitarse.
b.4) Presupuesto de Balance:
Es le pronstico presupuestario que combina la informacin de todos los dems presupuestos, con objeto
de proyectar como quedar el Balance General al trmino del plazo presupuestal.

CONTROL DE PROCESOS:
Es la definicin sobre la operatividad del proceso, as como la definicin de estndares e indicadores que
permitan realizar una evaluacin o auditora sobre este. El control del proceso consta de los siguientes pasos:
a) Definicin del Proceso:
Consiste en definir la poltica, objetivos, alcance, limitaciones que regirn el proceso y formarn parte del
patrn de evaluacin; as como la definicin per -s del proceso.
b) Estndares Tcnicos de Calidad:
Contiene los parmetros de calidad a nivel de las especificaciones tcnicas del producto o servicio.
c) Normas y Procedimientos:
Las normas son el conjunto de regulaciones, los procedimientos, son las indicaciones paso a paso sobre
como debe ejecutarse el proceso, indicando inclusive los medios, tcnicas y herramientas a emplearse para su
ejecucin. Igualmente, en esta parte se definen las sanciones por incumplimiento de la norma. Todo esto forma
parte del patrn en base al cual se evala el proceso.
d) Indicadores de Calidad del Proceso:
Son razones estadsticas establecidas para evaluar el funcionamiento del proceso.
e) Estndares de Calidad del Proceso:

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Son los valores mnimos aceptables que deben dar como resultado los indicadores, para verificar su
calidad y funcionalidad, los cuales forman parte del patrn de evaluacin.
CONTROL DE SISTEMAS:
a) Determinacin de Requerimientos:
Contiene la definicin de lo que el sistema debe contener y lo que debe cumplir, forma parte del patrn y
comnmente es denominado especificacin funcional del sistema.

b) Revisin, Anlisis y Certificacin:

Se realiza en base a las especificaciones funcionales y tomando en cuenta los estndares de calidad
definidos para el desarrollo e implantacin de los diversos sistemas, tanto manuales como automatizados; basado
en esto, se realiza la aprobacin y puesta en marcha de los mismos.
c) Evaluacin y Ajustes Post -Implantacin:
Se realiza en base a los estndares y normas definidos, y consiste en la revisin de la puesta en marcha
para evaluar su funcionamiento, durante un cierto lapso de tiempo, con la finalidad de detectar y corregir posibles
desviaciones no detectadas.

CONTROL DE GESTIN:
a) Indicadores:
Son razones estadsticas establecidas para evaluar el manejo de la gestin.
b) Estndares:
Son los valores mnimos aceptables que deben dar como resultado los indicadores, para verificar eficiencia
y eficacia de la gestin.
c) Evaluacin Medicin:

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Consiste en determinar si los resultados operacionales de la gestin, medidos a travs de los indicadores y
el estndar, estn cnsonos con los objetivos, metas y planificacin de la organizacin.

CONTROL DEL RECURSO HUMANO:

a) Evaluacin del Desempeo:
Consiste en determinar el desempeo del trabajador en sus funciones, para determinar si ha aportado su
cuota parte para el cumplimiento de los objetivos, metas y planificacin.

b) Estructuracin del DNA:

Es una planificacin del adiestramiento y desarrollo del trabajador, en base a los conocimientos, habilidades
y destrezas, que el trabajador debe contener para aprotar su cuota parte en el logro de los objetivos.
c) Actualizacin del Plan de Carrera:
Es la planificacin desarrollo del trabajador a travs del tiempo en la organizacin, la cual es basada en los
planes y objetivos de la empresa, en las capacidades individuales de cada trabajador y en su desempeo; esto est
asociado el plan estratgico de recursos humanos.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIN:
Es el estudio y aplicacin de conocimientos sobre la actuacin de las personas en las organizaciones, tanto
como individuos, como su relacin con el ambiente, e influenciados por la estructura organizativa en que se
desenvuelven y por la tecnologa como recurso de trabajo; todo esto, es el conjunto de interrelaciones estudiadas y
aplicadas sistemticamente, que constituye una herramientas que las organizaciones utilizan en beneficio de las
personas que laboran para ella

EVOLUCIN:
Como origen el Comportamiento Organizacional, visto desde el punto de vista filosfico, puede ser
asociado a tanta antigedad como la misma histrica de la humanidad; sin embargo como aplicacin sistemtica

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en las organizaciones se comienza a gestar con la revolucin industrial y las concepciones administrativas de su
poca, que aunque no se abocaron al estudio de las condiciones humanas, sentaron las bases al aplicar la ciencia
a la administracin, lo cual fue el punto de partida para estudios y pensamientos posteriores que lo han influenciado.
Se puede asociar el origen del Comportamiento Organizacional, con caractersticas de disciplina formal, al
surgimiento de la Escuela de las Relaciones Humanas, lo cual ha dado paso a lo que posteriormente se llam
Comportamiento Organizacional. Con el transcurrir del tiempo, desde los primeros estudios realizados en la materia
por Mayo, pasando por las investigaciones realizadas por las diversas universidades e instituciones que prestaron
principal atencin sobre el Liderazgo, la Motivacin y el Trabajo en Grupo, hasta dcadas recientes, esta disciplina
ha ido adquiriendo madurez, basada en el estudio interdisciplinario del comportamiento humano y las relaciones
entre los individuos y apoyada por las ciencias de la conducta y otras ciencias sociales. En la actualidad, el
Comportamiento Organizacional es un factor sumamente impotente en las organizaciones, sobre todo, para todas
aquellas que han descubierto, aceptado y trabajado en base a una gran realidad: El principal Recurso de una
Organizacin es el Humano.

ELEMENTOS DEL CO:

Los elementos claves del Comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el
ambiente en que estos elementos se desenvuelve.
a) Las Personas:
Constituyen el sistema social interno de la organizacin, tanto en forma individual o estructurados en
grupos, los cuales son percibidos como seres vivientes, pensantes y con sentimientos; y sobre los cuales recae el
peso de lograr los objetivos organizacionales, razn por la cual, estos deben ser tratados en forma especial.
b) La Estructura:
Define las relaciones oficiales de las personas dentro de la organizacin. Las relaciones entre las personas,
estn definidas por la Organizacin Estructural, la cual define la relacin de autoridad , responsabilidad y toma de
decisiones; adems de relacionarse la estructura con las funciones ha desempear por los individuos.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL CO:

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El Comportamiento Organizacional est relacionado con un conjunto de conceptos fundamentales

asociados a la naturaleza humana y a las organizaciones, los cuales son: la naturaleza de las personas, la
naturaleza de las organizaciones y el comportamiento integral de estos dos factores.
a) La Naturaleza de las Personas:
El estudio de la Naturaleza de las Personas, est basado en cuatro elementos bsicos como son: las
Diferencias Individuales, la Persona como Totalidad, la Conducta Motivada y el Valor de las Personas.
a.1) Diferencias Individuales:
Est sustentada sobre la base de que cada persona en un ente individualmente distinto, concepto este
que proviene de la sicologa; la cual afirma que desde el nacimiento cada persona es singular y sus experiencias
vividas posteriormente, acentan dicha singularidad.

En el mbito organizacional, las diferencias individuales

exigen a la gerencia que el logro motivacional, la justicia y la rectitud de los empleados sea tratada en forma
individual.
a.2) La Persona Como Un Todo:
Aunque las organizaciones tienden ha querer usar la capacidad cerebral de las personas, deben entender
que el emplear a un individuo equivale a un ser humano por completo y no a ciertas caractersticas suyas de inters
a la organizacin; por consiguiente, la organizacin debe aceptar que no existe la capacidad separada de los
antecedentes, del conocimiento, de las experiencias, las vivencias, su vida personal y de hogar, pues todos estos
factores y muchos otra forman parte del sistema que constituye a las personas. La organizacin debe comprender
que las personas no pueden separar por completo la vida personal y de hogar de la vida laboral; as como tampoco
pueden desligar las condiciones emocionales de las fsicas; en pocas palabras, las personas actan como seres
humanos totales e integrales. Cuando la empresa practica el Comportamiento Organizacional, est tratando de
desarrollar un empleado mejor y por ende, una persona mejor en lo concerniente a su desarrollo personal y
satisfaccin; de forma tal, al mejorar a la persona integralmente, se beneficia no solo a la persona, y a la
organizacin, sino tambin a la sociedad en que el vive.
a.3) La Conducta Motivada
La conducta motivada se relaciona con las necesidades de las personas y/o las consecuencias que
resultan de sus actos, en donde las necesidades se ven motivadas por lo que el individuo desea; en este sentido,

51

las empresas se deben abocar hacia la ejecucin de acciones que aumenten la satisfaccin de las necesidades de
las personas; ya que la motivacin es un elemento esencial para el funcionamiento de las organizaciones.
a.4) Valor de la Persona:
Est relacionado con el valor intrnseco de las personas, las cuales deben ser tratadas en forma diferente a
los dems factores de produccin; de esta forma, la organizacin debe valorar el trabajo realizado por sencillo que
este sea, ya que la persona merece por el valor de su condicin humana el respeto y reconocimiento por la laboro
realizada.
b) Naturaleza de las Organizaciones:
En forma natural, las organizaciones pueden ser vistas como sistemas sociales constituidos con inters
mutuo.
b.1) Sistemas Sociales:
Las organizaciones, son sistemas sociales, que al igual que las personas, tiene necesidades, desempean
papeles sociales y guardan una posicin particular; cuya conducta se ve influenciada por el grupo que la conforma,
as como por los impulsos individuales de cada uno de sus integrantes. El sistemas social, implica que las
organizaciones son cambiantes y dinmicas, en el cual estn presentes un conjunto de interrelaciones entre las
personas, los grupos y el medio; de esta forma, la organizacin no puede ser vista como el conjunto esttico
representado en el organigrama.
b.2) Inters Mutuo:
El inters mutuo est basado en la realidad de que las organizaciones necesitan a las personas y estas
tambin necesitan a las organizaciones; en esta relacin, las personas perciben a las organizaciones como medios
para alcanzar sus propias metas, y al mismo tiempo, las organizaciones requieren de las personas para lograr sus
objetivos; de esta forma, el inters mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y recursos de los
individuos y los grupos, con lo cual se logra que todos los integrantes de la organizacin estn mas anuentes a
enfrentar y solucionar los problemas de la organizacin.
c) Comportamiento Organizacional Integral u Holstico:

52

Considera en conjunto los seis factores fundamentales del Comportamiento Organizacional, interpretando
las relaciones entre las personas y las organizaciones, tomando en cuenta a las personas, los grupos y el sistema
social y considerando a cada uno de estos como un todo. El comportamiento Organizacional integrado, adopta
una perspectiva global de la gente en el trabajo, con la finalidad de comprender la mayor cantidad posible de los
factores que influyen en el comportamiento.

ASPECTOS TICOS DEL CO:

Esta es una concepcin filosfica que est relacionada con la dignidad humana, en donde se rechaza la
visin de utilizar a lsa personas como herramientas econmicas. Esta concepcin filosfica, establece que la
organizacin debe reconocer que las personas quieren y deben ser tratadas con dignidad y respeto; en donde las
decisiones humanas no pueden ni deben ignorar la dignidad humana y los valores individuales. La filosofa tica,
se refleja en la conciencia de la humanidad, y tiene que ver con la consecuencia de nuestros actos, para con
nosotros mismos y para con los dems, reconoce que la vida tiene un propsito y acepta la integridad interna de
cada una de las personas. As como el Comportamiento Organizacional se interesa en las personas, la Filosofa
tica se relaciona con la actuacin del individuo.

ENFOQUES DEL CO:

a) Enfoque de Recursos Humanos:
Este enfoque , tambin llamado de apoyo o de soporte, est basado en que las personas constituyen el
recurso mas importante de las organizaciones y las sociedad; por lo cual, las empresas ayudan a los empleados a
convertirse en mejores personas, tratando de crearles un ambiente en el que todos aporten las habilidades que la
organizacin ha contribuido ha desarrollarles, bajo el supuesto de que al aumentar las capacidades y oportunidades
de los empleados, aumentar la efectividad operacional. Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas, con
la finalidad de impulsarlos ha alcanzar mayores niveles de competencia, creatividad y satisfaccin, logrando que
estas trabajen en forma responsable bajo una supervisin que los apoya en su crecimiento y desempeo.
b) Enfoque de Contingencias:
Se basa en que distintas situaciones pueden requerir diferentes comportamientos para lograr la eficiencia;
por lo cual, cada situacin debe ser analizada antes de acometerse la accin, con el propsito de establecer las

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prcticas mas eficientes; de esta forma, este enfoque requiere de la investigacin de las variables que circunscriben
a la organizacin, vista esta como un sistema de relaciones interdisciplinarias.
c) Enfoque de Productividad:
Este enfoque est basada en la concepcin de productividad en las empresas (relacin entre la produccin
total y los recursos empleados para obtenerla); de esta forma, el comportamiento organizacional abocado hacia la
productividad, estudia un conjunto de relaciones en las que se basa la productividad. La primera relacin, es la
establecida entre el conocimiento y la habilidad de las personas, la cual denomina destreza (conocimiento X
habilidad = destreza); la segunda relacin, est relacionada con la motivacin, la cual expresa como la actitud como
reacciona un individuo frente a una situacin especfica (actitud X situacin = motivacin; la tercera relacin, indica
que la motivacin y la capacidad determinan el desempeo de las personas (habilidad X motivacin = desempeo
potencial); la cuarta y ltima, est directamente relacionada con la productividad, la cual define como la conexin
entre al desempeo potencial de las personas y los recursos empleados en la produccin (desempeo humano X
recursos = productividad organizacional).
d) Enfoque de Sistemas:
Este enfoque est basado en una triloga entre los objetivos humanos, organizacionales y sociales; en
donde el individuo se siente satisfecho en su trabajo, con la percepcin de obtener un aprendizaje y crecimiento,
laborando bajo esquemas de cooperacin y trabajo en equipo y contribuyendo con un aporte real a la organizacin;
por su parte, la empresa tiene mas xito trabajando mas eficientemente, con mayor calidad y costos mas bajos,
basado en el mejor desempeo de sus trabajadores; por consiguiente, la sociedad percibe estos beneficios al
obtener mejores productos y servicios, y, al contar con mejores ciudadanos que trabajan bajo una atmsfera de
cooperacin y progreso.

MODELOS DEL CO:

a) Modelo Autocrtico:
El Modelo Autocrtico esta basado en el poder, en donde se orienta al empleado hacia la obediencia
creando un resultado sicolgico de dependencia hacia el jefe. En este modelo el jefe es quien detenta el poder de
contratar, despedir y coaccionar al trabajador; as mismo, tiene la potestad de saber y ordenar lo que el empleado

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debe hacer; por su parte, el trabajador se limita a obedecer las rdenes generando consecuentemente un mnimo
desempeo.
b) Modelo Paternalista o de Custodia:
Est basado en el empleo de programas de bienestar social, tendientes a brindar seguridad a los
trabajadores; en donde las empresas, sindicatos y gobiernos se enfocan ha atender las necesidades de seguridad
de los trabajadores. Este modelo, est orientado hacia el dinero que permite pagar sueldos y prestaciones que
satisfagan las necesidades de seguridad como fuerza motivante; igualmente, el modelo favorece la dependencia
del trabajador hacia la organizacin quien les brindar la seguridad y bienestar.
c) Modelo de Apoyo:
Este modelo depende del Liderazgo de los supervisores, a travs del cual se crea un clima organizacional
que ayuda a los empleados a crecer y a alcanzar metas relacionadas con los objetivos de la organizacin. El lder
bajo el supuesto de que los subordinados no son por naturaleza pasivos ni se oponen a las necesidades de la
organizacin, le ofrece a los trabajadores la oportunidad adecuada, en base a la cual, los trabajadores aceptarn
responsabilidades, desarrollarn el impulso de cooperacin y se superarn; por consiguiente, esta orientacin del
liderazgo es un apoyo al empleado en su desempeo, que genera un sentimiento de participacin y colaboracin
en la realizacin de las tareas. La conducta de apoyo no es el tipo de comportamiento que se apoya en el dinero,
mas bien resulta ser un estilo de vida en el cual el lder ayuda a los empleados a resolver sus problemas y a
ejecutar su trabajo.
d) Modelo Colegial:
Este modelo requiere que la direccin cree una sensacin de compaerismo, amistad o sociedad entre los
trabajadores, haciendo que estos se sientan cmodos bajo un clima de cooperacin - amistad - trabajo, logrando
un alto grado de motivacin basado en el sentimiento de serles tiles y necesarios a la organizacin, contribuyendo
con su aporte a las metas globales y respetando los lineamientos gerenciales. El resultado sicolgico de este
modelo es la autodisciplina del empleado, quien se siente responsable y se obliga a si mismo a cumplir con el
desempeo. En este tipo de ambiente, el trabajador experimenta la sensacin de haber realizado un valioso
aporte a la organizacin y de haber alcanzado su autorealizacin.

ACERCAMIENTO AL CO:

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Est referido a la forma como las organizaciones estudian y aplican conocimientos, en estructurados
planes de trabajo, para abocarse e implantar un proceso que conlleve al establecimiento de un sistema de
comportamiento organizacional; de esta forma, las empresas actualmente, estn tendentes a acercarse a una
forma de trabajo mas humanstica, que logre crear un mejor clima organizacional y genere por consiguiente un
ambiente de trabajo mas productivo.

ASPECTOS DE LAS DIVERSIDAD DE TRABAJADORES:

El comportamiento Organizacional, est referido al estudio y aplicacin de conocimientos, relativos estos a
la forma en que las personas trabajan dentro de las organizacin; tomando en cuenta, que las personas
constituyen un sistema social interno de la organizacin, en la cual estas son tomadas en cuenta como seres
vivientes, pensantes y con sentimientos.

Por consiguiente, el comportamiento organizacional debe tomar en

cuenta todos los factores relativos a la individualidad humana de cada trabajador; adems de como se relacionan
las personas con el medio de trabajo, como afrontan las relaciones impuestas por la estructura organizativa, y, como
se enfrentan y aprovechan los recursos tecnolgicos disponibles para su mejor rendimiento.

Este conjunto de

factores hace realmente complejo la implantacin empresarial de un sistema de Comportamiento Organizacional,

debido a que adems de tomar en cuenta todos estos factores, en la prctica estos estn sujetos a una gran
diversidad de conductas y valores personales impuestas por la individualidad humana de la diversidad de
trabajadores que laboran para una misma organizacin.

CO, ANLISIS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DEL MAANA:

En la actualidad, ha crecido el inters de las organizaciones por el Comportamiento Organizacional, debido
a que este principio filosfico ayuda a crear en mejor clima dentro de las organizaciones a travs de lograr
ambientes de trabajo mas productivos, en funcin de un trato mas humanstico; por consiguiente, esta concepcin
tiende ha ser aplicada mas all, inclusive, en otros entornos fuera del empresarial; es por esto que ha ido tomando
cada vez mayor importancia en otros campos como los programas acadmicos en la gran mayora de ramas y
profesiones.
El Comportamiento Organizacional, ha ido creciendo en profundidad y amplitud y seguir madurando en el
futuro; este crecimiento, esta basado en el desarrollo de la Teora, La Prctica y La Investigacin. La Teora, ofrece
la explicacin sobre el pensamiento y sentimiento humano, lo cual ofrece directrices al pensamiento y actuacin de
los administradores. La Investigacin es un proceso que, en base al estudio de las variables del comportamiento y

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sentimiento humano, permite apoyar las teoras y ayudar a los administradores a lograr mejores prcticas
gerenciales en el futuro. La prctica, es la aplicacin consciente de los modelos conceptuales y de los resultados de
la investigacin, con el objeto de mejorar el desempeo dentro de la organizacin. Otro factor de gran relevancia
que ayuda a comprender este proceso, es la interrelacin de esos tres componentes (se relacionan mutuamente y
en ambos sentidos, conformando una red) la cual permite que exista retroalimentacin, que permita validar los
modelos en base a los resultados de su aplicacin; es en este proceso de validacin de los modelos en donde los
administradores tendrn una gran responsabilidad.
El comportamiento Organizacional, ha proporcionado y proporcionar grandes mejoras en el ambiente
humano; la aplicacin de esta concepcin filosfica, contribuir a las mejoras sociales, lo cual va mas all de su
aplicacin empresarial. La aplicacin del Comportamiento Organizacional, no es fcil ni sencilla, pero sienta las
bases para producir una mejor calidad de vida, personal, colectiva y en las organizaciones del futuro.

DISEO ORGANIZACIONAL:
ENFOQUES:
a) Enfoque Universalista:
Se basa en la premisa de que existe una nica y ptima manera de disear una organizacin,
independientemente de la situacin. Este enfoque propone dos diseos que son: el Clsico y el Neoclsico.
a.1) Diseo Clsico:
Representado por la corriente de Taylor, Fayol y Weber, quienes consideraron que las organizaciones con
una estructura jerrquica basada en una autoridad formal legalizada eran mas eficientes.
Weber describi a esta estructura como burocrtica, la cual disminuye la importancia de la idiosincrsica de
la conducta humana, destaca la prediccin por la mquinas y la conducta mecnica, suponiendo que las personas
solo tienen intereses econmicos; esta estructura ha sido cuestionada por la dificultad de realizar cambios a los

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procedimientos establecidos, por el excesivo comportamiento impersonal y ritual en la punta de su estructura. La

Estructura Burocrtica presenta las siguientes caractersticas :

Clara visin del trabajo, cada tarea est definida y cuenta con una rutina.

Las relaciones supervisor subordinado siguen una jerarqua formal.

Las reglas y procedimientos especficos guan la conducta de los empleados entre s y con los clientes.

Aplicaciones impersonales de las reglas, procedimientos, disciplina y recompensa; disminuye la posibilidad de

favoritismo y genera una atmsfera racional.

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El enfoque clsico de Taylor y Fayol, propone que las estructuras de la organizacin, en su diseo, deben
guiarse por los principios organizacionales de especializacin del trabajo, autoridad centralizada y unidad de mando.
Estas organizaciones, tienden a ser relativamente altas en los tramos, con varios niveles de gerencia, a travs de los
cuales deben pasar la comunicaciones y las directrices.
En sntesis, el enfoque clsico supone que el diseo del trabajo es el principal factor determinante en el
diseo de la organizacin.
a.2) Diseo Neoclsico:
En un sentido histrico, el diseo neoclsico es una reaccin al diseo clsico ( descuida el elemento
humano dentro de la organizacin ) , una organizacin industrial tiene dos objetivos : Eficiencia econmica y
satisfaccin del empleado . Representada por Douglas Mc Gregor , Rensis Likert, Cris Argirys (Escuela de las
relaciones humanas y de la conducta en el trabajo ), no rechazan el modelo clsico , intentaron mejorarlo , por ello
se les llama neoclsicos.
El diseo neoclsico contrasta con el clsico debido a caractersticas y prcticas diferentes, resultantes de
los criterios de eficacia que buscan mejorar al mximo ( mientras que el clsico mejora la eficiencia y la produccin ,
el neoclsico lo hace con la flexibilidad y la adaptabilidad).
La organizacin neoclsica es flexible y adaptable a las exigencias cambiantes del ambiente , su diseo
fomenta la utilizacin del potencial humano , los gerentes inculcan la motivacin humana a travs del diseo de las
tareas que destacan la responsabilidad y el crecimiento personal . La toma de decisiones , el control y el proceso de
elaboracin de metas se descentraliza y es compartido en todos los niveles de la organizacin.
El diseo de una organizacin que proporciona a sus miembros motivacin, un sentido de valor personal,
que facilita flexibilidad y adaptacin, debe presentar las siguientes caractersticas:
a) Ser relativamente simple ya que debe centrarse en el aumento de la extensin del trabajo y disminucin

de las especializaciones.
b) Ser relativamente descentralizado debido a la importancia que concede a la delegacin de autoridad y

al aumento del alcance del trabajo.

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c) Ser relativamente informal debido a que atiende primordialmente al producto y al cliente para disear

sus departamento.
En sntesis, la teora del diseo neoclsico supone que las diferencias individuales ( el individuo nico,
creativo productivo y social ) y las caractersticas de una situacin ( al incertidumbre, la inestabilidad, la tecnologa y
las estrategias ) son los determinantes principales del diseo de la organizacin: poca complejidad , poca
complejidad, poco formalismo y poca centralizacin.
b) Enfoque Ambientalista:
Este enfoque es uno de los ms modernos ya que el entender el ambiente el la primera y probablemente
la ms importante actividad del diseo organizacional. Pudiendo clasificarlo de la siguiente manera:
b.1) Ambiente Estable:
En este ambiente nos encontramos que los cambios de tipo violento, repentino o brusco son pocos,
atrevindonos a asegurar que las probabilidades son nulas. Todos los cambios son planificados con suficiente
anticipacin en caso que existiesen. Otra caracterstica es que se logran pocos adelantos tecnolgicos .
Este tipo de ambiente son poco frecuente, motivado por los cambios tecnolgicos de la actualidad , pero a
pesar de esto s existen esta clase de entorno. Todos sus procesos de elaboracin, venta, produccin , etc. se
mantienen intactos desde sus inicios , podramos citar Alfonzo Rivas y C.A. hace un par de aos que mantena
todos sus procesos estables, en la actualidad esto ha cambiado por la introduccin de nuevos productos.
b.2) Ambiente Cambiante:
En este ambiente los cambios son muy frecuentes , se dan en las diferentes reas productos , legislacin,
mercadeo , tecnologa, etc. Estos cambios son manejados y digeridos ni ningn tipo de problema tanto para los
ejecutivos como el resto del personal ya que la organizacin est basada en esta filosofa, podemos citar a las
empresas dedicadas a la construccin, servicios, financieros , etc. esto gracias a los cambios que da a da
tenemos en sus reas nuevas tecnologas, cambios legales, necesidades de los clientes, etc.
b3.) Ambiente Turbulento:
Este tipo de ambiente nace en el momento que la organizacin enfrenta una situacin para la cual no
estaba preparada, como su palabra lo sugiere ,existe la confusin el desorden hay algo que no estaba previsto .

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Este tipo de ambiente no se mantiene por mucho tiempo, por lo general , su presencia en la mayora de los casos
no es constante , las empresas logran pasar el temporal al momento de conocer y enfrentar los cambios . Podemos
citar como caso de empresas inmersas en este tipo de ambiente las de computacin debido al mercado y al
avance tecnolgico.
b.4) Adaptacin Estructural al Ambiente:

c) Enfoque Task-Technology:
Este enfoque se basa en que la utilizacin de la tecnologa influye positivamente sobre la estructura
organizacional y que igual el uso de la tecnologa ayuda al crecimiento de su personal.
d) Enfoque Contingencial:
Se basa en la idea de que modelos diferentes sirven para propsitos distintos; las organizaciones clsicas
son ms eficaces y productivas, pero poco adaptables e iinelsticas que las neoclsicas . Una organizacin en
particular debe reestructurarse tomando en cuenta si debe ser primero eficaz y productiva segundo adaptable y
flexible.
Las variables o circunstancias que influyen en la decisin sobre el diseo de la organizacin son mltiples ,
pero las que presentan las mayores implicaciones para la direccin de empresas son: la tecnologa , el entorno, la
opcin estratgica y las caractersticas de sus miembros o tamao de la organizacin.
1. La Tecnologa: Es el proceso de transformacin empleado en la empresa , implica tcnicas, modos de
produccin , tipos de equipos y de material para llevar a cabo las tareas en las organizacin, en forma de mquina o
de conocimiento. El diseo de organizacin es contingente de acuerdo con la tecnologa que la gerencia incorpora
en el diseo de las tareas individuales . Estudios de Joan Woodward , acerca de la tecnologa como determinante
de la estructura , segment las empresas industriales en tres categoras basadas en el tamao de su produccin,
con tres tecnologas distintas y niveles crecientes de complejidad y satisfaccin:

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Categora de produccin por unidad , formada por productores de unidad o pequeas cantidades , por
pedidos como camisas trajes , etc.
Categora produccin en masa , incluye a productores en grandes cantidades o en masa haciendo
artculos como lnea blanca o automviles.
Categora produccin de proceso , incluye a los productores de proceso contnuo, como las refineras
petroleras , qumicas, gas , etc.
2. El Entorno: Toda organizacin opera dentro de un entorno: los competidores , proveedores , clientes ,
acreedores y el gobierno tienen exigencias sobre la organizacin y, estas fuerzas externas pueden influir en el
diseo organizacional , ya sealamos en las caractersticas del ambiente, que pueden ser :
Estable:

Pocos cambios , altamente predecibles en cuanto a competencia, tecnologa, innovativa,

gustos de los clientes. La incertidumbre ambiental es baja: manufactura de tractores , acordeones ,

forros para encuadernar , etc.
Cambiante: Cambios en las estrategias de los competidores y las exigencias del mercado, la
publicidad, la tecnologa y las prcticas sobre los recursos humanos son frecuentes y esperados. Los
fabricantes de automviles y cigarrillos operan en este entorno cambiante, Necesitan mantenerse en un
grado relativo de flexibilidad.
Turbulento: Muy dinmico y el nivel ms alto de incertidumbre; el cambio siempre est presente y los
elementos en el ambiente se interrelacionan en forma creciente; requiere que la organizacin desarrolle
nuevos productos o servicios para sobrevivir , reevaluado su relacin con las fuerza del ambiente.
La incertidumbre elevada (procesadores de palabras, telefona celular, plsticos ) el diseo de
organizacin

compatible con tal ambiente es de poca complejidad, formalismo y centralizacin

(diseo neoclsico).
3. La Opcin Estratgica: La estrategia implica la seleccin de la misma y objetivos, y los cursos de
accin apropiados para lograrlos . Esto supone que se pueden identificar diversos cursos de accin para cualquier

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objetivo, y por cada estrategia alternativa existe un diseo particular ; entonces el diseo especfico de la
organizacin debe ser el resultado de una estrategia especfica.
M.

Porter (1980), Importante autor en el cambio de la planificacin estratgica seala tres estrategias

generales o genricas vitales : El liderazgo de costos, diferenciacin y concentracin:

El liderazgo de costos implica convertir a la empresa en productora a bajo costo, consciente de los
costos en todas las reas del negocio; atendiendo la eficacia y la productividad ( al tener bajos costos se
comercializa productos de bajos precios, generando altos volmenes de venta ) . El diseo organizacional que
permita este liderazgo debe fomentar la eficacia y la productividad ( el diseo clsico, que destaca a la complejidad,
el formalismo y la centralizacin) .
La diferenciacin lleva a la empresa a crear productos percibidos como nicos, basados en una variedad
de factores (imagen de marca, caracterstica del producto, servicio al cliente y red de distribucin.) Para ser eficaz, la
diferenciacin requiere creatividad, investigacin, fuerte mercadeo y proyeccin de calidad: Mercedes Benz,
Rolex, etc.
La concentracin, consiste en conseguir el liderazgo en costos, la diferenciacin o ambos en un segmento
particular del mercado. Se compite orientado en un segmento particular del mercado (Porter Paint, busca satisfacer
necesidades de pintores profesionales antes que de principiantes o aficionados), su estrategia implica concesiones
de cuota de mercado a cambio de rentabilidad. El diseo puede ser mixto (clsico y neoclsico) ya que puede
lograr el liderazgo en costos t diferenciacin en el mismo segmento.
Segn Stoner (1989), al seleccionar una estrategia y la estructura para implementarla, se debe considerar
como afectar el ambiente externo a la organizacin. El grfico estrategia y ambientes de las organizaciones nos
muestra la influencia de la estrategia, el ambiente y los diversos componentes en la estructura organizacional.
Estrategias de Crecimiento :
La idea que la estructura debe reflejar a la estrategia, es un paradigma reforzado con investigaciones en
organizaciones, segn la cual las estrategias de crecimiento siguen cierto ciclo:

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 en su etapa inicial las empresas son plantas, oficinas de ventas o almacenes en un solo sector
productivo;
en un lugar,
llevan a cabo una sola funcin ( la manufactura las ventas o el almacenamiento) .
Si tienen xito, su crecimiento sigue patrones ms o menos fijos en cuatro etapas:
Expansin del volumen, manufacturan venden o distribuyen mayor cantidad de productos o servicio a
clientes ya existentes.
Expansin geogrfica, continan haciendo lo mismo, pero en reas geogrficas mayores y por medio
de unidades de campo (sucursales).
Integracin vertical, compran o crean otras funciones; integrndose hacia atrs adquiriendo o creando
fuentes de aprovisionamiento, o se integran hacia adelante adquiriendo o creando funciones de venta o
distribucin .
Diversificando el producto, comienzan a participar en industrias nuevas a travs de adquisicin, fusin o
a la creacin (desarrollo del producto) .
A medida que una empresa pasa por cada una de las etapas, cambia su estructura de organizacin.
Inicialmente el diseo clsico es adecuado a la expansin (1) bajo costo de unidad (eficacia) y utilizacin
mxima de recursos (productividad) con poca preocupacin a cambios e incertidumbre.
A medida que supera la expansin geogrfica (2) hacia la diversificacin de productos (3) , aumenta la
urgencia de adaptabilidad y flexibilidad (diseo neoclsico) , enfrenta entornos diversos. Al diversificarse las
estructuras, por divisiones y departamentos de productos, autoridad descentralizada y tramos amplios (diseo es
contingente).
4.Tamao de la organizacin: Es evidente que esta variable ejerce una influencia significativa sobre la
estructura. Cuando una organizacin aumenta empleados, hay ms especializacin y descentralizacin horizontal.

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Se requieren ms gerentes para facilitar la coordinacin: aumentando la descentralizacin vertical . El incremento de

complejidad hace ms difcil la supervisin en forma directa para la alta gerencia , la cual es ejecutada con reglas y
regulaciones formalizadas. Ello hace que la toma de decisiones sea ms descentralizada (burocracia
descentralizada) . Sin embargo , la investigacin de esta variable demuestra que no afecta a la estructura en una
medida constante . El tamao, parece que indica una tasa decreciente, es decir conforme el tamao crece ,
tambin lo hacen la especializacin , la formalizacin , la descentralizacin y la diferenciacin vertical ; pero el
impacto del tamao es menos importante conforme la organizacin se expande.

PATRONES DE ORGANIZACIN:
La forma como la organizacin ve y trata al trabajador, y que aplica en forma general como medio para
obtener los resultados pronosticados, es lo que establece los patrones de organizacin; lo cual no es mas que el
punto de partida para establecer comparaciones entre lo realmente realizado y lo esperado que ocurra. En este
patrn, se pronostica la conducta del trabajador como individuo frente al tipo de tratamiento que le da la
organizacin para cumplir con los objetivos y metas; este trato, est basado en estructuras orgnicas y estructuras
mecanicistas. Una de las primeras investigaciones en relacin a estructuras organisistas y mecnicas fue realizada
sobre el diseo contingencia l bajo la autora de Brun Stalker .
a) ESTRUCTURAS MECANIISTAS:
La estructura mecanisista se adapta la forma tradicional jerrquica de la organizacin; en donde las
personas se especializan en muchas especialidades supervisado por barios niveles jerrquicos en donde a mayor
nivel jerrquico mayor poder e influencia hasta llegar a la cspide donde se encuentra centrada la direccin para
toda la organizacin. El trabajo se programa cuidadosamente, con tareas estables y bien definidos , con lneas
jerrquicas donde fluye la comunicacin formal ; esta estructura organizativa resalte el diseo hacia la mquina . Los
autores demostraron Brun y Stalker demostraron que las estructuras mecanisista son mas eficientes en
organizaciones estables y bien definidas, en donde los cambios del entorno y la tecnologa son mnimos. La actitud
de los trabajadores tambin es contingencial ocurriendo que este tipo de estructura es mas apropiado e n al
organizacin donde los trabajadores prefieren tareas unitarias bajo supervisin directa y cerrada .

b) ESTRUCTURAS ORGNICAS:
Las estructuras orgnicas son abiertas y flexibles las tareas y los roles son diseadas con menos rigidez, lo
que permite una mejor adaptacin del factor humano a las necesidades de casa situacin. La comunicacin es

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multidimensionada , lo que consiste en la oportunidad de brindar mayor informacin y asesora. En relacin con las
instrucciones y decisiones, se presenta la autoridad e influencia que fluyen directamente hacia la persona que tiene
la habilidad para manejar el problema y tomar la decisin; de esta forma la toma de decisiones es ms
descentralizada y compartida a su vez entre diferentes niveles jerrquicos y funciones. Este tipo de estructura es
ms abierta al ambiente. Las estructuras orgnicas funcionan mejor cuando el ambiente es dinmico y requiere de
frecuentes cambios; cuando las tareas no estn suficientemente definidas para convertirse en rutina, los empleados
buscan autonoma, cambio apertura y oportunidad de nuevos acercamientos lo cual ocurre cuando la forma
orgnica de estructura es ms adecuada y efectiva; este enfoque contingencial puede aplicarse en una misma
organizacin donde la definicin departamental puede integrarse en forma dinmica y flexible segn sus
necesidades.

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CONCLUSIONES
Como punto final podemos decir que en la actualidad existen fundamentos claramente definidos y aceptados en el
mbito organizacional, e igualmente existen innumerables y bien probadas tcnicas, reglas, elementos, etc. que
permiten definir el comportamiento y diseo de una organizacin y todos los elementos que con esta interactuan,
pero quizs lo ms importante de tomar en cuenta para el xito de una organizacin radica en dos puntos
fundamentales el primero de estos esta en su recurso humano ya este va a constituirse en la energa que da
movimiento a toda empresa y como segundo elemento esta la capacidad de la empresa en adaptarse a las nuevas
tendencias, de ser requeridas, ya que de esta forma la organizacin puede salir al paso al deterioro organizacional
y por ende va a mejorar su calidad y competitividad.

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BIBLIOGRAFIA

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