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a la traduction RH : cas de
dirigeants de PME en Aquitaine
Zouhair Laarraf
QUIPE de RECHERCHE
POLE UNIVERSITAIRE DE SCIENCES DE GESTION, INSTITUT DE
RECHERCHE EN GESTION DES ORGANISATIONS - PARIS -
RAPPORTEURS :
M. Bernard GUILLON
M. Jean-Paul TCHANKAM
SUFFRAGANTS :
M. Yvon PESQUEUX
M. Christophe ESTAY
A mes parents
qui ont toujours cru en moi.
Remerciements
Je tiens exprimer ici ma gratitude envers M.YANAT, qui a dirig cette thse et
m'a accueilli au CNAM et BEM. Son soutien, ses conseils et sa confiance ont
toujours forts et prsents.
Je ne remercierai jamais assez les Professeurs, membres du jury qui ont accept
dvaluer ce travail MM GUILLON, ESTAY et TCHANKAM.
Merci Mme Annick Schott pour les discussions que nous avons eues et pour les
encouragements et le soutien apport tout au long de ce processus de recherche.
Je remercie galement les dirigeants qui ont particip aux enqutes menes dans le
cadre de ce travail, qui mont ouvert les portes de leurs entreprises et qui se sont
prts cet exercice.
Mille mercis ma famille de m'avoir, soutenu pendant les hauts et les bas qui
caractrisent le travail d'une thse.
Rsum
Il est en effet reconnu que la tendance vers la responsabilit conomique, sociale
et environnementale des entreprises ne peut devenir prenne quavec limplication
dune masse critique de PME. Ce constat parat vident au regard du rle et de la
place quoccupent ces entits dans les conomies nationales et internationales. En
effet, elles sont pourvoyeuses demploi sur le territoire. De ce fait, nous nous
sommes intresss la question suivante : comment les dirigeants de PME
peroivent-ils le concept de la RSE et comment cela se traduit au niveau de leurs
politiques et pratiques RH ? De nombreuses recherches ont mis en lumire la trop
grande facilit de la RSE se prter lart du discours. Plusieurs travaux
antrieurs nous ont galement permis de nous interroger sur le caractre tangible,
mesurable et engageant des politiques dites socialement responsables. Nous
souhaitons donc, travers ce travail, confronter les discours la ralit des
pratiques dans les PME. Le caractre exploratoire de notre recherche nous amne
choisir une mthodologie qualitative vise comprhensive base sur les tudes
de cas. Des entretiens semi-directifs, un suivi sur une priode de deux ans ainsi
que des visites de sites ont t raliss auprs de dirigeants de PME et ont permis
dexplorer les diffrentes perceptions des dirigeants et les pratiques associes.
Mots cls : Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) PME - Dirigeant Etude de cas.
Abstract
It is a known fact that the economic, social and environmental corporate
responsibility trends can only be sustainable through the massive involvement of
SMEs. This seems even more obvious when faced with the role that these entities
play in their economy. Thus, we are interested in how SME managers perceive the
concept of CSR and what that translates to in their policies and HR practices.
Much research has shed light on the discursive tendencies of CSR and has led us
to ask ourselves about the tangible, measurable and engaging nature of so-called
socially responsible policies. Therefore, through our exploratory research, we
hope to confront reality by choosing a comprehensive qualitative approach based
on case studies. Semi-structured interviews, and a two-year period follow -up
were carried out among SME managers and allowed the exploration of their
various perceptions and associated practices.
Key-words: Corporate Social Responsibilities (CSR) SME- CEO- Case studies.
Sommaire
Remerciements .................................................................................................................... 1
Rsums .............................................................................................................................. 2
Table des matires .............................................................................................................. 3
Liste des tableaux ................................................................................................................ 5
Liste des figures .................................................................................................................. 7
Sommaire des annexes ........................................................................................................ 8
Introduction gnrale ..................................................................................................... 10
Premire partie :
Approche thorique de la Responsabilit Sociale dans les PME
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de
la GRH dans les PME ..................................................................................................... 27
Introduction ....................................................................................................................... 27
Section 1 : Investigations et clairage autour du concept de la Responsabilit
Sociale des Entreprises ...................................................................................................... 28
1.1 Historique, construction et fondements thoriques de la RSE ........................ 29
1.2 Institutionnalisation et dfinitions de la RSE ................................................. 41
Section 2 : Comportements et positionnements des entreprises lgard de la
RSE et management des ressources humaines dans les PME ................................... 54
2.1 Analyse discursive du management des ressources humaines dans les
PME ....................................................................................................................... 54
2.2 Comportements et positionnements des entreprises et des PME
lgard de la RSE................................................................................................... 70
Conclusion ........................................................................................................................ 89
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des
dirigeants de la PME de la RSE ..................................................................................... 91
Introduction ...................................................................................................................... 91
Section 1 : Spcificits des PME et lecture de leurs environnements internes .......... 93
1.1 Approche Globale et spcificits des PME ..................................................... 93
1.2 Lecture de lenvironnement interne de la PME par la thorie des
ressources ........................................................................................................................ 103
Deuxime partie :
Perceptions des dirigeants de la PME de la RSE et pratiques RH
Chapitre 3 : Posture pistmologique et choix mthodologique .............................. 160
Introduction ..................................................................................................................... 160
Section 1 : Chemin heuristique et mthodologie de recherche qualitative ............. 162
1.1 Posture pistmologique ............................................................................... 162
1.2 Mthodologie de recherche qualitative ......................................................... 174
Section 2 : Modes de recueil des donnes .................................................................. 185
2.1 Entretien approfondi et suivi des cas ............................................................. 185
2.2 Reprsentativit thorique et fiabilit de la recherche .................................. 196
Conclusion ...................................................................................................................... 219
Chapitre 4 : Perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et
pratiques RH ................................................................................................................. 222
Introduction ..................................................................................................................... 222
Section 1 : Prsentations des cas et discussions des rsultats ................................. 223
1.1 Prsentation du panel..................................................................................... 224
1.2 Prsentation des cas et des rsultats .............................................................. 235
Section 2 : Analyse inter-cas, propositions et recommandations ............................ 304
Conclusion ...................................................................................................................... 324
Conclusion deuxime partie ............................................................................................ 326
Conclusion gnrale ...................................................................................................... 327
Bibliographie ................................................................................................................... 336
Mthodologie ..............................................................................................5
Introduction Gnrale
Nous sommes convaincus quil est dans lintrt de tous de btir un march
mondial intgr et exhaustif. Les entreprises ne peuvent pas aspirer au succs si
la socit autour de nous seffondre. Nous devons entirement engager lesprit
entrepreneurial des organismes commerciaux si nous voulons profiter de
solutions qui transcendent les frontires, fussent-elles gographiques, culturelles
ou conomiques. Cest au travers dun entrepreneuriat responsable que le
progrs vers la prennit peut tre atteint pour tous.
(Halliday et Popper,2001)
sociale des
Qui revient en force surtout durant cette priode de crise, Keynes renait !
10
ltude de la
Syndrome de France Tlcom, projet de fermeture de raffinerie de total, squestration des patrons et
scandales financiers
3
www.cjd.fr site du centre des jeunes dirigeants qui met en avant le concept de performance globale
11
Ces questions qui renvoient aux buts, aux missions et aux rles des entits socioconomiques sont toujours dactualit et font lobjet de dbats -souvent
polmiques- et de recherches la fois acadmiques et institutionnelles.
La responsabilit Sociale de lEntreprise est ainsi devenue un champ transversal
de recherche qui concerne plusieurs objets de connaissance permettant
dapprhender et expliquer des phnomnes lis la dfinition des normes pour
les activits humaines et leur application.
Le terme dentreprise citoyenne sest clips pour laisser la place celui du
dveloppement durable (dsormais DD) et de la RSE. En effet, la RSE est
intimement lie au concept de dveloppement durable. Elle reprsente selon
Capron et Quairel (2004, 2007) la retranscription au niveau micro-conomique.
Le dveloppement durable peut tre situ dans un spectre deux extrmits :
- Dun ct, un modle technoscientifique misant sur lomniprsence et
lomnipotence du march : il est productiviste et consumriste (von Mises, 1995) ;
- De lautre, une alternative qui se veut durable prconisant des expriences cotechniques et co-topiques sous la primaut du politique (Passet, 2000, Rodrigues,
2005, 2007, Stiglitz, 2006).
12
Dans notre recherche focalise sur la dimension interne de la RSE, le terme sociale , est prfr
celui de socitale ce qui n'est pas le cas dans toutes les tudes comme celles de Soors, (1981) et de
Lepineux (2003).
13
Les premiers besoins exprims actuellement par les entreprises, surtout les grands
groupes, en matire de RSE, correspondent donc la formalisation explicite. Afin
de diffuser clairement, tant lintrieur pour le personnel, qu lextrieur pour les
partenaires, les valeurs centrales de lorganisation, les missions, les activits et les
procdures de fonctionnement.
Cest un affichage ncessaire pour se dmarquer des autres entreprises, sassurer
une cohrence de fonctionnement et donner du sens, aussi.
Voir ce sujet les travaux prsents lors de la 16 me confrence de lAGRH Paris Dauphine en 2005
sur le thme : comment re-concilier lconomique et le social
14
Une fois ces valeurs exprimes, de manire littraire et globale, il est ncessaire
de les appliquer aux activits de ces organisations. Cest la phase dlicate relative
au passage du discours la rhtorique des dirigeants aux dveloppements de
comportements, et de pratiques qualifies de responsables .
des
parties
prenantes
(processus
dynamique
et
approche
volutionniste).
15
1. Actualit du sujet
Le thme de la responsabilit sociale des entreprises nest pas nouveau en soi. Ce
travail sinscrit dans la droite ligne de toutes celles qui se reconnaissent dans les
travaux de Bowen (1953), lide dintgration volontaire des proccupations
sociales, environnementales et conomiques dans lactivit dune entreprise et
dans ses interactions avec ses parties prenantes (Livret vert de la Commission
Europenne, 2001). Des auteurs, comme Caroll (1979), ont montr que la RSE
correspondait ce que la socit attend des organisations. La RSE est devenue
incontournable, mondiale (Darnil et Le Roux, 2005). Dsormais, les pratiques de
RSE peuvent tre interroges et audites assez aisment (Igalens, 2004).
Ceci tant, mme si le thme nest pas nouveau, les enjeux associs, le choix des
entits tudies PME-, lactualit sociale7 et conomique font de notre thme de
recherche un sujet de premier plan et toujours dactualit.
En effet, a lheure actuelle, les entreprises ne peuvent plus faire lconomie dune
rflexion sur la RSE, ne serait-ce que pour satisfaire a minima des obligations
lgales ou normatives, la question de la posture stratgique adopter apparat
particulirement prgnante.
Est-il possible de satisfaire pleinement aux trois dimensions de la Triple Bottom
Line (articulation dune croissance soutenable avec des considrations sociales
et environnementales) sans modifier en profondeur la logique mme de
lorganisation, sa stratgie, son organisation, son management (Asselineau & PirLechalard, 2009 ; Martinet & Payaud, 2008) ? Sagit-il de proposer un simple
habillage destination des parties prenantes (politique de communication,
partenariats avec des organisations humanitaires ou non gouvernementales, etc.),
7
Crise conomique, financire et sociale, le % de chmage qui dpasse 9% ; Malaise social et grves,
mal tre au travail ...
16
2. Lintrt du sujet
2.1. Lintrt thorique
Les rflexions sur la Responsabilit Sociale des entreprises connaissent un
vritable essor8. La plupart des travaux sappliquent aux grandes structures plus
homognes et faciles identifier et la communication visible (Graaflande, Van
et Stoffele, 2003). Pourtant, toutes les entreprises dont les PME doivent tre
concernes par ces nouveaux enjeux. Ds 1991, Kenner Thompson et Smith
dplorent la raret des recherches sur la RSE en petite entreprise, et insistent sur la
ncessit de ne pas ngliger ces investigations et recherches essentielles. Comptetenu de la place des petites structures dans lconomie nationale, europenne et
internationale. Vyakarnam et al.(1997), Spence (1999), Tilley (2000), Quairel et
Auberger (2005), brooks (2005), Longenecker et al.(2006) ou Lapointe (2006),
Paradas (2007) font les mmes constats. Or, selon Torres, une attention
particulire commence tre porte ces dernires dcennies de la part des
gestionnaires mais aussi des chercheurs. La recherche dans ce domaine se
dveloppe de plus en plus et, par consquent, semble se structurer et sorganiser
de mieux en mieux (GOY, 2000). Leur poids dans le tissu conomique ne passe
plus inaperu. Do notre ambition de remplir, notre tour, un espace de rflexion
quant cet objet.
Intrt manifeste la fois des institutions rgionales nationales et internationales DRIRE, CCI,
UE, GRI , des chercheurs et des associations acadmiques ADERSE, RIODD ainsi que
des praticiens et chefs dentreprises (CJD, CDC, CGPME, Clubs dentreprises rgionaux ).
17
19
rconcilier
Du fait de leur taille et du rle marqu des responsables d'entreprise, les PME
grent souvent leur impact sur la socit de faon plus intuitive et informelle que
les grandes entreprises. Une enqute ralise en 2002, par le Rseau europen de
recherche sur les PME 9 de la Commission Europenne rvle que de nombreuses
PME ont dj adopt des pratiques sociales et environnementales durables,
souvent dfinies et comprises par les PME comme des pratiques responsables de
gestion d'entreprise. De plus, ils feraient de la RSE comme Monsieur Jourdain
faisait de la prose (Lapointe, Gendron, 2004). Les bnfices conomiques
constitueraient davantage une bonne surprise que la motivation relle des
dirigeants vers une attitude socialement responsable. Selon les auteurs, il sagit
dune consquence suffisamment intressante pour expliquer que la majorit des
PME dj impliques dans des pratiques RSE aient lintention de poursuivre,
voire de renforcer leur engagement.
21
4. Dmarche mthodologique
Lanalyse du discours, centr sur les proccupations sociales et cologiques
intgres dans le management quotidien de lentreprise (Igalens, 2004), a pour
objectif de mieux apprhender les ressorts qui se cachent derrire le processus de
prise de dcisions relatif la RSE.
Les dterminants de lengagement des PME dans le DD et la RSE sont encore mal
apprhends du fait de la diversit des tudes entreprises (Wolff, 2004 ; Reynaud,
2008) et de leur manque de comparabilit.
La nature et lobjet de recherche ont fortement influenc notre choix. Notre
dmarche est phnomnologique de type exploratoire11 vise comprhensive. Le
but tant de comprendre la perception du dirigeant du concept de RS, et de voir
par la suite lventuelle traduction de cette perception au niveau des pratiques
RH dans la PME.
10
22
Notre approche est qualitative, base sur une mthodologie des tudes de cas.
Nous avons adopt une posture pistmologique qui sinscrit dans la ligne du
courant interprtativiste . Et nous avons suivi, galement, un processus de
raisonnement abductif.
Notre processus de recherche empirique a t marqu par deux phases cls :
-
Nous avons recueilli des documents (secondaires) concernant les PME, et nous
avons assur un suivi et une veille de la presse rgionale.
Ce panel de dix entreprises retenues constituant nos dix cas, nous permet de
respecter les critres de validit internes. Notre choix sest port sur dix dirigeants
parmi ceux que nous avons dj rencontrs et qui rpondent aux critres
dchantillonnage suivis dans notre protocole de recherche.
Nous allons revenir en dtail sur les justifications et les raisons de nos choix
pistmologiques et mthodologiques dans le troisime chapitre de ce travail de
recherche.
5. Dlimitation du sujet
Pourquoi le choix des PME et de leurs dirigeants ? Pourquoi se focaliser sur la
dimension interne de la RSE ?
Nous nous sommes intresss aux questions sociales et lventuel lien entre les
politiques sociales menes et la performance conomique des entreprises. Notre
mmoire de recherche de Diplme des Etudes Approfondies portait dailleurs sur
le thme de la GRH et la cration de valeur.
23
qui sont
12
Cration de chaire et dassociations acadmiques telles que de lADERSE par MM. Pesqueux et
Lepineux en 2003 ?, cration du RIODD en 2005,
24
comprend deux parties. La premire partie prsente l'tat de l'art. Elle est rpartie
en deux chapitres qui dcrivent les principaux concepts clairant notre recherche.
Le premier chapitre comporte deux sections. Il traite de la gense, des approches
thoriques, des dfinitions de la RSE de la PME, ainsi quune analyse discursive
de la GRH au sein des PME (chapitre 1).
Le deuxime chapitre comporte lexplication des ancrages thoriques mobiliss
dans le cadre de notre travail, et permettant de comprendre les diffrents
dterminants et lments de contexte du dirigeant de la PME.
La deuxime partie de notre thse comprend galement deux chapitres. Le
troisime chapitre
retrace le cheminement
mthodologique, la posture
25
26
Introduction
Premire partie :
Approche
thorique de la
Responsabilit
Sociale dans les
PME
Deuxime partie :
Perceptions des
dirigeants de la
PME de la RSE
et pratiques RH
Chapitre 1 : RSE et
rfrentiel discursif de la
GRH dans les PME
Section 1 Investigations et
clairage autour du concept
de la RSE
Section 2 Comportements et
positionnements des
entreprises lgard de la
RSE et MRH dans les PME.
Chapitre 3 : posture et
choix mthodologiques
Section 1 Epistmologie et
choix mthodologique :
chemin heuristique et
mthodologie de recherche
qualitative
Section 2 Modes de recueil
et des donnes.
Chapitre 4 : perceptions,
logiques dactions des
dirigeants de la PME et
pratiques RH
Section 1 Prsentations des
cas et discussions des
rsultats
Section 2 Analyse inter cas,
propositions et
recommandations.
27
Premire partie
Approche thorique de la RSE
dans les PME
28
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Premire partie :
Approche
thorique
de
la
Responsabilit
Sociale
dans les
Chapitre 2 :
Les thories
Section 1 : investigations et
clairage autour du concept de la
Responsabilit Sociale des
Entreprises
perception des
explicatives des
dterminants de la
dirigeants de la
PME
de la RSE
Section 2 : comportements et
positionnements des entreprises
lgard de la RSE et management des
ressources humaines dans les PME
PME
Chapitre 3 :
Deuxime partie :
Perceptions
des
dirigeants de la
PME de la RSE et
pratiques RH
Chapitre 4 :
Introduction
En France, la responsabilit sociale est marque par une conceptualisation
insuffisante. Cela est d en partie, selon Estay et Tchankam (2004), au manque de
fondement philosophique trs ancien. Selon ces auteurs, la premire rfrence
thorique la notion de responsabilit a t mentionne dans louvrage de H.
Jonas le principe de responsabilit , dit en 1979. En dpit des importantes
contributions thoriques (principalement amricaines) qui ont vu le jour ces
dernires
29
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Pour comprendre les enjeux associs la thmatique RSE dans les PME, il nous
semble utile de faire un bref rappel historique du concept de la RSE, de sa
construction thorique, de son mouvement dinstitutionnalisation,
et de ses
nombreuses dfinitions.
Cette section est articule aussi en deux paragraphes. Un paragraphe sera consacr
une analyse discursive du management des RH dans les PME, et lautre traitera
des diffrents positionnements des PME lgard de la RSE et du recensement
des principales tudes ralises se rapprochant de notre thmatique.
30
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Ce dtour historique nous semble avoir une valeur particulire dans un contexte
o la notion de RSE reste floue, et o la signification de cet objet reste en partie
construire (Acquier, Aggeri et al., 2004; Gond et Mullenbach, 2004 ;Tchankam &
Estay , 2004 ; Aggeri, Pezet et al., 2005).
Cependant, les travaux sinscrivant dans une perspective historique montrent que
le concept de Responsabilit Sociale se diffuse dans la socit et les milieux
daffaires de manire relativement rapide (Heald 1961, 1970; Miller et O'Leary,
1989; Epstein, 2002).
Avec laccroissement radical de la taille des entreprises industrielles amricaines
(Chandler, 1977) et lavnement progressif d une re des organisateurs
(Burnham 1947), la grande entreprise constitue un nouvel objet dtude, les
modalits de son contrle restant largement conceptualiser ; son acceptabilit et
sa lgitimit au sein de la socit amricaine ntant pas tablies.
Par exemple, alors que le concept de hirarchie est un lment central de la grande
entreprise, sa lgitimation dans la socit amricaine est un exercice difficile
(Miller et O'Leary, 1989), dans la mesure o la notion de hirarchie entre en
31
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
13
Comme le souligne Owen D.Young, alors cadre dirigeant de General Electric, en 1933 : Le fait que
[jexerce en tant que] mandataire dune institution ou bien en tant quavocat de linvestisseur reprsente
une grande diffrence dans mon attitude lgard de ma fonction de cadre dirigeant. Si je suis le
mandataire dune institution, qui sont les ayant-droits ? Vis--vis de qui suis-je redevable de mon
obligation ? (Cit dans Heald, 1961, p.131)
32
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Donham 1927; Calkins, 1946; Abrams, 1951), posant ainsi comme question
centrale la dontologie des dirigeants et sa traduction dans des normes
professionnelles communes.
Ces facteurs dmergence, ainsi que la difficult penser les objectifs et les
dispositifs de contrle social de la grande entreprise, semblent toujours dactualit
au dbut des annes 50, au moment de lcriture de louvrage Social
Responsibilities of the Businessman . Lorsque ce dernier, au dbut des annes
cinquante recense les variables dmergence de la RSE, il prsente la sparation
entre proprit et management comme un lment central de ce processus. Il
dveloppe galement la question de la professionnalisation du management et
montre combien ces questions font lobjet de dbats contradictoires (Gond et
Acquier, 2005).
Si linstitution grande entreprise reste en partie penser, les modalits de son
encadrement et de son contrle par la socit le restent aussi. Quel type et quel
niveau dinterventionnisme public sont ncessaires pour dvelopper une forme de
contrle social plus satisfaisante (Clark 1916, 1939) et des modes de
fonctionnement plus en phase avec les objectifs conomiques de la socit
amricaine ? Cest dans ce contexte de modifications profondes de lorganisation
et de recherche de lgitimit de lentreprise quil faut resituer lmergence des
discours sur la Responsabilit Sociale aux Etats-Unis.14
Cette notion sest dabord diffuse dans le champ des affaires, porte par les
hommes daffaires eux-mmes. Si elle apparat ds la fin du 19me sicle, sous une
forme mal dfinie, le rel dbat autour de la question de la responsabilit sociale
ne se manifesta qu partir des annes 20, lorsque nombre de dirigeants
commencrent sexprimer publiquement. Cependant, aucune doctrine
clairement formule de la responsabilit sociale navait merg la fin de la
dcennie , les discours de lpoque restant trs marqus par les concepts de
public service et de trusteeship , avec une forte connotation religieuse, et
14
33
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Ces dbats controverss sont ports par des grands dirigeants eux-mmes, tels que
Chester Barnard, Henry Ford, Alfred Sloan, ou encore les dirigeants de la General
Electric Company. De nouvelles pratiques dentreprise vont se dvelopper au
cours de cette priode, suivant une logique d essais /erreurs , dbouchant sur le
dveloppement de ngociations sociales, la mise en place de dmarches de
communication et de relations publiques, le dveloppement de mcnat et d'autres
actions philanthropiques (Heald, 1961).
Les discours et pratiques vont ensuite tre mis en veille au cours des annes 30 : la
mfiance du public vis--vis de la grande entreprise, suscite par la crise de 1929
et la grande dpression, est trop importante pour rendre recevable lide de la
responsabilit sociale de lentreprise (Bowen 1953, 1978).
Durant la seconde guerre mondiale, la contribution des entreprises leffort de
guerre, de mme que leur coopration avec le gouvernement, permirent de
restaurer leur prestige auprs du public amricain. Ds la fin de la guerre, la liste
de grands dirigeants tirant parti de ce climat favorable pour sexprimer
publiquement sur leur responsabilit sociale est impressionnante, (parmi les plus
mdiatiss, on peut citer Abrams, alors dirigeant de la Standard Oil Company
(Abrams, 1951), Randall de lInland Steel Company (Randall, 1952) dont
louvrage sera largement diffus, ou bien Richard Eells de General Electric (Eells,
1956)15). Utilise comme vecteur de lgitimation des entreprises et du systme
capitaliste. La notion de Responsabilit Sociale resurgit donc au sortir de la
deuxime guerre mondiale (Bowen, 1978).
Louvrage de Bowen est un produit de cette priode dexplosion des discours, o
les discussions portant sur les responsabilits sociales de lentreprise sont non
seulement devenues acceptables dans les cercles dirigeants, mais mme la mode
(Bowen, 1953). Au-del des dclarations multiples, il semble qumerge
15
On peut trouver une liste dune centaine de ces dirigeants dans lannexe B de louvrage de Bowen
(p.265-267).
34
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
A la lecture de ce tableau, nous notons que les questions sociales ont merg en
deux temps au dbut du sicle, avec dans un premier temps une proccupation
dune gestion humaniste et une valorisation du personnel ; et dans un deuxime
temps, dans les annes soixante-dix, une qute dune gestion prvisionnelle des
comptences.
35
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Bien entendu,
17
dont les
16
Cette notion dthique, que lon peut dfinir comme lart de diriger sa conduite en rfrence des
36
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
rgles qui restreignent leur champ de libert parce que chacun deux espre une
contrepartie quitable. H. Jonas (1979), quant lui,
formule sa thorie de
37
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
merge, ne sappuie pas alors sur une vrit suprieure, mais plutt sur un accord
minimum permettant le dialogue et la vie en commun.
Pour sa part, Habermas voit une solution possible dans lthique de la
communication . Quant Rawls (1970), il fait reposer la thorie de la justice sur
une sorte de contrat rationnel entre individus. Ainsi, il est ncessaire daider ceux
qui sont dmunis, sur la base dun raisonnement rationnel visant rduire les
risques pour chacun (principe de solidarit).
loppos, le pluralisme de Watzer (1997) pose quil nexiste pas de systme
moral universel, univoque partag par tous. Les raisons et les valeurs qui poussent
agir sont parfois incohrentes ; ds lors, il est difficile de transposer un systme
de valeurs morales dun groupe un autre.
Dans ces conditions, larticulation entre les sphres est problmatique, dans la
mesure o il faut viter de dissoudre les sphres dans un systme abstrait et
universel, qui ne tient pas compte de linscription des individus dans des
communauts dappartenance concrtes, et de privilgier une seule de ces sphres
(risque de morale communautaire).
38
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
39
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Ainsi nous sommes engags sur une voie dans laquelle la fracture est
consomme et difficilement rgulable entre le monde de l'objectivit, de
l'conomique, des marchs, des produits, services, des organisations ; monde qui
repose sur des rationalits instrumentales, mcanistes et
le monde de la
subjectivit, des acteurs, des relations, des principes, des valeurs, des cultures ;
monde qui repose sur des approches co-constructives, interactionnistes et sur les
diversits. Entre ces deux mondes le lien ne peut plus tre assur par le
politique.
Aprs ces investigations sur les rapprochements ventuels entre les thmatiques
de la RSE et de lthique, nous allons voir comment plusieurs chercheurs se sont
prts lexercice difficile de conceptualisation thorique. La difficult vient en
outre du fait que le concept de RSE puise ses racines avant tout dans le monde
professionnel.
La thorie la plus mobilise lors des travaux, reste incontestablement celle des
parties prenantes. Sans prtendre donner une vue globale, le tableau qui suit nous
permet de situer les principales thories clairant notre thme.
40
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Auteurs fondamentaux
Donaldson. & Preston (1995) Freeman
(1984)
Jones (1995)
Jones & Wicks (1999)
Mitchell, Agle & Wood (1997)
Approche de la RSE
Davis (1973)
entreprise-socit
Thorie noinstitutionnelle
Penrose (1956),
Wernefelt (1984),
Thorie des
Rumelt (1982)
ressources
Concepts cls
Limites majeures
Identification,
La finalit organisationnelle
des rponses.
capital.
l'environnement.
Construction de la lgitimit et de la
PME en tant qu'institution et de son
dirigeant en tant quacteur principal
- Rponses de la Pme et de son dirigeant
aux pressions de son environnement ?
- Isomorphisme.
Le danger est de
rduire la responsabilit socitale un outil de
communication externe au service de l'image de
l'entreprise, ce qui la dtournerait totalement de sa
finalit premire.
Comptences fondamentales
- Environnement enact
ressource.
Comptences (ISPC).
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
la
RSE
comme
un
vritable
processus
d'apprentissage
Notons que ces diffrentes volutions des fondements thoriques restent pour
l'instant des voies de recherche, et des pistes explorer. Nanmoins, chacune
d'entre elles reste cohrente avec les fondements thoriques classiques de la
RSE.
1.2 Institutionnalisation et dfinitions de la RSE
1.2.1 Institutionnalisation de la RSE
Comme nous lavons soulign prcdemment, le concept de RSE puise ses racines
dabord du monde professionnel et du monde des affaires18. Donc il est normal
que les instances nationales et internationales sintressent cette nouvelle vague
dentreprises qui prnent une nouvelle faon de concevoir leurs modles
conomiques et leurs activits commerciales.
18
Mme sil ya des chercheurs qui se sont intresss trs tt ce sujet comme Bowen (1956), Carroll
(1999))
41
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
contribuant
la problmatique de la
42
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Point abords
Le livre vert de la
Europenne publi en 2001.
Commission
19
Notons que certains auteurs contestent la traduction franaise du terme dveloppement durable, ils
prfrent lutilisation du terme soutenable durable.
43
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Pour bien comprendre les tendances et les enjeux associs aux dmarches
normatives de la RSE, nous nous rfrons au concept de ttranormalisation (H.
Savall et V. Zardet, 2005). Ce dernier nous permet de marquer les quatre ples
producteurs des normes
20
Masters de luniversit Paris 12 et celui de Sup de Co La Rochelle, ... Des chaires ddies comme
44
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
A notre sens, dans le contexte des PME, ce premier cueil est accentu aussi par la
multitude dacteurs concerns par les problmatiques RSE et DD comme le
montre le schma suivant.
Figure 2 : linterdpendance de la PME
avec les divers acteurs en matire de RSE
45
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
21
est plus ou moins large et que, par consquent, les dfinitions sont
Auteur
Bowen H.
(1953)
Chamberlain N.
(1953)22
Responsabilit sociale
La responsabilit sociale des entreprises renvoie l'obligation, pour
les hommes d'affaires, de mettre en uvre les politiques, de prendre
les dcisions et de suivre les lignes de conduite qui rpondent aux
objectifs et aux valeurs considres comme dsirables par notre
socit.
action que lon attend de la part de la direction dentreprise et des
syndicats en respect de leurs partisans dans une situation donne (actions
qui peuvent tre ou qui sont demandes) comme situation de droit,
quelles soient lgales ou non lgales 23
Davis (1960)
21
Contexte culturel franais ou le social renvoie principalement aux relations sociales (dirigeant /
salaris )
22
23
La traduction de Action that the leadership in business and unions are expected to take with respect
to their following in a given situation (actions that can be or are demanded) as matters of right, whether
legal or non legal .
47
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Backman
(1975)
Akerman et
Bauer (1976)
Carroll A.
(1979)
Jones T. (1980)
Capra et
Spretnak (1984)
Wartick et
Cochran (1985)
Anderson J.
(1986)
24
La traduction de The social responsability of business encompasses the economic, legal, ethical,
and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time .
25
La traduction de Corporate social responsibility is the notion that corporations have an obligation to
constituent groups in society other than stockholders and beyond that prescribed by law or union
contract .
26
La traduction de social responsibility : including the economic domain ; social justice ; prevention
of suffering though inequality in transaction ; social contract ; social and civil rights of (especially)
women and minorities .
27
La traduction de social responsibilities are determined by society, and the tasks of the firm are : (a)
to identify and analyze societys changing expectations relating to corporate responsibilities, (b) to
determine an overall approach for being responsive to societys changing demands, and (c) to
implement appropriate responses to relevant social issues .
28
la traduction de 1. Total compliance with international, federal, state, and local legislative laws and
acts ; 2. Moral and ethical standards and procedures under which the firm will operate ; and 3.
Philanthropic giving .
48
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Wood D. (1991)
Amadieu J.F
(1999)
Livre vert de
lUE, (2001)
le Conference
la relation globale d'une compagnie avec tous les intervenants, dont les
Board du Canada actionnaires, les employs, les collectivits, les fournisseurs et les
(2001)
comptiteurs. La responsabilit sociale comporte diffrents aspects, tels
que des investissements vocation communautaire, la relation avec les
employs, la cration et la prservation des emplois, la gestion de
l'environnement et le rendement financier
Triomphe C.E La responsabilit sociale de lentreprise consiste prendre, de
(2002)
manire volontaire, des responsabilits qui vont au-del de la loi et
des rglements.30
Gond.JP et
La responsabilit sociale renvoie la nature des interactions entre
Igalens. J (2003) lentreprise et la socit, et formalise lide selon laquelle lentreprise, du
fait quelle agisse dans un environnement qui est la fois social, politique
et cologique, doit assumer un ensemble de responsabilits au-del de
ses obligations purement lgales et conomiques
Capron et
QuairelLanoizele
(2004,2007)
Dietrich A et
Pigeyre (2005)
La norme ISO
Responsabilit dune organisation pour les impacts de ses dcisions et de
26000 (en cours) ses activits sur la socit et sur lenvironnement par un comportement
transparent et thique qui :
- contribue au dveloppement durable y compris la sant et au bien-tre
de la socit
- prend en compte les attentes des parties prenantes
- respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes
internationales et
- est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses
relations.
29
La traduction de the basic idea of corporate social responsibility is that business and society are
interwoven rather than distinct entities; therefore, society has certain expectations for appropriate
business behavior and outcomes .
30
49
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Parmi toutes ces dfinitions, celle de Carroll (1979) reste l'une des plus exploites
avec celle du livre vert de la commission europenne (2001). Pour lauteur, il
existe quatre niveaux de responsabilit, des plus restreintes (conomique et lgale)
aux plus acheves (thique et discrtionnaire). Ces quatre aspects dcrivent les
responsabilits varies que lentreprise doit assumer aux yeux de la socit. La
mme trame est galement prsente dans la dfinition d'Anderson (1986). Pour
Frederick (1960), la responsabilit inscrite dans la thorie des droits de proprit
est avant tout conomique et in fine thique.
Le tableau suivant offre une synthse de notre examen relative aux champs
dapplication de la responsabilit sociale de la plupart des dfinitions cites.
31
Des dterminants
la responsabilit sociale
des
50
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Obligation et
Obligation et
Obligation et
Obligation et
responsabilit
responsabilit
responsabilit
responsabilit
conomique
lgale
envers la socit
relevant
(produire de la
dun choix
richesse)
discrtionnaire
Chamberlain
xxx
(1953)
Frederick (1960)
xxx
xxx
Friedman (1961)
xxx
xxx
Carroll (1979)
xxx
xxx
Jones (1980)
Capra et Spretnak
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
(1984)
Wartick et
xxx
xxx
Cochran (1985)
Anderson (1986)
xxx
Wood (1991)
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Livre vert
(2001)
Gond & Igalens
(2003)
La norme ISO
26000 (Fin
2010 ?)
51
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
- Aller au-del des dispositions lgales ; Investir dans le capital humain ; Intgrer
toutes les parties prenantes.
Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux
obligations juridiques applicables mais aussi aller au-del et investir davantage
dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties
prenantes .
En somme trois conceptions de lentreprise sont mises en avant :
- Une conception de lentreprise vocation exclusivement conomique, avec des
objectifs dentreprise autocentrs sur la croissance, le profit et la rentabilit.
Lentreprise est marque par un type de rationalit purement instrumentale,
ferme, dure et goste ; et un style de management uniquement anim par
contraintes de rentabilit tous les niveaux. Avec une temporalit dcisionnelle
oriente court terme, non seulement ses formes dengagement socital sont
inexistantes, mais le dirigeant nourrit des attitudes ngatives lgard de la RSE.
Celle-ci est considre comme un sous-produit de lactivit conomique et ne peut
exister en tant que telle.
- A lextrme inverse, une conception de lentreprise envisage comme systme
conomique et social, insr dans la socit , avec des objectifs dentreprise
multiples, la fois internes et externes, incluant les objectifs socitaux , marque
par un type de rationalit plurielle, ouverte, collective, interactive ; et un style de
management plutt dcentralis et participatif centr sur lautonomie des
collaborateurs, une temporalit dcisionnelle quilibre entre court, moyen et long
terme allant non seulement irriguer les formes dengagement socital
constamment prsentes et prises en compte dans la gestion et la stratgie, mais
aussi la cration demplois, les partenariats/associations. Le dirigeant renforant
ses attitudes positives intgratives lgard de la RSE. Celle-ci est comprise et
reconnue en tant que telle et appelle un engagement fort pour y rpondre, en
somme pleinement assum.
Entre ces deux ples, ancre dans une approche mdiane, la conception de
lentreprise fait rfrence une organisation conomique forte dimension
52
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Conclusion section 1
Cette premire section nous a permis de mettre en lumire les points suivants :
o La longvit du thme, en effet, mme si le dbat et les enjeux associs
la thmatique RSE sont dactualit. Les racines du concept, outre
atlantique, ont presque un sicle.
o Les fondements amricains et europens de la RSE ne sont les mmes
comme le soulignent certains auteurs. (Capron 2004 ; Lepineux, 2004 ;
Gond, 2004) ;
o Une diversit des fondements et une construction thorique mergente
(thories des impressions et thorie de lapprentissage) et un exercice de
conceptualisation dlicat d en partie au construit de la RSE qui puise ses
fondements du monde professionnel ;
o Une institutionnalisation croissante marque par une pluralit dacteurs
(organismes internationaux et nationaux tels que lONU ou lUnion
Europenne, les tats, les ONG, et les
organismes de notation et de
certification ...).
Ce rapide panorama des termes employs met en valeur lhtrognit des
dfinitions ce qui entraine des enjeux et des interprtations multiples souvent
polmiques. Notons quen Europe, la dfinition du livre vert commence faire
son chemin. Ce rapide panorama des termes employs met en valeur
53
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
garantir
32
54
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
55
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Dimension interne de la
RSE
- Conditions de travail
- Politiques de
rmunration
- Dialogue social
- Gestion des emplois et
des comptences
(formation, employabilit,
carrire)
- Amnagement temps de
travail
- Intgration de
populations fragilises
(handicaps, seniors,
minorits, )
- Respect du principe de
non discrimination (race,
religion, genre, ge)
Dimension externe :
Dimension externe :
Socitale
Environnementale
- Prise en compte de
limpact cologique tout au
long du cycle de vie des
produits
- Anticipation et gestion
des effets psycho sociaux
suite aux restructurations
et rorganisations.
- Application du principe
de prcaution en matire de
recherche scientifique
technologique.
Source : F. Lpineux (2003)
56
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
33
34
57
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
58
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
de lentreprise
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
60
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
difficilement. Ces liens affectifs peuvent tre trs forts (voir destructeurs), comme
le montre le suicide du fondateur de la PME JALAT en 2008, suite la
dlocalisation de son ancienne usine en Tunisie des nouveaux propritaires.
Cet effet va fortement influencer les modes de gestion : par exemple, le dirigeant
va tre amen agir affectivement dans un cadre local, que ce soit dans le
domaine des recrutements, de la formation
Torres (2003) ajoute un quatrime effet de grossissement qui montre limportance
du dirigeant et de son rle : leffet dgotrophie.
2.1.1.2. La forte centralisation et leffet dgotrophie : le rle de la vision du
dirigeant
Leffet dgotrophie met en vidence la forte personnalisation de lentreprise, qui
peut aller jusqu mettre en danger lentreprise elle-mme. Lextrme dpendance
de lentreprise vis--vis de son dirigeant rend ce dernier indispensable, voire
irremplaable (Torres, 2003).
De nombreux exemples illustrent ce fait, depuis lentreprise qui doit fermer
lorsque son dirigeant sabsente jusquaux difficiles transmissions qui peinent
trouver une digne relve. Cet effet peut agir de manire plus ou moins forte,
variable selon la personnalit et le profil du dirigeant.
Le rle du dirigeant nest plus prouver dans les PME (Paradas, 2007). La limite
entre la vie prive de ces dirigeants et leur vie professionnelle est souvent difficile
dlimiter, et ainsi lHomme fait dune certaine manire, lentreprise. Cest
certainement un des facteurs qui rend le monde des PME si htrogne, limage
des individus. Le Dirigeant de la PME est un vritable homme dorchestre, qui
manque de temps, mais centralise fortement ses pratiques de GRH sans en avoir
toujours lexpertise (Fabi et al., 1998) .
La cration demplois constitue une prise de risque pour le chef dentreprise
(St Pierre et al., 2003). Trs souvent impliqu dans le recrutement, considr
comme stratgique, le dirigeant est tent dy projeter des lments subjectifs de
choix. Lentretien est souvent le mode de slection privilgi, et laccueil va
dpendre de limportance que le responsable lui accorde (Fabi et al., 1998).
62
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
mentale dun futur souhait et possible pour son entreprise (Carrire, 1990). Le
dirigeant va pouvoir utiliser cet outil qui se transformera en intention, utile
pour dvelopper des plans daction (Marchesnay et al., 2005). La vision qua le
dirigeant de son entreprise peut pallier avantageusement un manque de
planification.
63
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
64
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
65
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
souvent voqu dans les PME est certainement li la petite taille (Paradas et
al ., 1996, 2005).
Les rapports annuels de LAGEFOS-PME tablissent que la premire difficult de
la formation est le manque de temps. Lobservation montre que le dirigeant gre
son entreprise court terme, prenant des dcisions dans lurgence. La formation,
lorsquelle ne constitue pas un enjeu stratgique prioritaire, va tre traite
rapidement, voire ignore. Le temps concerne bien sr la mise en place des
66
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
actions, mais galement le temps de la formation qui nest pas toujours pris en
compte.
67
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
35
Lire ce sujet aussi les travaux Huslid et Becker (1997), Ulrich (1997) et DArcimoles, C.H. (2000).
69
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
des
partenaires
(protection
de
lenvironnement,
parit
hommes/femmes, ...). Mme si cela nest pas satisfaisant et ne constitue pas une
vraie politique gnrale, il nen reste pas moins que la dynamique est en marche et
que la pression des partenaires va malgr tout influencer le management, et
conduire hirarchiser et pondrer les actions mises en uvre.
Le pire serait dadopter des tactiques de simple communication (non suivies
dactes). Dans ce cas, on retomberait dans le schma prcdent o la RSE devient
un moyen, un simple vecteur de performance intermdiaire. On ferait alors de la
RSE comme on ferait de la rduction des cots, pour viser la seule performance
conomique finale.
71
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Une telle dmarche accrot la dynamique interne. Elle permet par exemple
dassocier les salaris la stratgie RSE, de lancer des chantiers (certification,
mcnat, ).
de
(la loi
est
inadapte, contraignante,
72
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Ces postures sont lies comme le prcisent Schwartz et Carroll (1991), aux
logiques doprationnalisation de lentreprise selon sept logiques :
Trois logiques pures (conomique, lgale, thique) et quatre conjugues
(conomico-lgale, conomico-thique, lgalo-thique et conomicolgalothique):
Oliver (1991), quant lui, identifie cinq stratgies de rponse des entreprises aux
enjeux environnementaux :
Lacceptation, le compromis, lvitement, la dfiance, la manipulation.
Pour Wood (1991), afin dapporter une rponse approprie lentreprise doit :
- Connatre son environnement, percevoir les volutions majeures au niveau
politique, conomique, socio-culturel, technologique, cela passe ncessairement
pour notre cas par le filtre et la grille des reprsentations du dirigeant de la PME ;
- Connatre les intentions des parties prenantes, (et si possible apporter des
rponses) ;
- Connatre exactement les problmes et les sujets importants pour la socit dans
laquelle la PME volue.
73
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Comportements
Stratgies
Ttes brles
Ractive
Disciplines
Stratges
Gnreuses
Anticiper la responsabilit
Proactives
Source : Estay et Tchankam (2004) stratgie de RSE : typologie adapte de Igalens &
Joras (2002)
Les tudes appliques aux PME quant elles ont permis de ressortir plusieurs
typologies36 ; reprenons titre dexemple, celle dAsselineau & Pir-Lechalard
(2009) qui distingue schmatiquement quatre catgories :
36
Cf. partie 1 chapitre de notre travail et principalement lire les travaux des PME(iste),
74
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
75
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Approche
ngative :
Responsabilit
non reconnue
Approche
priphrique :
Responsabilit
partiellement
admise
Approche intgratrice :
Responsabilit pleinement
assume
Conception de
lentreprise
Entit vocation
exclusivement
conomique
Organisation
conomique avec
une dimension
sociologique
Systme conomique et
social, insr dans la
socit
Objectifs de
lentreprise
Autocentr :
croissance,
PDM, profit,
rentabilit
Concernant avant
tout lentreprise,
accessoirement le
monde extrieur
Multiplicit dobjectifs
la fois internes et
externes, incluant les
objectifs socitaux
Attitude
lgard de
la RSE
Considre
comme un sousproduit de
lactivit
conomique ;
nexiste pas en
tant que telle
Perue dune
manire vague et
imprcise ; attitude
prudente et
modre
Comprise et reconnue en
tant que telle ; appelle un
engagement fort pour y
faire face
Type de
rationalit
Purement
instrumentale,
ferme, dure,
goste
Limite
(incertitudes lies
lenvironnement),
semi-ouverte
Plurielle, ouverte,
collective, interactive
Style de
management
Contraintes de
rentabilit tous
les niveaux
Objectifs
atteindre avec une
marge de
manuvre
Management dcentralis
et participatif ; autonomie
des collaborateurs
Temporalit
prdominante
Court terme
Formes
dengagement
socital
Inexistant
Court et moyen
terme
Externe (mcnat,
fondations) ou
ponctuel
(oprations
commerciales)
76
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
large et
comprhension des
77
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Echantillon
7600 PME
Thmatiques
RSE et PME : intgration de
pratiques responsables
Commentaire
Les rsultats de cette
tude constituent le
point de dpart de
notre rflexion et de
notre projet de thse.
Dans la plupart des cas, les PME sengagent dans des activits SR de
faon sporadique et une seule fois, sans que ces activits aient de liens
directs avec la stratgie commerciale de la PME.
Orse (2003)
Pour le compte de
la Caisse des
Dpts et de
Consignation
Dizaine de
Grandes
entreprises
Volet institutionnel et
monte en puissance de
lapproche normative.
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Orse (2003)
Comme le souligne F.
Quairel le risque de
transfert des
responsabilits est rel !
Politiques de sourcing
tires vers le bas.
106
professionnels
de la fonction
RH de grands
groupes
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Spence, M (2005)
Revue de
littrature
relative
lintgration
du DD par les
PME
canadiennes
A prendre en compte
lors des discussions des
rsultats.
10 PME
- Etude exploratoire
avec projet de
gnralisation par la
suite (passage une
approche quantitative)
- Liens performance
sociale perf fin (Cf.
tude de J .Allouche et
al. (2004) et Gond J.P
(2006)
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Paradas, A (2006)
76 Dirigeants
de PE (de 10
50 salaris)
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Dupuis,J-C . N.
Haned et C. Le Bas
(2006)
214
observations :
(PME de 20
250 salaris)
- Un rsultat original qui merge de cette tude est que les trois
aspects de la RSE ne sont pas exactement dtermins par les
mmes facteurs
- lenvironnement macro sectoriel na quun impact assez
modeste sur lengagement des entreprises dans des activits de
RSE
Etude intressante,
perspective de recherche
future et possibilit de
comparaison des
rsultats entre les
rgions (ressortir les
traits de rgularits et de
singularits aussi)
3 PME
(Canada)
Rsultats trs
intressants
(dterminants multiples
et de diffrentes natures,
rle et place du
dirigeant...)
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Paradas (2007)
1 TPE de cinq
salaris
Gendre-Aegerter . D
(2008)
13 PME en
Suisse
Thse soutenue
luniversit de Fribourg.
Les rsultats de cette
recherche sont trs
intressants et le
protocole de recherche
est bien construit.
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Gillet (2008)
4 PME
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Ce tableau synthtique ne couvre videment pas la totalit des tudes menes sur la
thmatique de RSE mais uniquement celles qui se rapprochent de notre sujet. Il a le
mrite de mettre en avant :
- La pluralit des approches et des problmatiques, ce qui laisse supposer que ce
champ de recherche nest pas entirement couvert ni stabilis, donc des perspectives
de recherche intressantes ;
- La diversit des
appliqus ;
- La raret des tudes couvrant les trois piliers et volets de RSE et du DD.
Vu que lenqute de la commission Europenne portant sur lintgration des PME de
la RSE a constitu le point de dpart de notre travail de recherche, un rappel des
principaux rsultats nous parait indispensable.
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
86
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Conclusion Section 2
Certains chercheurs affirment que la mise en place de pratiques RH dans les PME
consiste souvent en une simple rplique des pratiques appliques dans dautres
entreprises. Cependant, les tudes terrain montrent une toute autre complexit. Il
semblerait que la connaissance des dirigeants des pratiques RH consiste en un
patchwork, un bricolage entre exprience individuelle, informations provenant de
leur rseau souvent professionnel, talonnage, et improvisation.
o Les pratiques de GRH dans les PME sinscrivent dans des spcificits, la
taille (effets de grossissement), la forte centralisation des dcisions par le
dirigeant (effet dgotrophie), de proximit serait donc une explication de
laspect informel des mthodes en PME, mais aussi une justification du
caractre implicite des dmarches. Ces modes de fonctionnement permettent
davantage de flexibilit et de souplesse, mais peuvent rendre plus difficile
certaines pratiques, telles que le recrutement ou la gestion des comptences.
o La cration demplois constitue une prise de risque pour le chef
dentreprise
o Lincertitude freine lengagement (cadre lgal rigide, difficult de
licenciements....)
o la pnurie de la main duvre et la rotation du personnel. des difficults de
trouver localement des candidats expriments et oprationnels qui soient
motivs pour intgrer les PME (marque employeur faible et attractivit
faible). Des styles de GRH frquemment mis en uvre viennent renforcer la
situation : la gestion des carrires apparat peu, les efforts en matire de
conditions de travail sont rares, les proccupations sociales sont peu tendues,
la centralisation pouvant mme nuire lenrichissement des collaborateurs,
par un paternalisme dvelopp.
o Les pratiques RH dans les PME, comme la formation en PME, se heurtent
de nombreuses difficults notamment le manque de temps et le dficit en
ressources.
Au-del de la dimension interne de la RSE dans les PME et les spcificits Rh
propres aux modes de management RH prcits, les tudes portant sur la thmatique
de la RSE montrent une diversit de positionnements et de postures des entreprises,
87
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
allant entre deux attitudes- type extrmes pour les dirigeants selon quils envisagent
la RSE comme une obligation ou une opportunit. Notons que le positionnement
des entreprises lgard de la PSE est un processus dynamique et complexe. Au fil
du temps, plusieurs typologies ont t dresses par les chercheurs.
88
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
chercheurs, la mise en place de pratiques RH dans les PME consiste souvent en une
simple rplique des pratiques appliques dans dautres entreprises. Cependant, les
tudes terrain montrent une toute autre complexit. Les caractristiques
consubstantielles des PME tels que les effets de grossissement, dgotrophie
induisent des modes particuliers de management des RH. La proximit serait donc
une explication de laspect informel des mthodes en PME, mais aussi une
justification du caractre implicite des dmarches. Ces modes de fonctionnement
permettent davantage de flexibilit et de souplesse, mais peuvent constituer une
contrainte aussi. Les PME souffrent dun dficit dimage, dun manque de ressources
et de temps, dune pnurie de la main duvre et de la rotation du personnel. Le
89
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
cadre lgal et fiscal est souvent jug inadapt. Lincertitude freine lengagement du
dirigeant en matire de prise de dcision y compris RH.
Au-del de la dimension interne de la RSE dans les PME et les spcificits Rh
propres aux modes de management RH prcits, les tudes portant sur la thmatique
de la RSE montrent une diversit de positionnements et de postures des entreprises,
oscillant entre deux attitudes- type extrmes pour les dirigeants selon quils
envisagent la RSE comme une obligation ou une opportunit. Notons que le
positionnement des entreprises lgard de la RSE est un processus dynamique et
complexe. Au fil du temps, plusieurs typologies ont t dresses.
90
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Chapitre 2 :
Premire partie :
entreprises
Approche
thorique
de
la
Responsabilit
Sociale
dans les
PME
Deuxime partie :
Perceptions
des
PME
et
rfrentiel
Chapitre 3 :
dirigeants de la
PME de la RSE et
pratiques RH
Chapitre 4 :
Introduction
Si les PME se signalent par leur diversit, elles partagent nanmoins une
caractristique essentielle : lexistence dun personnage cl, le dirigeant auquel est
dvolu un rle essentiel. Ce constat est le fruit des travaux des chercheurs comme
(Marchesnay, 1988, 2003, 2004) ; (Bayad, 1995) ; (Julien, 1997) ; (Torres, 1999,
2003 ,2004) ; (Mahe de Boislandelle, 1988, 1998) ; (Boyer, Germain
2001) ;
Il tait donc logique pour nous de chercher mieux connatre les dirigeants de PME,
pour clairer le fonctionnement et les besoins des petites et moyennes entreprises
91
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
lheure o les crits et les dbats autour de la thmatique RSE foisonnent, aussi bien
dans la sphre acadmique que professionnelle.
Il nous a sembl utile de procder une analyse et la synthse des connaissances
existantes sur le sujet, en se focalisant sur lobjet de notre recherche, savoir le
personnage cl dans la PME, le dirigeant. Pour ce faire, nous nous sommes inspirs
des travaux issus de diffrents champs scientifiques. Les sciences de gestion,
conomiques et sociales nous permettront d'observer la situation des PME, et d'en
proposer une reprsentation.
La premire section de ce chapitre sera rpartie en deux paragraphes. Le
premier paragraphe traitera des caractristiques des PME par rapport aux grandes
entreprises, le second sera consacr une lecture de lenvironnement interne de la
PME par la mobilisation de la thorie des ressources.
La deuxime section est rpartie en trois paragraphes, le premier nous
fournira une lecture complmentaire de lenvironnement de la PME par la thorie
des parties prenantes, le second, une explication des variables socio-conomiques
externes par la thorie no-institutionnelle. Le dernier paragraphe servira ltude
des diffrentes logiques daction des dirigeants de PME.
Le but de ce chapitre est de nous fournir grce aux ancrages thoriques mobiliss les
lments de contexte (dterminants), de monter aussi la diversit des profils et des
logiques daction des dirigeants de PME. Aprs une mise en perspective des
spcificits des entits tudis -PME- et une focalisation sur lacteur principal; Nous
allons nous intresser ltude des contextes dans lesquels les dirigeants oprent.
92
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
93
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
la grande entreprise partir des travaux raliss par les "PMIstes"37. Nous nous
situerons plus particulirement au niveau de ses structures organisationnelles,
informationnelles et dcisionnelles.
Les modes d'organisation, de fonctionnement et de rsolution des problmes ne sont
pas les mmes pour une PME que pour une grande entreprise (GE) multinationale.
La plupart des travaux portant sur l'intgration de la RSE concernent les GE et
dveloppent des principes qui ne sont pas toujours pertinents pour les PME (Torres,
1999).
Durant cette section nous allons tenter de rpondre ces interrogations qui clairent
notre sujet de recherche :
Comment dfinir brivement la PME ? Quelles sont les caractristiques propres aux
PME, qui impactent les modes de gestion
quun
Nous retiendrons aussi la dfinition utilise par la Confdration Gnrale des PME
(CGPME)39 qui souligne le rle prpondrant du chef d'entreprise (souvent dirigeant
et propritaire) : "entreprise dans laquelle les chefs dentreprise assurent
personnellement et directement les responsabilits financires, techniques et morales
37
Terme dsignant les chercheurs spcialistes en PME utilis par les membres de l'AIREPME
(Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME). Des chercheurs francophones
(principalement qubcois et franais), spcialiss sur le thme de la PME, ont form l'AIREPME qui
se runit tous les deux ans au cours du CIFPME (Congrs International Francophone sur la PME) et
ont cr la Revue Internationale PME.
38
39
http://www.cgpme.org/
94
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
40
95
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
institutions aussi bien que des tches oprationnelles de production. Les employs
doivent gnralement tre capables de changer de poste de travail ou de fonction. Les
quipements doivent permettre la flexibilit de la production, tout en tant capables
de produire un cot comptitif des petites sries varies ;
- Des systmes d'information interne et externe peu complexes et peu organiss : le
dialogue et le contact direct sont prfrs aux mcanismes formels et crits ;
- Une organisation fonde sur la proximit, que ce soit au sein de lentreprise comme
dans les relations avec les clients, fournisseurs et autres partenaires (Torrs, 1999).
Le dirigeant joue un rle majeur dans la mobilisation de rseaux dinfluence.
Enfin, ce type dentreprise prsente aussi une insertion territoriale forte. Comme
lont montr de nombreuses tudes empiriques (Fourcade et Torrs, 2003),
lorganisation et la qualit du milieu conomique local constituent des facteurs de
russite du dveloppement et de la performance des PME. Lorsque tous les acteurs
territoriaux sengagent dans un processus de coopration durable, une dynamique se
cre et renforce lattractivit des entreprises (Capiez, 2007). En plus de ces
spcificits gnriques, H. Mahe de Boislandelle propose le concept "d'effet de
grossissement" pour expliquer la diffrence entre la PME et la grande entreprise. Cet
effet consiste, chez un dirigeant, " considrer comme stratgique l'ensemble des
actions mener dans la mesure o les horizons de calcul autant que les degrs
d'importance se confondent dans son esprit" (Mahe de Boislandelle, 1998). Ainsi,
chaque problme parat crucial au chef d'entreprise.
L'auteur impute trois effets ce phnomne: l'effet de nombre, l'effet de proportion et
l'effet microcosme.
Leffet de grossissement dcrit par lauteur est le rsultat d'une combinaison entre
une forte implication du dirigeant dans l'organisation ;
l'intensit affective de ses relations ;
les urgences ressenties ;
le nombre des activits effectuer en priorit.
Il a pour consquence de rduire l'esprit critique (et notamment autocritique) et
d'entraner une "ccit relative par rapport l'environnement du microcosme".
Torres s'appuie sur cette grille d'analyse pour proposer trois caractristiques
correspondant au sigle PME (Torres, 1999, 2003, 2004) :
96
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
- "L'effet Papillon" signifie que tout problme dapparence mineur peut engendrer
toute une srie de consquences dans la PME, du fait de sa vulnrabilit conomique.
Et de citer l'arrive d'un concurrent, la faillite d'un fournisseur ou le refus d'un prt
bancaire qui peuvent remettre en cause l'existence de l'entreprise. Aussi, grer au
quotidien une PME signifie de multiples tlescopages entre urgence et crise.
- "L'effet Microcosme", selon lequel le dirigeant se proccupe surtout des chances
court
terme
et
de
son
environnement
proche
(gographiquement
et
psychologiquement).
97
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Vritable chef d'orchestre, il est le rgulateur de la dynamique dont doit faire preuve
l'ensemble du personnel.
- La proximit : les PME se caractrisent par une proximit sociale importante. Les
niveaux hirarchiques sont simplifis, et par consquent elles ont une dimension plus
humaine. Les individus sont proches, ils se connaissent et offrent l'entreprise un
vritable rseau de communication interne informel. C'est d'ailleurs un sentiment
recherch par de grands groupes qui, en qute de rupture de l'anonymat, tentent de
revenir des tailles plus raisonnables (Boyer et Germain, 1999). Le concept de
proximit apparat comme une caractristique majeure pour expliquer la spcificit
des PME. Torrs (1997,2000) explique par la notion de proximit la spcificit de
gestion de la PME.
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
41
La vision des dirigeants est dfinie par A. Paradas (2004) comme la construction mentale d'un futur
souhait et possible et constitue un cadre d'orientation des changements, Voir ce sujet les travaux de
Carrire (1990), Fillion (1991) ou Cossette (2003).
42
En effet, comme il est spcifi sur le site Internet du ministre des PME,
tre chef dentreprise est un mtier part entire, aux complexits indiscutables, o lempirisme, le flair
et la chance ne compenseront jamais lincomptence et linexprience.
99
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
de
PME
ncessite
donc
une
approche
dynamique
sappuyant
43
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Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Pour ce faire, nous allons mobiliser les apports et concepts propres la thorie des
ressources (Ressources Based View : RBV). En effet, plusieurs tudes empiriques
rcentes voient dans la performance sociale de l'entreprise et dans la capacit de
gestion des PP une ressource stratgique44 au sens des dfenseurs de lapproche
ressources. Ils s'appuient sur cette ide pour justifier l'existence d'une relation entre
performance socitale et performance financire (ex. Russo & Foots, 1995; Hillman
& Keim, 2001; Ruf et al., 2001, Gond et al., 2004)45.
Dans cette mme perspective, des modles thoriques ont aussi t proposs pour
poser les bases d'une vritable approche ressource
de l'entreprise socialement
Ceci tant, ces tudes ont permis une conception de la RSE purement instrumentale,
intgralement fonde sur des motifs utilitaristes. Ils contribuent forger la
construction d'une conception stratgique et marketing de la RSE, indpendante
44
Une ressource est qualifie de stratgique ou un actif rare si elle possde les caractristiques
suivantes :
- permettre un accs un grand nombre de marchs et contribuer la valeur du produit final (Porter,
1986 ; Barton-Leonard, 1992 ; Marchesnay, 1992 ; Amit et Schoemaker, 1993 ; Doz, 1994 ; Hamel et
Prahalad, 1995) ;
- tre difficilement imitable, ce qui suppose l'existence d'une ambigut causale (DeFillipi et Reed,
1990) qui empche les imitateurs potentiels de savoir exactement quoi imiter et comment le faire. Elle
maintient une difficult pour relier une cause et une consquence et s'apprcie en fonction,
notamment, de son aspect tacite et de sa complexit (Rumelt et Lippmann, 1982) ;
- tre difficilement substituable (Collis et Montgomery, 1995), ce qui signifie qu'il doit tre l'abri
d'ventuelles ruptures en matire d'innovation, c'est--dire se situer hors de la porte d'un ventuel
processus de cration destructrice pour reprendre la formule consacre par Schumpeter.
45
Lire ce sujet les travaux notamment la thse de J.P Gond (2006) traitant des liens ventuels entre
les performances sociales et les performances financires.
104
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
46
Une telle approche permettrait d'endogniser la variable RSE dans les modles
stratgiques, en la faisant passer du statut de contrainte environnementale
(Ansoff, 1969) et de filtre des stratgies possibles (modle LCAG prsent par
Mintzberg, 1990) celui d'une variable stratgique proprement dite, en montrant la
faon dont la RSE peut contribuer la cration et au dveloppement d'un avantage
concurrentiel durable pour la PME.
Quels que soient leurs courants de recherche, tous les auteurs de cette approche
saccordent sur lhritage de louvrage de Penrose dit en 1956. Il a pos les jalons
de cette approche, qui na cess de connaitre de nombreux dveloppements tout au
long de ces annes.
Cette approche a enrichi considrablement le champ du management stratgique et
des ressources humaines. Au fil du temps, trois principaux courants se sont
organiss47 :
et lapprentissage organisationnel
Comme le prcise M. Pesqueux lors du colloque Oriane 2009, la RSE est la fille de lthique .
47
On trouvera dans louvrage de Baudry (2003, chap. II) une prsentation synthtique de ce courant
de recherche.
105
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Marchesnay (2004) nous rappelle deux point essentiels Changer les rgles du
jeu concurrentiel et inverser les relations dautorit entre lentreprise et son
environnement. Telles semblent tre deux des proccupations des adeptes de
lapproche ressources . (Wernerfelt, 1984).48 Ainsi au cours des annes 1960-1970,
llargissement des marchs au-del des frontires nationales, lmergence de
nouveaux concurrents, et les progrs technologiques remettent en cause les
conditions de survie des entreprises.
Dans ce contexte, la dmarche des PME en gnral reste adaptative et ractive. Le
succs stratgique peut tre assur par lacquisition davantages comptitifs fonds
sur la domination par les cots ou la diffrenciation par la qualit. Lentreprise
focalise son attention sur des couples produits/marchs dtermins par rapport des
groupes de clientle et des besoins satisfaire, la matrise dun type de technologie
et lidentification de concurrents affronter (Marchesnay, 2004). Selon lauteur,
lacclration des mutations conomiques, technologiques et sociopolitiques
accentue la turbulence et la complexification de lenvironnement.
Innovation, adaptation et flexibilit deviennent les nouvelles exigences pour les
organisations. Ainsi, les entreprises ne peuvent plus se contenter dadopter une
attitude ractive en imitant leurs concurrents, au risque de tomber dans le pige du
rattrapage perptuel.
Aprs ce bref rappel des fondements de lapproche ressources, nous allons voir
comment la thorie des ressources peut clairer notre sujet travers lanalyse des
lments internes tels que le rle des comptences du dirigeant, de sa vision
stratgique, des ressources sociocognitives de la PME, et finalement de la conception
du dirigeant de son environnement externe.
48
Parmi les principaux auteurs volutionnistes, on peut citer G. Dosi, R.R. Nelson, D. J. Teece et S.
G. Winter. Pour une prsentation synthtique, cf. le chapitre 4 de Coriat et Weinstein (1995). Les
reprsentants les plus connus de la Thorie des ressources, qui revendiquent explicitement lhritage
dE. Penrose, sont J. Barney, K. Conner et C. K. Prahalad, N. Foss et B. Wernerfelt.
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Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
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Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
- La vision du dirigeant
Un certain nombre de travaux ont ax leurs recherches sur la vision stratgique49 du
dirigeant et son rle dans le processus dcisionnel. Citons titre dexemple celui qui
claire le plus notre recherche, le modle danalyse stratgique dit Intention
stratgique du dirigeant et Ple de comptence- ISPC- dHamel et Prahalad (1990)
La vision stratgique, cest--dire limage que le dirigeant se fait de lentreprise dans
le prsent et le futur, va influencer les intentions et le comportement de ce dernier.
Des projets stratgiques, dclins en action, vont se dvelopper partir de la vision
personnelle du dirigeant. Ltude de la formalisation de cette vision, du point de vue
cognitif, permet de saisir les composantes du processus de dcision. Cette mthode
de travail a t applique dans le cadre des dcisions dinternationalisation (Allali,
2002; Carrier, 1996), de lassurance qualit ou ISO (Messeghem, 1998; BergerDouce, 2000,2004) et de la RSE et PME (Paradas, 2007, Aegerter-Davoine, 2006,
2008).
Ltude de ce cheminement de prise de dcision stratgique du dirigeant de la PME
passe en outre par un modle danalyse de la cartographie cognitive permettant
doprationnaliser. Cette dmarche est suggre par Cossette (2003). Il sagit de la
retranscription graphique par le chercheur des reprsentations mentales du dirigeant
de PME, transmises dans son discours. Ces travaux peuvent permettre au dirigeant
de mieux comprendre et analyser le pourquoi de ses actions, et laider notamment
mieux communiquer par la suite. Dautres modes danalyse sappuient plus
prcisment sur le contenu des activits du dirigeant et les comptences mises en
uvre.
49
Fillion (1997) dfinit la vision entrepreneuriale comme une image projete dans le futur, de la
place quon veut voir occupe par ses produits sur le march, ainsi que limage du type dorganisation
dont on a besoin pour y parvenir
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Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
- Les aptitudes sont considres comme tant des facteurs cls de succs du mtier de
dirigeant de PME. Il sagit notamment des traits de caractres suivants:
dlgation),
conflits,),
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Des chercheurs qubcois (Lorrain et al, 1998) ont tabli un tat des lieux des
approches par les comptences dans le cadre de leurs travaux sur un questionnaire
dvaluation des comptences entrepreneuriales. Un nombre restreint de typologies
articules autour des comptences a t formul par des spcialistes en psychologie
dans les annes 1990.
titre dexemple, les auteurs en citent un certain nombre, dont certaines ont t
testes auprs de dirigeants:
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Conclusion de la section
Le premier paragraphe de cette section nous a permis de faire appel un ensemble
de travaux des PMEistes pour la fois tenter de comprendre :
o Les raisons lies aux problmes de dfinitions et labsence de consensus
notamment sur les critres qualitatifs. Pour les besoins de notre recherche, la
dfinition de lUE nous a sembl pertinente, donc nous lavons retenue et
respecte lors de la constitution de notre panel La catgorie des micro-, petites
et moyennes entreprises (PME) est constitue des entreprises qui occupent moins
de 250 personnes et dont le chiffre daffaires annuel nexcde pas 50 millions
deuros ou dont le total du bilan annuel nexcde pas 43 millions deuros.51
o Ce qui diffrencie la PME dun grand groupe savoir ses caractristiques
consubstantielles telles l'effet de grossissement, dgotrophie, le rle et place
prpondrante du dirigeant de la PME, ces caractristiques induisent :
- La proximit : les PME se caractrisent par une proximit sociale importante,
gographique...
- La Flexibilit : elle est obtenue pour plusieurs raisons. D'abord grce aux structures
qui la favorisent. De formes relativement simples elles facilitent la circulation
d'information (Kalika, 1988). Mme si, comme nous l'avons prsent plus haut, la
moyenne entreprise revt plusieurs configurations, la forme fonctionnelle reste
dominante (Leray, 1999), avec peu d'chelons hirarchiques. Ensuite, la moyenne
entreprise est flexible parce qu'elle a une dimension humaine.
- La ractivit: souvent considre comme le fruit de la flexibilit des Hommes et
des structures (comme nous venons de l'exposer), elle est galement obtenue grce
un systme de gestion ouvert sur l'environnement.
- La stratgie L'ventail des choix stratgiques en PME n'a rien envier aux grandes
structures. La spcificit des PME s'illustre davantage dans la dmarche suivie par
les dirigeants pour mettre en place leurs orientations stratgiques. Elles vont de
lensemble dsordonn dactions ponctuelles court terme relevant de lintuition
une dmarche formalise et dlibre.
51
118
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
construit autant quil est construit par lui cits par Huault (2002). En effet, la
thorie des ressources nous enseigne que la vision que le chef dentreprise possde
de l'environnement de son entreprise dpend de son cadre de rfrence . Ainsi,
chaque individu possde sa propre faon de voir, d'observer, de juger ce qui
l'entoure. L'exprience, le vcu propre chacun, la personnalit, le milieu social, le
contexte familial, les attentes, le systme de valeurs, les croyances personnelles...,
conditionnent la perception du dirigeant de son environnement et impactent son
comportement et ses prises de dcisions stratgiques.
reprendre la fin de cette section lensemble des lments prcits sous forme dune
synthse pour faciliter la comprhension des logiques daction des dirigeants et leurs
dterminants (paragraphe 3).
2.1 Lexplication de lenvironnement de la PME par les parties prenantes
Lapproche contractuelle de la RSE, y compris pour la PME, recouvre lensemble
des auteurs et travaux que lon regroupe habituellement sous le qualificatif de
Thorie des parties prenantes (TPP). Certes, il existe des variantes de cette thorie,
mais au-del de cette diversit thorique52 (Cf. tableau 10), les auteurs partagent une
52
la TPP a connu des dveloppements thoriques multiples qui ne vont pas susciter pour autant des dbats
contradictoires sur lunit de cette thorie (voir Donaldson et Preston, 1995 ; Walsh, 2005). Des travaux,
dans une vise normative, sinterrogent sur la nature de la responsabilit de lentreprise lgard de ses
parties prenantes (voir Philipps, Freeman, Wicks, 2003) ou sur les critres permettant de hirarchiser
120
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
mme vision. Sinscrivant au dpart dans la ligne des travaux sur la responsabilit
socitale de lentreprise (Bowen, 1953 ; Ansoff, 1963, Preston et Post, 1975 ;
Carroll, 1979) et du champ du Business and Society, la TPP a, par son orientation
pragmatique et sa vise managriale, permis de renouveler ces approches, lorigine
normatives. Comme lindique Carroll (1991), les travaux sur la responsabilit
socitale restaient assez vagues et peu oprationnels pour les managers: vis--vis de
qui et de quoi sexerce la responsabilit des entreprises ? Lapport de la notion de
Stakeholder est, selon la formule de Caroll, de mettre des noms et des visages en
face de lide de responsabilit.
La notion de stakeholders dsigne les individus ou les groupes dindividus qui
ont un enjeu, une requte, ou un intrt dans les activits et les dcisions de
lentreprise (Carroll, 1991).
Notons que cette thorie est la plus utilise dans le cadre des recherches traitant des
nombreuses thmatiques de la RSE. Pour notre part, comme notre travail est vise
comprhensive, nous nous inscrivons naturellement dans la ligne des travaux de
Post, Preston, Sachs (2002). Dans les premiers travaux de R.E. Freeman (1984),
lorientation est rsolument oprationnelle et managriale : il sagit de rendre
compte des rapports de lentreprise avec la pluralit des groupes dacteurs qui
peuvent menacer sa survie ou influer sur sa performance (Gond, MullenbachSevayre, 2004).
Dans cette perspective, la responsabilit de lentreprise nest pas universelle ; elle est
contingente, relative, et sexerce en fonction des parties prenantes identifies 53 par
lentreprise comme importantes. Lintensit de lengagement des PME dans le DD et
la RSE peut tre apprhende partir des travaux de Freeman (1984) qui permettent
limportance des parties prenantes (Mitchell, Agle, Wood, 1997). Dautres, dans une vise
instrumentale, cherchent mesurer lefficacit du management des parties prenantes pour les
entreprises (voir Margolis et Walsh, 2003). Enfin des travaux, dans une vise plus comprhensive,
cherchent comprendre et rendre compte des pratiques des entreprises (voir Post, Preston, Sachs,
2002).
53
Lide est thoriquement sduisante mais sur le plan pratique, plusieurs cueils et questionnements
se posent ? Qui compte ? Pourquoi ? Par quels moyens rpondre ? Comment faire pour le suivi ?...
121
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
La thorie des PP ne se contente pas de rejeter une vision exigu des interactions
entre la firme et son environnement. Elle doit au contraire, arriver dfinir "qui
compte et qui ne compte pas?" (De Bry, Galindo, 2005).
d'identifier les personnes et les groupes qui font partie des parties prenantes, et ceux
qui n'en font pas partie. Ce premier objectif n'assure qu'une illustration statique de la
thorie. Au-del de la question de l'identification, l'volution des priorits donnes
aux demandes des diffrentes PP constitue un second objectif.
Si, selon Freeman (1984), les racines de la dfinition des parties prenantes remontent
au SRI international en 1963, Preston et Sapienza (1990) trouvent ses origines dans
les annes trente durant la dpression, quand la General Electric Company a identifi
des groupes majeurs en relation avec l'entreprise : les actionnaires, les employs, les
clients, et le public en gnral. En 1947, la firme Johnson & Johnson tablit une liste
des PP strictement d'affaires (strictly business stakeholders). Quelques annes plus
tard, R. Wood (1950) liste quatre parties dont l'entreprise doit tenir compte pour
122
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Entre la vision troite et la vision large (Cf. tab 10), de nombreuses tentatives de
dfinition ont t synthtises dans le tableau qui suit, n11. Les visions troites se
fondent gnralement sur une ralit pratique des ressources limites, du temps
limit et de la patience limite de la part des gestionnaires de l'organisation pour
s'occuper des contraintes extrieures. Elles s'appuient galement sur le principe de
lgitimit des demandes fondes sur le contrat, l'change, la lgislation, les droits
moraux, la prise de risque ou l'intrt moral dans le bnfice ou la perte gnr par
les actions de l'entreprise. A l'inverse, les visions larges se fondent sur la ralit
empirique selon laquelle la firme peut virtuellement affecter et tre affecte par peu
123
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
prs tout le monde. Elles se centrent alors sur le pouvoir d'influence des acteurs sur le
comportement de la firme, que le pouvoir exerc soit considr comme lgitime ou
non.
Tableau 10 : diffrentes thories des parties prenantes
Shareholder theory
Identification dun
seul acteur lgitim
de la RSE :
lactionnaire.
Stakeholder theory
Formaliste
Rationaliste
Critique
Respect des
lgislations et
accords.
Transform en
discours de
marketing, ce
respect contribue
servir lactionnaire.
Reconnaissance de
la pluralit des PP et
dmarche en vue
dune coopration
de toutes les parties
dans la poursuite
dun objectif
commun.
Intrts divergents
et conflits sont
inluctables :
lentreprise aboutit
des quilibres,
ncessairement
instables et
volutifs, entre les
intrts des diverses
PP.
Nous nallons pas reprendre toutes les dfinitions, nous faisons le choix den mettre
en lumire quelques unes pour montrer la diversit dapproches et de fondements des
relations et nous allons par la suite ressortir celle que nous avons retenue dans le
cadre de notre recherche.
124
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Nature et fondements
des relations
Stanford Mmo
1963
Appui soutien.
Freeman, 1984
Sens large
Double sens
Effets de et sur latteinte
des objectifs
Dpendance de
lEntreprise.
Clarkson 1984
Interaction
Sens et dfinition de
lentreprise.
Langtry, 1994
Responsabilit : bientre
Exigences lgales ou
morales.
Clarkson, 1994
Post, Preston et
Saches (2002)
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
126
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
L'urgence est dfinie comme le degr partir duquel les demandes appellent une
attention immdiate.
L'importance des PP est positivement relie au nombre cumulatif de critres (pouvoir
- P-), lgitimit - L-), (urgence, -U-) perus par le dirigeant manager- un moment
donn. Le schma suivant permet didentifier 3 catgories de PP, que lon peut
dcomposer en sous-catgories (1 7).
Dans une vision managriale ayant comme point focal lentreprise, ces trois attributs
(pouvoir, lgitimit et urgence) sont rpartis chaque partie prenante par les
managers selon leur propre perception. (Ramonjy et Brulee, 2006).
3
6
2
Urgence
5
7
4
1
Pouvoir
Ces diffrentes catgories et sous-catgories peuvent tre synthtises dans le tableau cidessous.
127
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Dfinitions
PP possdent
un des 3
critres.
Sous-catgories
Attributs
Commentaires
1. PP dormantes
Pourvoir inutile
faute de possder L
et U (Ex.
Lobbying).
2. PP
discrtionnaires
Volont dagir,
mais ne peut
exercer de pression
sur la firme (Ex.
actionnaires
minoritaires).
3. PP moustiques
qui bourdonnent
aux oreilles des
entreprises
En attente
(expectant)
PP possdent
deux des 3
critres.
4. PP
dominantes
5. PP
dangereuses
P+L
L+U
PP coercitives,
voire violentes (Ex.
grvistes).
Dpendance p.r.
aux autres PP (Ex.
population touche
par la mare noire).
PP possdent
7. PP
P + L + U Survie de
les 3 critres.
dterminantes
lentreprise dpend
de leurs dcisions
(Ex. clients,
donneurs dordre).
Source : De Bry, Galindo (2005)
6. PP
dpendantes
Qui font
autorit
(dfinitive).
Demande
rptitive, mais
sans influence sur
les dcisions de
lentreprise (Ex.
riverains).
Possibilit de
coalition dominante
(Ex. CODIR).
P +U
Les PP 1 6 peuvent acqurir des attributs supplmentaires et changer de souscatgories, et atteindre ainsi un statut plus important. Au-del de ces critres, la
confiance joue un rle fondamental dans les relations entre lentreprise et ses PP,
notamment la relation entre le dirigeant de la PME et ses collaborateurs.
128
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
2.1.1.1.2 Le rle de la confiance dans les relations avec les Parties Prenantes
De Bry et Galindo (2005) soulignent que la confiance entre les diffrentes PP est
fortement dpendante de linformation disponible et du risque associ au
comportement ou la dcision. Cest parce quil y a absence dinformation complte
et existence de risque que les relations de confiance existent, et se dveloppent
comme moyen de rduire les cots de recherche de linformation de limiter
lincertitude. Ceci est encore beaucoup plus prsent notre sens dans la PME du fait
de la proximit, de leffet de taille, et des modes de management (informel, voire
paternaliste dans certains cas).
Il existe plusieurs formes de relations de confiance: un effet d'intendance, un effet de
loyaut, et un effet de rputation :
L'effet d'intendance : associe la confiance une attitude (Hirigoyen, PichardStamford, 1998). Le dirigeant de l'entreprise dsire tre "l'intendant efficace". Il
s'carte des tentations opportunistes, et cherche au contraire tre le plus efficace
possible dans la gestion des actifs de la firme (Donaldson, 1990 ; Donaldson et
Davis, 1991). Cet effet s'associe aux prmisses de la psychologie et de la sociologie
organisationnelle de Mc Clelland (1961) et Herzberg et al. (1959). Il lie la
satisfaction d'un individu la maximisation des performances de la firme, propice
lui assurer la reconnaissance de ses pairs et de ses suprieurs.
L'effet de loyaut : Hirschman (1970) expose trois solutions pour exprimer ses
prfrences, dans un ouvrage dont le titre rvle ses solutions, "Exit, Voice, and
Loyalty". La dfection, (exit) ou vote par les pieds (Tiebout 1956), se faire entendre
(voice) par la manifestation du dsaccord, et la loyaut (loyalty).
Concernant notre tude, cet effet est minime, comme notre panel de PME tudies
est constitu principalement de dirigeants propritaires (capital concentr).
L'effet de rputation peut participer l'instauration de lien de confiance. Le jeu de
la confiance de Kreps (1990) en thorie des jeux trouve d'ailleurs une solution dans
le mcanisme de rputation. Dans ce jeu, du type dilemme du prisonnier rptitif
dure infinie, la rputation permet de rendre les transactions durables et stables.
129
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
54
Remarque du professeur Pesqueux lors notre prsentation dun papier de recherche dans le colloque
Oriane sur le thme du risque Bayonne en 2008
130
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Bien que la TPP prsente certaines insuffisances, elle semble possder un potentiel
explicatif lev pour analyser les nouvelles formes organisationnelles dont
lexcellence relationnelle est vue comme une ressource cl. La TPP fournit
galement une grille danalyse fconde pour expliquer les mcanismes de
management des PP introduits de faon croissante dans les organisations. Elle
permet, dans une optique plus normative, dinstaurer des notions de respect de la
personne, dquit et de justice organisationnelle. Lapproche PP se pose ainsi
comme une alternative au modle de gouvernance actionnariale, et incite une vision
largie des thories contractuelles des organisations (TCO).
En somme, lintrt de considrer la RSE dans la PME par la thorie des parties
prenantes consiste identifier quels en sont les acteurs et quelles sont, pour chacun
deux, leurs attentes en termes denjeux socitaux, la RSE se prsentant alors comme
une vraie problmatique managriale sous la pression des parties prenantes
(Bonneveux & Saulquin, 2009). Et galement de Rpondre la ncessit de
maximiser les objectifs de lentreprise par lentremise de sa rentabilit, au profit
toujours de lactionnaire, mais aussi de ses autres partenaires. (Allouche et al.,
2004). Cependant, dans le contexte actuel, la capacit des dirigeants aligner
priorits et actions de leur entreprise avec les besoins et droits de ces PP semble
constituer un facteur critique de la performance organisationnelle. Ltablissement de
liens favorables avec les PP contribue fortement garantir la capacit de lentreprise
prenniser son activit.
Certains auteurs ont identifi des actions qui permettent aux PME, dune part, de
maximiser lutilisation de leurs ressources limites, et, dautre part, de prendre
avantage des occasions qui se prsentent (Nelson 2004, Biondi et al. 2002; Bouquet
& Hnault 1998, McCurry 2001, Mitchell et al. 1997, Tencati et al. 2004, Sharma
2001). Ainsi, ces actions comprennent : 1) la collaboration pour amliorer la triple
rentabilit; 2) le ciblage de consommateurs avertis en ce qui concerne le DD et de
leaders dopinion pour dvelopper rapidement un march; 3) lutilisation de
ressources locales pour mieux sintgrer au tissu conomique de proximit et y tre
reconnu; 4)ltablissement des priorits ralistes selon les ressources disponibles et
les actifs existants; et 5) une communication efficace avec les parties prenantes.
131
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
2.2 Lexplication des variables socio-conomiques externes par la thorie neoinstitutionnelle (TNI)
La thorie no-institutionnelle postule que l'on ne peut comprendre les organisations
(PME) que si l'on accepte le fait qu'elles soient connectes entre elles, d'une part, et
construites par leur environnement social, d'autre part (Rojot, 1999). En effet, il
apparat que celles-ci adoptent crmonieusement certaines pratiques, certaines
politiques, certaines procdures totalement indpendamment de leur valeur (Gond,
Mullenbach-Servary, 2004). Elles seraient ainsi mues par des idaux vhiculs par la
socit, institutionnaliss de ce fait, et fonctionnent comme de vritables mythes, trs
puissants (Meyer & Rowan, 1977).
Cela nous renvoie aussi au concept dencastrement forg par Granovetter (1985,
2000) qui affirme que lon ne peut analyser le comportement et les institutions sans
prendre en compte les relations sociales courantes qui exercent sur eux de trs fortes
contraintes . Cela suppose que laction conomique na pas pour seul but la
maximisation du profit (pour lentreprise) ou de lutilit (pour lindividu), et que
lallocation des ressources obit des dterminations qui englobent des loyauts
communautaires et la rfrence des valeurs (Allouche et Amann, 2002).
Bien que la conformit ces rgles institutionnalises entre souvent en conflit avec
les critres d'efficacit et d'efficience retenus, et puisse mme leur tre nuisible
(Powell & DiMaggio, 1991), les organisations les adoptent et les conservent
volontairement, allant parfois jusqu' introduire des carts entre leurs structures
formelles et leurs activits de travail relles. Ce processus d'institutionnalisation
conduit ds lors les processus sociaux, les obligations ou le prsent [ ... ] prendre
un statut de rgle dans la pense et l'action sociales et [] aller de fait (Rojot,
1997). En incorporant des pratiques institutionnalises l'extrieur, les
organisations prennent un statut de bonnes organisations , deviennent estimables
et sont considres par leur environnement comme ncessaires : leur existence est
ainsi maintenue (Gond, Mullenbach-Servary, 2004).
Autrement dit, les organisations - PME- adoptent certaines rgles uniquement parce
qu'elles correspondent aux attentes de la socit (Zucker, 1991) et parce qu'elles leur
132
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
permettent, en consquence, d'acqurir une certaine lgitimit qui est une condition
ncessaire leur survie licence to operate . (Reynaud, Martinet, 2004).
Dans cette optique holiste, assumer sa responsabilit sociale revient, pour les PME,
mettre en uvre des pratiques souhaites par leur environnement-externe- afin
d'obtenir le soutien de ce dernier et d'acqurir une place particulire au sein de la
communaut. La responsabilit sociale serait donc, selon cette thorie, une rponse
aux pressions institutionnelles : la similarit et le mimtisme entre les pratiques
mises en uvre dans les entreprises s'expliquant bien plus souvent par une qute de
lgitimit que par des contraintes conomiques ou d'efficacit (Allouche, 2002).
2.2.1
Comme le souligne Lounnas (2004), dans le cadre normatif de leurs analyses des
organisations, Selznick, Parsons et Simon avaient relev que celles-ci taient
confrontes, respectivement, des phnomnes dinsitutionnalisation indsirables,
des besoins de lgitimation et, enfin, aux limites cognitives des individus. Alors que
ces derniers avaient, exagrment focalis, sur des questions dordre, de stabilit et
de maintenance des systmes, ds 1971 avec D. Silverman, les no-intitutionnalistes
vont adopter, eux, une vision phnomnologique des organisations et proposer une
thorie de laction. Ainsi, mettent-ils en avant que laction rsulte du sens que les
hommes attachent leurs propres actions et chacune de celles des autres. Ces sens
des choses oprent non seulement dans lesprit des individus mais sont, aussi, des
faits sociaux objectifs qui rsident dans des institutions sociales (Lounnas, 2004).
Sous cet angle, le concept de lorganisation ne se limite plus celui dune entit
sociale qui fournit des ressources et fixe des objectifs, mais inclut, galement, celui
dune source de sens pour chacun de ses membres55.
133
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Ainsi, la rationalisation des rgles culturelles produit une base indpendante pour la
construction dorganisations. Dans le second article, Zucker met laccent sur les
micro-fondements des institutions pour souligner le pouvoir dancrage des
croyances
cognitives
sur
les
comportements.
Et,
en
effet,
une
fois
56 Prsentes sous une forme qui spcifie la conception des procdures pour atteindre des objectifs
spcifiques.
134
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Nanmoins, ces comportements peuvent, aussi, tre influencs par des normes, et des
rgles rgulatrices. Cependant, ces normes et ces rgles sont toutes fondes sur des
valeurs et croyances partages produites par le processus de construction sociale et
internalises. Ainsi, pour les no-institutionnalistes, les logiques qui motivent
laction (valued end) vis--vis des rgles rgulatrices, des normes et des schmas
constitutifs sont, respectivement, linstrumentalit, la pertinence et lorthodoxie.
57
135
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
- Base de respect
- Base de l'ordre
- Mcanisme
- Logique
- Indicateurs
Rgulateur
Normatif
Culturel-cognitif
Convenance
Obligation sociale
Rgles
Coercitif
Instrumentalit
Rgles, lois,
sanctions
Attente engageante
Normatif
Pertinence
Certification,
accrditation
commun
entendement
Schma constitutif
Mimtique
Orthodoxie
Croyances, logique
d'action partage
- Base de la
lgitimit
Lgale
Morale
Reconnaissable
culturellement
accepte.
et
- Le pilier rgulateur
Les conomistes sont de ceux les plus enclins considrer que les institutions
reposent sur un pilier rgulateur. En effet, leur attention est concentre sur ltude
des comportements dindividus ou de compagnies en situation de comptition et
dintrts opposs qui ressentent, fortement, la ncessit de prserver leur ordre
marchand par la rglementation.
Ces conomistes voient, ainsi, dans les individus et les organisations respectueux de
la rglementions, des comportements personnellement intresss les faisant agir de
manire instrumentale. Et, selon la typologie de DiMaggio et Powel (1991), le
mcanisme est coercitif. Ainsi, ce contexte dans lequel ces rgles se dveloppent
est, dabord, celui de rapports de force. Cependant, la lgitimit ncessaire
lautorit de ce pouvoir coercitif fera aussi merger un cadre normatif, des murs,
des lois et des rgles, capable dattnuer la duret du contexte initial, purement
conomique, et de lui donner une nature plus relle, cest dire sociale. En ce sens,
les piliers normatifs et rgulateurs peuvent se renforcer mutuellement.
Le pilier rgulateur est de nature expliquer pour notre tude la nature des rapports
que les PME entretiennent avec leurs donneurs dordre et la perception aussi du
dirigeant du cadre fiscal et lgal qui rgit son activit.
136
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
- Le pilier normatif
Trs tt, les sociologues se sont trouvs parmi les thoriciens ayant plac le pilier
normatif au cur de lordre institutionnel. Ceci est encore vrai de March et Olsen
(1989). Cela est, probablement, d lexistence trs visible de valeurs, de croyances
et de normes communes dans les structures sociales, objets de leurs recherches. On
considrera, ici, que les valeurs reprsentent les conceptions de ce qui est
collectivement prfrable ou dsirable et que les normes spcifient les moyens
lgitimes la poursuite dobjectifs de valeur. De plus, on notera que certaines de
ces valeurs et des ces normes sont applicables tous les membres de la collectivit
alors que dautres ne le sont qu certains types dacteurs ou de positions sociales.
Dans ce dernier cas, les valeurs et normes dfinissent les rles qui sont socialement
prescrits aux occupants de ces positions, et qui peuvent tre formellement conus
comme dans le contexte dune organisation, ou merger informellement au cours du
temps.
Dans tous les cas, ces rles qui correspondent aux attentes des membres de la
collectivit les plus concerns, apparaissent leurs dtenteurs comme des pressions
externes, et seront plus ou moins internaliss au cours du temps. Cependant, bien
que les systmes normatifs contraignent le comportement social, ils autonomisent et
permettent, en contrepartie, laction sociale.
Ainsi, laction sociale rpond une logique de pertinence base sur les attentes de
lenvironnement institutionnel normatif. Pour notre recherche, ce pilier est de nature
expliquer les pressions normatives subies par les dirigeants (exemple de PME
oprant dans lindustrie agroalimentaire).
- Le pilier culturel-cognitif
Enfin, les no-institutionnalistes58, principalement sous linfluence des ethnologues,
vont se distinguer par leur soutien au caractre central des lments culturels et
cognitifs des institutions que sont, respectivement, les conceptions partages de la
nature de la ralit sociale et les cadres travers lesquels un sens est donn aux
137
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
A cet gard, les conceptions culturelles (valeurs, croyances) partages qui sont
formes de manire subjective sont, du point de vue culturel-cognitif, des systmes
symboliques objectifs et externes aux acteurs qui font que les processus interprtatifs
internes sont dtermins par les cadres culturels externes.
Ce pilier est saillant pour notre recherche. Il nous permet de comprendre les
dterminants de nature cognitive et qui renvoient aux croyances, reprsentations,
valeurs du dirigeant de la PME.
138
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Piliers
Vecteurs
Rgulateur
Normatif
Systmes
Symboliques
Rgles,
Lois.
Valeurs,
Attentes
Systmes
Relationnels
Gouvernance,
Pouvoir.
Rgimes,
Autorit.
Protocoles,
Procdures
oprationnelles
standards.
Emplois, rles,
Obdience au
travail.
Routines
Artfacts
Objets
conformes aux
conventions et
standards.
Source : Scott (1991)
Objets respectant
les spcifications
autorises.
Culturelcognitif
Catgories, types
schmas.
Isomorphisme
structurel,
identits.
Scriptes.
Objets possdant
une valeur
symbolique.
Ainsi, les systmes symboliques, fonds sur les lois et les rgles, les valeurs et les
attentes et les catgories, peuvent exister tous les niveaux, et sont les vecteurs des
institutions rgulatrices, normatives et cognitives.
A cet gard, on relvera que lapparition de standards et de processus de
standardisation constitue un exemple clair de dveloppement de vecteurs normatifs et
culturels. Les institutions peuvent avoir pour vecteurs des systmes relationnels qui
reposent sur des attentes structures par des rseaux de positions sociales. Des
systmes de croyances et de rgles codifient les distinctions positionnelles et les
rles. Ceux des vecteurs culturels, dont les arrangements relationnels associs sont
largement prsents dans diffrentes organisations, tablissent entre-elles un
isomorphisme structural (formes similaires) ou une quivalence structurale (relations
similaires entre les formes).
Dans dautres cas, ces formes, qui incluent aussi des systmes de croyances localiss,
sont distinctives et donnent la PME, selon la terminologie de Selznick, une
structure de caractre organisationnel unique. Lhabitude est une seconde nature
dit le proverbe et, en effet, il est largement admis qu travers les comportements
139
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
routiniers transparat la nature des choses ou, comme dirait Bourdieu, lhabitus, ou
plus prcisment encore, les aspects de lhabitus lorigine de ces comportements ou
dactions rptitives peu ou pas conscients. En ce sens, les routines sont des
vhicules de lordre institutionnel dont les habitus sont des protocoles et des
procdures standardises rgulateurs dactivits ou des rles normatifs et des scriptes
culturels.
Enfin, les artfacts, objets dassistance diffrentes tches crs par lHomme, sont
des vecteurs institutionnels tant ils sont rvlateurs de conformit, respectivement,
des spcifications rgulatrices, des conventions et normes ou des valeurs
symboliques.
59
Les neo-institutionnalistes, considrant que la survie dune organisation rsulte de sa lgitimit (ou
adaptation) sociale (ou institutionnelle), parlent disomorphisme institutionnel. Cet isomorphisme, qui
rend semblable, ne rend pas, ncessairement, comptitif. Pour les cologistes, les organisations, assurant
leur survie par leur comptitivit, lisomorphisme serait dorigine concurrentielle.
140
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
142
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME
Normes sociales
perues
Croyances de
rles
Consquences perues
Affect du dirigeant
Croyances
normatives
Croyances
normatives et
personnelles
Perception &
Intention du dirigeant de
la PME
Identit personnelle
Engagement &
Comportements
-pratiques RH
associes-
Habitudes du
dirigeant
Conditions facilitant
lengagement
- dit responsable-
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Notons au
mobilis
144
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
145
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Nature des
caractristiques
Variables
Dterminants
internes lis au
profil du
dirigeant
Dterminants internes
propres la PME
- Lge
- Lidentit de la PME
- La formation
- Lge de lentit
- Le Parcours &
lexprience
- La taille
- La Structure du capital
- Les valeurs
(rfrents philo,
historique et
culturel)
- La morale
&convictions
religieuses
- La localisation
- La situation conomique
et financire
- Le personnel & les
capacits dynamiques des
RH
Dterminants
externes : socioconomiques
- La nature des
relations avec les
donneurs dordre
(degr de
dpendance)
- Le secteur
(intensit
concurrentielle
)
- Lancrage
territorial de la
PME
- La lgislation
- Rputation
- La culture mtier
- Rseau
relationnel
- Style de
management
- Volont
managriale &
vision
stratgique.
- Le couple
Produit/march
- le contexte
social, culturel,
politique.
- La structure
Organisationnelle
- Le contrle de
lentreprise
(indpendance,)
- Mode dexploitation
(franchise ).
influencer le
146
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Acteur
rationnel
Solution
recherche
Optimise
ou
satisfaisante
Acteur
social
Lacteur
organisationnel
Lacteur
politique
subjective
subjective
Subjective
et objective
Degr de aucun
libert et
dinitiative
faible
moyen
Fort
Processus
de dcision
Squentiel Dynamique
et implicite auto -centr
Squentiel
et explicite
et Dynamique
et interactif
147
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
types
de
comportements
stratgiques
de
dirigeants
selon
les
caractristiques de lenvironnement :
Tableau 18 : logiques daction et environnement
Environnement reprable
Environnement non
reprable
Dirigeant CAP
Comportement proactif
Comportement opportuniste
Dirigeant PIC
Comportement ractif
Comportement attentiste
148
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Conservateurs
Laufer
(1975)
Rationnels
Entrepreneur
manager et
innovateur
Expansionnist
es
Entrepreneur
propritaire
Entrepreneur
technicien
Entrepreneur
artisan
Lecointre
(1977)
Machesnay
(1988)
Marchesnay
et
julien
(1996)
Organisatuions
familiale et
autonome de
prod
Entrepreneur
PIC
(prennitindpendance
croissance)
Entreprises de
survie
Entreprise
croissance
volontariste
Marmuse
(1992)
Artisan
Garnier et
Mercier
(2003)
Logique
professionnelle :
Entrepreneur
- relationnel
Manager
- artisanal
Entrepreneur
CAP
(croissanceautonomieprennit)
- systmique
Ce tableau nous montre la varit des typologies propres aux logiques dactions
des dirigeants.
149
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
150
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
152
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Figure 5: approche systmique des principales proccupations face au Dveloppement Durable et la RSE dans la petite entreprise (daprs
Marchesnay, 1993; Repris par Paradas (2005)
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Conclusion section
Pour un clairage des lments contextuels de lenvironnement du dirigeant,
indispensable la comprhension de ses comportements. Nous avons mobilis
respectivement et conjointement la thorie des ressources pour lanalyse de
lenvironnement interne des PME ; celle des parties prenantes, la thorie de
rfrence pour ltude de la responsabilit sociale des entreprises et possdant le
potentiel doprationnaliser le volet externe du concept de DD et de RSE pour les
entreprises (Dontenwill 2005). La thorie des parties prenantes tant couple avec
la thorie no-institutionnelle. Nous avons privilgi un triple ancrage thorique
comme le prconisent Djean et Gond (2002) une dmarche danalyse de la
RSE comme construction sociale et cognitive afin dviter les risques de mise
hors tension sociale et idologique du construit, de superposition des
ambiguts managriales et empiriques de sa mesure et dauto-validation des
croyances quant son impact .
154
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Conclusion du chapitre 2
Qui sont les dirigeants de PME? Diffrents termes, la fois proches et diffrents,
sont utiliss pour dsigner le dirigeant de PME. Des classifications statistiques
existent mais elles sont htrognes. Pour caractriser les dirigeants de PME,
Lenvironnement du dirigeant de PME est marqu par des caractristiques telles
que la forme juridique de lentreprise et ses modalits dexploitation (seul, en
association, dans un cadre familial, dans un systme de franchise, etc.).
Nanmoins, le point commun de tous les dirigeants reste les responsabilits
assumes, tant au point de vue juridique et social que financier. Les risques
personnels sont galement levs. En tudiant les dirigeants de PME, il faut donc
garder lesprit la fois la grande varit des situations et les spcificits lies
la PME.
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
voluent sous ces diverses influences, quil faudrait pouvoir mieux connatre et
analyser.
Enfin,
le
contexte
conomique
implique
de
nouvelles
responsabilits
personnelles
des
dirigeants-propritaires,
le
tout
renforc
par
Puisque contrle et proprit sont ainsi confondus, la responsabilit fiduciaire se pose avec moins
dacuit, ainsi que la pression actionnariale avide de rendement court terme.
156
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
Dans le premier chapitre, nous avons voqu les principaux concepts thoriques
relevant de la notion de responsabilit sociale. Ainsi, nous avons retenu une
dfinition inspire du livre vert de la Commission Europenne (2001), savoir
la responsabilit socitale procde de lide selon laquelle les entreprises, pardel les prescriptions lgales ou contractuelles, ont une obligation envers les
acteurs socitaux . Ensuite, une analyse des tudes antrieures a montr la
diversit des supports retenus et labondance des recherches sur le thme de
lenvironnement cologique. De ce fait, nous avons propos de centrer notre
recherche sur un champ dengagement encore peu explor : lengagement social
dans les PME lheure de la RSE.
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE
dirigeant lui-mme
158
Deuxime partie
Perceptions des dirigeants de la PME de la
RSE et pratiques des Ressources
Humaines
159
Premire partie :
Approche
thorique
de
la
Responsabilit
Sociale
dans les
PME
Section 1 : investigations et
clairage autour du concept de la
Responsabilit
Sociale
des
Entreprises
des
dirigeants de la
PME de la RSE et
Les thories
explicatives des
dterminants de la
perception des
dirigeants de la
PME de la RSE
Section 2 : comportements et
positionnements des entreprises
lgard de la RSE et management des
ressources humaines dans les PME
Chapitre 3 :
Deuxime partie :
Perceptions
Chapitre 2 :
pratiques RH
Chapitre 4 :
Introduction
Ce nest pas votre vie qui est importante, mais le rcit que vous en faites
Blumer (1998).
indique que le concept de Responsabilit Sociale des entreprises dans les PME est
peu tudi en profondeur, bien que les rflexions sur la responsabilit sociale des
160
162
connaissance scientifique. . Elle est traverse dans chaque champ scientifique par
des paradigmes diffrents (Baumard, Ibert, 1999). Un paradigme exprime
lensemble des croyances partages par des communauts de chercheurs (Ibid)
sur ce quest la connaissance. Il fournit en outre les justifications qui permettent
des croyances particulires dobtenir le statut de connaissances sur le monde
rel (Rouleau, 2006). Tout travail de recherche sinscrit dans un ensemble de
croyances. Leur explicitation est donc incontournable pour permettre une
valuation des rsultats dune recherche par la communaut scientifique du
domaine (Wacheux, 1996, 2005). Les diffrents paradigmes scientifiques en
gestion, identifis par Girod-Sville et Perret (1999), vont donc tre prsents
dans la suite de ce document. Le projet de connaissance de ce travail de recherche
sera dvelopp la fin de la section suivante.
1.1.1 Choix dune posture paradigmatique interprtativiste
Girod Sville et Perret (1999) identifient trois paradigmes pistmologiques types
en gestion : le positivisme, linterprtativisme61 et le constructivisme.
Le paradigme positiviste postule lexistence dune ralit extrieure au chercheur
(hypothse ontologique). Lenjeu pour celui-ci est den dcouvrir les modes de
fonctionnement universels (Girod-Sville, Perret, 1999, Wacheux, 1996,
Giordano, 2003). Chercheur et objet de recherche (ralit) constituent donc dans
cette approche deux univers indpendants. La mthodologie doit tre un moyen
pour le chercheur daccder de manire objective cette ralit. La
connaissance produite par les positivistes est objective et a contextuelle, dans la
mesure o elle correspond la mise jour de lois, dune ralit immuable,
extrieure lindividu, et indpendante du contexte dinteractions des acteurs .
(Girod-Sville, Perret, 1999). La validit de la connaissance produite sexamine
dans cette approche au regard de trois critres : la vrifiabilit, la confirmabilit et
la rfutabilit.
61
163
La question de lexistence dune ralit en soi nest pas au centre des approches
interprtativistes et constructivistes62. Quelle existe ou non, il nest pas possible
au chercheur dy accder. Chercheur et objet de recherche ne sont donc pas
indpendants comme dans le paradigme positiviste. Dit de manire triviale, le
chercheur
Le chercheur se base ds lors sur les connaissances ordinaires des acteurs, les
considrant par la mme comme des savants ordinaires . Ces deux approches
soulignent en outre la subjectivit du chercheur dans ce travail de recueil et
dinterprtation des reprsentations des acteurs. Il est lui-mme un individu anim
par une histoire, il parle au nom dune communaut, du point de vue dune
culture spcifique (le marketing, la GRH, ) (Giordano, 2003).
62
63
David (2006, p.87) explique qu interprter, cest mettre en relation le texte avec une portion
dencyclopdie adquate . Le texte est reprsent par le corpus de donnes recueillies par le
chercheur et la portion dencyclopdie est un ensemble de connaissances thoriques antrieures
( On peut de mme considrer les rsultats scientifiques comme formant une encyclopdie (Ibid, p.
88)).
164
A ce stade, nous pouvons dire que ces deux approches prsentent plusieurs points
communs quant la nature de la ralit tudie et la nature des protagonistes de la
recherche (acteurs organisationnels- dirigeants de PME dans notre cas-
et
chercheurs). Elles abandonnent tout dabord lide dun accs possible au rel65.
Le chercheur se base sur les reprsentations des acteurs organisationnels pour
gnrer des interprtations sur son objet.
Les acteurs organisationnels sont donc considrs comme des individus capables
de gnrer des connaissances ordinaires, autrement dit des systmes explicatifs
plus ou moins complets sur leur environnement et leurs actions. En outre, le
chercheur nest ni neutre ni objectif dans le processus de recherche et la
production des connaissances.
Ces deux approches se diffrencient, notre avis, sur lattitude adopte par le
chercheur avec les acteurs organisationnels, savoir les types dinteractions quil
met en place avec ces derniers et la finalit de la connaissance quil produit.
Pour le courant interprtativiste, sintresser la ralit, ncessite de la
comprendre et de lanalyser telle quelle peut tre perue et vcue par les acteurs.
Ce travail passe notamment par la comprhension des intentions et des
motivations des individus participant la cration de leur ralit (Allard-Poesi,
Marchal, 1999). Il implique de prendre en compte le contexte des acteurs
organisationnels, comme lindiquent Girod-Sville et Perret, (1999) : donner des
interprtations aux comportements, implique ncessairement de retrouver les
significations locales que les acteurs en donnent, c'est--dire des significations
situes (dans lespace) et dates (dans le temps) . Le chercheur, dans son travail
quotidien, se positionne plus dans une posture dobservateur. Cette observation est
64
65
Lorsque certaines positions au sein du paradigme constructiviste ne nient pas lexistence pure et
simple dune ralit
165
Cette position se traduit, selon nous, par une prise en compte forte et rgulire des
acteurs organisationnels tout au long du travail de recherche. Ils doivent tre
inclus dans la construction par le chercheur de sa problmatique, des modes de
recueil et danalyse des donnes. La mise en place de multiples boucles de
rtroactions entre le chercheur et les acteurs organisationnels sont notre avis
ncessaires pour aboutir un vritable travail de co-construction.
La prsence des acteurs organisationnels est donc forte dans toutes les tapes du
processus de recherche. Celle du chercheur lest galement par rapport aux
pratiques des acteurs. La connaissance produite par le chercheur tout au long de
son processus a en effet une vise transformative des reprsentations et des
pratiques des acteurs. Wacheux (1996) le formule en ces termes : les
conclusions ultimes (de la recherche) sont alors des propositions raisonnes, une
actualisation des possibles transmettre aux acteurs (Wacheux, 1996). Pour
Girod-sville et Perret (1999) la dmarche de comprhension (dans une position
constructiviste) participe la construction de la ralit des acteurs tudis. Les
critres de validit dune recherche constructiviste renvoient fortement cette ide
de dpendance, co-construction et imbrication du chercheur et des acteurs
organisationnels.
critre, la cohrence logique (Ibid.) de ce mme systme doit tre value par
des instances extrieures (Ibid.).
Au final, la diffrence centrale entre les deux paradigmes nous semble ainsi se
situer dans les modalits dinteraction mises en place, et parfois mergentes, pour
le chercheur avec les acteurs organisationnels tout au long du processus de
recherche. Elle se caractrise par une vise mutuellement transformative dans une
approche. Lenjeu pour le chercheur est dune part de gnrer des connaissances
pour transformer les pratiques et reprsentations des acteurs, et dautre part de se
nourrir des interactions avec ces acteurs, pour construire son processus de
recherche et ses interprtations.
Les acteurs ont un rle de validation des diffrentes dimensions qui permettent
darticuler une recherche. Cette interpntration entre les enjeux du chercheur et
ceux des acteurs organisationnels nous semble moins forte dans un projet
inteprtativiste. Le chercheur se base bien sur des interactions avec les acteurs
organisationnels pour gnrer des interprtations, mais na pas de vise
transformative des pratiques de ces derniers.
Le tableau ci-aprs prsente une synthse des trois positionnements dfinis par
Girod-Sville et Perret (1999) suivant les croyances lies la nature de la
connaissance, au mode de la relation entre le chercheur et les acteurs au cours du
processus de production de la connaissance et des critres de validit de la
connaissance produite.
168
Nature la ralit
(Ontologie).
Positivisme
Interprtativisme
Constructivisme
La ralit est :
-Construction de sujets
connaissants qui
exprimentent le monde ;
- Co-construction de
sujets en interaction.
Relation chercheur
objet de la recherche
Indpendance :
Empathie :
Interaction :
(pistmologie).
le chercheur nagit
pas sur la ralit
observe.
Le chercheur
interprte ce que les
acteurs disent ou font
et qui, eux-mmes,
interprtent lobjet de
la recherche.
Projet de
connaissance
Dcrire, expliquer,
confirmer:
Comprendre :
Construire :
Fond sur la
Processus de
construction des
connaissances.
Fond sur la
dcouverte de
rgularits et
causalits.
Critres de validit.
Vrifiabilit,
comprhension
empathique des
reprsentations
dacteurs.
Caractre
idiographique ;
Reprsentativit
Confirmabilit,
Pertinence.
Caractre empathique.
Rfutabilit.
Nous situons ce travail dans une approche interprtativiste telle que dfinie
prcdemment. Ce positionnement rsulte de la prise en compte de deux
lments : nos croyances quant ce quest la recherche dans notre domaine et les
169
limites des recherches actuelles conduites en gestion sur le champ de la RSE dans
les PME.
Induction
Abduction
La dduction consiste tirer une consquence (C) partir d'une rgle gnrale (A)
et d'une observation empirique (B).
171
L'induction consiste trouver une rgle gnrale (A) qui pourrait rendre compte
de la consquence (C) si l'observation empirique tait vraie (B).
L'abduction consiste laborer une observation empirique (B) qui relie une rgle
gnrale (A) une consquence (C), c'est--dire qui permet de retrouver la
consquence si la rgle gnrale est vraie. David (2000) explique ou conclut que
l'abduction permet de gnrer des hypothses (B), la dduction permet de gnrer
des consquences (C} et l'induction des rgles gnrales (A).
Paradas, 2007) ; les concepts tudis sont donc la fois, dans un premier temps
issus de la littrature et, dans un deuxime temps, mergents du terrain.
Dans le cadre de notre recherche, nous nous situons la fois dans une mthode
qualitative inductive et dductive, dans le sens ou nous nous appuyons, dans un
premier temps sur les codes issus de la littrature, ces derniers sont enrichis, dans
deuxime temps, par des codes du terrain.
Le processus daller-retours entre la littrature et le terrain, qui transparait la fois
dans la construction de notre grille de lecture et dans la place faite dans notre
recherche aux codes mergents, sapparente une logique adductive. Labduction
initialement dveloppe par Peirce (1960) cit par Vaast, 2003), puis adapte aux
sciences de gestion par Koenig (1993) et David (1999) est dfinie par la manire
suivante par Koenig (1999) : labduction consiste tirer de lobservation des
conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter . La logique abductive
rpond notre proposition de cadre conceptuel et notre dmarche faite daller retours entre les concepts et les donnes. (Charreire et Durrieux, 1999).
173
avons
expos
dans
le
prcdent
passage
notre
positionnement
Lexploration thorique consiste oprer un lien entre deux champs thoriques (au minimum)
jusqualors non lis dans des travaux antrieurs ou entre deux disciplines. (Charreire, Durieux, 1999)
67
Cette voie consiste explorer un phnomne en faisant table rase des connaissances antrieures sur
le sujet. () Cette voie permet thoriquement dlaborer du nouveau indpendamment des
connaissances antrieures. (Charreire, Durieux, 1999)
68
Ce sont pour nous autant de pistes possibles pour notre travail postdoctoral.
Pour rappel : Ainsi linduction est une infrence logique qui confre la dcouverte une constance
a priori (loi) alors que labduction lui confre un statut explicatif ou comprhensif qui, pour tendre vers
la rgle ou la loi, ncessite dtre test ensuite. (Charreire, Durieux, 1999).
69
174
de
70
175
3. Tester la ralit
4. Constructioniste /
constructiviste
5. Phnomnologie
6. Enqute
heuristique
7.
Ethnomthodologie
Discipline de base
Question centrale
Anthropologie
Quelle est la culture de ce groupe
dindividus ?
Arts littraires
Comment ma propre exprience de
cette culture se connecte-elle avec les
signes de cette culture, la situation, les
vnements et/ou la faon de vivre ?
Philosophie,
Quest-ce qui se passe dans ce monde
sciences sociales
? Quel degr de certitude peut-on
et valuation
tablir ? Quelles sont les explications
plausibles pour des structures
vrifiables ? quel degr de vracit
pouvons-nous aspirer ? Comment
peut-on tudier ce phnomne et est-ce
que nos rsultats correspondent autant
que possible au monde rel ?
Sociologie
Comment les individus construisent-ils
la ralit dans ce cadre ? Est-ce quils
Sociologie
rapportent leur perception, la vrit,
comprhensive
les explications, les croyances et leur
point de vue ? Quelles sont les
consquences de leur construction sur
leur comportement et sur ceux qui
interagissent avec eux ?
La socit nexiste pas en dehors des
reprsentations des acteurs, le
paradigme place donc les acteurs au
centre du dispositif pour donner du
sens au systme et aux structures
tudies (Burel et Morgan , 1979)
Cit dans Wacheux ( 1996).
Philosophie
Quels sont les sens, la structure et
lessence de lexprience vcue de ce
phnomne pour cette personne et ce
groupe de personnes ?
Psychologie
En quoi mon exprience de ce
humaniste
phnomne reprsente-t-elle ceux qui
exprimentent intensment ce
phnomne ?
Sociologie
Comment les gens trouvent-ils du sens
dans leurs expriences de la vie
quotidienne ? Comment agissent-ils de
manire acceptable en socit ?
176
8. Interaction
symbolique
Socio-psychologie
9. Smiotique
Linguistique
10. Hermneutiques
Linguistiques,
philosophie,
critique littraire
et thologie.
Sciences sociales
(interprtative),
critique littraire
et littrature nonfictionnelle.
11. Narratologie/
analyse narrative.
Thories
physiques, science
de la nature
13. Grounded
Theorie (thorie
enracine)
Sciences sociales,
mthodologie.
16. Perspective
oriente : enqute
fministe, thorie
critique parmi
dautres.
Idologie :
politique,
culturelle et
conomique.
Comment la perspective x se
manifeste-t-elle dans ce phnomne ?
177
Croyances de base
Le monde est socialement construit et subjectif.
Notre recherche est inscrite aussi dans une perspective phnomnologique, cette
dernire se base sur :
Pour pntrer dans le vcu des individus et explorer les constructions humaines du
monde qui les entoure (approche phnomnologique), nous devons nous adjoindre
la mthode la plus adquate. Nous avons vu quune mthode qualitative tait de
mise puisque nous dsirons comprendre le sens dun phnomne, la perception de
la RS du dirigeant de la PME et son ventuelle traduction sur les pratiques
ressources humaines.
1.2.2 Choix dune approche par tude des cas
Bonoma dfinit ltude de cas comme une description obtenue directement
d'une situation managriale, partir d'interviews, d'archives, d'observations ou
de toute autre source d'information, construite pour rendre compte du contexte
situationnel dans lequel le comportement s'inscrit. 71. Yin (1990), quant lui, la
dfinit
phnomne
Yin met au
179
Comment, pourquoi
Qui, quoi, o,
combien
Qui, quoi, o, combien
Oui
Oui
Non
Oui
Non
Oui/non
Comment, pourquoi
Non
Non
L'accent est d'abord mis sur les questions comment et pourquoi c'est--dire
sur la comprhension des phnomnes tudis. Il s'agit ainsi dans notre recherche
de comprendre la perception du Dirigeant de PME de la RS et son ventuelle
traduction dans les pratiques (aspects) RH, par la description des dterminants de
cette perception et l'interprtation des actes et des engagements, et de gnrer par
la suite une typologie.
La vise comprhensive a pour objectif de saisir le sens subjectif et
intersubjectif d'une activit humaine concrte, partir des perceptions et actions
des diffrents acteurs en prsence. Le comportement humain et organisationnel ne
peut se comprendre et s'expliquer qu'en relation avec les significations que les
personnes donnent aux choses et leurs actions (Hlady-Rispal, 2002). Les
entretiens sont la source majeure de comprhension des perceptions et actions des
diffrents acteurs. Comme le prcise Wacheux (1996), les entretiens ayant pour
objet de recueillir les traces des comportements, les interactions sociales et les
perceptions par le discours des acteurs . Ils peuvent tre complts par dautres
180
modes de collecte, mobilisables dans une stratgie qualitative par tude de cas,
lobservation et les documents.
Afin d'tudier les perceptions et pratiques des acteurs en matire de responsabilit
sociale de lentreprise, une tude qualitative a donc t engage par entretiens
approfondis, in situ, raliss dans le courant lanne 2008, auprs de dix
dirigeants de PME. Ces entretiens ont t
sont
maintenant
connus. ;
Il
relve
trois
dimensions
181
182
des tudes de cas multi-sites) nest pas reprsentatif dune population statistique,
mais de lobjet de recherche. (Hlady-Rispal, 2002).
183
Conclusion section 1
Cette premire section du troisime chapitre nous a permis dexpliciter et de
justifier deux points centraux inhrent note protocole de recherche :
o
pour
montrer
lappropriation,
lactualisation
et
la
Ces
auteurs ne sont pas les seuls faire ce constat et proclamer que le rle du
185
de cette
thiques des gestionnaires, les rponses doivent tre libres. Ainsi, cet entretien
semi-structur doit tre compos de questions ouvertes (Boutin, 1997). Puisque
lentretien est semi-structur, il guide le rpondant et lui offre la possibilit
dexprimer diffrentes thories auxquelles le chercheur naurait pas rflchi
(Boutin, 1997). Ceci permet de satisfaire laspect exploratoire de la recherche.
Pour donner la libert aux individus de sexprimer sur des sujets dlicats, le
chercheur doit donc sattarder davantage aux qualits humaines et relationnelles
de linterview (Daunais, 1992). Lintervieweur doit aussi viter tout conseil,
toute critique ou tout jugement (Boutin, 1997).
187
Celui-ci a t soumis au
En effectuant la
contexte)
188
laisser
191
Cependant, puisque la dcision de tous est souvent moins bonne que la dcision
de chacun (S. Moscovici, 1984 ,1990), il nous est apparu peu opportun de nous
servir de lentretien contradictoire. De plus, lorientation des rponses peut tre
influence par la relation normative inhrente au groupe (le poids du rang tenir
par rapport ses pairs). Ces rponses
193
Chercheur
Observateur
Acteur
Terrain
Lobservateur est un sujet actif interprtant et lacteur de terrain est aussi sujet
actif interprtant.
Lors de notre recherche nous pensons avoir eu peu d'influence sur la perception
du Dirigeant de PME de la RSE et sa traduction dans les pratiques RH qui ont t
choisies et mises en place par les entreprises tudies bien en amont de notre
accueil.
lchantillonnage
Varit
Equilibre
Potentiel de
dcouverte
Implications
Degr d'exigence
Indispensable pour
gnrer une thorie.
Souhaitable.
Indispensable.
Prise en compte de
Slection diffrente selon l'objectif recherch:
Logique.
l'objectif de
test, gnration de thorie, validation de
recherche
thorie.
Source : Hlady-Rispal, (2002)
Dans le cadre de notre recherche, pour rappel, notre chantillon sest form sur
un choix raisonn dentreprises volontaires. Dans le cadre de la formation dun
chantillon par choix raisonn, le chercheur choisit dlibrment ses sujets en
fonction de ses intentions. Pour les petits chantillons, une slection par choix
raisonn fournit daussi bons rsultats quune mthode probabiliste qui donne une
chance gale toutes les entreprises de la population de figurer dans lchantillon.
Le recours au jugement lors de la slection introduit forcment des biais, mais,
dans un chantillon alatoire dautres biais tout aussi forts interviennent.
De plus, si lobjet de lenqute est de nature dlicate comme avec la RSE et que le
taux de refus risque dtre lev, lchantillon alatoire na alors plus de sens. Les
critres de slection dun choix raisonn deviennent alors principalement le
caractre typique ou atypique de llment (Royer, Zarlowski , 2003).
195
le secteur dactivit, ou la
localisation. On peut aussi vouloir, comme dans notre tude, un chantillon avec
des entreprises varies.
Pour rappel, un chantillon est gnralement dfini comme un sous-ensemble
dun ensemble plus vaste appel population, mais de manire plus large, un
chantillon est simplement lensemble des lments sur lesquels les donnes sont
collectes (Royer, Zarlowski , 2003). Les PME sont des entits fortement
htrognes. Il est de ce fait difficile den sortir un chantillon reprsentatif. Cest
pourquoi les tudes de cas sont une source privilgie dapprentissage en PME,
linstar de lhistoire quon lit et que lon applique soi-mme car chaque individu
des ractions et des comportements qui lui sont propres. Cest ce quon appelle
en psychologie lidiosyncrasie (Cossette, 2004). L'objectif est de comprendre les
logiques des acteurs et de respecter leurs cadres de rfrence. Lexploration par
tude de cas unique risque de donner au chercheur une vision tunnel du
phnomne. Les tudes de cas multiples simposent alors comme un compromis.
74
75
Plusieurs tudes ont montr que le taux de mortalit des TPE et PME est consquent durant les trois
premires annes aprs le lancement
196
197
entreprises
de
service
mais
leur
activit
requiert
rgulirement
des
2.2.1 La varit
La varit est un deuxime critre respecter afin d'accrotre la comprhension
du phnomne et de sa complexit Hlady-Rispal (2002).
La varit de la situation conomique des entreprises slectionnes a t
recherche :
- Entreprise se portant bien ou ayant des difficults multi-factorielles ;
- Entreprise investissant normment et rgulirement, entreprise n'investissant
pas;
La varit du profil du dirigeant n'a pas t a priori prise en compte mais fait
partie des varits constates a posteriori.
2.2.2 L'quilibre
Hlady-Rispal (2002) explique que la recherche d'un quilibre convenable est
importante sans constituer toutefois l'essentiel. La varit des situations
198
199
Reprsentativit thorique
Varit
Equilibre
Potentiel de dcouverte
76
Une fiche signaltique de chacune des entreprises slectionnes est la disposition du lecteur dans
les annexes
200
2.2.5.2 La problmatique.
Hlady-Rispal (2002) explique que prsenter la problmatique de recherche
revient rpondre la question : Pourquoi avons-nous besoin de raliser cette
recherche et de connatre les rsultats qu'elle propose ? .
La lecture initiale de la littrature a permis d'identifier la problmatique de
recherche partir du constat suivant :
La littrature donne trs peu de rponses la question pratique de la gestion
des RH dans les PME
institutionnels
Entreprises.
Le fait de ne pas trouver de rponses plusieurs questions que nous nous sommes
poses sont les lments l'origine de la problmatique.
chercheur s'immerge dans son terrain. ( ... ) C'est l sans doute une spcificit
essentielle de la recherche qualitative. Par rapport au modle hypothticodductif, la principale diffrence pour le chercheur consiste en l'acceptation
durant tout le processus d'une reformulation des problmes. C'est ce que J. Girin
(1987) appelle l'opportunisme mthodologique qui admet que l'on puisse
rorienter le travail d'observation en cours de route, en fonction des contraintes
spcifiques du terrain .
Dans une procdure habituelle dlaboration thorique, aprs cadrage rapide et
dfinition dun petit nombre dhypothses de dpart, slabore progressivement le
modle dinterprtation thorique dans la longue et lente confrontation avec le
matriau dentretien.
Dans le cadre de cette thse la premire phase de notre recherche ne sest pas
borne tre une simple prparation de lenqute, elle a dur longtemps et
dbouch sur la mise en vidence dune esquisse dun modle interprtatif (bien
quclat et disparate). La densit et la clart des propos enregistrs, loin de
permettre une longue cohabitation problmatisante avec le chercheur, a tout de
mme chang lagencement des pistes de recherche et mme notre posture.
77
202
203
L. Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) donne plusieurs termes au sens proche de celui de cohrence
interne utiliss dans la littrature: constance, fiabilit ou fiabilit interne.
204
le lien
Paill, Mucchielli (d.), 2004) expliquent : dans les annes 70 et 80, l'apport de
la phnomnologie sociale, de l'ethnomthodologie et du constructivisme a fait
clater cette vision relativement troite de la validit. ( ... ) La situation actuelle
peut tre qualifie, de faon trs juste, de post-moderne tant l'unanimit semble se
faire autour de la multiplicit des critres de validation des mthodes qualitatives
. Les critres retenus par les auteurs du dictionnaire des mthodes qualitatives en
sciences humaines (Mucchielli (d.), 2004) sont : l'acceptation interne, la
cohrence interne dveloppe ci-dessus, la confirmation externe, la compltude et
la saturation dveloppes aussi ci-dessus.
79
80
L. Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) donne plusieurs termes au sens proche de celui d' acceptation
interne utiliss dans la littrature : crdibilit, validation par les rpondants, validit de concordance,
validit de signifiance ou vraisemblance et authenticit.
205
L'acceptation du chercheur par son terrain est recherche pour son influence sur
la qualit des donnes recueillies,
La reconstruction de la ralit tudie lors de l'interprtation des donnes doit
tre valide par les acteurs du terrain: le chercheur a-t-il bien interprt les
perceptions et actions des acteurs ?
A l'issue de la recherche, notre acceptation par notre terrain ne fait aucun doute.
Le dcalage norme entre la difficult de collecter quelques donnes chiffres
lors de l'essai d'une tude quantitative, ayant pour objectif de complter les
rsultats de la recherche qualitative, nous ont fait prendre conscience de
l'importance de notre acceptation par le terrain. Nous avons ainsi collect, grce
des verbatim, des donnes prcieuses. Les acteurs du terrain, les dirigeants, ont
valid les rcits retraant la reconstruction de la ralit tudie. Les remarques
exprimes n'ont pas port sur le fond mais sur la forme : lire l'crit des propos
oraux (les rcits font appel de nombreux extraits de verbatim des entretiens) et
donc une faon de s'exprimer plus familire a suscit des ractions, vives pour
certains.
Nous aurions souhait conserver les donnes recueillies telles que collectes pour
permettre aux autres chercheurs, lecteurs de ces rcits, d'tre au plus proche des
conditions du chercheur ralisant la recherche. Mais la demande de certains des
acteurs et la vue de leurs ractions, les ellipses grammaticales comme
notamment les ngations manquantes, les erreurs grammaticales importantes ou
les tics verbaux (donc, heu, eh bien ...) ont t ajoutes, corrigs ou supprims.
La lecture des rcits par les acteurs n'a donn lieu aucune modification
d'importance du fond .
Notre concentration est importante lors de chacune des visites des entreprises
tudies : ds le pas de la porte, nous observons et nous imprgnons de notre
terrain (les tableaux daffichage, les lumires, lambiance....). L'coute est
galement celle des silences (Hlady-Rispal, 2002). C'est le point qui nous a le
plus marqu (source dangoisse par moment marqu par la peur du vide) et celui
qui est le plus difficile mettre en uvre. Mais c'est aussi celui qui amne des
dveloppements ou propos riches. Il faut apprendre laisser du temps au
rpondant malgr les silences, ne surtout pas vouloir les combler.
Hlady-Rispal (2002) cite Mucchielli (1983) pour qui l'coute requiert un effort
d'empathie qui conduit le chercheur comprendre tout en restant lucide et en
conservant, par rapport la situation du sujet ou par rapport ce qui se passe au
cours de l'entretien, une libert garante de l'objectivit et de l'efficacit de l'aide
.
La transcription des entretiens enregistrs est vcue comme une tche fastidieuse
par la plupart des chercheurs qui la dlguent parfois mais nous considrons
indispensable de l'avoir faite nous-mmes. Elle permet de s'imprgner davantage
des propos, de percevoir des lments non perus lors des entretiens, de voir des
208
La formulation des questions est galement trs importante. Nous nous sommes
ainsi rendus compte de l'importance du moment o la question est pose (il est
arriv plusieurs fois que nous n'insistions pas sur une question gnante pour le
rpondant mais que nous revenions sur cette question un autre moment) ou de
l'ordre des questions (le guide d'entretien n'a pas t suivi stricto-sensu pour
chaque entreprise. L'ordre d'apparition des questions est souvent venu des
personnes interroges). Nous nous sommes aussi efforcs d'viter les questions
directes qui ... peuvent en effet conduire la formulation de rponses errones
... (Hlady-Rispal, 2002) ou orienter les rponses.
Les questions de relance ont t trs souvent utilises: ... les relances sont
destines faciliter le cheminement naturel de la pense du rpondant. Elles
permettent d'approfondir ou de prciser un point obscur de la rponse apporte,
elles peuvent aussi amener le rpondant contredire l'interviewer (HladyRispal, 2002).
La relance diffre (qui revient sur un point prcdemment voqu mais de faon
insuffisamment approfondie) tait systmatiquement utilise au dbut des
entretiens. L'exemple donn ci-dessous l'illustre.
La relance simple o il s'agit de ritrer, ... tel un cho, les propos du rpondant
(Hlady- Rispal, 2002) a aussi t souvent utilise pour inviter le dirigeant
approfondir les points voqus.
ne sont pas opposer aux rendements sociaux, mais bien complmentaires donc
concilier voir rconcilier.
De plus, les performances conomiques sont censes devoir atteindre le niveau le
plus lev possible pour supporter et potentialiser ces derniers. La croissance des
bnfices devrait pouvoir suffire assurer la solidit financire de lentreprise,
celle-ci tant figure reposer sur la qualit des relations entretenues avec ses
diffrents partenaires et acteurs conomiques. Autrement dit, la prennit de
lentreprise est finalement donne comme tant lie son efficience sociale. Cest
aussi ce qui est avanc par une grande partie de la communaut scientifique
(Huslid, Beker, DHarcimoles, Hamel et Prahalad, Peretti ...) ; et cest encore ce
que lon retrouve dans les reprsentations sociales des acteurs interrogs.
Hlady-Rispal (2002) cite Van Maanen (1983) pour qui la confiance se faonne
lentement. Elle merge dans des contextes particuliers lorsque le chercheur
dmontre une comprhension de la ralit vcue et une conformit aux formes de
comportement adoptes par les personnes tudies . Nous avons russi
rapidement rassurer nos interlocuteurs.
Le contraste entre les informations changes et recueillies auprs des entreprises
tudies et le trs faible taux de retour des questionnaires portant sur le mme
thme, nous semble parfaitement illustrer notre acceptation par le terrain.
210
davantage de dialogue avec nous. Les dirigeants ont en effet cherch plusieurs
reprises connatre notre avis, crer un dialogue sur des thmes abords et qui
les proccupent. Nous nous sommes pas prts cet exercice. Et nous nous
sommes focaliss autant que possible sur les thmes concernant directement notre
sujet de recherche. Par contre il nous est arriv de nous exprimer davantage sur
l'activit et/ou l'environnement conomique de l'entreprise et des entreprises, le
plus souvent en dbut d'entretien ; de faon ce que les entretiens ne soient pas
ressentis comme des monologues et aussi pour mettre en confiance nos
interlocuteurs.
212
Nous avons rencontr les dirigeants pour mener des entretiens approfondis, en
fonction des opportunits, le choix du dirigeant comme interlocuteur principal
nous paraissant vident au regard de la littrature.
- La triangulation thorique.
La triangulation thorique implique une interprtation des donnes partir de
plusieurs cadres thoriques. Leur superposition forcera le chercheur
considrer plus d'un angle d'interprtation (Savoie-Zajc (Mucchielli (d.),
2004).
La construction du cadre conceptuel de cette recherche explicite et dtaille
l'emprunt dans notre recherche des lments thoriques plusieurs disciplines,
gestion sociologie, conomie.
Plusieurs champs aussi en sciences de gestion : les RH, la stratgie ainsi que la
mobilisation et l'tude de plusieurs cadres thoriques81 (couplage des thories cf.
chapitre 2) ont permis finalement d'obtenir un angle d'interprtation largi.
- La triangulation mthodologique.
La triangulation mthodologique consiste recourir plusieurs mthodes de
recueil des donnes. Les mthodes principales utilises dans cette recherche sont
l'observation, les entretiens approfondis, le suivi de la presse rgionale, la prise de
connaissance des documents internes des entreprises. Le retour des rpondants sur
les rcits l'issue de leur lecture est galement un moment de recueil de donnes.
- L'observation.
L'observation a eu lieu chacune des visites des entreprises tudies. Elle a
surtout port sur le comportement du dirigeant, du RRH, ou du comptable,
l'interaction entre les personnes lors de leurs changes (le dirigeant a parfois fait
appel au RRH, au comptable, voire au dlgu syndical pour des prcisions lors
d'un entretien, ou pour lui demander des complments dinformations suite nos
questionnements). Dans une moindre mesure, sur 1' atmosphre (locaux,
matriel, mthode de travail de l'entreprise et relations dirigeant/collaborateurs) de
81
Cf. Chapitre 2 : thorie des parties prenantes, thorie no-institutionnelle, thorie des ressources.
213
Dans chacune des entreprises tudies, nous avons men des entretiens auprs des
dirigeants principalement, et avec des RH ou comptables convis par le dirigeant.
Ces entretiens ont permis d'obtenir :
- Le point de vue de lacteur principal sur le sujet tudi,
- L'interaction entre ces rcits et ceux de ses collaborateurs convis lentretien,
- La comparaison des points de vue des dirigeants, et de leurs interactions pour les
PME tudies.
- Les entretiens.
Pour rappel, les entretiens ont pour objet de recueillir les traces des
comportements, les interactions sociales et les perceptions par le discours des
acteurs (Wacheux, 1996).
214
- thique de la recherche
En raison de la nature du sujet, il apparat fondamental que les enjeux thiques de
la recherche soient respects,
Voici prsent, le bref rsum des principales tapes du dveloppement des outils
de la collecte des donnes et de la collecte elle-mme. Nous prsentons les
informations des diffrentes tapes relatives au protocole de recherche.
Ce
tableau fournit le temps minimal exig en rapport au temps rel qui a t requis
pour cette recherche.
215
216
Rvision du questionnaire
Rvision du questionnaire
30
70
10
65
Entretiens approfondis
15
15
20
130
Total
85
325
dobservation nous ont offert une flexibilit et une adaptabilit de loutil face aux
rpondants. En dautres termes, les rpondants se trouvaient librs dun cadre
rigide de rponse aux questionnaires et cela leur a permis de sexprimer librement
sur le sujet de recherche et les questions sensibles associes. Cette mthode de
recherche - entretiens approfondis et comprhensifs (Kaufman, 2005) - nous a
permis galement davoir accs aux signes non verbaux.
217
Conclusion section 2
Cette section nous a permis de prsenter en dtail deux points cls :
1. Le mode de recueil des donnes
2. La
compltude)
- La collecte des donnes (le principe d'interaction avec les sujets tudis,
l'coute et le questionnement, un mode de recueil triangul,).
218
Conclusion chapitre 3
Ce chapitre a permis de montrer que la stratgie de recherche de l'tude qualitative
a t retenue en raison des circonstances et du problme de recherche. Dans la
recherche prsente, la vise comprhensive, le peu de littrature axe pleinement
sur notre problmatique, la difficult d'accs aux donnes et la qualit des donnes
ncessaires font de l'tude qualitative la stratgie de recherche pertinente.
Loutil danalyse retenu a t ltude de cas, et plusieurs raisons permettent de
justifier ce choix :
Dans une tude de cas, la pertinence et la puissance des explications sont plus
lies la profondeur qu ltendue de ltude (Yin, 1989, 2003). En ce sens,
ltude de cas permet de travailler en dtail, une ou un petit nombre dunits
danalyse (Miles et Huberman, 1991).
Compte tenu de la nature de la problmatique pose, il semble important de
sattacher au reprage de plusieurs styles de relations, afin de sefforcer dintgrer
leur logique dans la grille thorique propose. Pour ce faire, dix dirigeants de
PME ont t rencontrs.
Les dix dirigeants de PME rpondent aux critres d'chantillonnage de
reprsentativit thorique, de varit, d'quilibre, de potentiel de dcouverte et de
prise en compte de l'objectif de recherche : il s'agit de 10 PME en Aquitaine, dont:
l'effectif est compris entre 20 et 250 salaris, la date de cration dpasse les 5 ans,
la situation conomique est varie, et gres par de dirigeants aux profils varis.
questionnements.
En tant que chercheur non aguerri , nous avons pu mesurer travers ce projet
de recherche, la justesse des propos de ces auteurs.
221
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Premire partie :
Chapitre 2 :
Chapitre 1 :
Approche
thorique
de
la
Les thories
explicatives des
dterminants de la
Responsabilit
Sociale
perception des
dans les
dirigeants de la
PME
PME
de la RSE
Chapitre 3 :
Deuxime partie :
Perceptions
des
dirigeants de la
PME de la RSE et
pratiques RH
Chapitre 4 :
Perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et
pratiques RH
Section 1 : Prsentations des cas et discussions des rsultats
Section 2 : Analyse inter-cas, propositions et
recommandations
Introduction
Ce chapitre sera ddi lanalyse et la prsentation des rsultats. Il sera articul
de la manire suivante. La premire section sera destine la fois la
prsentation du panel, prsentation des cas et des rsultats. La deuxime section
sera consacre lanalyse inter cas, et aux discussions des rsultats.
222
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
223
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Frq.
industrie
50,0%
service
50,0%
10
100%
s e cte ur d'activit s
TOTAL OBS.
Notre population - les dix PME choisies- comporte 50% dentreprises oprant
dans l'industrie et les 50% restantes oprent dans les services. Ce choix est justifi
par notre qute dun quilibre, mme si statiquement en France, les emplois dans
les services tendent dpasser de plus en plus les emplois dans lindustrie.
Tableau 30 : date de cration de la PME
date de cr ation
Nb. c it.
Frq.
[5,20]
30,0%
[21,40]
20,0%
[41,60]
20,0%
[61,80]
0,0%
[81,100]
30,0%
10
100%
TOTAL OBS.
Nous constatons que 30% des PME tudies sont relativement jeunes. Elles ont
moins de vingt ans. Nous avons fait le choix dtudier les PME dpassant les cinq
annes dexistence. Les tudes en France et en Europe ont montr que les
entreprises sont trs vulnrables durant la phase de lancement. En tmoigne
rcemment la vague des crations des TPE en France, due notamment au nouveau
statut dauto-entrepreneur82.
30 % des PME tudies sont presque centenaires, ce qui nous offre aussi des cas
intressants dentreprises avec des dirigeants anciens (stabilit du management,
possibilit de mise en place des politiques long terme).
224
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Tableau 31 : effectif
e ffe ctif
Frq.
Nb. c it.
[10,30]
20,0%
[31,60]
10,0%
[61,90]
30,0%
[91,120]
20,0%
plus de 120
20,0%
10
100%
TOTAL OBS.
Nb. cit.
Frq.
[1,10]
20,0%
[11,20]
30,0%
[21,30]
20,0%
[31,40]
10,0%
plus de 40
20,0%
10
100%
TOTAL OBS.
Le chiffre daffaire de 70% des PME constituant notre panel ne dpasse pas les 30
M; Contrairement aux PME chez nos voisins allemands, les PME franaises
souffrent dun dficit de taille tant au niveau des effectifs qua celui du chiffre
daffaire, ce qui rduit invitablement leurs pouvoirs de ngociation face aux
donneurs dordre et leurs forces de frappe quant leur capacit exporter et
sinternationaliser.
82
Derrire les statistiques trs prometteuses sur la dynamique entrepreneuriale en France en 2009
traduite par la cration de TPE se cache un malaise socio-conomique
83
Cf. par exemple ltude : Chiffres-cls des PME du Ministre de lconomie, de lindustrie et de
225
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Frq.
Nb. c it.
[30,40]
0,0%
[41,50]
30,0%
[51,60]
60,0%
[61,70]
10,0%
10
100%
TOTAL OBS.
Lensemble des dirigeants dpassent la quarantaine, et 60% dentre eux ont entre
51 et 60 ans. Ce qui laisse prsager dautres problmatiques lies notamment la
prparation de la relve, de la succession suite au dpart des dirigeants. Mais aussi
celle de lattractivit du mtier du dirigeant mal connu et/ou souvent mal
apprci en France .
Tableau 34 : formation du dirigeant
for m ation du dir ige an t
Nb. cit.
Frq.
autodidacte
0,0%
bac
20,0%
bac plus 3
40,0%
bac plus 5
40,0%
10
100%
TOTAL OBS.
Nb. cit.
0
4
4
2
10
Frq.
0,00%
40,00%
40,00%
20,00%
100,00%
60% des dirigeants rencontrs remplissent leurs fonctions depuis au moins dix ans.
Cette stabilit laisse supposer une capacit grer sur le long, voire moyen terme
contrairement certains groupes cots (dictat et pressions des marchs financiers, le
rendre compte court terme, ).
226
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
La base documentaire (trie et code) sur les PME a t constitue par les
informations relatant les faits sociaux depuis le milieu des annes 2006 jusqu
aujourdhui. Par ailleurs, une revue de presse nous a permis, pour ces dernires
annes, de construire une grille recensant les principaux vnements et mutations
sociales divers niveaux (conditions de travail, nouveaux accords, faits divers),
quils soient connots positivement ou ngativement.
227
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
considrable pour
dfricher les matriaux rcolts. Notre choix sest port sur le logiciel sphinx +
pour des raisons de commodits.
Une premire analyse lexicale est effectue laide de cet outil, cette phase
disponible dans les annexes sera complte par une analyse thmatique.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Croyances
du
dirigeant
concernant
Croyances comportementales,
Valeurs conomiques, dgr
dopportunisme, CALCUL,
incitation, spculation.
LAFFECTIF
valeurs
humaines
histoire
C
O
M
P
O
R
T
E
M
E
N
T
S
Calcul,
attitude
N
T
Croyances / NORMES
Valeurs socitales
Environnement local,
Lgitimit.
Norme
sociale
plaisirs
satisfaction
rapports
lentreprise
Croyances de contrle.
Obstacles et facilitateurs
IMPERATIFS, obligation
ou ncessit, survie, confort.
Social
Effectivit
Environneme
ntal
Lgitimit
Economique
Contrle
peru
Au regard de ce modle danalyse, les quatre bases principales sont les suivantes :
Lengagement affectif, bas sur le dsir, qui renvoie lidentit du dirigeant, ses
relations lentreprise et donc finalement son positionnement.
Lengagement
normatif,
bas
sur
lobligation,
qui
intgre
les
normes
229
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Etant donn que, dans les PME, le dirigeant occupe une place centrale, la
composante affective est volontairement place comme dterminante du reste du
processus.
Les influences de lenvironnement sont indirectement prsentes dans cette grille.
Les reprsentations des dirigeants prennent en considration ces facteurs. Cela
est particulirement vrai en ce qui concerne les croyances de contrle (Paradas,
2006, 2007).
Lutilisation de cette grille emprunte Irving et Sharma (2005) va nous
permettre lanalyse des reprsentations croyances des dirigeants et de leurs
comportements.
Cette grille sera complte par ltude des parties prenantes du dirigeant. Cette
phase nous est utile la comprhension du contexte et lanalyse des influences
de lenvironnement (les freins et les motivations lengagement).
Elle nous
84
CF tude le dirigeant comme levier de la RSE en TPE dans la revue internationale de la PME
n spcial, 2007.
230
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise N1 : D
Composantes affectives
Composantes calcules
231
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
232
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
travers
une
reconnaissance, travers
...
Plaisir et libert
Prudence / Entreprise petite et fragile
Composantes normatives
nous sommes dans des mtiers manuels,
pas des mtiers d'intellectuels et dans les
mtiers manuels si vous voulez,
l'expression de sa spcificit, de son
savoir est trs difficile faire
reconnatre
donc l'expression de ces savoirs si
vous voulez est difficile percevoir et
c'est travers la perception de ses
savoirs et sa valorisation qu'on arrive
souder une entreprise, souder des
quipes et faire travailler
. Parce que je connais le mtier
manuel, je le connais particulirement
surtout le mien et je sais reconnatre dans
les gestes, dans les attitudes, dans les
comment dirai-je dans le travail qui est
excut, je sais reconnatre ces savoirs,
voil on identifie un mec au savoir
souvent a gnre des risques
normes parce que quelqu'un qui a un
grand savoir manuel va l'exprimer en
faisant des choses difficiles ou en
prenant des risques inutiles. Tenez le
charpentier par exemple qui vous met
un pied sur les charpentes non attach,
sans filets puisque ce sont des grands
professionnels mais le risque tant le
mme pour tout le monde il se casse la
figure
Donc il faut grer ce risque et par
exemple quand on fait des formations,
Composantes impratives
Pour moi la responsabilit sociale du
chef
d'entreprise
c'est
cette
responsabilit qu'on veut lui coller sur
la faute inexcusable
C'est la perception qu'on a, c'est--dire
c'est un report de responsabilit sur une
personne, la faute inexcusable, en un mot,
c'est a le problme. C'est le cur du
sujet, la notion de faute inexcusable, qui
est trs large, qui est apprcie par les
tribunaux qui est une apprciation trs
alatoire, humaine
donc en face qu'est ce qu'on met comme
prvention.. et bien des assurances. On
essaie d'avoir le plus possible d'assurance,
alors la faute inexcusable dans notre
domaine nous, dans nos mtiers, ce sont
les accidents du travail
j'ai embauch un salari 56 ans, vous
voyez il faut embaucher les vieux et il m'a
foutu une maladie professionnelle sur
mon dos alors que c'tait suite un
parcours professionnel qui l'avait fait de
catch donc c'est le dernier qui trinque
Voil En contrepartie, on nous met
des responsabilits qui sont inadapts
mon avis.
C'est pas la peine de me prendre des
charges, je sais former les jeunes, le
btiment a toujours form ses mecs,
toujours, mme depuis le temple de
Jrusalem, je ne sais
233
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
234
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
proccupations
235
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
236
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
237
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Libert
daction (1)
Elments
factuels (6)
-Cadre lgal
inadapt-
Connaissances (3)
Plaisir,
satisfaction
(2)
Nature de lengagement
238
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Lgitimit
3 Concurrents
5 Etat : loi
6 Clients
7 Dirigeant
4 Salaris
Urgence
2 Banques
1 Frs
Pouvoir
ge, sa
239
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
est en train d'entrer dans le 21me sicle, le btiment est toujours une mission de
on n'a pas attendu le 21me sicle ou le 20me sicle pour faire la formation, on a pas
attendu tous ces cons pour nous dire comme on doit faire.
C'est pas la peine de me prendre des charges, je sais former les jeunes, le btiment
a toujours form ses mecs, toujours, mme depuis le temple de Jrusalem,
Je crois que la richesse d'une entreprise, surtout les PME c'est les mecs, surtout
dans le btiment, nous on est des hommes pas des machines, il y a des industries
vous savez, ici, non! En plus dans le btiment, on a la fiert de l'ouvrage, si je
questionne mes ouvriers on peut se rappeler tous les chantiers qu'on a faits, les
petites histoires et tout. L'htel Bourbon pour nous est une trs grande russite, je ne
sais pas si vous avez vu, vous allez voir, on a pu exprimer notre art, on est les seuls
sur la rgion pouvoir faire a.Il faut de la relation humaine, moi j'ai des
facilits parce que j'aime a mais il y a des gens qui ont des graves difficults, ils
font HEC mais ils savent pas parler un mec., a se dveloppe, a se cultive mais
a ne s'apprend pas.
Le sens des relations humaines se cultive parce qu'il faut reconnatre une
richesse dans l'homme, y'a plein de chose l derrire, a se travaille, il y a de la
philosophie un peu, on a une mission, c'est la pentecte chez les chrtiens, on a un
devoir, dans le btiment on a une mission de transmettre, il faut la faire,
transmission tradition, c'est la mme racine latine. Et donc on a un savoir
transmettre, a me gne absolument pas de le faire au contraire, j'aime bien, j'aime
bien. C'est peut-tre ma particularit ou c'est notre handicap parce que quand on a
eu les preuves des annes 90, on en a souffert financirement, et moi j'avais du
monde
Oui on est reconnu lgitimement, je suis reconnu, tous les mecs me
reconnaissent comme tel. Ils savent tous que j'ai 60 ans, ils sont trs inquiets sur la
prennit, pour l'instant je les ai rassurs : "Ne vous inquitez pas, je reste!"
[rire]. "Vous m'aurez sur le cul jusqu' ma mort, je ne vais pas m'arrter moi! Ne
vous affolez pas les gars je reste!" Mais si je dois partir, je le ferai suffisamment tt
pour que ce soit fait correctement et pas en catimini. Tiens il s'est barr ce gros con,
avec le pognon bien sr
Nous avons not dans le discours de ce dirigeant la forte prsence de laspect lgal.
Au dire de ce dirigeant, la loi franaise nest pas du tout adapte au PME. Or si on
part de lhypothse, que sur le plan thorique, la RSE cest daller au del de la loi,
ce cas nous renvoie la complexit de lanalyse du concept de la RSE et de son
oprationnalisation. Mme si le dirigeant insiste lourdement sur ce point, cela ne
lempche pas de prendre cur le sujet et de sengager fortement. Ses convictions
sont fortes, sa volont managriale lest aussi et ses pratiques le sont aussi.
241
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Synthse cas D
Connaissance du thme et dfinition
Grande sensibilit lhomme et sa place dans la socit, la dimension
environnementale est quasi- absente du discours du dirigeant.
Nature de lengagement
Principalement affectif et normatif de par le secteur dactivit trs rglement.
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Profil du dirigeant : Convictions et croyances (religieuses)
du dirigeant...la
culture mtier.
Principaux freins et motivations
Motivations principales : conviction du dirigeant ; Plaisir au travail (fiert de
louvrage) ; Rle et place de lHomme.
Principaux freins : la lgislation inadapte, le manque de temps et de ressources
par moment.
Pratiques RH voques et mises en avant
Recrutement : difficile, d des tensions dans le secteur, formation aux mtiers et
la prvention des accidents, reconnaissance des diffrences, respect, coute et
responsabilisation, gestion des carrires, rmunration en net , gestion de la
diversit favorise par la culture mtier btiment, conditions de travail,
implication et motivation (management de proximit- paternaliste teint-).
Logiques dactions du dirigeant
Cette premire constatation s'intgre dans les recherches sur les buts des
dirigeants (Marchesnay et Carrier, 2005). Il apparat clairement que le dirigeant se
situe davantage chez les PIC (prennit - indpendance) que chez les CAP
(croissance - autonomie). L encore, ses croyances, convictions et attentes ne
l'engagent pas rver d'une entreprise destine crotre ou rapporter surtout de
l'argent. Cela est sans aucun doute le cas de nombreux artisans ou amoureux de
leur mtier. Le plaisir est alors au cur de leur activit, ce qui modifie le type de
management.
Cette constatation rejoint celle mentionne par de Paradas dans son tude de 2007.
Niveau dintgration de la RSE
Discours du dirigeant et des pratiques principalement RH
Le dirigeant croit
il veut
il peut
il fait
242
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n 2 : PaP
Contexte
Premier producteur indpendant franais de carottes, PaP est situ au cur des
forts de pins du Parc Naturel Rgional des Landes de Gascogne, prs de
Bordeaux. Cest une PME familiale spcialise dans lagroalimentaire Producteur & conditionneur de carottes, poireaux- cre en 1982. Le capital
social est de 30 490 dtenu 100% par la famille.
Son CA slve 21 M , avec prs 70% avec grande distribution. Lentreprise
est prsente au Portugal et en Grande- Bretagne.
Les caractristiques du march
March fortement concurrentiel, lentreprise connat beaucoup de difficults, la
situation conomique daprs le dirigeant est proccupante, le dirigeant se pose
des questions quant la survie de son entreprise compte tenu des dficits des
derniers exercices (3M en 2008). Les actionnaires (trois frres) ont t contraints
deux reprises de vendre leurs patrimoines (des terres) pour pouvoir rinjecter
des liquidits et sauver lentreprise. Le problme principal reste lactivit, qui est
mal en point daprs le dirigeant. Ceci est d en partie la baisse de
consommation aggrave par politiques dachat des centrales, et accentue par un
manque de comptitivit de cette entit face la concurrence trangre (ventes
perte).
Les caractristiques du march de travail
Les profils recherchs par cette entreprise ne posent pas de problmes majeurs.
Une main-duvre peu qualifie. Lentreprise tudie reprsente le premier
employeur de la commune de Cestas avec 152 salaris (passage des effectifs
plus de 260 en haute saison).
La PME na pas de problme pour recruter les profils des ouvriers et douvriers
qualifis constituant la majorit de sa population. Le problme principal est le
maintien de lactivit et la sauvegarde des emplois. Lentreprise a connu des plans
de restructuration.
Profil du dirigeant
Le dirigeant a la cinquantaine, autodidacte. Il exerce son mandat depuis plus de
vingt ans. Il fait partie aussi dun rseau de promotion de la filire Biologique et
membre fondateur de Demain la terre.
243
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Elments
factuels (6)
-Activit
soumise aux
alas
climatiques-
Connaissances (3)
Libert
daction (1)
Plaisir,
satisfaction
(2)
244
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Lgitimit
3 Environnement
6 Concurrents
5 Etat : loi
7 Clients (GMD)
Urgence
4 Dirigeant
finaux)
2 Salaris
1 Banques
Pouvoir
Motivations
Principalement valeur et conviction du dirigeant et probablement une volont de
positionnement des produits (stratgies marketing de niche produits BIO)
Freins
- Une situation conomique fragile, forte dpendance aux centrales dachats, secteur
fortement concurrentiel Europe et reste du monde . . Lobjectif du rsultat est
indispensable, il y a ce que l'on dit et crit, ce qu'on veut et l o on est (principe de
ralit selon le dirigeant).
- Une activit saisonnire et forte dpendance aux alas climatiques (gel) ...ce qui
ncessite une grande ractivit de la stratgie, de la structure et des Hommes.
- Une vente perte, la PME vend perte soit -40% du cot de production, la
concurrence exerce aussi un dumping social
245
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
- Une politique dachat des GMD (du moins disant et non du mieux disant
socialement)
- Un cadre lgal est rigide et inadapt au monde de la PME.
246
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
le directeur qui a fait l'erreur. Je ne recule pas devant l'effort, je ne fais pas
marche arrire, j'avance
Implication &motivation
Les salaris sont conscients qu'ils font partie du bateau Alors avec une
petite sucette au bout obligatoirement mais l il y a eu des quipes de
maintenance le week-end o il y a eu une dcision prise parce que a collait bien
si on le faisait le week-end de Pques ..., tout le monde a envie d'avancer pour un
objectif commun .
Non mais si vous voulez c'est le problme dans notre activit, c'est que a peut
tre satisfaisant parce qu'on sent une volution des comportements de gens qui
s'impliquent et que les rsultats sont mauvais. Donc a c'est trs difficile
comprendre pour ces gens l parce que on est dans les mtiers agricoles o on
peut vendre perte et on vend rgulirement perte nos produits car sinon vous
les laissez aux champs et la perte est encore plus grande donc c'est difficile pour
un salari de dire vous tes sous cette contrainte, de dire on a bien boss les
produits sont beaux et tout va bien et y'a rien au bout, y' rien la fin. a c'est
trs contraignant.
Le syndrome du survivant
Donc l on est dans une phase de dgraissage. J'ai du dgraiss de 4 ou 5
cadres depuis 3 ans, donc l c'est faire les bons choix pour ne pas dstabiliser,
garder les comptences, ce n'est pas toujours facile...
Dialogue social
Donc qu'est ce qui me tient cur, c'est globalement le respect de mes salaris,
qu'ils soient cadres ou oprateurs de base car je dis que ces gens l partir du
moment o ils ont un contrat avec l'entreprise et qu'ils respectent (pour la
plupart) l'entreprise, essaient d'apporter leur savoir, leurs comptences leurs
disponibilits pour que l'entreprise marche et qu'en aucun cas je voudrais partir
en conflit avec tel ou tel secteur de l'entreprise parce que je n'aime pas quand il
y a des conflits, j'aime bien quand il y a des problmes et qu'on vient me les
prsenter. J'ai eu un conflit organis par mon dlgu syndical, peut-tre deux,
trois insatisfactions sur la rmunration des trucs comme a
Je leur ai dit, je tiens vous, j'ai besoin de vous, je suis attentif vos attentes,
je suis votre coute mais ce n'est pas en crant un mouvement de grogne que
a donnera les moyens l'entreprise pour avancer donc le dialogue social est
indispensable et c'est une chose que je demande l'ensemble des cadres. Je
veux tre inform des tensions qui existent droite gauche et en comprendre la
raison. Parfois c'est des problmes entre services et donc je tiens au dialogue
social au respect de chacun des salaris de l'entreprise.
Donc une entreprise socialement responsable c'est travers ces salaris
assurer la scurit, assurer une rmunration, la scurit c'est indispensable donc
il y a un travail de fait et de conscience ncessaire de tous les dirigeans jusqu'en
bas et rciproquement car il faut que les informations remontent aussi quand il y
a des constats d'carts
247
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
pour la survie).
248
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n 3 : A&F
Contexte
Entreprise spcialise dans la fabrication
Caisseries en bois pour les vignobles. Elle a t cre en 1949, son capital est de
500 000, Le Chiffre daffaire de 2008 slve 7 M , dont 80% des grands
comptes reprsents principalement par les centrales dachats des GMD, la PME
compte 50 salaris en Aquitaine sur le site de Bruges.
Elle a ferm son usine implante en Roumanie et continue faire du sourcing
en Chine pour trois raisons principales : complmentarits des produits, le cot et
la capacit de production.
La situation conomique de lentreprise est juge par le dirigeant, proccupante et
fragile. Il nous signale sa forte dpendance aux centrales dachat.
Contexte conomique gnral
March quon pourrait qualifier de fortement- concurrentiel marqu par un contexte
difficile de dsindustrialisation et de dlocalisation, cette entreprise est au cur de
ces problmatiques avec le lancement de deux sites de production en Roumanie
(Ferm) et en Chine.
Concentration des acteurs conomiques, ce qui change la donne au niveau des achats
(groups et en grande quantit), des modes de production des sous-traitants (il faut
suivre : toujours plus et moins cher ...) et manque de logique de filire (concertation
entre les acteurs, )
Les caractristiques du march de travail
Selon le dirigeant, les PME ne disposent pas des mmes atouts que les grands
groupes pour lattractivit des salaris.
Le manque de perspective de carrire et davantages dans les PME y sont pour
quelque chose.
Profil du dirigeant
La quarantaine, il est diplm dune cole de commerce. Membre actif et militant du
centre des jeunes dirigeants (CJD) Aquitaine, trs sensible au thme de la RSE et du
DD. Il prne avec ses collgues du CJD le concept de performance globale au sens
de Perez (2003).
249
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Connaissances (3)
Elments
factuels (6)
- pressions
Libert
daction (1)
des donneurs
dordre-
Plaisir,
satisfaction
(2)
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
251
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Lgitimit
3 Fournisseurs
5 Etat : loi
7 Donneurs dordre (centrale dachat)
6 Salaris
2 Environnement 34
Urgence
Dirigeant
1
dddddddDIDIRIG
Pouvoir
EANSA
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
trs trs bien qu'on aille aider les producteurs de caf au Brsil, certainement,
moi j'aimerai bien qu'en France mes relations avec Carrefour par exemple
soient un autre type de relations dans lesquelles on est effectivement dans des
relations gagnant-gagnant donc simplement la logique o je dois m'amliorer en
permanence pour faire baisser mes cots dans l'espoir de conserver une part de
march chez les grands donneur- d'ordres .
La pression est dans le fait qu'aujourd'hui il faut offrir des comptences, et dans
tous les domaines qualit, logistique, design, commercial, tout ce que vous voulez
mais que la concurrence mondiale fait qu'il est trs difficile de rpercuter aux
clients l'ensemble des comptences que le client qu'il choisit lui-mme de
demander. Voil et que du coup, il est trs difficile de maintenir sa valeur
rajoute. On va la limite vers des prestations valeurs grandissantes et avec
une marge dcroissante. Sur l'aspect socital des choses, ce qu'il y a de trs
amusant c'est que les gens nous transfrent si vous voulez la bonne conduite,
c'est--dire qu'il faut qu'on fasse pas cher donc il faut qu'on produise en Chine
par exemple, mais c'est nous qui certifions qu'on ne va pas employer des
gamins de 6 ans pour faire la chose. Donc eux ont des fournisseurs qui sont
nikels.... Mais ils vous demandent des prix tels qu'on est sr au moins de
l'hypocrisie fortement organise.
Je pense qu'il ne faut pas sous estimer le rapport de violence qu'il existe entre
clients et fournisseurs, le prix est un lment fondamental de tout achat
aujourd'hui donc
Leffet de taille Critique : Pouvoir de ngociation et capacit de production
Une des questions que je me pose, c'est effectivement quelle la taille critique
qu'il faut avoir pour oprer dans l'industrie dans laquelle j'opre ? Je constate
simplement qu'il y a dix ans, j'avais plein de clients dans le ngoce bordelais,
aujourd'hui j'en ai de moins en moins parce qu'ils ont soit disparu, soit ils se sont
concentrs
Bah je produits par exemple des choses que je ne peux pas produire en France
parce que j'en ai ni la capacit en terme d'aptitude produire une quantit
donne dans un temps donn, c'est--dire par exemple le coffret orange qui est l
bas, entre le moment o j'ai eu la commande et le moment o il a fallu livrer, il a
mis 330 personnes au travail pendant 3 mois. Et qu'en France je ne trouve dj
pas 3 ouvriers, donc demain en trouver 300 c'est pas possible alors mme si les
Chinois travaillent moins vite et qu'il ne faudrait que 100 franais, c'est pas
possible. On a eu une commande il y a deux ans o on a embauch dans l'usine en
Chine 700 personnes pendant 3 mois
Motivation : conviction du dirigeant
Moi j'ai le sentiment que a relve d'abord de la conviction du dirigeant dans la
PME. Donc le type, soit il a envie de s'acheter une Porsche soit il a envie de faire
des btiments HQE
je trouve que la position des PME, soit vous avez faire des patrons qui ont
envie de bien faire et qui vont se mettre faire des micros actions qui sont dans
253
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
255
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Les Logiques daction des dirigeants de PME : Plutt PIC que CAP
un jour j'tais avec une quinzaine de patrons de PME, on faisait un tour de
table : "qu'est-ce que tu verses comme dividendes ?" et sur les quinze patrons
prsents, il n'y en avait pas un qui versait des dividendes ! Le profit de l'anne, il
est rinvesti dans la bote si vous voulez donc aujourd'hui je pense que la force,
mais je nuancerais la force de l'actionnaire de la PME c'est qu'il a son fric dans
la bote et la grosse faiblesse c'est qu'on est dans un monde en mutation qui
ventuellement ncessite de l'argent et que mes petits collgues comme moi-mme,
on a tendance se dire plutt que de perdre notre indpendance, on fait le truc
notre rythme l o peut-tre c'est une extrme mauvaise gestion, le fait de
dire que dans ce monde qui se concentre, je vais continuer assurer la bote de
mes 50 salaris parce que si je voulais passer 200 personnes, il faudrait que je
dilue mon capital etc. Mais finalement pour les 50 personnes qui sont derrire
moi, les 50 familles, peut-tre que si le monde change, et que la bonne dcision
c'est que le patron accepte d'ouvrir 75 % de son capital pour rentrer dans un truc
plus gros qui assure la prennit, le dveloppement durable il est dans le fait de
perdre son indpendance. Bah le fait aujourd'hui de dire je suis un actionnaire
chez moi, tout le monde fait partie de la mme famille, si vous voulez c'est
sympathique au demeurant, si c'est inadquat et inadapt dans le monde
conomique dans lequel on vit a devient la grosse connerie. Vous voyez ce que je
veux dire ?
... je pense que le patron de PME est souvent indpendant de nature et souvent
ces boites peuvent mme tre des boites familiales et donc le type qui gre a
comme le troisime hritier de la troisime gnration, si vous voulez il est pas du
tout dans l'analyse stratgique de la filire, c'est pas son truc.
Ce cas est extrmement riche en enseignement, il nous permet de comprendre la
complexit du thme tudi. Certes, la conviction du dirigeant est indispensable
pour impulser un management responsable, mais cette volont managriale peut
tre tempre voir freine par des facteurs de contingences trs forts.
256
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
la responsabilit sociale de
le
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n 4 : HAR
Contexte
Holding familial spcialis dans les Gros uvre btiment-. Forme juridique
adopte SAS. Le capital est de 118.000,00 dtenu 100 % par la famille. Le
chiffre daffaires de lexercice comptable 2008 dpasse les 35 M . Ainsi, 95 %
de son chiffre daffaires sont raliss avec le priv, et les 5 % restants avec des
marchs publics. 80 % du chiffre daffaire sont atteints via appel d'offres et 20
% de gr gr (relationnel et rputation). Leffectif de cette PME dpasse les
soixante-dix salaris temps plein sans compter les intrimaires, les CDD et les
apprentis. Lentreprise a un ancrage local fort et jouit dune bonne rputation.
Les caractristiques du march
March porteur depuis une quinzaine dannes (avant la crise), la situation
conomique et financire de lentreprise est bonne. Notons que le march de
limmobilier nchappe pas a crise actuelle.
Les caractristiques du march de travail
Le secteur du BTP est qualifi de secteur sous tension. Lentreprise tudie
nchappe pas ce problme. Le dficit en main duvre qualifie est consquent
(presque 100 000 personnes par an). Des profils tels que les chefs de chantier,
conducteur de travaux sont trs difficile trouver. Cela est d en partie au
manque dattractivit du secteur faible (pnibilit des conditions de travail,
manque de reconnaissance des mtiers).
Profil du dirigeant
Le dirigeant est de formation littraire, avec une exprience significative
linternational principalement au Liban, il dtient son mandat de dirigeant depuis la
cration en 1991. Il est g de
indpendance financire (capital concentr) et prpare la relve, son fils fait partie du
personnel.
Le dirigeant est trs sensible lart en gnral et lopra en particulier ce qui
explique ses actions de mcnat. Le dirigeant possde un fort caractre et de forte
conviction, trs prudent et rationnel- sur le plan conomique.
258
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5) -lien positif
Perf -S/Perf F
Elments
factuels (6)
-Rle et place
des RH-
Connaissances (3)
Libert
daction (1)
Plaisir,
satisfaction
(2)
259
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
en plus souvent maintenant on voit des juges qui recherchent les dirigeants
titre personnel
Aprs le rle social du chef d'entreprise, et bien il se mlange avec le rle
socital parce que l'entreprise renvoie une image, dj des contrats de travail
forts avec ses salaris, a c'est important et ensuite je pense qu'il faut appliquer
ce quoi on croit dans la gestion d'une entreprise. Moi j'ai une entreprise qui
marche plutt trs bien, qui se dveloppe qui est toute petite, il ne faut pas
comparer avec les nationaux ...Et avec une politique salariale agressive c'est-dire je paie cher
Et aprs le rle social de l'entreprise, c'est indniable, il y en a un, c'est de
faire bouffer les gens et que les gens que l'entreprise fait bouffer fassent
prosprer l'entreprise. C'est un change de bons procds. Mais avec le fait
maintenant que dans les entreprises taille humaine, quand l'entreprise
performe, il faut que les salaris aient un retour des choses si on veut qu'ils soient
motivs
Figure 15 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell et
al. (1997)
Lgitimit
3 Banquier
5 Etat : Loi
6 Clients
7 Dirigeant
2Environnement
4 Salaris 1
Urgence
Pouvoir
...Oui je suis transparent, je suis la personne qui gagne le plus d'argent dans
la socit. C'est normal, je suis actionnaire, patron c'est mes ronds. Donc a
c'est la vie et puis a choque personne. Et puis le jour o a ne pourra plus tre
comme a je quitterai la France.
Moi j'ai des copains l'heure actuelle qui sont domicilis en Belgique et en
Suisse, au Luxembourg, Espagne euh beaucoup en Belgique et en Suisse, pour
260
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
261
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Vous, vous le faites venir ici, vous lui prouvez que le bel appartement qu'il avait
Paris, vous lui trouvez une belle maison avec un jardin et une piscine, 35
minutes du bassin d'Arcachon, avec un climat plutt agrable, des coles de
qualit pour les enfants, une vie moins chre qu' Paris, moins stressante.... Si en
plus, vous augmentez son pouvoir d'achat de 30 %, voil donc on a quand mme
quelques avantages, on a la chance d'avoir une rgion trs attractive. Le cadre
de vie c'est important .
... j'en suis assez fier, la meilleure preuve c'est que j'ai des candidatures
spontanes, mais je n'ai pas de dparts spontans donc a veut dire ce n'est pas si
nul que a parce que si c'tait mieux ailleurs, ils iraient ailleurs et ils auraient
raison.
Reconnaissance des salaris
je suis persuad que c'est justement parce que je leur distribue ces sommes l
qu'ils m'en font gagner et que c'est trs important de venir travailler dans la joie
et la bonne humeur et le rle d'une socit surtout quand elle se dveloppe, et
bien c'est faire des bureaux de qualit, d'offrir ses salaris une grosse
couverture sociale (ce qu'il y a chez nous), des assurances vie, des avantages,
une grosse mutuelle, le fait qu'ils aient pas besoin de s'inquiter, une
participation aussi que j'ai mis en place alors que des conseillers me disaient
que j'aurai trs bien pu faire plusieurs socits de 49 personnes mais bon c'est
pas dans l'tat d'esprit et un moment donn, c'est pas comme a qu'on peut
crer une dynamique de groupe donc le rle social et socital un moment
donn a se confond parce que quand vous tes dans une PME sans
actionnaires, sans rien du tout, vous pouvez un moment donn devenir dieu,
le pre, c'est difficile d'avoir tort. Alors j'ai deux cadres suprieurs en qui j'ai
confiance, qui j'ai not dans le contrat de travail qu'ils avaient le droit de tout
me dire et qu'en plus s'ils ne le faisaient pas a serait reproch
Exemplarit du dirigeant et respect des collaborateurs
si on veut avoir des bonnes relations, il faut respecter les gens et puis c'est un
tat d'esprit parce que si le patron commence faire des rflexions tout le
monde, devant tout le monde aprs tous les petits chefs font pareil .
Oui l'exemplarit et puis je pense que la socit a un rle ducatif, il y a les
parents qui ont un rle ducatif, aprs l'cole qui a un rle formateur et la
socit, vous apprenez la discipline, il faut arriver l'heure . Quand on a un
travail faire, il faut le faire la date prvue, en rendre compte, qu'il soit bien
fait, il faut respecter ses collgues de travail, il faut tre honnte, enfin c'est la
vie, c'est des dtails de tous les jours mais qui rentrent dans une manire de vivre.
Et quand vous avez des gens dj qui sont panouis dans leur travail, qui n'ont
pas d'inquitude sur le lendemain, qui gagnent bien leur vie, qui font un travail
intressant, qui sont respects, qui ont un plan de carrire, a se passe plutt
bien et je me rends compte qu'on a un climat social qui est plutt trs bien, les
choses importantes : pratiquement pas de turnover et des jeunes de qualit qu'on
262
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
ne me pique pas, c'est--dire que quand ils sont dmarchs, ils viennent me voir
immdiatement, et ensuite ils se rendent compte galement qu'on les dmarche
mais quand on voit leur niveau de rmunration, on abandonne tout de suite
Une entreprise : une quipe et une communaut dhommes et de femmes
c'est important a, c'est la notion d'quipe et puis il faut pas oublier que
n'importe qui peut avoir t trs bon, avoir rendu des services la socit et donc
je revendique le droit l'erreur chez moi. Il ne faut pas oublier que la personne
tait bonne mais il ne faut pas laisser faire n'importe quoi parce que a peut tre
dmotivant pour les autres
...vous le voyez, j'ai un baromtre Je n'ai aucun absentisme! Je reois un
certificat de travail pour un arrt, il y a toujours marqu pratiquement "sortie non
autorise", c'est que les gens sont malades mais ensuite si les gens ont besoin de
congs, on s'arrange parce que s'ils en ont besoin, il faut leur donner alors ce
qu'il y a de certain c'est qu'il y en a un qui s'y colle sa place mais a arrive
que ce soit moi a m'est arriv qu'un cadre suprieur ait un ppin, bah j'ai
repouss mon cong pour
Polyvalence du dirigeant
... heureusement que j'ai plein de choses apprendre parce que vous ne pouvez
pas tout faire. Moi il faut que je sois conomiste, DRH, un peu sociologue,.... Il y
a des fois, je ne suis pas trs bon alors aprs j'apprends en coutant les gens et
quand on respecte les gens et qu'on les aime et l j'ai fait une grossire erreur
donc je l'ai rectifie, la personne n'est pas reste, je me suis boug, je lui ai trouv
un autre boulot qui lui correspondait mieux, ailleurs parce que c'est moi qui tait
all le chercher l o il tait. Avec le mme salaire, et je lui ai fait un chque
quand il est parti. Et on est rest en trs bon terme ...
Des rapports gagnants- gagnants
...Oui il faut rappeler pourquoi on se dfonce. Et puis en plus cet ge l, on
se fait un plan de carrire et il ne faut pas rver, si on veut qu'il reste, il faut
leur donner du pouvoir d'achat. Ensuite parce qu'il ne faut pas croire que je
suis un grand humaniste non plus je leur explique que voil ils vont toucher une
prime d'anne, la deuxime anne comme ils sont bons ils vont la retoucher et
aprs l ils sont fichus parce que cette part variable ils l'ont intgre dans leur
niveau de revenu et qu'il va falloir qu'ils se dfoncent le cul pendant des annes et
des annes
Oui c'est lors de l'tablissement des objectifs, je l'ai dit, c'est--dire qu'il y a
une prime quand on tient la marge sur les affaires en respectant la qualit, les
dlais et la scurit
... a se paie! Il faut les payer parce que la productivit, les gains sont
normes. Les bons choix, la bonne mthodologie, le bon matriel, le bon ordre
263
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
au bon moment mais c'est un mtier donc il faut saluer les grands
professionnels que l'on a, trs souvent des autodidactes. Et il faut reconnatre
leur qualit, un chef de chantier principal gagne plus qu'un ingnieur, plus qu'un
mdecin ...
Voil. Moi, quand j'embauche, partir d'un moment je leur demande qu'est ce
qu'ils veulent voir marqu en bas de leur feuille de paie pour travailler
sereinement dans la joie et la bonne humeur, voil sinon a ne marche pas.
...je suis persuad que ce qu'une entreprise donne aux gens, les gens le lui
renvoient et quand la socit les traite bien, et bien c'est humain, ils se
dfoncent pour elle parce qu'ils ont envie que a continue, que a dure etc. Moi
j'ai ici pas mal de jeunes, des plus gs, il y a un anniversaire etc. chaque fois a
se fte spontanment. Ce n'est pas se tartouiller la gueule mais on amne des
croissants..., on cotise et on fait un cadeau et puis c'est parce que c'est la vie
Mconnaissance et manque de reconnaissance du mtier de dirigeant
"On parle des chefs d'entreprise, le golden parachute du mec qui s'en va, le
voyou, le ceci, le cela. Mais tous les patrons de petites entreprises, de moyennes
qui font leur boulot, qui se dfoncent, pour qui c'est leur bb moi j'en parle
avec les collgues, virer quelqu'un c'est un crve cur. C'est l'acte le plus difficile
pour un chef d'entreprise .
264
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n5 : Jo
Contexte
PME familiale presque centenaire, Cre en 1938, spcialise dans la fabrication et
le conditionnement de poudre pour desserts et boissons chaudes forme juridique SA
Directoire. Le capital est de 90 200 dtenu 100% par la famille. Son effectif
slve 60 salaris temps plein.
Le chiffre daffaires en 2007/08 slve 16 M , ralis 100% avec la grande
distribution, avec des contrats ngociables chaque anne.
Lentreprise connait une dpendance trs forte lgard des centrales dachats. Son
taux dendettement est consquent auprs des banques, justifi, au dire du dirigeant,
par la nature des investissements productifs, la recherche et le dveloppement de
nouveaux produits.
Lquipe dirigeante est constitue du prsident du directoire et de ses deux fils qui
participent aux affaires.
Son
Profil du Dirigeant
Prsident du conseil de surveillance, 72 ans, la relve est assure. Lancien dirigeant
a prpar sa relve, ses deux fils soccupent actuellement de la gestion de
lentreprise. Son rle est principalement moral, sa prsence dans linstance de
gouvernance constitue une caution auprs de banques.
266
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Connaissances (3)
Elments
factuels (6)
-Pressions des
Donneurs
dordre-
Libert
daction (1)
Plaisir,
satisfaction
(2)
267
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
du modle de
Lgitimit
3 Banquier
6 Etat : loi
5 Concurrents
7 Clients GMD
4 Dirigeant
2 Salaris
Urgence
1 Fournisseurs
Pouvoir
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
sont
exponentielles.
269
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Synthse cas JO
Connaissance et dfinition du thme
Connaissance du thme, mais la responsabilit sociale renvoie, selon le dirigeant,
principalement la relation employeur- employs.
Nature de lengagement
Engagement normatif voir impratif d aux pressions des donneurs dordre, du
cadre lgal Lentreprise est certifie ISO 14001 depuis 14 ans, elle est
galement certifie qualit bio depuis 7 ans. Elle est signataire dune charte lie
aux certifications qualit bio et commerce quitable)
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
- Conviction du dirigeant
- Impratifs du business (normes, Cahier de charges des donneurs dordres ...)
il veut
fragile)
270
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n 6 : A V
Contexte
Entreprise cre en 1996 , spcialise dans linformatique : Information, grance,
dveloppement de progiciel, archivage.
Son ancrage est la fois national et rgional, son capital social de 251.236,00.
Elle a opt pour une forme juridique souple (SAS).
Son chiffre daffaires est en croissance : prs de 11M de CA en 2008. Ce dernier
est ralis hauteur de 50% auprs des grands comptes. Lentreprise compte plus
de 90 salaris.
271
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Connaissances (3)
Libert
daction (1)
Elments
factuels (6)
Aspects financiers (4)
Plaisir,
satisfaction
(2)
Nature de lengagement
Nous avons not une certaine rserve voir mfiance (scepticisme) lgard du
concept de la RSE, lentreprise selon ce dirigeant na pas se soucier de la sphre
non marchande au sens de Perez sauf sil sagit de son objet social et de sa raison
(conomie sociale et solidaire, ...). Lengagement est
principalement li aux
convictions du dirigeant.
Alors sur ce concept de responsabilit sociale des entreprises, je suis un peu
gn, un peu prudent. Il y a quelques temps j'ai lu un bouquin qui m'a beaucoup
inspir et que j'ai trouv trs trs intressant qui est un bouquin que vous devez
connatre de Comte Sponville, "Le capitalisme est-il moral?" et o il dit la
question limite n'a pas tre pos car une entreprise n'a pas tre morale ou pas
sauf effectivement si elle est dans la domaine que ce soit pharmacien sans
frontire ou je sais pas dans le domaine associatif o son objet social est
directement li quelque chose je dirai de proche de l'humain. Sur la
responsabilit sociale, mon avis est un peu le mme, ce n'est pas tant l'entreprise
encore une fois en dehors de la Banque Alimentaire, des entreprises de micro
crdit qui ont dans leur objet d'avoir une responsabilit sociale, c'est plus le
problme du dirigeant qui pour telle ou telle raison parce qu'il va avoir une
sensibilit humaniste, religieuse ou que sais-je encore.
272
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Clients
7 Dirigeant
LTS
4Salaris
2 Actionnaires
Urgence
1
Pouvoir
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
humaniste franaise quoi dont on est un petit peu quelque part un hritier, a
tient a. Donc a n'est pas une gestion uniquement l'amricaine mais c'est
plus une gestion de la rigueur, certes du rsultat mais pas par tous les moyens !
Mais encore une fois, on ne pourra pas dire que est une entreprise socialement
responsables parce que si demain les dirigeants changent, vous mettez des gens
qui sont hyper carrs, qui vont vouloir rogner les mutuelles ou sur le pourcentage
entreprise salari et puis tout a peut disparatre et puis une mentalit peut
changer...
Je crois qu'il y a les deux, c'est vrai que le capital humain dans des botes
comme nous est essentiel, c'est vrai que a ne tourne pas, a pourrait tourner un
an sans hommes ou trs peu, et puis c'est vrai qu'il y a la sensibilit du dirigeant.
Je pense que les botes comme les ntres peuvent sur un court terme tourner aussi
bien avec un dirigeant qui n'aura aucune sensibilit comme celle l. Sur le long
terme, c'est moins sr....
Freins : taille de la PME, faibles marges et manque de temps
...Mais c'est vrai que c'est de plus en plus dur car aujourd'hui quels que soient
les mtiers les marges sont un peu tnues et il y a le temps, il y a le fait de faire a
srieusement donc on a plus de mal oprer des choses comme celle l qu'un
grand groupe qui va avoir des structures pour grer a. Il va avoir un DRH avec
un certain nombre de responsables de secteur bien qualifis, orients sur ce genre
de matire. Nous, c'est pas possible sur une PME comme nous. Donc a tient
plutt des petites actions...
...Si vous entendez l'acception Responsabilit Sociale des Entreprises au sein de
son milieu et son interaction avec son territoire je ne sais pas la commune de
Bruges, on n'en a pas les moyens. Aujourd'hui, on est sollicit par pleins de
choses l'extrieur ...autour de l'action du mcnat, le MEDEF lance pas mal
d'opration autour de a. Bon, mme a on ne pratique pas...
274
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
compte d'une situation pour la traiter d'une manire qui ne soit pas une manire
brutale.....
a va tenir des actions globales par rapport au personnel sur sa protection
sociale, c'est--dire qu'on fait extrmement attention tout ce qui est mutuelle et
prvoyance et la protection sant, en cas de dcs en cas de drame ou
d'invalidit du salari. On ne mgote pas sur le cot d'une mutuelle qui va
apporter beaucoup plus par rapport une autre. On a eu une action au moment
des 10 ans d'A V pour emmener l'ensemble du personnel sur 3 jours au Maroc
pour fter l'vnement...a t un coup d' peu prs 90 000 c'est un profit net
qui n'est pas remont vers les actionnaires. Alors c'est vrai qu'on y est un peu
incit parce que ce sont quand mme des entreprises de services o le principal
capital est entre guillemets le capital humain donc c'est pas des machines sur
quelques secteurs, donc c'est vrai que le ct humain a de l'importance. On y est
d'autant plus incit par le fait que le personnel part trs peu de nos socits, on
est dans des rgions qui sont un peu conomiquement sinistres, il y a trs peu
de turnover donc...c'est vrai qu'il y a assez vite une identification des personnes,
leur famille de la bote o ils sont... .
Fidlit des salaris : des raisons multiples
...Ils restent parce qu'ils ne vont pas trouver dans la rgion un boulot
quivalent, bon aprs qu'on dise pour faire plaisir, c'est vrai qu'ici l'ambiance est
pas trop mauvaise, certes! Mais c'est vrai qu'on est dans un milieu o il est
difficile de faire un arbitrage sur cette situation l parce qu'il y a peu de boulot.
Je pense qu'on peut faire un arbitrage qualit / relation sociale de l'entreprise
dans des rgions o il y a un vritable tissu conomique, la rgion Lyonnaise. Ici,
ce n'est pas vident du tout .
Ce n'est pas parce que les gens gagnent leur vie, savent qu'ils ont du boulot,
sont dans la rgion, qu'ils ont la famille ct, quils sont parfaitement
heureux. C'est vrai que beaucoup au fur et mesure qu'ils sont dans la bote
voient que la courbe de progression est trs faible parce qu'effectivement en tant
que responsable de dpartement il y a quelques personnes promues sur toutes. On
essaie de grer nous sur une politique de on ne fait pas d'augmentations suivant
le cot de la vie, ce qu'on fait c'est qu'on suit quand mme nos tableaux
d'augmentation anne par anne sauf que l'anne n par rapport l'anne n-1 on
va regarder les gens qui ont du mrite donc les gens qui sont en dcalage par
rapport la situation salariale de base donc quelqu'un qui a fait une norme
progression, de poste, verticalement, qui a une expertise reconnue donc a va se
traiter par du salaire. Il y a ceux qui sont bien dans leur poste, bonne action a va
se traiter par de la prime. Et puis on doit aussi tenir compte des petits salaires, on
va dire bon l-dessus mme si ce n'est pas de suivre le cot de la vie, on va faire
une courbe qui va permettre ces gens l d'avoir des revenus complmentaires.
Mais quoiqu'il arrive, forcment partir du moment o on reste dans la mme
bote, il y a pour beaucoup un sentiment de sclrose...
275
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
... si vous voulez, une des forces d'A V c'est d'avoir chaque dbut d'anne peu
prs 60-65% du chiffre d'affaires engrangs parce qu'on a une politique de
contrats longs avec les clients, c'est un peu pareil avec le personnel s'ils ont de
bonnes comptentes on ne cherche pas ce qu'ils s'en aillent, il faut que a
suive alors c'est vrai qu'on va tre plus attentif aux demandes, aux exigences de
quelqu'un qui va tre considr comme un super commercial ou un super
technicien que quelqu'un de moyen. a c'est la vie... .
Formation et valuation des salaris
C'est un point annuel, a se passe entre janvier et mars. O on fait un bilan de
l'anne passe par rapport des objectifs qui ont t fixs par personne a
tourne entre 4 et 8-10 objectifs donc on essaie de quantifier le plus possible et la
dfinition des objectifs de l'anne suivante avec une valuation de ce qui est
positif, de ce qui est ngatif, des demandes de formations. Donc c'est des
entretiens qui globalement se passent bien o il peut y avoir des demandes dont
on tient compte notamment sur les besoins de formation, Bon c'est un point fixe je
crois qui est apprci par tout le monde.
276
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Synthse cas AV
Connaissance et dfinition du thme
Trs bonne connaissance du thme. Une lgre rserve quant aux rles et la
place de lentreprise dans la socit.
Nature de lengagement
On pourrait le qualifier daffectif et calcul mais fort.
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Profil du dirigeant : conviction ...
Historique et le secteur de lentreprise : conomie sociale et solidaire
il veut
277
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n7 : MEGA
Contexte
Entreprise de divertissement jeune (salles de cinma), cre en 2003. Elle a
ralis en 2008 un chiffre daffaire qui a dpass lgrement les 5M . Le capital
social est dtenu 100% par la famille. Le chiffre daffaires dans sa totalit est
effectu auprs des particuliers, une clientle occasionnelle et volatile.
Lentreprise compte 27 salaris temps plein.
La situation conomique est juge fragile par le directeur. Il a un mandat de
gestion, sans aucune directive du propritaire - si ce nest des objectifs financiers
de rentabilit-, ni de vision stratgique.
Le Propritaire est g de 73 ans, il nenvisage aucune prparation de la relve
(ses deux filles notamment). Il y a un manque de dialogue, et le mode de
gouvernance nest pas transparent et juste daprs le directeur. Cette enseigne
connue
propritaire actuel.
Profil du dirigeant
Il est mandat par le propritaire comme dirigeant salari (directeur) du complexe
de Bordeaux. Il a suivi une longue formation littraire qui t sanctionne par
un diplme de doctorat. Il a cumul une dizaine dannes dexprience dans le
domaine principalement en rgion parisienne.
278
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Connaissances (3)
Elments
factuels (6)
-Manque de
vision de
stratgie du
propritaire-
Libert
daction (1)
Plaisir,
satisfaction
(2)
279
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Lgitimit
3 Environnement
5 Salaris
6 Clients
7 Propritaire
4 Dirigeant
2 Etat
Urgence
1 Concurrents
Pouvoir
...Alors ce qu'il faut bien comprendre, c'est le problme du groupe avec lequel
je travaille, le Mga, c'est qu'il n'y a pas de vritable perspective d'avenir long
terme. La vritable perspective d'avenir consisterait dire, "je suis rentr tout en
bas, je finis tout en haut.". Le problme c'est que le directeur, il n'a rien
esprer! Il n'y a pas de direction gnrale, il n'y a pas d'envie de faire voluer
les choses, on peut bien compter sur moi pour avoir essay C'est pas que tout
soit parfait dans notre circuit, c'est qu'on a une direction qui ne veut pas voir
voluer la situation donc il n'y a pas de possibilits pour le directeur d'voluer
donc a veut dire quoi ? a veut dire que vous avez en dessous des gens qui
stagnent aussi et ainsi de suite et ainsi de suite ".
C'est bien beau de diriger un train mais si vous ne savez pas o vous allez,
c'est difficile d'y aller, c'est difficile d'aller vite parce que vous n'avez pas de
carte, vous ne savez pas o vous allez. Donc vous ne savez pas si la route arrive
bientt etc. C'est pas vident? Voil.
280
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
282
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Gestion de la diversit
...je pourrais pas me permettre d'avoir trop de personnes d'origine trangre
mais enfin j'ai ici on a des noirs, des blacks, des personnes mtisses et c'est
vraiment pas un critre de slection ou de non slection
.... l'important c'est que la personne corresponde au poste, autrefois les postes
d'oprateurs n'tait destins qu'aux hommes, aujourd'hui on a des femmes, j'ai
deux femmes en cabines, a pose pas de problmes
283
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
284
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n 8 : RR
Contexte
Cest une Socit Anonyme conseil d'administration, cre en 1991 ; Elle est
spcialise dans la fabrication des colorants ractifs pour usage mdical.
Le capital social est de 480 000, 00 . Ce dernier est rparti entre quatre actionnaires
(3 personnes physiques et une institution dtentrice de 10% du capital (socit de
dveloppement du conseil rgional de Picardie)).
Son chiffre daffaires en 2008 avoisine les 4 M , les hpitaux reprsentent 30 % du
chiffre d'affaires. Cette PME compte trente salaris temps plein.
Lentreprise est implante dans un petit site industriel aux alentours de Bordeaux,
dans un environnement naturel trs agrable.
Le dirigeant juge la croissance de son entreprise correcte, mais reste vigilant quant
la sa fragilit financire. Lentreprise tudie est une PME rgionale, oprant
principalement dans un march national. Ces produits sont relativement bien
positionns sur son march.
Profil du dirigeant
M. IB, occupe la fonction de Directeur Gnral (actionnaire), il est g de 57 ans,
le dirigeant a effectu un parcours riche en PMI. Il est trs rserv quant au rle
place et responsabilit(s) des entreprises.
285
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Connaissances (3)
Libert
daction (1)
Elments
factuels (6)
Aspects financiers (4)
Plaisir,
satisfaction
(2)
Nature de lengagement
La dfinition du dirigeant est large, elle intgre les trois piliers de la RSE et du
dveloppement durable : lconomique, le social et le volet environnemental.
....Bon alors c'est un problme dont on entend parler beaucoup en ce moment
donc je peux donner mon point de vue moi. C'est une entreprise qui aussi bien
dans ce qu'elle fabrique que dans les gens qu'elle emploie fait attention
l'univers, voil fait attention l'univers, c'est--dire fait attention ne pas
dgrader dans la mesure du possible l'environnement dans lequel elle vit, vend
des produits qui ne sont pas nfastes pour ceux qui les consomment et fait
travailler des gens dans des conditions qui sont honorables par rapport
l'poque dans laquelle elle se situe. Je veux dire par l que je ne veux pas
condamner les gens qui faisaient travailler les gens pas comme aujourd'hui il y a
40 ans parce que a n'a pas la mme signification .
286
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Lgitimit
3 Environnement
5 Concurrents
6 Etat/ loi
7 Dirigeant
4 Salaris
2 Actionnaire
Urgence
1 Clients
Pouvoir
287
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
...On a une inspectrice du travail qui est excessive en ce moment, c'est tout
fait effrayant. C'est clair que nous utilisons des produits qui ont des toxicits et
que nous prenons toutes les prcautions possibles et imaginables par rapport
notre environnement et nos connaissances pour que les gens ne soient pas affects
par cela. Aujourd'hui elle nous demande une traabilit de tous leurs
mouvements, enfin a devient disproportionn par rapport aux moyens d'une
toute petite entreprise comme nous. a devient ridicule
...je rouspte contre le systme o on nous demande de crer des emplois et en
mme temps on va : "bah non vous ne pouvez pas faire a, vous ne pouvez pas
faire a, vous vous rendez compte ?" et chaque je leur dis : "allez en cours de
chimie et aprs on en reparlera ! Vous dites n'importe quoi."
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Et a je pense que c'est du rle de l'entreprise, former des gens il me semble que
c'est le rle de l'Etat en France. C'est son rle, ce n'est pas notre rle. Bon
lorsque l'on dcouvre un talent l'intrieur de l'entreprise et que ce talent, cette
personne connait dj bien l'entreprise, le problme est un petit peu diffrent car
on a envie de la garder cette personne car en former une autre, a va prendre du
temps donc on va tre tent de lui payer effectivement la formation ce qui veut
dire payer deux fois parce qu'il faut payer le formateur et il faut payer la
personne pendant qu'elle est forme...
Intgration des handicaps
Et bien coutez, les handicaps on n'en a pas et on emploie par contre beaucoup
le CAT pour un ensemble de tches donc c'est vrai qu'employer des handicaps
pour une petite structure comme nous, ce n'est pas trs simple donc on a choisi
cette solution de travailler avec le CAT plutt que d'employer nous mmes des
handicaps.
290
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Synthse cas RR
Connaissance et dfinition du thme
La dfinition du dirigeant recouvre les trois aspects de la RSE. Il se focalise sur
ses
il ne veut pas
il applique au lgal
291
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n9 : C&B
Contexte
Entreprise cre en 1987, cest une socit anonyme au capital de 3 487 500 ,
spcialise principalement en construction navale grande plaisance notamment
voiliers de luxe et de la plaisance de luxe ; elle fabrique aussi quelques bateaux
pour la marine. Son chiffre daffaires est ralis principalement avec des
particuliers des socits de croisire. Lentreprise compte 250 salaris temps
plein.
C&B est install sur un espace de 24 000 m2 dont 12 000 m2 couverts et dispose
de 300 mtres de quai en eaux suffisamment profondes pour les mises leau et
les premiers tests. Avec plus de 40 units de prestige de 20 32 mtres sorties de
ses ateliers, CNB a acquis une notorit internationale grce la qualit de ses
constructions et de finition de ses navires.
profils pointus.
Profil du dirigeant
Nous tions dans lincapacit de rencontrer le PDG de cette entit comme il
rside au Pays Bas, nous tions reus par son reprsentant au niveau rgional.
292
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Connaissances (3)
Elments
factuels (6)
Problmes
Libert
daction (1)
de Croissance
rapide
Plaisir,
satisfaction
(2)
293
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
6 clients
7 Dirigeant
2 Etat : loi
4 Concurrence
Urgence
1 Actionnaires
Pouvoir
Difficult de recrutement
...Mais je pense que CB l'est dj. CB a une excellente image, je le vois dans
les recrutements, simplement la ressource humaine n'est pas l...
Par exemple chez nous quand on recrute on privilgie les intrimaires des
personnes qui ont dj travaill avec nous, le fait d'informer, essayer de
privilgier la promotion interne quand on a le choix. En terme d'employabilit
on a bon c'est le fait de former le personnel sur le tas nous sommes dans un
secteur o on manque de comptences donc de toute faon on est oblig par
exemple on a mis en place la validation d'acquis par la CQP par exemple et il est
prvu de continuer le problme c'est plus de trouver des formations qui marchent
294
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
en VAE [rire] parce qu'on a un mtier particulier donc a demande un travail aux
organismes de formation voil.
Formation sur le tas et tutorat en interne
Oui on forme en interne, on forme sur le tas. On prend des gens qui n'ont pas la
comptence et on va former en interne progressivement.
a fait partie des choses qu'on aimerait faire mais il faut le temps. Il faut d'une
part avoir des tuteurs donc actuellement, on est en train de rflchir justement au
fait on n'a pas tellement de gens anciens puisqu'on a 20 ans, 20 ans c'est une
entreprise relativement jeune mais on est en train de rflchir sortir carrment
des anciens de la production et justement de les consacrer la formation mais
pour l'instant, c'est un projet, il n'y a rien de concret. On l'a fait ponctuellement
avec une personne et a s'est trs bien pass donc on se dit qu'il faudrait qu'on
voit comment on pourrait largir cette faon de fonctionner .
Communication interne : balbutiements
c'est de la com interne! L aussi on en est au balbutiement, on a un petit journal
interne, on essaie de faire des runions avec la direction de temps en temps pour
faire un tat des lieux pour passer des messages etc aprs il y a des choses plus
conviviales, des pots, des vnements festifs, des choses comme a mais qui font
partie des choses qui font que l'ambiance de la socit est correcte quoi. Et que
les gens apprcient puisqu'ils participent ces vnements l.
Gestion de la diversit
Oui mais moi j'ai des trucs concrets, c'est--dire que les femmes on veut bien les
recruter mais il faut qu'il y en ait. De mme au service RH, j'aimerais bien
recruter des hommes mais il faut qu'il y en ait. (rire). Voil et au niveau snior, il
faut des gens qui correspondent aux comptences donc quand il y en a, on les
recrute, voil rcemment encore, on a recrut un approvisionneur qui a plus de
50 ans, s'il est comptent c'est pas un critre de blocage je veux dire l'ge .
Selon la personne interviewe. De par son activit, lentreprise nest pas
concerne par la gestion et le management des effets environnementaux. Nous
navons pas pu explorer ce volet. Lentreprise devrait se poser des questions et
rflchir son Systme de Management Environnemental (les produits utiliss :
bois, plastiques, et produits chimiques divers...).
Mme si lentreprise connait une forte croissance (avant la crise). Le milieu de la
construction navale sur la Gironde tant en rcession depuis 15 ans, les salaris
issus de ce milieu nont pas beaucoup le choix (fidlit par dfaut).
295
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
il veut
il peut
296
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Entreprise n 10 : DC
SAS cre en 1988 au capital de 1 158 000 , la famille dtient 90 % les 10 %
restants par les salaris. Cette PME fort ancrage rgional est spcialise dans les
gros uvres (bton). Elle ralise un chiffre daffaires de 30M de CA 2008. 70 %
de ce dernier sont raliss auprs des collectivits locales HLM, appels d'offres.
Capital rparti 90% famille 10% salaris, lentreprise compte 124 salaris temps
plein.
297
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Autres
performances
(5)
Libert
Connaissances (3)
daction (1)
Elments
factuels (6)
Aspects financiers (4)
-management
paternaliste+
branche
dactivit
protectrice-
Plaisir,
satisfaction
(2)
Nature de lengagement
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
pour moi, que les gens soient responsables de ce qu'ils sont et de ce qu'ils font.
Enfin bon c'est un peu thorique, excusez-moi mais c'est comme a que je vois
a .
Figure 27 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell
et al. (1997)
Lgitimit
3 Environnement
5 Clients
6 Concurrents
7 Dirigeant
2 Etat : loi
4 Salaris
Urgence
Actionnaire
Pouvoir
ACTIONAIRE
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Promotion interne
Donc tout a c'est trs important et aprs a se traduit aprs dans l'volution
des carrires. Le btiment c'est un secteur o il y a normment de promotions
internes ... Il y a une mobilit sociale qui est trs importante parce qu'il y a une
reconnaissance du travail et du bon travail fait. Donc nous on a des chefs de
chantier par exemple qui ont 45 ans qui sont cadres. Ils ont commenc
ouvrier... Donc il y a beaucoup de promotions internes, dans un mtier o vous
savez il y a beaucoup de la mobilit, trs forte mobilit aussi
Difficult de Recrutement de formation et de fidlisation de la main duvre
...les politiques RH, a passe essentiellement par la formation. Donc il y a des
formations les ouvriers, c'est toujours limit des formations "scurit" et on
essaie de faire faire des formations professionnelles, par l'AFPA vous savez des
organismes comme a pour les faire monter, parce que sur le march il y a
tellement une grosse concurrence sur les salaires qu'on est oblig de le faire en
interne tout a. Donc a, il y a une politique ce niveau l! Aprs au niveau des
cadres videmment on fait des formations qui sont purement techniques et
spcialises sur ce qu'ils veulent mais politiques RH, c'est plutt en fait notre
300
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
301
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Synthse cas DC
Connaissance et dfinition du thme Le dirigeant distingue clairement la
responsabilit socitale et la
responsabilit
il veut
302
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Conclusion section
Cette section nous a permis de dvelopper en deux temps les points suivants :
1. La prsentation des caractristiques de notre panel et lexplication du mode
danalyse de traitements des donnes (analyse lexicale couple avec une analyse
thmatique).
La mobilisation de deux modles, le premier inspir des travaux de Sharma et
Irving (2005), qui offre un cadre danalyse intressant, expliquant les formes
dengagement du dirigeant (affectif, normatif, par calcul, impratif). Ce premier
modle permet une premire formalisation sur les origines et les motivations de la
responsabilit sociale des dirigeants de PME. Le second modle, inspir des
travaux de Mitchell et al., (1997) qui nous permis de procder une analyse
dynamiques de la PME, du dirigeant et des ses parties prenantes. Cette analyse
nous a t utile notamment dans lexplication des rapports y compris de force
quentretient le dirigeant avec ses parties prenantes. (Les freins et les motivations
lengagement responsable perus ou vcus par le dirigeant).
2. La prsentation et lanalyse synthtique des cas
en respectant la trame
suivante :
- Une prsentation brve du contexte gnral, du march et du profil du dirigeant,
- Une analyse des croyances du dirigeant issue de la Grille danalyse (nature de
lengagement),
- Une cartographie et analyse des parties prenantes permettant de comprendre la
nature, la forme ainsi que lintensit des rapports, et de dgager si possible les
freins et les motivations lengagement,
- Les pratiques RH mises en avant par le dirigeant,
- Les
responsabilit sociale.
303
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
2007).
Le dirigeant est la fois celui qui fait fonctionner lentreprise et lapporteur
souvent des capitaux (Longenecker et al. 2006). Il est face lui-mme (Solymossy
304
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Spence et al., (2006) prcisent aussi que la thorie entrepreneuriale postule que la
personnalit des dirigeants, leurs croyances et orientations personnelles ainsi que
leurs perceptions de lenvironnement vont dterminer la prise de dcision, et par
l le niveau dadoption des pratiques de DD (Kuhndt et al 2004). (Cf. cas PAP,
HAR et JO).
85
La vison des dirigeants peut tre dfinie comme la construction mentale dun futur possible et
constitue un cadre dorientation des changements
305
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
le rseau (cas A&F et PaP) etc. (Hambrick D.C., Manson P., 1984). On retrouve
ces mmes facteurs dans les tudes sur les facteurs dinfluences thiques telles
que celle ralise par Brown et King (1982). Il est aussi reconnu que les activits
des entrepreneurs sont fortement insres et influences par les relations sociales
tablies par ces derniers (Granovetter 1985).
Proposition 3 : diffrents facteurs sont lis au profil et la personnalit mme du
dirigeant tels que lge, lducation, le parcours professionnel, ou encore le
rseau, influencent la perception du dirigeant de PME concernant la RSE.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Proposition 5 : mme si les PME ont un ancrage rgional trs fort, la conception
de la RSE des dirigeants de PME dpasse largement le seul cadre rgional.
La littrature met aussi en vidence le rle jou par les PME concernant la
cration et le maintien de lemploi. Notre enqute a confirm que les dirigeants de
PME prennent trs au srieux ce rle et lincluent parfaitement dans leur
reprsentation de la RSE.
Ce sont les employs qui apparaissent le plus souvent comme partie prenante dans
les problmatiques centrales des dirigeants Les dimensions particulires partir
desquelles les dirigeants organisent leur perception de la RSE ne sont pas
nombreuses. En comparant les rsultats de lanalyse des regroupements des
diffrents dirigeants, on peut noter que les discours sarticulent gnralement
autour dune seule, voire de deux dimensions. Les dirigeants de PME nont pas
tendance simplifier la problmatique de la RSE. Il existe au sein des
reprsentations de la RSE une dimension spcifiquement ddie aux
problmatiques lies au personnel de lentreprise. On distingue dans notre
chantillon deux types de dirigeants : ceux qui intgrent dans un concept global de
RSE tous les groupes quils considrent comme parties prenantes, et ceux qui
traitent sparment la responsabilit sociale envers les collaborateurs de
lentreprise.
Type U Unifi
Type D Divis
6 dirigeants /10
4 dirigeants /10
308
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
sur les relations avec leurs salaris. Ce rsultat contraste avec celui de GendreAegerter (2008). Son enqute a permis de relever 77% de dirigeants de type U et
23% de type D.
Ce rsultat corrobore lhypothse selon laquelle les employs sont essentiels, et
peuvent occuper une place part dans la perception de la responsabilit sociale.
Les dirigeants de PME se sentent principalement responsables des acteurs comme
les employs.
Si on reprend notre analyse des parties prenantes avec des critres plus labors
que la frquence de citations, avec les catgories de la typologie de Mitchell et ses
collaborateurs, on constate que les dirigeants de PME associent la responsabilit
sociale de manire prpondrante des acteurs conomiques. Les employs, les
clients et les fournisseurs sont les parties prenantes les plus centrales et les plus
dterminantes. Le dirigeant entretient des relations troites avec ces acteurs.
Proposition 7 : les parties prenantes les plus importantes dans les reprsentations
de la RSE chez les dirigeants de PME sont les collaborateurs, les clients, et les
fournisseurs.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Les risques perus par les dirigeants de notre enqute sont principalement des
risques conomiques tels quune insatisfaction dun donneur dordre pouvant
remettre en cause la performance de lentreprise (autres exemples : perte de
clientle, non-conformit la lgislation, manque dintgration de lentreprise
dans son environnement local, dmotivation ou perte du personnel, licenciement,
perte de comptitivit face la concurrence).
La majorit des dirigeants reconnaissent que ces diffrents facteurs, impactent le
dveloppement
dune
responsabilit
sociale
au
niveau
stratgique.
La
Il a t suggr que la taille a non seulement une influence sur les pratiques de DD
des entreprises (Commission Europenne 2002), mais aussi sur limportance de la
perception dtre engag (DTI 2002).
entreprises nont pas les ressources ncessaires pour adopter des pratiques de
RSE, mais il fait aussi la diffrence entre divers niveaux dengagement. Un
engagement limit peut tre motiv par des raisons conomiques qui ont du bon
sens et qui sont conformes aux valeurs et lthique du dirigeant.
310
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Pour rappel, revenons sur certaines contraintes propres aux PME : la difficult de
gestion du temps, les budgets souvent approximatifs avec une certaine fragilit
financire, les effectifs faibles voire inexistants soccupant des problmatiques
RH, la communication hsitante (univers de linformel), Une concurrence trs
pre sur un march mondial pas facile cerner lchelle dune petite entreprise.
Le
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
il veut
il peut
il veut
il fait
Le dirigeant croit
ne fait pas
Le dirigeant ne croit pas
(contraint)
Proposition 11 : la RSE est un concept minemment complexe
86
Voir ce sujet les travaux de Lepineux (2003) ; Capron et Quairel (2004, 2007), Gond (2005)
312
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
La construction dun idal-type serait de ce point de vue dune grande aide dans
sa comprhension. En effet, un idal-type n'est pas l'expos du rel foisonnant,
puisqu'il est construit en soulignant certains traits et en en rejetant d'autres. Mais
c'est plus qu'une synthse, car il slectionne et articule des lments essentiels du
concept, en liminant, par ailleurs, laccidentel qui ne ferait pas sens.
Proposition 12 : ainsi, une reprsentation idal-typique de la RSE permettrait
de discerner les entreprises socialement responsables des autres, tout en
acceptant diffrentes expressions dans la mise en uvre de cette responsabilit.
Les raisons avances par les organisations pour expliquer leur engagement dans
une dmarche RSE peuvent tre multiples :
Laffirmation de valeurs fondatrices de lentreprise, et lexpression de convictions
profondes : la RSE formalise et donne un nom aux actions engages auparavant
par la PME. Elle ne change rien en profondeur, puisque lentreprise stait donn,
souvent par lintermdiaire de son dirigeant, une mission sociale et/ou
environnementale.
Une qute ou un maintien de lgitimit : il sagit dune approche danticipation
et de gestion des risques. La RSE sinscrit alors dans une dmarche danticipation
des contraintes normatives et rglementaire, voire des pressions la fois internes
et externes de la PME. Le cadre no-institutionnel trait en premire partie nous a
fourni un clairage intressant, en situant
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Selon les propositions prcdentes, les stratgies RSE des PME peuvent tre
diffrentes, du refus, de la contestation, de ladaptation, ou de lanticipation pour
reprendre la typologie de Caroll (1979). Dans notre tude, nous avons relev
trois positionnements diffrents :
Les priphriques (les stratges) : la Responsabilit et ses consquences sont
partiellement admises. La PME est conue comme une organisation conomique
avec une dimension sociologique. Les objectifs de lentreprise concernent avant
tout lentreprise, accessoirement le monde extrieur. La RSE est perue dune
manire vague et imprcise, et lattitude est prudente et modre. Lengagement
est bas sur le calcul conomique, la gestion du risque ou lopportunisme
commercial.
Les intgratrices (les gnreuses, les engages, les pionnires) : la
responsabilit est pleinement assume. A la diffrence des entreprises du premier
groupe, ces entreprises ont engag une rflexion sur la nature mme de leurs
activits et sur la faon de recrer des activits socialement responsables. Cette
rflexion est conduite avec certaines parties prenantes de lentreprise : clients,
salaris, autres partenaires. Pour ces entreprises, les questions se poser ne
portent pas uniquement sur leurs activits, mais galement sur les limites ou
ltendue de leurs responsabilits, sur les engagements vis--vis de la socit en
gnral et dans le long terme. Souvent le dirigeant entrepreneur de ces
entreprises a commenc par sinterroger sur la place de son entreprise dans la
socit. Lentreprise se veut missionnaire, limage dune des entreprises
rencontres ( HAR) qui favorise lpanouissement de son personnel lintrieur
comme lextrieur, en lui offrant des avantages financiers, des formations ou
encore un cadre de travail favorable.
Les PME qui considrent le DD comme direction stratgique ont tendance en
retirer davantage de bnfices que celles qui investissent uniquement pour se
conformer aux rglementations (Biondi et al 2002, Simpson et al 2004).
314
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
servant les propritaires et les actionnaires, elle maintient les emplois et elle cre
de la richesse...vision de Friedman).
Proposition 15: la RSE recouvre donc diffrentes stratgies pour les PME.
Comme nous lavons vu dans les propositions prcdentes, la RSE est un concept
mergent et complexe. Elle ne saurait donc se satisfaire dune dmarche de
recherche ferme. La RSE requiert donc des outils et des mthodes de recherches
originales. Cette ide est trs largement dveloppe par A. Becheur et F.
Bensebaa (2005), pour qui la RSE se construit chemin faisant par les acteurs. Les
auteurs proposent dadopter une vision pragmatique afin de mieux comprendre
les dcisions et les actions engages par les acteurs dans le cadre de la RSE. Cette
vision senrichit notamment des rcits de vie ou de pratique permettant de
comprendre les expriences des uns et des autres en la matire, mais surtout de
cerner le sens volutif de la notion de RSE pour tous ceux qui la mettent en
uvre.
Nous pensons galement que cette vision pragmatique peut senrichir dune
implication particulire des chercheurs, dont les recherches pourraient alors
sinscrire au sein dun positionnement de nature constructiviste et dune dmarche
de type recherche-action. Dans le cadre de la RSE, un tel positionnement
pistmologique aurait alors deux implications majeures. Les acteurs internes de
lorganisation tudie se verraient reconnatre la qualit de thoriciens du local
(Calori, R., Atamer, T. et Nunes P., 1999), capables de modliser leur cas
particulier et apportant, dans le dispositif de recherche, leur connaissance intime
de la situation. Le chercheur, quant lui, se verrait confier comme mission
315
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Recommandations
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
lengagement
responsable sont lies la fois leurs
convictions et/ ou leur calcul des
risques conomiques encourus.
La RSE est un concept minemment Les PME tant des entits conomiques
complexe.
pourvoyeuses demploi et contribuant de
fait la cohsion sociale sur un
territoire, Il serait judicieux que les
collectivits locales et tous les acteurs
317
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
socio-conomiques dveloppent un
partenariat avec les PME pour les
promouvoir, les encourager dans la mise
en
place
de
politiques
dites
responsables.
Ainsi, une reprsentation idaltypique de la RSE permettrait de
discerner les entreprises socialement
responsables des autres, tout en
acceptant diffrentes expressions dans
la mise en uvre de cette
responsabilit.
318
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
dirigeant et son personnel est au cur des problmatiques de RSE. Les dirigeants
sont proccups par le maintien de leurs activits, garantes des emplois.
Ils sont sensibles aux modes de reconnaissances de leurs salaris y compris sur le
plan de la rmunration ; de la formation surtout sur le tas ; des conditions de
travail reviennent souvent dans leurs discours. De nombreuses autres
problmatiques cls sont cites dont la problmatique des injonctions
paradoxales reues des donneurs dordre, du cadre lgal et fiscal inadapt et peu
favorable lentreprenariat et linvestissement (Cf. Cas D, HAR, A&F, PaP),
de limage vis--vis de la clientle, et de la conformit avec les valeurs de la
collectivit locale. Ces diffrentes problmatiques mettent en vidence des axes de
sensibilisation possibles des dirigeants de PME concernant la RSE.
319
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
|__|
|__ |
Prsente
neutre
PME 1
Composantes
affectives :
plaisir, libert
Composantes
calcules :
opportunisme
Composantes
normatives :
obligations,
normes
Composantes
impratives :
ncessit,
contraintes
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Peu prsente
PME 2
PME 3
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PME 4
PME 5
PME 6
PME 7
PME 8
PME 9
PME10
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Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Tableau 39 : synthse des pratiques RH - Mise en avant par les dirigeants comportement et engagement social
Pratiques et aspect
RH
Recrutement
(Lutte contre les
discriminations)
Rmunration
PME 1
PME 2
PME 3
PME 4
PME 5
PME 6
PME 7
PME 8
PME 9
PME10
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Avantages en nature
au del du lgal
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Conditions de
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travail
Maintien des
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emplois
Gestion des
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carrires
Gestion des
|__|_*_|__|__||__|
comptences
Qualit de la Com
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interne
Ngociation
collective et
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dialogue social
Qualit de la
relation avec les
|__|_*_|__|__||__|
IRP
Implication et
valorisation du
|_*_|__|__|__||__|
personnel
Gestion de la
|__|_*_|__|__||__|
diversit
Proccupation
sociale au sens
|__|__|_*_|__||__|
large.
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Synthse
Les traits de rgularits
o Focalisation dans le discours sur la dimension interne (aspect social et RH)
o Place et rle du dirigeant
o Les convictions et les valeurs
o Manque de ressources et de temps
o Manque de structure ddie
o Des actions ponctuelles et diverses dconnectes de la stratgie
o Le cadre lgal et fiscal est inadapt aux PME, et constitue un obstacle majeur
lentreprenariat et lengagement socialement responsable.
Les traits de singularits
o La vision, la volont managriale lengament et au management responsable
o Chaque dirigeant a son propre chemin faisant quant sa conception et ses
pratiques RSE
o La culture mtier, le secteur, exemple du BTP
o Management des RH : du paternalisme et du bricolage, aux structures RH
ddies, et bien structure.
o Nature des liens avec les donneurs dordre et les clients (coopration/
dpendance)
Principaux freins et motivations lengagement cits :
o Principaux freins : manque de temps et de ressources, cadre lgal et fiscal
inadapt, nature des relations avec les donneurs dordre
o Principales motivations releves : convictions et volont managriale du
dirigeant, plaisir au travail, perception du rle et de place des RH dans la
cration de valeur (fidlisation des RH), anticipation des risques et image
(commercial, juridique...),
Logique daction : prs de 70% des dirigeants rencontrs sont dans le modle PIC.
Cette
constatation s'intgre dans les recherches sur les buts des dirigeants
se situent
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Dterminants
propres au
profil du
dirigeant
Dterminants et
Variables internes
de la PME
Variables
socio conomiques
externes
Perception du
dirigeant de la
RSE
Freins &
motivations
perus ou et
vcus.
Nature de lengagement :
Affectif, calcul, impratif, normatif
Typologies
PME:
Intgratrices
Priphriques
Ngatives
Pratiques RH associes
323
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Conclusion section 2
Cette section nous a permis davancer des propositions et des recommandations
concernant la responsabilit sociale des dirigeants des PME, et de tenter aussi de
faire ressortir les traits de rgularit et de
conomiques tudies.
324
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
325
Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
326
Conclusion Gnrale
En conclusion de ce travail, nous allons prsenter une synthse de notre recherche,
ses principaux apports sur les plans thorique, mthodologique et empirique, ainsi
que ses limites et les perspectives gnrales de recherche quelle ouvre.
SYNTHESE
Lobjectif de notre recherche est de
contribuer
la
comprhension de la
327
Pour ce faire, nous avons prsent les cadres thoriques en prsence susceptibles
de fournir des explications sur les diffrents lments du contexte. Nous avons
mobilis conjointement lapproche ressource - pour son clairage de
lenvironnement interne de la PME et du dirigeant-, le cadre de la thorie des
parties prenantes et celui de la thorie no-institutionnelle; la lgitimit, pression
et isomorphisme institutionnel nous ont sembl plus pertinents pour lanalyse
des dterminants et des variables externes.
La deuxime partie de notre travail nous a permis de prsenter et de justifier le
chemin emprunt pour rpondre notre problmatique, et de prsenter galement
les cas, les propositions qui en dcoulent ainsi, que les recommandations.
de ses intentions au niveau des pratiques, ressources humaines). Par rapport aux
tudes antrieures, la contribution de notre travail nous a sembl tre de plusieurs
ordres.
o Premier point : la posture interprtativiste pemet de mettre de ct les
prjugs sur le sujet, ce qui na pas t un exercice facile, de garder une
certaine distance avec le terrain. Nous avons envisag au tout dbut de
notre recherche le modle hypothtico- dductif, mais ds notre premier
contact avec le terrain, il nous nous a sembl rducteur des ralits.
o Deuxime point La mobilisation conjointe de plusieurs cadres thoriques,
comme le prconisent Chareaux et Desbires (1995) de la thorie des
ressources, Celle des parties prenantes et la thorie no-institutionnelle
nous a fourni un appareillage thorique intressant et dun clairage riche.
o Lautre point qui nous semble important est relatif llaboration dune
grille danalyse, en sinspirant de deux modles thoriques pour lanalyse
des rsultats. Comme le souligne Wacheux (2002), La multitude des
donnes recueillies ncessite galement une grille de lecture permettant de
rendre compte de la complexit.
Le premier modle construit dans le cadre de l'observation de dirigeants en
situation de transmission (Sharma et Irving, 2005), prsente quatre bases
dengagement du dirigeant de la PME et renvoie aux registres des croyances
(affectif, normatif, calcul, impratif). Le second modle de Mitchell et al., (1997)
vient complter le premier en intgrant une analyse fine et dynamique des parties
prenantes ; Cette analyse est de nature expliquer les lments de contexte.
Le premier modle nous renseigne sur la nature de lengagement du dirigeant et
sa perception. Le
sur les
donneurs dordre.
- Principales motivations : ncessit du march, et/ou convictions des dirigeants
(plaisir, valeur...). Ce rsultat rejoint celui de ltude de Paradas (2007). En effet,
la recherche de profit ne constitue pas une fin en soi, mais seulement un moyen au
service des aspirations plus profondes des dirigeants. Cela ne signifie pas que le
dirigeant n'a pas conscience de l'importance d'une bonne sant financire, bien au
contraire, cela montre sa responsabilit dans le domaine.
o Pratiques RH mises en avant : lengagement social peut couvrir plusieurs
aspects plus ou moins approfondis, et les pratiques sont trs disparates,
bases principalement sur ladministration du personnel.
o Logique daction PIC (7 dirigeants / 10 rencontrs)
o Comme le soulignent Lapointe et Gendron (2004) Bien quintuitivement
attrayante, la responsabilit sociale nen demeure donc pas moins un
330
331
333
Une autre piste srieuse et ambitieuse serait de tenter de couvrir les trois piliers du
DD et de la RSE en orientant cette fois-ci les questions laide dun questionnaire
administr grande chelle. Nous sommes conscients des contraintes lies la
disponibilit des dirigeants, aux difficults daccs aux terrains et aux limites
mthodologiques propres cet exercice (comment sassurer que cest bien le
dirigeant qui rpond ? du taux de rponses ? du biais du dclaratif ...).
Probablement un mode dadministration de questionnaires in situ et un passage
par des clubs dentreprise, CCI et autres organismes seraientt de nature faciliter
laccs aux PME et garantir une certaine fiabilit et qualit des donnes.
avec lentreprise les problmes auxquels elle est confronte dans la mise en uvre
de sa dmarche RSE (ces problmes peuvent ne pas tre clairement exprims par
les dirigeants) et piloter les processus qui permettront de concevoir des outils
visant favoriser loprationnalisation de la RSE dans ces entreprises. Evaluer la
pertinence des outils dans lentreprise. Lobjectif final, au del de llaboration
doutils et de dmarches visant dployer la RSE et faciliter son
oprationnalisation, serait alors de construire des reprsentations et connaissances
scientifiques nouvelles sur la RSE.
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Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.
Abstract
It is a known fact that the economic, social and environmental corporate
responsibility trends can only be sustainable through the massive involvement of
SMEs. This seems even more obvious when faced with the role that these entities
play in their economy. Thus, we are interested in how SME managers perceive the
concept of CSR and what that translates to in their policies and HR practices. Much
research has shed light on the discursive tendencies of CSR and has led us to ask
ourselves about the tangible, measurable and engaging nature of so-called
socially responsible policies. Therefore, through our exploratory research, we hope to
confront reality by choosing a comprehensive qualitative approach based on case
studies. Semi-structured interviews, and a two-year period follow -up were carried
out among SME managers and allowed the exploration of their various perceptions
and associated practices.
Key-words: Corporate Social Responsibilities (CSR) SME- CEO- Case studies.