CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.

Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el
conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena
planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores
que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a
producir.
CARACTERSTICAS DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el
status.
Energa: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es pasiva.

Innovacin y Toma de Riesgos: El grado en el cual se anima a los empleados a ser

innovadores y a correr riesgos.

Atencin al Detalle: Se espera que los empleados manifiesten precisin, anlisis y

atencin al detalle.

Orientacin a los Resultados: La gerencia se enfoca en los resultados en lugar de

las tcnicas y procesos utilizados para lograrlos.

Orientacin Hacia las Personas: Las decisiones de la gerencia toman en cuenta el

efecto de los resultados en los empleados de la organizacin.

Orientacin al Equipo: Las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de

equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.

TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL.

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o
funcionamiento de una organizacin.
Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales
y graduales.
Cambio radical: se d cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes
en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras
empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosin).
El proceso de cambio en tres etapas:

1. Descongelamiento: planea y prepara para la transformacin.

2. Transicin: proceso de instrumentacin.
3. Recongelamiento: el cambio se solidifica.
Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el
cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto
acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la
organizacin.
Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones
graduales en reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que
apenas comienzan a manifestarse.
Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a
transformarse en respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por
ejemplo nuevos movimientos estratgicos de los competidores.
Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones
organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas
del ciclo de una nueva tendencia.
COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS.
Existen muchos factores que pueden influir en el logro de las metas u objetivos del
cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas
condiciones pueden facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas estimulando
para crear el ambiente propicio que conllevara el rpido alcance del xito.
Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin, es convertir la
necesidad en autnticas entidades de aprendizaje para poder enfrentarse con herramientas
ms tiles al cambio, y para que ste funcione mejor, debe tener varios elementos
instalados que pueden resumirse en los siguientes:
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin.
Un buen sistema de recompensas.
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje.
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y
acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la
conciencia de todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como
indispensable para lograrlos.

LAS ETAPAS DECAMBIOS ORGANIZACIONALES.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas
se cumplen inexorablemente.

 La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y

de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas.
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde
hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras,
desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas
de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de
Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos
que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a
perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no
necesariamente en ese orden.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestin que
describe la psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y
culturales) de una organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas
y valores que son compartidos por personas y grupos en una organizacin y que controlan
la forma en que interactan entre s dentro de la organizacin y con el exterior.
As la cultura organizacional se manifiesta en:

Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general.
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal.
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua.
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los mismos mtodos bsicos utilizados para mantener la cultura de una organizacin
pueden emplearse para cambiarla. La cultura se cambia mediante:
1. Cambios de las cosas a las que los directivos y equipos prestan atencin.
2. Cambio de la forma en la que se enfrentan las crisis.
3. Cambio de los criterios para contratar nuevos integrantes.
4. Cambio de los criterios para ascensos dentro de la organizacin.

5. Cambio de los criterios para asignar recompensas.

6. Cambio de los ritos y ceremonias organizacionales.
El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil y por lo menos dos
preocupaciones justifican la precaucin. Ha puesto en duda el hecho de que los valores muy
enraizados, fundamentales de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. En este
punto de vista, concentrar esfuerzos administrativos para cambiar conductas y
procedimientos ineficaces tiene ms sentido que intentar cambiar la cultura organizacional.
Adems que el cambio en el comportamiento slo operar si se base en la cultura ya
existente.
Una segunda preocupacin que justifica la precaucin en el cambio cultural se refiere a
las dificultades para evaluar con exactitud la cultura organizacional. La mayor parte de las
organizaciones grandes y complejas en realidad cuenta ms de una cultura.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los
que se enfrenta toda organizacin:
1) adaptacin externa y la supervivencia.
2) la integracin interna.
La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la
organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en cambio
constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar
estrategias para conseguir esa misin.
Metas: Establecer metas especficas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar
una estructura organizacional y un sistema de recompensas.
Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y
los equipos.
La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de
relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La organizacin
interna incluye resolver los siguientes temas:

 Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un

significado comn para conceptos importantes.
Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y
equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y
posicin.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos
deseables y desanimar los indeseables.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y
suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de
adaptacin externa e integracin interna.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Se define como aquellas actuaciones dentro de la organizacin destinadas a
aumentar su eficacia. Es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las
nuevas tecnologas, mercados y desafos.
Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organizacin, ni la funcin de
capacitacin de la organizacin, es un modelo particular de cambio en el proceso destinado
a lograr un determinado tipo de resultado final.
As el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organizacin de
procesos, la utilizacin de habilidades englobadas dentro de la economa del
comportamiento, as como la reflexin, la mejora del sistema, la planificacin y el autoanlisis.
Por ltimo sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza a menudo
como sinnimo de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el
nombre de un departamento dentro de una organizacin, es por ello que es un campo cada
vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Valores humansticos: Creencias positivas sobre el potencial de los empleados.
Orientacin a los sistemas. Todas las partes de la organizacin, esto incluye la
estructura, tecnologa, las personas deben trabajar en conjunto.

 Aprendizaje a travs de experiencias. Los aprendizajes a travs de experiencias,

en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos
encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente terico y ledo.
Resolucin de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados,
se toman acciones correctivas, el evala el progreso y los ajustes en el proceso de
resolucin de problemas son necesarios.
Orientacin hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para
que respondan a las necesidades.
Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio.
Niveles de intervencin. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la
organizacin as que la estrategia requerir una o varias intervenciones.
EL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El proceso de Desarrollo Organizacional consta de 3 etapas y una evaluacin:
1. Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de los datos necesarios y los
mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis
de datos es una de las actividades ms difciles del Desarrollo Organizacional.
Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones
entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y
temas importantes.
2. Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la
interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se
verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.
3. Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de Desarrollo
Organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el
proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnstico. En la fase
de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema
organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del
Desarrollo Organizacional, puesto que ste es continuo. La intervencin puede
efectuarse mediante diversas tcnicas.
4. Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a
nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente.
Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin
intervencin externa.
En estas 4 fases pueden superponerse que no existe una frontera ntida entre ellas.