Asignatura:

PRACTICA ADMINISTRACION I

Tema:
TRABAJO FINAL
RECOPILACION DE LOS TEMAS

Participante:
RUDYLANNIA ORTIZ ALCEQUIEZ 11-2371

Facilitador:
DANILO THEN HILARIO

Nagua, Prov. Mara T. Snchez, R. D.

Abril de 2015

INDICE
INTRODUCCIN
CASO PRCTICO.
Cmo dirigir a los cazadores de virus
Mantener a los profesionales entusiasmados con el trabajo que es
rutinario, estandarizado y catico es un reto importante para Vincent
Weafer
Qu roles gerenciales desempeara Vincent al (a) atender reuniones
informativas de seguridad semanales va llamadas en conferencia con
campaneros de trabajo de todo el mundo, (b) evaluar la factibilidad de
agregar un nuevo servicio de consultora de seguridad de redes, y (c)
mantener a los empleados
Vaya al sitio Web de Symantec, www.symantec.com. Y busque
informacin sobre la empresa.
Qu puede decir sobre su nfasis en el servicio al cliente y a la
innovacin?
De qu forma la organizacin apoya a sus empleados para que den
servicio
al cliente y para que sean innovadores?
4. Qu podran aprender otros gerentes de Vincent Weafer y del enfoque
de Symantec
Entrevista Al Gerente de Refricentro Hernndez de nagua

TEMA I:
LAS HABILIDADES GERENCIALES
1.1 Quines son los gerentes
TIPO DE GERENTES.
1.3 FUNCIONES DE LOS GERENTES
ROLES QUE DESARROLLAN EN LAS ORGANIZACIONES.
1.4 HABILIDADES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES.
TEMA II:
PLANIFICACIN GERENCIAL
2.1 El qu y el porqu de la planeacin
2.2 Qu es la planeacin.
2.3 Por qu los gerentes planean
2.3 Objetivos y planes.
2.4 Cmo establecer objetivos y desarrollar planes.
2.5 Crticas a la planeacin
2.6 Planeacin eficaz en entornos dinmicos.
TEMA III:
CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
3.1 Qu es la cultura organizacional
3.3 Cmo aprenden los empleados la cultura.
3.4 Cmo afecta la cultura a los gerentes

3.5 Temas actuales de la cultura organizacional:

3.6 El entorno: cmo definir el ambiente externo de las organizaciones

3.7 Cmo afecta el entorno a los gerentes.

TEMA IV:
CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
El entorno: Como definir el ambiente externo de las organizaciones
POR EL GRADO DE CAMBIO.

TEMA V
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL.
1. Concepto de organizacin y estructura organizacional.
Diseo de la estructura organizacional y Especializacin del trabajo
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
LAS ESPECIALIZACIONES SEGN DAVID RICARDO
2. Departamentalizacin y Cadena de mando.
Tramo de control y Centralizacin y Descentralizacin
5-Formalizacion.
TEMA VI
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL (CONTINUACIN)
01-Estructuras mecanicistas y orgnicas:
02-Diseos organizacionales comunes:
02-A, Estructura simple y Estructura funcional
02-B, Estructura divisional y Burocracia
02-C, Organizacin Virtual
01-Diseos organizacionales contemporneos
01-A, Estructuras de equipo
01-B, estructura matricial y de proyectos:
01-C, La organizacin sin lmites:
1. Organizaciones sin Fronteras
2. Tipos de Organizaciones sin Fronteras
02- Desafos actuales del diseo organizacional

CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
4

INTRODUCCIN

En este trabajo final presentaremos la recopilacin de todos los temas

incluyendo los casos. Esperemos que este enriquecido documento sea de
ayuda para quien lo estudie.

CASO PRCTICO.
Cmo dirigir a los cazadores de virus
"Imagine cmo sera la vida si su producto nunca estuviera Terminado, si nunca
completara su trabajo, si su mercado Cambiar 30 veces al da. Los cazadores
de virus de computadoras De Symantec Corp. no tienen que imaginarlo Es la
realidad de su vida laboral diaria. En el laboratorio de Respuesta de la
compaa en Santa Mnica, California, descrito Como la "ms sucia de todas
nuestras redes Symantec7.
Los analistas de software recolectan virus y otros cdigos sospechosos E
intentan averiguar cmo funcionan para que la Empresa pueda proporcionar
actualizaciones de seguridad a sus clientes. Incluso hay un cuadro de
materiales peligrosos En la puerta del laboratorio, marcado como PELIGRO,
Donde colocan todos los discos, cintas y discos duros con Los desagradables
virus que tienen que eliminar por completo.
La situacin de Symantec podra parecer nica, pero la empresa, la cual
produce contenido y software de seguridad Para redes tanto para
consumidores como para negocios, Refleja la realidad que enfrentan muchas
organizaciones Actuales: el rpido cambio de las expectativas del cliente y el
surgimiento continuo de competidores globales que han Acortado
drsticamente los ciclos de vida de los productos.
Dirigir a personas talentosas en tales entornos puede resultar otro reto enorme.
Vincent Weafer, originario de Irlanda, ha sido el lder Del equipo de cazadores
de virus de Symantec desde 1999.
Retrocediendo a ese entonces expres, "haba menos de dos Docenas de
personas y ... realmente nada pasaba. Veamos tal vez cinco nuevos virus al
da, y se dispersaban en cuestin de meses, no de minutos': Ahora los
cazadores de virus de Symantec alrededor del mundo lidian con
aproximadamente 20,000 muestras de virus cada mes, y no todos son Virus
nicos y autnomos. Para hacer el trabajo de los cazadores an ms
interesante, los ataques a computadoras se estn esparciendo cada vez ms
gracias a criminales que Quieren robar informacin corporativa o personal de
los usuarios para cometer fraudes. Para lidiar con estos asun Vincent Weafer,
lder de los perseguidores de virus, en el Laboratorio de Respuesta de la
compaa.
Los crticos y sensibles al tiempo se requiere de talentos especiales. El equipo
del centro de respuesta es un grupo diverso cuyos miembros no fueron fciles
de encontrar.
Weafer deca "no se trata de que las universidades cada ano estn formando
expertos en seguridad o en anti-ma/ware para que podamos contratarlos. Si los
encuentras en cualquier parte del mundo, simplemente ve por ellos~ El
carcter del equipo del centro de respuesta refleja eso. Por ejemplo, uno de los
investigadores ms antiguos es originario de Hungra, otro de Islandia y otro
ms trabaja desde su casa en Melbourne, Florida. Pero todos ellos comparten
algo en comn: todos se motivan resolviendo problemas.
6

El lanzamiento del gusano Blaster-B cambi el enfoque de la compaa para

manejar virus. El efecto domin del Blaster-B y otros brotes de virus provocaron
que los analistas de software de primera lnea estuvieran trabajando contra
reloj por casi dos semanas. Que los "empleados se quemaran" hizo que la
compaa se diera cuenta de que su Captulo Uno Introduccion a la
administraci6n y las organizaciones 21 equipo de cazadores de virus ahora
tena que ser mucho ms fuerte, ms talentoso. Ahora, el equipo del centro de
Respuesta es de cientos, y los gerentes pueden rotar personal de las primeras
lneas, que son responsables de responder a las nuevas amenazas de
seguridad que surgen, en grupos donde pueden ayudar con el desarrollo de
nuevos productos. Otros escriben articulas internos de investigacin y otros son
asignados al desarrollo de nuevas herramientas que ayudarn a sus colegas a
re peler la siguiente ola de amenazas.
Hay incluso un individuo que trata de averiguar lo que motiva a los creadores
de virus; y el da nunca termina para estos cazado res de virus.
Cuando el equipo de Santa Mnica termina su da, los colegas en Tokio los
relevan. Cuando el equipo japons termina su dia, entra el
equipo de Dubln, al cual luego releva el de Santa Mnica pa ra un nuevo da.
Es un entorno laboral frentico, catico y de reto que se dispersa por todo el
mundo. Pero Weafer decia que sus objetivos eran "tratar de eliminar el caos,
para hacer de lo excitante algo aburrido'; para tener un proceso bien definido y
predecible, lidiar con las amenazas de virus y distribuir el trabajo
equitativamente en las oficinas de la compania en todo el mundo. Este es un
reto gerencial que Weafer ha adoptado.
Preguntas de anlisis
1. Mantener a los profesionales entusiasmados con el trabajo que es
rutinario, estandarizado y catico es un reto importante para Vincent
Weafer.
Cmo podra utilizar las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales
para mantener un entorno que impulse la innovacin y el
profesionalismo entre los cazadores de virus?
Yo dira que hay que mantenerlos innovando y dndoles entrenamiento de todo
el area para que sepan trabajar en su entorno laboral. Y me gusta su forma de
trabajar porque mantienen a sus clientes ofrecindoles servicio la 24 hora de
los das. Y al personal le dan un trato especial porque puede trabajar de su
propia casa donde estn ms cmodos para hacer su trabajo.
Yo podra usar sus habilidad llevando un control de su desempeos y
capacitndolo ms sobre talleres y cursos necesaria para que mi personal este
innovador y trabajar en esquipo para que el desenvolvimiento sea mejor en la
empresa.

2. Qu roles gerenciales desempeara Vincent al (a) atender reuniones

informativas de seguridad semanales va llamadas en conferencia con
campaneros de trabajo de todo el mundo, (b) evaluar la factibilidad de
agregar un nuevo servicio de consultora de seguridad de redes, y (c)
mantener a los empleados enfocados en los compromisos de la compaa
con los clientes?
(a) atender reuniones informativas de seguridad semanales va llamadas en
conferencia con campaneros de trabajo de todo el mundo.
3. Vaya al sitio Web de Symantec, www.symantec.com. Y busque
informacin sobre la empresa.
Qu puede decir sobre su nfasis en el servicio al cliente y a la
innovacin?
Que son muy eficientes con el servicio que se les ofrecen a los clientes porque
estn la 24 hora del da ofrecindoles un buen desempeo en su trabajo, y
cada da esta innovado sus servicios para darles la mejor atencin a sus
clientes, para que ellos puedan quedar satisfechos porque el clientes es el que
tiene la empresa en lnea y el clientes tiene siempre la razn.
El clientes es motor de gua que tienes Symantec es que la leda la motivacin a
Vincent Weafer, la cual se la trasmites a sus empleados para que den el mejor
desempeo da a da a sus clientes.
De qu forma la organizacin apoya a sus empleados para que den
servicio al cliente y para que sean innovadores?
Me gusta de la empresa que apoyan a los empleado en los problemas que
tienen, los hacen sentir que son se la familia
4. Qu podran aprender otros gerentes de Vincent Weafer y del enfoque
de Symantec?
Se aprendera mucha cosas l tiene muchos conocimientos y tiene todas la
habilidades en los proceso administrativos, y que motiva a sus empleados y le
da un buen trato como se lo merecen y que capacita a su empleado y que est
innovando para que su empresa este actualizada porque Symantec es una
empresa que hay que estar actualizando para estar en el mercado. Yo
aprendera de l la innovacin y la capacitacin de los empleados su buen
desempeos y que siempre lleva un control de los actividades de la empresa y
que leda seguimiento a los empleados a sus clientes para saber si se
encuentra satisfechos con el servicios.

Entrevista Al Gerente de Refricentro Hernndez de nagua.

Gerente:
1. Qu es para usted ser gerente de una empresa? Es una persona
encargada de la organizacin, la estructura de las empresas, en la cual
se debe planificar, organizar, dirigir, controlar, las actividades de la
organizacin. Pero adems asumir el compromiso de responsabilidad y
discrecin dentro de la misma.
2. Cmo surgi esta empresa? Surge de la idea de Leonardo Hernndez
quien le da la entrevista l es Dominicano del sector de Baoba del Pinal
que vino a nagua provincia Mara Trinidad Snchez con la idea de
proyectar un negocio familiar y expandir el que ya tena en santo
domingo de refrigeracin en general.Donde tambin se les ofrece a los
clientes un trato amable y domiciliario de reparacin y venta de aires
acondicionados y refrigeracin en general. Esta empresa es ideal para
adquirir los servicios a un precio asequible para todos.
3. Es importantes planificar? porque? Claro que s, porque la
planificacin es el objetivo y la meta que uno se propone para alcanzar el
objetivo, y todo se debe planificar para que las actividades salgan bien Y
como la empresa lo requiere.
4. En la empresa usted implementa los elementos administrativos?
Si, si no lo implementara la empresa estuviera en la quiebra, porque todo
lo que se planifica llega con xito a la meta propuesta y sobre todo con
una buena organizacin. Te voy a poner un ejemplo: si yo tuviera que
planificar un proyecto de x cantidad de aires en cabrera o ro san juan ,
tengo que planificar todo lo que se lleva las instalaciones hay que ser un
presupuesto de cada gasto y costo de cada unidad .
5. Usted usan los elementos administrativos con el personal? Si, si no
lo usramos los empleados hicieran lo que ello quisiera en la empresa,
por eso se administra el tiempo de los empleado en la empresa para
sacarle el mejor de los aprovecho, donde se tienen reglas y poltica la
empresas. En la maana los empleados deben llegar a su hora, as se
lleva las actividades de la empresa como est establecido.
6. Cmo se siente siendo Gerente de esta empresa? Me siento muy
bien trabajando aqu Y siendo yo el mismo propietario se bien como se
dirige todo directamente. Esta fue mi vocacin y leccin que tome en mi
vida porque me siento bien trabajando en lo que me gusta.
7. Cunto aos ha elaborado en estas empresas? 6 aos
8. Se usa la tecnologa necesaria en la empresa?S, me gusta estar
actualizado con lo diferentes medio tecnolgico, se tiene todo lo
necesario en cuanto a las mquinas e instrumento de refrigeracin y el
medio necesario para los pedidos que solicitan los clientes.
9

9. Es usted innovador? Claro que s, hay que ser innovador para que el
negocio no se centre en lo mismo, se buscas marcas nuevas y aires con
eficiencias que superen el anterior y as darle lo mejor al cliente.
10. Con cuanto empleado cuenta la empresa? Con 4 empleados
Tenemos:

Un administrador y gerente que es el mismo.

Un contador.
Una recesionista y cajera que es la misma en el puesto.
Y el tcnico que hace los servicios.

11. Quin se encarga del departamento de recursos humanos? La

administrador, yo soy el que me encargo de la empresa general.
12. Se enojan sus empleados cuando si le llama a la atencin. S,
siempre hay momentos pero hay que hacerlo si queremos que funcione
bien la empresa.

TEMA I:
LAS HABILIDADES GERENCIALES
1.1 Quines son los gerentes.
Es quien est a cargo de la direccin o coordinacin de la organizacin, de una
empresa. Son coordinadores y supervisan el trabajo de otras personas de tal
forma que logren los objetivos de la organizacin.
10

Los gerentes son personas que trabajan dentro de una organizacin por lo que
comenzaremos hablando sobre estas.
Una Organizacin es un conjunto de personas ordenadas de manera
sistemtica para conseguir un objetivo especfico.
CARACTERISTICAS

EN

COMUN

DE

LAS

ORGANIZACIONES:

Tienen un propsito especfico.

Estn compuestas por un grupo de personas.
Estas personas estn agrupadas de una manera sistemtica, para que
cada quien conozca su lugar dentro de la organizacin y la funcin que
debe cumplir.

LOS EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIN SEPUEDEN DIVIDIR EN:

Los empleados operativos que desempean un trabajo o tarea y no son
responsables de supervisar a otros; y
Los gerentes que dirigen y supervisan el trabajo de otros y que en algunos
casos tambin realizan trabajos operativos.
LOS GERENTES SE PUEDEN CLASIFICAR EN:
Gerentes de Nivel Alto: toman decisiones en cuanto al rumbo que tomara la
organizacin y de establecer las polticas de la misma.
Gerentes de Nivel Medio: se encuentran entre los gerentes de nivel alto y los
de primera lnea, estos administran a otros gerentes y en algunos casos a
algunos empleados operativos, tambin se encargan transmitir las exigencias
de la gerencia del nivel ms alto.
Gerentes de Primera Lnea: se encargan de dirigir las actividades diarias de
los empleados operativos.

1.2

TIPO DE GERENTES.

Esta palabra se refiere a la persona encargada de la direccin de una

empresa u organizacin determinada, o bien a un sector de la misma.
Los gerentes se pueden clasificar en:

11

GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad

de organizar una nica rea funcional de la empresa, por ejemplo, la
produccin.
GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar
una nica unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la
responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de
dicha unidad.
Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los
cuales representan a una unidad especfica.
Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuacin:
GERENTES DE PRIMERA LNEA: este tipo de gerentes son aquellos
encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en
una determinada empresa. Los gerentes de primera lnea no cuentan con la
autoridad para supervisar a otros gerentes. Tambin son denominados
supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera lnea se podran
mencionar al jefe de produccin de una empresa o el supervisor de una oficina.
GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades
llevadas a cabo por los gerentes de primera lnea y, en ciertas ocasiones las
acciones de los empleados operacionales.
Su funcin principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la
realizacin de polticas propias de una empresa.
ALTA GERENCIA: la alta gerencia se conforma con un nmero pequeo de
individuos en comparacin con las dos categoras precedentes. Su objetivo
primordial es la administracin de la empresa u organizacin.
Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen
determinadas polticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen
las directivas relacionadas con la interaccin de la empresa con su entorno.

1.3 FUNCIONES DE LOS GERENTES

Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin ,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el
12

desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado

reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de
planeacin (o planificacin), organizacin, direccin y control; entre los ms
destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente
es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como
es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de
objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin
(implementacin) y control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del
quehacer gerencial.

1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye

el establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus
miembros.

2) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los

planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades
concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos,
el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad y la
fijacin de procedimientos para la toma de decisiones .

3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo

humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un
liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia
el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados

obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de
los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados
con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin
para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los

diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de
una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.

1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la

responsable de de administrar toda la empresa u organizacin.
Establecen las polticas de las operaciones y dirige la interaccin de la
empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de
las funciones de gestin y habilidades. Deben ser conscientes de de los
factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en
base a un anlisis directivo, conceptual o de comportamiento
de procesos.
13

2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o

reas los mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de la organizacin y equilibra la demanda del
gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas
tareas de gestin. Son responsables de Ejecutar las decisiones tomadas
por la gerencia del nivel superior o lato nivel.

3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos

responsables dirigen a los empleados de la produccin de la planta
fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones
adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus
decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre
la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y
las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y ms
especficas.

ROLES QUE DESARROLLAN EN LAS ORGANIZACIONES.

El desarrollo empresarial es una responsabilidad esencial en toda empresa. En
la mayora de las situaciones, los gerentes de alto nivel son responsables de la
organizacin de las actividades del negocio. Estos gerentes incluyen a los
ejecutivos, directores generales y directores financieros. Sin embargo, los
directivos de todos los niveles tienen la responsabilidad de hacer cumplir las
decisiones y rutas que se hayan establecido.
Gerente de personal
Las necesidades de personal a menudo se presentan como una
responsabilidad para el gerente. El gerente debe tener conocimiento de las
habilidades y experiencia requeridas para cubrir sus posiciones. El gerente
examina y contrata a su equipo para lograr la excelencia.
Capacitador
Adems de las responsabilidades de contratacin, los gerentes suelen
capacitar a su personal para asegurarse de que las habilidades requeridas se
desarrollen de la manera prevista. Los gerentes conocedores tienen a menudo
mayor capacidad de abordar las cuestiones de formacin y material y pueden
aportar respuestas y ejemplos para aclarar cualquier duda.
Gerente de proyecto
Se espera que los gerentes desarrollen, implementen y lideren proyectos
conforme sea necesario. Deben tener la visin y la experiencia para sacar lo
mejor de la gente, redirigir la energa de su personal cuando se requiera y
motivarlos para alcanzar las metas.
Comunicador
Un gerente debe tener slidas habilidades de comunicacin. Debe ser capaz
de comunicar con claridad incluso la informacin ms complicada a personas
de todos los niveles. Asimismo, debe comunicarse eficazmente de forma oral y
escrita.
14

Consejero
Muchas veces, los gerentes deben convertirse en consejeros. Son a quienes lo
miembros del personal buscan cuando surgen dificultades y se necesitan
soluciones. Ya sea en el mbito empresarial o personal, los gerentes deben
saber cmo enfatizar , resolver y dirigir a su personal para mantenerlos
enfocados en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Influyente
Los gerentes deben ser influyentes. Deben ser capaces de influir en las
decisiones de sus clientes para que su organizacin cumpla con sus
requerimientos y tener autoridad sobre su personal. Deben tener una
personalidad resuelta y decidida y liderar con el ejemplo.
Evaluador
Los lderes deben ser capaces de analizar situaciones, criterios y hbitos de
trabajo para garantizar que los estndares de calidad de la organizacin se
cumplan. En este sentido, el gerente debe evaluar primero la informacin y
tomar una determinacin acerca de si la informacin cumple con los estndares
de la compaa.
Planificador
La capacidad de programar y cumplir con los plazos es una fuerza impulsora
en un gerente exitoso. El gerente debe ser capaz de establecer una cronologa
de trabajo para su personal, sus proveedores, as como para el inventario,
mientras garantiza que los tiempos se superpongan con eficacia y eficiencia.
Innovador
Los gerentes ms exitosos son innovadores. Encuentran formas nuevas y ms
eficientes para que sus departamentos y equipos completen sus tareas.
Ahorran dinero a las empresas en los gastos generales y suministros,
manteniendo su organizacin firmemente en nmeros negros.

1.4 HABILIDADES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el
administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, como
ser:

A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las

15

complejidades de la organizacin global y en el ajuste del

comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad
permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la
organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato.

B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento

para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones
y aplicar un liderazgo eficaz.

C) Habilidad Tcnica. Consiste en utilizar conocimientos, mtodos,

tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas
especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin.

La adecuada combinacin de estas habilidades vara a media que un individuo

asciende en la escala jerrquica de posiciones de supervisin a posiciones de
alta direccin.
A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles ms elevados
de la organizacin disminuye la necesidad de habilidad tcnica, mientras que
aumenta la necesidad de habilidad tcnica, mientras que aumenta la necesidad
de habilidad conceptual. Es as, que en los niveles interiores, los supervisores
necesitan considerable habilidad tcnica para poder instruir y formar tcnicos y
dems subordinados. En los niveles ms altos los ejecutivos no necesitan
conocer en detalle las tareas especficas (tcnicas y humanas), ejecutada en el
nivel operacional.

TEMA II:
PLANIFICACIN GERENCIAL
2.1 El qu y el porqu de la planeacin.
Planear es prever, por lo tanto la planeacin didctica es importante porque en
sta se describe de manera especfica las actividades (estrategias y tcnicas)
16

que se llevarn a cabo tanto dentro, como fuera del espacio ulico, en busca
de alcanzar, de forma consciente y organizada, el objetivo de la materia. En
este sentido la planeacin didctica orienta los procesos para el desarrollo
exitoso de la enseanza y el aprendizaje,
Es importante planear, porque as el alumno ve como el maestro domina la
clase y puede contestar sus dudas, por eso mismo es importante planear con
anticipacin la clase. As mismo ser mucho mejor para el maestro y para el
mismo alumno, ya que el maestro se ver preparado y no tendr
complicaciones al estar explicando, as mismo tendr tiempo para al final
reforzar la clase con los mismos temas que en ese mismo da les enseo a los
alumnos.
Hay una planeacin diferente para cada nivel educativo, porque no se pueden
basar todo en uno mismo, ya que no todos cursan el mismo nivel, por eso
mismo hay una planeacin educativa diferente para cada nivel escolar, es decir
hay una planeacin para preescolar, para primaria y as sucesivamente. Hasta
llegar al nivel superior que viene siendo la universidad. No se puede dar una
clase, sin planeacin. Las diferencias son que, todos los niveles escolares son
diferentes, no le vas a ensearlo mismo que est aprendiendo un nio de
preescolar a un joven de preparatoria, o lo que est aprendiendo un joven de
preparatoria a uno de universidad. Por eso es diferente cada planeacin, para
cada nivel educativo. Con la intencin de orientar la prctica docente, es
necesario que el profesor reconozca la situacin de sus estudiantes, desde la
perspectiva de las habilidades y estrategias que utiliza para aprender.
2.2 Qu es la planeacin.
Planeacin es decir o identificar los objetivos que se ve van alcanzando en un
tiempo determinado para lograr un fin en especfico, luego de esto lo siguiente
es como alcanzarlos, en esencia la palabra planeacin se formula un plan o
patrn integrado predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prevenir, de visualizar, del propsito de ver hacia delate.
La importancia de la planeacin.
La planeacin es importante porque propicia el desarrollo de la empresa,
reduce al mximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos y
tiempo. Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud
de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y
planes desalineados por su superior.
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante
el doble criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las cosas correctas y la
eficiencia , la habilidad para hacerlas correctamente. De estos dos criterios,
Drucker sugiere que la efectividad es ms importante ya que ni el ms alto
grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin,
establecer las metas, correctas y despus elegir los medios correctos, para
alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el
proceso administrativo.

17

2.3 Por qu los gerentes planean.

Se ha demostrado cuatro importantes razones del porque los gerentes
planifican.
1. Proporciona direccin.
2. Reduce la incertidumbre.
3. Minimiza el desperdicio y la redundancia.
4. Establece objetivos o estndares utilizados para controlar.
Teniendo presente q la planificacin es un de las herramientas ms
fundamentales al momento de establecer objetivos y estrategias, los cuales
llevndose a cabo correctamente se obtendrn buenos resultados y logro de
objetivos.
Los Gerentes utilizan la Planificacin como esa gran herramienta porque les
brinda muchsima ayuda en muchos sentidos, dando como base el xito de los
objetivos, por ello les muestra la direccin a seguir mostrando seguridad no
tanto al gerente sino a todos los que le acompaan en su organizacin
proporcionndole el camino hacia donde se va hacia donde nos dirigimos que
se intenta lograr, como se va a lograr, como se va a contribuir para el logro del
mismo, coordinando cada una de las actividades, mostrndole al gerente y al
resto de su equipo de trabajo a la anticipacin de posibles cambios a realizar
para mejorar y desarrollar soluciones y respuestas adecuadas, tomando
previsiones ante las ineficiencias y corregirlas si esta lo amerita,
establecindoseles as a los gerentes los objetivos o las pautas para llevar el
control, viendo as si los propsitos establecidos se cumplieron, evaluando los
esfuerzos de su equipo de trabajo.

2.3 Objetivos y planes.

Objetivos del plan estratgico
Los objetivos que persigue este plan estratgico son establecer las principales
lneas de actuacin a seguir en el corto y medio plazo para incorporar las

18

demandas de los profesionales y egresados al plan formativo de las

titulaciones.
Objetivo general
El plan estratgico debe constituir la herramienta principal en la direccin y en
la toma de decisiones de la Escuela, y en l se definen cules son las
prioridades a abordar y la forma de acometerlas. Por todo ello, el objetivo
general del plan estratgico es definir las lneas maestras de las actividades a
realizar y los criterios de decisin a utilizar por los miembros de la Escuela,
durante el periodo de vigencia del mismo, para la consecucin de la misin de
la Escuela en el contexto en el que desarrolla su trabajo y avanzar hacia un
modelo de excelencia en la formacin universitaria.
Objetivos especficos
Como objetivos especficos que concretan el objetivo general y usando la
misma estructura que se ha utilizado para la elaboracin del plan, tenemos los
siguientes:
Analizar y diagnosticar la situacin actual de las titulaciones.
Detectar los puntos fuertes y dbiles de las mismas.
Adecuar los planes de estudios a las demandas sociales.
Mejorar las relaciones externas y potenciar la imagen del centro.
Planes
Elaboramos planes para lograr a corto o plago plazo, los detallamos nuestros
propsitos, fijando metas y tiempo deseado para alcanzar un objetivo. Un
objetivo es una finalidad o metas que nos fijamos a alcanzar a travs de
medios expresos
2.4 Cmo establecer objetivos y desarrollar planes.
El objetivo debe establecerse con base a un fundamento o premisa real,
representa una meta caracterizada por un lapso de tiempo preferiblemente un
aoy logros especficos y medibles en comparacin a un periodo similar
anterios. Es importante que todo el personal los conozca y entienda para que
su estructura refleje los niveles que se pretenden alcanzar.
El objetivo general debe contener principalmente:
1. Determinar que es lo que se pretende lograr, debes estar acorde a la
misin de la empresa y debe ser medible y alcanzable, establecido en
base a una premisa histrica.
2. Plazo de realizacin, que es establecer un periodo o plazo en el cual se
pretende realizar el objetivo de acuerdo a la capacidad de la empresa.
Cabe sealar que para objetivos generales, plazos de una ao serian
adecuados.
3. Periodo de evaluacin, lo recomendabke seria establecer un periodo
para evaluar el cumplimiento parcial de los objetivos.
Por ejemplo, si al finalizar el aio pretendemos incrementar nuestra
cartera de clientes en 24 nuevos clientes, es conveniente establecer una
19

meta de 2 nuevos clientes mensuales y verificar el logro de la meta cada

da ultimo de mes.
4. Comparacin grafica del avance, en el cumplimiento del obejetivo, que
es recomendable al considerar que este tipo de documentos ilustran con
mayor claridad el avance registrado, contra las metas intermedias. Se
pueden utilizar graficas de barras o lneas, que puedan elaborarse
manualmente o si es posible, en computadoras.
5. Hacer el conocimiento del personal, lo que es parte fundamental pata
que los esfuerzos de todos los miembros de la empresa, encaminen sus
fuerzas hacia el logro de los miembros.
Objetivo departamental.
Los objetivos departamentales son los que cada rea establece de forma
unilateral, para lograr objetivos generales de la empresa y corresponde
solamente a ellos el logro de estos.
Los objetivos departamentales deben contener adems de los aspectos
sealados anteriormente, lo siguiente.
1. Precisar los logros del rea, acorde al objetivo general y por lo tanto de
acuerdo a la misin.
2. Hacer del conocimiento de todos los involucrados.
3. Definir responsabilidades especficas de cada miembro del
departamento.
Como defines objetivos y como ponerlos en practica para lograrlos, son temas
importantes no solo para las empresas, sino para las personas que tienen
sueos y quieren convertirlos en realidad , plasma tus objetivos por escritos y
ponte metas para alcanzarlos de seguro los vas a cumplir
Desarrollar planes
Este conjunto de herramientas ayuda a crear, visin, misin, objetivos,
estrategias y plan de accin para los esfuerzos.
Podemos recordar que el concepto de desarrollo hace referencia a dar
incremento o acrecentar algo, que puede ser fsico o intelectual.
Cuando el trmino se aplica a una comunidad humana, aparece relacionado
con el progreso econmico. Cultural, social o poltico.
En cuanto a la nocin del plan, se trata de un modelo sistemtico que es
diseado antes de concretar una accin, de manera tal que sta pueda ser
encausada hacia los objetivos deseados. Un plan es tambin una gua.
2.5 Crticas a la planeacin.
La planeacin organizacional formal se hizo popular en la dcada de I960, y
an lo es en la actualidad. Tiene sentido que una organizacin establezca
metas y cierta direccin, pero los crticos han desafiado algunas de las
suposiciones bsicas de la planeacin:
20

1. La planeacin puede generar rigidez. Estos planes formales pueden

encasillar a una organizacin en objetivos especficos por lograr dentro de
periodos especficos. Cuando se establecieron estos objetivos, la suposicin
pudo haber sido que el entorno no cambiara. Si esa suposicin no es correcta,
los gerentes que siguen un plan pueden tener problemas. En lugar de
permanecer flexibles, incluso tal vez descartar el plan, los gerentes que
continan persiguiendo los objetivos originales podran no ser capaces de
arreglrselas con el entorno modificado. Permanecer "en curso" cuando el
entorno est cambiando, puede ser una receta para el desastre.
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico. Si una
suposicin bsica de planeacin (que el entorno no cambiar) es errnea,
entonces cmo se puede planear? El entorno actual de las empresas con
frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en esas condiciones
requiere flexibilidad, y eso podra significar no estar atado a planes formales.
3. Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad.-'
Con frecuencia, las organizaciones tienen xito gracias a la visin innovadora
de alguien, y los esfuerzos de planeacin rutinarios pueden impedir tal visin.
Por ejemplo, el rpido crecimiento de Apple Computer en las dcadas de 1970
y 1980 se atribuy en parte a los enfoques innovadores y creativos de su
cofundador Steve Jobs. Cuando la compaa creci, Jobs sinti que necesitaba
una administracin ms formal; un papel que no le gustaba desempear.
Contrat un presidente que al final lo sac de su propia compaa. Con la
partida de Jobs aument la formalidad de la organizacin, incluida una
planeacin detallada; las mismas cosas que Jobs despreciaba tanto, ya que
senta que coartaban la creatividad. A mediados de la dcada de 1990, Apple,
una empresa lder, luchaba por sobrevivir. Esta situacin se hizo tan mala que
el presidente fue despedido y Jobs fue trado de vuelta en su lugar para que
Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compaa en la
creatividad, en 1998 dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen
radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacn de msica en lnea
iTunes, en 2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone.

2.6 Planeacin eficaz en entornos dinmicos.

En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean
especficos pero flexibles. Aunque esto podra parecer contradictorio, no lo es.
Para que sean tiles, los planes necesitan cierta especificidad, pero los planes
no deben escribirse en piedra. Los ADE Dpto. Industria y Negocios 3 gerentes
21

deben reconocer que la planeacin es un proceso continuo. Los planes sirven

como un mapa, aunque el destino pueda cambiar debido a las condiciones
dinmicas del mercado. Los gerentes deben estar preparados para cambiar
direcciones si las condiciones ambientales lo justifican. Esta flexibilidad es
particularmente importante cuando se implementan los planes. Los gerentes
deben permanecer alertas ante cambios en el entorno que pudieran afectar la
implementacin, y responder segn sea necesario. Tambin recuerde que
incluso si el entorno es altamente incierto, es importante continuar con la
planeacin formal para ver cualquier efecto en el desempeo de la
organizacin. La persistencia en la planeacin contribuye a mejoras
significativas en el desempeo. Por qu? Parece que, como con la mayora
de las actividades, los gerentes aprenden a planear y la calidad de su
planeacin mejora cuando lo siguen haciendo.

TEMA III:
CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
3.1 Qu es la cultura organizacional.
La cultura organizacional son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura, aplicado a una organizacin, por ejemplo
22

una empresa. Esta resalta los valores, las normas, los hbitos, los principios,
tradiciones y formas de hacer las cosas, y esta cultura ha sido principalmente
orientada a la sociologa
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que
practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin.
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones,
planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta
como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud,
no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo
que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito
de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este
establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una
organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez,
puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman
antivalores).
Cultura dbil y fuerte.
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos
debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes,
las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como mquinas bien
engrasadas. Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca
alineacin con los valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a
travs de procedimientos exhaustivos y la burocracia. Donde la cultura es
fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que hacer, hay
un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo",
fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una forma fcil y rpida
para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando
estn profundamente involucrados en un grupo interno de cohesin, cuando
los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivacin para
evaluar de manera realista las alternativas de accin
3.3 Cmo aprenden los empleados la cultura.
23

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las ms poderosas

son las historias, rituales, smbolos, materiales y lenguaje.
Historia. Nike tiene cientos de nmeros de alto ejecutivos que dedican gran
parte de su tiempo a servir como narradores cooperativos, y las historias que
intentan transmitir que es nike. Historias como estas circulan en muchas
organizaciones. Es comn que tengan la narrativa de eventos sobre los
fundadores de la organizacin, violacin de las reglas, xitos soados.
Reduccin de la fuerza laboral, reaccin ante errores del pasado y dificultades
organizacionales. Estas historias anclan hisel presente en el pasado y dan
explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.
Los rituales: son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan
los valores claves de la organizacin, que metas son las mas importantes,
cuales personas importan y a quienes se pueden pasar por alto.
Smbolos materiales: la distribucin de las oficinas cooperativas, tipos de
automviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de
aviones de la empresa, son ejemplos de smbolos materiales, otros incluyen el
tamao de las oficinas, vestimentas, etc.
Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones
utilizan el lenguaje como forma de identificacin de los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros manifiestan su
aceptacin de la cultura y al hacerlo ayudan a preservarla.
3.4 Cmo afecta la cultura a los gerentes.
Dado que la cultura de una organizacin limita lo que puede y no puede hacer,
es particularmente importante para los gerentes.
Las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en la que
opera. La cultura de una organizacin, especialmente una fuerte, influye y
condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y
controlan.
Define lo que pueden hacer y lo que no La cultura influye en las decisiones
gerenciales referentes a: planeacin, organizacin, direccin, control.
3.5 Temas actuales de la cultura organizacional:
a) Cultura tica
Una comn definicin percibida por la sociedad es ver la tica como aquella
disciplina que indica lo que est bien o mal
El contenido y fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente y
en el comportamiento tico de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene
estndares ticos elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia
sobre el comportamiento del personal.
24

Una cultura organizacional que tiene que tiene ms posibilidades de establecer

estndares ticos elevados es aquella que es ms tolerante ante los riesgos
poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en
resultados
b) Cultura de innovacin

Es tener nuevos inventos nuevas propuestas al mercado teniendo en

cuenta cultura de la organizacin.
Es un ejemplo visible
Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas
Proporcione capacitacin sobre tica
Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos
Proporcione mecanismos de proteccin de tal manera que los
empleados puedan expresar dilemas

c) Cultura sensible a los clientes.

Una cultura sensible al cliente el de vital importancia ya que en base a estudios
realizados en un casino de la compaa Harrah las personas incrementaban
sus gastos debido a un buen servicio y mientras mejor era el servicio
aumentaban los gastos de los consumidores
D) Cultura que apoya la diversidad.
Los gerentes deben analizar mucho y concienzudamente su cultura para ver si
los propsitos y creencias compartidas que fueron adecuados para un centro
de trabajo homogneo aceptaran y promovern otros puntos de vista.
E) Espiritualidad y cultura organizacional.
Es una caracterstica de culturas en las cuales los valores organizacionales
promueven un sentido del propsito a travs del trabajo significativo realizado
en el contexto de la comunidad.
Las organizaciones espirituales generalmente tienen cinco caractersticas
culturales:

Fuerte sentido del propsito

Enfoque en el desarrollo individual
Confianza y sinceridad
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados
Tolerancia frente a la expresin de los empleados

25

3.6 El entorno: cmo definir el ambiente externo de las organizaciones.

La organizacin de acuerdo a la "teora de sistemas , puede ser considerada
como
un sistema abierto, es decir "un conjunto de elementos
interrelacionados entre s y con el medio o entorno que lo rodea, [.] es aquel
que tiene ambiente, es decir se relaciona, intercambia y comunica con otros
sistemas"
El ambiente externo est formado por aquellos factores, fuerzas, variables que
influyen sobre una organizacin.
El ambiente externo se puede definir de acuerdo al Webster" Third New
International Dictionary como:
Condiciones ambientales o fuerzas que "influyen o modifican".
Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,
religin., lenguaje de la organizacin y poltica, econmica, que influyen en la
vida de un individuo, comunidad u organizacin).
Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es: micro entorn
y macro entorn, entendindose lo siguiente:
Micro entorn, son aquellas variables sobre las que una organizacin puede
influir de algn modo. Es clasificado tambin como Entorno especifico
La interaccin de los gerentes y del personal que conforma una organizacin
es con el medio dentro de la empresa, pero en la mayora de los casos un
gerente eficaz debe ocuparse tambin del medio externo.
De cierta manera, cada vez que se hacen planes en la organizacin consideran
los deseos y aspiraciones de los miembros de la sociedad fuera de la
organizacin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos,
tecnologa y otros requerimientos en el medio externo. El ambiente externo
est formado por aquellos factores, fuerzas, variables que influyen sobre una
organizacin. Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es:
micro entorn y macro entorn, entendindose lo siguiente:
Micro entorn, son aquellas variables sobre las que una organizacin puede
influir de algn modo. Es clasificado tambin como Entorno especifico
Como son: clientes, proveedores y competidores. Fuerzas directas.
Macro entorn, est compuesto por variables que influyen en la organizacin y
que esta no puede controlar. Es clasificado tambin como Entorno general.
Como son: econmico, tecnolgico, social, tico.
Fuerzas indirectas El medio externo econmico interesa no solo a las
organizaciones cuya misin es la produccin y direccin de bienes y servicios
que las personas pueden adquirir, sino tambin tiene gran importancia para
otros tipos de empresas organizadas, como una oficinas del gobierno que
toma recursos, generalmente de los contribuyentes y a cambio ofrece servicios
deseados por el pblico, una Iglesia toma contribuciones de sus miembros y
responde a sus necesidades religiosas y sociales, una Universidad, que toma
recursos de los contribuyentes, los estudiantes y donantes de diversos tipos,
transformndolos en servicios educativos y de investigacin.
26

3.7 Cmo afecta el entorno a los gerentes.

El entorno es aquello que rodea a alguien o algo.

El entorno afecta a los gerentes por dos razones:
Por su grado de incertidumbre.
Por las relaciones entre la organizacin y las partes externas
interesadas.

POR SU GRADO DE INCERTIDUMBRE

No todos los ambientes son iguales, si no que difieren por su grado de
incertidumbre ambiental.
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
No es ms que la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una
organizacin, es as que la incertidumbre ambiental se entiende por el grado de
cambio y el grado de complejidad. Cuando hablamos degrado de cambio,
decimos que el cambio es impredecible: Si el cambio se anticipacin exactitud,
los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.

27

TEMA IV:
CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES.
El entorno: Como definir el ambiente externo de las organizaciones.
El entorno: El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa
todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o
indirecta en diversas empresas a los que denominamos entorno inmediato y
entorno general.
El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de
variables que actan sobre una institucin, en donde se deben tomar
decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rpidos
cambios que se presenten.
Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en
bastantes ocasiones difciles de prever. Dado que los altos mandos toman
decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa,
deben procurar comprender lo mejor posible los factores ms influyentes y su
evolucin.
La interaccin de los gerentes y del personal que conforma una organizacin
es con el medio dentro de la empresa, pero en la mayora de los casos un
gerente eficaz debe ocuparse tambin del medio externo.
La organizacin de acuerdo a la Teora de Sistemas, puede ser considerada
como un sistema abierto, es decir "un conjunto de elementos interrelacionados
entre s y con el medio o entorno que lo rodea, es aquel que tiene ambiente, es
decir se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas"
El ambiente externo est formado por aquellos factores, fuerzas, variables que
influyen sobre una organizacin.
Dentro de este ambiente, estn los que son: los clientes, competidores,
proveedores, socios estratgicos, reguladores.
Como afecta el entorno a los gerentes.
El entorno afecta a los gerentes por dos razones:
Primero, por el grado de incertidumbre.
No todos los ambientes son iguales sino que difieren por su grado de
incertidumbre ambiental.
La incertidumbre ambiental: no es mas que la medida de los cambios y la
complejidad del entorno de una organizacin, asi que el grado de incertidumbre
ambiental se entiende como el grado de cambios y el grado de complejidad.
28

Cuando hablamos de grado de cambio, decimos que el cambio es impredecible

con exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.
Se divide en dos tipos de entornos:
Entorno estable
Es cuando los componentes cambian en un mnimo, es decir es aquel que no
tiene nueva competencia, los rivales actuales tienen pocos avances
tecnolgicos y hay poca actividad de grupos que influyan en la organizacin.
Ejemplo:
Una fbrica de encendedores tiene un entorno relativamente estable, hay poca
competencia y cambios tecnolgicos tal vez la nica preocupacin sea la
desaparicin de los fumadores, aunque los encendedores tienen otros usos y
no han perdido su atractivo.
Entorno dinmico
Es cuando los componentes de una organizacin cambian con frecuencia.
Ejemplo:
La industria musical en el Ecuador enfrenta un entorno muy inseguro e
imprevisible ya que por la cuestin de la piratera y la descarga ilegal de
msica, ahora los artistas ecuatorianos han optado como medida innovadora
vender sus trabajos por intermedio de medios de comunicacin escrita como el
diario el comercio
POR EL GRADO DE CAMBIO.
Y que hay de los cambios previsibles y acelerados? Cuando hablamos degrado
de cambio , decimos que el cambio es impredecible: Si el cambio se anticipa
con exactitud, los gerentes no enfrentan incertidumbre alguna.

29

TEMA V
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL.
3. Concepto de organizacin y estructura organizacional.
ORGANIZACIN:
metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por
otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y
objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas,
tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura
sistemtica para cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas
que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr
su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido
establecidas para el cumplimiento de los propsitos.
EXTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un
concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las
entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn .Estructura
organizacional
Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La
estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el
mercado y los objetivos que podr alcanzar.
La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa
se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes la estructura organizativa
formal y la informal
La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de
relaciones explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas.
La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han
sido definidas explcitamente y responden bsicamente a las necesidades que
entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organizacin se basa en el conjunto de relaciones
formales e informales.
30

4. Diseo de la estructura organizacional y Especializacin del

trabajo.
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia
de la organizacin y el entorno donde los miembros de la organizacin ponen
en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el
exterior de su organizacin. Los conocimientos de diseo vistos hasta ahora
giraban alrededor del funcionamiento interno de la organizacin. Pero poco a
poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha
ido captando ms y ms la atencin de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y
los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un
proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen
implicar un proceso de prueba y error.
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO:
Especializacin, es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una
institucin se centra en una actividad concreta o en un mbito intelectual
restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la
totalidad del conocimiento. Tales actividades o mbitos restringidos se
denominan especialidades.
Trabajo o especializacin laboral se refiere a la prctica de trabajo de asignar
tareas y actividades especiales para los trabajadores individuales o grupos. Es
lo opuesto de un enfoque generalizado para trabajar una estructura, en la que
cada empleado participa en una amplia gama de actividades de trabajo.
Trabajar en un puesto de especialista tiene pros y contras para los empleados y
organizaciones.
LA ESPECIALIZACION PARA ADAM SMITH.
1.
2.
3.
4.
5.

Pone en foco en la funcin de produccin.

Principal fuente de crecimiento y desarrollo.
Cuanta mas especializacin, mas habilidad del trabajador.
Ejemplo de las alfileres.
Problema de alineacin del trabajador.

31

LAS ESPECIALIZACIONES SEGN DAVID RICARDO.

1.
2.
3.
4.

Pone el foco en el intercambio del excedente.

La especializacin genera un excedente.
Cada pas deber especializarse en aquello que beneficie a ambos.
Ejemplo de pao de Portugal y vino de Inglaterra.

5. Departamentalizacin y Cadena de mando.

DEPARTAMENTALIZACION:
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud.
La departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los
rganos de una determinada organizacin, actividades o funciones similares y,
lgicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por
tareas logrando una especializacin que permite obtener ganancias de
productividad. A continuacin, se procede a la departamentalizacin con el
objetivo de lograr una gestin eficiente.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres
maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales,
a saber:
-

Divisin por jerarqua

Divisin por funciones
Divisin por divisin (unidad/ delegacin, grupo de clientes,
grupo de productos, proyecto, etc.)

La eleccin del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la

departamentalizacin depende, en general, de los objetivos de la organizacin,
de las caractersticas del entorno exterior, de la tecnologa utilizada, de la
formacin de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o
no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geogrficamente, de la
dimensin de la organizacin y de la estrategia a seguir.
CADENA DE MANDO:
En una estructura de la organizacin, la "cadena de mando" se refiere a la
jerarqua de una empresa de relaciones de informacin, desde la parte inferior
hasta la parte superior de una organizacin, que debe responder a quin. La
cadena de mando no slo establece la rendicin de cuentas, establece las
lneas de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones. Una
cadena de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento
tiene una persona que asume la responsabilidad del desempeo.

32

Una cadena de mando es un sistema de envo de informacin caracterstico de

organizaciones con estructuras jerrquicas fuertes, verticales y autoritarias,
como lo son las organizaciones poltico-partidarias y las militares, en donde las
rdenes, recompensas y penalizaciones fluyen desde la punta de la pirmide
organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de la misma solo
fluyan las informaciones requeridas, de las actividades y tareas
encomendadas.
El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad
revelndose este en funcin de quien reporta a quien; para establecer el
concepto debemos manejar dos conceptos bsicos.
6. Tramo de control y Centralizacin y Descentralizacin.
TRAMO DE CONTROL:
Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y
gerentes que una organizacin posee.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la
organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo
de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para
brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un
control estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se
pueden considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,
2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de
decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle.
3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la
organizacin.
4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del
trabajador.

33

CENTRALIZACION:
Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se
agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de dependencia
tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo del rgano situado en
el ms alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el rgano de nfima
categora, a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades.
La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin
que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua.
Cuando el poder de decisin se halla en manos de un reducido nmero de
altos directivos situados en el vrtice o cspide del organigrama. La
centralizacin es el medio ms eficaz para asegurar la coordinacin en una
organizacin. Pero a medida que aumenta el tamao de la empresa y la
complejidad de su actividad productiva se hace mayor, los altos directivos
tienen que abdicar de una parte de su poder de decisin, delegando en los
directivos de inferior nivel y mandos intermedios una parte de su autoridad. La
centralizacin de todo el poder de decisin en una nica persona es
imaginable, si bien ello implica la inexistencia de administradores subordinados
y, por tanto, la carencia de una organizacin estructurada.
DECENTRALIZACION:
En poltica, la descentralizacin supone transferir el poder de un gobierno
central hacia autoridades que no estn jerrquicamente sometidas. La relacin
entre entidades descentralizadas es siempre jerrquica, no vertical.
La descentralizacin de un Estado puede ser poltica, administrativa y social en
distintos grados o niveles.
Caractersticas.
1. Transferencia de competencias desde la administracin central a nuevos
entes morales o jurdicos
2. El Estado dota de entidad jurdica al rgano centralizado.
3. Se le asigna un patrimonio propio y una gestin independiente de la
administracin central.
4. El Estado slo ejerce sobre stos.
5. Se basa en un principio de autarqua (organizacin poltica y econmica
de un Estado fundada en el autoabastecimiento).
6. La descentralizacin refuerza el carcter democrtico de un Estado y el
principio de participacin colaborativo consagrado en numerosas
constituciones de la tradicin jurdica hispanoamericana.

5-Formalizacion.
34

La formalizacin no es un concepto neutro. En realidad, el grado hasta el cual

est formalizada una organizacin es un indicador de las perspectivas de
quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros de la misma.
Las reglas y procedimientos diseados para mejorar las contingencias que
enfrentan las organizaciones, forman parte de lo que se llama formalizacin.
La formalizacin es el parmetro de diseo segn el cual se establecen
comportamientos estndar dentro de la organizacin. El comportamiento se
puede formalizar segn el puesto de trabajo (en el caso de produccin rgida).
En este caso de la formalizacin segn el puesto, la organizacin atribuye al
puesto una serie de caractersticas del comportamiento que tiene que tener la
persona que ocupa ese puesto. Por regla general este comportamiento se
documenta por escrito en la descripcin formal del puesto.
Tambin se puede formalizar mediante el flujo de trabajo. En este caso se
especifican las caractersticas de un producto concreto. Se da sobre todo en la
produccin por pedidos.
La formalizacin puede ser segn las reglas. Lo que se trata es de determinar
lo que puede hacer y lo que no cada una de las personas que ocupan un
puesto en la organizacin.
Segn la formalizacin hay 2 tipos de organizaciones o empresas:
1. Organizaciones burocrticas. Existe una alta formalizacin. Entorno
adecuado, estable.
2. Empresas orgnicas. Son aquellas con baja formalizacin de
comportamiento, es decir, que utiliza poco las reglas o los mtodos
como sistema de coordinacin. La adaptacin mutua es el mtodo de
coordinacin. Son adecuadas para entornos turbulentos.

TEMA VI
35

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL (CONTINUACIN)

01-Estructuras mecanicistas y orgnicas:
La estructura de la organizacin es la suma total de los modos en que sta
divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales
consigue la coordinacin entre ellas. Se trata de un modelo relativamente
estable de la organizacin que no puede identificarse totalmente con ella.
Elementos estructurales.
Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa
con 30 empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengan
tamaos parecidos no necesariamente tendrn estructuras similares. Lo que
funciona para una empresa podr no funcionar para la otra. Existen dos
modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos extremos en la
estructura organizacional.
Es la distribucin formal de los empleados dentro de la organizacin.
Estructura mecanicistas:
Que es una estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte
comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles
inferiores en la toma de decisiones.
Estructuras orgnicas:
La cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta
especializacin pero estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar
segn las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos
interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren
reglas formales mnimas y poca supervisin directa
Mecanicista vs. Orgnica

Mecanicista
Equipos interfuncionales
Equipos integrados por niveles jerrquicos
Libre flujo de informacin
Amplitudes de control extensas
Descentralizacin
Formalizacin escasa

Orgnicas:
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Alto grado de especializacin

Departamentalizacin rgida
Cadena de mando definida
Amplitudes de control definidas
Centralizacin
Alto grado de formalizacin

02-Diseos organizacionales comunes:

El diseo organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organizacin e un organigrama. Un organigrama es una representacin de
la estructura interna de una organizacin, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.
02-A, Estructura simple y Estructura funcional.
Estructura simple.
No es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca
formalizacin y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una
organizacin plana, generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de
control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un
individuo en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el trabajo no
tiene una divisin escrita y presenta poco comportamiento formalizado.
Se la puede ver con frecuencia en los pequeos negocios en donde el dueo
es el gerente. Pero a medida que la organizacin crece, se vuelve compleja
para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve
generalmente esta estructura es simple y dinmico; simple porque tienen que
ser comprendido por una sola persona y dinmico porque an est buscando
su nicho en mercado para adaptarse.
Estructura funcional.
En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se
agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro
de la organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as
sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin est integrado
verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organizacin.
Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente de
marketing, agrupados en el departamento de marketing.
Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin
tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el
departamento de ingeniera estara integrado nicamente con los ingenieros.
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Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo,

tambin podra conducir a una falta de comunicacin entre los grupos
funcionales dentro de una organizacin, lo que hace la organizacin lenta e
inflexible.
En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un
productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo.
La coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una
estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o
servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede
ser realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus
actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a
bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer los
componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de
adquirirlos de una organizacin externa.
02-B, Estructura divisional y Burocracia:
Estructura divisional.
Consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs de una
estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del
aumento del tamao de la empresa que frecuentemente se encuentra en una
etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a
diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio. La diversificacin
estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras
que estn basadas en el mercado, una por cada lnea de productos,
otorgndoles autonoma para gestionar su negocio, resultando una forma
limitada de descentralizacin en la cadena de mando.
Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo
tiempo, facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados.
Adems, la divisionalizacin permite a cada divisin tener su propia tecnologa,
as como producir y comercializar de forma independiente sus productos.
Burocracia.
Estructura burocrtica: la organizacin crece, se desarrolla y la estructura
simple deja de ser til. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan
ms especializadas y aumente el nmero de departamentos que acarrea un
incremento de niveles jerrquicos. El espritu de la burocracia es establecer un
camino y permanecer en l, para asegurarse de que todo salga segn lo
planeado, significa que no haya sorpresas.
Cuando el tamao o algn otro factor favorece la estructura burocrtica puede
darse alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el inters est
puesto en la eficiencia de la divisin de trabajo. La estructura funcional se basa
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en la departamentalizacin por funciones, es decir que agrupa por

especialidades similares o relacionadas. Los ncleos operativos pueden estar
formados por personas sin calificacin, conocidas como "burocracias
maquinales" o con calificacin, llamadas "burocracias profesionales".

Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias,

simples y repetitivas, que requieren un mnimo de habilidad y
preparacin. Comunicaciones muy formalizadas y el poder para tomar
decisiones est muy formalizado. Ej.: las producciones en seria,
organizaciones grandes.
Burocracia profesional: tiene un ncleo operativo de especialistas que
realizan un trabajo complejo que requiere de profesionales o de
personas con una preparacin adecuada. Ej.: Universidades u
Hospitales. La estructura divisional est formada por unidades
semiautomticas acopladas por una estructura administrativa central.
Las divisiones se crean para atender a diferentes mercados y se les da
el control de las funciones operativas necesarias para ello. Cada una se
halla relativamente libre de control directo de la central, y simula ser un
negocio independiente aunque no lo es.

02-C, Organizacin Virtual:

Con la finalidad de lograr objetivos especficos, una organizacin virtual recurre
a muchas tecnologas de la informacin avanzadas para integrar en su interior
empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas.
La organizacin virtual se basa en las caractersticas de la organizacin en red.
Ambos diseos organizacionales se concentran en formar alianzas y
asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo comn y compartir
las habilidades, la tecnologa y los costos.
Los lmites en una organizacin virtual, tanto interna como externamente, son
mucho ms abiertos que en una organizacin en red debido al uso de
tecnologas de la informacin avanzadas que enlazan perfectamente a todos
los socios. En una organizacin virtual radica en la disponibilidad y utilizacin
de tecnologas de la informacin (TI) efectivas, confiables y complejas.
Proceso de integracin. La organizacin virtual suele combinar muchas otras
tecnologas ms complejas.

01-Diseos organizacionales contemporneos:

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Los diseos contemporneos no refirieren "en s mismo" a una herramienta

organizacional, si no, a una muestra de la flexibilidad empresarial que las
organizaciones buscan para adaptarse a los entornos cambiantes.
01-A, Estructuras de equipo:
La estructura de equipo: Cuando la gerencia utiliza los equipos como su
instrumento central de coordinacin, se tiene una estructura de equipo. Las
caractersticas principales de la estructura de equipo es que rompen las
barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del
equipo de trabajo. Las estructuras de equipo tambin requieren que los
empleados sean tanto generalistas como especialistas.
Menos gastos de gestin
Un equipo basado en la estructura organizativa lateral es similar a una
estructura lateral tradicional, en el desempeo de menos sobrecarga que causa
retrasos en la toma de decisiones y la implementacin de las mejores prcticas
y nuevas ideas. Sin necesidad de subir una larga cadena de comandos para
recibir la aprobacin de las ideas o cambios en el modelo de negocio, una
estructura lateral en equipo puede hacer los cambios necesarios sobre la
marcha y permitir una respuesta rpida a las diferentes condiciones de
mercado. Esto es especialmente importante en la economa digital actual.
Trabajo en equipo
Al repartir la responsabilidad entre los miembros del equipo en lugar de tener
una sola persona a cargo de la toma de decisiones o la gestin de un rea de
negocio, las decisiones pueden tomar por un qurum y pueden tener lugar
rpidamente a medida que los miembros del equipo pueden ser asignados a la
investigacin de las reas de necesidad, implementar los cambios, o trabajar
en otros problemas, mientras que otros miembros del equipo seguirn
centrndose en la prctica de la actual situacin o negocio. Las decisiones
tomadas por un equipo veces estn mejor pensadas y ms efectivas que las
decisiones tomadas por un solo individuo.
Eliminar las demoras
Un equipo basado en la estructura organizativa lateral puede eliminar las
cadenas tradicionales escalares de comando, que pueden causar retrasos y
frustraciones al trabajador con lneas de comunicacin engorrosas. Un equipo
puede plantear problemas con mayor eficacia a la gestin sin que parezca que
disgusta o molesta innecesariamente, y sin tener que abrirse ellos mismos
como individuos a las repercusiones de la gestin de las cuestiones planteadas
por su equipo. Esto puede hacer que los individuos estn ms dispuestos a
hablar sobre los problemas o ineficiencias en el lugar de trabajo.
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01-B, estructura matricial y de proyectos:

Estructura matricial Y de proyectos.
En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios
a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de
ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a
travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de
aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las
estructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro quin
es el responsable surgen importantes controversias. Estructura matricial
Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial
Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto
sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.
Un proyecto de investigacin es un procedimiento cientfico destinado a
recabar informacin y formular hiptesis sobre un determinado fenmeno social
o cientfico. Como primer paso, se debe realizar el planteamiento del problema,
con la formulacin del fenmeno que se investigar.
01-C, La organizacin sin lmites:
En un entorno competitivo como el actual, la necesidad de realizar una
adecuada gestin de compras es patente. Ninguna empresa industrial se
sorprende ya al descubrir que los costes de sus compras representan,
aproximadamente, entre el 60 y el 80 por ciento de sus costes totales; y que,
por tanto, cualquier esfuerzo encaminado a reducir dichos costes se traduce en
grandes mejoras en su cuenta de resultados. La competitividad, por tanto, no
depende exclusivamente de nuestra eficiencia interna y aislada, sino tambin
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de nuestra pertenencia a una cadena de aprovisionamientos eficiente. La

relacin con nuestros proveedores adquiere as un protagonismo fundamental
dentro de la propia gestin de compras.
1. Organizaciones sin Fronteras
Las organizaciones sin fronteras como su nombre lo indica, son aquellas queno
tienen lmites, sin embargo pueden existir algunos, como los siguientes:
Limites verticales entre niveles jerrquicos de la organizacin: En este
existe comunicacin entre todos los trabajadores de la organizacin, donde se
toman en cuenta las ideas de todos, es decir, no existen barreras de
comunicacin entre los empleados.
Limites horizontales entre reas funcionales: En este caso trata de reducir
las barreras entre la produccin, la venta del producto y la atencin al cliente
,donde cada cliente puede participar su criterio o hacer cualquier tipo de
pregunta, para as poder ofrecer un producto de calidad y obtener grandes
resultados.
Limites externos entre la empresa y sus clientes, proveedores y
reguladores: Toma en cuenta todo el entorno externo para as obtener un
control sobre la gestin de otras organizaciones y as poder ofertar un
producto, con demanda, de calidad y a precios accesibles.
Lmites geogrficos entre lugares, culturas y mercados: Toma en cuenta la
comunicacin entre las oficinas o departamentos aislados de su infraestructura
principal, donde se utilizan as tecnologas informticas para llevar a cabo dicha
funcin. Es importante resaltar que las organizaciones sin fronteras no
reemplazan las formas tradicionales de estructura organizativa, sino que sta
se tome como una estrategia para complementarlas, para as poder enfrentarse
de una forma ms sencilla al entorno competitivo.

2. Tipos de Organizaciones sin Fronteras

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En las organizaciones sin fronteras existen tres tipos, las cuales son:
Organizaciones Libres de Barreras: Se centran en la necesidad de los lmites
internos y externos de una empresa para ser ms flexibles y permeables.
Organizaciones Modulares: Enfatizan la subcontratacin estratgica de las
actividades que no son esenciales. Por ejemplo: Una organizacin que se
administre desde el hogar a travs de una computadora, y se contraten
diferentes proveedores, para as poder comercializar el producto o servicios.
02- Desafos actuales del diseo organizacional:
Actualmente y Gracias a que el cambio global no es uniforme, si no que al
contrario es un hibrido que combina nuevas y viejas formas de administracin,
los desafos en cuanto al diseo organizacional son muchos peros a su vez,
gracias al avance en la tecnologa en comunicacin fciles de superar, ya que
permiten al Gerente estar informado de todo lo que sucede en su compaa de
forma casi inmediata.
La Comunicacin con los empleados: representa un desafo mayor cuando la
empresa tiene empleados muy mviles o muy dispersos. Pero gracias a la
creciente innovacin en lo que a la tecnologa de comunicacin se refiere, el
estar comunicado con empleados mviles ya no es un problema, ya que con
una llamada un mensaje de texto El gerente o supervisor al mando puede
comunicar cualquier idea, o cambio sustancial en las operaciones de la
empresa.
Bastara con una inversin sustancial en cuanto a tecnologa de comunicacin
(celulares, Laptop, servicio de Internet) se refiere, por parte de la empresa y
todo su personal mvil o disperso estar comunicado y controlado. El mayor
desafo estar en la diligencia o rapidez con la cual el emisor del mensaje
acte, ya que la comunicacin efectiva esta en que la informacin llegue de
forma rpida, precisa y confiable.
Manejo de problemas estructurales: los gerentes deben elegir un diseo que
ayude a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible. En este
caso es necesario en primer lugar lneas de mando claras para no confundir a
los empleados con directrices ambiguas o con rdenes contrarias de dos jefes
distintos. As mismo que permita a los empleados de forma directa acudir a la
persona indicada al momento de presentarse un problema y cuya decisin no
est en sus manos ya sea por la jerarqua del puesto o Por el tamao o por las
consecuencias que dicha decisin ocasione. Con un diseo organizacional
claro en la delegacin de funciones y mandos en los empleados este desafo
ser fcilmente superable.
Construccin de una organizacin que aprende: es importante que todos los
Departamento de una Organizacin comparta Informacin y trabajen como un
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equipo de trabajo y no como islas dentro de un ocano llamado EMPRESA.

Todos los empleados de una organizacin deben compartir informacin ya que
esto ayuda a fortalecer el ambiente laboral de la empresa y crea un ambiente
de camaradera y no de egosmo entre los empleados.
El crear una cultura en la que todos los Empleados trabajen en un ambiente
ameno pero respetando las jerarquas laborales y compartiendo informacin
entre los dems compaeros s el desafo real y actual que un gerente tiene en
una organizacin ya que depende enteramente de la actitud de cada empleado,
ya que esto puede en unas ocasiones causar la desconfianza comn.

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CONCLUSIN

En todas y cada una de nuestras actividades cotidianas, en distintos mbitos

de nuestra vida, necesitamos establecer una Planificacin y Metodologa de
trabajo, teniendo como primer paso fundamental el establecimiento de
un Punto de Partida que es el momento en que surge la iniciativa y se plantea
un posible Objetivo a alcanzar, mientras que en el camino a ese resultado se
requiere de un Sistema o Tcnica que permite brindar las distintas actividades,
en forma ordenada y progresiva, a realizar.
Despus de haber tratado estos temas, cabe sealar que la prctica de
administracin.

BIBLIOGRAFA
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APORTES
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