Paulo Ladeira Junior

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
PAULO CESAR LADEIRA JUNIOR
A ASCENSO E QUEDA, E OS DESAFIOS AO CRESCIMENTO DAS

EMPRESAS DE DEFESA AVIBRAS E ENGESA
RIO DE JANEIRO
2013

Dissertao submetida ao corpo
docente do Instituto COPPEAD de
Administrao, Universidade Federal
do Rio de Janeiro UFRJ, como parte
dos requisitos necessrios obteno
do grau de Mestre em Cincias
(M.Sc.).
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.
RIO DE JANEIRO
2013
FICHA CATALOGRFICA
Ladeira, Paulo Cesar Junior.

A ascenso e queda, e os desafios ao crescimento das empresas
de defesa Avibras e Engesa / Paulo Cesar Ladeira Junior. Rio de
Janeiro, 2013.
xi, 298 f.: il.
Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Rio de Janeiro
UFRJ, Instituto COPPEAD de Administrao, 2013.
Orientadora: Denise Lima Fleck.
1. Estratgia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indstria
de Defesa. Teses. I. Fleck, Denise Lima. II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administrao. III. A ascenso e
queda, e os desafios ao crescimento das empresas de defesa Avibras e
Engesa.

Dissertao submetida ao corpo

docente do Instituto COPPEAD de
Administrao, Universidade Federal
do Rio de Janeiro UFRJ, como parte
dos requisitos necessrios obteno
do grau de Mestre em Cincias
(M.Sc.).
Aprovada em
____________________________________________________
Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
____________________________________________________
Renato Peixoto Dagnino, D.Sc. (UNICAMP)
____________________________________________________
Alexandre de Almeida Faria, Ph.D. (FGV)
Cludio Rodrigues Corra, D.Sc. (Marinha)
DEDICATRIA
Ao senhor Jesus Cristo, por iluminar o meu caminho, inspirar as minhas

atitudes e fortalecer a minha f.
Aos meus pais, Paulo e Deise, que com poucos recursos e muito amor
me proporcionaram uma formao acadmica e moral de excelncia.
minha esposa Simeia e filhos Jonathan e Ana Paula, pela pacincia e
compreenso durante todo o curso. Sem o carinho e o incentivo de
vocs esse desafio seria bem mais rduo.
s empresas Avibras e Engesa, e todo o seu pessoal, por seus sonhos
e realizaes na Indstria de Defesa Brasileira.
AGRADECIMENTOS
Marinha do Brasil, por me proporcionar esse relevante tempo de

aprendizado na rea da gesto empresarial estratgica.
Escola de Guerra Naval, pelo apoio prestado ao longo de todo o
mestrado. Espero que os conhecimentos adquiridos possam agregar
valor aos altos estudos estratgicos desenvolvidos por essa instituio
de ensino.
minha orientadora Denise Fleck, pela disponibilidade, correo de
atitudes e profissionalismo dispensados ao longo desses dois anos de
trabalho. Seus ensinamentos contriburam para o meu desenvolvimento
pessoal e profissional. E o seu compromisso com a instituio
(COPPEAD) e com a pesquisa acadmica me inspirou a buscar a
excelncia na dissertao.
Aos professores do COPPEAD, que compartilharam comigo os seus
conhecimentos e experincias e mostraram como funcionam as
organizaes privadas e suas aes nas reas de gesto de pessoas,
estratgia corporativa, finanas, marketing e negcios internacionais,
operaes e excelncia da prestao de servios.
Aos colegas da turma 2011 do Mestrado COPPEAD que, pela
diversidade de habilidades, contriburam para o meu aperfeioamento
acadmico.
Aos prezados parceiros de orientao Cludia Meireles, Leonardo
Bastos e Luciano Cunha, por compartilhar das angstias e ansiedades
desse longo, porm gratificante, processo de pesquisa. Suas crticas e
sugestes contriburam para o desenvolvimento desse trabalho.
Aos funcionrios e prestadores de servios da biblioteca, secretaria e
restaurante do COPPEAD, pela simpatia e disponibilidade nas muitas
horas de estudo passadas na instituio.
Ao Comandante Coimbra (entrevistado), Vice-Presidente da Avibras
Diviso Area e Naval, por acreditar na relevncia dessa pesquisa e ter
contribudo para que as entrevistas se concretizassem.
Ao senhor Sami Hassuani, presidente da Avibras, que gentilmente

permitiu a realizao das entrevistas com seus gestores, o que muito
contribuiu para a pesquisa.
Aos engenheiros Bruno Balbi, Marcelo Macedo e Eric Sanches, exfuncionrios (entrevistados) da Avibras que, atravs do seu tempo e
conhecimento, contriburam com valiosas informaes para a pesquisa.
Aos funcionrios (entrevistados) da Avibras: Almir Cavalcanti, Antnio
Nader, Cludio Motta, Euclides Bravo, lcio Ribeiro, Fbio Nakagawa,
Luiz Henrique, Marcos Agmar, Marcos Stephany, Paulo S, Roberto
Figueiredo, Thiago Luiz e Wagner Travareli - alguns deles h trinta anos
na empresa -, que traaram um panorama histrico da empresa e
contriburam com valiosos e empolgantes relatos.
Aos ex-funcionrios (entrevistados) da Engesa: Armando Elieser,
Cludio Agostini, Comandante Lima, Denis Frate, Elder Monte, Gilberto
Lugarini, Hrcio Landi, Ivair Camargo, Joo Neves, Jos Carlos, Odilon
Lobo, Reginaldo Bacchi, Ricardo Schiesser e Vail Gomes, que
compartilharam suas experincias vividas ao longo das trs dcadas de
existncia da empresa, relembrando os desafios e conquistas
alcanadas. E aos ex-funcionrios Maria do Carmo e Edson Porto, que
contriburam para a realizao das entrevistas.
RESUMO
LADEIRA, Paulo Cesar Junior. A ascenso e queda, e os desafios ao

crescimento das empresas de defesa Avibras e Engesa. Rio de Janeiro, 2013.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Instituto COPPEAD, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013.
Esforos pioneiros para o desenvolvimento e a produo de complexos
sistemas de armas no pas contriburam para o surgimento de promissoras
empresas de defesa, ao longo das dcadas de 1960 e 70. Da parceria das Foras
Armadas com pequenos empreendedores surgiram empresas como a Avibras e a
Engesa,
que
conseguiram
desenvolver
produtos
militares
que
superaram
tecnicamente os de tradicionais concorrentes internacionais. Intensas mudanas

durante a dcada de 1980 contriburam para a crise dessas empresas, que no
conseguiram dar continuidade ao crescimento.
Esta dissertao realizou um estudo longitudinal da Avibras e da Engesa,
com o objetivo de entender como elas lidaram com os desafios do crescimento.
Inicialmente, foram descritos os fatos relacionados Indstria de Defesa. Em
seguida, foi mostrado como as empresas alcanaram destaque nacional e
internacional, num mercado dominado por tradicionais produtores de armas.
Posteriormente, foi realizada a anlise, utilizando o referencial terico acerca do
crescimento corporativo com nfase na teoria do crescimento de Penrose (1995) e o framework proposto por Fleck (2009), para identificar como elas responderam
aos desafios relacionados ao crescimento. medida que se tornou uma organizao
complexa, o carter desenvolvido pela Engesa contribuiu para a formao de
deficincias que eliminaram vantagens competitivas e contriburam para sua
autodestruio. Ao longo da existncia, a Avibras apresentou um carter mais
estvel, capaz de resistir aos movimentos de crescimento e de crise; e suas
capacidades contriburam para a sobrevivncia da empresa. Por outro lado, a
dificuldade de estabelecer o crescimento continuado est relacionada s suas
deficincias organizacionais algumas delas semelhantes s da Engesa. O
desenvolvimento da propenso autoperpetuao da Avibras envolve, portanto, a

superao dessas deficincias, sem comprometer suas vantagens competitivas.
ABSTRACT
LADEIRA, Paulo Cesar Junior. A ascenso e queda, e os desafios ao

crescimento das empresas de defesa Avibras e Engesa. Rio de Janeiro, 2013.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Instituto COPPEAD, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013.
Pioneering efforts in the development and production of complex weapon

systems in the country contributed to the emergence of promising defense
companies, over the decades of 1960 and 70. Partnership of the Armed Forces with
small entrepreneurs emerged companies like Avibras and Engesa, who managed to
develop military products that technically exceeded that of traditional international
competitors. Intense changes during the 1980s contributed to the crisis of these
companies, who failed to continue the growth.
This thesis conducted a longitudinal study of Avibras and Engesa, with the
goal of understanding how they dealt with the challenges of growth. Initially, we
described the facts related to the Defence Industry. Then it was shown how
companies have achieved national and international prominence, a market
dominated by traditional weapons producers. Subsequently, analysis was performed
using the theoretical framework about the corporate growth - with an emphasis on
growth theory of Penrose (1995) - and the framework proposed by Fleck (2009), to
identify how they responded to the challenges related to growth. As has become a
complex organization, the character developed by Engesa contributed to the
formation of defects that eliminated competitive advantage and contributed to its
destruction. Throughout its existence, the Avibras presented a more stable, able to
withstand the movement of growth and crisis, and its capabilities have contributed to
the company's survival. Moreover, the difficulty in establishing the continued growth
is related to its organizational deficiencies - some of the similar Engesa. The
development of the propensity to self-perpetuation of Avibras therefore involves
overcoming these deficiencies without compromising competitive advantages.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Modelo de requisitos para o desenvolvimento da propenso de

autoperpetuao organizacional ............................................................................. . 28
Figura 6.1 - Avaliao dos requisitos para o desenvolvimento da propenso de
autoperpetuao da Engesa at a dcada de 1970 .............................................. . 279
autoperpetuao da Engesa ao final da dcada de 1980 ..................................... . 282
autoperpetuao da Avibras.................................................................................. . 285
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1.1 Produo de defesa (em milhes de dlares) da Avibras, Engesa e

Embraer entre 1975 e 1988 ..................................................................................... 18
Grfico 1.2 Exportao dos produtos de defesa (em milhes de dlares) da
Avibras, Engesa e Embraer entre 1975 e 1988 ......................................................... 19
Grfico 1.3 Indicador de Tamanho da Avibras e da Engesa entre 1975 e 1993 .... 20
Grfico 1.4 Indicador de Tamanho da Avibras a partir de 1990 .......................... . 21
Grfico 1.5 Principais exportadores de sistemas de armas ao Terceiro Mundo entre
1985 e 1989 (em milhes de dlares de 1985) ......................................................... 22
Grfico 4.1 Vendas dos principais sistemas de armas para o Terceiro Mundo, de
1971 a 1990 (em US$ bilhes de 1985) .................................................................... 67
Grfico 4.2 Produo licenciada dos principais sistemas de armas no Terceiro
Mundo de 1950 a 1984 (n de pases) ...................................................................... 68
Grfico 4.3 Market Share dos principais grupos de pases fornecedores de armas
ao Terceiro Mundo entre 1971 e 1984 ...................................................................... 69
Grfico 4.4 Produo e exportao da Avibras entre 1975 e 1988 (em milhes de
dlares) ................................................................................................................... 122
Grfico 4.5 Exportao em relao produo entre 1975 e 1988 ..................... 122
Grfico 4.6 Produo e exportao da Engesa entre 1975 e 1988 (em milhes de
dlares) ................................................................................................................... 167
Grfico 5.1 Indicador de Tamanho da Avibras ..................................................... 204
Grfico 5.2 Indicador de Desempenho da Avibras ............................................... 205
Grfico 5.3 Indicador de Tamanho da Engesa ..................................................... 244
Grfico 5.4 Indicador de Desempenho da Engesa ............................................... 244
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 - Classificao da Avibras e Engesa entre as 500 Maiores e Melhores da

Revista Exame entre 1975 e 1993 ........................................................................... 21
Quadro 2.1 - Arqutipos do sucesso e fracasso organizacional ................................ 27
Quadro 3.1 Relao dos funcionrios (e ex-funcionrios) entrevistados da Avibras
(extrato) ..................................................................................................................... 52
Quadro 3.2 Relao dos ex-funcionrios entrevistados da Engesa (extrato) ......... 53
Quadro 3.3 Tabela de Dados e Fatos da Avibras (extrato) .................................... 57
Quadro 4.1 Vendas de armas ao Oriente Mdio nas dcadas de 1970 e 1980 ..... 72
Quadro 4.2 Produo de armas no Terceiro Mundo no incio dos anos de 1980... 73
Quadro 4.3 Principais pases do Terceiro Mundo importadores de sistemas de
armas entre 1985 e 1989 (em milhes de dlares de 1985) ..................................... 74
Quadro 4.4 Principais exportadores de material de defesa em 1999 ..................... 77
Quadro 4.5 Cooperao da Indstria de Defesa Brasileira com Terceiro Mundo .. 90
Quadro 4.6 Caractersticas dos foguetes do Programa Sonda ............................ 103
Quadro 4.7 Sistemas Lanadores de Foguetes disponveis no mercado na dcada
de 1990 (amostra) ................................................................................................... 127
Quadro 4.8 Lucro (Prejuzo) Lquido da Avibras entre 2001 e 2011 .................... 148
Quadro 4.9 Lucro (Prejuzo) Lquido das subsidirias entre 2001 e 2011 ........... 148
Quadro 4.10 Proporo das receitas da Engesa na dcada de 1980 (em %)...... 180
Quadro 4.11 Produo da Engesa entre 1980 e 1983 (em unidades) ................. 183
Quadro 4.12 Principais fornecedores de componentes do Osrio ....................... 186
Quadro 4.13 Blindados desenvolvidos pela Engesa ............................................ 188
Quadro 4.14 Nmero de funcionrios e turn over da Engesa de 1986 a 1989..... 197
Quadro 4.15 Composio acionria da Engesa em dezembro de 1989 (acionistas
com mais de 5% das aes) ................................................................................... 199
Quadro 5.1 Lucro (Prejuzo) Lquido da Avibras e os negcios dos ASTROS ..... 217
Quadro 5.2 Receita Bruta e Lucro (Prejuzo) da Avibras entre 2001 e 2007........ 221
Quadro 5.3 Principais negcios da Engesa entre 1983 e 1984 ............................ 255
Quadro 5.4 Distribuio das receitas da Engesa entre 1980 e 1982 (em %) ....... 256
Quadro 5.5 Principais negcios dos veculos Engesa .......................................... 263
Quadro 6.1 Respostas aos desafios da Engesa at a dcada de 1970 ............... 279
Quadro 6.2 Respostas aos desafios da Engesa ao final da dcada de 1980 ...... 282
Quadro 6.3 Respostas aos desafios da Avibras................................................... 285
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIMBE -
Associao Brasileira das Indstrias de Materiais de Defesa e
Segurana
BNDES -
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
CACEX -
Cmara de Comrcio Exterior do Banco do Brasil
C&T-
Cincia e Tecnologia
COBAE -
Comisso Brasileira de Atividades Espaciais
CTA -
Comando Geral de Tecnologia Aeroespacial
CTEx -
Centro Tecnolgico do Exrcito
CVM -
Comisso de Valores Mobilirios
EMBRAER - Empresa Brasileira de Aeronutica S/A

END -
Estratgia Nacional de Defesa
EUA -
Estados Unidos da Amrica
FEI -
Faculdade de Engenharia Industrial
FINEP -
Financiadora de Estudos e Projetos
FNV -
Fbrica Nacional de Vages
FOG-M -
Fiber Optic Guided Missile
GETEPE -
Grupo de Trabalho e de Estudos de Projetos Espaciais
GOCNAE - Grupo de Organizao da Comisso Nacional de Atividades Espaciais

IAE -
Instituto de Atividades Espaciais
IBGE -
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IMBEL -
Indstria de Material Blico do Brasil
IME -
Instituto Militar de Engenharia
INPE -
Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
IPD -
Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Exrcito
IPI -
Imposto sobre a Produo Industrial
IPqM -
Instituto de Pesquisas da Marinha
ITA -
Instituto Tecnolgico da Aeronutica
MECB -
Misso Espacial Completa Brasileira
MIT -
Massachussets Institute of Tecnology
P&D -
Pesquisa e Desenvolvimento
PIB -
Produto Interno Bruto
PqRMM/2 - Parque Regional de Motomecanizao da Segunda Regio Militar do

Exrcito
RH -
Recursos Humanos
SIVAM -
Sistema de Vigilncia da Amaznia
TCU -
Tribunal de Contas da Unio
URSS -
Unio das Repblicas Socialistas Soviticas
VANT -
Veculo Areo No Tripulado
VLS -
Veculo Lanador de Satlite
SUMRIO
1
INTRODUO ................................................................................................. 18
1.1 Porque estudar essas empresas? ...................................................................... 22

1.2 Organizao do estudo ...................................................................................... 23
2
REVISO DA LITERATURA ........................................................................... 25
2.1 Sucesso e fracasso organizacional .................................................................... 25

2.2 O desafio de empreender................................................................................... 29
2.3 O desafio de navegar no ambiente dinmico ..................................................... 31
2.4 O desafio da diversidade.................................................................................... 32
2.4.1 Diversidade e diversificao ...................................................................... 33
2.4.1.1 A integrao vertical ............................................................................... 34
2.4.1.2 As fuses e aquisies ........................................................................... 35
2.4.2 O dilema criatividade x eficincia .............................................................. 37
2.5 O desafio de prover os recursos gerenciais ....................................................... 38
2.5.1 Conflito e colaborao............................................................................... 39
2.6 O desafio da complexidade gerada pelo crescimento. ....................................... 40
2.7 A produo da folga organizacional ................................................................... 42
2.8 A renovao pelo crescimento ........................................................................... 43
2.9 A integridade da organizao ............................................................................. 44
2.9.1 Integridade e institucionalizao ............................................................... 44
3
MTODO DE PESQUISA ................................................................................. 47
3.1 Definio das empresas estudadas ................................................................... 47

3.2 Estratgia de pesquisa ....................................................................................... 48
3.3 A coleta de dados .............................................................................................. 50
3.3.1 As entrevistas ........................................................................................... 51
3.3.2 A documentao ....................................................................................... 53
3.4 A anlise das evidncias .................................................................................... 55
3.5 A composio do relatrio .................................................................................. 59
4
HISTRICO DA INDSTRIA E DAS EMPRESAS ............................................ 60
4.1 Aspectos gerais da Indstria de Defesa ............................................................. 60

4.2 A Indstria de Defesa Mundial aps a Segunda Grande Guerra ....................... 66
4.3 A Indstria de Defesa no Brasil .......................................................................... 80
4.4 A histria da Avibras Indstria Aeroespacial S.A ............................................... 98

4.5 A histria da Engesa Engenheiros Especializados S.A.................................... 151
5
ANLISE ......................................................................................................... 204
5.1 A anlise da Avibras......................................................................................... 204

5.1.1 O empreendedorismo ............................................................................. 205
5.1.2 A navegao no ambiente ....................................................................... 222
5.1.3 A diversidade........................................................................................... 231
5.1.4 A proviso dos recursos gerenciais......................................................... 235
5.1.5 A complexidade ....................................................................................... 237
5.1.6 A folga organizacional ............................................................................. 241
5.2 A anlise da Engesa ........................................................................................ 243
5.2.1 O empreendedorismo ............................................................................. 245
5.2.2 A navegao no ambiente ....................................................................... 258
5.2.3 A diversidade........................................................................................... 268
5.2.4 A proviso dos recursos gerenciais......................................................... 272
5.2.5 A complexidade ....................................................................................... 274
5.2.6 A folga organizacional ............................................................................. 276
6
CONCLUSO .................................................................................................. 277
6.1 Contribuies do estudo .................................................................................... 286

6.2 Sugestes para pesquisas futuras .................................................................... 286
REFERNCIAS ....................................................................................................... 287
ANEXO A Relao dos funcionrios entrevistados da Avibras ............................ 294
ANEXO B Relao dos ex-funcionrios entrevistados da Engesa ....................... 295
ANEXO C Fornecedores de licenas de armamentos ao Terceiro Mundo entre
1977 e 1983 ............................................................................................................ 296
ANEXO D Beneficirios no Terceiro Mundo do licenciamento dos armamentos
entre 1977 e 1983 ................................................................................................... 297
1. INTRODUO
No sculo passado, diversos esforos foram realizados no sentido de
proporcionar ao pas o desenvolvimento industrial. Indstrias de base foram
instaladas e tecnologias desenvolvidas ou transferidas. Em paralelo a esse processo
de industrializao, surgem iniciativas conjuntas das foras armadas e de empresas
nacionais para o desenvolvimento da Indstria de Defesa Brasileira. Ao longo da
dcada de 1960, foi criada a empresa privada Avibras e a estatal Embraer que,
desde a sua fundao, atuaram diretamente no segmento industrial de defesa. Na
mesma dcada, outras empresas, como a Engesa, converteram suas fbricas para a
produo de defesa.
Nas duas dcadas seguintes, jovens empresas de defesa nacionais
alcanaram projeo internacional, algo surpreendente para um pas do Terceiro
Mundo e sem tradio na produo de sistemas de armas. As principais
responsveis por esse bom desempenho no exterior foram a Avibras, a Embraer e a
Engesa. Os grficos 1.1 e 1.2 abaixo mostram os volumes de produo e
exportao dos produtos de defesa dessas trs empresas:
GRFICO 1.1 Produo de defesa (em milhes de dlares) da Avibras, Engesa e
Embraer entre 1975 e 1988
Fonte: Dagnino, 1989.
19
GRFICO 1.2 Exportao dos produtos de defesa (em milhes de dlares) da

Avibras, Engesa e Embraer entre 1975 e 1988
Ao final da dcada de 1980, contudo, essas trs importantes empresas de

defesa do pas passaram por uma dura crise, que transformou as semelhanas de
suas trajetrias de crescimento em destinos radicalmente distintos: a Engesa faliu
em 1993; a Embraer foi privatizada em 1994, seguiu uma vocao civil e voltou a
crescer; e a Avibras permanece lutando, nas ltimas dcadas, pela sua
sobrevivncia e retomada do crescimento.
Nesta dissertao realizado o estudo histrico das empresas Avibras e
Engesa, importantes empreendimentos da nossa Indstria de Defesa. A trajetria
dessas duas empresas apresenta diversas semelhanas: a) foram criadas na
passagem da dcada de 1950 para a de 60 e presididas por seus fundadores que,
com um carisma pessoal, imprimiram fortes traos de suas personalidades cultura
organizacional; b) nos primeiros anos de existncia comearam a desenvolver
projetos em associao com as Foras Armadas; c) concentraram suas unidades
produtivas em So Jos dos Campos; d) promoveram esforos para a exportao de
seus produtos, que tiveram grande participao em suas receitas; e) os pases do
Oriente Mdio foram os seus grandes clientes e suas aquisies de defesa
contriburam para o crescimento das empresas; e e) passaram por forte crise, no
final da dcada de 1980, culminando com a concordata, em 1990.
Avibras e Engesa foram pioneiras em seus segmentos de atuao na
Indstria de Defesa Brasileira denominada, naquela poca, de Indstria Blica ou
20
de Armamentos. Antes da criao da Embraer, a Avibras j desenvolvia projetos no

setor aeronutico, como os avies Alvorada e Falco, em 1961. Em 1962, passou a
atuar tambm no setor espacial, participando do Programa Espacial Brasileiro.
Apesar de suas atividades estarem inicialmente vinculadas rea da Fora Area, a
Avibras teve seu grande xito ao desenvolver um produto para as foras terrestres,
o sistema ASTROS-2, cujas vendas produziram um crescimento de 493,2% no
faturamento da empresa (1984).
Criada para atuar no mercado civil, a Engesa iniciou os seus trabalhos no
apoio s atividades de extrao de petrleo. Em meados da dcada de 1960,
realizou os seus primeiros contatos com o Exrcito Brasileiro e, no comeo da
dcada seguinte, lanou os seus primeiros blindados sobre rodas, cujas vendas
internacionais contriburam para o crescimento de 355% no seu faturamento (1976).
O grfico 1.3 e o quadro 1.1 abaixo mostram o impacto da crise das empresas
na segunda metade dos anos de 1980. Em 1985, Avibras e Engesa estavam entre
as 100 Maiores e Melhores, das 500 empresas selecionadas pela Revista Exame.
Em 1990, ambas deixaram o ranking para nunca mais voltar (a Avibras ainda teria
uma derradeira apario em 1993).
GRFICO 1.3 Indicador de Tamanho (FLECK, 2009) da Avibras e da Engesa entre
1975 e 1993
Fonte: Demonstraes Financeiras das Empresas e Revista Balano Anual (Receita) e IBGE (PIB).
21
QUADRO 1.1 - Classificao da Avibras e Engesa entre as 500 Maiores e Melhores

da Revista Exame entre 1975 e 1993
Ano
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Engesa
321
379
352
306
213
476
158
103
99
206
238
337
Avibras
86
70
144
62
165
317
Fonte: 500 Maiores e Melhores da Revista Exame.
Apesar de a Avibras ter sobrevivido concordata de 1990, seu desafio tem

sido superar as crises e retomar o crescimento do passado. O grfico 1.4 abaixo
mostra a trajetria da Avibras a partir de ento.
GRFICO 1.4 Indicador de Tamanho (FLECK, 2009) da Avibras a partir de 1990
Fonte: Demonstraes Financeiras da Empresa e Revista Balano Anual (Receita) e IBGE (PIB).
22
As semelhanas nas trajetrias de Avibras e Engesa at a concordata de

1990, os diferentes destinos das empresas e as dificuldades para a retomada do
crescimento da Avibras desde ento se ajustam ao questionamento de Fleck (2009):
Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um mesmo
ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantm uma trajetria de
longevidade saudvel?. Para o melhor entendimento das dinmicas envolvidas,
ela foi desmembrada em duas perguntas especficas:
1) Por que a Engesa, que em grande parte de sua trajetria foi maior,
sucumbiu s mudanas do ambiente e faliu, ao passo que, apesar da evidente
reduo de tamanho, a Avibras conseguiu evitar o declnio?
2) Por que a Avibras, desde ento, no conseguiu dar continuidade sua
trajetria de crescimento?
1.1 Porque estudar essas empresas?
Avibras, Engesa e Embraer foram as empresas brasileiras de maior destaque
na Indstria de Defesa Brasileira. Graas s suas conquistas no mercado externo, o
Brasil chegou a ocupar posio entre os principais pases exportadores de sistemas
de armas ao Terceiro Mundo, conforme mostra o grfico 1.5 abaixo:
GRFICO 1.5 Principais exportadores de sistemas de armas ao Terceiro Mundo
entre 1985 e 1989 (em milhes de dlares de 1985)
Fonte: Conca, 1993.
23
Como a Embraer superou sua crise e retomou a trajetria de crescimento,

tem sido recorrentemente citada como um smbolo de sucesso empresarial. Por no
terem obtido o mesmo desempenho, Avibras e Engesa no so lembradas com o
mesmo entusiasmo. A presente pesquisa procurou observar a situao por outra
tica.
Por
terem sido
empresas
privadas
desde
sua
criao
atuado
predominantemente no segmento de defesa, o estudo de Avibras e Engesa pode

trazer contribuies relevantes para outras empresas de defesa privadas acerca dos
desafios ao crescimento nesse mercado.
Outra questo comum tem sido associar os insucessos de Avibras e Engesa
s circunstncias do ambiente, como as aes do governo ou mudanas no cenrio
militar internacional. Este estudo reconhece a grande influncia do componente
externo nas decises da empresa. Contudo, como as empresas responderam de
forma diferente s circunstncias ambientais comuns com que se depararam,
obtendo resultados distintos, procurou-se analisar a influncia das aes internas
dos gestores em resposta aos desafios de suas empresas. Em linha com essa
abordagem, Whetten (1987) diz que as informaes sobre o ambiente so
importantes, mas no suficientes para compreender as causas do declnio de uma
organizao. Na mesma linha, Penrose (1995) considera apropriado, para a anlise
do crescimento das empresas, partir da anlise das prprias empresas,
encaminhando-a em seguida para a discusso dos efeitos de certos tipos de
condies ambientais.
1.2 Organizao do Estudo
O presente estudo est organizado em seis captulos.
Este primeiro captulo apresentou o contexto que motivou o estudo, a origem
do questionamento, as contribuies esperadas e a sua organizao.
O segundo captulo apresenta o referencial terico que serviu de base para a
anlise dos estudos de caso, mostrando o ponto de vista de diversos autores a
respeito dos conceitos abordados pelo trabalho. Nesse ponto, apresentado o
framework terico que ser utilizado como base para as anlises.
O terceiro captulo detalha o mtodo de pesquisa, compreendendo a definio
das empresas estudadas, a adequao do estudo de caso como estratgia para a
pesquisa, a coleta de dados, a anlise das evidncias e a composio do relatrio.
24
O quarto captulo tem por objetivo realizar a descrio da Indstria de Defesa

e das empresas Avibras e Engesa. Para isso, so apresentadas as caractersticas
da indstria, o seu panorama externo e interno, o desenvolvimento dos segmentos
de atuao das empresas dentro da indstria e os dados e fatos relacionados
histria delas, com nfase para os aspectos relacionados gesto.
O quinto captulo trata da anlise da trajetria de crescimento das duas
empresas, com base nos desafios organizacionais propostos por Fleck (2009), no
comportamento das empresas ao longo do tempo e no impacto dos elementos
internos e externos organizao.
Por ltimo, o captulo seis apresenta a concluso, as contribuies da
pesquisa e a proposta para futuros estudos.
2. REVISO DA LITERATURA
A presente reviso de literatura tomou como ponto de partida a Teoria do
Crescimento da Firma, de Edith Penrose (1995). A partir da procurou-se discutir as
questes abordadas por Penrose, relacionando seus achados com o de outros
autores que trataram do tema crescimento corporativo. Adotou-se o framework
terico Arqutipos do Sucesso e Fracasso Organizacional, de Denise L. Fleck
(2009), que estabelece ligaes entre os conceitos abordados por Penrose e o de
autores como Alfred Chandler, Philip Selznick e Chester I. Barnard. Tal framework
terico usado, ainda, nas anlises das empresas Avibras e Engesa. O passo
seguinte foi buscar as contribuies de Henry Mintzberg e Michael Porter para o
tema. Finalmente foram pesquisados artigos publicados nos stios Strategic
Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Management
Studies, Harvard Business Review e Brazilian Administration Review, visando
identificar contribuies relevantes.
2.1. Sucesso e fracasso organizacional
Muito frequentemente as estrias de sucessos empresariais amplamente
elogiadas hoje se tornam nos insucessos de amanh (FLECK, 2009) e um dos mais
comuns fenmenos dos negcios tambm um dos mais perplexos: quando
companhias de sucesso esto diante de grandes mudanas, elas frequentemente
falham em responder efetivamente aos seus desafios (SULL, 1999). Esse intrigante
assunto relativo ao sucesso organizacional no longo prazo tem inspirado pesquisas
em direo ao por que algumas posies de domnio industrial so persistentemente
mantidas e por que promissoras trajetrias de sucesso to frequentemente se
transformam em estrias de declnio e fracasso (FLECK, 2009).
Incapazes de defender a si prprias, as empresas vm suas vendas e lucros
corroerem, suas melhores pessoas deixarem seus quadros e a avaliao de suas
aes
despencarem.
Algumas conseguem gerenciar
a recuperao, aps
downsizings e reestruturaes, mas muitas no (SULL, 1999). Os gestores dessas

empresas at reconhecem a ameaa, analisam suas implicaes para os negcios e
desencadeiam iniciativas de resposta, que no so suficientes para evitar a queda.
Se a empresa grande e com extensas conexes financeiras, os tribunais estaro
26
inclinados a fazer o possvel para evitar sua falncia e ela pode operar por vrios
anos em uma condio de insolvncia (PENROSE, 1995).
O sucesso organizacional, portanto, um assunto central em estudos sobre a
empresa e um estado em potencial, que pode ser sustentado desde que a
organizao nutra uma propenso para se autoperpetuar (CHANDLER, 1977).
Trata-se de um processo dinmico onde a propenso de autoperpetuao pode ser
desenvolvida, aperfeioada, reduzida ou at mesmo excluda. Esse processo de
autoperpetuao no se desenvolve automaticamente e requer a criao de
mecanismos de contribuio. A criao dos mecanismos implica em aes
intencionais tomadas pelos agentes da organizao interessados na existncia
continuada da empresa (FLECK, 2009).
Embora muito menos popular do que o sucesso organizacional, o tema
fracasso organizacional tambm tem sido mencionado na literatura em diferentes
formas. O fracasso organizacional o estado final de um processo de declnio, isto
, o estado de dissoluo da empresa (FLECK, 2009). Entender completamente as
causas desse declnio exige um olhar para as prticas de gesto das organizaes,
pois informaes sobre as condies ambientais so necessrias, mas no
suficientes (WHETTEN, 1987).
Em um ambiente sem mudanas, uma empresa estabelecida e bem sucedida
poderia continuar a operar com sucesso por um longo tempo. Uma adaptao a
mudanas, contudo, coloca para a empresa alguns desafios diferentes (PENROSE,
1995). O sucesso e o fracasso organizacional tm a ver, portanto, com essa
habilidade da empresa gerenciar os desafios relacionados ao seu crescimento. Fleck
(2009) consolida os desafios da empresa em cinco grupos: desafio de empreender;
desafio de navegar num ambiente dinmico; desafio da diversidade; desafio de
prover recursos gerenciais e desafio da complexidade, relacionando-os a dois
arqutipos, um indicando a propenso da empresa em autoperpetuar-se e outro
indicando a propenso dela autodestruir-se. O quadro 2.1 resume esses conceitos:
27
QUADRO 2.1 - Arqutipos do sucesso e fracasso organizacional

Categoria do
desafio
Empreender
Navegar no
ambiente desafiador
Diversidade
Prover Recursos
Gerenciais
Complexidade
Descrio do desafio
Promoo de contnuo
empreendedorismo, a
partir da disposio da
empresa de realizar
expanses com
mecanismos de reforo
e de criar valor sem
exp-la a riscos
desnecessrios.
Tratar com mltiplas

partes interessadas
para assegurar captura
de valor e legitimidade.
Manter a integridade da
empresa diante do
aumento de conflitos e
rivalidades.
Suprir a empresa com

recursos humanos
qualificados de forma
estvel
Gerenciar problemas
complexos e solucionlos diante do aumento
da complexidade
Polo de resposta ao desafio

Autodestruio
Baixo
Autoperpetuao
Alto
Baixos nveis de
ambio,
versatilidade,
imaginao, viso,
capacidade de
levantar recursos
financeiros, e
realizao de
expanses nulas ou
defensivas.
Altos nveis de
ambio,
versatilidade,
imaginao, viso,
capacidade de
levantar recursos
financeiros, e
realizao de
expanses
produtivas ou
hbridas.
Ativo
Passivo
Monitoramento ruim,
mau uso de
estratgias de
navegao.
Fragmentao
Monitoramento
regular, uso correto
de estratgias de
navegao.
Integrao
Fracasso no
estabelecimento de
relacionamentos de
integrao e de
capacitaes em
coordenao.
Em atraso
Estabelecimento
bem sucedido de
relacionamentos de
integrao e de
capacitaes em
coordenao.
Planejado
Aes no momento
em que existe
necessidade ou
depois dela.
Ad hoc
Aes planejadas
com antecedncia.
Baixa capacitao
para soluo de
problemas,
utilizando rpida
anlise e sem
aprendizado.
Capacitao para
soluo de
problemas,
promovendo busca
correta por
solues e
aprendizado.
Sistemtico
Fonte: Fleck, 2009.
Sucesso organizacional (ou fracasso) tem a ver com a habilidade

organizacional (ou falta dela) para gerenciar os desafios relacionados ao
crescimento. Penrose (1995) diz que a execuo de um programa de crescimento
28
deve ser planejada e envolver a organizao dos recursos necessrios. O conjunto

de respostas do lado direito do quadro 2.1 descreve um conjunto de capacitaes
necessrias para o sucesso organizacional de longo prazo, enquanto que as do lado
esquerdo caracterizam um conjunto de deficincias que conduzem ao fracasso
organizacional. Os conjuntos de capacitaes e deficincias constituem arqutipos
de sucesso e fracasso organizacional, respectivamente. Nenhuma organizao,
contudo, se comporta inteiramente de acordo com o tipo ideal. Ao contrrio,
organizaes reais operam em estados intermedirios entre os dois estados polares.
Do ponto de vista dinmico, Fleck (2009) sugere que o estado de sucesso
organizacional deve ser visto como um alvo mvel, isto , a propenso da empresa
para a autoperpetuao ou autodestruio pode alterar ao longo do tempo.
A adequada resposta aos desafios daria forma a um mecanismo de
crescimento que, finalmente, proporcionaria o sucesso de longo prazo. Sob a forma
de modelo de processo, o sucesso de longo prazo seria alcanado pelas interaes
apresentadas na figura 2.1.
FIGURA 2.1 - Modelo de requisitos para o desenvolvimento da propenso de
autoperpetuao organizacional
DESAFIOS DO
CRESCIMENTO
7
+/-
Empreender
CN
Navegar no
ambiente
Gerir a
complexidade
CN
CN
7
+/-
+/-
CN
Folga
Gerir a
diversidade
+/5
CN
+/-
Integridade
organizacional
Aprovisionar
RH
8
Fonte: Fleck, 2009.
Crescimento
organizacional
e renovao
Sucesso de
LP:
propenso
auto-perpetuao
29
2.2 O desafio de empreender

Consiste no desenvolvimento de uma disposio para expandir-se em uma
base contnua, assumindo alguns riscos, buscando formas de evitar outros riscos,
expandindo-se e alcanando um crescimento contnuo. Isso envolve os servios
empreendedores citados por Penrose (1995) - versatilidade, captao de recursos,
ambio e julgamento - e refora os movimentos de expanso que colocam em
andamento um processo de reforo de gerao de novas possibilidades para
expanso e criao de valor. Se os servios empreendedores so parcialmente
prestados e/ou os movimentos de expanso do lugar a um crescimento temporrio,
eles falham na promoo dos mecanismos de reforo da expanso (FLECK, 2009).
A versatilidade empreendedora uma qualidade diferente da administrativa
ou tcnica, e envolve imaginao e viso (PENROSE, 1995). Chandler (1962)
identifica diferentes atores que desempenham as tarefas de preocupar-se com a
sade de longo prazo e a suave e eficiente operao cotidiana: o empreendedor,
com sua viso de longo prazo, e o administrador, com sua ocupao na operao
diria. No caso da expanso exigir maiores esforos da empresa em desenvolver
novos mercados ou ramificar-se em direo a novas linhas de produo, tornar-se-
mais relevante a necessidade de um tipo verstil de servio executivo (PENROSE,
1995).
A captao de recursos financeiros pela empresa depende da aptido do
empresrio inspirar confiana. Penrose (1995) acredita que h uma relao entre as
aptides empresariais e o financiamento que uma empresa pode atrair e que as
dificuldades atribudas falta de capitais podem estar vinculadas ausncia de
servios empreendedores adequados, isto , outros empresrios podem ser
capazes de obter resultados diferentes nas mesmas circunstncias.
Com relao ao carter da ambio empreendedora, alguns empresrios
esto interessados na lucratividade e crescimento de suas empresas como
organizaes produtivas de bens e servios, orientando-se melhoria da qualidade,
reduo de custos, desenvolvimento de tecnologia superior, ampliao de mercados
pela melhoria dos servios aos clientes e desenvolvimento de novos produtos para
os quais acreditem que suas empresas disponham de vantagens. Este tipo de
empreendedor Penrose (1995) denominou de orientados a produtos. Outros so
movidos pela criao de amplos imprios produtivos e podem apegar-se a um
30
determinado segmento produtivo com a noo de obter uma posio dominante ou

diversificar consideravelmente suas atividades, envolvendo-se em tudo o que lhes
parecer lucrativo, tendo sido denominados de construtor de imprios. Penrose
(1995) acredita que o crescimento organizacional normalmente est relacionado ao
esforo produtivo, j que a construo de imprios est relacionada, muitas vezes,
simples especulao financeira.
O julgamento empreendedor est relacionado organizao da coleta de
informaes e aos meios de consulta disponveis dentro da empresa, orientados s
questes de risco e incerteza, e ao papel das expectativas do crescimento
(PENROSE, 1995). O julgamento fundamentado na anlise das informaes
disponveis pode prevenir a construo de hipteses falhas pelo empreendedor como acreditar que um modelo de negcios bem sucedido em um pas tambm o
ser em outro pas ou que um modelo de negcios concebido para um determinado
mercado pode ser aplicado, com sucesso, em outro mercado diferente. Em ltimo
caso, os lucros revelam se o modelo de negcios est funcionando (MAGRETTA,
2002).
Chandler (1977) cita duas motivaes para a expanso da empresa: a
produtiva, que d origem a economias de escala, escopo e/ou velocidade e,
provavelmente, produz o crescimento contnuo, e a defensiva, que visa reduzir as
incertezas e proteger os negcios existentes. Complementarmente, Fleck (2009)
acredita que a empresa possa estar movida por motivaes hbridas, tanto
produtivas como defensivas, e nulas, nem produtivas e nem defensivas. As
motivaes hbridas permitiriam a empresa aumentar sua eficincia - que fornece a
matria prima para o crescimento (TULLY, 1995) - e, ao mesmo tempo, proteger os
negcios existentes, enquanto as nulas estariam relacionadas expanso para a
construo de imprios. As empresas ao empreenderem apenas as motivaes
defensiva e nula provavelmente estariam fomentando um crescimento momentneo,
encontrando dificuldades crescentes para expandir-se em uma base contnua e
enfrentando problemas de renovao no longo prazo (FLECK, 2009).
Expanses produtivas e hbridas tambm apontam para a capacidade de
criao de valor da empresa, que por sua vez guarda relao com o
empreendedorismo. Lepak, Smith & Taylor (2007) acreditam que, no nvel da
sociedade, o empreendedorismo o elemento essencial para a criao de valor,
podendo ser incentivado ou reprimido pelas condies macroeconmicas do
31
ambiente externo incluindo-se leis e regulamentaes. No nvel da empresa,

inovao, criao de conhecimento e gesto se destacam como fontes de criao de
valor.
2.3 O desafio de navegar no ambiente dinmico
O desafio da navegao diz respeito a lidar com sucesso com as mltiplas
partes interessadas da organizao em um ambiente mutvel, de modo a assegurar
a captura de valor e a legitimidade organizacional. Enquanto no desafio
empreendedor as preocupaes so principalmente com a criao de valor, o
desafio da navegao enfatiza a captura de valor. As respostas ajustadas ao desafio
da navegao envolvem a verificao regular das presses ambientais e o uso
oportuno e adequado de um conjunto de estratgias para dar forma ao ambiente,
neutralizar presses e ajustar-se a situaes que esto fora do alcance da empresa
(FLECK, 2009).
Sull (1999) identificou em algumas empresas uma tendncia em seguir
padres estabelecidos de comportamento que trouxeram sucesso no passado,
mesmo em resposta a mudanas atuais no ambiente, a qual denominou inrcia
ativa, e advertiu: o sucesso pode gerar a inrcia ativa e a inrcia ativa pode gerar o
fracasso. Nesse contexto, ele acredita que o problema no a falta de ao, mas a
falta de habilidade para desencadear as aes apropriadas. Na mesma linha, Fleck
(2009) cita que respostas de fraco desempenho exploram o intempestivo e
inadequado uso de estratgias de resposta, que fazem com que a organizao fique
deriva e colocam a sua sobrevivncia em risco.
O cuidado organizacional com o ambiente pode ser um instrumento para
neutralizar a propenso ao declnio processo que acaba deteriorando o
desempenho, a competitividade e o lucro da organizao ao longo do tempo e
aumentar as chances de experimentar o sucesso sustentvel. Fleck (2010) identifica
trs situaes que geram miopia organizacional sobre a conscincia do seu declnio:
o ambiente piedoso, a simplificao e o crescimento.
O ambiente piedoso aquele cujos mecanismos existentes dificilmente
restringem a atuao da organizao; ao contrrio, so amplamente favorveis
criao e a captura de valor em suas atividades. Como resultado, a organizao se
mantm sob as fracas presses externas e suas ineficincias e fragilidades tendem
32
a ser perdoadas. Diversos conglomerados familiares brasileiros surgiram e

prosperaram na maior parte do sculo vinte em um ambiente de negcios que, em
vrios aspectos, poderia ser chamado de piedoso. Em vrios setores da economia, o
ambiente de negcios brasileiro foi pouco competitivo por vrias razes: a demanda
crescente, as elevadas barreiras de importao, as altas taxas de inflao e o
pequeno nmero de concorrentes mantendo o controle sobre regies geogrficas do
mercado, que criaram um ambiente pouco atraente s empresas estrangeiras. Como
resultado,
os
empresrios
que
primeiro
perceberam
aproveitaram
as
oportunidades disponveis ampliaram seus negcios com poucas preocupaes com

custos, eficincia e obsolescncia tecnolgica. Com o tempo, diversificaram-se em
negcios relacionados e no relacionados. Aps a abertura econmica de 1990,
concorrentes estrangeiros e tecnologias rapidamente se espalharam e a maioria dos
conglomerados no resistiu (FLECK, 2010).
Para Miller (1993), a simplificao ocorre quando uma preocupao
dominante com determinado objetivo, estratgia, departamento ou viso impede que
quaisquer outras sejam consideradas. Segundo ele, no longo prazo, o sucesso faz
com que muitas organizaes se tornem mais simples, impedindo-as de renovaremse e responderem adequadamente s mudanas no ambiente.
O continuado crescimento lucrativo outro problema que facilita a desateno
para o incio do declnio organizacional. Em condies de crescimento, declnio
refere-se a polticas e prticas que atendam s necessidades de curto prazo do
processo de crescimento, mas no conseguem abrir caminho para a sobrevivncia
de longo prazo da organizao. A nfase na velocidade do crescimento tambm
pode trazer ameaas sua sobrevivncia no longo prazo (FLECK, 2010).
2.4 O desafio da diversidade
O desafio da diversidade tem a ver com a manuteno da unidade da
empresa diante da crescente diversidade de suas atividades. A empresa em
crescimento se depara com problemas e oportunidades da diversidade da fora de
trabalho, bem como a diversidade estrutural e de negcios, isto , diferentes
mercados, produtos, tecnologias e a multiplicao de seus recursos humanos. A
heterogeneidade entre as partes constituintes da organizao d origem a conflitos e
rivalidades, ameaando a unidade organizacional. A implantao bem sucedida de
33
mecanismos de coordenao faz o uso construtivo de elementos heterogneos,

estimulando a integrao organizacional. A fraca capacidade de coordenao, por
outro lado, predispe os membros da organizao a absterem-se da cooperao e
provavelmente buscar aumentar sua autonomia, produzindo a fragmentao
organizacional (FLECK, 2009).
2.4.1 Diversidade e diversificao
As empresas mais bem sucedidas e eficientes do mundo dos negcios so
altamente diversificadas, extensivamente integradas e sempre dispostas a adotar
novos produtos. , em boa parte, em funo da natureza mutvel de suas
oportunidades produtivas que continuamente se apresentam novas oportunidades
de investimento. Isso pode ocorrer pelo surgimento de novas oportunidades de
investimento, em razo de um declnio das anteriores ou mesmo pela falta de
crescimento suficientemente rpido dos mercados existentes, que no permita o
aproveitamento da capacidade de crescimento da empresa (PENROSE, 1995).
Uma empresa diversifica suas atividades produtivas sempre que, sem
abandonar suas antigas linhas de produtos, ela inicia a produo de novas. Assim, a
diversificao inclui aumentos na variedade dos produtos finais, acrscimos na
integrao vertical e aumento das reas bsicas de produo da empresa. Pode
ocorrer dentro das reas de especializao j existentes ou resultar no
encaminhamento para novas reas (PENROSE, 1995). Na mesma linha, Chandler
(1990) diz que o crescimento vem, primariamente, do movimento para novos
mercados em indstrias relacionadas. A diversificao quase uma necessidade,
pois nenhuma empresa pode esperar competir com sucesso se no possuir ao
menos uma linha de produtos ou um mnimo de seus requisitos intermedirios. As
oportunidades para os novos produtos vm das mudanas nos servios produtivos e
nos conhecimentos disponveis na empresa, bem como nas mudanas de condies
externas de oferta e mercado percebidas por ela (PENROSE, 1995).
Empresas especializadas so vulnerveis e sua lucratividade e sobrevivncia
correm perigo devido a mudanas adversas na procura dos tipos de produtos que
elas produzem e devido crescente concorrncia por parte de outros produtores. O
crescimento delas limitado pelos mercados de seus produtos ou pela parcela de
mercado que conseguem obter para eles. Tendo alcanado posies satisfatrias e
razoavelmente seguras em suas reas de especializao, uma empresa com
34
recursos disponveis pode entender que as oportunidades de crescimento em novas

reas parecem mais promissoras do que em seus prprios segmentos de atuao
(PENROSE, 1995).
A diversificao percebida como uma soluo para problemas passveis de
serem criados para determinadas empresas por movimentos desfavorveis nas
condies de demanda. No haver dvidas acerca da lucratividade da
diversificao se uma empresa for capaz de encontrar produtos que possa produzir
nos perodos em que a demanda de seus principais produtos for baixa e que no
conflitem com sua capacidade de tirar proveito deles quando essa demanda voltar a
elevar-se (PENROSE, 1995).
Nos casos em que a administrao de uma empresa sentir que sua
capacidade de crescimento maior do que a permitida pelos seus mercados e
produtos existentes, ela ter um incentivo para a diversificao. Deve-se, portanto,
esperar que a diversificao venha a tornar-se a palavra de ordem de empresas
razoavelmente
bem
estabelecidas,
possuidoras
de
eficientes
recursos
administrativos, que funcionam com estruturas bem implantadas e desejosas de

aumentar os seus lucros num ritmo mais rpido do que o permitido pelos seus atuais
produtos (PENROSE, 1995).
A adoo de uma organizao descentralizada das empresas que vo se
tornando maiores no apenas torna possvel uma especializao eficiente em mais
de uma rea bsica de produo como tambm permite que os negcios
organizados em separado atuem sob muitos aspectos como firmas especializadas e
independentes (PENROSE, 1995).
2.4.1.1 A integrao vertical
Uma forma de diversificar que, em muitos casos, de grande importncia
para o crescimento das empresas o aumento do nmero de produtos
intermedirios produzidos pela empresa para o seu prprio uso. Uma empresa pode
integrar-se para trs, passando a produzir itens que comprava de terceiros, e/ou
pode integrar-se para frente, gerando novos produtos e aproximando a cadeia
produtiva dos consumidores finais. A integrao vertical uma das formas pelas
quais uma empresa procura manter sua posio competitiva e melhorar a
lucratividade dos produtos existentes (PENROSE, 1995).
35
Os benefcios que a integrao para trs proporcionam podem ser divididos

em duas categorias: aquela referente aos problemas de obteno dos suprimentos
requeridos, em qualidade e quantidades adequadas e nos momentos necessrios, e
aquela relativa aos preos pagos por esses suprimentos. A integrao para trs ,
portanto, promovida por uma expectativa de evitar os riscos das flutuaes e para
aumentar a segurana da empresa diante de incertezas (PENROSE, 1995).
Uma alternativa integrao vertical so as alianas estratgicas. Harrison
(1994) diz que as mais bem sucedidas das grandes firmas tm ativamente
construdo alianas estratgicas umas com as outras, dentro e fora das fronteiras
nacionais. Particularmente, na rede de produo que compe o Sistema Interno de
Compras Militares do Departamento de Defesa dos EUA, essas alianas tipicamente
incorporam pequenas firmas que suprem peas, servios de design e fabricam
componentes para as grandes firmas no centro da parceria. O interesse
estadunidense nos modelos de desenvolvimento econmico orientados s pequenas
empresas foi intensificado, no incio da dcada de 1990, pela necessidade urgente
de promover a converso dos empreendimentos militares para atividades civis e
pela necessidade de socorro s comunidades que se tornaram altamente
dependentes de bases militares e contratados (HARRISON, 1994).
2.4.1.2 As fuses e aquisies
Os custos imediatos e as dificuldades administrativas e tcnicas do ingresso
num novo ramo de atividades podem ser reduzidos se a empresa conseguir adquirir
outro empreendimento em atividade. Uma empresa pode ser adquirida, com
frequncia, por bem menos que seu custo de reproduo, obtendo-se, ao mesmo
tempo, valiosa posio de mercado e substancial reduo das presses
competitivas (PENROSE, 1995). Entretanto, a menos que a empresa adquirida
contribua com recursos e habilidades adicionais para o aumento da vantagem
competitiva da adquirente, a expanso horizontal no ativar o processo de
crescimento contnuo (FLECK, 2003).
Mesmo o crescimento externo pressupe a existncia de certos requisitos
internos e a integrao bem sucedida entre duas empresas requer servios
gerenciais da empresa compradora. Dessa forma, h limites para o ritmo de
crescimento de uma empresa, inclusive quando as aquisies so o principal
36
mtodo de expanso adotado (PENROSE, 1995). Desenvolver uma capacitao

especfica em integrao das fuses e aquisies uma deciso importante e
consciente da empresa. Considerar que a gesto de fuses e aquisies no um
fato isolado, mas um processo replicvel pode ser uma vantagem competitiva da
empresa para a continuidade do seu crescimento (ASHKENAS, DEMONACO &
FRANCIS, 1998).
A estratgia de diversificao sofreu o impacto das mudanas econmicas
ocorridas nas ltimas dcadas e as empresas que se adaptaram s mudanas
puderam usufruir dos benefcios das fuses e aquisies.
No final da dcada de 1960, fuses e aquisies tinham se tornado quase que
uma mania. Nos EUA, seu nmero aumentou de cerca de 2.000 em 1965 para 6.000
em 1969. De 1973 a 1977, a metade de todos os ativos adquiridos por fuses e
aquisies vinha de indstrias no relacionadas. Essa diversificao levou
separao da alta gerncia, na sede da empresa, da mdia gerncia, responsvel
por tocar as operaes, por duas razes: a alta gerncia tinha pouco conhecimento
especfico ou experincia com o processo tecnolgico e mercados das divises ou
subsidirias que tinham adquirido; e o grande nmero de negcios adquiridos criou
uma extraordinria sobrecarga na tomada de deciso da sede da empresa
(CHANDLER, 1990).
A fraqueza gerencial decorrente da separao entre a alta gerncia e a
gerncia operacional levou a outro novo fenmeno: a venda de unidades
operacionais. Antes de meados da dcada de 1960, os desinvestimentos eram
raros. Mas no incio da dcada de 1970, eles tinham se tornado comuns. Todas
essas fuses e aquisies fizeram da compra e venda de corporaes um negcio
lucrativo. Grandes companhias podiam ser compradas, vendidas, divididas e
recombinadas de uma maneira que seria impossvel antes da onda de aquisies da
dcada de 1960 (CHANDLER, 1990).
Porter (1987) diz que as estratgias de diversificao foram as mais variadas
e equivocadas possveis, porm suas falhas no puderam ser identificadas num
momento econmico favorvel. A crise das dcadas de 1980 e 1990 tratou de
confront-las e expor suas falhas. A histria revelou que a maioria das empresas
diversificou por muito mais aquisies que podiam manter. A estratgia corporativa
vigente nas dcadas anteriores havia dissipado ao invs de criar valor aos
37
acionistas. Apenas advogados e bancos de investimento realmente prosperaram

com a maioria das aquisies.
Ashkenas, DeMonaco & Francis (1998) alertam para a complexidade de
gerenciar fuses e aquisies e que as empresas focam apenas o negcio,
ignorando aspectos fundamentais como a compatibilidade da cultura das empresas.
Diferenas significantes no estilo de gesto e valores corporativos podem ser um
empecilho para a criao ou manuteno do desempenho esperado e as empresas
que buscam o crescimento por fuses e aquisies devem estar atentas a isso. Uma
integrao bem sucedida precisa harmonizar as culturas e valores organizacionais,
alm de trabalhar os aspectos tcnicos dos negcios.
Porter (1987) questiona o modelo de unidades independentes, constatando
que as companhias mais bem sucedidas na diversificao tm reconhecido o valor
do relacionamento como um forte senso de identidade corporativa. Segundo ele,
dois problemas so enfrentados por empresas que buscam o crescimento por
fuses e aquisies e podem levar ao fracasso na gesto do portflio. O primeiro a
crescente complexidade da gesto ocasionada pela diversificao das aquisies. A
empresa que contava com gestores preparados para administrar alguns setores
passa a se deparar com a necessidade de gerir dezenas de novas reas para as
quais no tem expertise. Penrose (1995) acredita ser razovel supor que, quanto
mais significativa a diversificao das grandes empresas, maior ser o nmero de
erros, e tanto maior o nmero de negcios vendidos a fim de corrigir esses erros. O
segundo a necessidade de, permanentemente, adquirir mais e mais negcios para
manter o seu crescimento. Quanto maior se torna a empresa razovel pensar que
diminuiro as oportunidades de bons negcios para ela, sob o seu ponto de vista.
Finalmente, Chandler (1990) defende que a flexibilidade em comprar, vender,
dividir e recombinar negcios no de todo ruim e pode ajudar a alcanar
capacitaes competitivas se for usada em servio de uma cuidadosa estratgia de
longo prazo.
2.4.1 O dilema criatividade x eficincia
A trajetria de crescimento da empresa diversificada e com forte esprito
criativo se deparar com um complexo dilema nos momentos de incerteza: manter a
raiz inovadora ou criar uma organizao mais enxuta e eficiente. Como conduzir o
38
rumo nas crises de empresas como a 3M, cuja cultura encorajava sua equipe a
identificar como a melhoria dos produtos, processos e tecnologias poderiam
alavancar novas oportunidades (BARTLETT, 1995)? Manter a liberdade necessria
ao desenvolvimento na inovao ou implantar programas de gesto com foco na
excelncia operacional, que podem envolver a demisso em massa e o corte de
investimentos em pesquisas, mas que no curto prazo agradaro acionistas e
investidores?
O excessivo foco em eficincia pode sufocar a criatividade e a inovao, algo
fundamental para empresas que nasceram e cresceram com esse DNA. Enquanto
processos de excelncia demandam preciso, consistncia e repetio, a inovao
fala de variao, de falha (HINDO, 2007). Talvez possa ser um equvoco decidir
valorizar a uniformidade em detrimento da criatividade e, com isso, destruir a alma
da empresa. Um adequado balanceamento entre disciplina-eficincia e liberdadeinovao uma importante e delicada deciso a ser tomada pela empresa
diversificada, principalmente quando as vendas e lucros desaparecem e o
crescimento e sobrevivncia so ameaados.
2.5 O desafio de prover os recursos gerencias
As aptides dos recursos gerenciais existentes necessariamente estabelecem
um limite expanso da empresa, pois os servios por eles prestados no podem
ser realizados por pessoal recm-contratado fora da empresa. No apenas pelo fato
de constiturem uma organizao administrativa que no pode ser expandida a no
ser por suas prprias aes, mas tambm pela experincia obtida no trabalho na
empresa e de uns com os outros, habilitando-os a prestar servios de valor nico
(PENROSE, 1995). Servios gerenciais envolvem o desenvolvimento de relaes
interpessoais que levam tempo para evoluir, at que um funcionrio recmcontratado se torne plenamente produtivo. Como resultado, esses recursos no
podem ser comprados imediatamente, como commodities, e a disponibilidade
gerencial o elemento mais restritivo do crescimento da empresa (FLECK, 2009).
impossvel uma empresa expandir-se alm de certo ponto apenas pela
elaborao de preceitos administrativos e posterior contratao de pessoas para
preencher os vrios postos e executar as tarefas estabelecidas nas descries de
funes. H a necessidade de tempo para essas pessoas adquirirem a experincia
39
necessria. Assim, se a empresa, deliberada ou voluntariamente, expande sua

organizao mais rapidamente do que os indivduos conseguem obter a experincia
de trabalharem uns com os outros e na empresa, sua eficcia ser afetada
(PENROSE, 1995).
Chandler (1977) diz que a criao e o fortalecimento de um conjunto de
recursos gerenciais foram essenciais para o crescimento bem sucedido da firma
moderna porque a hierarquia gerencial lanou as sementes da existncia
continuada. Chandler (1962) ainda afirma que, enquanto o empreendimento deve ter
vida prpria, sua sade presente e o crescimento futuro claramente dependem dos
indivduos que guiam suas atividades, ressaltando o papel ativo dos gestores no
processo de crescimento. Essa capacidade regenerativa possibilitou a sobrevivncia
da empresa, pois quando um gerente morria, se aposentava, era promovido ou saa
da empresa, outro estava pronto e treinado para ocupar o seu lugar. Outra semente
de existncia continuada foi a procura dos gestores por uma carreira vitalcia e, para
esses gestores assalariados, a existncia continuada de suas empresas foi
essencial para suas carreiras vitalcias (Chandler, 1977).
O desafio da proviso trata de constantemente equipar a empresa com as
necessidades de recursos humanos qualificados, antecipando necessidades,
formando, retendo, desenvolvendo e renovando esses recursos. Falhar em fornecer
o talento gerencial necessrio no momento certo pode no s impedir a expanso,
mas tambm enfraquecer a integridade da organizao, como no caso de macios
recrutamentos de gestores. Responder adiantadamente ao desafio mediante aes
que so planejadas com antecedncia permite equipar a firma com os recursos
necessrios, enquanto respostas tardias por meio de aes posteriores aos fatos
enfraquecem a integridade organizacional (FLECK, 2009).
2.5.1 Conflito e colaborao
Greiner (1972) v o desenvolvimento da organizao como um processo de
evoluo que conduz a empresa a um estgio de crescimento pela colaborao. O
autor prev, ainda, a ocorrncia de crises (revolues), ao longo do processo, que
contribuiriam para o seu aperfeioamento. Na mesma linha, Mintzberg (1985) diz
que, apesar dos conflitos nas organizaes serem divisveis e custosos
desperdiando energias que poderiam ser usadas na perseguio da misso
40
organizacional -, eles podem ser positivamente utilizados quando permitem que

todos os pontos de vista a respeito de um assunto sejam completamente debatidos
ou facilitam o caminho para a execuo das decises. Assim, um dos focos das
polticas de captao e reteno dos recursos humanos da empresa deve ser mitigar
os aspectos negativos das arenas polticas (MINTZBERG, 1985) e criar um ambiente
de colaborao.
Para evitar os efeitos nocivos dos conflitos, algumas empresas preferem
contratar trabalhadores inexperientes e form-los a admitir talentos do mercado que
introduzam vcios corporativos ou aspectos culturais conflitantes com sua filosofia.
Para essas empresas um plano de treinamento fundamental. Chandler (1962)
ressalta que o treinamento do pessoal em fabricao, marketing, engenharia,
cincias e habilidades gerenciais frequentemente torna-se mais valioso do que
armazns, fbricas, escritrios e outras facilidades materiais como recurso
necessrio para reduzir flutuaes de curto e longo prazo do mercado. Outro recurso
a rotatividade do pessoal pelos setores da empresa, que alm do carter
integrador pode prevenir o tdio pela repetio e acrescentar conhecimento do
processo produtivo como um todo.
Prticas de socializao podem contribuir para a colaborao na empresa,
como reduo de hierarquias, estacionamentos sem vagas reservadas, refeitrios
nicos e o tratamento dos funcionrios como associados. Os gestores tambm
devem ser encorajados a investir parte do tempo no cho de fbrica, envolvendo-se
com o que est acontecendo. Um ambiente interno integrado pode mitigar conflitos
fomentados por agentes externos, como sindicatos.
No empreendimento de inovao as diferenas so importantes. Nesse caso,
um ambiente que valoriza as discordncias pode tirar proveito das diferenas e
eliminar os efeitos prejudiciais dos conflitos.
2.6 O desafio da complexidade gerada pelo crescimento
O desafio da complexidade refere-se gesto de assuntos complexos e
resoluo de problemas que envolvem um grande nmero
de variveis
interdependentes, a fim de evitar colocar a existncia da organizao em risco como

resultado de avaliaes equivocadas da situao. A resoluo de problemas
complexos requer procedimentos sistemticos de coleta de dados, anlise, tomada
41
de deciso e implantao. A resposta da organizao ao desafio da complexidade,

portanto, afetar a qualidade das respostas a todos os outros desafios (FLECK,
2009).
Se as oportunidades de crescimento da economia crescerem num ritmo mais
rpido do que possa ser plenamente aproveitado pelas grandes empresas haver
condies para o continuado aumento do tamanho e nmero de pequenas empresas
mais dotadas, algumas das quais podero ingressar no grupo das maiores
(PENROSE, 1995). Contudo, quanto maior essa empresa se tornar mais complexa
ela provavelmente ser, e quanto mais complexa mais vital a resoluo sistemtica
de problemas ser para evitar comprometer a organizao inteira por avaliaes
parciais das situaes. Na ausncia de uma sistemtica para a resoluo de
problemas a empresa enfrentar a superexposio aos riscos do negcio, deixandoa desatenta s ameaas legitimidade da organizao, falhando em prover os
recursos humanos qualificados e falhando em neutralizar as presses que
conduzem fragmentao (FLECK, 2009).
Duas questes abordadas por Penrose (1995) e no tratadas at ento
ampliam a complexidade da empresa em crescimento e exigem, necessariamente,
um tratamento sistemtico: acesso ao crdito e tecnologia.
A restrio ao crdito uma questo que passa a assumir graus de
complexidade cada vez maiores trajetria de crescimento das empresas.
Independentemente de quo atraentes possam parecer suas perspectivas, uma
expanso pode ser limitada pela incapacidade de obter crdito em quaisquer
condies. No caso de elevaes nas taxas de juros as pequenas empresas em
crescimento ainda podem obter os crditos necessrios para testarem as
perspectivas de seus produtos, mas se crdito for negado elas no tero essa
possibilidade e ficaro impedidas de tirar proveito das oportunidades, ou at mesmo
test-las na prtica (PENROSE, 1995).
A escassez de crdito provocada por polticas monetrias anti-inflacionrias
amplamente empregadas no Brasil a partir de meados da dcada de 1980 - acabam
sendo desvantajosas para as ambies de crescimento das pequenas empresas
(PENROSE, 1995). Num contexto de instabilidade econmica e restrio ao capital,
o sistemtico e antecipado planejamento das questes relativas captao de
crdito e endividamento assume um indispensvel papel na continuidade do
crescimento ou sobrevivncia do negcio.
42
A corrida pela inovao tecnolgica tambm assume graus de complexidade

cada vez maiores na medida em que a empresa cresce. Penrose (1995) diz que
conforme o conhecimento tecnolgico aumenta e se difunde ele inevitavelmente cria
inmeras e imprevisveis oportunidades para as empresas menores e vrias delas
podem incorporar-se categoria das maiores. A luta subsequente das maiores para
manter suas posies competitivas em relao a suas concorrentes tende a induzir
inovaes nos processos de produo e de comercializao bem como na qualidade
e variedade dos respectivos produtos.
A produo de determinados bens pode ser mais vantajosa para as pequenas
empresas em funo dos custos de pesquisa, desenvolvimento e outros
investimentos necessrios s grandes, que podem no lhes permitir sua venda a um
preo que permita uma margem substancial em relao aos custos. A partir do
momento que essas pequenas empresas crescem, que a concorrncia pela
inovao se torna necessria para a manuteno da sua posio e que o efeito
dessa concorrncia passa a impactar fortemente sua relao custo x margem ela
pode ser impedida de ingressar em novos campos sem que isso comprometa a
sade do crescimento.
No mbito da concorrncia pela inovao podem ainda ser estabelecidas
barreiras entrada, como o controle de tecnologias relevantes, de matrias-primas
necessrias ou at dos bens de produo essenciais (PENROSE, 1995). Em abril de
1987, por exemplo, o grupo das sete naes industrializadas (G7) anunciou a
criao do Regime de Controle da Tecnologia de Msseis, com o propsito de
restringir o fluxo internacional de msseis, tecnologia relacionada aos msseis e
gerao de know-how (CONCA, 1997).
2.7 A produo da folga organizacional
Os incentivos internos expanso, de certa forma, vm da existncia de
servios produtivos, recursos e conhecimentos no utilizados, sempre encontrados
dentro de qualquer empresa. Servios produtivos no utilizados procedentes dos
recursos existentes ao mesmo tempo em que representam um desperdcio tambm
se constituem em servios gratuitos que, se usados produtivamente, podem
proporcionar vantagens competitivas empresa. Servios produtivos no utilizados
representam ento ao empreendimento um desafio para inovar, um incentivo para
crescer e uma fonte de vantagens competitivas (PENROSE, 1995).
43
A produo de folga desempenha um papel diferencial no desenvolvimento da

propenso autoperpetuao, na medida em que afeta tanto a renovao
organizacional quanto a preservao de sua integridade. A folga produzida por
todos os recursos que excedem o necessrio para que a organizao funcione num
nvel de desempenho desejado e suas funes incluem: manter a coaliso, facilitar a
resoluo de conflitos, impedir a incerteza, possibilitar a inovao, permitir a
satisfatria tomada de deciso e fortalecer a organizao nas lutas polticas. Por
outro lado, o uso excessivo da funo folga pode fomentar uma atitude defensiva
que impede iniciativas de inovao (FLECK, 2009).
O crescimento nutre a folga porque produz recursos subutilizados que se
juntam ao conjunto de recursos para gerar mais expanso. A folga tambm interage
com a promoo da integridade organizacional e pode influenci-la positivamente
quando aplicada, por exemplo, para desenvolver e implantar mecanismos de
integrao e coordenao. A folga pode, contudo, afetar negativamente a
integridade organizacional, sendo o combustvel para batalhas polticas por
recursos. Alm disso, provvel que a folga corroa os valores e o carter da
organizao e promova a desintegrao organizacional se for muito usada para
manter a coalizo organizacional ou compensar a ineficincia (FLECK, 2009).
2.8 A renovao pelo crescimento
A capacidade de auto-renovao vem da folga de recursos, ou seja,
habilidades no utilizadas e transferveis, e recursos produzidos no curso da
expanso. Pela indivisibilidade dos recursos recm-adquiridos, a empresa
inevitavelmente acumula um excesso de recursos que podem ser aplicados em
outras atividades. Isto d origem a movimentos de expanso relacionados, criados
para aumentar a eficincia operacional. Ao fazer isso, novos tipos de folga so
produzidos e uma nova expanso pode ser perseguida. O processo de crescimento
contnuo fornece a renovao, criada para lidar com as condies de mudana do
ambiente (FLECK, 2009).
A renovao organizacional pelo crescimento contnuo promovida pelo
desenvolvimento de capacidades para responder a dois desafios: empreender e
navegar no ambiente dinmico. Na ausncia de servios empresariais, a firma
falhar em crescer, renovar-se e criar valor em uma base contnua. Se a firma no
44
realiza, de forma consistente, o regular monitoramento ambiental, para moldar o

ambiente, neutralizar presses e ajustar-se s situaes, no ter sucesso para
capturar valor em suas iniciativas empreendedoras. A renovao organizacional pelo
crescimento contnuo aumenta a presso sobre os desafios da diversidade e do
provisionamento de recursos humanos, medida que a expanso requer novos
gestores e novos ou melhores mecanismos de coordenao e integrao.
2.9 A integridade da organizao
A integridade
organizacional
promovida
pelo
desenvolvimento
de
capacitaes para responder a dois desafios: gesto da diversidade e proviso dos

recursos gerenciais. Quando se trata do desafio da diversidade, na ausncia de
fortes capacidades para estabelecer relaes de vnculo e capacidade de
coordenao,
integridade
organizacional
impedida
porque
os efeitos
desagregadores trazidos sobre o curso dos movimentos de expanso no sero

neutralizados, mas produziro fragmentao organizacional. A organizao tambm
deixa de preservar sua integridade organizacional pela ausncia de um
recrutamento previamente planejado e de aes relativas ao desenvolvimento e
reteno dos recursos gerenciais qualificados (FLECK, 2009).
2.9.1 Integridade e institucionalizao
A busca das empresas pela transformao de organizaes tcnicas
descartveis em instituies marcada pelo seu interesse de automanuteno.
Institucionalizar, portanto, agregar valor empresa alm dos requisitos tcnicos
das tarefas. Uma instituio est mais prxima de um produto natural das
necessidades e presses naturais um organismo adaptvel e com capacidade de
resposta. Para que isso ocorra, h a necessidade de acomodar interesses internos e
adaptar-se s foras do ambiente, visando minimizar riscos e alcanar objetivos de
curto e longo prazo (SELZNICK, 1957).
Quando um empreendimento comea a ficar mais consciente de sua
dependncia de foras externas, sua concepo de si mesmo deve mudar, com
consequncias para o recrutamento, a poltica e a organizao administrativa em
muitos nveis. Ao mesmo tempo, ele perde flexibilidade. Assim comea o processo
de institucionalizao. A relao com o ambiente externo , contudo, apenas um
45
aspecto da experincia institucional. H tambm um ambiente social interno a ser

considerado (SELZNICK, 1957).
As relaes humanas so um grande reservatrio de energia e devem ser
direcionadas para os fins desejados. A identificao emocional com a organizao
cria fontes de energia que devem ampliar o esforo dirio e, especialmente, ser
utilizada em tempos de crise ou ameaa. Mas esses compromissos so custosos.
Eles prendem a organizao a alvos e procedimentos especficos, frequentemente
limitando a liberdade da liderana para desenvolver os seus recursos e reduzindo a
capacidade da organizao sobreviver em novas condies (SELZNICK, 1957). A
institucionalizao
organizacional
pode
ser
desenvolvida
com
deficincias,
concentrando esforos no fortalecimento de competncias especficas, como

atividades tcnicas de engenharia e P&D, mas sendo insuficientes para promover a
unidade da empresa como um todo.
Selznick (1957) defende o papel da liderana na consistente formao do
carter organizacional e institucionalizao das empresas, que podem lev-las a
alcanar padres de continuado sucesso. Barnard (1968) acrescenta que a
disposio para cooperar no pode ser desenvolvida sem um objetivo, cujos
contribuintes acreditem ser o propsito da organizao, e a disseminao da crena
num propsito comum uma funo executiva essencial. A homogeneizao vem
da aceitao de aes interpretadas como legtimas e reproduzidas pelos agentes
na prtica social por serem consentidas como desejveis e viveis (MACHADO-DASILVA, FONSECA & CRUBELLATE, 2005). O lder, portanto, o agente de
institucionalizao e tem o papel de guiar a transio da organizao para a
instituio. Sua grande funo exercer uma fora coesiva em direo segurana
institucional, criando condies que permitam a organizao alcanar o que ainda
no possvel no presente (SELZNICK, 1957).
Processos de institucionalizao tm um efeito ambivalente no sucesso de
longo prazo, pois ao mesmo tempo em que promovem a estabilidade e
permanncia, tambm provocam rigidez e resistncia mudana. Nesse contexto,
Fleck (2007) acredita que as empresas podem desenvolver dois modos diferentes
de institucionalizao: uma reativa, dando origem rigidez e a resistncia
mudana, e outra proativa, que consegue neutralizar os efeitos negativos da
institucionalizao. Enquanto na reativa a estrutura predomina, na proativa os
46
agentes assumem a importncia na institucionalizao da organizao e na gesto

das suas relaes com o meio ambiente, contribuindo para institucionaliz-lo.
Mesmo que uma institucionalizao proativa seja alcanada pela organizao,
seu desafio ser mant-la. Confrontos ao status quo institucional, o abandono de
hbitos ou costumes e a deteriorao do consenso organizacional sobre o valor da
atividade institucionalizada podem levar desinstitucionalizao - que a eroso ou
descontinuidade de uma atividade ou prtica organizacional institucionalizada
(OLIVER, 1992). Oliver (1992) acredita que, dentre as presses externas mais
susceptveis de desinstitucionalizar prticas do passado, as mudanas na
regulamentao governamental so as mais crticas como ocorreu na economia
brasileira durante os governos Jos Sarney e Collor -, dada sua fora de coero e
magnitude das sanes que podem ser impostas organizao. Dentre as foras
internas, os problemas de desempenho e as crises so esperados serem
predominantes para a desinstitucionalizao.
3. MTODO DE PESQUISA
3.1. Definio das empresas estudadas
O parmetro inicial para a seleo das empresas integrantes desse estudo foi
o de que elas atuassem num setor de interesse das Foras Armadas. Assim sendo,
foi escolhida a Indstria de Defesa Brasileira como universo de seleo das
empresas.
Contudo, uma Indstria de Defesa compreende organizaes que produzem
uma diversidade de materiais necessrios s Foras Armadas, incluindo uniformes,
raes operacionais, munio, armas portteis, carros de combate, navios e
aeronaves militares, foguetes e msseis, etc. Visando selecionar empresas com um
nvel de complexidade organizacional semelhante, optou-se pelas produtoras dos
grandes sistemas de armas como os carros de combate, os foguetes e msseis e
seus sistemas de lanamento e as aeronaves militares em virtude dessas
empresas terem alcanado o crescimento, a complexidade e a atuao internacional
mais expressiva da Indstria de Defesa Brasileira. Em face do exposto, esse
trabalho referir-se- Indstria de Defesa como o setor produtor dos grandes
sistemas de armas, no qual atuaram empresas como a Avibras, a Engesa e a
Embraer, dentre outras.
Numa anlise inicial das trs empresas Avibras, Engesa e Embraer foram
observadas diferenas e semelhanas entre elas. A principal diferena diz respeito
ao fato de a Embraer ter sido uma estatal at meados da dcada de 1990, o que
implica em vantagens e desvantagens dessa empresa em relao s demais. Dessa
forma, optou-se por excluir a Embraer do estudo. Como principal semelhana
destaca-se os pontos comuns nas trajetrias de Avibras e Engesa, j destacados no
primeiro captulo desse estudo, semelhana essa que levou seleo final dessas
duas empresas.
Iniciou-se, ento, uma verificao da viabilidade da pesquisa das empresas,
onde foram levantadas as condies desejveis para que viessem a contribuir para
a teoria de administrao. Os principais resultados so descritos abaixo:
1 Ambas as empresas apresentaram longevidade adequada, tendo a
Avibras alcanado cinquenta e dois anos de atividades em 2013 e a Engesa trinta e
cinco;
48
2 Embora a Avibras no seja uma empresa de capital aberto, suas

informaes financeiras esto disponveis em revistas como 500 Maiores e Melhores
da Exame (1985 a 1989 e 1993), Conjuntura Econmica da FGV (1989 a 1995, 1998
e 2008) e Balano Anual da Gazeta Mercantil (1977 a 2008), alm de publicadas no
Dirio Oficial do Estado de So Paulo;
3 Suas informaes puderam ser encontradas em publicaes na rea de
defesa, como trabalhos acadmicos, livros, revistas e sites da Internet (ainda que
com restries);
4 Tanto a histria da Avibras quanto da Engesa apresentaram
caractersticas mpares que favorecem o estudo estratgico. Destaca-se o fato de
ambas serem pioneiras nas atividades de defesa no pas; de terem alcanado
inusitado sucesso nas vendas internacionais (mesmo sendo oriundas de um pas
sem tradio no desenvolvimento de sistemas de defesa); e de terem experimentado
tempestivo crescimento e declnio;
5 Embora passados mais de quinze anos desde que a Engesa deixou de
existir, foi possvel contatar sua comunidade de ex-funcionrios e entrevist-los.
Em face do exposto, o estudo da Avibras e da Engesa mostrou-se vivel.
3.2. Estratgia de Pesquisa
Ao selecionar a estratgia para uma determinada pesquisa, Yin (2002, p. 24)
acredita que trs condies devem ser levadas em considerao: o tipo de questo
de pesquisa proposto, a extenso de controle que o pesquisador tem sobre os
eventos comportamentais efetivos e o grau de enfoque em acontecimentos
histricos em oposio a acontecimentos contemporneos.
A primeira e mais importante condio para se diferenciar as estratgias de
pesquisa identificar o tipo de questo que est sendo apresentada, pois a forma
da questo fornece uma chave importante para se traar a estratgia de pesquisa
adotada (Yin, 2002, p. 26). O presente estudo parte do questionamento de Fleck
(2009): Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um
mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantm uma
trajetria de longevidade saudvel? que foi ajustada ao contexto das empresas
selecionadas sob a forma de duas questes especficas:
49
1) Por que a Engesa, que em grande parte de sua trajetria foi maior,
sucumbiu s mudanas do ambiente e faliu, ao passo que, apesar da evidente
reduo de tamanho, a Avibras conseguiu evitar o declnio?
Yin (2002, p. 25) revela que questes do tipo por que so mais exploratrias
e provveis que levem ao uso de estudos de casos, pesquisas histricas ou
experimentos como estratgias de pesquisa.
Assumindo-se que a questo do tipo por que o foco do presente estudo,
uma distino adicional entre a pesquisa histrica, estudo de caso e experimento a
abrangncia de controle do pesquisador sobre os eventos comportamentais efetivos
e o acesso a eles. Segundo Yin (2002), o estudo de caso a estratgia escolhida ao
se examinarem acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem
manipular comportamentos relevantes. O autor acrescenta que o estudo de caso
conta com muitas das tcnicas utilizadas pelas pesquisas histricas, mas acrescenta
duas fontes de evidncias que usualmente no so includas no repertrio de um
historiador: observao direta e srie sistemtica de entrevistas.
Como a questo foco desse estudo do tipo por que, no se podem
manipular os comportamentos relevantes e a principal fonte de evidncias so as
sries sistemticas de entrevistas, ele apresenta caractersticas do estudo de caso.
Por outro lado, como os acontecimentos tratados no so contemporneos e as
entrevistas com os funcionrios e ex-funcionrios das empresas constituem histria
oral, ele apresenta caractersticas de um estudo histrico comparativo.
Como a unidade de anlise deve guardar relao com a maneira como as
questes iniciais da pesquisa foram definidas (Yin, 2002, p. 44), nesse estudo a
unidade de anlise a empresa, tratada dentro de uma abordagem holstica.
Finalmente, optou-se por um estudo de caso mltiplo pela identificao de
pontos de similaridade entre Avibras e Engesa capazes de enriquecer o estudo
estratgico. Yin (2002, p. 68) cita que, apesar dos projetos de casos mltiplos
possurem vantagens e desvantagens distintas em comparao aos de caso nico,
as provas resultantes de casos mltiplos so consideradas mais convincentes.
50
3.3. A coleta de dados

Duas dvidas permeavam os primeiros passos na coleta de dados da
presente pesquisa e que estavam diretamente ligados sua viabilidade:
- Existem informaes escritas suficientes sobre as empresas, e sua indstria
de atuao, para a realizao do estudo?
- Existe acesso para a realizao das sries sistemticas de entrevistas com
os funcionrios e ex-funcionrios das empresas?
O primeiro passo, na preparao para a coleta de dados, foi estabelecer o
estudo da viabilidade da pesquisa, em duas fases: a) verificao da existncia de
informaes sobre as empresas, e sua indstria, em publicaes especializadas,
publicaes de negcio, jornais e sites da Internet; e b) verificao da possibilidade
de realizao das sries sistemticas de entrevistas com os funcionrios e exfuncionrios das empresas.
A busca pelas informaes publicadas sobre as empresas e sua indstria
mostrou o seguinte resultado:
1 Desde a fundao da Avibras (1961) e Engesa (1958) at meados da
dcada de 1970 existe pouco material publicado disponvel sobre as empresas e
sobre a Indstria de Defesa;
2 De meados da dcada de setenta at cerca de 1993/94 poca da
falncia da Engesa e privatizao da Embraer existe material adequado sobre as
empresas e sobre a indstria;
3 De 1995 a 2002 praticamente no existe material publicado sobre a
Avibras e a Indstria de Defesa;
4 De 2003 em diante existe algum material de relevncia sobre a Avibras e
a Indstria de Defesa.
A pesquisa documental produziu um resumo inicial onde constavam as
caractersticas gerais da Indstria de Defesa, um breve histrico da indstria no pas
e no mundo e dos segmentos de blindados e de foguetes e msseis no Brasil, alm
da histria das empresas selecionadas. Ficou clara a necessidade de complementar
as informaes sobre a Indstria de Defesa por meio de entrevistas com
especialistas no assunto.
O prximo passo, ainda mais preocupante, foi o estudo da viabilidade da
realizao das entrevistas com os funcionrios das empresas. Essa preocupao
51
justificava-se pelo fato de que importantes trabalhos acadmicos, como o de

Dagnino (1989) e de Conca (1993), foram produzidos sem a realizao de
entrevistas com o pessoal das empresas. Contudo, por meio de contatos com
pessoas chave das empresas, a realizao das sries sistemticas de entrevistas
mostrou-se plenamente factvel.
Transposta essa fase inicial de estudo de viabilidade e preparao, iniciou-se
a fase de coleta de evidncias propriamente dita. Yin (2002, p. 105) destaca que as
evidncias para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: entrevistas,
documentos, registros em arquivos, observao direta, observao participante e
artefatos fsicos. Este estudo fez uso, essencialmente, das duas primeiras fontes.
3.3.1 As entrevistas
Uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso
so as entrevistas (Yin, 2002, p. 112); por essa razo optou-se por iniciar a fase de
coleta de evidncias pelas entrevistas. Nos meses de maro e abril de 2012 foram
realizadas 17 entrevistas com funcionrios e ex-funcionrios da Avibras. Cabe
destacar a gesto do Capito-de-Mar-e-Guerra (Ref.) Coimbra, Vice-Diretor da
subsidiria Avibras Diviso Area e Naval S.A., junto presidncia da empresa, que
resultou na realizao de 13 entrevistas com gestores chave, entre os dias 24 e 26
de abril, na sede da Avibras, em So Jos dos Campos.
Pelo acesso conjugado aos sites de relacionamento Orkut e Facebook
chegou-se comunidade de ex-funcionrios da Engesa. E por meio dessa
comunidade foi possvel a realizao de 14 entrevistas com os ex-funcionrios da
extinta empresa nos meses de abril e maio de 2012. Destaca-se o perodo de 14 a
17 de maio, onde foram realizadas 11 entrevistas com elementos chave da empresa,
como ex-diretores e ex-gerentes gerais, na cidade de So Paulo.
Assim sendo, foi concluda a primeira srie sistemtica de entrevistas com o
pessoal das empresas. As entrevistas foram conduzidas de forma espontnea, com
durao mdia de uma a duas horas, iniciando com o relato da carreira profissional
do entrevistado e, posteriormente, abordando fatos relevantes da trajetria da
empresa.
52
Yin (2002, p. 176) cita que a opo mais desejvel revelar as identidades
tanto dos casos quanto dos indivduos, esclarecendo que a divulgao dos nomes
produz dois resultados teis:
Primeiro, o leitor pode recordar de qualquer outra informao anterior da
qual pode ter tomado conhecimento sobre o mesmo caso de pesquisas
anteriores ou de outras fontes ao ler ou interpretar o relatrio do caso.
Segundo, pode-se revisar o caso inteiro com muita facilidade, pois
possvel se verificar, se necessrio, notas de rodap e citaes e podem-se
fazer crticas adequadas ao caso j publicado [Yin, 2002, p. 176].
Mais um resultado buscado ao citar-se a identidade dos entrevistados: o de

dar relevncia s informaes coletadas nas entrevistas, a partir do conhecimento
dos entrevistados, seus cargos e tempo na empresa. Contudo, o estudo no vincula
as revelaes pessoais das entrevistas aos seus autores, visando preserv-los. Os
quadros 3.1 e 3.2 so extratos da relao completa de entrevistados, constantes dos
anexos A e B.
QUADRO 3.1 Relao dos funcionrios (e ex-funcionrios) entrevistados da
Avibras (extrato)
1985
Augusto Jos Coimbra
(Vice-Presidente)
Euclides Alcntara Bravo
(Gerente Fabric. e Integr. Sistemas)
lcio Joaquim Ribeiro
(Supervisor de Produo)
Lus Henrique F. dos Santos
(Gerente de Engenharia)
Fbio Nakagawa
(Gerente Coord. e Planej. Industrial)
Roberto Grande da S. Figueiredo
(Gerente Produo Mecnica)
Paulo dos Santos S
(Supervisor Comunic. Visual)
Wagner Martin Travareli
(Gerente Assistncia ao Cliente)
Antnio Carlos Nader
(Procurador)
1990
1995
2000
2005
2010
53
QUADRO 3.2 - Relao dos ex-funcionrios entrevistados da Engesa (extrato)

1970
1975
1980
1985
1990
Hrcio Landi Filho

(Diretor Administrativo/Controle)
Comandante Lima
(Gerente de Suporte Tcnico)
Jos Carlos de Carvalho

(Diretor de Exportao)
Odilon Lobo de Andrade Neto

(Diretor Tcnico)
Armando Eliezer Filho

(Gerente Diviso Tcnica)
Reginaldo Jos da Silva Bacchi

(Gerente Marketing Prod. Militares )
Vail Gomes
(Diretor Geral de Operaes )
3.3.2 A documentao
Outra importante fonte de coleta de evidncias foram as informaes
documentais das empresas e de rgo oficiais. Yin (2002, p. 109) acredita que, para
os estudos de caso, o uso mais importante de documentos corroborar e valorizar
as evidncias oriundas de outras fontes. Os objetivos bsicos das consultas s
informaes documentais do estudo foram: descobrir novas evidncias relativas s
empresas, no relatadas nas entrevistas; e ampliar o detalhamento das evidncias
j relatadas. Quanto ao tipo de informao coletada nas evidncias documentais
podemos dividi-las em: histricas e financeiras.
Uma importante fonte histrica da indstria e suas empresas foram os livros,
com as ressalvas de que foram poucos publicados e as principais obras tratam do
perodo at 1993/94. Destacam-se - pelos dados e fatos apresentados, sem entrar
no mrito dos julgamentos realizados - as obras de Proena Jnior (1993), Lopes
(1994) e Conca (1997). Um dos poucos livros que tratam da histria posterior a
1993/94 a obra de Dagnino (2010), cuja nfase a Indstria de Defesa durante o
governo Lula e seus aspectos econmicos e tecnolgicos.
Outra fonte histrica consultada foram os trabalhos acadmicos, dos quais se
destaca a tese de Dagnino (1989). Apesar de antiga, a obra pode ser comparada ao
livro acima citado, do mesmo autor, possibilitando-se avaliar quais conjunturas
polticas e da indstria se alteraram e quais permanecem em vigor.
54
Foi consultada a revista especializada Tecnologia e Defesa, cuja primeira

edio data de 1983, tendo sido extradas algumas informaes histricas.
Ademais, foram consultadas diversas revistas de contedo geral (Veja, Isto ,
etc.) e Jornais (Jornal do Brasil, Folha de So Paulo, etc.) onde foram encontradas
poucas informaes histricas relevantes.
Assim sendo, as evidncias histricas das empresas foram obtidas,
predominantemente, das sries
sistemticas de entrevistas com os seus
funcionrios (e ex-funcionrios).
Quanto apurao das caractersticas e da histria da Indstria de Defesa,
foi necessrio complementar o contedo documental com uma srie de entrevistas
com professores dos ncleos de estudos estratgicos da UFF, em funo da
restrio de documentos que tratam da indstria com o enfoque econmico e de
gesto.
Outra valiosa contribuio da documentao consultada diz respeito ao
contedo de informaes financeiras para a composio das sries temporais que
permitiram a anlise do tamanho e desempenho das empresas, com base em
indicadores pr-selecionados, que sero posteriormente apresentados.
Em primeiro lugar consultou-se a CVM para verificar se aquele rgo
dispunha de documentao atinente Engesa, tendo em vista que a empresa havia
aberto o seu capital em meados da dcada de 1970. Foi informado pela CVM que
ela no dispunha de documentos relativos Engesa.
Na publicao 500 Maiores e Melhores Empresas da Exame, cuja primeira
edio a de 1974, foram encontradas informaes financeiras da Engesa nas
edies de 1977 a 1988, anos em que a empresa compunha o ranking das 500
maiores empresas privadas. Na mesma revista, a Avibras participou do ranking nas
edies de 1985 a 1989 e 1993.
A publicao Balano Anual da Gazeta Mercantil, iniciada em 1977, apresenta
os dados financeiros da Engesa desde sua primeira edio (1977) at a de 1990 e
da Avibras at a sua ltima edio, em 2008.
Tanto as 500 Maiores e Melhores da Exame quanto o Balano Anual da
Gazeta Mercantil apresentam anlises setoriais dos setores industriais onde as
empresas eram classificadas e ndices consolidados que contriburam para as
anlises das empresas.
55
J na publicao 500 Maiores Empresas do Brasil da revista Conjuntura

Econmica da Fundao Getlio Vargas, que iniciou em 1989, a Engesa participou
do ranking das edies de 1989 e 1990 e a Avibras das edies de 1989 a 1995,
1998 e 2008.
Observou-se, ainda, que a Avibras participou da edio de 2003 da
publicao Valor 1000, iniciada em 2001.
Os dados das empresas de capital aberto referentes ao perodo de 1983 a
1993 encontram-se disponveis para consulta no Arquivo Nacional (Praa da
Repblica, 173 - Centro - Rio de Janeiro. Telefone: (21) 2179-1235. Horrio de
funcionamento das 08:30 s 17:00 horas). Os dados financeiros se encontram em
papel, microfilme ou arquivo PDF. Para saber qual arquivo solicitar, o pesquisador
deve procurar os livros da Coleo CVM, no perodo desejado, e realizar a busca
pela empresa, por ordem alfabtica. As demonstraes de 1983 a 1987 encontramse em microfilmes/arquivos PDF e as de perodos posteriores em papel. O material
em microfilme/arquivo PDF encontra-se legvel, embora as pginas nem sempre
estejam numeradas. Essa falta de numerao faz com que as solicitaes de cpias
necessitem de uma descrio detalhada do material.
Pelo fato de a Avibras no ser uma empresas de capital aberto, uma fonte de
pesquisa de grande valia foi o Dirio Oficial do Estado de So Paulo. Por meio do
site oficial da internet foi possvel consultar as edies a partir de 2003, facilitado
pelo mecanismo de busca.
A srie histrica do PIB, utilizada no clculo dos indicadores de tamanho e
desempenho das empresas, foi montada com base nas informaes do IBGE, rgo
responsvel pelo seu clculo.
Sempre que possvel, procurou-se fazer a triangulao das informaes
coletadas das diversas fontes acima apresentadas (Yin, 2002, p. 121), visando
aumentar a acurcia das evidncias apresentadas.
3.4. A anlise das evidncias
Segundo Yin (2002, p. 133), o primeiro e mais importante passo para a
anlise das evidncias do estudo de caso se definir a estratgia analtica geral.
Nesse sentido, foi adotado como estratgia analtica geral o conjunto de questes da
pesquisa e a reviso de literatura sobre o assunto.
56
Para a realizao das anlises observou-se que o mtodo mais apropriado foi
a cronologia. A disposio dos eventos em uma linha cronolgica permite que o
pesquisador determine os eventos causais ao longo do tempo, uma vez que a
sequncia bsica de uma causa e seu efeito no pode ser temporalmente invertida
(Yin, 2002, p. 147). O objetivo foi comparar essa cronologia com a prevista na teoria
que sustentou o estudo, fazendo, dessa forma, a ligao entre o mtodo de anlise
e a estratgia analtica geral citada no pargrafo anterior.
Nesse ponto da pesquisa buscou-se ferramentas que ajudassem a viabilizar
essa disposio cronolgica dos acontecimentos. Ajustaram-se plenamente a esse
propsito as seguintes ferramentas de organizao de eventos ao longo do tempo:
a) Estratgia Narrativa (LANGLEY, 1999);
b) Tabela de Dados e Fatos;
A estratgia narrativa envolve a construo de uma histria detalhada a partir
dos dados brutos. O clssico exemplo desse estilo foi a histria da evoluo do
empreendedorismo americano de Chandler, de 1964 (LANGLEY, 1999). Nesse
contexto, tal estratgia foi utilizada, predominantemente, para a exposio da
histria da indstria e das empresas. O objetivo do uso da ferramenta, contudo,
ultrapassa o de simplesmente expor uma histria em seus detalhes. Procurou-se,
tambm, apresentar as principais evidncias das relaes de causa e feito que
fundamentam essa anlise.
A Tabela de Dados e Fatos foi utilizada para adequar a classificao dos
eventos ao framework utilizado. Para a anlise dos eventos extrados das
entrevistas e da documentao foi construda uma tabela onde os fatos e dados
foram dispostos em ordem cronolgica. O quadro 3.3 abaixo o extrato da tabela de
fatos e dados da Avibras.
Conca
1993
Brasil
2011
Lopes
1994
Entrevista
Avibras 1
Espao
Aberto
1995
(Mar/Abr)
Em 1970, a maior parte das armas de nossas Foras

Armadas era da Segunda Guerra Mundial, adquiridas junto
aos EUA. A emergncia de empresas europeias no
cenrio internacional possibilitou a diversificao na
aquisio de nossos sistemas de armas.
A Indstria de Defesa Brasileira apresentou um

significativo avano ao longo da dcada de 1970 e incio da
dcada de 1980, em decorrncia do contexto poltico e
econmico nacional. A economia brasileira apresentava
um crescimento excepcional - o Milagre Econmico -, que
era resultado de uma poltica econmica expansionista,
cuja orientao estratgica era o projeto Brasil Grande
Potncia. Nesse perodo iniciaram-se diversos programas
militares, que visavam o reequipamento e modernizao
das Foras Armadas nacionais, de modo a ampliar o
poder dissuasrio do pas.
No incio da dcada de 1970, ainda trabalhando no projeto

do Sonda III, a Avibras redireciona sua capacitao para
uma sada de emergncia: a fabricao de foguetes
menores, de emprego militar, com vistas a atender s
foras armadas brasileiras e exportao.
Verdi tinha uma viso clara do que uma pequena empresa

nacional poderia tirar proveito no mercado de defesa - um
segmento vigiado pelas grandes empresas multinacionais.
Ento ele procurou aproveitar os nichos existentes nesse
mercado.
Ainda nos anos de 1970, a AVIBRAS identificou uma

lacuna no mercado internacional, que no dispunha de um
sistema de foguetes de artilharia para saturao de rea
que utilizasse diversos calibres e alcances, lanados a
partir de um mesmo veculo. O Exrcito Brasileiro concluiu
pelas vantagens do emprego de um sistema de foguetes
multi-calibre conforme o proposto e incentivou a Avibras a
prosseguir no desenvolvimento.
Dcada
Diversificao no fornecimento de
de
armamentos
1970
Ddada
Crescimento da Indstria de
de
Defesa Brasileira
1970
Dcada
Avibras redireciona sua linha de
de
produtos
1970
Dcada
Avibras redireciona sua linha de
de
produtos
1970
Dcada
de Origens do ASTROS
1970
84
Autor Pgina
Dagnino
1989
Fato ou dado completo
Dcada
Diversidade de rgos
de
desenvolvem foguetes e msseis
1970
Resumo
Existiu, portanto, uma indefinio nas Foras Armadas em

como implantar a produo de foguetes e msseis no pas,
ao contrrio do que ocorreu em outros segmentos da
indstria de armamentos, onde a responsabilidade do
desenvolvimento e, se fosse o caso, a produo foi
delegada a uma das foras singulares.
Incio
Julgamento
Ambio
Captao Recursos
Empreendedor
Captura de Valor
Navegao
Verificao regular das

presses ambientais
Diversificao
Verticalizao
Diversidade
Polticas de reteno
dos recursos
Polticas de captao
dos recursos
Recursos
Gesto da Folga
Carter da Organizao
Resoluo Sistemtica
de Problemas
Complexidade Integridade Folga Org.
57
QUADRO 3.3 Tabela de Dados e Fatos Avibras (extrato)
Fuses e aquisies
Capacidade de
Coordenao
Habilidade poltica
Criao de Valor
Versatilidade
58
Cabe ressaltar como aspecto positivo da tabela que, alm de relacionar os

eventos em ordem cronolgica, ela permite classific-los pelos critrios de anlise
do framework terico utilizado. Assim, medida que os fatos e dados eram inseridos
na tabela, eles eram classificados segundo os desafios do crescimento propostos
por Fleck (2009).
Anlise por Indicadores Financeiros
A anlise longitudinal das empresas necessitava de dados concretos para que
as concluses pudessem ser obtidas de forma racional. Foram ento selecionados
os indicadores propostos por Fleck (2009), para mostrar os resultados das decises
dos gestores no desempenho das empresas. O tamanho da empresa foi calculado
atravs do seguinte indicador:
Tamanho da Empresa ano i = (Receita Bruta ano i PIB ano i) x 100
Este indicador mostra, em termos percentuais, o quanto as vendas da

empresa representaram quando comparados com toda a riqueza produzida num
determinado ano. Uma elevao desse indicador de um ano para o outro significa
que as vendas cresceram mais do que a economia do pas.
Entretanto, esta medida no mostra se a empresa est sendo rentvel ou
tendo um bom desempenho. Por exemplo, se a empresa estiver apresentando
prejuzo, apesar do faturamento crescente, no ser possvel observar de imediato o
efeito no indicador. Assim, foi utilizado o seguinte indicador de desempenho da
empresa:
Desempenho Empresa ano i = (Lucro Lquido ano i PIB ano i) x 100
Estes indicadores exigiram o levantamento das sries histricas de PIB, do

faturamento bruto e do lucro lquido das empresas pesquisadas.
Os resultados dos indicadores ao longo do tempo foram expressos em
grficos. A combinao dessas informaes permitiram anlises individuais das
empresas, assim como anlises comparativas entre elas.
59
3.5. A composio do relatrio

O estudo desenvolvido at esse ponto poderia ficar seriamente comprometido
caso no fosse sintetizado num adequado relatrio. Para tanto, houve uma
preocupao na composio desse relatrio em relao a trs aspectos destacados
por Yin (2002):
a) Orientao ao pblico alvo;
b) Organizao da estrutura;
c) Elaborao de forma atraente.
De antemo, identificou-se como principais pblicos-alvo desse estudo: a
banca examinadora e pesquisadores interessados em estudos sobre gesto
estratgica. Seguiu-se, ento, a sugesto de Yin (2002, p. 165) de examinar os
relatrios de estudo de caso j existentes que conseguiram se comunicar com
sucesso com seu pblico. Nesse sentido, foram lidas diversas dissertaes do
COPPEAD, notadamente da rea de gesto estratgica, e identificadas as que
melhor atenderam a esse requisito. No obstante, buscou-se ainda pensar em
formas inovadoras para a apresentao deste relatrio (Yin, 2002, p. 166).
Com relao estrutura, optou-se pela analtica linear por ser a abordagem
padro de elaborao dos relatrios de pesquisas. Segundo Yin (2002. p. 171) a
maioria dos artigos de revistas e publicaes especializadas em cincia
experimental utiliza esse tipo de estrutura, assim como os estudos de caso. A
sequncia deste relatrio, portanto, inclui o seu tema, o problema estudado, a
reviso de literatura, o presente captulo com os mtodos utilizados, as descobertas
feitas a partir da coleta e analise dos dados e as concluses.
Finalmente, buscou-se elaborar um relatrio atraente ao leitor. No obstante a
formalidade
envolvida
num relatrio
de pesquisa
procurou-se
valorizar
objetividade, clareza e simplicidade, procurando torn-lo amigvel para que possa

incitar o leitor a continuar lendo.
4 HISTRICO DA INDSTRIA E DAS EMPRESAS

O presente captulo utilizou como principais fontes histricas: Bastos (2004 a
2007 e 2012), Conca (1993 e 1997), Dagnino (1989 e 2010), Entrevistas Avibras de
1 a 17 (2012), Entrevistas Engesa de 1 a 14 (2012) e Lopes (1994).
4.1 Aspectos gerais da Indstria de Defesa
A demanda pelos produtos de defesa tem caractersticas prprias que a
diferenciam da demanda por outros produtos industriais. As especificidades so
ainda maiores para os itens estratgicos, isto , para a parcela dos produtos de
defesa que so essenciais para os objetivos relacionados segurana ou defesa
do pas. Nesses casos a demanda, interna ou externa, determinada por fatores
estratgicos e geopolticos, relegando ao segundo plano as questes relacionadas
eficincia econmica, como custos, condies de financiamento e prazos de
entrega. Essa lgica da disputa geopoltica, e no da determinao do mercado,
explica o fato de o comrcio internacional de equipamentos militares no ser
regulado pelas normas da Organizao Mundial do Comrcio.
A estrutura da Indstria de Defesa tambm difere do tradicional conceito
econmico de indstria como um conjunto homogneo de atividades produtivas,
onde esto inclusas, por exemplo, as indstrias metalrgica, automobilstica, naval e
aeronutica. Quando falamos em Indstria de Defesa nos referimos a um setor que
navega por todas as indstrias acima mencionadas. Assim, a denominao Indstria
de Defesa engloba empresas de diversas reas de atuao que se dedicam de
forma integral ou parcial fabricao de material de defesa.
A Indstria de Defesa compreende as organizaes que produzem os
materiais necessrios s operaes das Foras Armadas, incluindo uniformes,
raes operacionais, munio, armas portteis, carros de combate, navios e
aeronaves militares, foguetes e msseis, etc. Conforme comentado no captulo 3,
este estudo dar nfase aos aspectos relacionados produo dos grandes
sistemas de armas como os carros de combate, os foguetes e msseis e seus
sistemas de lanamento, e as aeronaves militares , que ser chamado doravante
Indstria de Defesa.
Uma caracterstica da produo da Indstria de Defesa Mundial a sua
concentrao, onde os poucos pases com atuao expressiva - tais como os EUA,
61
o Reino Unido e a Frana - caracterizam-se pelo alto grau de desenvolvimento

econmico e tecnolgico. Apenas os pases que detm elevado grau de
desenvolvimento tecnolgico encontram-se entre os grandes produtores e
exportadores de armamentos.
Na indstria mundial, a produo dos grandes sistemas de armas ocorre por
subcontratao, onde a empresa integradora responde pela fabricao da
plataforma onde sero instalados os diversos sistemas que a constitui, muitos deles
fabricados por outras empresas secundrias. A empresa integradora controla o
processo de produo como um todo, sendo responsvel pela concepo do
produto e pela definio das caractersticas dos componentes encomendados s
empresas secundrias.
A aquisio dos grandes sistemas de armas normalmente ocorre por
encomenda, ou seja, sua concepo e produo se inicia depois de concretizada a
venda. O processo comea com a definio, pelas Foras Armadas, dos requisitos
do equipamento a ser desenvolvido e vai at o recebimento das primeiras unidades,
tendo os prottipos sido submetidos s etapas de testes e modificaes. So
projetos de longa durao, que garantem s empresas certa segurana nas
operaes, uma vez formalizado o contrato.
De uma forma geral, os contratos de desenvolvimento de sistemas de armas
estabelecem que o lucro da atividade seja uma proporo do custo final apurado
pela empresa produtora. Na medida em que o valor final dos servios calculado a
posteriori, pequena a possibilidade de control-lo. Custos e preos finais
superiores aos oramentos iniciais so normais, o que diferencia a Indstria de
Defesa dos demais setores da economia, cujos preos so definidos em funo das
relaes entre oferta e demanda.
O Estado o principal comprador, seno o nico comprador da Indstria de
Defesa. Dessa maneira, um mercado que pode ser classificado como oligopsnio
ou mesmo monopsnio. Nesse sentido, as compras governamentais passam a ser
um fator chave desse mercado. Alm disso, a garantia das encomendas
governamentais reduz as incertezas econmicas relacionadas ao desenvolvimento
de novos produtos, particularmente dos equipamentos que envolvam maior
sofisticao tecnolgica.
As exportaes dos sistemas de armas estratgicos tambm esto
diretamente relacionadas com o poder do Estado produtor, pois praticamente todas
62
as vendas internacionais da Indstria de Defesa so antecedidas por encomendas

domsticas. Como a venda desses produtos para outros pases atravs das
exportaes tambm determinada por fatores geopolticos, o apoio governamental
passa a ser fundamental. Quanto mais estratgicos forem os sistemas de armas e
quanto mais tecnologias sensveis envolverem, maior a importncia da demanda
interna, pois a sua exportao para outros pases pode ser total ou parcialmente
restringida.
A concentrao da Indstria de Defesa Mundial bastante elevada e as
empresas no atuam segundo uma estratgia de conquista de uma parcela do
mercado de determinado equipamento, mas do mercado inteiro. No caso de
avaliarem invivel o domnio de um mercado, as empresas nem tentam entrar,
preferindo produzir outro tipo de equipamento militar. As grandes companhias que
atuam no setor de armamentos precisam garantir uma permanente quantidade de
contratos de longo prazo com os governos para a manuteno de sua estrutura, em
funo das flutuaes na demanda.
O desempenho tcnico dos sistemas de armas tem sido o critrio de seleo
predominante no setor, superando as comparaes de preos entre as empresas
fornecedoras. Tal fato contribui para o fortalecimento das barreiras de entrada no
setor, sendo a capacidade tecnolgica a barreira de entrada mais significativa. A
forma como so conduzidos os contratos faz com que a empresa que o executou
seja a melhor candidata a receber recursos adicionais para o seu aperfeioamento
ou para o desenvolvimento de um novo produto que atenda mesma finalidade.
A importncia estratgica do setor contribui para o fortalecimento das
barreiras de sada. O governo muitas vezes est disposto a manter a existncia de
uma determinada empresa do setor, mesmo que atuando de forma deficitria, pois o
seu fechamento pode significar que as Foras Armadas se vejam desprovidas dos
equipamentos que so produzidos somente por aquela empresa. Outra barreira de
sada o impacto em termos de desemprego que o fechamento de determinada
empresa do setor pode causar.
As empresas do setor costumam manter linhas de produo que visam
fornecer ao mercado civil produtos derivados de suas tecnologias militares
desenvolvidas. Mesmo as empresas criadas especificamente para a produo de
equipamentos militares so incentivadas pelo governo a produzirem para o meio
civil, o que contribui para diminuir a dependncia de subsdios governamentais,
63
notadamente quando se encontram em situao financeira delicada (DAGNINO,

1989).
O impacto dos custos em P&D na concepo e produo de um novo sistema
de armas dificulta a obteno de nveis de produo rentveis, capazes de amortizar
esse custo, o que incentiva as empresas a produzi-los em quantidades que superam
a demanda das Foras Armadas do pas. Em funo disso, nem mesmo as grandes
potncias escapam da necessidade de recorrer ao mercado internacional para
comercializar os seus produtos. A exportao de armamentos , portanto, um
componente importante para as empresas que desenvolvem os grandes sistemas de
armas.
Dagnino (1989) citou trs aspectos que estariam diretamente relacionados
garantia do nvel de eficcia tecnolgica almejada pelas Foras Armadas:
desempenho, emprego e aprestamento:
O desempenho inerente ao equipamento militar em si e considerado o
componente tecnolgico por excelncia. O emprego relaciona-se ao
elemento humano, variando em funo do preparo e da motivao dos
recursos humanos que operam os armamentos. O aprestamento a
capacidade de manter o equipamento em condies permanentes de uso,
enquanto necessrio. Logo, um equipamento de alto desempenho
tecnolgico pode no proporcionar a eficcia operacional desejada se no
houver os recursos humanos preparados para oper-lo ou mant-lo em
condies de uso (DAGNINO, 1989).
Caso a Indstria de Defesa de um pas disponha da infraestrutura necessria

para a produo dos sistemas de armas necessrios s suas Foras Armadas,
tende a ocorrer a sinergia entre desempenho, emprego e aprestamento, dado que a
capacidade de fabricar os equipamentos, de mant-los em condies de uso e de
utiliz-los depende do mesmo conjunto interno de capacitao industrial e
tecnolgica. Por outro lado, quando o pas no dispe de capacidade relevante para
a produo dos armamentos necessrios s suas Foras Armadas a sinergia no
acontece, manifestando-se desajustes entre desempenho, emprego e aprestamento.
Quanto mais baixa for a capacidade cientfica, tecnolgica e industrial do pas,
maior ser a necessidade e o impacto das aes de capacitao tomadas pelas
Foras Armadas. Genericamente, so trs as opes de capacitao das Foras
Armadas para a obteno de suas necessidades, que no so excludentes. Porm,
no mbito de uma fora singular, pode-se privilegiar uma dessas opes em
detrimento das outras. Essas opes esto relacionadas a o que adquirir, como
utilizar e como adquirir. Contudo, a produo local de armamentos no isenta o
64
pas de obter tecnologias ou componentes no exterior, pois dificilmente ocorre a

nacionalizao total de um sistema de armas. Assim, fundamental a capacidade
de integrar tecnologias e componentes produzidos internamente com aqueles
oriundos do exterior.
A deciso da produo local relevante pela sua capacidade de gerar efeitos
propulsores, tanto nas reas diretamente ligadas produo de armamentos como
da indstria como um todo, com a capacitao de recursos humanos, a instalao
de centros de P&D e de novas unidades industriais, o que pode ser proveitoso para
a estrutura tecnolgica e industrial nacional. As iniciativas de produo local de
determinado equipamento vo dando forma consolidao do segmento. A partir do
momento que sucessivas opes de produo interna vo sendo tomadas, as bases
industriais e tecnolgicas do segmento so fortalecidas, surgindo incentivos P&D,
investimentos e exportao.
Definidos os requisitos do equipamento que se quer produzir, a deciso
subsequente como e onde obter a tecnologia necessria sua fabricao, sendo
improvvel a simples aquisio da tecnologia no exterior. O que normalmente se
observa uma combinao entre desenvolvimento parcial de tecnologia no pas
com aquisio no exterior; e a capacidade de integrar tecnologias de origens e
safras distintas essencial para o sucesso da produo industrial de equipamentos
de defesa. A capacidade dos militares, empresas e instituies de influenciar a ao
dos rgos do governo responsveis pelas polticas pblicas relacionadas
Indstria de Defesa, bem como de obter os recursos necessrios continuidade de
seus projetos, tambm fundamental para o desenvolvimento do setor.
O nvel de interveno governamental na negociao de transferncias de
tecnologia depende de circunstncias como o porte do negcio, a sensibilidade da
tecnologia ou a existncia de capacidade tecnolgica e produtiva no pas. Interesses
empresariais nacionais para a produo s iro ocorrer se o segmento local se
encontrar consolidado, quando a transferncia da tecnologia pode ser efetuada
diretamente s empresas interessadas, sendo sua responsabilidade a adaptao da
tecnologia recebida e sua combinao com seus prprios desenvolvimentos
tecnolgicos. Nas situaes em que o armamento ainda no produzido no pas, os
centros de tecnologia militar que desenvolveram a tecnologia ou a importaram so
incumbidos de adapt-la e combin-la at a gerao do prottipo.
65
Os centros de P&D militar recebem recursos diretamente dos oramentos das

Foras Armadas ou de agncias governamentais de fomento C&T, sendo,
normalmente, responsveis pelos projetos mais importantes ou de maior porte.
Quanto sua organizao, diferem de uma fora para outra, de acordo com a
importncia que cada uma concede questo tecnolgica, podendo haver institutos
relativamente autnomos e exclusivamente dedicados P&D ou uma estrutura
menos especfica que, para conduzir um determinado empreendimento de maior
importncia, d origem a um projeto visando gerenciar e executar as vrias parcelas
do sistema em questo.
A difuso da tecnologia oriunda da P&D militar para fins civis chamada de
spin-off. Esse conceito surgiu aps a Segunda Guerra Mundial, em face das
transferncias para o setor civil das inovaes desenvolvidas no setor militar. A ideia
difundiu-se a ponto de alguns defenderem que existiria uma tendncia na pesquisa
militar de produzir impactos positivos para o setor civil e para a economia como um
todo, levando ao estmulo da P&D e produo militar, independente de seus custos
crescentes. Entre os exemplos de spin-off so apontados o radar, o forno microondas, a cobertura Teflon, o GPS, o laser medicinal, a internet e o telefone celular.
A partir da ideia do spin-off, algumas pesquisas tm mostrado uma tendncia
inversa nos pases avanados, a do spin-in, ou seja, de que inovaes originadas no
setor civil sejam aplicadas com sucesso no setor militar. medida que aumenta a
velocidade de introduo das inovaes no setor civil, o setor militar dos pases
produtores de armas tm se voltado para o civil em busca de tecnologias de uso
dual e descobertas cientficas revolucionrias.
Uma anlise da Indstria de Defesa no pode ser realizada simplesmente
considerando-a como uma organizao industrial. Seu funcionamento no atende
apenas ao propsito econmico, sendo o componente poltico-estratgico o que a
diferencia dos outros ramos industriais. Algumas relaes entre gasto pblico e
gerao de empregos mostram que cada US$ 1 milho de gasto pblico gera 190
empregos na rea de educao, 140 na sade, 100 na construo, 92 nos
transportes e 76 na militar. De uma forma geral, os pases no implantam uma
Indstria de Defesa para obter ganho econmico, impacto social ou gerar empregos,
estando essa deciso muito ligada a benefcios como segurana, dissuaso,
projeo de poder, etc.
66
Outra particularidade diz respeito ao papel que tm cada uma das foras
singulares que integram as Foras Armadas do pas na formao do perfil de cada
um dos segmentos dessa indstria. Normalmente, h certa independncia das
foras singulares na definio de suas misses, ameaas potenciais e implantao
dos segmentos produtores necessrios Indstria de Defesa. No Brasil, essa
independncia das foras singulares tem sido particularmente elevada, pelo menos
at a criao do Ministrio da Defesa, em 1998.
4.2 A Indstria de Defesa Mundial aps a Segunda Grande Guerra
A Segunda Guerra Mundial veio estabelecer uma nova dinmica ao comrcio
internacional de defesa, antes dominado pelos pases europeus. Com o
enfraquecimento das principais potncias da Europa, como Gr-Bretanha, Frana e
Alemanha, e com a bipolarizao do mundo em dois grandes blocos liderados pelas
novas superpotncias, o comrcio de armas passou a ser dominado pelos EUA e
URSS.
Conforme os pases europeus foram se recuperando economicamente dos
efeitos da guerra e adquirindo novas expertises na produo de armamentos,
proporcionadas, principalmente, por acordos de transferncia e coproduo de
armas no mbito da OTAN, voltou a crescer a participao europeia no comrcio
internacional de defesa. Pases como Frana, Alemanha e Itlia comearam a
vislumbrar os pases do Terceiro Mundo como uma oportunidade de ampliar suas
exportaes de armas, viabilizando uma escala de produo rentvel para as
empresas de sua Indstria de Defesa. Alteraes na poltica de vendas de armas
dos EUA para os pases do Terceiro Mundo tambm contriburam para esse
fortalecimento da Indstria de Defesa Europeia.
Questes geopolticas influenciaram o padro norte-sul de transferncia de
armas nas dcadas de 1950 e 1960, onde Gr-Bretanha e Frana mantinham
grande influncia sobre a maioria de suas antigas colnias, ao passo que EUA e
URSS utilizavam a transferncia de armas para manter e conquistar aliados na
Guerra Fria. Nesse perodo, o mercado internacional de defesa manteve-se
extremamente concentrado.
A crise do petrleo de 1973 foi um ponto de inflexo na dinmica que
predominava no mercado mundial de armas desde a Segunda Guerra Mundial. O
67
crescimento da receita com o petrleo motivou um aumento da demanda de armas

por parte dos pases rabes. De igual modo, houve um aumento na oferta de
armamentos, pois pases que no eram autossuficientes na produo de petrleo
passaram a buscar o aumento de suas exportaes para equilibrar seus gastos
adicionais com a compra do petrleo; e a produo de armas era uma opo
atrativa. At pases que no tinham dependncia do petrleo do Oriente Mdio
aproveitaram a oportunidade para vender armas aos rabes. Como consequncia, o
volume de armas exportadas aos pases do Terceiro Mundo passou de 77 bilhes
de dlares no perodo de 1951-71 para 286 bilhes no perodo de 1971-1985.
GRFICO 4.1 Vendas dos principais sistemas de armas para o Terceiro Mundo,
de 1971 a 1990 (em US$ bilhes de 1985)
Fonte: Conca 1997.
A crescente fora dos compradores teve como impacto mais significativo no

mercado a acelerao das transferncias de tecnologias, e o incio da dcada de
1970 observou um nmero cada vez maior de acordos onde sistemas avanados de
armas eram licenciados, coproduzidos ou at mesmo projetados em pases do
Terceiro Mundo. Os governos das naes industrializadas no se opuseram a essa
convergncia de interesses. Os principais beneficirios dessa expanso tecnolgica
foram alguns poucos pases entre os mais tecnolgica e industrialmente avanados
do Terceiro Mundo. O grfico 4.2 e os quadros dos anexos C e D fornecem alguns
dados sobre esse fluxo de transferncia de tecnologia:
68
GRFICO 4.2 Produo licenciada dos principais sistemas de armas no Terceiro

Mundo de 1950 a 1984 (n de pases)
Fonte: Conca, 1993.
Desse modo, na dcada de 1970, comearam a surgir alteraes na dinmica

econmica da Indstria de Defesa Mundial, com o surgimento de novos
fornecedores. Na tentativa de estabelecer uma forma autnoma de atuao no
mercado de armas, a Frana representou o primeiro desafio hegemonia dos
grandes fornecedores, tendo conseguido duplicar sua parcela de participao entre
os pases do Terceiro Mundo entre 1970 e 77. Ainda na dcada de 1970, outros
membros da OTAN como Itlia e Alemanha, que haviam se beneficiado da
transferncia de tecnologia dos EUA para padronizar os seus equipamentos,
comearam a seguir os passos da Frana. No incio da dcada seguinte, alguns
pases do Terceiro Mundo mais avanados industrialmente tambm ingressaram na
indstria de defesa. Na ocasio, EUA, URSS e Gr-Bretanha experimentaram uma
reduo das vendas para os pases do Terceiro Mundo de 88% para 59%, entre
1970 e 1983. No mesmo perodo, outros pases centrais expandiram suas vendas de
11% para 30%, com a Frana dominando a metade desse mercado e Itlia e
Alemanha Ocidental dominando a outra metade. O grfico 4.3 mostra o aumento da
participao desses pases emergentes nas vendas ao Terceiro Mundo.
69
GRFICO 4.3 Market Share dos principais grupos de pases fornecedores de

armas ao Terceiro Mundo entre 1971 e 1984
Fonte: Conca, 1997 (adaptado).
Muitos fornecedores emergentes da dcada de 1970 tinham como objetivo

principal o ganho econmico. Dessa forma, enquanto os fornecedores tradicionais
mantiveram a transferncia de armas como um instrumento geopoltico eles
estiveram vulnerveis a presses comerciais.
Os EUA, principal exportador mundial de armas desde a Segunda Guerra
Mundial, foram superados pela URSS, em 1977. A perda de mercado das armas
americanas aparentemente ocorreu mais em funo de decises governamentais do
que da falta de competitividade dos seus produtos. Os esforos do pas para a
conduo da Guerra do Vietn contriburam para a diminuio de suas exportaes
de armamentos. Nos anos de 1970, os EUA resolveu limitar a venda de armas aos
pases do Terceiro Mundo e condicionar a cesso ou venda de armas situao dos
direitos humanos nesses pases. Essas mudanas na poltica de venda de armas
pelos EUA contriburam para a sua perda de participao no comrcio mundial. As
aes dos EUA tiveram relevantes consequncias nos pases do Terceiro Mundo. A
primeira foi um estmulo produo local. A segunda foi um aumento do comrcio
dessa produo entre esses pases. O Brasil, por exemplo, conseguiu tirar proveito
dessa oportunidade surgida na Indstria de Defesa Mundial.
Aquisies internacionais realizadas pelos Estados passaram a envolver uma
compensao exigida pelo importador, em termos de compras de outras
70
mercadorias por ele produzidas ou por investimentos em setores ou empresas de

sua economia. Tal prtica ficou conhecida como offset, que surgiu em funo das
deficincias no sistema financeiro internacional, da convenincia em quebrar
barreiras comerciais e criar mecanismos de reciprocidade e da necessidade de
alguns pases de efetuar suas compras sem utilizar divisas estrangeiras. Os offset
podem envolver prticas bastante distintas, como a compra de equipamentos com a
contrapartida da transferncia de sua tecnologia, da produo licenciada por
empresas nacionais de partes do equipamento ou da formao de joint ventures
para a produo compartilhada.
Iniciado
aps
Segunda
Guerra
Mundial
pelos
pases
europeus,
principalmente em suas transaes com os EUA, a prtica do offset passou a ser

utilizada nas transaes de pases do Terceiro Mundo com os pases da Europa,
tendo em vista as restries impostas pelos EUA a esse tipo de comrcio
compensado, especialmente para a Indstria de Defesa. O offset tambm foi
praticado nas transaes comerciais de armamentos entre pases do Terceiro
Mundo produtores e importadores.
O aumento no preo do petrleo, na dcada de 1970, causou modificaes na
dinmica do comrcio internacional de armas. A crescente demanda dos pases
rabes pelo armamento externo foi operacionalizada por acordos que envolviam
trocas comerciais. O poder conferido pela posse do petrleo fez com que os pases
rabes exigissem o seu pagamento vista e em dlares, exceto no caso dos
produtos de defesa, onde as trocas comerciais eram aceitas. Esse contexto motivou
pases dependentes do petrleo importado e com tradio na produo de armas a
voltarem suas atenes para o Oriente Mdio.
Pases como o Brasil, que na dcada de 1970 importava cerca de 80% do
petrleo que consumia, tiveram uma dupla motivao, pois poderiam aumentar as
vendas de sua Indstria de Defesa para o Oriente Mdio, obtendo o petrleo
necessrio s suas necessidades internas sem o dispndio de divisas em moeda
estrangeira. Na realidade, a produo de armas no Brasil esteve vinculada
possibilidade que proporcionava de captar recursos externos pela exportao e, ao
mesmo tempo poupar divisas na importao do petrleo.
O aumento do poder dos compradores proporcionou benefcios a seu favor,
como preos melhores, compensao dos negcios e financiamentos e condies
de pagamento diferenciadas. Contudo, o fator mais significativo dessa nova
71
dinmica de relacionamento foram as transferncias de tecnologia. A dcada de

1970 observou um nmero crescente de acordos em que sistemas avanados de
armas eram licenciados, coproduzidos ou projetados em pases do Terceiro Mundo.
Os contratos internacionais de armamentos incluram progressivamente a
transferncia de tecnologia ou a coproduo dos equipamentos, envolvendo a
participao de empresas nacionais. Com o mercado internacional de armamentos
assumindo uma postura de mercado do comprador, o offset passou a incluir itens
sensveis ou no passveis de comercializao. Estados que se mostravam
contrrios transferncia de tecnologia, coproduo ou outras formas de
compensao passaram a concordar em inclu-los em suas negociaes envolvendo
o comrcio de material militar. A Indstria de Defesa Brasileira soube explorar muito
bem essa tendncia do comrcio internacional.
A diversificao do abastecimento internacional de armamentos para os
pases do Terceiro Mundo se consolidou na dcada de 1980, onde o padro feudal
de vendas no mais se aplicava maioria dos compradores de armas. O quadro 4.1
abaixo mostra a diversificao das compras relativas ao Oriente Mdio, regio que
respondia por 43% das compras de armas dos pases do Terceiro Mundo entre 1970
e 1989:
72
QUADRO 4.1 - Vendas de armas ao Oriente Mdio nas dcadas de 1970 e 1980
Pas
Principais
fornecedores
anos 1970
Percentagem
do total
fornecido
Principais
fornecedores
anos 1980
Percentagem
do total
fornecido
Egito
URSS
87
EUA
67
Europa
Europa
22
Outros
Outros
11
EUA
EUA
78
Outros
87
Europa
20
Europa
10
URSS
EUA
Outros
URSS
90
URSS
53
Europa
Europa
22
Outros
Outros
20
EUA
Ir
Iraque
Israel
Lbia
A. Saudita
Sria
EUA
96
EUA
99
Outros
Outros
URSS
74
URSS
72
Europa
18
Europa
21
Outros
Outros
EUA
EUA
EUA
70
EUA
46
Europa
26
Europa
36
Outros
Outros
18
URSS
95
URSS
91
Outros
Outros
Europa
73
A diversificao de fornecedores, a importncia dos fatores econmicos e o

avano do fluxo de tecnologia contriburam para internacionalizar a estrutura
produtiva da economia de armas. Alguns pases do Terceiro Mundo conseguiram se
inserir nessa internacionalizao do comrcio de armas para estabelecer, expandir
ou modernizar suas Indstrias de Defesa. O valor estimado da produo dos
principais sistemas de armas nos pases do Terceiro Mundo praticamente dobrou
entre 1973 e 1984, enquanto suas exportaes cresceram dez vezes. O quadro 4.2
abaixo elenca 54 pases do Terceiro Mundo envolvidos com a produo militar no
incio da dcada de 1980:
QUADRO 4.2 Produo de armas no Terceiro Mundo no incio dos anos de 1980
Pases
produtores
das
quatro
categorias de sistemas de armas de
Argentina, Brasil, Egito, ndia, Israel, frica do

Sul e Taiwan.
porte (7)
Pases produtores de mais de uma das
Os acima citados e mais Chile, Colmbia,
categorias de sistemas de armas de
Indonsia, Mxico, Coria do Norte, Paquisto,
porte (16)
Filipinas, Coria do Sul e Tailndia.
Pases produtores de ao menos uma
Os acima citados e mais Arglia, Bangladesh,
das categorias de sistemas de armas
Burma,
de porte (36)
Honduras, Hong Kong, Ir, Costa do Marfim,
Repblica
Madagascar,
Malsia,
Dominicana,
Marrocos,
Gabo,
Panam,
Peru, Senegal, Singapura, Sri Lanka, Trinidad

& Tobago, Uruguai e Venezuela.
Pases envolvidos em alguma forma
Os acima citados e mais Bolvia, Camares,
de produo de armamento, inclusive
Congo, Cuba, Equador, Etipia, Gana, Guin-
armas leves e/ou munio (54)
Bissau, Guatemala, Iraque, Jordnia, Nepal,

Nigria, Arbia Saudita, Sudo, Sria, Tunsia
e Alto Volta.
Fonte: Conca, 1993.
Essa expanso chegou a produzir previses de que a crescente autonomia

militar dos pases menos desenvolvidos poderia levar a reestruturaes de poder a
nvel internacional. Haja vista que em meados da dcada de 1980 as Indstrias de
Defesa
dos
pases
do
Terceiro
Mundo
ainda
continuavam
dependentes
tecnologicamente de fontes externas e suscetveis a considerveis cortes de sua
74
produo, tais previses se mostraram prematuras. Soma-se a isso o fato de que a

demanda interna desses pases mostrou-se inadequada para sustentar suas
Indstrias de Defesa, sendo foradas a recorrerem exportao.
A partir de meados da dcada de 1980 comea uma tendncia descendente
no comrcio de armas, que era determinado pelas compras realizadas pelos pases
do Terceiro Mundo. Dentre esses pases, o Oriente Mdio foi a nica regio que
manteve importaes crescentes aps 1979, o que contribuiu para que o total das
importaes desses pases se mantivessem constantes. A partir de 1984
comearam a diminuir as importaes do Oriente Mdio, levando ao declnio das
importaes dos pases do Terceiro Mundo como um todo. O fim da Guerra IrIraque contribuiu para a considervel diminuio de suas importaes de armas.
No obstante a ocorrncia de diversos outros conflitos, a tendncia de
reduo das aquisies de armas continuou a ser observada. Tal fato est ligado
situao econmica da poca, como a diminuio no preo do petrleo e os
crescentes compromissos dos pases do Terceiro Mundo com o pagamento de suas
dvidas externas. O quadro 4.3 abaixo mostra como as importaes dos quinze
principais importadores do perodo caram mais de 20%, entre 1985 e 1989, e que
nove deles compraram menos em 1989 do que tinham comprado em 1985:
QUADRO 4.3 Principais pases do Terceiro Mundo importadores de sistemas de
armas entre 1985 e 1989 (em milhes de dlares de 1985)
Pas
1985
1986
1987
1988
1989
1 ndia
1.876
3.683
4.585
3.383
3.819
2 Iraque
2.871
2.447
4.247
2.005
418
3 Arbia Saudita
1.447
2.395
1.956
1.770
1.196
4 Sria
1.690
1.508
1.169
1.172
336
5 Egito
1.282
1.665
2.347
348
152
6 Coria do Norte
977
876
487
1.383
1.553
7 Afeganisto
82
611
687
939
2.289
8 Angola
694
975
1.135
890
24
9 Lbia
969
1.359
294
65
499
10 Taiwan
664
866
640
513
263
11 Ir
710
746
685
538
261
75
12 Paquisto
675
616
467
467
694
13 Coria do Sul
388
267
597
934
607
14 Israel
193
446
1.629
327
93
15 Tailndia
305
74
644
510
330
Outros
5.753
5.026
4.601
4.012
3.893
Total
20.576
23.560
26.170
19.256
16.427
Outra tendncia de consequncias estruturais para o mercado internacional

foi o aumento da sofisticao tecnolgica. Nas dcadas de 1960 e 1970, EUA e GrBretanha comearam a produzir armas com sofisticao tecnolgica crescente e
consequncias indesejveis sobre o seu custo e desempenho. Tal sofisticao e
complexidade levaram ao aumento da ineficincia do armamento, em funo de sua
menor durao e confiana, da mo de obra especializada necessria sua
utilizao e manuteno e dos custos de aquisio, operao e recuperao. Essa
situao colaborou para o xito no ingresso dos pases do Terceiro Mundo no
comrcio mundial de armas. O esforo para a consolidao da Indstria de Defesa
desses pases ocorreu numa dinmica totalmente diferente da existente nos pases
centrais, produzindo equipamentos tecnologicamente inferiores, simples de operar e
de menor custo, mas que atendiam s necessidades de eficincia e confiabilidade
requeridas pelos compradores. A adequao desses equipamentos produzidos por
pases do Terceiro Mundo para a realidade de outros pases compradores do
mesmo grupo foi a principal razo da boa receptividade.
A produo de armas nos pases centrais nas dcadas seguintes procurou
combinar tecnologia e praticidade, unindo plataformas do tipo tradicional a
equipamentos com base na tecnologia, permitindo a produo de armas inteligentes
e mais adequadas s situaes de conflito, proporcionando uma boa eficincia a
custos menores. O surgimento dessa tendncia contrria sofisticao excessiva
das armas ocorreu pela observao dos conflitos, onde se constatou a eficaz
utilizao de armas guiadas de preciso, baixo preo e grande poder de destruio.
A dcada de 1990 iniciou com a perspectiva de um mundo livre dos conflitos
que marcaram os anos anteriores. Com o fim da Guerra Fria e a diminuio dos
oramentos militares, o comrcio de armas entrou em declnio. Na Europa, a
ameaa da expanso sovitica desapareceu e as empresas europeias reduziram a
76
sua produo. Nos EUA, a produo no diminuiu como em outros pases, em

virtude dos conflitos no Afeganisto e no Golfo. Essa queda no comrcio mundial
estava vinculada a trs fatores: a falta de recursos destinados aos gastos militares
nos pases compradores - onde a tendncia foi a de estabelecer contratos de
manuteno e modernizao de seus armamentos -; o interesse crescente de
pases em desenvolvimento em promover a sua prpria Indstria de Defesa, ao
invs de importar novos produtos; e preferncia de alguns pases em importar
equipamentos desenvolvidos em dcadas anteriores, em funo dos menores
custos e maior confiabilidade. Strachman & Degl`lesposti (2010) acrescentam outros
dois fatores:
Alm dos fatores j citados, mais dois so de suma importncia: (a) a
principal motivao para a transferncia de armamento americano e russo
para seus aliados e naes amigas quase desapareceu na atual conjuntura
Ps-Guerra Fria; e (b) em um mundo onde o terrorismo constituiu-se na
grande ameaa atual para a maioria dos pases, a corrida armamentista,
como verificada nas dcadas ps-II Guerra Mundial, no mais se justifica,
pois armamentos convencionais so praticamente ineficazes contra esse
tipo de inimigo (Strachman & Degl`lesposti, 2010).
Nessa nova perspectiva, as empresas dos EUA estavam mais bem

capacitadas em atender necessidade dos pases em desenvolvimento de realizar
manutenes e fazer a modernizao dos equipamentos antigos, em funo da
maior capacidade em prover peas de reposio, treinamento e servios de suporte.
O fim da primeira Guerra do Golfo, a fragmentao da Unio Sovitica e o fim
do Pacto de Varsvia introduziram no mercado, especialmente o Terceiro Mundo,
um sem nmero de equipamentos que, apesar de no incorporarem tecnologia de
ponta, eram oferecidos a preos depreciados, tornando a competio rdua e
desigual.
Na dcada de 1990 tambm foram observados outros dois acontecimentos: o
incio das presses internacionais para o desarmamento dos pases do Terceiro
Mundo e o surgimento dos EUA como potncia mundial dominante, resultado de sua
ao nos conflitos do leste europeu e Oriente Mdio. Quanto ao desarmamento, as
aes se concretizaram no controle da produo e comrcio de armas, onde o foco
passou a ser a oferta aos pases perifricos no produtores por outros pases
perifricos capazes de exportar armas, com uma nfase cada vez maior sobre
pases que, como o Brasil, haviam se estabelecido como fornecedores dos pases
77
perifricos. Essa situao beneficiou aes estadunidenses visando o controle da

produo e exportao de armas.
Em resposta a essa nova conjuntura econmica internacional, os pases
tomaram diferentes posies a respeito da produo e comercializao de
armamentos, quando uns estimularam suas empresas a encontrar novos mercados
internacionais enquanto outros praticamente no interferiram nas condies
existentes no mercado, deixando que algumas de suas empresas entrassem em
processo de falncia.
Nos EUA, a Indstria de Defesa ajudou a vencer a Guerra Fria. Contudo,
depois de encerrada essa ameaa, a indstria se deparou com outro enorme
desafio: vencer a paz, quando as empresas de defesa viram mais de 50% de seus
mercados desaparecerem, sendo foradas a se reinventarem da noite para o dia. A
procura por material militar retraiu mais de 60% a partir de 1989 e o impacto sobre a
Indstria de Defesa foi devastador, excedendo os efeitos da crise de 1929 sobre a
economia americana. Em 1997, estimava-se que apenas a quarta parte das 120.000
empresas que anteriormente supriam o Departamento de Defesa dos EUA
continuavam a atender s suas necessidades. As demais encerraram suas linhas de
defesa ou desapareceram.
A partir de 1991 os EUA voltaram a ocupar a liderana nas exportaes
mundiais de armas, beneficiados pelo colapso da URSS. O quadro 4.4 abaixo
mostra a posio de liderana dos EUA no mercado mundial de armamentos:
QUADRO 4.4 Principais exportadores de material de defesa em 1999
Pas
Valor
Porcentagem do
Porcentagem pases
(US$ bilhes)
total mundial
em desenvolvimento
EUA
67,3
56
42
Reino Unido
16,4
14
22
Rssia
8,5
11
Frana
6,7
Alemanha
China
78
A importncia dos EUA no mercado exportador de armas cresceu de tal forma

que, em 2007, das dez maiores empresas de produo de armas, sete eram
estadunidenses. O pas tambm liderou o ranking de gastos militares em 2009, com
um oramento de US$ 630 bilhes, seguido por Gr-Bretanha (US$ 50 bilhes),
Frana e Alemanha (US$ 40 bilhes cada), Rssia (US$ 39 bilhes) e China (US$
35 bilhes).
Na Europa, a diminuio dos oramentos de defesa ocorreu desde o final da
Guerra Fria, o que, aliado concorrncia no setor, tem tornado o ambiente mais
incerto. Entre as mudanas que vm ocorrendo esto o corte nas despesas
militares, o crescimento dos competidores e dos mercados asiticos, a reduo do
apoio governamental, a presso por retornos imediatos no investimento, etc.
Nenhum pas europeu possui um oramento suficientemente elevado que possa dar
suporte s empresas europeias lderes do setor. Por parte das empresas tem sido
crescente a presso para que os governos se tornem compradores mais confiveis,
realizando aquisies planejadas conjuntamente.
Essa situao tem desafiado as empresas a aumentarem sua capacitao
tecnolgica e sua competitividade, levando-as busca de cooperao com
empresas estadunidenses, visando a obteno de novas tecnologias e maior
mercado mundial, o que nem sempre tem sido aceito pelos EUA, alegando que a
transferncia de tecnologias sensveis para pases da Europa contraria sua
disposio de manter a paz mundial.
Outro caminho buscado pelos sistemas nacionais de inovao europeus tem
sido o incentivo a polticas de promoo de tecnologias de uso dual - militar e civil.
Segundo Dagnino (2010):
Essas polticas esto assumindo um papel central, uma vez que a
eficincia do gasto em P&D militar visualizada como cada vez mais
dependente daquelas tecnologias. Mais do que isso, essas polticas so
consideradas como uma providncia essencial para diminuir o hiato
tecnolgico em relao aos EUA.
Tanto mais que o que se observa em nvel mundial uma tendncia ao
aumento desse hiato, como consequncia do processo de fuso, aquisio
e racionalizao, que vem tornando a Indstria de Defesa cada vez mais
concentrada. E, adicionalmente, que o surgimento de empresas
multinacionais que operam com nfase no nvel de subcontratao tem
colocado muitas empresas europeias numa situao subordinada em
relao s novas gigantes estadunidenses (Dagnino, 2010).
Mesmo grandes competidores do mercado mundial de defesa, como Frana,

Alemanha, Itlia e Gr-Bretanha no tm sido capazes de impedir a crescente
79
dependncia dos insumos produzidos nos EUA. A partir do momento em que a

Guerra Fria terminou e que os oramentos de defesa e os programas de produo
de armas foram reduzidos, a distncia tecnolgica entre os pases europeus e os
EUA tm aumentado.
O offset tem sido uma alternativa aos pases produtores europeus. Por
associarem a importao de armas com a promoo da atividade industrial local,
capacitao tecnolgica etc., o offset tem tido boa aceitao tanto no mbito dos
pases em desenvolvimento - por facilitarem o aumento do gasto destinado
importao de armas - quanto nos grandes exportadores de armas europeus.
As mudanas ocorridas na dcada passada tambm introduziram novas
variveis aos rumos da Indstria de Defesa Mundial. O aumento da atividade do
terrorismo internacional passou a influenciar as polticas de defesa dos EUA e Unio
Europeia, no sentido de estabelecer estruturas militares mais flexveis e capazes de
prestar um combate mais eficaz a essa nova ameaa. As recentes Revolues nos
Assuntos Militares advindas da reviso das estratgias de defesa aps o trmino da
Guerra Fria tambm so elementos relevantes desse novo contexto militar. Os
novos conceitos, aplicados a partir da Guerra do Golfo, prope a integrao de
sistemas que proporcionem o domnio completo do teatro de operaes e se apoia
em tecnologias digitais, de processamento de dados e de posicionamento global,
cujo desenvolvimento tem ocorrido principalmente no setor civil dos EUA.
A respeito dos desdobramentos das recentes Revolues nos Assuntos
Militares, Dagnino (2010) comenta:
A eletrnica militar e a integrao de sistemas passam a ser, ento, os
mercados mais lucrativos para as empresas, e se torna cada vez mais difcil
precisar os limites do que se considera Indstria de Defesa. Mais do que
isso, as contribuies realmente inovadoras passam a ser geradas em
empresas que se encontram na periferia do que tradicionalmente se
considerava Indstria de Defesa, como as de telecomunicaes, eletrnica,
optrnica e aeroespacial. O segmento por elas formado est se tornando o
mais estratgico e tende a situar-se no ncleo da moderna Indstria de
Defesa (Dagnino, 2010).
Dados do Stockholm International Peace Research Institute de 2012

revelaram um aumento de 24% no comrcio internacional de armas nos ltimos
cinco anos (2007 a 2011), onde os EUA permanecem como o maior exportador,
seguido pela Rssia, Alemanha, Frana e Gr-Bretanha. A ndia se tornou o maior
80
importador de armas do mundo, acompanhada pela Coreia do Sul, Paquisto, China

e Cingapura.
4.3 A Indstria de Defesa no Brasil
A produo de armas no Brasil anterior sua independncia de Portugal. A
economia aucareira dos sculos XVI e XVII havia estimulado a construo de
navios na Bahia e a descoberta de ouro em Minas Gerais estimulou a movimentao
da construo naval para o sul, especialmente para o Rio de Janeiro. Em 1767 foi
concluda a construo do primeiro navio de guerra, pelo Arsenal de Marinha do Rio
de Janeiro, inaugurado quatro anos antes.
Um estmulo maior ocorreu quando a famlia real portuguesa fixou-se no pas,
em funo das investidas de Napoleo Bonaparte no continente europeu. Em 1808,
com a vinda da famlia real, foi criada a Marinha do Brasil. No mesmo ano ocorreu a
fundao da Real Fbrica de Plvora da Lagoa Rodrigo de Freitas, destinada
fabricao do material militar necessrio operao dos contingentes terrestres e
navais das foras de Portugal na colnia. Ainda no sculo XIX, foi fundada uma
fbrica destinada a produzir munio para a infantaria, denominada Fbrica do
Realengo.
Em 1828 foi fundado um Arsenal do Exrcito no Rio Grande do Sul, com o
propsito de efetuar reparos em armamentos. No Rio de Janeiro, acelerava-se a
consolidao da construo naval.
A despeito da formao do Exrcito, Conca (1993) comentou:
Um fato poltico importante durante os primeiros anos de governo imperial
foi a formao e o rpido crescimento da Guarda Nacional, em detrimento
do Exrcito, que o imperador considerava pouco confivel politicamente. A
Guarda desempenhou um papel fundamental na consolidao do controle
imperial durante os primeiros anos da independncia. Mas ela era mais uma
ferramenta descentralizada da oligarquia rural do que um instrumento do
estado central propriamente dito, o qual no era forte o bastante para
patrocinar a formao de um exrcito profissional, com vistas ao uso na
posterior consolidao do controle federativo. Isto produziu um efeito
duplamente adverso: o Exrcito permaneceu uma instituio fraca e no
profissionalizada, enquanto que milcia que o eclipsou faltava a estrutura
administrativa central necessria para uma expanso significativa da
capacidade industrial-militar (Conca, 1993).
Um estmulo para a Indstria de Defesa Brasileira ocorreu durante a Guerra

da Trplice Aliana ou Guerra do Paraguai, que reuniu o Brasil, a Argentina e o
Uruguai contra o expansionismo do Paraguai. Em funo do esforo realizado para a
81
guerra, a Marinha alcanou um poder blico compatvel com o de algumas potncias

centrais. Por acompanhar as tendncias de inovao tecnolgica, como o uso de
motores a vapor e cascos de ao, o Arsenal de Marinha tinha construdo navios
encouraados, projetados no pas em tempo recorde. O Brasil tornava-se o segundo
pas a construir encouraados, depois dos EUA, embora lhe faltasse uma base
industrial mais ampla.
A Guerra do Paraguai representou, ainda, um relevante impulso para o
Exrcito, conforme relatou Conca (1993):
A guerra tambm operou transformaes no Exrcito, que emergiu como
um importante ator na poltica brasileira. O conflito armado forou a
expanso da produo pelo Exrcito de cartuchos, projteis e plvora. O
mais significativo, porm, que no perodo ps-guerra o Brasil passou a
contar com um Exrcito maior, mais enftico em expressar sua insatisfao
com uma srie de assuntos que afetavam os militares, e dolosamente ciente
da debilidade organizacional que a prpria guerra havia exposto (Costa,
1987; Dudley, 1978) (Conca, 1993).
Em 1889, o imperador destronado e o Exrcito assume o poder. O perodo

seguinte ficou conhecido como Repblica Velha 1890 a 1930. Em contraste com o
desenvolvimento ocorrido durante a Guerra do Paraguai, nossa Indstria de Defesa
apresentou pouco progresso durante a Repblica Velha. A produo naval no foi
capaz de absorver as novas tecnologias de construo naval proporcionadas pela
Revoluo Industrial e estagnou.
Unidades da Marinha fizeram oposio aos primeiros Presidentes da
Repblica, marechal Deodoro da Fonseca (1889-91) e marechal Floriano Peixoto
(1891-94), nos eventos conhecidos como as Revoltas da Armada - 1891 e 1893. A
primeira revolta ocorreu em novembro de 1891, como reao atitude de Deodoro
da Fonseca, que, com dificuldades de negociar com a oposio e violando a
Constituio recm-promulgada, ordenou o fechamento do Congresso. Navios da
Marinha na Baa de Guanabara, sob o comando do almirante Custdio de Melo,
ameaaram bombardear a cidade do Rio de Janeiro. Para evitar uma guerra civil,
Deodoro renunciou Presidncia, em 23 de novembro de 1891, assumindo o VicePresidente Floriano Peixoto, que nomeou o Almirante Custdio de Melo como seu
Ministro da Marinha. A segunda revolta ocorreu em setembro de 1893, liderada por
um grupo de altos oficiais da Marinha, dentre os quais estava o almirante Custdio
de Melo, ex-ministro da Marinha e candidato declarado sucesso de Floriano. Sua
82
adeso refletia o descontentamento com o pequeno prestgio poltico da Marinha em

comparao ao Exrcito.
Em termos de produo naval, a consequncia da Revolta da Armada de
1893 para a Marinha foi a perda de sua capacidade de suprir-se do equipamento
que necessitava. A revolta resultou no bombardeamento do Arsenal de Marinha do
Rio de Janeiro e a transferncia de seus equipamentos para o Arsenal do Exrcito e
para a Estrada de Ferro Central do Brasil, retirando sua capacidade de produo de
navios de guerra e prejudicando o desenvolvimento da indstria naval do pas por
um longo perodo.
Embora tenha desempenhado um papel importante na instituio da repblica
em seus primeiros anos, a eleio de um presidente civil, em 1894, representou uma
mudana na relao poltica civil-militar, com a reduo de gastos com a defesa. As
despesas militares, que atingiram o auge de 31,8% do oramento federal durante o
ltimo ano do governo Floriano, caram para uma mdia de 13,9% durante o perodo
de 1898 a 1921.
At o final do sculo XIX, a produo de armamentos no Brasil limitava-se
fabricao de plvora, fundio de canhes e construo naval, concentrada
prxima ao centro decisrio nacional e sob a responsabilidade governamental. Em
algumas regies consideradas estratgicas, comeou a ser estimulada a produo
de munio e armas leves pela iniciativa privada. Conca (1993) cita que o
desenvolvimento local de munio tinha maior prioridade do que a produo de
armamentos:
Na virada do sculo, as Foras Armadas mantinham trs arsenais do
Exrcito, trs arsenais da Marinha, e trs fbricas de munio (uma para
cartuchos e duas de plvora) (Hilton, 1982: 639). As tentativas de expanso
dessa base industrial alcanaram sucesso apenas limitado. Uma moderna
fbrica de plvora foi construda em Piquette, no Estado de So Paulo, em
1908; paralelamente, o Exrcito procurou expandir sua fbrica de cartuchos
em Realengo, prximo ao Rio de Janeiro (Hilton, 1982; McCann, 1981). Um
Departamento de Material de Guerra foi organizado em 1915, com o
propsito de coordenar tais atividades, e o Exrcito logrou xito em
aumentar a produo das fbricas de munio existentes. Todavia, as
compras de equipamentos para estabelecer um novo Arsenal de Guerra no
Rio de Janeiro, e posteriormente incrementar a produo das fbricas
existentes, foram embargadas pela falta de mo de obra especializada e
uma interrupo das importaes de maquinrio durante a Primeira Guerra
(Hilton, 1982:639) (Conca, 1993).
Aps a Primeira Guerra Mundial, a independncia na produo de armas

tornou-se poltica oficial e at 1930 haviam sido alcanados progressos na
83
ampliao da produo de material blico, tais como: uniformes, munies e

suprimentos.
Na dcada de 1930, sob a responsabilidade do Exrcito, foram criadas as
seguintes unidades de produo de material militar: a) Grupo de Fabricao de
Plvora de Base Dupla; b) Fbrica para a produo de armamentos portteis,
posteriormente denominada Fbrica de Itajub; c) Fbrica de Espoletas e Estopilhas
de Artilharia, posteriormente denominada Fbrica de Juiz de Fora; d) Fbrica do
Andara, para a produo de granadas para artilharia; e) Fbrica de Curitiba, para a
produo de foges de campanha, reboques e viaturas; f) Fbrica de Bonsucesso,
para a fabricao de gases de combate, mscaras contra gases, etc. Alm das
fbricas sob a responsabilidade do Exrcito existiam outras empresas privadas
estabelecidas no pas, como a Rossi fundada em 1889 na cidade de Caxias do Sul
- e a Taurus fundada em 1937 na cidade de Porto Alegre -, que tinham alguma
importncia no suprimento de armas leves para o Exrcito.
O incremento da produo de material blico no pas, com a cooperao
industrial civil-militar, comeou a ocorrer com o aumento da centralizao poltica, o
incio da industrializao e a adeso de setores mais amplos das elites polticas e
industriais causa da autonomia militar, durante o governo de Getlio Vargas.
Ocorriam profundas transformaes tanto para a poltica militar quanto para o
desenvolvimento industrial do pas que contriburam para a formao da indstria de
defesa: a grande depresso, que impactou negativamente as exportaes agrcolas
e o comrcio exterior e incentivou a industrializao visando a substituio das
importaes, tendo o Estado desempenhado um papel fundamental ao estimular a
instalao de indstrias de base no pas.
A Revoluo Constitucionalista de 1932 e a participao da FIESP
contriburam para a formao das condies necessrias para a futura produo de
armamentos no pas. Iniciativas como a organizao de cadastros de instalaes e
estoques mobilizveis das empresas, superviso das aes de converso de
fbricas e a incorporao dos maiores centros de pesquisas do pas, visando a
pesquisa e produo blica nacional tiveram a participao da FIESP. O governo de
Getlio Vargas tinha como uma de suas metas principais a instalao da siderurgia
no pas.
Embora as Foras Armadas tivesse um papel importante na gerao das
condies materiais para o estabelecimento da industrial nacional, no houve
84
esforos para a formao de uma Indstria de Defesa de imediato, estando suas

preocupaes muito voltadas para a criao das condies para o seu
desenvolvimento. Com a sua contribuio para o estabelecimento da indstria
nacional, os militares estavam contribuindo para a formao das bases da produo
de material blico no longo prazo.
Contudo, Conca (1993) cita alguns bices ao crescimento enfrentados pela
Indstria de Defesa daquele perodo:
A ascendente influncia poltica dos militares se traduziu em oramentos
cada vez maiores, e a estabilidade imposta pelo Estado Novo propiciou uma
mudana de atitude em relao s necessidades de reequipamento das
Foras Armadas. Um programa completo para a nacionalizao da
produo de equipamentos de defesa foi concebido nesse perodo. Mas a
capacidade industrial crescente e uma posio poltica fortalecida, a partir
da qual tornava-se possvel perseguir objetivos de nacionalizao, no se
traduziram imediatamente no crescimento da indstria militar. A falta de
financiamento e a escassez de mo de obra especializada continuavam a
castigar a produo de bens de defesa, e a dependncia de fornecedores
estrangeiros permanecia a regra para equipamentos mais pesados durante
os anos 30 (Conca, 1993).
A partir de meados da dcada de 1930, uma crescente conscientizao das

Foras Armadas a respeito do papel estratgico das aeronaves e a dedicao de
pioneiros levaram a iniciativas de produo licenciada ou com projetos locais,
procurando construir avies completos no pas. Realizadas em fbricas de
propriedade privada, chegaram a produzir algumas poucas aeronaves, mas se
extinguiram anos depois. As dificuldades em produzir avies nos anos trinta e
quarenta proporcionaram lies para o futuro.
Quando comeou a Segunda Guerra Mundial havia uma considervel
produo nacional de equipamentos leves e munies, alm de aeronaves para
treinamento. O governo preocupou-se em aumentar essa capacidade com a
mobilizao,
retomando
atividade
de
cadastro
das
empresas
para
desenvolvimento e produo de material blico. Em 1942, ocorre a criao do Setor

de Produo Industrial, que concentrou as aes do governo e das Foras Armadas
para a mobilizao nacional. Durante a participao do Brasil na guerra, nossa
capacidade de produo de aeronaves de treinamento militar chegou a ser de uma
ao dia.
O contato com a fora area estadunidense durante a Segunda Guerra
Mundial contribuiu para a percepo de que o desenvolvimento da aeronutica
necessitaria de bases mais amplas, superiores existncia de um grupo de fbricas
85
no pas. Em 1945, Getlio Vargas foi deposto pelo Exrcito. Seu sucessor, General
Eurico Gaspar Dutra, reassumiu a poltica pr-industrializao de seu antecessor,
instituindo medidas que foram seguidas durante o retorno de Vargas ao poder.
Porm, foi na gesto de Juscelino Kubitschek (1956-60) que o pas experimentou o
ressurgimento da poltica agressivamente industrial.
Contudo, o fim da Segunda Guerra Mundial determinou uma situao que
desestimulou a fabricao local de armas, fazendo com que a indstria no tivesse
avanos significativos at meados da dcada de 1960. A desmobilizao dos EUA
aps a Segunda Guerra Mundial e a Guerra da Coria lanou no mercado uma
grande quantidade de equipamentos militares usados que inibiu a produo de
armamento
pelos
aliados,
pois
os
equipamentos
estadunidenses
foram
disponibilizados a um custo mnimo, sendo utilizados, inclusive, para fins no

militares. Assim, a demanda por material blico em alguns pases, como o Brasil,
passou a ser praticamente a aquisio de sobressalentes para a reposio nos
equipamentos
estadunidenses,
no
sendo
necessrios
esforos
para
desenvolvimento e fabricao de novos equipamentos.

Uma nova variante seria diretamente relevante para a produo de defesa: a
crescente nfase na varivel tecnolgica. A Fora Area, desde o incio, teve essa
orientao: em 1949 criou o ITA, em cooperao com o MIT, com o propsito de
formar recursos humanos para a produo e operao de aeronaves brasileiras. Um
Centro Tecnolgico de Aeronutica se formou em torno dele, com a criao de
outros institutos destinados graduao, ps-graduao, pesquisa, qualificao de
fornecedores e atividades aeroespaciais.
O governo Juscelino Kubitschek foi responsvel pelo avano de importantes
ramos industriais no pas, como o automobilstico, e diversos ex-alunos do ITA
estavam envolvidos no comando de fbricas e polticas pblicas relacionadas a
essas iniciativas. Em meados da dcada de 1960, surgiu o primeiro projeto de uma
aeronave desenvolvida pelo pessoal do ITA e do CTA, denominada Bandeirante,
cujo prottipo voou em 1969.
A dcada de 1950 presenciou a implantao de uma poltica de cincia e
tecnologia na qual os militares desempenharam um papel decisivo. As iniciativas
para os modernos sistemas de P&D da Marinha e Aeronutica surgiram na poca,
com a Marinha assumindo a liderana no incentivo aos programas de energia
nuclear e eletrnica. O Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
86
Tecnolgico (CNPq) foi criado em 1951, em funo dos esforos do almirante lvaro
Alberto de consolidar o controle estatal sobre as atividades nucleares.
Ambiciosos planos de produo de equipamentos militares surgiram aps a
Segunda Guerra Mundial. Contudo, as condies do mercado de material de defesa
no mundo viriam a frustrar essas ambies, onde as armas produzidas nos EUA
continuavam a escoar para o Brasil pelo Programa de Assistncia Militar (MAP),
inibindo os projetos dos militares de investimento na produo domstica. A
produo de defesa tornou-se mais crtica aps a guerra, em funo da
preocupao com os desdobramentos causados pela disseminao desordenada da
tecnologia nuclear e de msseis, o que transformou suas pesquisas em questo de
Estado. Com isso, a perspectiva de transferncia de tecnologias de produo de
material blico foi frustrada no ps-guerra e o bloco ocidental passou a ficar
submetido poltica externa estadunidense.
A esse respeito, Rodrigues (1993) acrescenta:
A transferncia de tecnologias desenvolvidas durante o conflito cessa
bruscamente e mecanismos internacionais so criados para controlar com
rigor, pesquisa e tecnologias desenvolvidas em todos os cantos do mundo.
Acreditava-se que tais mecanismos impediriam a proliferao do arsenal
atmico, e com isso, seriam reduzidas as chances de um conflito nuclear.
Mas o fato que estes rgos e mecanismos de controle criados serviram
mais como barreiras de proteo comercial, assegurando aos pases
desenvolvidos o domnio de tecnologias crticas, tanto para a confeco de
armas, quanto para o desenvolvimento do setor industrial (Rodrigues,
1993).
Com base no acima exposto, Rodrigues (1993) defende que o esforo de

produo de defesa no pas foi uma tentativa de romper as barreiras impostas aos
pases do Terceiro Mundo.
No incio da dcada de 1960, a infraestrutura industrial do pas j possua um
nvel que permitisse o crescimento significativo da Indstria de Defesa. Porm, ainda
faltava o acesso sustentado a tecnologias estrangeiras e aes do Estado que
garantissem mercados e atrassem investimentos. Preocupado com a dependncia
das Foras Armadas brasileiras em relao aos EUA e com a falta de capacidade
local para a produo de defesa, o presidente Joo Goulart estimulou o Ministro da
Guerra a reverter a situao. Na poca encontrava-se em andamento a
padronizao dos armamentos da OTAN, que permitiu a utilizao pelo Brasil de
equipamentos produzidos por outros pases sem o prejuzo operacional de nossas
Foras Armadas. Os militares brasileiros, ento, procuraram um parceiro europeu
87
com disponibilidade para transferir a tecnologia necessria para nacionalizar itens de

menor sofisticao utilizados pelo Exrcito.
Em 1961, foi fundada a Avibras, uma das primeiras empresas aeroespaciais
surgidas em So Jos dos Campos, em virtude da formao de recursos humanos
especializados pelo ITA. A empresa foi fundada por ex-alunos do ITA, com o objetivo
de produzir avies, e comeou com um projeto de avio de quatro lugares, chamado
Alvorada. Posteriormente foi lanado um projeto inovador para a poca, o Falco. O
envolvimento da Avibras com o segmento de foguetes comeou em 1962, sendo
uma das primeiras empresas a participar do programa da Fora Area.
Em 1967, o Exrcito desenvolveu um trabalho pioneiro que resultou no
desenvolvimento e produo de blindados nacionais, com a instalao de centros de
projetos dentro de empresas interessadas, como a Bernardini e a Engesa.
Em 1969 foi criada a Embraer, com o governo federal sendo responsvel pelo
controle da empresa, ao mesmo tempo em que o capital de investimento foi aberto
iniciativa privada. A Embraer recebeu do governo o terreno, prdios, maquinrio,
pessoal tcnico e administrativo do Instituto de Pesquisas e Desenvolvimento e o
projeto do Bandeirante, repassados sem nus pelo CTA empresa. As importaes
da Embraer tambm ficaram isentas de impostos. Em 1970, o governo realizou a
aquisio de aeronaves junto Embraer, tendo o Ministrio da Aeronutica
encomendado 80 unidades do Bandeirante e articulado a produo licenciada de
112 aeronaves da empresa italiana Aermachi denominada Xavante. Posteriormente,
o Ministrio da Agricultura encomendou outras 50 aeronaves. Somados, esses
pedidos representavam oito anos de produo da Embraer, em seu ritmo inicial de
fabricao: duas aeronaves ao ms.
Na dcada de 1970, a Marinha iniciou uma nova concepo em suas
iniciativas de reaparelhamento, passando a incorporar o modelo de absoro de
tecnologia em suas aquisies de equipamentos. Em 1970, foi assinado um contrato
com a Gr-Bretanha para a construo de seis fragatas, onde duas delas seriam
construdas no pas, a partir da experincia adquirida pelos tcnicos brasileiros na
construo das quatro primeiras, no exterior. Em 1979, foi iniciada a construo de
submarinos alemes da classe IKL nos mesmos moldes do contrato de construo
das fragatas.
Sob a influncia de seus membros liberais, o congresso dos EUA decidiu, na
dcada de 1960, restringir a venda de equipamentos militares, especialmente os de
88
maior sofisticao tecnolgica, aos pases da Amrica Latina. A situao tornou-se

consideravelmente distinta daquela existente desde o ps-guerra at meados da
dcada de 1960, quando as Foras Armadas Brasileiras eram supridas pelo material
blico estadunidense. Nessa altura, os equipamentos utilizados pelas nossas Foras
Armadas estavam bastante desgastados. Tecnicamente ultrapassados, sua
manuteno se tornou proibitiva e sua confiabilidade reduzida. A situao provocada
pelos EUA contribuiria para a opo do Brasil de realizar o reaparelhamento de suas
Foras Armadas a partir de um esforo interno.
A Indstria de Defesa Brasileira apresentou um significativo avano ao longo
da dcada de 1970 e incio da de 1980, em decorrncia do contexto poltico e
econmico
nacional.
economia
brasileira
apresentava
um
crescimento
excepcional, resultado de uma poltica econmica expansionista, cuja orientao

estratgica era o projeto Brasil Grande Potncia. Nesse perodo iniciaram-se
diversos programas militares, que visavam o reequipamento e modernizao das
Foras Armadas, de modo a ampliar o poder dissuasrio do pas.
Em 1970, a maior parte das armas de nossas Foras Armadas era da
Segunda Guerra Mundial, adquiridas junto aos EUA. A emergncia de empresas
europeias no cenrio internacional possibilitou a diversificao na aquisio de
nossos sistemas de armas. O contato com fornecedores europeus teve aspectos
positivos para a Indstria de Defesa Brasileira, conforme citou Conca (1993):
A mudana para fornecedores europeus teve vrias consequncias
importantes. Vnculos foram estabelecidos ou solidificados com numerosas
empresas estrangeiras, incluindo a Aerospatiale, a Dassault, a Thomson e a
Matra da Frana; a Oto Melara e a Aermacchi da Itlia; a Vosper
Thornycroft and Shorts do Reino Unido; a Messerschmitt-Bolkow-Blohm
(MBB) da Alemanha; e a Northop and Sikorsky dos Estados Unidos. Estas
empresas desempenhariam um papel proeminente na futura expanso da
indstria militar, como fornecedores de tecnologia, fontes de componentes
e/ou joint-venture e parcerias de coproduo. Alm disso, vrios dos
sistemas que foram importados seriam parcialmente copiados, modificados
ou combinados para formar a base dos subsequentes produtos brasileiros.
Por fim, e o que mais importante, as importaes de armamentos foram
um meio para acordos de transferncia de tecnologia. Muitos dos
compradores, no incio e na metade da dcada de 70, estavam atados a
acordos de licenciamento e de coproduo com empresas norte-americanas
e europeias (Conca, 1993).
O desempenho das empresas do pas no mercado internacional foi possvel

pelos vnculos entre capacitao da indstria, gerao de tecnologia, atuao em
nichos de mercado e exportaes. Com base na capacidade industrial interna j
existente, a nascente Indstria de Defesa Brasileira aproveitou-se da crescente
89
demanda, comercializao e transferncia de tecnologias que ocorria na dcada de

1970 para ocupar sua posio no mercado. Um aspecto importante no xito
alcanado pela Indstria de Defesa foi a competitividade dos produtos nacionais em
termos de desempenho e custo.
O governo procurou estabelecer uma poltica de compras para o setor,
necessria para viabiliz-lo e proteg-lo das flutuaes externas, onde as Foras
Armadas desempenharam um importante papel a favor das empresas por ocasio
das flutuaes do mercado. Entretanto, essa atuao foi limitada em funo do
tamanho das Foras Armadas e de suas dificuldades de recursos.
Em 1975, o Exrcito reuniu suas unidades produtivas em uma nica empresa,
a IMBEL, que passou a ser responsvel pela produo de munies e explosivos,
armamentos individuais e aparelhos de comunicao portteis.
A percepo pblica da Indstria de Defesa Brasileira se iniciou na segunda
metade da dcada de 1970. Veiculada primeiramente em jornais do exterior,
comeou a ser includa em matrias de revistas internacionais da rea de defesa,
que citavam a presena de um novo pas nesse mercado dominado pelos pases
centrais. A imprensa brasileira pensou duas vezes antes de divulgar o assunto,
diretamente ligado aos militares, com o temor de divulgar algo inapropriado. Essa
situao foi se alterando at que, no incio da dcada de 1980, a mdia nacional
passou a ser uma ativa fonte de apoio para o setor.
Na dcada de 1970, foram fechados os primeiros contratos de exportao de
armamentos fabricados no Brasil, havendo na dcada seguinte um grande avano
das empresas brasileiras em direo ao mercado internacional. A consolidao das
exportaes brasileiras ao longo da dcada de 1980 aconteceu em segmentos
especficos de mercado, com produtos convencionais de mdia e baixa intensidade
tecnolgica e que haviam sido desenvolvidos para atender as especificidades
exigidas pelas Foras Armadas Brasileiras. Entre esses produtos destacam-se os
avies de treinamento bsico da Embraer, os veculos blindados sobre rodas da
Engesa e os sistemas de artilharia por saturao de foguetes da Avibras, que em
conjunto responderam por mais de 90% das exportaes de armamento desse
perodo. Esses produtos tiveram como principais destinos os pases do Oriente
Mdio, Norte da frica e Amrica do Sul.
A Indstria de Defesa foi um dos poucos setores que apresentou taxas
positivas de crescimento da produo e emprego durante o perodo recessivo em
90
que esteve a economia brasileira na dcada de 1980. Concomitantemente, o Brasil

surgiu como fonte de tecnologia para os produtores menos desenvolvidos. Conca
(1997) consolidou no quadro 4.5 abaixo os principais esforos de cooperao
surgidos no perodo, muitos dos quais vinculados a acordos governamentais de
cooperao industrial e cientfica:
QUADRO 4.5 - Cooperao da Indstria de Defesa Brasileira com o Terceiro Mundo
PAS
TIPO DE COOPERAO
Argentina Acordo de Cooperao na rea nuclear; coproduo de avies leves.

China
Programa conjunto de projeto e manufatura de satlites.
Egito
Licenciamento da tecnologia para a fabricao local do avio de

treinamento armado Tucano; acordo de cooperao na rea nuclear.
Iraque
Assistncia tecnolgica aos programas nuclear e aeroespacial

iraquianos.
Lbia
Assistncia no levantamento de minerais nucleares.
Arbia
Acordo de amplo espectro nas reas de tecnologia de defesa e
Saudita
industrializao.
Ao compararmos a Indstria de Defesa que se formou no Brasil e o

correspondente nos EUA verificamos diferenas fundamentais. O Brasil nunca
experimentou um processo de mobilizao nacional como o ocorrido nos EUA, por
ocasio da Segunda Guerra Mundial. O comprometimento e a converso da
economia estadunidense ao esforo de guerra determinou um impulso inicial
formao de seu complexo cientfico-industrial-militar. A ausncia de ameaas
externas relevantes ao Brasil tambm contribuiu para a formao de uma Indstria
de Defesa menos articulada e abrangente. Essa origem e formao distintas
contriburam para o desigual envolvimento da sociedade, contribuindo para que a
Indstria de Defesa Brasileira no alcanasse o porte, a abrangncia e o poder que
alcanou nos EUA.
Nos seus anos dourados, a Indstria de Defesa foi caracterizada pela
concentrao empresarial, onde Avibras, Embraer e Engesa dominavam uma fatia
relevante do capital, investimentos, mo-de-obra, produo, vendas e exportaes
da produo militar; e pela concentrao geogrfica, tendo So Jos dos Campos
91
como o principal polo industrial de pesquisa e produo militar. Todo o programa

espacial, o segmento produtor de aeronaves e o segmento produtor de carros de
combate localizavam-se em So Paulo, ao passo que o segmento de produo
naval encontrava-se no Rio de Janeiro.
O mercado de armas dos pases do Terceiro Mundo, principal mercado da
indstria brasileira, reduziu consideravelmente no final da dcada de 1980. Quatro
importantes clientes do Brasil - Iraque, Arbia Saudita, Lbia e Egito - reduziram, em
conjunto, suas importaes de armas em 66%. Houve poucas oportunidades para
compensar essas perdas para as exportaes do Brasil. Os trs pases que
ampliaram suas importaes de armas nesse perodo, a ndia e as Coreias, no
chegaram a ser clientes do Brasil e o conflito mais importante para a transferncia
de armamentos do perodo, a Guerra do Afeganisto, no trouxe oportunidades de
vendas para o pas.
O sucesso alcanado pelo pas nos mercados internacionais no incio dos
anos de 1980 transformou-se numa crise, ao final daquela dcada. A partir de 1987
os sinais da crise comearam a aparecer, como a dispensa de funcionrios, as
perdas financeiras, etc. Sobre as principais empresas da Indstria de Defesa Avibras, Embraer e Engesa -, Franko Jones (1993) comentou:
A Engesa, indstria de veculos blindados, e a Avibras, produtora de
msseis, tm enfrentado srias dificuldades. Financiando quase todas as
suas atividades com fundos tripartites, a Engesa teve uma das mais altas
perdas nacionais em 1987: 31% das vendas. Em janeiro de 1989, tanto a
Avibras quanto a Engesa tinham reduzido pela metade sua capacidade de
trabalho em termos dos nveis de 1988. A Avibras passou de maior
exportadora brasileira em 1987 a firma com a oitava maior perda e sexto
maior dbito em 1989. Em janeiro de 1990, a Avibras solicitou proteo
legal de seus credores para se reorganizar; a Engesa fez o mesmo em
maro (Franko Jones, 1993).
O fim da dcada de 1980 experimentou mudanas globais no mercado de

armamentos, tanto do lado da demanda como da oferta. No lado da demanda, as
boas condies econmicas e militares dos tradicionais compradores entre os
pases do Terceiro Mundo comearam a mudar. Com a queda do preo do petrleo,
as compras do Oriente Mdio - regio responsvel pelo sucesso das vendas
internacionais da Engesa e Avibras foram reduzidas acentuadamente. As
importaes caram mais de 20% entre 1985 e 1989, e nove dos quinze principais
importadores do perodo compraram menos em 1989 do que tinham comprado em
92
1985. Iraque e Ir comearam a reduzir seus gastos com armamentos em 1988 e a

Arbia Saudita em 1989.
Do lado da oferta aumentou consideravelmente a competio nas vendas. Os
EUA aumentaram em 66% suas vendas de armas aos pases do Terceiro Mundo em
1988, tendo o Oriente Mdio adquirido dois teros das armas. A URSS tambm
assumiu uma postura mais agressiva nas vendas internacionais: em 1987 suas
vendas representaram quase a metade do valor das transferncias de armas para
os pases do Terceiro Mundo. Com a dissoluo da URSS, as vendas foram
reduzidas drasticamente, de US$ 9.663 bilhes em 1990 para US$ 3.930 bilhes em
1991. Aps modernizar seus armamentos, a China se tornou ativa no comrcio
internacional. Somado aos citados pases encontravam-se outros tradicionais
fornecedores europeus, como Frana, Gr-Bretanha e Itlia, alm dos pases do
Terceiro Mundo que mantinham uma produo autnoma e necessitavam exportar
seus armamentos.
No obstante a histria ter mostrado que o sucesso exportador da Indstria
de Defesa Brasileira foi obtido pela boa aceitao de sistemas de armas simples
tecnologicamente, de baixo custo e de fcil operao, as empresa brasileiras
voltaram-se para equipamentos de maior sofisticao. Por outro lado, acreditava-se
que os mesmos clientes do Oriente Mdio que tinham comprado os armamentos
brasileiros mais simples se interessariam por caas de ataque ou tanques
sofisticados. Com boas redes de compras e uma reputao de vender produtos por
um bom preo, as empresas nacionais acreditavam numa expanso que no
aconteceu. No momento em que seus projetos chegaram fase de comercializao,
as condies do mercado mundial de armas haviam se modificado.
Alm das dificuldades das empresas de defesa com a queda da demanda nos
mercados internacionais e custos crescentes pela sofisticao tecnolgica de seus
novos produtos, uma srie de fatores econmicos adversos - como as distores na
taxa de cmbio e as presses inflacionrias - reduziram a lucratividade e
comprometeram a continuao do funcionamento das empresas brasileiras no fim
da dcada de 1980. A crise da dvida externa do pas e as dificuldades para
empreender os ajustes estruturais exigidos pelo Fundo Monetrio Internacional
reduziram o fluxo de capital internacional para o Brasil. Juntamente com a reduo
dos crditos de curto prazo, essa falta de financiamento externo abreviou os
investimentos e ampliou as dificuldades das empresas.
93
A dcada de 1990 marcou o fim das principais ameaas externas para o pas,
com o fim do mundo socialista e o clima de cooperao nas relaes com a
Argentina, tradicional inimigo potencial dos militares brasileiros. Os anos de 1990
tambm marcaram a chegada da globalizao ao Brasil. Nos pases capitalistas
centrais j haviam ocorrido mudanas significativas no plano econmico, com o
avano do neoliberalismo e a alterao do papel do Estado, que cedeu espaos que
at ento eram de sua exclusiva responsabilidade e passou a operar como
facilitador das iniciativas privadas.
O horizonte era difcil para a Indstria de Defesa Brasileira - com queda do
PIB e do produto industrial, aumento do desemprego e a economia passando por um
perodo recessivo e era pouco provvel que os militares, pudessem prestar o
socorro que as empresas necessitavam. A situao subsequente levou muitas
empresas brasileiras falncia, onde apenas as mais eficientes conseguiram se
adaptar. No caso da Indstria de Defesa a palavra de ordem era a reconverso, ou
seja, a diversificao para linhas comerciais de uso civil.
A Indstria de Defesa chegou a atrair a ateno do Presidente Fernando
Collor de Mello, quando Ozires Silva voltou ao comando da Embraer. Contudo, o
apoio de Collor Indstria de Defesa foi mais ponderado do que os governos
anteriores, levando em conta as presses internacionais nas exportaes de
armamentos. Seu governo estava interessado numa Indstria de Defesa saudvel,
mas no com o prejuzo de metas internas e a desaprovao internacional.
Dagnino (2010) cita que declaraes do governo mostravam sua disposio
de abandonar a produo e exportao de armamentos em troca de uma postura
mais favorvel do establishment estadunidense em questes de impacto econmico
imediato.
No incio dos anos de 1990, em funo da presso que os grandes
produtores de armamentos (em especial os EUA) vinham fazendo para
evitar que a Indstria de Defesa Brasileira materializasse no mercado a
trajetria de upgrading tecnolgico dos seus produtos que estava
interessada em emular, seus partidrios (agentes presentes no mbito
militar, empresarial etc.) implementaram uma estratgia de converso. Ela
pode ser sintetizada pelos programas das trs foras visando sua
capacitao em reas de tecnologia sensvel (ou dual) que eram
compatveis com o ambiente de converso do Ps-Guerra Fria. Quando
esses programas de P&D comearam a tomar corpo, outra mudana na
cena mundial passou a obstaculizar, mais uma vez, os espaos daqueles
agentes.
A ateno dos EUA estava agora voltada para a ameaa que a proliferao
das armas de destruio em massa estava representando paz mundial. E,
94
mais uma vez, aqueles agentes, de forma subserviente para uns, mas
ajuizado e realista para outros, tiveram que abrir mo de seus desejos. A
fotografia do presidente Collor jogando uma p de cal no buraco da Serra
do Cachimbo, no sul do Par, o cone desse momento que marca o fim da
fase da converso e o incio de uma nova fase das relaes entre civis e
militares. Sua profissionalizao e legitimao social deixam de ser
buscadas mediante a estratgia proativa dos programas de P&D em
tecnologia dual das trs foras. A prxima dcada foi marcada pela vida
vegetativa desses programas e por uma estratgia reativa, ou de
sobrevivncia, que teve como eixo a valorizao pelo governo (e pela
sociedade) do papel social, de integrao territorial etc., das Foras
Armadas. (Dagnino, 2010)
Com a crise de Avibras, Engesa e Embraer, dezenas de outras empresas

fornecedoras de componentes seguiram o mesmo caminho e So Jos dos Campos
entrou em recesso. Aproximadamente 23 mil desempregados tomaram direes
variadas no mercado de trabalho, onde muitos pesquisadores deixaram o pas,
atrados por melhores ofertas de trabalho no exterior. Diante desse quadro, alguns
poucos tcnicos e engenheiros que trabalharam no segmento de defesa tomaram a
deciso de investir seus prprios recursos, boa parte oriundo de indenizaes
trabalhistas, para implantar vrias pequenas empresas. Eram profissionais que
acumularam vasta experincia tcnica e gerencial em programas de avanada
concepo e tecnologia e seus empreendimentos ajudaram a alavancar, por
exemplo, o Programa Espacial Brasileiro na dcada de 1990, alm de gerarem
importantes
contribuies
para
outras
reas.
So
exemplos
desses
empreendimentos as empresas Compisis - Computadores e Sistemas Ltda., a

Mectron Engenharia, Indstria e Comrcio Ltda. e a Akros Sistemas, Indstria e
Comrcio Ltda.
A partir da dcada de 1990, as elites polticas latino-americanas passaram a
demonstrar indiferena com a questo Defesa Nacional. Nos EUA e Europa a
Defesa Nacional foi planejada para fomentar o desenvolvimento tecnolgicoindustrial de um setor considerado estratgico e possibilitou notveis contribuies
para outras reas. Na Amrica Latina, contudo, esse assunto passou a ser tratado
com indiferena, por ser interpretado como de carter puramente militar. Os
governos brasileiros da dcada de 1990 e incio de 2000 manifestaram a mesma
linha de pensamento. A Indstria de Defesa experimentou a falta de vontade poltica,
burocracia excessiva e a inexistncia de linhas de financiamento para a exportao
de material de emprego militar.
95
A conjuntura poltica e econmica nacional desse perodo tambm imps uma

drstica reduo nos oramentos militares, fazendo com que as empresas
sofressem com cancelamentos e atrasos na maioria dos programas das Foras
Armadas Brasileiras. Alm disso, sucessivas aquisies de equipamentos militares
estrangeiros (usados) restringiram ainda mais o mercado interno. No mercado
externo houve uma drstica reduo das exportaes, que saram da mdia anual
de US$ 266 milhes na dcada de 1980 para US$ 30 milhes anuais no perodo
entre 1993 e 2005. A conjuno de fatores acima apresentada resultou numa crise
de elevadas propores que atingiu praticamente todas as empresas que
constituam a Indstria de Defesa Brasileira. Atualmente, as principais empresas que
compem a nossa Indstria de Defesa so remanescentes dos projetos militares
iniciados nas dcadas de 1970 e 1980, como a Embraer e a Avibras.
Em funo da crise da Indstria de Defesa do pas, a cultura das Foras
Armadas nacionais novamente voltou-se para o exterior, como acontecia at a
dcada de 1970, no acreditando que as empresas brasileiras ainda seriam capazes
de produzir, com qualidade, confiabilidade e criatividade o que elas necessitavam.
Como resultado, os equipamentos e servios utilizados pelas nossas foras militares
voltaram a ser, predominantemente, importados. Por sua vez esse tipo de cultura
desestimulava qualquer empreendedor ou investidor local.
De igual modo, as questes financeiras serviam para desencorajar qualquer
iniciativa no setor. As Foras Armadas eram autorizadas a adquirir materiais e
equipamentos financiados por crditos comerciais oferecidos por agncias de
desenvolvimento estrangeiras, com condies de juros e prazos extremamente
favorveis. Por outro lado, a nica agncia brasileira de crditos comerciais de longo
prazo, o BNDES, possua restries legais para examinar propostas de
financiamentos s Foras Armadas para aquisies no mercado nacional. A poltica
interna brasileira tambm estabelecia que os compromissos internacionais
assumidos pelo governo fossem cumpridos e pagos com pontualidade. Contudo, os
compromissos no pas assumidos pelas Foras Armadas, com pagamentos
previstos sob seus oramentos, ficavam dependentes das deliberaes das
autoridades financeiras, e incertezas - como contingenciamentos oramentrios acabavam por colocar as empresas locais em srias dificuldades, fornecendo seus
produtos e no recebendo os pagamentos.
96
Duas iniciativas do governo Fernando Henrique Cardoso no campo da defesa

nacional merecem ser mencionados: a aprovao da Poltica de Defesa Nacional e a
implantao do SIVAM. Destacam-se, na Poltica de Defesa Nacional, as diretrizes
especficas sobre a busca de um nvel mnimo de pesquisa cientfica, de
desenvolvimento tecnolgico e de capacidade de produo, de modo a minimizar a
dependncia externa do pas de recursos de natureza estratgica de interesse para
a defesa.
O SIVAM surgiu da necessidade do Ministrio da Aeronutica de estender o
Sistema de Controle do Espao Areo Amaznia Brasileira, claramente definido no
final da dcada de 1980 e incio de 1990, quando se comeou a pensar em termos
executivos. No incio, a integradora brasileira do SIVAM foi a ESCA - uma das
empresas que, ao lado de Embraer e Engesa, criaram a rbita, em 1987. No
Sistema de Controle de Trfego Areo do Brasil, a empresa havia participado com a
tecnologia de automao e apoio ao gerenciamento global do projeto. Entretanto,
em 1995, ela perdeu a condio de permanecer no mercado por razes fiscais e
seus quase 800 funcionrios foram demitidos, pouco antes de sua falncia. O
Ministrio da Aeronutica decidiu contratar, em carter provisrio, cerca de 100
desses profissionais, buscando preservar a condio para uma futura integradora
nacional do projeto. Esse pessoal contribuiu para o surgimento da Fundao ATECH
- Aplicaes de Tecnologias Crticas, que concluiu a integrao do SIVAM.
Apesar do cenrio internacional da dcada de 1990 ter se tornado
desfavorvel exportao de sistemas de armas produzidos pelas empresas de
defesa brasileiras, algumas delas, como a Avibras, ainda tinham condies de fazlo. No entanto, era difcil encontrar segmentos de demanda quando esses produtos
no eram adquiridos e operados pelas nossas Foras Armadas. Alm disso, os
processos de venda eram difceis, complexos e exigiam boa estrutura tcnica e
empresarial, e uma cultura de cooperao entre as empresas e o governo poderia
decidir uma venda o que no existia naquele momento.
Em 2003, o governo recm-eleito resolveu tratar a questo da Indstria de
Defesa num contexto mais amplo do que vinha sendo abordado at ento. Ainda
naquele ano, foi organizado um ciclo de debates onde participaram uma variedade
de militares e civis, que se prolongou at junho de 2004. Parecia interessar ao novo
governo tornar transparente o processo decisrio que envolvia os assuntos de
interesse militar e fazer com que as decises fossem tomadas com base em
97
consideraes econmicas, sociais, geopolticas, de relaes internacionais, de

comrcio exterior, etc. O ciclo de debates deveria gerar subsdios para que o
governo elaborasse uma Estratgia de Defesa, materializada em dezembro de 2008.
A importncia da Indstria de Defesa na END fica evidente na carta de
encaminhamento ao presidente, onde dito que a reestruturao da indstria
brasileira de material de defesa tem como propsito assegurar que o atendimento
das necessidades de equipamento das Foras Armadas apoie-se em tecnologia sob
o domnio nacional. Dentre os principais benefcios s empresas de defesa, a
estratgia elenca o desenvolvimento de capacitao tecnolgica com autonomia; a
ajuda do Estado para a conquista de clientela estrangeira; a continuidade das
compras governamentais; o regime legal, regulatrio e tributrio especial; e a
atuao do governo na estrutura societria das empresas.
O governo tambm tem empreendido aes destinadas a promover um
fortalecimento militar do pas, tais como a encomenda de 50 helicpteros franceses
EC-725 Super Cougar, a compra de 2.044 viaturas blindadas de transporte de
tropas, a obteno de submarinos franceses da classe Scorpene e a provvel
aquisio de caas do projeto FX-2. Uma caracterstica desse processo a
articulao entre a modernizao das Foras Armadas Nacionais e a revitalizao
da Indstria de Defesa Brasileira. Nesse sentido, a maior parte dos helicpteros EC725 Super Cougar devero ser produzidos pela empresa Helibras, em Itajub-MG,
as viaturas blindadas de transporte de tropas sero produzidas pelas Iveco, em Sete
Lagoas-MG, e os submarinos Scorpene e caas do projeto FX-2 tambm devero
ser parcialmente produzidos ou montados no pas. Outros sistemas de armas esto
sendo encomendados diretamente nas empresas de defesa nacionais, como as
baterias do lanador ASTROS 2020 adquiridas pela Marinha e pelo Exrcito junto
Avibras.
Em face do papel exercido pelas exportaes no crescimento das principais
empresas de defesa brasileiras nas dcadas de 1970 e 80, um dos temas mais
relevantes para a nossa Indstria de Defesa na atualidade o desempenho das
vendas internacionais de produtos militares. Integrantes das empresas, indstria e
governo brasileiro tm indicado que pretendem elevar a participao do pas no
mercado internacional de armamentos, embora o contexto externo seja menos
favorvel do que o encontrado naquelas dcadas.
98
4.4 A histria da Avibras Indstria Aeroespacial S.A

O segmento de foguetes e msseis no est vinculado especificamente
Marinha, ao Exrcito ou Fora Area, compreendendo a produo de itens de
complexidade distinta, variando desde bombas mais simples at sofisticados msseis
utilizados por todas as Foras Armadas. Os msseis comearam a ser produzidos
mundialmente na dcada de 1950, tendo sido rapidamente monopolizados pelas
grandes empresas aeronuticas. No Brasil, a empresa mais relevante do segmento
de foguetes e msseis tem sido a Avibras Indstria Aeroespacial S.A. A Avibras,
contudo, foi uma empresa concebida para produzir aeronaves, conforme mostra a
origem de seu nome: Avies para o Brasil.
Joo Verdi Carvalho Leite a maior personalidade da histria da empresa nasceu em Alfenas, pequena cidade ao sul de Minas Gerais. Apaixonado por voar,
aos dezesseis anos fez o seu primeiro curso de pilotagem em Varginha, cidade
prxima de Alfenas. Dando continuidade aos seus planos na rea aeronutica, Verdi
ingressou, em 1954, no ITA, centro de ensino criado cinco anos antes com o
propsito de formar recursos humanos para a produo e operao de aeronaves
brasileiras. Ao longo do curso, Verdi estagiou no programa convertiplano, chefiado
pelo projetista aeronutico alemo Heinrich Focke. Segundo Verdi (LOPES, 1994, p.
72), o tempo aplicado no estgio foi extremamente til, onde aprendeu sobre
garantia de qualidade, controle de qualidade e normas de especificao de
materiais. No contato com os alemes, Verdi absorveria um rigor no trabalho que foi
til para o resto da vida.
Em 1958, enquanto Jos Luiz Whitaker Ribeiro fundava a Engesa, Verdi era
contratado pelo CTA para instalar o laboratrio de pesquisas e ensaios mecnicos
de seu recm-criado Departamento de Materiais. Em seguida ele montaria um
escritrio em So Paulo para dar assistncia tcnica indstria automobilstica. Os
recursos que ganhou nesse empreendimento foram aplicados na fundao da
Avibras.
A produo de bombas e munies no Brasil foi iniciada pelo Exrcito e a
produo de foguetes naquela fora aconteceu como uma continuao dessas
atividades. O surgimento e a crescente importncia dos msseis no cenrio mundial
despertou o interesse governamental, levando criao da Comisso Central de
Msseis do Exrcito. No incio da dcada de 1960 tentou-se definir, no mbito da
99
comisso, um modelo que levasse produo de msseis. Concomitantemente, a

Fora Area desenvolvia atividades na rea. Com a criao do CTA, o
desenvolvimento de programas espaciais no pas recebeu um novo impulso.
Em 1960, o presidente Jnio Quadros formou uma comisso para iniciar a
elaborao de um programa nacional de explorao espacial, resultando na
formao do GOCNAE, em So Jos dos Campos, subordinado ao Conselho
Nacional de Pesquisas, visando sugerir a poltica e o programa de envolvimento do
Brasil em pesquisas espaciais. O GOCNAE instalou-se no CTA e comeou suas
atividades com equipamentos usados, cedidos pela NASA, e pesquisadores
militares e civis do Ministrio da Aeronutica. Esse grupo representou o Brasil em
pesquisas internacionais nas reas de astronomia, geodsica, geomagnetismo e
meteorologia.
A Avibras foi fundada em 1961, sendo uma das primeiras empresas
aeroespaciais surgidas na regio de So Jos dos Campos, em virtude da formao
de recursos humanos especializados pelo ITA. A empresa foi concebida por um
grupo de engenheiros egressos daquele instituto que tinham a vontade de fabricar
avies e fazer projetos novos e coincidiu com as iniciativas do Brigadeiro
Montenegro em ativar o setor industrial. Ele queria dar oportunidade aos
engenheiros do ITA que quisessem abrir empresas de projetos de engenharia
aeronutica, tendo o apoio do CTA. A ttulo de incentivo ao nascente polo
aeronutico de So Jos dos Campos, o CTA elaborou uma srie de requisitos para
avies e planadores do interesse da aeronutica.
A Avibras comeou, ento, o projeto de um avio de treinamento de quatro
lugares chamado Alvorada, que atendia especificao n 6101 do Instituto de
Pesquisa e Desenvolvimento do CTA. A empresa foi criada na expectativa de
conseguir esse projeto e conseguiu venc-lo. Aps aprovado o projeto, a Fora
Area abriria concorrncia para a liberao dos recursos para a construo do
prottipo, que foi vencida pela empresa Neiva.
Segunda aeronave da Avibras e primeira que efetivamente voou, o Falco foi
um dos primeiros avies construdos em material composto no mundo. O avio era
econmico, rpido e manobrava agilmente, mas seu leme horizontal tinha um defeito
de fixao que provocava oscilaes longitudinais a certas velocidades. O projeto foi
vendido Fora Area - inclusive o prottipo -, em 1962, a ttulo de apoio indstria
e, no CTA, seu defeito de oscilao foi sanado.
100
Segundo Lopes (1994, p. 77), o relacionamento de Verdi com alguns militares

do CTA, especialmente com a dupla Hugo Piva e Ozires Silva, andava desgastado.
Verdi no recebia bem as crticas aos seus projetos e, aos olhos dos oficiais do
CTA, parecia um jovem arrogante.
Depois do Falco, a Avibras se dedicou ao projeto do Saci, uma aeronave
inteiramente fabricada em madeira. Na mesma poca em que a empresa
desenvolvia suas primeiras experincias com propelentes de foguete, o modesto
barraco que abrigava a fbrica sofreu um incndio ocasionado por um curto-circuito
que destruiu todo o acervo patrimonial da Avibras. Aps esse acidente alguns scios
da Avibras, como Guido Pessoti e Alosio Figueiredo, saram da empresa para
montar seu prprio escritrio de projeto de avies. Sem recursos e incentivos para
continuar seus projetos aeronuticos, a Avibras passou a desenvolver um propelente
slido para foguetes, com o qual venceu, em 1962, uma concorrncia internacional
realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisa. As dificuldades colocadas pelos EUA
para continuar fornecendo o propelente dos foguetes teria sido a principal motivao
para o desenvolvimento de tecnologia prpria.
Com o objetivo de no apenas participar de pesquisas internacionais, mas
tambm desenvolver tecnologia espacial prpria surgia o GETEPE, no CTA. A
estratgia do Brasil para o domnio da tecnologia espacial iniciou com o
desenvolvimento dos foguetes de sondagem a propulso slida da famlia Sonda, no
mbito do Ministrio da Aeronutica. O domnio da tecnologia dos foguetes de
sondagem foi a base para o desenvolvimento do VLS, a partir do final de dcada de
1970, tendo o quarto veculo da famlia Sonda (Sonda IV) sido concebido como uma
etapa preliminar do VLS-1. Tal estratgia caracterizou-se, desde o incio, pela
consistncia e continuidade dos programas, com objetivos de longo prazo e a
superao das dificuldades, uma a uma.
O envolvimento da Avibras com os foguetes comearia j em 1962, tendo
sido uma das primeiras empresas privadas a se envolver com o programa da Fora
Area, em cooperao com o CTA. Com o sucesso de seu propelente, o Ministrio
da Aeronutica solicitou empresa o desenvolvimento de foguetes e plataformas de
lanamento. A Fora Area contrataria a Avibras para o projeto de desenvolvimento
do foguete DM 6501 e da rampa de lanamento DM 6502, ambos de especificao
de sua Diretoria de Material, que mais tarde receberam a denominao Sonda I.
101
O desenvolvimento do foguete Sonda I representou o aperfeioamento da

tecnologia dos tubos de alumnio sem costura e da fabricao do primeiro motor
concebido para consumir o propelente slido produzido pela Avibras, que era mais
potente e estvel do que os combustveis de base dupla empregados na poca. Em
abril de 1965, o foguete Sonda I realizou seu voo de estreia, no Centro de
Lanamento da Barreira do Inferno, em Natal. Em 1966, teve incio a pesquisa de
uma verso mais potente, o Sonda II, cujo desenvolvimento se estendeu por cerca
de trs anos, tendo iniciado pelo foguete Sonda II A, seguido pelo IIB e IIC que,
efetivamente, cumpriram as especificaes. Considerado operacional em 1970, o
Sonda II foi amplamente utilizado at 1974. A participao no Sonda II aconteceu
paralelamente ao desenvolvimento de uma famlia de foguetes de defesa ar-terra
pela Avibras, tendo como resultado a produo para as Foras Armadas e
exportao dos foguetes denominados SBAT - Sistema Brasileiro Ar-Terra.
Segundo Lopes (1994, p. 81), o modo de ser do jovem Verdi foi tornando o
nome de sua empresa antiptico a uma srie de oficiais da Fora Area e faltava ao
presidente da Avibras feeling poltico, um componente de sobrevivncia cuja
carncia iria se agravar medida que a empresa crescia. Verdi no parecia
considerar que aqueles jovens oficiais seriam os futuros oficiais-generais que
poderiam facilitar ou dificultar as coisas para sua empresa.
Em maro de 1967, foi editado o Decreto n 60.521 que estabelecia uma
reforma administrativa no Ministrio da Aeronutica, institucionalizando a atividade
de pesquisa e desenvolvimento, at ento conduzida artesanalmente por oficiais de
So Jos dos Campos.
Em 1969 foi criada a Embraer, com o governo federal sendo responsvel por
51% do capital votante e, portanto, do controle da empresa, ao mesmo tempo em
que o capital de investimento foi aberto iniciativa privada. A Embraer recebeu do
governo o terreno, prdios, maquinrio, pessoal tcnico e administrativo do Instituto
de Pesquisas e Desenvolvimento e o projeto do avio Bandeirante, repassados sem
nus pelo CTA empresa. As importaes da Embraer tambm ficaram isentas de
impostos. Em 1970, o governo realizou a aquisio de aeronaves junto Embraer,
tendo o Ministrio da Aeronutica encomendado 80 unidades do Bandeirante e
articulado a produo licenciada de mais 112 aeronaves da empresa Aermachi
denominada Xavante. Posteriormente, o Ministrio da Agricultura encomendou
102
outras 50 aeronaves Embraer. Somados, esses pedidos representavam oito anos

de produo da Embraer, em seu ritmo inicial de fabricao.
Apesar de manter o desenvolvimento simultneo de projetos de avies, com a
criao da Embraer Verdi avaliou que no haveria espao para a Avibras prosseguir
no segmento aeronutico. Sendo uma estatal, a Embraer certamente monopolizaria
a produo de avies no pas. Assim, Verdi julgou no ser vivel para uma empresa
pequena como a Avibras competir com a Embraer e decidiu direcionar sua empresa
para os negcios dos foguetes de defesa.
Em 1969, o GETEPE daria origem ao IAE, ficando sob a responsabilidade
desse instituto os projetos de pesquisa e desenvolvimento de foguetes. O IAE, sob a
influncia do Tenente-Coronel Hugo Piva, foi um dos principais redutos de oposio
Avibras na Fora Area (LOPES, 1994, p. 83). O rompimento s no foi imediato
porque nem o IAE nem qualquer instituto do CTA possuam estrutura industrial para
fabricar os foguetes em suas instalaes militares. Como o programa Sonda no
podia parar at que o IAE adquirisse essa capacitao, o CTA especificou a verso
III do foguete Sonda, cuja construo foi ainda contratada Avibras.
Dagnino (1989) citou que, a partir do foguete Sonda IV, a Avibras pretendia
produzir uma arma semelhante ao Pershing II estadunidense, com alcance de 300 a
600 km e com capacidade de transportar uma ogiva de 300 kg, eventualmente
nuclear. Com o afastamento da empresa do programa Sonda, no incio da dcada
de 1970, essa pretenso ficaria invivel. O quadro 4.6 abaixo mostra as
caractersticas dos foguetes do Programa Sonda:
103
QUADRO 4.6 Caractersticas dos foguetes do Programa Sonda

Sonda I
Sonda II
Sonda III
Sonda IV
Propelente
Slido
Slido
Slido
Slido
Carga (kg)
44
59
500
Peso de
59
361
1.584
7.273
64
88
595
644
1965
1970
1976
1984
Nmero de
estgios
lanamento
Altitude (km)
Primeiro
lanamento
Um decreto do Presidente Mdici, de 1971, criou a COBAE. O Estado-Maior

das Foras Armadas, que controlava a presidncia da COBAE, foi incapaz de
impedir a autonomia das foras singulares e a presena de ministros militares e civis
na comisso, com suas prprias prioridades para o programa espacial, tornaram a
COBAE fragmentada e ineficaz. Nesse contexto, uma diviso das atividades
espaciais foi estabelecida, com o CTA perseguindo a tecnologia de foguetes
enquanto o INPE assumia a liderana das aplicaes espaciais civis. Essa ausncia
de uma autoridade central tambm fez com que a Fora Area no gozasse do
mesmo monoplio na rea espacial que possua no segmento aeronutico, e a
dcada de 1970 presenciou uma proliferao de programas de desenvolvimento de
foguetes e msseis envolvendo as trs foras e algumas empresas privadas. Existiu,
portanto, uma indefinio nas Foras Armadas Brasileiras de como implantar a
produo de foguetes e msseis no pas, ao contrrio do que ocorreu em outros
segmentos da Indstria de Defesa, onde a responsabilidade pelo desenvolvimento e
produo foi delegada a uma das foras singulares.
No incio da dcada de 1970, ainda trabalhando no foguete Sonda III, a
Avibras redireciona sua capacitao para uma sada de emergncia: a fabricao de
104
foguetes menores, de emprego de defesa, com vistas a atender s Foras Armadas

Brasileiras e exportao. Verdi avaliou onde uma pequena empresa como a sua
poderia tirar proveito do mercado de defesa - um mercado vigiado pelas grandes
empresas multinacionais e decidiu atuar nos nichos existentes. A Avibras, ento,
ingressou no segmento de foguetes - no muito valorizado na poca, j que a
grande arma do mercado ainda era o canho, um equipamento cujos lucros eram
superiores ao dos foguetes.
Em virtude das portas da Fora Area terem se fechado para a Avibras, a
empresa iniciou uma aproximao como o Exrcito. Atendendo a requisitos
operacionais e programas de pesquisa daquela fora, a Avibras desenvolveu e
produziu foguetes e componentes correlatos. Nesse contexto, surgia o Sistema de
Foguetes Superfcie-Superfcie de 70 mm de calibre, com lanadores de 36 foguetes
e alcance de at 7 km. Um dos foguetes mais importantes da poca foi o SS07/SBAT, da famlia de foguetes que sucedeu o SBAT. Posteriormente, o SS-40 foi
desenvolvido por um programa conjunto, que contou inicialmente com o Exrcito
(IME, IPD e Campo de Provas da Marambaia), Fora Area (CTA) e a iniciativa
privada (Avibras e Usimeca). Um programa semelhante daria origem, em seguida,
ao foguete SS-60.
A Avibras foi bem sucedida ao utilizar o propelente desenvolvido para os
foguetes Sonda em seus foguetes de aplicao militar. Os foguetes tornaram-se
mais precisos e com alcances superiores ao dos concorrentes, o que contribuiu para
as vendas do produto no pas e fora dele.
A empresa produziu os lanadores de foguetes de 108 mm, que foram
adquiridos pelo Exrcito para o reaparelhamento de sua artilharia. Embora verstil e
de comprovada eficincia, o lanador 108 R tinha limitaes em termos de alcance e
preciso e o Exrcito desejava um armamento mais poderoso. Para satisfazer as
exigncias tcnicas da fora terrestre, a empresa trabalhava no desenvolvimento de
um novo lanador, o embrio do sistema ASTROS. A empresa tambm desenvolveu
bombas convencionais de queda livre, tendo sido a maior fabricante desses
artefatos no pas. Dentre as opes estavam as bombas incendirias e as
explosivas. Com esse portflio de produtos de defesa a Avibras assinaria o seu
primeiro contrato de exportao, em 1975, no valor de US$ 237 mil.
A participao no programa Sonda ainda rendeu Avibras a competncia
para a produo de antenas satlite e estaes de terra e, na dcada de 1970, suas
105
antenas e equipamentos associados foram responsveis por boa parte da cobertura

de telecomunicaes do pas. Em 1976, a Avibras foi convidada pela Telebrs para
desenvolver uma antena nacional de recepo e transmisso de sinais de satlite.
As primeiras antenas instaladas pela Embratel no pas tinham sido importadas e a
ideia era evitar novas compras no exterior para expandir a rede terrestre nacional.
Os engenheiros da Avibras iniciaram o trabalho analisando os diferentes tipos de
antenas estrangeiras existentes no mercado, comparando qualidades e deficincias
de cada modelo, at chegar a algumas concluses que serviriam como requisitos
para o seu projeto, chegando ao prottipo da antena ANSAT-10. Este prottipo foi
experimentado, analisado e modificado, at chegar a configurao definitiva
aprovada pelo Ministrio das Comunicaes. Com boa capacidade de montagem e
desmontagem, as antenas podiam ser transportadas e montadas em lugares onde
equipamentos de apoio, como guindastes e caminhes no eram viveis, permitindo
a sua utilizao em praticamente todo o territrio nacional.
Mesmo aps o sucesso de seus grandes sistemas de defesa da dcada
seguinte, essas antenas continuaram sendo produzidas pela empresa, embora em
menor volume. Em funo da pequena demanda no pas, contudo, no foi possvel
continuar investindo no desenvolvimento de novas tecnologias para a produo
dessas antenas, o que foi afastando a tecnologia Avibras dos centros mais
avanados, como EUA e Europa.
Ainda na dcada de 1970, Verdi identificou uma lacuna no mercado
internacional, que no dispunha de um sistema de foguetes de artilharia para
saturao de rea que utilizasse diversos calibres e alcances, lanados a partir de
um mesmo veculo. O Exrcito identificou vantagens no emprego do sistema de
foguetes multi-calibre proposto e incentivou a Avibras a prosseguir nesse
desenvolvimento, com recursos prprios.
A COBAE anunciou o Programa VLS, em 1979, como parte de um plano de
longo prazo conhecido como MECB, que tinha um alvo claro: em uma dcada,
desenvolver capacitao nacional para lanar trs satlites construdos no pas. O
MECB definiu uma diviso de esforos entre os componentes militar e civil,
estabelecendo que o INPE construsse os satlites enquanto a Fora Area
desenvolveria o seu veculo lanador. O programa previa um oramento de US$ 900
milhes, dos quais dois teros seriam destinados Fora Area, e a construo de
um novo centro de lanamentos em Alcntara, no Maranho.
106
O sistema de propulso do VLS incorporou a tecnologia dos propelentes

slidos desenvolvida pela Avibras no Programa Sonda, evitando desenvolver
motores mais complexos que utilizassem propelentes lquidos. Trs dos quatros
estgios do VLS tambm eram baseados no design do foguete Sonda IV, rejeitando
alternativas
mais
sofisticadas
que
implicariam
em
suporte
assistncia
internacional. O sucesso do Programa Sonda e o acesso tecnologia estrangeira

ajudaram a fazer com que o VLS fosse visto como tecnicamente vivel, e mercados
para suas aplicaes militares e civis pareciam promissores. Poucos anos aps a
divulgao do VLS, o pas passaria por srias dificuldades econmicas, que
forariam a reduo dos investimentos estatais. Embora o VLS tivesse sido
anunciado em 1979, em meados da dcada de 1970 a Fora Area j havia optado
por desenvolv-lo internamente, no CTA, rejeitando a alternativa de parceria com a
Avibras.
A filosofia Avibras em relao ao dispndio de recursos pautou-se em no
investir seus esforos em empreendimentos onde no houvesse um respaldo
contratual. Uma vez assinado o contrato, ela procurava, a todo custo, honr-lo,
mesmo que isso acarretasse em prejuzos financeiros (como aconteceria em alguns
contratos firmados pela empresa, no pas e no exterior).
Verdi estabeleceu quatro pilares para o trabalho na Avibras e uma ordem de
prioridade entre eles: a (1) segurana do trabalho, em primeiro lugar, seguida pela
(2) qualidade dos produtos e servios, pelo cumprimento dos (3) prazos
estabelecidos e pela reduo dos (4) custos. No foi possvel precisar quando
esses Pilares da Avibras foram estabelecidos; pelo menos desde a dcada de
1980 (quando ingressaram os primeiros funcionrios entrevistados) esses valores
balizaram todas as atitudes da empresa - tanto nos bons quanto nos maus
momentos.
O Iraque foi um dos maiores importadores de produtos e servios brasileiros
e, entre 1976 e 1990, o fluxo de comrcio entre os dois pases superou US$ 30
bilhes um volume de negcios maior do que o realizado com qualquer pas
europeu. Nesse ambiente de boas relaes comerciais entre os dois pases, Verdi
desembarcou pela primeira vez no Iraque em 1979, numa misso organizada por
Paulo Maluf, ento governador de So Paulo. No ano seguinte teve incio a guerra
Ir-Iraque e os armamentos Avibras foram requisitados pelo governo iraquiano.
107
As primeiras vendas ao Iraque foram foguetes para a Fora Area daquele

pas. Contudo, o Iraque estava procura de um sistema de armas que produzisse
um desequilbrio a seu favor nos rumos da guerra. Verdi apresentou, ento, seu
projeto de lanador de foguetes multi-calibre, cujo preo e prazo de concluso
pareceram satisfatrios ao governo iraquiano. Em outubro de 1981, a empresa
firmou contrato com o Iraque para o fornecimento de nove baterias de lanadores de
foguetes de saturao ao exrcito daquele pas, num negcio de cerca de US$ 500
milhes, com o adiantamento de parte dos recursos. Esses recursos permitiram o
investimento na construo de novas fbricas, na aquisio de equipamentos e na
contratao da mo de obra. Os trabalhos resultaram na criao dos ASTROS
(Artillery Saturation Rocket System).
A Avibras props, ento, Engesa projetar e construir os veculos blindados
lanadores de foguetes ASTROS. Jos Luiz pareceu receber bem a parceria e
prometeu dizer sim ou no, to logo os seus tcnicos conclussem um estudo sobre
o assunto. beira de perder os prazos acertados com os iraquianos dentro do
cronograma de desenvolvimento do sistema ASTROS, Verdi resolveu que iria ele
prprio desenhar e produzir os veculos e criou a subsidiria Tectran para a
consecuo desse objetivo. Os trabalhos iniciais da Tectran comearam nas
instalaes da Avibras, sendo posteriormente transferidos para instalaes prprias,
s margens da Via Dutra.
Em face da magnitude do empreendimento, a Avibras adquiriu propriedades e
construiu novas instalaes. Os foguetes e seus sistemas de lanamento seriam
desenvolvidos e produzidos num complexo chamado Instalao 2, situado
Rodovia dos Tamoios e bem afastado de So Jos dos Campos, por questes de
segurana. Nesse complexo, a empresa construiu cerca de dez fbricas, onde
seriam desenvolvidos e produzidos os sistemas de propulso, os invlucros, etc.
Outro complexo foi construdo na cidade de Lorena, So Paulo, e denominado
Instalao 3. Depois de prontos, os blindados e foguetes ASTROS eram
transportados para a Instalao 3 para fins de armazenamento, at o embarque para
o Iraque - seriam milhares de toneladas em blindados e foguetes produzidos para o
Iraque, que necessitavam permanecer acumulados em outra instalao.
Para atrair a mo de obra necessria ao empreendimento do sistema
ASTROS, a Avibras precisou oferecer um salrio diferenciado. So Jos dos
Campos, poca, no era capaz de fornecer toda a mo de obra de que a empresa
108
precisava e foi necessria essa oferta salarial diferenciada para atrair profissionais
de outras cidades. Com o salrio atrativo, a Avibras conseguiu captar mo de obra
especializada de outras empresas de tecnologia do Vale do Paraba, como Embraer
e INPE, e de outros centros urbanos, como So Paulo e Rio de Janeiro.
Grande parte da equipe de criao e fabricao do sistema ASTROS era
nova na Avibras e o produto desconhecido para muitos apesar de no o ser para
Verdi e para aqueles que participaram de sua concepo, na dcada anterior.
Assim, o coeficiente de ignorncia a respeito do empreendimento foi grande e, em
funo desse desconhecimento, os critrios de especificao e de controle da
qualidade foram rigorosos, o que significou um custo adicional. Verdi tinha em mente
o que deveria ser feito, porm nem tudo poderia ser executado ou controlado
diretamente por ele - e todo o cuidado foi tomado para que no houvesse distores
em relao ao que deveria ser realizado.
Ento todo o cuidado foi tomado no sentido de que as coisas no sassem
descuidadas. Que a gente no tivesse falhas em funo de vistas grossas,
de achismos ou de opinies pessoais. Ou seja, as coisas tinham que ser
efetivamente comprovadas. Ento dentro desse critrio ns ento, no futuro
a sim, dez anos depois, quinze anos depois, quando a experincia
chegou , pudemos avaliar quo rgidos ns fomos ao incio do processo e
quantos recursos ns jogamos fora, ou quanto dinheiro ns deixamos de
faturar, porque ns eventualmente estvamos rejeitando itens ou produtos"
(Entrevista Avibras 9, p. 5).
A dcada de 1980, especialmente durante os contratos de fornecimento do

sistema ASTROS ao Iraque e Arbia Saudita, foi um perodo muito influenciado
pelo desconhecimento, na empresa. Na poca, os EUA e a Europa usavam as
mquinas automatizadas CNC e praticamente todos os equipamentos adquiridos
pela Avibras eram desse tipo; e no havia pessoal adequadamente capacitado para
lidar com esses equipamentos. O desconhecimento levou ao rigor no controle, que
por sua vez fez com que o nmero de funcionrios da empresa se multiplicasse.
"E tambm voltando quela questo do desconhecimento e da necessidade
de se ter um controle fez com que a Avibras inchasse. Ou seja, a
quantidade de funcionrios adquiridos que foram contratados e colocados
nas plantas era um negcio assim estarrecedor - hoje a gente faz essa
anlise. Mas na poca era a forma da empresa assegurar que aquilo que
estava especificado iria ser cumprido, ou seja, de que ns no teramos
falhas em funo de reduo de mo de obra ou de mo de obra
desqualificada" (Entrevista Avibras 9, p. 5).
Verdi exigia que a Cultura Avibras fosse assimilada por todo o pessoal da
empresa e a institucionalizao dessa cultura organizacional foi insistentemente
109
pregada durante a sua gesto. Uma premissa dessa cultura foi a "evoluo sem
revoluo", que significava no destruir o existente para criar algo que ainda no foi
devidamente testado e aprovado. Muito valorizada por Verdi, essa premissa fez
especial sentido quando, aps duas dcadas contando com algumas centenas de
colaboradores, a Avibras, em poucos anos, se tornaria uma empresa com mais de
seis mil funcionrios. E a influncia da nova mo de obra no deveria comprometer
a cultura j existente. De uma forma geral, a Cultura Avibras foi bem assimilada
pelos novos funcionrios, embora eventualmente existissem comentrios a respeito
da sua pertinncia. Conforme a empresa crescia e amadurecia, sua cultura tambm
sofria as necessrias adequaes.
Como havia urgncia para capacitar a mo de obra recm-admitida, a
empresa investiu em treinamento. Fornecedores treinavam alguns de seus
funcionrios no pas enquanto outros recebiam capacitao no exterior. Tambm foi
praticada a multiplicao do conhecimento, onde o pessoal j capacitado ministrava
cursos internos para preparar outros. Houve um amplo trabalho de capacitao, para
permitir que todos assimilassem os procedimentos que deveriam ser implantados, de
forma a alcanar a padronizao.
A construo dos veculos ASTROS foi um desafio parte para a Avibras,
que no possua tal capacitao. Para suprir a carncia, a empresa buscou o
pessoal da indstria automobilstica para mobiliar a Tectran. A FEI e a Volkswagen
caminhes foram as grandes fornecedoras da mo de obra especializada para a
subsidiria. Inicialmente, foram construdos os prottipos das viaturas a partir da
utilizao de chassis nacionais, que no possuam trao dianteira; e construir um
veculo 6X6, com aplicao militar, sem trao dianteira tornou-se invivel. Outra
dificuldade foi em relao ao sistema de enchimento dos pneus, pois os eixos
traseiros aqui fabricados no possuam proviso para tal sistema. O sistema
montado sobre o chassi nacional foi denominado ASTROS-1 e apelidado
internamente de Brucutu. Aps negociaes com a Mercedes, decidiu-se importar
da Alemanha chassis preparados para o sistema de enchimento dos pneus, com
suspenso reforada e trao total.
O veculo bsico foi concebido com flexibilidade, de modo a atender a todas
as verses do blindado. Para o Iraque foram criadas trs verses: veculo lanador,
veculo remuniciador e estao diretora de tiro - todos montados sobre o mesmo
chassi 6x6. Para a Arbia Saudita foram incorporadas as verses: veculo de
110
comando e controle e veculo oficina. A partir de 2001, tambm seriam utilizados os

chassis 4x4 para algumas verses dos veculos. Um requisito de Verdi para esses
blindados foi a qualidade do acabamento interno. Entre a chapa blindada externa e o
revestimento interno eles possuam isolante trmico; e o interior tinha o conforto de
um caminho civil: bancos estofados e reclinveis, ar condicionado, etc. - tudo para
que os operadores no tivessem a sensao de desconforto comum aos blindados
militares da poca. Os foguetes foram fabricados com tecnologias ainda no
utilizadas pela empresa. Os revestimentos metlicos dos foguetes, que at ento
eram soldados, passaram a utilizar o processo de confeco flow form.
O sistema ASTROS-2 (construdo a partir dos chassis importados da
Mercedes) foi desenvolvido e produzido para o Iraque ao longo da primeira metade
da dcada de 1980. Apesar do sucesso do produto, o empreendimento no foi
financeiramente rentvel Avibras - a no ser na fase inicial, quando o down
payment contratual permitiu a expanso das instalaes.
O segundo pas interessado no sistema ASTROS-2 foi a Lbia. Contudo, um
incidente diplomtico ocorrido em 1983 esfriou a relao entre o Brasil e a Lbia e
frustrou as expectativas com relao quele pas. Em abril daquele ano, uma pane
num cargueiro da Jamahiria Air Transport forou a sua permanncia no aeroporto de
Recife e desencadeou uma crise diplomtica entre os dois pases. Oficialmente, a
aeronave transportava remdios e material sanitrio para o governo da Nicargua,
mas sua parada levou as autoridades brasileiras a inspecionar o avio, que estava
cheio de armas e outros equipamentos militares. Outros trs avies lbios que faziam
parte da mesma misso, foram retidos em Manaus ao parar para reabastecimento.
Abertas as aeronaves, foi constatado que a bordo existia mais carga militar enviada
pelo presidente Muammar Khadafi para ajudar o governo sandinista da Nicargua.
Do ponto de vista comercial, a Lbia se colocava entre um dos melhores
clientes dos produtos de defesa brasileiros na frica. Os Lbios j haviam adquirido
centenas de blindados da Engesa e estavam negociando a compra de avies
Tucano da Embraer e dos lanadores ASTROS-2 da Avibras. Aps esse incidente
diplomtico, a Lbia desistiria da compra. Segundo Lopes (1994), nos registros da
empresa consta que o contrato para fornecimento Lbia no foi honrado pelo
cliente.
Em 1983, a Avibras adquiria o controle acionrio da Tectronic. Fundada em
1976, a Tectronic iniciou suas atividades atuando na rea de eletrnica industrial.
111
Dois anos depois, a empresa participou de uma concorrncia pblica na rea de

transportes coletivos, como subfornecedora, que marcou a sua entrada no setor de
trao eltrica. Tratava-se do seu primeiro contrato para produo nacional de
trlebus. Na poca, o pas sofria as consequncias da crise do petrleo e o governo
passou a priorizar o transporte pblico eltrico, entre eles o trlebus. A partir de
1979, as encomendas da Tectronic caram, pois os investimentos pblicos foram
reduzidos e houve um encolhimento do mercado interno. Em maio de 1983, a
Avibras assumia o controle acionrio da Tectronic, reestruturando suas atividades
nas reas de transporte e industrial, e comeando a prepar-la para atuar tambm
na rea de informtica.
Em agosto do mesmo ano, a empresa criou a sua fundao. A Fundao
Avibras lanou programas de doao de bolsas de estudo e apoio conduo,
alimentao e material escolar, com o objetivo de formar pessoas que no possuam
condies financeiras para estudar. O programa formou vrios tcnicos - alguns at
hoje trabalhando na empresa. A fundao lanou ainda programas de adoo, com
o objetivo de incentivar as famlias de seus funcionrios a cuidar de menores
carentes da regio, e de apoio ao ensino fundamental de seus funcionrios e filhos.
Em 23 de dezembro de 1983, o Exrcito Brasileiro assinaria um contrato com
a Avibras em funo de sua vitria concorrncia n 01/83 do Departamento de
Material Blico para a produo nacional da primeira srie de Equipamentos de
Direo de Tiro (EDT) destinados aos 4 e 11 Grupamentos de Artilharia Antiarea,
que haviam sido recentemente criados. O Exrcito intencionava adquirir mais de
cem unidades do equipamento, visando atender s suas necessidades e o projeto
pareceu atrativo Avibras, que iniciou o desenvolvido do FILA (Fighting Intruders at
Low Atitude).
O EDT FILA foi um equipamento complexo, que envolvia tecnologias de ponta
na rea de radares e antenas; e com as especificaes elaboradas pelo Exrcito o
seu projeto tornou-se tecnicamente superior aos existentes no mercado. O sistema
tinha como plataforma o equipamento Skyguard, da empresa Sua Contraves, com
o incremento de outros requisitos. O Exrcito avaliou os sistemas existentes no
mercado internacional da poca e concluiu que o equipamento da Contraves
possua os principais requisitos que desejava, mas deveria ser complementado por
outros requisitos do equipamento israelense, do equipamento estadunidense, etc. E
decidiu desenvolver um produto que reunisse todas aquelas melhorias.
112
No incio do projeto houve disputas internas, pela magnitude que o EDT FILA
inicialmente tomou, despertando o interesse do pessoal que atuava em outros
setores da Avibras (que cogitou formar uma subsidiria especfica para gerenci-lo).
Sua equipe foi formada por mo de obra heterognea oriunda do CTA, da
Embraer, da VASP, da Marinha, etc. -, o que contribuiu para o surgimento dos
conflitos.
S que a eu comecei a ver outra coisa, que no estava acostumado a ver
no meio militar. Isso, o Fila, cresceu muito aos olhos do pessoal que estava
ali na empresa e passou a ser disputado internamente. Assim perguntavase: quem vai comandar esse projeto? Quem vai ser o gerente desse
negcio, que vai ser, realmente, uma fortuna enorme? (Entrevista Avibras
3, p. 3).
O EDT FILA foi um equipamento projetado para defender pontos sensveis,

como refinarias, aeroportos, etc., sendo necessria a distribuio de diversas
unidades para proporcionar uma proteo efetiva. E o Exrcito, inicialmente,
intencionava adquirir mais de cem unidades do equipamento. A atratividade do
projeto levou a Avibras a investir na construo de uma nova fbrica exclusiva para
ele. Em funo de restries financeiras, o Exrcito resolveu contratar o
desenvolvimento e produo de apenas treze unidades do FILA - um prottipo e
outros doze equipamentos , frustrando os retornos financeiros esperados pela
empresa.
A execuo do contrato do EDT FILA ocorreu num perodo conturbado da
economia brasileira, onde a inflao era elevada e o ndice de reajuste contratual
no acompanhava as variaes da moeda. Em certo momento, as condies
contratuais tornaram-se inviveis para a Avibras, que buscou um acordo com o
Exrcito para a resciso contratual de forma amigvel, quando ainda no tinham
sido prontificadas as ltimas unidades do produto. Ao longo da dcada de 1990, as
unidades que deixaram de ser entregues foram adquiridas pelo Exrcito.
A Avibras perece ter experimentado na gesto do Presidente da Repblica
Joo Batista de Oliveira Figueiredo um de seus momentos mais favorveis de
aproximao com o governo. Durante o seu mandato, o general Figueiredo esteve
trs vezes na Avibras, coisa que Presidente da Repblica algum fez. Em uma
dessas visitas, Figueiredo estava na Embraer e resolveu ir Avibras, pegando o
pessoal de surpresa. Coincidncia ou no, foi justamente na gesto do presidente
Figueiredo (1979-1985) que a Avibras atingiu o seu maior crescimento.
113
Na primeira metade da dcada de 1980, a Avibras crescia aceleradamente.

Surgiam os grandes contratos e o seu quadro de funcionrios se expandia a cada
ano. E a empresa procurava sistematizar os novos procedimentos, aprendidos ou
criados. Um dos traos da Cultura Avibras previa a sistematizao de todos os
procedimentos internos, com o objetivo de registrar o conhecimento adquirido no
presente para dissemin-lo no futuro. medida que as tarefas eram exercidas, as
equipes de processos observavam o que estava sendo realizado e registravam os
seus detalhes, visando gerar a documentao formal.
Por exemplo, eu estou trabalhando numa determinada coisa. Essa coisa
nova. Que, at ento, ainda no havia sido feita. Ento tinha outro indivduo,
um processista, que observava de que forma voc estava trabalhando, qual
era o tamanho do fio que voc estava usando, qual era o terminal que voc
estava usando. Ele anotava todas as caractersticas, fotografava, para fazer
um book daquilo ali. Por qu? Porque amanh ou depois, quem quer que
fosse montar, de novo, aquela mesma unidade j teria aqueles dados todos.
No competia a voc, que est montando, gerar o documento para que o
outro fizesse. Existia outro setor, que ficava vendo como voc fazia, para
gerar toda a linha de montagem. E outra coisa: eu posso ligar um fio A com
o B - tudo bem est ligado (no importa se o A est dando a volta por cima
ou por baixo; est ligado com o B). Eles se preocupavam de que forma
aquilo era montado. Qual seria a melhor forma para se acomodar, dentro da
caixa, onde aquilo era montado. Por exemplo: o fio nmero tal tem que ter
meio metro de comprimento; tem que ser cortado um centmetro de sua
ponta para poder utilizar o terminal tipo tal. Ou seja, entravam em vrios
detalhes para poder facilitar quem fosse, posteriormente, efetuar aquele
servio. Ento, era um setor especfico s para gerar aquela documentao
A documentao produzida tambm servia de base para a realizao dos

testes de qualidade. Por ocasio do controle de qualidade, o inspetor (que no era,
necessariamente,
um
especialista
no
assunto)
cobrava
execuo
dos
procedimentos exatamente como previstos nos manuais existentes. O que estava

documentado era o parmetro; e os novos procedimentos, desenvolvidos ou
aperfeioados posteriormente, eram reprovados. Aps as inspees eram realizadas
reunies com o gerente do projeto, o fiscal da qualidade e os responsveis pelo
teste, e, caso houvesse consenso acerca da evoluo do procedimento, era
aprovada a atualizao dos manuais. Aps essa atualizao, um novo teste de
qualidade era realizado.
Em 1983, as instalaes da Tectran foram inauguradas. Nesse ano, a Avibras
chegava a 2.600 funcionrios. Em maro do ano seguinte, Hugo Piva, um dos
opositores de Verdi na Fora Area, era promovido a Major-Brigadeiro e designado
114
como Diretor Geral CTA. Naquele contexto, o retorno da Avibras aos projetos
aeroespaciais da Fora Area era improvvel.
Em 1984, o Jornal do Brasil anunciava os primeiros embarques dos veculos
ASTROS-2 para o Iraque. Simultaneamente, a Avibras realizava um grande esforo
para ampliar as vendas do seu lanador de foguetes aos pases do Oriente Mdio, e
Verdi conduzia os negcios pessoalmente. Em fevereiro, a Avibras apresentou uma
proposta de venda de duas baterias Jordnia, por US$ 90 milhes, e outra de
quatro baterias ao Egito por US$ 160 milhes.
Em outubro de 1984, o Ministro da Defesa da Arbia Saudita, prncipe sulto
Bin Abdul Aziz (irmo do rei Fahd e segundo na linha de sucesso) veio ao Brasil,
assinou um protocolo de cooperao militar entre os dois pases e visitou empresas
de defesa de So Jos dos Campos. Em novembro, a Arbia Saudita adquiriu uma
bateria do sistema ASTROS-2 para experimentar o equipamento. O contrato rendeu
apenas US$ 2 milhes Avibras, mas Verdi tinha esperanas de vender dez
baterias aos sauditas e explorar um filo de 400 milhes de dlares. Em seus
esforos de venda, a Avibras chegou ao homem chave para abrir-lhe as portas do
governo rabe: Akran Ojjeh, um amigo do prncipe sulto. Bastou uma
recomendao sua para que Verdi fosse recebido no Ministrio da Defesa local.
Com um crescimento de vendas de 493,2% em 1984, a Avibras entrava para
o ranking das 500 Maiores e Melhores da Revista Exame como a empresa brasileira
de maior crescimento percentual de vendas daquele ano. Em valores, suas vendas
foram superiores s da Embraer e da Engesa. Ao final de 1984, o grupo Avibras j
somava mais de 3.700 funcionrios.
Pela peculiaridade de sua atividade, a Avibras mantm uma poltica de
recursos humanos diferente de empresas que atuam em outros setores, por questo
de sobrevivncia. Sua produo de foguetes, por exemplo, no pode estar sujeita a
desajustes em virtude da insatisfao profissional do pessoal - por estar recebendo
baixos salrios ou trabalhando em condies indesejveis. Desse modo, a empresa
procura manter um padro salarial competitivo e proporcionar
benefcios
diferenciados para manter a satisfao do seu pessoal.

Como seus negcios defesa so sazonais, existem funcionrios convocados
para cumprir determinado contrato. Cumprido o contrato, esses funcionrios sabem
que sero dispensados a menos que aparea outro contrato subsequente. Como
contrapartida, a Avibras procura oferecer um bom salrio (para que eles saibam que
115
esto sendo melhor remunerados do que se estivessem em outras empresas) e

assegurar que, na prxima oportunidade que surgir, eles sero novamente
convocados.
Ela praticou, na dcada de 1980, uma poltica salarial diferenciada para os
engenheiros oriundos do ITA, que recebiam um salrio superior ao dos formados por
outras universidades. Essa diferenciao chegou a provocar conflitos internos entre
o pessoal. O tratamento salarial diferenciado aos engenheiros do ITA foi uma prtica
entre as empresas de tecnologia de So Jos dos Campos na poca e a Avibras se
valeu disso para captar sua mo de obra especializada. Atualmente no existe tal
diferenciao salarial na empresa.
Eu entrei aqui com, praticamente, o dobro do que eu ganhava l; quase o
dobro. E no era um dos maiores salrios. Como eu no sou do ITA. O ITA
era a escola de formao do presidente da empresa, etc., e tinha outro valor
salarial para os engenheiros do ITA. Eles ganhavam cerca de dez, vinte por
cento acima de todas as outras faculdades (Entrevista Avibras 5, p. 6).
L em So Jos dos Campos existia aquele problema do pessoal do ITA. O
pessoal do ITA era sempre bem considerado. Mais considerado que o resto.
Ento tinha esse detalhe: o ambiente, s vezes, ficava pesado em relao
aos caras do ITA. Eram poucos, mas, como eles eram mais valorizados,
havia certo atrito (Entrevista Avibras 4, p. 4).
Como dispunha de recursos financeiros, a Avibras dos anos de 1980

procurava mitigar a ao dos movimentos grevistas, apesar da fora do sindicato
dos metalrgicos de So Jos dos Campos, com a poltica de cobrir o reajuste
acordado entre sindicatos e patres. Em tempos de inflao elevada, e enquanto
sua situao financeira o permitiu, a empresa procurou antecipar-se ao mercado na
frequncia do reajuste salarial de seus funcionrios (enquanto o mercado praticava o
reajuste anual a empresa j oferecia reajustes semestrais).
A Avibras da dcada de 1980 j utilizava a Gesto por Projetos. Verdi
implantou o sistema de gesto ainda nos primeiros anos da empresa e esse
aprendizado teria vindo dos estgios com os alemes, no CTA. Em So Jos dos
Campos, a Avibras era uma das poucas empresas que trabalhavam nesse sistema.
A gesto por projetos tem facilitado a gesto da empresa pela alta administrao,
especialmente quanto s decises de crescimento ou encolhimento da empresa. Se
um projeto no est mais alinhado com o mercado, a Avibras pode encerr-lo, tendo
perfeitamente quantificado os recursos financeiros que estar economizando. A
viso do conjunto proporcionada pela gesto por projetos tambm lhe permite
116
segregar o que necessrio para manter a sua estrutura (manuteno) do que

estratgico para a empresa (investimento) ou do que se refere aos compromissos
com os clientes (contratos).
"No caso de uma desmobilizao, quando a empresa estiver sem recursos,
o que eu posso fazer? Parar P&D ou todo o investimento e deixar o mnimo
para atender os contratos. Ento uma das grandes vantagens dessa gesto
por OSG isso; voc conseguir enxergar o crescimento ou o
encolhimento da empresa muito facilmente" (Entrevista Avibras 8, p. 4).
Em julho de 1985, ocorreu o lanamento do primeiro produto civil

desenvolvido pela Tectran: o Locotrator. Procurando atender s necessidades
especficas dos clientes, a Tectran entregou a primeira unidade do locotrator White
Martins, para o emprego em sua fbrica de Candeias, na Bahia. A partir da, um
nmero crescente de empresas adotaram o equipamento. A Tectran aproveitou sua
capacitao em engenharia veicular para aceitar novos desafios, como o do metr
de So Paulo, que tinha dificuldades para importar as mquinas para a
movimentao dos vages nos ptios prximos s oficinas e garagens de
composies. Assim, o Locotrator foi adaptado exclusivamente s condies do
metro paulistano.
Concomitantemente produo das viaturas ASTROS-2, a Tectran lanou
outros produtos civis, como o trator para o transporte de cadinhos e para o
transporte de pallets e os veculos para o transporte de contineres. Esses produtos
foram desenvolvidos por encomenda e, em funo do baixo volume de pedidos e por
exigirem desenvolvimentos especficos, acabaram no sendo lucrativos para a
empresa pois o custo de engenharia no era amortizado pela falta de novas
encomendas.
Novos esforos de vendas do sistema ASTROS-2 foram empreendidos pela
Avibras. Em maio de 1985, ela oferecera duas baterias do lanador de foguetes
Arglia, ao preo de US$ 90 milhes; em julho tiveram incio as tratativas para a
exportao de oito baterias ao Equador, por US$ 350 milhes; e em setembro a
empresa ofereceu a tecnologia aos japoneses: duas baterias por US$ 90 milhes.
Em setembro de 1985, o prottipo do EDT FILA era apresentado pela primeira
vez s autoridades do Exrcito. Na edio n 19, de setembro de 1985, o informativo
Espao Aberto Avibras destacava que o prottipo do equipamento havia sido
apresentado rigorosamente dentro do prazo contratual.
117
O prottipo do Equipamento de Direo de Tiro EDT-FILA, para defesa
antiarea, foi apresentado pela Avibras ao Exrcito Brasileiro,
rigorosamente no prazo contratual (23 de setembro de 1985). O Ministro do
Exrcito e altas autoridades militares e civis compareceram cerimnia de
apresentao (Espao Aberto, setembro de 1985, capa).
Em novembro, a Avibras fechou contrato com a Arbia Saudita para o

fornecimento de dez baterias ASTROS-2, um negcio de US$ 389 milhes. As
vendas para o Iraque e para a Arbia Saudita foram distintas. Os rabes adquiriram
mais viaturas que o Iraque. Por outro lado, como o Iraque estava em guerra contra o
Ir, a quantidade de munio adquirida foi superior da Arbia Saudita. A posterior
aquisio pelos rabes dos foguetes necessrios Guerra do Golfo, em 1990, viria
a contribuir significativamente para a sobrevivncia da empresa.
A essa altura o Iraque j havia recebido os ASTROS e a Avibras implantado
uma base de assistncia tcnica naquele pas, onde o seu pessoal inicialmente
trabalhou no sistema de rodzio - a cada trs meses as equipes eram substitudas. O
sistema foi implantado tambm na base da empresa na Arbia Saudita. A partir de
1986, as entregas passaram a ser direcionadas para quatro ou cinco bases
diferentes, havendo uma equipe tcnica em cada uma delas. Em cada base havia
um ncleo que dava o apoio administrativo s equipes tcnicas, como o aluguel dos
imveis, o abastecimento e a contratao do pessoal local para as funes de
cozinheiro, faxineiro, motorista, etc.
Com o passar do tempo, a empresa evoluiu do sistema de rodzio tradicional
para o de equipes espelho, reduzindo o revezamento, em funo dos aspectos
culturais do povo rabe em relao confiana pessoal. No sistema de equipes
espelho apenas duas equipes passaram a trabalhar em uma mesma base: uma no
exterior e outra no Brasil prestando apoio equipe externa. Periodicamente, essas
duas equipes se revezavam.
Tem sido uma caracterstica Avibras manter bases de apoio nos pases
clientes, para os seus grandes contratos externos. A empresa tem percebido que o
bom servio e a constante presena junto ao cliente podem proporcionar novas
oportunidades de negcios.
E uma caracterstica da Avibras, dentro do nosso programa de apoio
logstico, ter sempre um apoio no cliente. Seno uma pessoa pelo menos
uma equipe dando apoio ao cliente. Isso um diferencial muito grande que
a gente tem. A gente ouve de nossos clientes sobre outros pases que
venderam sistemas de armas desnecessrio dizer quais; a tica no
permite que a gente diga - e depois simplesmente abandonaram o cliente. O
118
perodo de garantia foi cumprido e, aps o perodo de garantia, abandonouse o cliente. A Avibras no. At hoje ns temos um grupo dando apoio na
Arbia Saudita, principalmente. Se necessrio se outros clientes pedem
a gente manda um grupo para dar apoio tcnico ou institucional. s vezes
treinamento. Mas na Arbia Saudita eu sei que constante esse apoio. Na
Malsia se no me engano tambm. Ento isso uma caracterstica nossa.
E porque a importncia estratgica? Porque estando l eu estou perto do
meu cliente, estou vendo as suas necessidades e analisando a
possibilidade de outros negcios tambm. De repente, conversando com
um oficial de uma determinada arma, eu descubro que eles esto
precisando, por exemplo, de fuzis de assalto. E porque no representar a
IMBEL l e fornecer fuzis de assalto para aquele pessoal. Ento estando no
pas voc tem essa vantagem (Entrevista Avibras 17, p. 6).
Para apoiar os seus funcionrios que prestam servios no exterior, a Avibras

tem mantido um suporte de assistentes sociais que visitam as famlias dos
funcionrios, prestando-lhes a ajuda possvel, com o propsito de manter a
tranquilidade necessria para que suas equipes possam exercer adequadamente
suas atividades junto aos clientes.
Aps a expressiva venda Arbia Saudita, a empresa venderia ainda uma
bateria do sistema ASTROS-2 ao exrcito do Qatar, por US$ 28 milhes. Com
exportaes de US$ 170 milhes em 1985, a Avibras conquistou a posio de 22
maior empresa exportadora do pas. Nesse ano, a empresa chegou a
aproximadamente 4.300 funcionrios. Incansvel, Verdi props ao exrcito turco a
venda de trinta baterias ASTROS-2, que seriam fabricadas em regime de
coproduo com a indstria daquele pas, num negcio de US$ 1 bilho.
Em 1986, a Tectronic venceria uma grande concorrncia promovida pela
Metrobel Companhia de Transporte Metropolitano de Belo Horizonte para o
fornecimento de 55 Trlebus - num negcio que traria prejuzos empresa. A
Tectronic participou dessa concorrncia para a implantao de um amplo sistema de
trlebus em Belo Horizonte e, como a Avibras pensava em expandi-la, decidiu ser a
integradora do consrcio. empresa integradora caberiam as atribuies mais
complexas, como a compra dos chassis, a montagem das carrocerias, o
desenvolvimento dos componentes eletrnicos e a montagem final e entrega.
Durante o andamento dos servios houve a troca do governo local, que determinou
a paralisao do contrato. Essa paralisao contratual, no final da dcada de 1980,
fragilizou as finanas da Tectronic num momento em que a Avibras tambm
comeava a apresentar problemas financeiros.
O sucesso alcanado pela Avibras com as vendas dos lanadores ASTROS-2
ao Oriente Mdio comeou a despertar o interessar de outras empresas,
119
principalmente o da Engesa, pelo segmento de foguetes e msseis. Faltava

Engesa,
contudo,
capacidade
tcnica
recursos
financeiros
para
empreendimento. Para superar essas deficincias, o presidente da Engesa efetuava

articulaes com o Exrcito e a Fora Area para a criao de uma estatal
concorrente da Avibras, a rbita. Logo, Verdi ficaria sabendo da inteno de criao
da rbita, que o corpo tcnico da futura empresa seria formado por um grupo de
engenheiros que havia trabalhado sob as ordens do brigadeiro Hugo Piva, no CTA, e
que Exrcito e Fora Area pretendiam contratar a nova empresa para a produo
de seus msseis e foguetes, o que poderia bloquear alguns dos canais que a Avibras
ainda mantinha nas Foras Armadas Brasileiras.
Em dezembro de 1986, Ozlio Silva, diretor da Embraer, confirmava a parceria
de sua empresa com a Engesa e a IMBEL para a criao da rbita. Embraer e
Engesa entrariam (cada uma) com 40% do capital a ser investido. Os 20% restantes
seriam repartidos entre a IMBEL, a Esca e a Parcom, sociedade civil formada pelos
engenheiros que trabalhavam com Hugo Piva. Inconformado, Verdi chegou a
executar algumas aes com o objetivo de impedir a criao da rbita. Pela sua
pouca habilidade poltica, contudo, tais aes se mostraram insuficientes. Em janeiro
de 1987, o presidente Jos Sarney assinava o edital de criao da rbita Sistemas
Aeroespaciais S.A.
O ano de 1986 no foi dos melhores para a Avibras, pela notcia de criao
da rbita e, principalmente, pela reduo de suas vendas internacionais. Com a
queda nas vendas, a Avibras entraria para a lista das 20 empresas mais endividadas
entre as 500 Maiores e Melhores da revista Exame. A lista contava ainda com a
presena de empresas como as estatais Lloyd Brasileiro e Cobal e as privadas Lojas
Mesbla e Vasp. Dentre as empresas do setor de transporte das 500 Maiores e
Melhores, a Avibras figurava como a de maior queda de vendas.
Com o aumento nas vendas de 88,5%, em 1987 a Avibras alcanou a sua
melhor colocao no ranking das 500 Maiores e Melhores da Revista Exame 62
colocao. Com exportaes de US$ 322 milhes, a empresa ficava em 9 lugar
entre as maiores exportadoras do pas. Contudo, o mercado internacional comeava
a indicar mudanas no ambiente favorvel para as empresas de defesa brasileiras.
O sucesso alcanado por elas nos mercados internacionais no incio dos anos de
1980 se transformaria numa crise ao final daquela dcada. A partir de 1987, sinais
120
da crise comearam a aparecer, como as perdas financeiras e a dispensa de

funcionrios.
Internamente, o governo do presidente Jos Sarney experimentava uma
sequncia de planos na tentativa da estabilizao econmica, cujos reflexos
cambiais no foram favorveis a empresas dependentes de exportaes, como a
Avibras.
Exaurido pelos gastos com guerra contra o Ir, no primeiro semestre de 1987
o Iraque comeou a falhar no pagamento de suas obrigaes com a Indstria de
Defesa Brasileira. A Avibras fornecia os foguetes do sistema ASTROS-2 ao Iraque e
havia acabado de realizar o embarque de um lote deles, quando os pagamentos
foram interrompidos por aquele pas. Existiam outros lotes j produzidos para o
Iraque, que deixaram de ser fornecidos pela falta de pagamento e ficaram estocados
na empresa. Naquele momento houve a ciso entre a Avibras e o governo iraquiano.
Ento aquilo que a rea comercial estava vislumbrando para a empresa inclusive incentivando que algumas aes j fossem tomadas
preliminarmente para que a gente pudesse cumprir com esses contratos
ela foi tendo dificuldades cada vez maiores para fazer essa renovao e
chegou um momento que ela disse: vamos parar, porque a coisa no vai
acontecer. E foi justamente num perodo ruim da nossa histria; talvez o
pior momento da nossa histria tenha sido esse (Entrevista Avibras 9, p.
17).
Visando estabelecer novos negcios e manter o crescimento da Avibras, em

1987 Verdi e sua equipe viajaram pelos quatro continentes - Amrica, Europa, frica
e sia - para oferecer o carro-chefe de vendas da empresa. Em janeiro, ofereceram
ao Bahrein uma proposta para fornecer uma bateria ASTROS-2 por US$ 42 milhes;
no ms seguinte, formalizaram uma oferta de duas baterias para o Zaire, por US$ 84
milhes; em setembro propuseram trs baterias ao Peru, por US$ 120 milhes; e em
outubro submeteram aos suecos uma proposta de duas baterias do lanador, por
US$ 90 milhes.
Em entrevista Folha de So Paulo, o diretor de relaes oficiais da Avibras
anunciava que a empresa deveria efetuar cortes em seu quadro de pessoal para
evitar problemas financeiros. Pedro Vial declarava que apesar de a Avibras ainda
manter a posio de maior exportador brasileiro de produtos de defesa no
significava que a situao da empresa fosse boa. Tem que existir uma taxa cambial
estvel. Isso uma questo de justia com os exportadores brasileiros, dizia ele.
Na mesma entrevista, Vial comentava que a empresa estava tendo grandes perdas
121
com investimentos em projetos que ainda no haviam trazido retornos financeiros,

como o do mssil SS-300 para o Exrcito e do mssil Barracuda para a Marinha,
ambos sem nenhuma encomenda.
As vendas de produtos de defesa aos pases do Terceiro Mundo, principal
mercado das empresas de defesa brasileiras, contraram-se consideravelmente no
final da dcada de 1980. Com a queda do preo do petrleo, as compras do Oriente
Mdio - regio responsvel pelo sucesso das vendas internacionais da Avibras
foram reduzidas acentuadamente. Quatro importantes clientes do Brasil - Iraque,
Arbia Saudita, Lbia e Egito - reduziram, em conjunto, suas importaes de armas
em 66%, e no surgiram outras oportunidades que compensassem essas perdas
para as exportaes de empresas como Avibras e Engesa.
Os esforos de venda em 1988 comearam pela Malsia, em fevereiro, onde
a Avibras ofereceu trs baterias ASTROS-2 por US$ 180 milhes. Dois meses
depois estavam na ndia propondo outras trs baterias, mas ao custo de US$ 170
milhes. Em agosto foram ao Chipre, onde ofereceram duas baterias por US$ 90
milhes, e ao Canad, que estimavam poder adquirir trs baterias por US$ 160
milhes. Em setembro foram feitas tentativas na Grcia, trs baterias ao preo de
US$ 160 milhes, e no Paquisto, trs baterias por US$ 180 milhes. Em outubro,
representantes da Avibras estiveram no Chile para oferecer trs baterias a US$ 150
milhes. Em novembro, a empresa ofereceu a Cingapura uma bateria de seu
lanador ao preo de US$ 40 milhes. Finalmente, em dezembro, novos contatos
foram feitos com a Colmbia, uma bateria por US$ 30 milhes, e Tailndia, trs
baterias por US$ 160 milhes.
A Avibras tinha sua composio acionria distribuda entre um pequeno grupo
de pessoas, sendo a participao de Verdi de 56,4%, e era composto pelas
seguintes empresas: Avibras Indstria Aeroespacial S.A; Tectran Engenharia,
Indstria e Comrcio S.A; Transvip Turismo Ltda., Agronmica Agropecuria e
Servios de Conservao Ltda, Powertronic (antiga Tectronic), Usiforja e Optolaser
Indstria e Comrcio Ltda.
Os grficos 4.4 e 4.5 abaixo mostram a relao entre a produo e a
exportao da empresa e revelam como o crescimento da Avibras estava vinculado
s exportaes do sistema ASTROS-2:
122
GRFICO 4.4 Produo e exportao da Avibras entre 1975 e 1988 (em

milhes de dlares)
GRFICO 4.5 Exportao em relao produo entre 1975 e 1988
Aps diversas tentativas de preservar sua mo de obra, em 1989 a Avibras

iniciou as demisses em massa dos funcionrios. At ento, ela era uma empresa
sem histrico de demisses e, mesmo sem contratos, preservou toda a sua equipe
por quase um ano, entre 1988 e 89. Por conta da capacitao da mo de obra e de
seus valores pessoais, Verdi decidiu postergar as demisses, agravando os
problemas financeiros da empresa.
123
s vezes a gente questionava aquela estrutura, muito grande, dizendo:
porque manter aquilo tudo. Corta a uns braos e tenta manter o resto do
corpo. s vezes voc via que tinha parte ociosa, porque no tinha servio
para todo mundo. A voc ficava: tem que cortar, tem que cortar algumas
pessoas. Pensava assim: tem que cortar aquele grupo todo. Aquele grupo
no est fazendo nada. No tem trabalho para eles (Entrevista Engesa 4,
p. 9).
Na poca, a Avibras produziu um estoque estratgico de baterias ASTROS-2

para eventual pronto atendimento, aproveitando a mo de obra que, quela altura,
estava ociosa. Apesar dos problemas, os contratos em vigor eram cumpridos e a
assistncia internacional aos clientes era prestada.
Essa foi a fase mais difcil da Avibras, principalmente para aqueles que
ingressaram na dcada de 1980 e sempre trabalharam num ambiente de grandes
perspectivas. As unidades de produo tiveram a paralisao total de suas
atividades. Em alguns dias da semana, o almoo oferecido pela Avibras foi
sanduche, pois ela no dispunha de recursos para fornecer refeies regulares.
Mesmo convivendo com aquelas dificuldades, os funcionrios no tinham o
interesse de deixar a empresa. E o sentimento de procurar uma recolocao,
quando se percebe que sua empresa no est financeiramente bem, no era
comum. Muitos foram dispensados porque a Avibras no tinha como mant-los. A
empresa estava passando por um momento extremamente difcil, porm o
sentimento de propriedade - por tudo aquilo que haviam construdo juntos - fazia
com que os funcionrios se apegassem ela.
"E eu tinha alguns convites para trabalhar fora. Minha esposa fazendo
aquela presso. E eu falei: vamos esperar mais um pouco. S mais dois
meses e se no der eu saio. Mas nunca tive coragem de fazer isso. Sempre
continuei porque eu acreditava - e acredito ainda. Na poca tinha investido
em um apartamento e eu vendi; ento consegui avanar um pouco a crise"
Os poucos que permaneceram tinham que ter bastante desprendimento, pois

a cada ms havia novas demisses e os que ficavam precisavam acumular outras
funes. Ento aqueles que possuam condies profissionais e financeiras de se
adaptarem, e detinham o conhecimento tcnico, permaneciam.
Em 1989, o Exrcito incorporava a sua primeira bateria ASTROS-2,
procurando apoiar a empresa naquele momento difcil. Apesar dos trabalhos
desenvolvidos com o Exrcito nas dcadas de 1970 e 80, o apoio prestado Avibras
no era metade daquele dado Engesa.
124
Em seu esforo para sobreviver, a Avibras associou-se China Great Wall

Industry Corporation - brao industrial do Ministrio da Aeronutica chins para a
formao de uma joint-venture. A nova empresa, denominada Internacional Satellite
Communication (Inscom), funcionaria como uma trading para comercializar,
especialmente nos pases do Terceiro Mundo, a instalao de centros espaciais e o
lanamento de satlites. A China entraria com os foguetes e satlites e a Avibras
com as estaes de rastreamento e tudo o mais que pudesse oferecer.
Para os funcionrios do grupo Avibras com salrios atrasados, seu anncio
significou, mais do que a perspectiva de normalizao dos pagamentos, a esperana
de manuteno de seus empregos. Entretanto, a informao de que a Avibras
injetaria imediatamente US$ 250 mil na empresa recm-formada (o mesmo que
cabia aos chineses) deixou indignadas algumas centenas de demitidos, que ainda
no tinham recebido o correspondente a seus direitos trabalhistas. A Inscom nunca
ganhou contrato algum e os scios chineses da Avibras jamais depositaram os seus
US$ 250 mil.
Visando despertar o interesse de clientes internacionais, em maio de 1989 a
Avibras anunciou na feira militar de Le Bourget, Frana, que estava em fase final de
desenvolvimento de um mssil antitanque guiado por fibra tica FOG-M, tecnologia
que a Boeing e a Aerospatiale tambm pesquisavam. O que deixou de ser dito foi
que a Avibras necessitava ainda de alguns milhes de dlares de investimento para
concluir o projeto recursos de que a empresa no dispunha naquela ocasio.
Apesar de suas dificuldades financeiras, a Avibras fez um ltimo esforo
concentrado de contatos, viagens e propostas, no sentido de ampliar as vendas do
ASTROS-2. Em janeiro, ofereceu trs baterias aos Emirados rabes Unidos por US$
160 milhes. Em maio, apresentou uma proposta ao Kuwait de trs baterias por US$
112 milhes. Ainda nesse ms, uma segunda proposta seguiu para Luanda: trs
baterias por US$ 164 milhes.
Em agosto, a direo da empresa decidia no apenas reavaliar o mercado do
ASTROS-2, mas checar seu desempenho comercial at ali. O resultado apontou um
sucesso para os padres da Indstria de Defesa Brasileira - a receita das
exportaes pagou o custo de desenvolvimento do produto -, mas um desempenho
modesto diante das chances de negcio no concretizadas. O estudo revelou que
29 pases tinham demonstrado interesse no sistema, mas apenas 3 o haviam
adquirido. Contudo, um dado pareceu positivo: entre 1989 e 1994 pelo menos 38
125
pases afiguravam-se como clientes em potencial do ASTROS-2, o que significava a

possibilidade de serem negociadas 178 baterias, por mais de US$ 13 bilhes.
Incansvel, a Avibras programava mais quatro viagens para seus vendedores: duas
em agosto, para Venezuela e Chile, e duas em setembro, para Grcia e Chipre.
Em outubro de 1989, dirigentes do Sindicato dos Metalrgicos de So Jos
dos Campos invadiam as instalaes da Avibras. quela altura, a equipe que
permaneceu estava h praticamente seis meses sem salrios. Em janeiro de 1990, a
Avibras requereu concordata.
Em maro de 1990, Fernando Collor de Mello assumia a Presidncia da
Repblica. A Indstria de Defesa chegou a atrair a ateno do presidente Collor,
quando Ozires Silva voltou ao comando da Embraer. Contudo, o apoio de Collor
Indstria de Defesa foi mais ponderado do que os governos anteriores, levando em
conta as presses internacionais nas exportaes de armamentos. Seu governo
estava interessado numa Indstria de Defesa saudvel, mas no com o prejuzo de
metas internas e a desaprovao internacional. Declaraes do governo mostravam
sua disposio de abandonar a produo e exportao de armamentos em troca de
uma postura mais favorvel do establishment estadunidense em questes de
impacto econmico imediato.
Em setembro daquele ano, a Avibras concretizou uma vultosa exportao de
foguetes ASTROS-2 para a Arbia Saudita. Recuperamo-nos da concordata porque
houve a Guerra do Golfo e vendemos os nossos foguetes para os lanadores
ASTROS da Arbia Saudita, sem o auxlio do governo, comentou Verdi sobre o
negcio. Quando o Iraque deixou de cumprir os seus compromissos contratuais, a
Avibras suspendeu a entrega dos lotes de foguetes j fabricados e os manteve em
estoque. Em meio concordata, a Arbia Saudita necessitou do fornecimento
imediato de foguetes ASTROS-2 e a Avibras estava pronta para supri-los.
Contudo, ela teve dificuldades para vender os foguetes que os rabes
necessitavam porque os EUA tambm queriam vender os seus produtos quele pas
- e estavam em condies favorveis, pois lutavam ao lado dos rabes para a
desocupao do Kuwait. Apesar dos rabes j possurem diversos lanadores
ASTROS-2, os EUA tentavam frustrar a venda da munio e a empresa precisou
contar com apoio poltico rabe para a concretizao da venda.
O conflito no golfo estava programado para a segunda quinzena de janeiro de
1991 e a empresa deveria entregar o primeiro lote de foguetes at dezembro do ano
126
anterior. A carga, ento, precisou ser transportada por avio, pois no havia tempo
para embarc-la por via martima (como de costume da logstica Avibras). No havia
aeronaves suficientes entre as companhias areas nacionais e os pases aliados da
Arbia Saudita no conflito fecharam as portas para a empresa. A Avibras estava na
iminncia de perder o contrato quando conseguiu fretar aeronaves soviticas para o
transporte dos foguetes. Foram cerca de noventa voos, com setenta toneladas por
voo. A primeira etapa do fornecimento foi cumprida no prazo pactuado.
Ainda em dezembro de 1990, a Avibras regularizou todos os dbitos com os
seus funcionrios. Os bancos de So Jos dos Campos trabalharam nos finais de
semana para regularizar a situao salarial dos funcionrios, que receberam seus
direitos com juros e correo monetria. A partir de janeiro de 1991, foram
retomados os embarques dos foguetes para a Arbia Saudita por via martima,
permanecendo at meados de 1993. A venda aos rabes levou a Avibras
novamente ao ranking das 500 Maiores e Melhores da Revista Exame de 1993.
Lastreada no contrato com a Arbia Saudita, a produo foi reativada e a
Avibras comeou a recontratar parte do pessoal demitido. Pouco antes desse
importante contrato, o nmero de funcionrios da empresa havia reduzido de cerca
de 6.000 para 300 colaboradores. Aps as recontrataes, a Avibras chegou a cerca
de 1.800 funcionrios. Com a venda surgiram outros contratos de assistncia
tcnica; e o ingresso dos recursos financeiros contribuiu para que a empresa
cumprisse o pactuado na concordata.
O fim da Guerra do Golfo, da URSS e do Pacto de Varsvia introduziu no
mercado externo um sem nmero de armamentos que, apesar de no incorporarem
tecnologia de ponta, eram oferecidos a preos depreciados, tornando a competio
desigual. Alm disso, com a fragmentao da URSS, vrios pases que dela faziam
parte passaram a ser concorrentes da Avibras e todos com boa capacidade de
fabricar produtos equivalentes ao sistema ASTROS-2. O quadro 4.7 abaixo lista
alguns concorrentes do sistema ASTROS-2 na dcada de 1990.
127
QUADRO 4.7 Sistemas Lanadores de Foguetes disponveis no mercado na

dcada de 1990 (amostra)
Sistema Lanador
Pas
MLRS
EUA
BM-21
Rssia
BM-27
Rssia
Valkiri
frica do Sul
Bateleur
frica do Sul
Firos 25
Itlia
Firos 30
Itlia
Koor Yong
Coria do Sul
LAR-160
Israel
Type 71
China
Type 82
China
Type 85
China
Type 90
China
Teruel
Espanha
RM 70/85
Repblica Tcheca
Fonte: Espao Aberto Avibras (jul-set/1995).
O cenrio interno tambm no era favorvel s empresas de defesa. Em

entrevista concedida revista Tecnologia e Defesa, em 1991, o Secretrio de
Cincia e Tecnologia da Presidncia da Republica de Collor, professor Jos
Goldemberg, mostrava o novo posicionamento do governo em relao aos assuntos
ligados Indstria de Defesa. Com relao fabricao de produtos de defesa, no
acreditava que o Brasil tinha condies de se tornar autossuficiente na rea de
equipamentos sofisticados, pois isso s seria possvel com grandes investimentos,
dos quais o pas, no momento, no dispunha.
Especificamente sobre Avibras e Engesa, Goldemberg dizia que eram
empresas que desenvolveram uma excelente tecnologia, baseada nos trabalhos
realizados no CTA, e da mesma forma que a Embraer, se desempenharam bem no
aspecto tcnico. A atitude da Embraer, contudo, era muito mais realista do que a da
Avibras e Engesa, ao procurar um nicho de mercado onde se tornou praticamente a
128
nica. As outras duas empresas atuaram em reas onde havia fortssimos

concorrentes.
Em fevereiro de 1991, cinco engenheiros formados pelo ITA fundavam a
empresa Mectron Engenharia Industrial e Comrcio Ltda. Com pouco menos de trs
meses de existncia, a Mectron se engajou num projeto da Marinha destinado a
analisar a modernizao do sistema de defesa antiarea das fragatas classe Niteri.
A segunda oportunidade surgiu em outubro de 1991, com a extino da rbita. A
Mectron foi selecionada para assumir uma importante parcela das responsabilidades
da rbita junto ao Exrcito no desenvolvimento do mssil MSS 1.2.
Diante do contexto interno e externo desfavorvel aos negcios militares, a
Avibras partiu para o desenvolvimento e comercializao de produtos civis, a partir
da capacitao obtida nas ltimas trs dcadas atuando no mercado de defesa.
"Porque at ento tnhamos uma cultura de que ns fazamos um
determinado tipo de produto e ns temos que estar focados nessa linha de
produtos. Ns no podemos ficar nos dispersando e fazendo coisas para o
mercado civil ou coisas que vo tirar a nossa capacidade de produo.
Existia um pouco dessa preocupao. Mas o engenheiro Verdi foi
importante nesse processo porque ele foi incentivando; e, de certa forma,
com a queda nas vendas foi importante que a gente buscasse novas
alternativas (Entrevista Avibras 9, p. 10 e 11).
No incio da dcada de 1990, a Avibras possua uma equipe capacitada e

experiente. O mercado internacional de defesa havia se contrado e a empresa
incentivou seus engenheiros a criar produtos civis, considerando os nichos de
mercado onde poderia atuar. Nesse processo de converso houve a oportunidade
de agregar conhecimentos, pois medida que eram desenvolvidos novos produtos,
mesmo que de uso civil, era necessrio aprimorar ou adaptar os conhecimentos
adquiridos na atividade militar.
Em 1991, a Avibras lanou uma linha de impermeabilizantes e revestimentos
chamada Imperbras. Em funo da qualidade dos produtos, os impermeabilizantes e
revestimentos Imperbras foram considerados os melhores do mercado, na poca, e
utilizados em grandes obras de engenharia. Em 2002, duzentos e vinte toneladas do
impermeabilizante Imperbras seriam utilizadas na reforma do Maracan e
Maracanzinho. A Avibras lanou, ainda, tintas de poliuretano, fluxos de solda,
lquidos penetrantes e selantes. Apesar da qualidade das tintas produzidas pela
Avibras, a mo de obra que as fabricava era a mesma que produzia seus foguetes
de defesa - e esses operadores recebiam 30% a mais, porque trabalhavam na
129
fabricao de foguetes. Assim, as tintas Avibras tinham um custo superior s

concorrentes do mercado, como Suvinil ou Ipiranga. E a escala de produo dessas
tintas tambm era menor. Apesar de fabricar tintas de boa qualidade, esses
produtos no foram competitivos, em funo dos custos.
Os explosivos Avibras tambm foram produtos civis lanados no perodo e
que so fabricados at hoje pela empresa. Na Instalao 2 foi montada uma fbrica
de emulso (um tipo de material base de nitrato de amnia e menos sensvel que
a dinamite) e, posteriormente, uma segunda fbrica na Instalao 3, que atualmente
produz explosivos utilizados em pedreiras. A receita com os explosivos foi
significativa durante a dcada de 1990. Atualmente, a empresa detm uma parcela
do mercado nacional entre 15 e 20% e reconhece a grande concorrncia com
fornecedores maiores e mais antigos.
A Avibras criou a subsidiria Avibras Fibras ticas (AFO), inicialmente
denominada Telecom. Embora concebida para fabricar fibras ticas, a empresa
produziu antenas parablicas - profissionais e residenciais - e atuou no emergente
segmento da telefonia celular da dcada de 1990.
Da sua diviso qumica surgiu um produto bastante rentvel do ponto de vista
da aplicao civil, a Pintura Eletrofortica Catdica. A Avibras j trabalhava com
esse tipo de pintura desde 1982, desenvolvida para atender seus clientes do Oriente
Mdio. Devido s condies agressivas de salinidade e diferenas dirias de
temperatura, a empresa precisou desenvolver um processo especial de pintura para
seus foguetes, e a tecnologia foi canalizada para o mercado civil. Em 2002, a
empresa inaugurou uma nova fbrica de Pintura Eletrofortica Catdica direcionada
indstria automobilstica, quando a Volkswagen necessitou desativar uma de suas
unidades de pintura. A Avibras venceu o processo de concorrncia promovido pela
Volkswagen e construiu uma nova fbrica para atender a essa demanda. Com mais
de dez anos de existncia, a fbrica tem atendido predominantemente a indstria
automobilstica nacional.
A aproximao com o mercado civil proporcionou empresa uma viso mais
ampla do cliente e a preocupao com o seu atendimento. At ento, a Avibras
criava e fornecia seus produtos de defesa, mas o conhecimento dos clientes e a
preocupao com a satisfao ficava vinculada apenas ao pessoal de vendas.
medida que ingressou no mercado civil, comeou a disseminao do conceito de
satisfao do cliente por toda a empresa.
130
A Avibras, at ento totalmente focada nos negcios business to business,

tambm passou a incorporar prticas business to client em funo da atuao no
campo civil. No Marketing, a empresa passou a desenvolver campanhas
especialmente voltadas para o novo ambiente, aperfeioando sua capacidade de
comunicao.
O enxugamento da Avibras e a atuao nos negcios civis imprimiram uma
interao entre as reas da empresa. Durante a dcada de 1980, desenvolvimento e
produo eram atividades compartimentadas. Na dcada de 1990, promoveu-se a
integrao tcnica entre desenvolvimento e produo, com as equipes produtivas
participando ativamente do desenvolvimento dos novos produtos.
A empresa tambm adquiriu experincia e aumentou a sua produtividade.
Nos anos de 1990, a Avibras era capaz de fabricar os mesmos produtos da dcada
anterior com cerca de um tero do efetivo. Com a aplicao da gesto pela
qualidade total, a responsabilidade pela qualidade foi transferida dos inspetores para
os operadores, reduzindo 30% do pessoal da produo. Os outros 30% foram
reduzidos do excesso de contingente que a empresa possua na dcada de 1980. O
mercado de defesa, tambm exigia essa otimizao, pois as quantidades adquiridas
e os preos praticados na dcada passada no eram aceitveis na dcada de 1990
os clientes j no compravam as mesmas quantidades nem estavam dispostos a
pagar os mesmos preos.
Alguns produtos de defesa ganharam verses civis. A expertise em foguetes
militares, por exemplo, permitiu que a empresa lanasse foguetes anti-granizo,
destinados ao segmento agrcola. O mercado dispunha de um equipamento russo
que, por exigir a utilizao de um radar especfico, encarecia o produto. A soluo
vislumbrada pela Avibras foi construir um sistema de lanamento que incorporasse a
experincia do agricultor na definio do momento certo para o lanamento dos
foguetes, evitando a utilizao de radares complementares e reduzindo o custo do
equipamento.
O foguete anti-granizo possua boa margem de lucro, mas foi descontinuado
por questes de segurana. O produto exigia o certificado de registro do Exrcito e a
liberao do espao areo pela Fora Area. Os tcnicos da Avibras iam s
propriedades rurais, calculavam as coordenadas de lanamento que eram
informadas Fora Area, para a liberao do espao areo -, preparavam as
rampas de lanamento e treinavam os agricultores para o uso do equipamento.
131
Contudo, a empresa percebeu que alguns deles destravavam as rampas e lanavam

os foguetes em coordenadas no autorizadas pela Fora Area; e resolveu
interromper a comercializao do produto.
De uma forma geral, a estratgia Avibras para as linhas civis foi atuar em
nichos e lanar produtos de alta qualidade; ou seja, a mesma estratgia praticada no
mercado de defesa. E a alta qualidade implicava em custos superiores. Como o
preo dos produtos era definido pelo mercado, as margens de lucro da empresa
eram baixas. Em funo disso, ela descontinuou diversos deles, especialmente nos
segmentos onde a concorrncia envolveu ajustes na qualidade para a manuteno
dos negcios, o que confrontava a filosofia de trabalho de Verdi.
Seguem alguns depoimentos que relatam a importncia de Verdi para a
Avibras, sob o ponto de vista de seus colaboradores:
"A administrao do prprio presidente, que se inteirava muito com os
funcionrios. Ele no era uma pessoa discriminativa. Ns tnhamos aqui
restaurante VIP, na poca, mas ele preferia almoar junto com o pessoal do
cho de fbrica, em contato direto. Para desenvolver qualquer coisa ele ia
junto da produo, para trabalhar com os operrios. Ento isso a gerou
essa famlia que at hoje ns mantemos" (Entrevista Avibras 13, p. 4).
Era o maior vendedor que a gente tinha. Na hora de vender era o homem
que vendia l fora. Na hora de discutir tecnicamente o produto, ele ia
Tectran. Quando a gente estava desenvolvendo os veculos ele sentava
numa mesa grande na sala de reunies, junto com todos os outros
engenheiros de todas as outras reas da parte eltrica, mecnica,
hidrulica, pneumtica, ar condicionado e ele discutia cada detalhe do
projeto com cada grupo daquele. E ia ao nvel de detalhes, realmente, at
ficar definido como seria o desenvolvimento daquilo. Ento ele
acompanhava aquilo. A ele vinha para a fbrica dois aqui e para a fbrica
um e ia discutir com o pessoal de foguetes. Tudo! Tanto a parte
aerodinmica quanto a parte de explosivos; a parte eletrnica. Ele discutia
tudo. Ento ele tinha uma capacidade de trabalho, uma capacidade
intelectual fantstica. Ento a gente tendo aquela pessoa na frente da
empresa nos dava uma segurana muito grande (Entrevista Avibras 5, p.
8).
Em 1993, a Avibras convenceu o Exrcito de que o sistema ASTROS-2

tambm podia ser empregado na defesa da costa, o que ampliava as suas opes
de uso e as possibilidades de negcios. Fruto desse trabalho, o Exrcito adquiriu
uma bateria do lanador de foguetes para a sua artilharia de costa.
Alguns contratos com as Foras Armadas Brasileiras geraram problemas
financeiros para a Avibras. Em certas ocasies, o Exrcito, com base em previses
oramentrias, encomendou projetos baseados em equipamentos importados, de
custo representativo. Nos fornecimentos anuais, previstos nos contratos, aquela
132
fora terrestre adiou o pagamento para o ano seguinte, por no dispor de recursos
financeiros. A empresa, por sua vez, havia assumido compromissos para o
desenvolvimento e fabricao dos produtos contratados, como a importao de
componentes e a captao de garantias bancrias. Quando do pagamento das
parcelas em atraso, a Avibras expunha a necessidade de reajuste dos valores, em
funo do efeito da inflao e das alteraes no cmbio, e o Exrcito alegava que os
contratos no contemplavam clusulas de reajuste. Desse modo, diversos desses
contratos contriburam para aumentar as dvidas da empresa com fornecedores,
bancos e com o prprio governo.
Uma caracterstica da Avibras a verticalizao de sua produo. O principal
motivo a sazonalidade dos negcios de defesa. Como as vendas militares so
sazonais ou at mesmo pontuais -, a empresa pode desenvolver fornecedores que
no
estejam
disponveis
no
futuro,
pois
ela
no
consegue
ocup-los
permanentemente.
Como a Avibras uma empresa sazonal eu posso desenvolver um
fornecedor hoje e amanh ele no estar mais disponvel. Porque a indstria
aeroespacial a fabricao de foguetes exige componente com um nvel
de preciso muito maior. Existem fornecedores no mercado brasileiro s
que eu no consigo ocup-lo e, ento, ele muda de ramo. Ele vai ter outros
compromissos. Ento leva certo tempo para desenvolver um fornecedor que
me atenda em termos de preciso de qualidade. Por exemplo, eu vou
comprar um produto qumico e ele vende esse produto qumico para o
mercado inteiro, s que na hora que eu vou comprar dele sou muito mais
exigente do que o mercado; e normalmente eu consumo uma quantidade
menor do que o mercado. Ento a gente convence o fornecedor, ele fornece
o produto, eu levo para o IPT para a anlise e no final compro dele uma
tonelada, quando a produo dele cem toneladas por ms (Entrevista
Avibras 6, p. 13 e 14).
A integrao vertical aplicada especialmente na rea de defesa, porque as

linhas civis normalmente atendem uma regularidade na produo, sendo mais fcil
desenvolver fornecedores. Para os produtos civis possvel planejar a demanda
futura, com base no consumo passado e presente. Os produtos de defesa, por outro
lado, so fabricados em lotes especficos para o atendimento de clientes
especficos: ao trmino do contrato no se pode prever quando ser negociado o
prximo.
Em 1993, a Avibras adquiriu a linha de implementos rodovirios da FNV, a
FNV-Fruehauf, de Cruzeiro - So Paulo, que lhe permitiu a fabricao de
implementos rodovirios - reboques e semirreboques -, por julgar que essa linha de
produtos civis possua sinergia com os seus recursos produtivos; e para manter a
133
sua mo de obra em atividade. Ela comprou a linha de produo da empresa,

transferiu suas mquinas para as suas instalaes e comeou a produzir carrocerias
para caminhes e utilitrios com diversas aplicaes. Os equipamentos da FNVFruehauf foram transferidos para So Jos dos Campos e instalados na Tectran. A
orientao de Verdi foi modularizar ao mximo a produo, de forma a tornar os
componentes utilizveis em diversos tipos de produtos. Com a modularizao dos
projetos, a Avibras conseguiu reduzir tempo e custos de fabricao.
A capacitao adquirida com a compra dos equipamentos da FNV-Fruehauf
tambm permitiu que a Avibras atuasse no segmento de telecomunicaes primeiramente com a fabricao de contineres da banda A para as companhias
telefnicas governamentais e, posteriormente, com os contineres da banda B, aps
a privatizao. A ideia surgiu quando ela produzia semirreboques para furges (bas
fechados de alumnio) e resolveu avaliar as especificaes da Telesp para os
contineres de telecomunicaes, observando forte sinergia entre os dois projetos.
Com a retrao do mercado rodovirio, em 1996, ela adaptou sua linha de
semirreboques para furges e passou a se dedicar aos contineres para
telecomunicaes. Foi um mercado interessante, onde vendemos mais de
quinhentos contineres para todo o pas (Entrevista Avibras 15, p. 6).
Posteriormente, o segmento de contineres para telecomunicaes experimentou
uma forte concorrncia, com o ingresso de empresas de pequeno porte. A Avibras
tambm sofreu presses para reduzir preos e prazos por parte das grandes
integradoras, como a Ericsson e a Promon. Essa concorrncia por parte das
pequenas empresas, bem como a presso para a reduo de custos e prazos, levou
sada da Avibras desse mercado.
A Avibras participou, ainda, da expanso da telefonia no governo Fernando
Henrique
Cardoso.
As
operadoras
precisavam
ampliar
suas
redes
de
telecomunicaes e a empresa aproveitou a oportunidade para vender suas antenas

ANSAT-10, desenvolvidas na dcada de 1970. Como spin off desse produto
surgiram as antenas profissionais e residenciais de menores dimenses. Na poca,
foi criada a subsidiria Avibras Telecom para atuar especificamente nesse
segmento, at o incio da dcada de 2000, quando houve mudanas na tecnologia
de transmisso e essas antenas foram deixando de ser comercializadas. No
segmento de antenas parablicas domsticas, a demanda caiu com a chegada da
134
TV a cabo. A queda nas vendas nesses dois mercados, profissional e residencial,

acirrou a concorrncia e a Avibras decidiu abandon-los.
Em 1995, as vendas da empresa encolheram e houve nova necessidade de
reduzir seus nveis de produo e dispensar seus funcionrios - que teriam que
aguardar mais alguns anos at serem novamente convocados.
Para as reconvocaes, a rea de RH mantm um cadastro dos exfuncionrios que trabalharam na Avibras e que, preferencialmente, so as pessoas
chamadas pela empresa, por j conhecerem os processos, produtos e a cultura
organizacional. Nem sempre as competncias necessrias so encontradas entre os
seus ex-funcionrios - s vezes, surgem encomendas de produtos com
caractersticas novas. Nesse caso, preciso buscar novos profissionais no mercado.
A primeira etapa da preparao desses novos funcionrios a integrao,
onde so apresentadas as instalaes da empresa e a sua cultura. Numa segunda
fase, os novos funcionrios so designados para o trabalho sob a orientao de
funcionrios mais experientes e responsveis pela multiplicao do conhecimento o ncleo duro. Esse ncleo duro, contudo, no formado apenas por funcionrios
h muito tempo na empresa. Observando o conhecimento, o talento e o potencial do
pessoal, a alta administrao, periodicamente, promove a renovao do ncleo duro.
Assim, h a constante preocupao com a composio desse grupo multiplicador. O
ncleo duro permite Avibras expandir-se com rapidez, quando so firmados
grandes contratos.
Por julgar que o negcio apresentava sinergia com a produo dos veculos
blindados do sistema ASTROS-2, a Avibras ingressou no segmento de veculos de
transporte de valores. Em 1996, foi publicada portaria do Ministrio da Justia que
determinou o aumento do nvel de blindagem dos veculos de transporte de valores.
A Avibras nunca havia atuado nesse mercado, mas identificou uma oportunidade de
negcios.
As chapas blindadas dos veculos ASTROS-2 eram fabricadas pela Usiminas,
mas elas no se mostraram adequadas para atender aos requisitos da portaria.
Ento, a Avibras buscou um fornecedor dos EUA que possua uma chapa
qualificada pelo National Institute of Justice e passou a import-la. Ela identificou,
ainda, uma empresa de Israel para o fornecimento do vidro blindado, pois, no pas,
no havia quem fornecesse o material com o nvel de resistncia exigido.
135
Inicialmente, foram construdos dois prottipos para a empresa Protege. Esse

cliente desejava apenas aumentar o nvel de blindagem das carrocerias de seus
veculos, porm sua frota era muito variada. A Avibras observou tambm que as
prprias carrocerias de um mesmo fornecedor tinham variaes considerveis em
suas dimenses. Assim, tornou-se invivel o fornecimento de kits para o aumento da
blindagem dos veculos. A colocao de kits sobre os chassis existentes
representaria, ainda, uma sobrecarga na suspenso dos veculos. Ento, a Avibras
sugeriu que a Protege adotasse um novo chassi, de maior capacidade, para a
colocao de uma carroceria adequada. Surgia o Veculo de Transporte de Valores
Avibras (VTV).
O VTV foi montado sobre o chassi Mercedes 608, com a carroceria angulada
para evitar o ricochete da munio. Alm da Protege, o VTV foi vendido para as
empresas Nordeste Transportes de Valores e Transbank. Ele foi comercializado,
ainda, pela prpria Mercedes, que o exportou para Honduras. Os VTV existentes no
mercado tm mais de quinze anos de uso e ainda so considerados um dos
melhores veculos de transporte de valores j fabricados no pas.
Os primeiros problemas na comercializao do VTV surgiram em funo da
fragilidade do processo de controle da qualidade, que iniciava com a aprovao,
pelo Exrcito, dos materiais a serem empregados na confeco da carroceria.
Depois de construdas as carrocerias, contudo, no eram realizados novos testes
balsticos para comprovar se elas atendiam aos requisitos da portaria do Ministrio
da Justia - bastando apresentar os certificados do material Polcia Federal (no
era avaliado se o veculo apresentado havia sido realmente fabricado com os
materiais certificados pelo Exrcito). Ento comeou a concorrncia entre os
fabricantes de carrocerias, que passaram a empregar materiais menos qualificados
e diferentes dos certificados. Houve, ainda, a migrao para uma blindagem com
chapas tipo sanduche - com borracha no meio -, que os fabricantes de carroceria
alegavam ser uma soluo que no permitia o ricochete dos projteis. A Avibras se
recusou a utilizar esse tipo de blindagem em seus VTV, que no considerava a
deteriorao da borracha ao longo do tempo.
Um problema interno da produo do VTV foi o custo. Com o dlar
desvalorizado, no incio do Plano Real, o custo do VTV o tornava competitivo.
medida que o dlar foi se valorizando, o custo dos insumos importados tambm
subiu, at tornar a comercializao do VTV impraticvel. Nesse momento, a Avibras
136
chegou a declinar de um contrato de mais de cinquenta unidades; e interrompeu a

produo do VTV.
No segmento de implementos rodovirios, a Avibras esteve entre os seis
maiores fabricantes do Brasil. No de transporte de valores, at a aceitao da
blindagem tipo sanduche, ela caminhava para a posio de maior fabricante de
carrocerias blindadas do pas. No de contineres para telecomunicaes, esteve
entre as trs maiores empresas brasileiras. Entretanto, eram necessrios maiores
investimentos na parte industrial, para que a empresa acompanhasse o mercado.
Sem os recursos necessrios para realizar esses investimentos, a Avibras foi
perdendo competitividade. Em 1999, houve o fechamento temporrio da Tectran,
com a demisso de 180 dos cerca de 300 funcionrios, seguido por uma
reestruturao dos produtos civis da subsidiria. Nessa reestruturao praticamente
toda a linha civil da Tectran foi descontinuada, exceto o Locotrator.
O sistema ASTROS-2 continuou ativo durante toda a dcada de 1990, porm
com grandes dificuldades de comercializao. At que, em 1997, a empresa assinou
um grande contrato com o Exrcito para a venda do produto. Como havia fabricado
um estoque estratgico, no final da dcada anterior, em pouco tempo ela conseguiu
entregar as cinco baterias ao Exrcito. Tratava-se de uma negociao do incio da
dcada de 1990 que havia sido postergada.
Na ocasio em que fornecia os ASTROS ao Exrcito, a Avibras foi
selecionada pela Marinha para modernizar os motores dos foguetes ASROC,
utilizados
nos
contratorpedeiros.
Foi
necessrio
um
grande
trabalho
de
convencimento pela empresa, pois quela poca a Marinha enxergava a Avibras

como um fornecedor do Exrcito. Assim, esse primeiro contrato foi fundamental para
os servios de revalidao de msseis e foguetes que a Marinha realizaria,
posteriormente, com a Avibras. Na ocasio foi criada a subsidiria Avibras Diviso
Area e Naval S.A.
O motor do foguete ASROC utilizava o propelente de base dupla, um
combustvel perigoso. A vida til desse propelente havia expirado e a Marinha no
queria mais msseis ou foguetes com o propelente de base dupla em seus navios.
Ento procurou a Avibras, que sempre trabalhou com o propelente composite (mais
seguro que o de base dupla), e comearam as negociaes. Houve alguns desafios
tcnicos. Primeiro, a Avibras teria que produzir o novo motor usando o invlucro
original do ASROC. Segundo, o perfil balstico do novo motor deveria ser o mesmo,
137
porque a Marinha no tinha como modificar o software fornecido pelos EUA. Em

cerca de dois anos, a Avibras prontificou o motor do ASROC. Esse servio foi
prestado at o incio da dcada de 2000, quando os contratorpedeiros da Marinha
comearam a ser desativados.
Em seguida, foi confiada Avibras a revalidao do mssil Sidewinder, do
caa A-4 Skyhawk, adquirido pela Marinha no final da dcada de 1990 (a empresa
ficou responsvel por revalidar os seus motores). Posteriormente, vieram os servios
no motor do foguete BOROC e a revalidao do Seawolf. Outros trabalhos
realizados junto Marinha foram o fornecimento de tintas com capacidade de
refletncia infravermelha para os carros de combate dos Fuzileiros Navais (tintas
utilizadas nos veculos ASTROS-2) e o desenvolvimento de tinta absorvedora de
micro-ondas, usada nos submarinos, em parceria com o IPqM.
Apesar dos esforos da Avibras nos anos de 1990, o lucro obtido com seus
diversos produtos civis no foram suficientes, por si s, para manter a empresa; e os
resultados positivos daquela dcada continuaram diretamente ligados s vendas do
sistema ASTROS-2, como os foguetes Arbia Saudita (1990-93) e os lanadores
ao Exrcito (1997-98).
Com a chegada dos anos 2000, Verdi vislumbrou uma renovao na Avibras.
A proposta era investir na ousadia da mo de obra jovem, mantendo, ao mesmo
tempo, os fundamentos que a empresa havia construdo at ali. Nesse sentido, ela
buscou pessoas cujo perfil envolvia um alto conhecimento tcnico, mas que fossem
jovens para suscitar a criatividade e a inovao, e apresent-las aos sniores.
Nessa estratgia de trabalho, cada engenheiro snior gerenciou dois ou trs jovens
engenheiros.
A Avibras tambm retornava nfase na Indstria de Defesa. No julgamento
de Verdi, os produtos civis atenderam s necessidades da empresa da dcada de
1990, um perodo de forte crise da Indstria de Defesa Mundial. A queda na
demanda dos produtos de defesa levou a empresa a tomar medidas emergenciais,
como recorrer a determinados nichos do mercado civil. Segundo seu entendimento,
a converso para o mercado civil ajudou a empresa naquela dcada difcil, mas essa
no era a vocao da Avibras. Assim, a empresa chegou aos anos 2000 com uma
ampla
linha
de
descontinuados.
produtos
civis
que,
partir
daquele
momento,
seriam
138
Os produtos civis de maior rentabilidade - como a pintura eletrofortica para a

indstria automobilstica e os explosivos para pedreiras - foram mantidos; e a
empresa estabeleceu que um percentual da receita viesse da comercializao
desses produtos. Assim, o propsito da produo civil, doravante, seria o de
preservar sua equipe principal nas entressafras dos negcios de defesa.
Na avaliao da Avibras, duas percepes da alta administrao motivaram a
reconverso: (a) novas oportunidades que surgiam no mercado de defesa, ao
mesmo tempo em que (b) a empresa no tinha condies de concorrer com
empresas de grande porte em diversos segmentos civis onde atuava. Isso motivou o
realinhamento e o desenvolvimento de novos produtos de defesa. Seguindo essa
estratgia, a Avibras criou o Skyfire.
A proposta do Skyfire foi a de criar um foguete com maior alcance e preciso
e mais seguro do que o SBAT-70, que a Avibras comercializava desde a dcada de
1970. A empresa no teve um grande sucesso nas vendas do Skyfire para o
mercado brasileiro em funo do preo. Por outro lado, o produto foi um sucesso no
mercado externo, sendo muito vendido na Amrica do Sul (com destaque nas
vendas para as foras armadas colombianas, durante os conflitos com as FARC).
A Avibras desenvolveu um dispositivo especial para o uso do Skyfire pela
Fora Area Brasileira no combate ao narcotrfico - em funo dos custos daquela
fora
para
destruir
as
pistas
clandestinas
pelo
lanamento
de
bombas
convencionais; e do perigo para os militares pela colocao dos explosivos

diretamente nas pistas. Assim, foi desenvolvido um dispositivo especial para que o
Skyfire destrusse essas pistas clandestinas. Em cerca de seis meses, o dispositivo
foi desenvolvido e homologado. Atualmente, o Skyfire tem sido oferecido pela
empresa como equipamento de treinamento do sistema ASTROS-2, incorporando
um sistema de lanamento dos foguetes 70 mm e evitando a utilizao dos foguetes
ASTROS SS-30, 40 ou 60.
Cerca de quinze anos aps a ltima venda internacional dos lanadores
ASTROS-2, a Avibras assinou um contrato de fornecimento com a Malsia, no valor
de US$ 250 milhes - em 2001. Com o contrato, houve um investimento em
tecnologia para proporcionar um upgrade ao sistema, desenvolvido na dcada de
1980. O negcio foi articulado pelo prprio Verdi, quando presidente da Cmara
Binacional Brasil-Malsia. Verdi contribuiu para a elaborao do Plano de Defesa
daquele pas, que previa a aquisio de trs regimentos do sistema da empresa.
139
Depois de concretizada a venda do primeiro regimento, houve mudanas no governo

da Malsia e as compras do segundo e do terceiro regimento foram postergadas.
Naquele ano, foram contratados cerca de 800 novos colaboradores e o clima
era de euforia. Joo Brasil, diretor-adjunto da empresa e filho de Verdi, declarou que
at 2005 a Avibras esperava elevar o nmero de funcionrios de 1.200 para 8.000,
superando os prprios resultados da dcada de 1980. A expectativa de faturamento
naquele ano era de US$ 70 milhes e, segundo Joo Brasil, a meta era atingir US$
1,5 bilho nos prximos cinco ou seis anos (Dirio Oficial do Estado de So Paulo,
19/10/2001).
O sistema ASTROS-2 surgiu nas verses MK1 e MK2, para o Iraque (1981).
Para a Arbia Saudita (1985), houve a evoluo para a verso MK3, que incorporou
vrios sistemas eletrnicos. As verses iraquianas no tinham tantos recursos: o
comando de tiro era realizado eletronicamente, mas no havia o controle e
superviso eletrnica da verso rabe. Para a Malsia (2001) foi desenvolvida a
verso MK4, incorporando novas modificaes. A empresa identificou que o principal
update no sistema seria a eletrnica embarcada. Toda a eletrnica e os softwares
deveriam evoluir; e a mecnica, consequentemente, acompanharia a evoluo - sem
abrir mo, contudo, dos requisitos bsicos do sistema. Assim, foram desenvolvidos
subsistemas que respeitaram os padres iniciais de concepo.
Tambm foram introduzidos os chassis 4x4 como plataforma para algumas
viaturas (at ento, todas elas eram montadas sobre chassis 6x6) e criadas duas
novas verses de veculos blindados: o posto mvel meteorolgico e a viatura de
comando e controle no nvel de bateria. Em cerca de cinco meses, foram
desenvolvidos e fabricados os prottipos das viaturas 4x4 e submetidos aos testes
para autorizao da exportao. Da experincia produtiva dos veculos de transporte
de valores, a Avibras aproveitou o conceito de mdulos, facilitando a produo.
A empresa tambm precisou realizar alteraes funcionais nos veculos. Por
exemplo, ao contrrio dos antigos clientes, o controle de direo na Malsia ficava
do lado direito dos veculos; e todos os projetos tiveram que ser adaptados para
atender a essa peculiaridade. Para o contrato com a Malsia foi necessria uma
grande retomada na Avibras, que se encontrava sem estrutura para atend-lo em
funo das crises, mantinha apenas quatrocentos funcionrios, poca.
Na dcada de 1980, as comparaes para a aquisio de grandes sistemas
de armas consideravam, basicamente, a capacidade do equipamento e o preo.
140
Duas dcadas depois, os clientes valorizavam, ainda, o suporte logstico integrado

ao produto. Em funo disso, para a montagem da proposta final Malsia, a
empresa enfatizou aspectos como o treinamento, a assistncia tcnica e o
suprimento de peas de reposio, ferramental e dispositivos especiais para as
manutenes do produto. A Avibras tambm disponibilizou simuladores para os
treinamentos, evitando o desgaste do equipamento e os riscos de operao
indevida.
Para o incio da produo, foram novamente convocados os seus exfuncionrios, sendo aproveitado o seu conhecimento acerca do desenvolvimento e
produo do sistema ASTROS-2, alm da cultura organizacional, o que facilitou o
andamento
das atividades.
Na poca, a
Avibras desenvolveu
SS-80,
complementando uma famlia de foguetes que j contava com o SS-30, 40 e 60. O

SS-80 foi um foguete desenvolvido em aproximadamente doze meses, para atender
a uma necessidade especfica do cliente.
A Avibras forneceu os foguetes do sistema ASTROS-2 aos clientes com uma
garantia de cinco anos. Nesse perodo, se eles fossem estocados em condies
adequadas, poderiam ser utilizados com a garantia da empresa. A vida til dos
foguetes de at dez anos. Passados os cinco anos da garantia, a empresa deve
inspecion-los anualmente e fazer a revalidao. Completados os dez anos, esses
foguetes deviam ser destrudos. Contudo, nos ltimos anos, ela criou a opo de
revitalizar os foguetes, o que se tornou uma interessante fonte de receitas.
"Ento nesses ltimos anos ns estamos fazendo a revitalizao dos
foguetes. Ento tambm foi uma inovao muito grande. Trazemos o
foguete do cliente, desmontamos tudo, trocamos toda a parte qumica
detonadores e iniciadores , trocamos o propelente. Basicamente, a gente
aproveita a parte metlica do foguete; e os materiais compostos.
Recarregamos, remontamos e entregamos o foguete novo para o cliente
com garantia de cinco anos e vida til de at dez. Isso ns fizemos com o
Qatar e com o Exrcito Brasileiro" (Entrevista Avibras 6, p. 21 e 22).
A revitalizao foi um novo produto criado pela Avibras, que devolve ao

cliente o foguete compatvel com sua verso mais atual. Ou seja, todas as melhorias
agregadas ao produto ao longo dos anos so incorporadas ao foguete revitalizado.
Por exemplo, as submunies iniciais dos foguetes SS-40 e SS-60 apresentavam
falhas, nas dcadas de 1980 e 90. A partir de 2001 todas essas submunies
passaram a ter dois sistemas de acionamento: por impacto e por retardo de
141
autodestruio, para evitar essas falhas. E todos os foguetes revitalizados, a partir

de ento, passaram a incorporar os dois sistemas.
Na dcada de 2000, a estratgia Avibras priorizou a criao de produtos que
proporcionassem a continuidade da produo. A empresa tambm buscou manter a
regularidade do seu quadro de funcionrios, principalmente do pessoal de
engenharia e produo, uma mo de obra especializada.
Para atender s intenes do Exrcito de criar um novo blindado nacional, em
2002 a Avibras desenvolveu, em conjunto com o CTEx/IPD, o veculo leve sobre
rodas Guar. A proposta foi criar um veculo de reconhecimento preparado para
atender s verses radar, anti-carro, comando e controle e comunicaes. A
empresa comeou a desenvolv-lo em novembro de 2002 e seu prottipo ficou
pronto em abril de 2003. O Exrcito, contudo, nunca adquiriu o Guar. Seu prottipo
foi, posteriormente, cedido quela fora terrestre para uso no Haiti.
O Guar foi concebido pelo Exrcito, sendo a Avibras convidada a participar
da primeira reunio decisria. A partir da, ela tomou a iniciativa de investir no
desenvolvimento do veculo blindado. No houve nenhuma tratativa comercial, tendo
sido uma deciso da empresa se antecipar e apresentar o prottipo do veculo para
as avaliaes tcnicas e operacionais do Exrcito. Na poca, os veculos de
transporte de tropas Urutu - que o Exrcito havia adquirido da Engesa, na dcada de
1970 - j estavam obsoletos e necessitavam ser substitudos.
Em 2008, foi assinado um novo contrato com a Malsia. A Avibras havia
conquistado um contrato de cerca de trezentos e cinquenta milhes de euros, mas
estava descapitalizada para conduzi-lo. No houve problemas para negociar o down
payment contratual, mas o governo da Malsia solicitou uma garantia bancria. Em
funo da crise mundial de 2008, os bancos se negaram oferecer o emprstimo
garantia empresa; e ela recorreu ao Governo Federal. Como o governo no
concedia esse tipo de benefcio para as empresas de defesa brasileiras houve
dificuldades para obter tal garantia. A instituio financeira governamental tambm
solicitou a regularizao das dvidas que a Avibras possua com ela, e a empresa
no podia se negar a resolver tais pendncias. S que chegou num ponto em que a
Avibras se comprometeu a resolver tantas pendncias para obter a garantia
governamental que no lhe sobrariam recursos para conduzir o projeto. Ento ela
recorreu Recuperao Judicial preventiva.
142
O contrato com a Malsia j estava concretizado, porm a Avibras tinha

dificuldades para coloc-lo em prtica. E a consequncia foi uma nova crise na
empresa, onde os funcionrios passaram meses com os salrios atrasados. Por
sorte a Malsia no desfez o contrato, que j demorava quase um ano para entrar
em vigor.
Outro desafio, ao longo do contrato, foi quando a Mercedes se recusou a
fornecer os chassis usados pela Avibras desde a dcada de 1980 nos veculos
lanadores do sistema ASTROS-2, alegando que a deciso do novo conselho
administrativo era no associar a marca Mercedes com produtos militares de
aplicao ttica (a aplicao mxima permitida seria para veculos de transporte de
tropas).
Desde 2000, a empresa avaliava novos fornecedores de chassi para os
blindados ASTROS-2, pois no ano anterior a Mercedes havia lanado uma nova
linha de chassis com muita eletrnica embarcada. E a Avibras comprou seis chassis
com a nova tecnologia, que apresentaram problemas de confiabilidade. Ela, ento,
passou a estudar novas possibilidades de fornecimento; e o produto que se mostrou
mais adequado foi o chassi da empresa Tcheca Tatra. "J havamos realizado
contatos com a Tatra para buscar informaes preliminares sobre os seus chassis,
mas em face da negativa da Mercedes imediatamente restabelecemos o contato
com eles" (Entrevista Avibras 15, p. 13). "Ns temos uma preocupao, originada
desses grandes desafios, que nunca ficar atrelado a uma soluo nica. Ns
sempre estamos trabalhando com dois ou trs planos diferentes" (Entrevista Avibras
7, p. 5). Em cerca de seis meses de interao com a Tatra, a Avibras conseguiu
concluir o prottipo do chassi a tempo de cumprir o prazo de entrega dos veculos.
Todas as especificaes contratuais relacionadas ao chassi Mercedes foram
alteradas e apresentadas ao cliente. "A Tatra respondeu de forma bastante rpida,
muito semelhante ao tempo de resposta da Avibras a esses desafios. Ento
entendemos que havamos encontrado um fornecedor com o mesmo perfil de
resposta da Avibras" (Entrevista Avibras 15, p. 13). A parceria com a Tatra permitiu
Avibras desenvolver outras solues para os seus veculos 4x4.
Esses problemas provocaram uma nova crise na Avibras, e os atrasos nos
salrios influenciaram a motivao do pessoal. O momento tambm mostrou que,
em funo das dificuldades da empresa ao longo das duas ltimas dcadas e da
143
rotatividade da equipe, a Cultura Avibras no est arraigada nos novos funcionrios

como naqueles que viveram os grandes momentos da empresa.
"Ento ns sofremos muito aqui e passamos atraso de salrios; uma
situao muito complicada. Sete a oito meses de atrasos de salrios, na
oportunidade, com a populao interna numa angstia muito forte. E ns j
estvamos na dcada de dois mil onde j no se tinha mais aquele corpo de
funcionrios que estava aculturado dentro daquelas premissas que a
Avibras sempre pregou. Voc tem uma quantidade de novos funcionrios
muito grande. Ento voc j no tem o mesmo comprometimento que eu
mencionei anteriormente j nessa fase. Obviamente voc tem muita gente
aqui que ainda antiga, mas o quadro j est muito renovado. Ou seja,
essas pessoas novas no cho de fbrica, engenheiros novos os que
entraram e no tinham aquela raiz da Cultura Avibras, no tinham aquele
comprometimento com a empresa, no tinham vivido a histria da empresa
e o crescimento da empresa no tinham aquele compromisso como os
demais na dcada anterior desenvolveram. Ento ai sim, medida que voc
tem uma situao dessa natureza voc tem um turnover de pessoal mais
elevado, voc comea a perder funcionrios com mais facilidade e fica mais
difcil voc manter a tecnologia dentro da empresa. Ento comeou a vir da
j a percepo de que ns estamos com problemas nessa linha. Ou seja, a
empresa no conseguiu manter o mesmo nvel de aculturamento em funo
dessas dificuldades que foram crescentes at ento. E hoje voc j tem
passado mais de uma dcada - j estamos na dcada de dois mil e dez
para frente - voc sente isso com mais facilidade. Ou seja, o
comprometimento da massa da empresa. O pessoal est mais naquela do
cumprimento do contrato. Eu vendo a minha fora de trabalho e l no final
do ms eu quero o meu salrio. Se voc tem essa dificuldade desse nvel, a
reao j um pouco maior (Entrevista Avibras 9, p. 16).
Eu descobri na Avibras uma srie de valores que considerei muito
importantes, como a viso de que o funcionrio, o colaborador, entrava na
empresa para ser a sua escolha definitiva. Ento a gente entrava na Avibras
para ter a empresa como escolha definitiva - ou seja, eu entro para ficar at
eu me aposentar ou at eu morrer. Esse valor permanece at hoje nos
funcionrios mais antigos e eu diria at nos menos antigos -, mas eu creio
que alguma coisa que a gente precisa reforar agora, uma vez que ns
estamos tendo um afluxo muito grande de novos funcionrios. Eu sei que
isso mostrado no incio da integrao dos novos funcionrios, mas eu
acho que isso precisa ser reciclado de uma forma mais frequente"
As negociaes para a concesso da garantia governamental comearam a

frutificar na gesto de Nelson Jobim no Ministrio da Defesa, que ajudou a empresa.
Na poca, foi designada uma comisso interministerial para estudar o assunto, pois
seria a primeira vez que o governo Lula concederia uma garantia para um contrato
de defesa. Uma das idas e vindas para participar dessas negociaes com o
governo custou a vida do presidente da Avibras. Verdi estava de frias, em Angra
dos Reis, quando foi solicitado a comparecer em Braslia, no dia seguinte. Em
funo da urgncia, ele decolou com o seu helicptero particular - que ele prprio
pilotava em condies climticas desfavorveis ao voo e sua aeronave
144
desapareceu. Assim, o idealizador da Avibras deixava a empresa subitamente. Joo

Brasil Carvalho Leite, seu filho e herdeiro, decidiu no vender a empresa e manter a
sua alta administrao - optando, contudo, por no se tornar o presidente. Para o
cargo foi designado Sami Youssef Hassuani, um executivo que fez carreira na
empresa e ocupou os cargos de diretor-comercial e vice-presidente, dentre outros.
Ao longo dos anos 2000, foram feitos ensaios para a transferncia da
presidncia, pois Verdi se importava que a empresa estivesse estruturada para isso.
Os componentes da alta administrao eram pessoas h muito tempo na Avibras e
diretamente ligadas a Verdi, e a empresa realizou treinamentos em gesto onde o
exerccio foi a transferncia da presidncia. Sami era muito ligado a Verdi e tinha
uma forma de agir semelhante. Depois do desaparecimento de Verdi, a Avibras deu
prosseguimento s principais diretrizes de Verdi. Agentes externos colocaram em
dvida a capacidade de a Avibras sobreviver sem a conduo de Verdi, mas a
empresa tem mostrado que possvel.
No ltimo trimestre de 2008, a garantia governamental foi concedida e o
contrato com a Malsia entrou em vigor. Na ocasio foram gerados cerca de 400
novos empregos diretos pela Avibras. A encomenda foi entregue Malsia em
dezembro de 2009.
Na viso do novo presidente, o principal desafio a ser vencido pela empresa
era a falta de crdito junto ao sistema financeiro nacional, uma dificuldade de mais
de quinze anos que necessitava ser equacionada para acelerar os novos
desenvolvimentos tecnolgicos e proporcionar maior disponibilidade de caixa para
sua atuao comercial no exterior. Nesse sentido, a empresa solicitou ao BNDES a
obteno de recursos pelo programa BNDES-EXIM Pr Embarque. Tambm foram
iniciadas negociaes para que as dvidas da empresa com o governo fossem
convertidas em participao da Unio como scio no majoritrio, uma possibilidade
prevista na Estratgia Nacional de Defesa (2008).
Dentre os atuais projetos da Avibras encontra-se o VANT Falco. A ideia do
Falco surgiu da participao no projeto Acau, um VANT desenvolvido em conjunto
pelo CTA, CTEx, IPqM e Avibras, parceira industrial do projeto. A FINEP financiou o
desenvolvimento do sistema de navegao para veculos areos no tripulados para
o CTA, tendo a Avibras participado como co-financiadora, contribuindo com cerca de
sete milhes de reais em material e mo de obra. Posteriormente, a Avibras decidiu
desenvolver um VANT prprio, completamente concebido pela empresa. Depois de
145
dois anos e meio, ela prontificou o sistema de navegao e iniciou o

desenvolvimento do VANT. O VANT um nicho onde apostamos; e estamos
concluindo o seu projeto. Falta agora viabilizar contratos para que possamos
produzi-lo" (Entrevista Avibras 1, p. 18).
Em fevereiro de 2013, foi anunciada a entrada da Avibras no capital social da
Harpia Sistemas, uma empresa criada pela Embraer em 2011 em conjunto com uma
subsidiria da israelense Elbit Systems (a AEL sistemas) com o objetivo de
desenvolver avies no tripulados no Brasil. A Avibras teria uma participao de 9%
das aes da Harpia, enquanto a AEL Sistemas ficaria com 40% e a Embraer com
os 51% restantes. A Harpia tambm acrescentaria a sua linha de produtos o avio
no tripulado Falco, desenvolvido pela empresa.
Segundo o presidente da Embraer e do Conselho de Administrao da
Harpia, Luiz Carlos Aguiar, a entrada da Avibras permitir companhia
contar com sua competncia tcnica. Luiz Carlos tambm disse que, com
esta operao, a Harpia "passa a cumprir com todos os requisitos" para ser
considerada uma empresa estratgica de defesa e assim conseguir receber
vantagens tributrias e condies especiais para participar das licitaes de
compra por parte do governo. O presidente da Avibras, Sami Hassuani,
afirmou que a unio ter como resultado a fabricao de drones de alta
competitividade no Brasil e no exterior" (Exame.com, 2013).
Em 2010, a Avibras assinou com a Marinha o contrato de modernizao do

motor de seus msseis Exocet, vencendo as desconfianas existentes, pois a fora
naval no tinha a plena confiana de que a empresa seria capaz de realizar o
servio. Na ocasio, a MBDA (empresa fabricante do Exocet) foi convidada pela
Marinha para avaliar as empresas nacionais capazes de realizar o servio, sob sua
superviso. A MBDA, ento, visitou empresas e institutos militares e relatou
Marinha que a empresa nacional melhor capacitada para conduzir a modernizao
era a Avibras. Em aproximadamente dois anos de desenvolvimento, foi concluda a
modernizao do motor do Exocet e realizados os testes de lanamento. At aquele
momento, o contrato no havia sido lucrativo para a empresa, em funo dos gastos
com o desenvolvimento do novo motor. "Existem contratos de P&D em que a
Avibras talvez fique no prejuzo, mas pelo ganho de tecnologia prosseguimos at o
final" (Entrevista Avibras 16, p. 9).
Em decorrncia do xito da Avibras, em novembro de 2012 a empresa fechou
uma parceira com a MBDA para a realizao da motorizao e integrao dos novos
Exocet-39 do tipo ar-superfcie, que a Marinha est comprando para armar os
146
helicpteros de combate da fora. A parceria tambm abre espao para que a

empresa realize a modernizao dos Exocet fornecidos pela MBDA para mais de 15
pases, j que um mssil novo (verso Block 3) custa cerca de US$ 6 milhes, ao
passo que a verso modernizada pela Avibras sai a US$ 1 milho.
Tanto a unio com a Embraer (Harpia) como com a MBDA revelam a
disposio da nova liderana da empresa de integrar parcerias estratgicas onde a
Avibras no a empresa principal, uma vez que sob a gesto de Verdi os projetos
eram conduzidos quase que integralmente pela empresa.
O sucesso na modernizao dos Exocet da Marinha serviu para divulgar a
capacidade da empresa perante as demais foras, sendo encomendado Avibras o
desenvolvimento do motor do mssil Piranha - um mssil antiareo desenvolvido pelo
CTA em conjunto com empresas privadas num contrato entre a Avibras e a
Mectron (empresa contratada pela Fora Area para a concluso do mssil) para o
carregamento e a integrao do motor de impulso. A aproximao com a Mectron
tambm lhe rendeu os servios de carregamento e integrao dos motores
propulsores do mssil MAR-1 (outro contrato entre a Fora Area e a Mectron).
A participao no desenvolvimento do motor do mssil Piranha fez com que a
Fora Area propusesse Avibras participar do projeto de desenvolvimento do
mssil A-Darter - uma parceria entre o Brasil e a frica do Sul. O projeto iniciou com
a transferncia de tecnologia, at que a Avibras conseguisse desenvolver um motor
nacional. Toda a parte propulsora, de carregamento e de isolamento do mssil foi
desenvolvida pela Avibras. Outro acordo celebrado foi o do desenvolvimento do
mssil anti-navio nacional MANSUP, onde a Avibras fabricar o motor e realizar a
montagem final do mssil, cujo projeto estabelece que os primeiros testes de voo
sejam realizados em 2017.
As vendas dos lanadores ASTROS aumentaram no incio da dcada de
2010. A primeira delas foi a associao com o Exrcito para o desenvolvimento e
aquisio do sistema ASTROS 2020. O equipamento uma nova verso do
lanador de foguetes ASTROS-2, que passar a incorporar um mssil de cruzeiro
com alta preciso e alcance de 300 quilmetros, o AV-TM. O investimento total no
projeto foi estimado em mais de R$ 1 bilho, com desembolso distribudo ao longo
de seis anos.
O ASTROS sempre lanou foguetes de saturao de rea. So foguetes
de alcance de trinta, quarenta, sessenta e oitenta quilmetros. E a gente
147
enxergou que teramos que fazer um upgrade nesse produto igual quele
que uma empresa faz quando lana um novo carro, mas continua mantendo
o nome antigo. Se voc pegar a prpria MBDA: o Exocet tem hoje a verso
Block 3, que outro mssil no tem nada a ver com o Exocet original -,
mas carrega o nome Exocet porque o nome do carro chefe da empresa.
Do mesmo jeito posso dizer para voc que o ASTROS 2020 um novo
ASTROS. um novo produto que a gente est lanando no mercado, que
est desenvolvendo para o Exrcito agora. O ASTROS 2020 um novo
ASTROS. o ASTROS da Avibras, vai continuar lanando multi-calibre
trinta, quarenta, sessenta e oitenta -, mas vai ter a opo de lanar msseis
tambm (Entrevista Avibras 16, p. 11).
Em dezembro de 2011, a Marinha adquiriu uma verso do sistema ASTROS

2020 para uso do Corpo de Fuzileiros Navais. De acordo com o cronograma
contratual, as primeiras viaturas devero ser entregues a partir de dezembro de
2013.
Em novembro do ano seguinte (2012), a Avibrs assinou um acordo comercial
com a Indonsia para fornecer sua verso mais avanado dos lanadores ASTROS2, a MK-6, envolvendo o fornecimento de cerca de 40 veculos e o valor de
aproximadamente US$ 400 milhes.
A Avibras tem como estratgia o desenvolvimento de novos produtos
centrados no sistema ASTROS. O seu VANT foi desenvolvido basicamente para
trabalhar em conjunto com os ASTROS, que vem desenvolvendo munies com
alcances superiores e necessita de um sistema de procura e marcao de alvos e
de verificao dos danos. O mssil ttico de 300 quilmetros (AV-TM) tambm est
sendo concebido para ser usado por seus lanadores. Por outro lado, a estrutura da
empresa dos anos 2000 permaneceu fortemente dependente das vendas do
sistema, de modo que ela s conseguiu obter lucro nos exerccios em que efetuou
as entregas do lanador Malsia, conforme pode ser observado no quadro 4.8
abaixo:
148
Quadro 4.8 Lucro (Prejuzo) Lquido da Avibras entre 2001 e 2011

Ano
Moeda
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Resultado Lquido
-1.419.000
-43.150.000
-74.482.000
-75.822.000
-68.707.000
-68.920.000
-46.090.000
-158.960.000
270.942.079
6.014.000
-67.898.000
Fonte: Demonstraes do Resultado da empresa (2002 a 2011).
O resultado das subsidirias, de certa forma, acompanhou o desempenho da

controladora, conforme mostrado no quadro 4.9 abaixo:
QUADRO 4.9 Lucro (Prejuzo) Lquido das subsidirias da Avibras entre 2001 e
2011
Ano
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Tectran
-6.326.000
-2.647.000
-2.975.000
-3.380.000
-2.975.000
-5.605.000
-8.350.000
-6.002.000
Incorporada matriz
Incorporada matriz
Incorporada matriz
Powertronics
-735.000
-300.000
326.000
-615.000
-18.439.000
-187.000
-12.207.000
329.900
31.422.000
-80.000
170.000
AFO
-4.198.000
-3.821.000
-2.457.000
-1.753.000
-1.598.000
-359.000
-533.000
-4.238.000
Incorporada matriz
Incorporada matriz
Incorporada matriz
Avibras
Naval
719.000
17.322.000
2.105.000
-74.000
1.394.000
556.000
3.641.000
-12.614.000
23.132.000
16.619.000
1.214.000
Fonte: Demonstraes do Resultado da empresa de 2002 a 2011.
As dificuldades financeiras produziram a necessidade de reduo da mo de

obra da empresa. Em meados de 2008 foram 350 funcionrios dispensados; e no
incio de 2011 outros 170 funcionrios - o que provocou o protesto do sindicato dos
metalrgicos de So Jos dos Campos. Em 2011, a Avibras realizou pela primeira
vez o que as empresas chamam de portas abertas - dia destinado visita das
famlias dos funcionrios empresa -, mas a alta administrao previu que haveria
149
pouca adeso ao evento, pois estavam passando por problemas com a dispensa de
funcionrios e o atraso dos salrios. A adeso ao evento surpreendeu.
Para reduzir os seus custos, a Avibras tem procurado fortalecer internamente
a cultura de planejamento e controle, principalmente entre o pessoal de engenharia.
Nesse sentido, so realizadas reunies peridicas para o acompanhamento dos
projetos, mantendo o foco nos custos e nos prazos de entrega.
Ento ns, atravs das nossas ferramentas, temos as estimativas de
custos de cada rea, o real do que tem acontecido. Ns acompanhamos
isso, pelas estratgias do PMBOK. Ento tem reunies semanais. s vezes,
dependendo do projeto se for um projeto de desenvolvimento de
tecnologia ns acabamos tendo reunies dirias. Ento ns temos
reunies dirias para acompanhar todo o andamento do que aconteceu
naquele dia, naqueles dois dias, como que foi se for de dois em dois
dias. Para entender como foram subdivididas essas atividades, para a gente
no perder isso. Sempre observando que foi feita uma previso de custos,
uma previso do tempo para entregar, e tem um escopo muito bem definido.
Isso uma disciplina que veio de planejamento (Entrevista Avibras 7, p. 9).
Ns estamos iniciando um contrato que estamos enxergando que temos
uma misso: a gente tem que buscar uma meta de reduo de quinze por
cento em todos os processos. Sem afetar a qualidade, sem degradar nada
do material que est sendo empregado. Muito pelo contrrio, ns estamos
mudando alguns requisitos at para melhorar a qualidade de tudo o que ns
estamos identificando, e mesmo assim com uma meta: quinze por cento de
reduo. Para que possa estar devidamente dentro do escopo que ns
traamos. Ento cada rea tem a sua responsabilidade, cada gerncia tem
a sua responsabilidade para marcar isso (Entrevista Avibras 7, p. 9 e 10).
Depois de trs dcadas, a Avibras voltou a participar do Programa Espacial

Brasileiro, com o fornecimento Fora Area de foguetes de treinamento para a
Base de Lanamento de Alcntara e para o Centro de Lanamento da Barreira do
Inferno. Esses foguetes so montados a partir do motor de foguetes ASTROS SS-30
(o Foguete de Treinamento Bsico - FTB) e SS-60 (o Foguete de Treinamento
Intermedirio - FTI). Anteriormente, os centros de lanamento realizavam os seus
treinamentos com os foguetes SBAT-70, sem os mesmos recursos eletrnicos dos
SS-30 e 60.
Se para o mercado externo a situao da empresa pouco se alterou, ou seja,
ela permanece com as mesmas dificuldades para negociar os seus produtos no
mercado de defesa internacional, no pas a situao melhorou. Nos ltimos quatro
anos, a Avibras tem participado simultaneamente de projetos com a Marinha, o
Exrcito e a Fora Area, o que no acontecia no passado. A gesto da empresa
intensificou essas aproximaes e os resultados comearam a acontecer. Abriramse horizontes no mercado interno que praticamente inexistiam no passado.
150
A Estratgia Nacional de Defesa, aprovada em 2008, tambm contribuiu para

a formao de um ambiente interno favorvel e as perspectivas da Avibras no pas,
sem dvida, melhoraram aps a sua aprovao. Contudo, esses projetos nacionais
ainda no trouxeram os resultados financeiros que a empresa necessita para voltar
a crescer, pois a aprovao de um contrato de desenvolvimento de um novo
produto, como os ASTROS 2020, por exemplo, no pe dinheiro automaticamente
na
empresa.
cumprimento
desses
contratos
demanda
gastos
com
desenvolvimento; e a Avibras tem se envolvido em diversos projetos de

desenvolvimento, mas permanece com pouca produo. As aquisies das Foras
Armadas Brasileiras do uma nova perspectiva para a Avibras, mas no substituem
as vendas para o mercado externo, imprescindveis para as perspectivas de
crescimento.
A Avibras tem passado por dificuldades. Mesmo agora com o Plano de
Defesa, que voc comentou, criado pelo Jobim se no foi criado por ele foi
impulsionado por ele, etc. e que tem uma perspectiva melhor. Mesmo que
essa perspectiva melhore, com a Avibras participando de programas
interessantes e importantes, como o caso agora com a Marinha, quando
participou da remotorizao do Exocet e de outros contratos que esto
saindo. Mesmo agora com as vendas dos ASTROS para a Marinha e com
aquele chamado ASTROS 2020 que est aprovado pelo governo, etc. isso,
de certa forma, no alivia as presses dentro da empresa do ponto de vista
financeiro. Porque o fato de dizer que foi aprovada a execuo de um
contrato de desenvolvimento de um produto novo no pe dinheiro
automaticamente dentro da empresa. A empresa para fazer frente aos seus
contratos e aos seus prazos tem que impulsionar isso. E isso demanda
gastos. Desenvolvimento consome um recurso absurdo e onde a empresa
nos ltimos trs ou quatro anos mais tem se empenhado. Ela tem estado
envolvida em desenvolvimentos muito grandes. E com pouca produo.
Porque quem compra os ASTROS, compra em doses homeopticas. O
nvel do faturamento no aquele nvel que existia nos anos oitenta, nos
anos noventa, que eram centenas de milhares de produtos sendo
entregues. E isso no acontece hoje (Entrevista Avibras 9, p. 16 e 17).
Ento a nova gesto da empresa, depois da passagem do engenheiro
Verdi, intensificou muito os trabalhos nessa rea e esses trabalhos
comearam a aparecer. O resultado desses trabalhos comeou a aparecer.
Ento os contratos comearam a aparecer e abriu um horizonte novo para a
Avibras que o mercado interno - que era praticamente inexistente. Ento
isso d uma perspectiva nova para a Avibras, mas, com certeza no vai
fazer e no vai substituir o mercado externo. Pelo menos na minha viso. A
Avibras sempre necessitar do mercado externo para complementar a sua
receita, ter recursos para desenvolver produtos novos e para estar
atendendo de uma forma adequada os nossos requisitos internos, as
nossas necessidades internas (Entrevista Avibras 9, p. 18).
Realizado um acordo com os credores, em novembro de 2010, foi encerrado

o processo de recuperao judicial da empresa. As dvidas do passado e os
prejuzos acumulados desde 1994 ultrapassam a soma de R$ 400 milhes de reais,
151
o que significa que, apesar da produtividade, sua dvida consome o faturamento e

dificulta novos investimentos.
O Relatrio de Administrao da Avibras de 2011 (Dirio Oficial de So
Paulo, 20/04/2012) divulgou que o plano de racionalizao do uso das instalaes
fabris da empresa havia avanado em 2011, com a venda de uma de suas
instalaes fabris, e que o plano continuava em curso visando a venda de mais uma
de suas instalaes, atingindo a meta de concentrao das atividades fabris em
apenas duas das instalaes da empresa. A medida um ajuste das instalaes
fsicas ao tamanho real da empresa dos anos de 1990 e 2000. No fundo, Verdi
sempre teve esperanas de que a Avibras voltasse a ter o tamanho alcanado na
dcada de 1980.
Em fevereiro de 2013, Sami Hassuani, presidente da AVIBRAS, assumiu a
ABIMDE, o que reflete sua ascenso poltica no ambiente da Indstria de Defesa no
pas. A entidade representante da Indstria de Defesa Brasileira fechou 2012 com
180 empresas associadas e, recentemente, teve papel importante na aprovao da
Lei n. 12.598, de 22 de maro de 2012, que estabeleceu normas especiais para
compra, contratao e desenvolvimento de produtos e de sistemas de defesa,
criando a figura da empresa estratgica de defesa e estabelecendo normas para o
Regime Tributrio das Indstrias de Defesa, o qual desonera as empresas do setor
nas vendas dos seus produtos ou servios para o governo.
4.5 A histria da Engesa Engenheiros Especializados S.A
At o incio da Primeira Guerra Mundial, a cavalaria desempenhava um papel
importantssimo. Logo no incio do conflito, contudo, ficou claro que seria suicdio
manobrar cavalos contra posies defensivas equipadas com metralhadoras e
artilharia de tiro rpido. Comeou, ento, um longo perodo de confrontos
desgastantes, em que cada palmo de terreno conquistado exigia um enorme
dispndio de munio e vidas humanas. Algo precisava ser feito! Ou se encontrava
um meio de romper as linhas de trincheiras ou o conflito prosseguiria at o
esgotamento humano e material de ambos os lados. A soluo foi criar o blindado,
introduzido pelos britnicos em 1916, mas s amplamente empregado no fim
daquela guerra.
152
No Brasil, as primeiras tentativas de se produzir blindados ocorreram nas

dcadas de 1920 e 1930. Essas iniciativas foram isoladas e, aps esse perodo,
todo o equipamento militar nessa rea continuou a ser importado, com a
predominncia dos blindados estadunidenses, aps a Segunda Guerra Mundial. Na
mesma dcada em que surgiam as primeiras tentativas de construir blindados no
pas nascia em So Paulo (1929) Jos Luiz Withaker Ribeiro, o fundador da Engesa.
Jos Luiz formou-se em engenharia mecnica na turma de 1951 da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo e, posteriormente, partiu para os Estados
Unidos da Amrica, onde realizaria seu Mestrado na Universidade de Howack e
trabalharia na empresa Allis Chalmers.
De volta ao Brasil, em 1958, e em companhia de alguns outros colegas
engenheiros da USP, fundou uma empresa pequena, a Engesa Engenheiros
Especializados S.A. Eram ao todo oito funcionrios, incluindo os scios, que
prestavam servios de manuteno e forneciam peas para equipamentos em
refinarias de petrleo. O primeiro cliente foi a Refinaria Unio, de Capuava. Depois
vieram as refinarias da Petrobrs em Cubato, na Baixada Santista, em Duque de
Caxias, na Baixada Fluminense, e em Mataripe, no Recncavo Baiano.
O aumento das atividades da Petrobras na Bahia fez aumentar o servio,
ampliou a demanda por peas dedicadas aos campos de produo e fez a Engesa
dar um passo frente. A empresa aumentou de tamanho, comprou as primeiras
mquinas de usinagem e com elas passou a fabricar uma linha de produtos prprios,
desenvolvidos pelos seus tcnicos. Novos contratos foram surgindo e ela tornou-se
fornecedora de componentes mecnicos para os terminais martimos de Madre de
Deus, na Bahia, e Ilha D'gua, no Rio de Janeiro. Em quatro anos, a empresa
passou de oito para duzentos funcionrios.
O principal produto da Engesa eram as hastes de bombeamento de petrleo,
que no conseguiam chegar ao seu destino final, no norte e nordeste do Brasil,
pelas dificuldades nas estradas. A empresa percebeu que havia a necessidade de
reforar a suspenso e a trao dos seus veculos, em funo das limitaes dos
caminhes comercializados no mercado nacional. Pela necessidade de transportar
equipamentos e pessoal por reas sem estradas, ela mesmo desenvolveu um
sistema de suspenso e trao para veculos que, a princpio, no passava de uma
soluo caseira para reduzir o ritmo de quebras na frota de caminhes e utilitrios
da empresa. Tais adaptaes chamaram a ateno do pessoal da Petrobras, que
153
passou a requisitar as viaturas por emprstimo, especialmente para transitarem por

terrenos acidentados e escorregadios, na poca das chuvas.
Um marco
para
empresa
foi
desenvolvimento
da
suspenso
bumerangue. Este sistema, desenvolvido e patenteado pela Engesa, foi uma das
origens do sucesso dos primeiros veculos militares, e o incio de suas atividades na
rea de defesa concentraram-se nessa inovao. A suspenso bumerangue era
formada por um diferencial com dois trens de engrenagens, um de cada lado. O
sistema proporcionava s viaturas a superao de difceis obstculos. Era um
sistema de compensao que movimentava os dois lados independentemente, de
modo que, em praticamente cem por cento das situaes, se mantinha duas rodas
tracionadas no cho, o que aumentava a mobilidade. Foi uma vantagem competitiva
dos blindados sobre rodas e caminhes militares produzidos posteriormente pela
empresa. Os aspectos negativos da suspenso bumerangue eram o alto custo e o
elevado peso.
A Engesa percebeu que o sistema de suspenso poderia gerar receitas e, de
maneira artesanal, passou a atender pequenas encomendas. As grandes
montadoras do pas comearam a se interessar pelos kits de reforadores de
suspenso e trao e a empresa comeou a vend-los para empresas como
General Motors e Ford.
Naquela poca, o Exrcito iniciava aes para o desenvolvimento de material
de transporte militar nacional, buscando sinergias com a j existente indstria
automobilstica. Em face dos resultados obtidos pelo sistema de suspenso da
Engesa, o Exrcito convidou a empresa para efetuar alguns testes de desempenho
e durabilidade do sistema em seus campos de prova. Reforado por algumas
adaptaes tcnicas, os veculos equipados com o sistema de suspenso
superaram obstculos e mostraram-se atraentes s necessidades daquela fora. A
Engesa comeou, ento, a realizar servios mecnicos nos caminhes do Exrcito.
Na ocasio, nenhuma montadora comercializava veculos com trao dianteira, de
forma que os caminhes militares de trao 4x4 - ou 6x6 - eram todos importados.
Ao saber que o Corpo de Fuzileiros Navais tambm operava caminhes
militares semelhantes, Jos Luiz efetuou contatos com oficiais da Marinha que
haviam cursado motomecanizao no Exrcito. A Engesa comeava, ento, a
modificar o sistema de suspenso e trao dos caminhes do Exrcito e dos
Fuzileiros Navais. No incio, essas adaptaes geralmente quebravam - havia dias
154
que quebravam trs ou quatro diferenciais, ao subirem os morros - e Jos Luiz

retornava com os veculos a So Paulo para realizar os ajustes necessrios. Chegou
num ponto em que os caminhes no quebraram mais; e a Marinha firmou um
contrato para a modernizao de quarenta deles. Outros cem caminhes do Exrcito
tambm foram entregues empresa para serem modernizados.
Em meados da dcada de 1960, tambm acontecia um trabalho pioneiro no
Exrcito: um grupo de trabalho formado por oficiais engenheiros iniciava os
primeiros estudos para o desenvolvimento e produo de blindados nacionais, nas
dependncias do PqRMM/2, em So Paulo. Suas atividades se desenvolveram em
trs fases distintas. Na primeira fase foram realizadas adaptaes de motores e
componentes mecnicos nacionais em blindados importados, sobre rodas e
lagartas. O primeiro grande sucesso foi a modernizao do carro de reconhecimento
sobre rodas M8. O resultado foi to positivo que todos os M8 do Exrcito passaram
por essa modernizao. Os testes demonstraram a melhoria no desempenho, a
maior economia de combustvel e o elevado nvel de confiabilidade na utilizao do
veculo, mostrando que era possvel adaptar e recuperar blindados no Brasil.
A segunda fase foi mais ambiciosa e envolvia o desenvolvimento de projetos
de blindados sobre rodas de concepo nacional. Nessa fase foi realizado um
convnio com o Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de So Paulo e instalados
centros de projetos dentro de empresas como a Engesa e a Bernardini. O primeiro
resultado foi o desenvolvimento da Viatura Blindada Brasileira (VBB). Tambm
foram desenvolvidas a Viatura Blindada sobre Rodas 2 e o Carro de Transporte de
Tropas Anfbio, ambos produzidos posteriormente pela Engesa.
A ideia da VBB 4x4 surgiu em 1967 e seu desenvolvimento, desde a maquete
at a concepo final, ocorreu entre meados de 1968 e incio de 1970. Dentre os
fabricantes dos componentes tnhamos a Mercedes Bens (motor diesel), a Trivelato
(carcaa) e a Engesa (caixa de transferncia e trao). A VBB 4x4 foi testada e
mostrou um bom desempenho, porm o Exrcito queria um blindado 6x6, como os
M8 estadunidenses que possua. Descartada a VBB 4x4 e informado da
necessidade de desenvolver um blindado 6x6, o grupo de trabalho comeou a
trabalhar no projeto que daria origem Viatura Blindada sobre Rodas 2.
Posteriormente, sua denominao passou a ser Carro de Reconhecimento sobre
Rodas (CRR) e sua configurao sofreu pequenas mudanas. Para a suspenso foi
adotado o sistema bumerangue, desenvolvido pela Engesa. Na poca, Jos
155
Guilherme Withaker Ribeiro, irmo mais novo do fundador da Engesa, se formava

em engenharia mecnica pela Politcnica da USP e ingressava na empresa.
O Exrcito, ento, decidiu construir as primeiras unidades pr-srie do Carro
de
Reconhecimento
sobre
Rodas,
tendo
firmado
uma
Carta-contrato
de
Desenvolvimento e Preparao de Prottipos entre a Diretoria de Ensino e Pesquisa

Tcnica do Exrcito e a Engesa. Os primeiros prottipos foram apresentados e
testados com sucesso. O Carro de Reconhecimento sobre Rodas foi equipado com
canho 37 mm - como os blindados M8 - e denominado pela Engesa de Cascavel.
Outro veculo desenvolvido pelo grupo de trabalho do Exrcito foi o Carro de
Transporte de Tropas Anfbio, repassado Engesa para que, em conjunto,
viabilizasse as modificaes necessrias para a construo do prottipo, testado e
aprovado em 1971, e denominado Urutu. O primeiro lote de Urutus, que viabilizou a
produo de uma pr-srie, foi encomendada pelo Corpo de Fuzileiros Navais. O
Exrcito tambm encomendou algumas unidades do blindado.
A terceira e ltima fase dos trabalhos do Exrcito visava o desenvolvimento
de blindados sobre lagartas, com a criao de novos centros de projetos do Exrcito
dentro das empresas interessadas - Biselli, Bernardini e Motopeas. Essa fase
comeou junto com as outras, a partir dos esforos para a substituio do motor dos
carros meia-lagarta M-2 e dos blindados M-3 e M-3 A1 Stuart, da Segunda Guerra
Mundial. Em paralelo, tentava-se uma soluo para a correo dos problemas de
desempenho dos blindados Stuart, por no se dispor de recursos para a aquisio
de novos blindados. Os trabalhos iniciaram em 1973 e, em dois meses, construiu-se
o blindado na Biselli. A torre que equipava esse modelo era da Engesa.
Posteriormente, uma nova torre foi projetada e construda na Bernardini. Coube
Biselli a produo seriada dessa verso, denominada X-1. O X-1 marcou a entrada
do Brasil na rea de blindados sobre lagartas, mas no teve um desempenho to
bom quanto os seus correspondentes sobre rodas. Um relatrio do Exrcito sugeria
a interrupo da produo do X-1 e o engajamento da indstria civil no
desenvolvimento de um blindado sobre lagartas nacional. Partindo da experincia
surgiu o X-1 A1 Carcar, que era 60% nacional, pois aproveitava partes dos Stuart.
O veculo foi exaustivamente testado pelo Exrcito e serviu de base para o projeto
de um novo blindado que, por razes econmicas, tornou-se mais tarde, o X-1 A2 e
teve produo em srie, com aproveitamentos do X-1. O X-1 A2 manteve o nome
Carcar e foi o primeiro blindado sobre lagartas brasileiro. Essa terceira fase,
156
desenvolvida ao longo da dcada de 1970, j no contava com a participao direta

da Engesa.
A Engesa foi pioneira na produo de blindados sobre rodas no Brasil e
prosperou muito nesse mercado. Uma das formas de reduzir o custo dos blindados
foi aproveitar o mximo possvel a sinergia com a indstria automobilstica. Esse foi
um cuidado que a empresa procurou ter, para manter a viabilidade fsica e
econmica do negcio. Nas reas de blindagem e, posteriormente, de integrao de
sistemas ela optou por desenvolver know-how prprio. medida que os produtos
foram se sofisticando (culminando com o desenvolvimento do Osrio), o know-how
em integrao de sistemas passou a ser fundamental.
Sua equipe de engenheiros era selecionada, preferencialmente, entre os
formados pela Escola Politcnica da USP, escola de origem do presidente da
empresa. Implicitamente, havia certa discriminao com os engenheiros no
oriundos da Poli, tanto em termos de ingresso como de oportunidades na empresa.
Em 1972, enquanto fabricava de maneira artesanal os primeiros Cascavis e
Urutus para as Foras Armadas Brasileiras, a Engesa adquiriu a fbrica da Allis
Chalmers em Salvador, que se tornaria a unidade produtiva da subsidiria Engex.
Assim que comeou a fabricar os kits de suspenses e traes para a indstria
automobilstica, ela vislumbrou que havia oportunidades no mercado para a
fabricao de transmisses, principalmente caixas de transferncia. E Jos Luiz
lembrou que a Allis Chalmers possua, em Salvador, uma fbrica capaz de produzir
determinadas engrenagens e transmisses, que foi adquirida pela Engesa com o
apoio da SUDENE. Na poca a Engesa contava com cerca de quatrocentos
funcionrios.
Tambm existiam muitos componentes usinados nos blindados Cascavel e
Urutu (a prpria suspenso bumerangue era um conjunto de engrenagens usinadas)
e a fbrica da Engex em Salvador era o lugar ideal para concentrar toda a usinagem
da Engesa. As instalaes da fbrica foram parcialmente modernizadas para a
entrada em operao e, no final daquela dcada, ela sofreria uma ampla
modernizao, financiada pelo BNDES, com a introduo de centros de controle
numrico.
Por meio da Engex, a Engesa voltaria a se dedicar ao mercado petrolfero,
sua primeira vocao, no final da dcada de 1970. Com sua fbrica localizada em
Salvador, o maior polo petrolfero do Brasil da poca, e o dlar valorizado, a
157
Petrobras deixou de importar muitos de seus equipamentos; e a Engex se beneficiou

desse momento favorvel. Eram trs os produtos da empresa que atendiam ao
mercado petrolfero: hastes de bombeio (que chegaram a ser exportadas), bombas
de fundo de poo e unidades de bombeio de pequeno e mdio porte (as de grande
porte eram quase que exclusivas da empresa Bardella).
Por outro lado, a demanda por kits de adaptao para caminhes, um
importante mercado da Engesa na dcada de 1960, encolheu na dcada seguinte.
Os ltimos grandes contratos da Engesa no segmento, na segunda metade da
dcada de 1970, foram em caminhes Scania (plataformas para transporte) e
Mercedes (reboques). A partir daquele momento, as demandas por caminhes
adaptados caram e deixaram de ser um bom negcio para a empresa.
As caixas de transferncia produzidas pela Engex apresentariam problemas
com bastante frequncia. Como a Engesa comeou a preocupar-se com os grandes
contratos de material de defesa, deixou de dedicar a ateno necessria para
aperfeioar esses produtos, de modo a reduzir suas falhas. Foram solues ad hoc,
ao invs de revises dos projetos para a resoluo dos problemas.
Com o incio da produo de defesa, a Engesa negociou com a Prefeitura de
So Jos dos Campos a concesso de um terreno para a construo de uma fbrica
para a fabricao em srie dos seus veculos blindados. Em julho de 1973, foram
entregues os primeiros Urutus encomendados pelo Corpo de Fuzileiros Navais,
confeccionados da mesma forma artesanal que os Cascavis do Exrcito, nas
instalaes da empresa em So Paulo. Esses Urutus no tinham a propulso por
hlice, pois se prestavam apenas a cruzar pequenos cursos dgua. Sem o sistema
de hlice, os Urutus no atendiam adequadamente ao transporte das tropas no mar
(dos navios para a praia).
A expanso da empresa, aps o ingresso na Indstria de Defesa, teve relao
com sua habilidade de aproveitar as oportunidades do mercado internacional. A
Engesa percebeu que o mercado das Foras Amadas Brasileiras no era suficiente
para garantir a expanso de seus negcios. O Exrcito havia adquirido algumas
unidades do Cascavel e a Marinha do Urutu, mas no havia a perspectiva de
continuidade. Ocorreu, nesse momento, um interesse de empresas de Portugal em
negociar, no exterior, os blindados da empresa.
Naquele momento ocorriam algumas declaraes de independncia de excolnias portuguesas na frica; e algumas empresas que negociavam material de
158
defesa se interessaram em oferecer os blindados da Engesa a essas ex-colnias especialmente a empresa Garagem Vitria, de Portugal, uma tradicional fornecedora
do exrcito portugus. A Engesa, ento, fez a sua primeira incurso no mercado
internacional, oferecendo seus Cascavis e Urutus. Tambm foram desenvolvidos
s pressas os caminhes militares EE-15 e EE-25, para serem oferecidos aos
comerciantes portugueses.
Quando a Engesa se preparava para enviar seus veculos para os testes em
Portugal, aconteceu um fato que impactou o mercado militar: a primeira crise do
petrleo (1973). Enriquecidos da noite para o dia, pases produtores de petrleo do
Oriente Mdio e frica aumentaram suas demandas por produtos de defesa. E esse
acontecimento levou a Engesa a outros mercados. O primeiro foi a Lbia, onde os
agentes de Portugal vislumbraram uma oportunidade melhor do que o mercado das
ex-colnias portuguesas.
Posteriormente, surgiram novas oportunidades de negcio em pases de
colonizao francesa, no norte e na costa ocidental da frica. Sucessivamente
surgiu um novo agente para os negcios com os pases africanos de influncia
inglesa. Esses parceiros promoveram a Engesa como uma empresa de uma excolnia, o Brasil, e sem qualquer vnculo poltico com seus antigos colonizadores. E
essas ex-colnias buscavam justamente uma parceria desse tipo.
Quando a Engesa apareceu no mercado internacional de defesa, alguns
fenmenos ocorriam simultaneamente e criaram um ambiente favorvel ao seu
ingresso. O primeiro deles foi que os principais produtores de armamentos estavam
envolvidos com a Guerra Fria e o Terceiro Mundo era um mercado abandonado,
onde os pases ainda utilizavam equipamentos obsoletos da Segunda Guerra
Mundial. Segundo, existiam vrias ex-colnias inglesas, francesas, portuguesas,
etc., cujo armamento antes era fornecido exclusivamente por seus colonizadores e
que necessitavam se reequipar. Terceiro, os pases recm-independentes buscavam
opes de negcios alm dos antigos colonizadores. Assim, a Engesa surgiu no
mercado como uma alternativa de negcios.
O mercado internacional de blindados da poca tambm exercia pouca
presso em direo modernizao tecnolgica e o ritmo de inovaes nas
dcadas de 1960 e incio de 1970 eram menores para os blindados do que para
sistemas de armas utilizados pela Fora Area e pela Marinha. Pases
desenvolvidos tambm viam a transferncia de blindados e seus componentes e a
159
produo conjunta de tecnologia como algo menos sensvel do que aeronaves de

combate, msseis ou tecnologia nuclear.
O Cascavel surgiu como uma alternativa ao blindado francs Panhard AML
90, um veculo leve, pequeno, de mecnica modesta, mas com um canho potente.
Muitos clientes gostavam do canho 90 mm, mas confidenciavam que o AML 90 no
possua o chassi que precisavam. s pressas, a Engesa providenciou uma verso
do Cascavel dotada do canho 90 mm francs, semelhante ao AML 90. A partir da,
o Cascavel conquistou o mercado do Terceiro Mundo.
A Engesa assinou seu primeiro contrato de exportao com a Lbia para o
fornecimento de 200 Cascavis e Jos Luiz teve participao fundamental na
negociao, convencendo os concorrentes franceses a fornecerem o canho 90 mm
para equipar o seu blindado. At aquele momento, os Cascavis fabricados pela
empresa para o Exrcito eram praticamente um melhoramento do blindado
estadunidense M8, cujo armamento original era o canho 37 mm. A partir de ento,
foi desenvolvido um Cascavel de dimenses maiores, com motor Mercedes e
adaptado para receber o canho 90 mm - um produto mais completo para o
mercado internacional.
Lastreado na exportao para a Lbia, a Engesa levantou financiamento para
construir e equipar sua fbrica em So Jos dos Campos. A construo da fbrica e
sua posterior expanso foram financiadas com recursos do BNDES. Em setembro
de 1974, a produo transferiu-se da sua sede, na cidade de So Paulo, para a nova
fbrica. A fbrica contava com cerca de trezentos e cinquenta funcionrios, sendo
quarenta na rea de engenharia. As atividades administrativas da empresa
permaneceram em So Paulo. Quando o primeiro galpo da fbrica ficou pronto,
identificou-se que j estava pequeno para a demanda da empresa e as instalaes
sofreram ampliaes. Com a inaugurao da fbrica de So Jos dos Campos, a
Engesa chegaria a cerca de 1.500 funcionrios.
A empresa praticou uma poltica salarial agressiva para a captao de
recursos humanos no mercado, pois sua filosofia era contratar os melhores
profissionais para o seu quadro de funcionrios. Assim, procurou identificar os
melhores profissionais do mercado, oferecendo propostas salariais que chegavam
ao dobro ou triplo do que anteriormente recebiam. E o dinheiro no era um fator
impeditivo. Se ns estamos precisando, contrata. O dinheiro a gente resolve depois.
Ento com isso se formou um ncleo muito forte, muito bom (Entrevista Engesa 5,
160
p. 3). A Engesa tambm procurou remunerar bem sua mo de obra em contrapartida

aos desafios que precisavam superar, por atuarem em atividades atpicas para o
mercado da poca a produo de defesa.
E quando eu fui convidado a trabalhar na Engesa eu pedi o dobro; pedi
setecentos mil e alguma coisa. E foi muito interessante porque no acerto
final na entrevista final estava todo Ok. Eles me falaram que eu tinha
sido aprovado em tudo, mas tinha um probleminha com o salrio. Foram
exatamente as palavras que a entrevistadora me falou: correu tudo bem
com o senhor, mas h um problema com o salrio; ns no podemos lhe
pagar isso. E, na realidade, eles queriam me pagar um milho de cruzeiros.
Eu pedi o dobro e eles me ofereceram mais que o dobro. No ofereceram
especificamente para mim, mas era o salrio da poca na Engesa, que a
Engesa oferecia. (Entrevista Engesa 1, p. 3).
A proposta de trabalho foi extremamente agressiva. Eles me pagaram trs
vezes o salrio que eu ganhava para ir trabalhar na Engesa. Ento eu
ganhava X e eles me pagaram trs vezes X. No tinha como no ir.
(Entrevista Engesa 1, p. 2).
medida que conquistou novos contratos internacionais, surgiu a

necessidade de instalar bases junto aos principais clientes. Para os funcionrios
lotados nessas comisses no exterior eram concedidos adicionais que variavam em
funo da insalubridade e/ou periculosidade do pas. Assim, existiam bases em
pases em guerra, como o Iraque, onde os adicionais podiam corresponder a
trezentos por cento do salrio.
A atividade de engenharia da empresa estava dividida em experimental e de
produto. A experimental concebia, construa os prottipos e os testava, e a de
produto os traduzia em desenhos, listas de materiais, normas e especificaes, de
modo que os setores de planejamento, processo e produo pudessem entend-los
e reproduzi-los. De novembro de 1974 a maio de 1975, a equipe de engenharia
trabalhou incessantemente, em turnos, para prontificar a linha de montagem dos
Cascavis, que j estava com os prazos contratuais com a Lbia comprometidos.
Assim, realizar o acerto final para a produo industrial dos primeiros Cascavis foi
um trabalho de fora tarefa, com inmeros imprevistos de ltima hora.
Em 1975, o Exrcito reuniu suas unidades produtivas em uma nica empresa,
a IMBEL, uma estatal que passou a ser responsvel pela produo de munies e
explosivos, armamentos individuais e aparelhos de comunicao portteis. Na
dcada seguinte, Jos Luiz teria intensa participao na gesto da IMBEL.
Os primeiros 200 Cascavis entregues Lbia foram fabricados no Brasil,
seguiram para a Frana para a instalao do canho 90 mm e, finalmente, foram
161
enviados ao cliente. Esses veculos apresentaram diversos problemas tcnicos, em

funo de serem as primeiras unidades produzidas em srie. Por isso, a Engesa
decidiu manter um grupo de assistncia tcnica permanente naquele pas.
Realizado o embarque dos Cascavis para a Lbia, a Engesa optou por
segregar a sua engenharia experimental, que se transformaria numa empresa de
pesquisas. Sua sede em So Paulo (onde foram confeccionados os primeiros
Cascavis e Urutus) ficou dedicada a essa engenharia experimental. Parte da
equipe de engenheiros retornou de So Jos dos Campos e o empreendimento foi
caracterizado como uma subsidiria especfica para pesquisas, denominada
Engepeq, que passou a submeter os projetos da Engesa FINEP, buscando
financiamentos.
A Engepeq foi criada para desenvolver novos produtos, pois a legislao
permitia a iseno fiscal para as empresas de tecnologia, e chegou a ter cerca de
trezentos engenheiros entre projeto, suporte a projeto, construo de prottipos,
testes dos prottipos e CAD-CAM. Na dcada de 1980, projetos como o Osrio e o
Ogum j eram desenvolvidos com no CAD-CAM.
A Engesa, ento, desenvolveu novos blindados. Um deles, o EE-17 Sucuri I,
era uma espcie de Cascavel mais robusto e com um canho mais potente - de 105
mm. Contudo, sua blindagem no era resistente - o canho era capaz de destruir um
tanque, mas a blindagem no resistia a uma metralhadora. E, ao contrrio dos
blindados Cascavel e Urutu, o custo era elevado. Embora demonstrado em vrios
pases, o Sucuri no chegou a despertar o interesse de potenciais clientes.
A partir da parceria com as montadoras de automveis para a colocao dos
kits de suspenso em caminhes, a Engesa resolveu desenvolver uma linha prpria
de caminhes de emprego militar. Para sua linha de caminhes militares, a empresa
verticalizou o desenvolvimento e a produo, concebendo e fabricando diversos
componentes pela falta de fornecedores locais e pelas dificuldades de importao
poca. Para utilizar, por exemplo, faris e lanternas blackout, ela tinha que projetar o
equipamento e encontrar quem o fabricasse, nas quantidades relativamente
pequenas que demandava.
Os caminhes foram projetados para uso especfico em ambiente militar. O
preo excedia ao dos similares civis e a margem era inferior dos blindados, mas
eles possibilitavam a Engesa oferecer pacotes completos - no caso do cliente
tambm necessitar de caminhes militares ela estava apta a fornec-los sem
162
precisar se associar a uma empresa automobilstica como General Motors ou Ford,

por exemplo. O caminho EE-15 chegou a ter sua verso civil, porm seu preo no
o tornava competitivo. Os caminhes EE-25 e EE-50 foram produzidos apenas na
verso militar.
Durante a dcada de 1970, Jos Guilherme, irmo mais novo do presidente
da Engesa, convidou seus amigos de turma da Escola Politcnica para participarem
do processo de expanso da empresa. Alguns deles vieram a compor a diretoria e a
vice-presidncia da empresa.
Antes de concluir a entrega dos primeiros 200 Cascavis, a Engesa firmou
novo contrato com a Lbia para um segundo fornecimento de blindados. A Engesa,
ento, solicitou outros 200 canhes 90 mm Frana, que passou a ver a empresa
como uma concorrente e reajustou o preo dos canhes num patamar que
impossibilitava a venda dos Cascavis, pois a Engesa j havia se comprometido
com a Lbia e firmado uma proposta com preos baseados no contrato anterior.
Em vista de perder o contrato, Jos Lus decidiu fabricar o canho 90 mm no
Brasil. A Engesa chegou holding belga Socit Gnrale, cuja subsidiria Cockerill
possua um canho 90 mm de maior presso que o francs. A mesma Socit
Gnrale possua outra subsidiria chamada PRB que produzia a munio para
esse canho. Em 1975, a Engesa adquiriu uma licena para a produo do canho
Cockerill, por US$ 3 milhes, e outra para a produo da munio PRB. O canho
seria fabricado pela Engex e a munio pela Engequmica. As opinies dos exdiretores entrevistados acerca da deciso de verticalizar a produo do canho no
foram unnimes, conforme apresentado abaixo:
"Quando esse novo contrato foi assinado, ou antes, a Engesa decidiu o
Jos Luiz Ribeiro decidiu que no valia a pena continuar comprando a
torre e o canho dos franceses. Seria o caso de fabricar a torre e o canho
aqui no Brasil. Isso em mil novecentos e setenta e cinco ou setenta e seis.
Porque, como j foi conversado, um contrato desse no sai todo ano
esses contratos levam tempo para serem negociados e voc, no fundo,
medida que traz coisas para serem feitas dentro de casa, dentro da prpria
Engesa, voc comea a empilhar investimentos em cima de um risco que
alto. Porque voc no vende toda hora. Porque s vezes voc tem dois
contratos ao mesmo tempo e fica difcil de tocar, mas s vezes no tem
contrato nenhum. Ento uma situao de risco na qual voc est
aumentando os investimentos. O fato de ter aumentado o investimento no
te traz mais vendas; isso que o importante" (Entrevista Engesa 8, p. 2 e
3).
"Ento foi uma necessidade estratgica e comercial. Estratgica porque a
Frana j no era to amiga mais e tambm comercial porque isso agregou
o valor integral Engesa. At porque a torre 90 mm era montada na Frana.
163
O carro saa daqui, ia para a Frana, montava a torre. Era uma operao
complicada. Custosa. No eram todos os transportadores internacionais que
viam com muito bom (...). Voc dependia de transportadores internacionais
para descarregar e carregar. No momento que voc mandasse o carro
pronto daqui para a Lbia voc escolhia o teu transportador, o teu Carrier,
tua empresa de frete, e tinha total domnio sobre o embarque e o
desembarque. (Entrevista Engesa 13, p. 8 e 9).
Uma das vantagens do canho Cockerill que permitia a utilizao tanto da

sua munio, mais moderna e potente, quanto da munio utilizada no canho
francs. Assim, caso os lbios desejassem, poderia ser mantida a munio da
primeira venda. E a munio da PRB era melhor que a francesa - mais veloz e com
mais carga explosiva. O Exrcito tambm mostrou interesse pela fabricao do
canho no Brasil. Apesar de j possuir um determinado nmero de Cascavis com o
canho 90 mm francs, o Exrcito achou interesse ter blindados equipados com o
canho nacional, decidindo, inclusive, utilizar esse canho nos blindados sobre
lagarta que estavam sendo modernizados pelas empresas Biselli e Bernardini.
Adaptou-se, ento, a fbrica da Engex para produzir o canho. Uma parte das
operaes era realizada pela Eletrometal, uma empresa de Campinas com muita
competncia tecnolgica, e pelo Arsenal de Guerra de Barueri, posteriormente
seguindo para Salvador, onde era concludo. Aps a montagem, o canho era
transportado para So Jos dos Campos e instalado no Cascavel. Assim foi
conduzido o segundo contrato com a Lbia. Nessa poca, a Engesa ainda no
fabricava a munio.
Concomitantemente Lbia, a empresa vendeu cerca de uma centena de
unidades do Cascavel para o Chile. Aps as entregas para Lbia e Chile, houve
novas vendas para pases da frica, como o Gabo, a Tunsia, a Arglia e a Costa
do Marfim, e da Amrica do Sul, como a Bolvia, a Colmbia e o Equador.
Comearam a surgir, ainda, novos contratos com pases da frica e Oriente Mdio.
E o Exrcito ajudava a Engesa a obter os recursos financeiros necessrios.
Estvamos em plena ditadura militar e a rea financeira do governo o Ministrio da
Fazenda, o BNDES e o Banco do Brasil - acatava sem problemas as solicitaes
dos generais.
Uma peculiaridade do mercado de defesa que cada pas que adquire um
produto solicita a sua personalizao, em funo do emprego especfico. Apesar de
a personalizao ser uma caracterstica da Indstria de Defesa, a Engesa buscou
ser mais flexvel do que a concorrncia. As empresas europeias, por exemplo, no
164
estavam dispostas a alterar a configurao dos produtos como a Engesa - e, caso o

fizessem, cobrariam por isso. A Engesa agia com versatilidade para conquistar
participao no mercado; e sua engenharia trabalhava em sintonia com as equipes
de vendas para chegar a esse resultado.
Em meados da dcada de 1970, a Engesa experimentava relevante
expanso. Havia fechado importantes contratos de exportao de material de defesa
e estruturado suas atividades fabris. Com a criao da fbrica de So Jos dos
Campos, a empresa precisou ampliar tambm a sua estrutura administrativa. Anos
atrs, era uma empresa pequena que produzia equipamentos para os setores
petrolfero e automobilstico nacional. De repente, se tornou uma fabricante de
veculos militares para o mercado externo; e precisou de uma estrutura
administrativa compatvel. Na poca, a empresa contava com cerca de 1.700
colaboradores e as unidades fabris de So Paulo, Salvador e So Jos dos
Campos. Foi, ento, criada uma gerncia central, na sede da empresa, para
normatizar e coordenar as atividades administrativas das demais unidades.
Ela ingressou no ranking das 500 Maiores e Melhores Empresas da Revista
Exame em 1977, em funo do crescimento nas vendas de 355%, no ano anterior o segundo maior crescimento entre as empresas listadas na revista. A empresa
tambm ingressou na relao das 200 maiores empresas privadas nacionais da
Revista Balano Anual, da Gazeta Mercantil.
Como produtora de armamentos, os negcios da Engesa passaram a ser
controlados pelo governo brasileiro, que chegou a vetar a venda dos blindados da
empresa para Honduras e El Salvador, sob o argumento de que esses negcios
poderiam ser interpretados como um estmulo ao contencioso. Eram restries da
poltica externa brasileira Indstria de Defesa Brasileira s quais as empresas
tinham que se adequar. As vendas ao exterior eram avaliadas pelo Ministrio das
Relaes Exteriores que, caso julgasse que o negcio poderia criar um desequilbrio
de foras entre vizinhos beligerantes, poderia no autorizar a transao.
A
empresa
estabeleceu
bons
relacionamentos
junto
ao
governo,
principalmente durante o regime militar. Tambm manteve um intercmbio com o

Exrcito no desenvolvimento de seus produtos militares e na realizao dos testes
necessrios em seus campos de prova. O Exrcito ainda auxiliava a Engesa na
obteno de financiamentos e nas liberaes para exportaes e importaes.
Naquele momento, contudo, a Engesa julgou inadequada a participao direta do
165
governo brasileiro como acionista da empresa (DAGNINO, 1989) e procurou passar

uma imagem externa de empresa independente, cuja atuao comercial estava
desvinculada da Poltica Externa Brasileira (Entrevista Engesa 6, p. 5).
A Engesa foi a primeira das trs grandes empresas da Indstria de Defesa
Brasileira - Avibras, Engesa e Embraer - a alcanar um nvel de produo e
exportao relevante. O sucesso internacional de seus carros de combate
manifestou-se em 1977, quando um esquadro lbio formado por Cascavis e
tanques soviticos se dirigia para o confronto contra as foras egpcias. Os
blindados brasileiros conseguiram considervel vantagem sobre os tanques,
percorrendo os 300 km de deserto que os separavam do local do combate em
menos da metade do tempo gasto pelos tanques soviticos.
O Iraque emergia como um dos principais importadores de produtos e
servios brasileiros. Entre 1976 e 1990, o fluxo de comrcio entre os dois pases
superou os US$ 30 bilhes - volume maior do que o realizado com qualquer pas
europeu. Com o ambiente favorvel ao comrcio Brasil-Iraque, a Engesa fechou
com aquele pas um contrato de fornecimento de blindados de aproximadamente
US$ 200 milhes. Com a venda ao Iraque, os volumes de negcio cresceram e a
Engesa passou a ser conhecida no mercado internacional. E tradicionais
fornecedores de componentes passaram a procurar a Engesa para oferecer os seus
produtos.
Os negcios eram favorveis Engesa por dispor, naquele momento, de
produtos que as foras armadas dos pases do Terceiro Mundo precisavam: bom,
barato e de fcil manuteno. A disposio em prestar todo o atendimento e tratar o
cliente de forma diferenciada tambm foi um fator de sucesso da empresa.
O vulto do contrato com o Iraque exigiu uma experincia que a Engesa ainda
no possua. Apesar de j ter vendido seus blindados para a Lbia, o fornecimento
ao Iraque foi mais complexo e exigiu uma estrutura multinacional e um know-how de
operao internacional que ela no possua. Havia procedimentos estabelecidos,
mas que precisavam ser adaptados quele pas. Assim, alm da estrutura formal, a
empresa manteve canais informais que deram agilidade aos negcios. Havia um
canal informal, envolvendo um pequeno grupo de pessoas - desde o presidente da
empresa at o gerente do pas -, que fazia as coisas realmente funcionarem.
Para o Iraque, os blindados Engesa supriram uma necessidade no atendida
plenamente por outros fornecedores, como soviticos ou franceses - que tambm foi
166
um fator importante para que ela vendesse para a frica, o Oriente Mdio e a
Amrica Latina. Outro aspecto importante no negcio com o Iraque foi a questo
social. A distncia psquica entre o pessoal da empresa e os militares iraquianos era
menor do que com os fornecedores europeus. Um dos entrevistados comentou:
"Ento os problemas que eles tinham, os erros que eles cometiam, eram
muito prximos dos que a gente tinha acabado de cometer. Ento isso era
fcil para o brasileiro entender e provocava uma reao diferente. O
brasileiro em vez de criticar os iraquianos lembrava que tinha cometido os
mesmos erros h uns cinco anos antes e falava: vamos acertar, vamos
corrigir essa situao (Entrevista Engesa 3, p. 4).
Nos contratos adjacentes, como os de manuteno e treinamento, a Engesa

tambm procurou ser mais verstil que a concorrncia. Apesar de no possuir a
estrutura ou conhecimento tcnico dos rivais europeus, ela encontrou formas de
compensao. Para os componentes de seus blindados no produzidos pela
Engesa como rdios, optrnicos e armamentos -, ela treinou o seu pessoal nos
fabricantes e realizou as manutenes e os treinamentos necessrios aos clientes.
Um dos trunfos da empresa foi a sua capacidade de adaptar seus veculos s
necessidades e preferncias especficas dos clientes, comparado ao mnimo de
modificaes que os concorrentes estavam dispostos a realizar em seus produtos
para conquistar novos negcios. Foram instalados diversos tipos de motores,
desenvolvidas torres para diversos armamentos (alguns de origem sovitica) e
sistemas de tiro com aparelhos ticos que atendessem aos clientes; e de forma
rpida. Sua versatilidade e competncia tcnica tambm foram demonstradas na
fabricao de componentes de equipamentos soviticos para o Iraque. A
oportunidade de produzir sobressalentes para os tanques da famlia T e para os
jatos Mig foi aproveitada pela Engesa, que passou a fabric-los para as foras
armadas iraquianas.
O Iraque exigiu componentes de melhor qualidade do que os constantes dos
Cascavis lbios; e foi necessrio realizar um upgrade nos blindados, que passaram
a receber equipamentos de primeira linha. Dessa forma, a venda ao Iraque
contribuiu para a evoluo do produto. Como consequncia, os veculos militares se
tornaram mais competitivos. O fornecimento ao Iraque tambm foi uma vitrine para
novos negcios no Oriente Mdio: Dubai, Tunsia e Chipre foram gradativamente
adquirindo os seus produtos.
167
Os procedimentos logsticos internos foram aperfeioados durante o

fornecimento ao Iraque, pois a entrega fragmentada por diversas bases militares
iraquianas exigiu da empresa mecanismos de coordenao mais evoludos. O
aperfeioamento da sistemtica de fornecimento foi motivado por erros na entrega
dos primeiros lotes, onde US$ 30 milhes em componentes foram encaminhados
para destinos errados, comprometendo a imagem da Engesa.
Os canais informais no Iraque exigiam que seus funcionrios tratassem
diretamente com embaixadores, ministros e generais - um risco que a Engesa
assumiu para que as aes pudessem ser aceleradas. E ela adotou o sistema cross
functional team, onde os funcionrios da assistncia tcnica contribuam com as
atividades de venda, etc. e vice-versa. Com o sistema cross functional team, a
empresa reduziu, por exemplo, o tempo de aprovao da lista de peas de
reposio em dois meses.
Houve uma exploso de vendas para a Amrica Latina, onde a empresa
exportou para todos os pases, exceto Argentina e Peru. E governo brasileiro
prestou amplo apoio aos negcios das empresas exportadoras, como a Engesa e a
Embraer. Outras empresas nacionais, como a Bernardini, Biselli e Motopeas se
dedicavam s atividades de defesa em associao com o Exrcito. Comeava a
surgir no pas novos empreendimentos de defesa promissores. A vantagem da
Engesa, contudo, foi seu pioneiro sucesso no mercado internacional, conforme
mostrado no grfico 4.6 abaixo:
GRFICO 4.6 Produo e exportao da Engesa entre 1975 e 1988 (em US$
milhes)
168
Em funo dos novos projetos em desenvolvimento e dos diversos

compromissos contratuais de fornecimento, eram comuns grandes mutires na
empresa.
E quando se tinha metas a cumprir e compromissos de entrega voc virava
sbado e domingo, sabe. Eu cansei de presenciar pessoas ficando trs ou
quatro dias dentro da empresa. Voc pode pensar que isso era escravido,
mas no era. Ningum te obrigava no. E era at proibido isso. Voc tinha
problemas para tirar o cara l de dentro. bvio que para alguns era por
causa de salrios - porque havia prmios por causa disso -, mas ningum
reclamava quando se tinha uma meta para cumprir" (Entrevista Engesa 1, p.
5).
"Era comum as pessoas - quando tinha que entregar um projeto - virarem
trs noites sem dormir, mas com vontade, com adrenalina, dizendo: vai dar,
vai dar, vai dar; vamos fazer" (Entrevista Engesa 5, p. 5).
O ambiente de trabalho favorvel e o bom relacionamento entre o pessoal foi

um dos aspectos destacados nas entrevistas. Esse clima organizacional favorvel
contribua para o sucesso dos constantes desafios que Jos Luiz atribua sua
equipe. A superao desses desafios, por sua vez, fortalecia os laos dos
funcionrios com a empresa.
A Engesa era uma empresa onde se tinha prazer de levantar cedo da cama
e ir trabalhar. O pessoal gostava disso. E como eu disse anteriormente, era
uma coisa gratuita. No sei explicar o que tinha ali (...), parece uma coisa
assim (...), sei l (...), mas todo mundo que trabalhava ali tinha um apego
muito grande pela empresa. O relacionamento entre o pessoal era
espetacular. Enfim, no tinha uma coisa em especial, do tipo: eu vou por
causa desse salrio. Era tudo, uma soma de tudo (Entrevista Engesa 1, p.
4).
Voc deve ter reparado em suas entrevistas que todo mundo tinha a
Engesa como um pouco mais que um simples emprego. Era um negcio
diferente. Era um sentimento de que aquilo era meu. No sei por que.
Talvez pelo prprio empreendedorismo dos donos, do Jos Luiz Withaker e
sua maneira de ser, que tinham que fazer as coisas, e dos super desafios
que a gente nem imaginava que podia acontecer. Ele jogava aqueles
desafios impossveis e, no final, a gente fazia e dava certo. Ento aquilo era
uma coisa que (...), um prmio que voc tem. E voc acaba meio que se
sentindo dono do negcio. E todo mundo era como que meio dono. A
empresa era uma coisa diferente (Entrevista Engesa 5, p. 5).
Alm dos salrios bastante competitivos, os benefcios oferecidos pela

empresa eram diferenciados para a poca.
A Engesa criou um plano de sade prprio que se chamava PAMD, Plano
de Sade e Assistncia Mdica Diferenciada. Era uma coisa que no tinha
em outro lugar. Os meus dois filhos nasceram assim. No melhor hospital
(...). No existia nenhum tipo de restrio; podia escolher que voc
quisesse. Se quisesse fazer uma cirurgia com o Pitangui, fazia (Entrevista
Engesa 5, p. 4).
169
Para gerentes e diretores, uma parte do salrio podia ser recebida como
reembolso de certas despesas (combustvel, restaurante, etc.), o que permitia
reduzir o imposto recolhido na fonte. Outro benefcio era oferecido na forma de
automveis funcionais (Entrevista Engesa 14, p. 3). Ao ser promovido aos cargos de
gerncia, o funcionrio recebia um veculo funcional. A partir de gerente de diviso
eram dois automveis.
No contato com o Iraque, o pessoal percebeu que o soldado daquele pas era
um cliente que exigia cuidados especiais. Analfabeto, ele tinha dificuldades, por
exemplo, para identificar os vrios tipos de munio do Cascavel. A empresa, ento,
pintou os estojos dos projetis de cores diferentes, para facilitar o manuseio. A
deficincia na instruo do exrcito iraquiano era to ampla que a Engesa criou uma
subsidiria, a Engevdeo, para gravar os treinamentos e coloc-los disposio
daqueles militares.
Com a expanso das vendas internacionais, a Engesa tentou trabalhar com a
trading da Petrobras, mas houve certo domnio sobre os negcios da empresa.
Paralelamente, a Engesa iniciou suas atividades em pases onde a Petrobras no
tinha boa penetrao, como os da Amrica Latina; e ela sentiu a necessidade de
operacionalizar o prprio comrcio exterior. Seu volume de negcios, em torno de
duzentos e cinquenta milhes de dlares anuais em transaes no exterior (entre
compras e vendas), justificava a criao de uma trading company. Desse modo,
surgiu a Engexco.
Alm dos produtos Engesa a Engexco promoveu o de terceiros, nos
mercados onde tinha penetrao com os produtos de defesa. Assim, a Engexco se
envolveu em outros negcios, especialmente no Iraque. O pessoal da Engexco,
contudo, sentiu dificuldades em concili-los.
Ela fez umas tentativas de se envolver em outros negcios. Inclusive ns
fizemos no Iraque: no metr de Bagd; tentamos vender frango, enlatados.
No era o negcio da Engesa. At porque o vendedor no d para ser o
mesmo. Voc pode ter o governo apoiando, gerenciando, tudo isso; mas l
embaixo o cara do frango o cara do frango. Porque aquela ideia de vender
tudo, na poca das tradings, no se adequava; no dava para misturar os
nossos produtos com frango, arroz. No funcionou. E foi um desgaste
grande tambm.
Tinham contratos muito pequenos l na Engesa que a gente no dava nem
muita bola, porque no d tempo. Estvamos mexendo num contrato de
cento e cinquenta milhes de dlares e o cara vinha com um contratinho de
cento e cinquenta mil para pneu (Entrevista Engesa 3, p.).
170
Em abril de 1979, Jos Luiz recebeu das mos do Presidente da Repblica

Joo Figueiredo o Prmio de Tecnologia do Liceu de Artes e Ofcios de So Paulo.
Era uma poca em que tudo parecia dar certo para a empresa.
Quando foi assinado o segundo contrato com o Iraque, em 1979, a Engesa
comeou a internalizar a produo da munio; e foram iniciados os estudos para a
transferncia da tecnologia da PRB para a empresa - no primeiro contrato os belgas
entregaram a munio.
A venda de uma grande quantidade de blindados para o Iraque antes do incio
da guerra contra o Ir contribuiu para o sucesso dos veculos fabricados pela
empresa, permitindo o teste em combate dos mesmos e funcionando como um tipo
de mostra internacional para os seus produtos. O Iraque chegou a ser um dos
maiores importadores de produtos e servios brasileiros na segunda metade da
dcada de 1970 e dcada seguinte. As relaes comerciais entre os dois pases
comearam a ser congeladas a partir de 1990, quando o Brasil atendeu resoluo
da ONU de embargo econmico.
O sucesso alcanado por seus blindados foi to grande que colocou a Engesa
entre os maiores fornecedores mundiais desse tipo de armamento aos pases do
Terceiro Mundo. A explorao do nicho de mercado proporcionado pela elevada
sofisticao dos equipamentos produzidos nos pases centrais foi fundamental para
o sucesso da empresa, que optou por um armamento de fcil operao e
manuteno e adaptado s situaes reais de conflito.
Ainda na dcada de 1970, foi lanado o EE-17 Sucuri I. Um dos maiores
blindados sobre rodas do ocidente, o Sucuri no chegou a ser produzido
comercialmente. Em meados da dcada seguinte, a empresa desenvolveu uma
verso aperfeioada, o EE-18 Sucuri II, dotada de nova suspenso e pneus mais
largos, alm de equipamento para medio de radioatividade na atmosfera. Outro
projeto dos anos de 1970 foi o caminho militar EE-50, o maior e mais robusto
caminho militar desenvolvido no pas at aquele momento. Observadores
internacionais apontavam o seu uso pelas foras armadas de vrios pases, entre os
quais Iraque e Gabo.
A diversificao do abastecimento internacional de armamentos para os
pases do Terceiro Mundo se consolidou na dcada de 1980, onde o padro feudal
de vendas no mais se aplicava maioria dos compradores de armas. Alm do
Brasil, outros pases do Terceiro Mundo conseguiam se inserir no comrcio
171
internacional de armas para estabelecer, expandir ou modernizar suas Indstrias de

Defesa. O valor da produo dos principais sistemas de armas nos pases do
Terceiro Mundo praticamente dobrou entre 1973 e 1984, enquanto que suas
exportaes cresceram dez vezes. Aumentaram os concorrentes da Engesa no
cenrio mundial.
A empresa iniciou a dcada de 1980 com uma proposta da Avibras para
projetar e construir os veculos blindados dos lanadores de foguetes ASTROS.
Jos Luiz pareceu demonstrar interesse e prometeu dizer sim ou no, to logo seus
tcnicos conclussem os estudos sobre o assunto. beira de perder os prazos
acertados com os iraquianos no cronograma de desenvolvimento do programa
ASTROS, Verdi resolveu desenvolver e produzir o veculo (LOPES 1994, p. 156).
Com a Guerra Ir-Iraque, a Engesa foi bastante contemplada com novos
negcios. A empresa j tinha enviado os dois primeiros lotes de Cascavis para o
Iraque, mas a partir do conflito aumentaram as vendas. Em setembro de 1980, Jos
Luiz foi pessoalmente ao Iraque para dirigir os trabalhos de sua empresa em apoio
s colunas mecanizadas do Iraque equipadas com os seus blindados.
Em 1980, a Marinha adquiriu os blindados Cascavel para o seu Corpo de
Fuzileiros Navais. No mesmo ano, a Engesa se associou Hollandse Signaal
Apparaten da Holanda para concorrer ao fornecimento de partes dos equipamentos
eletrnicos de quatro corvetas da Marinha. Venceu a concorrncia a empresa
britnica Ferranti, representada pela Casa Mayrink Veiga, uma trading sediada no
Rio de Janeiro.
Na percepo dos ex-funcionrios, o fundador e presidente da Engesa foi
uma pessoa simptica, educada e inteligente, que tinha as ideias e o carisma para
agregar as pessoas ao seu redor. No mantinha o distanciamento social da equipe,
era acessvel e percorria toda a empresa. Tinha um grande poder de convencimento
e foi visto como um lder que no tinha medo de enfrentar desafios, o que
contagiava os comandados. Foi um empreendedor que fixou alvos ambiciosos e
motivadores, mas que no se preocupou com suas implicaes financeiras.
A Engesa estava pronta para aceitar novos desafios sem ter que passar por
um processo complexo de planejamento e aprovao dos investimentos. Eram
realizados estudos de viabilidade e estimativas de custos, mas em paralelo
iniciavam os trabalhos de desenvolvimento - desde que houvesse recursos humanos
disponveis.
172
No incio da dcada de 1980 o BNDES, preocupado com o problema da

dependncia dos contratos sazonais de defesa, insistia para que a Engesa
diversificasse. A empresa, ento, desenvolveu o trator florestal.
A empresa vendeu diversas unidades do Cascavel ao Iraque, que tambm
precisava da munio para o seu canho. Na poca, a munio do canho 90 mm
era fabricada por duas empresas: a PRB belga e a Giat francesa que, devido a
restries comerciais com o Iraque, no podiam negociar a munio diretamente
com aquele pas. Ento a Engesa decidiu fabric-la. Assim, iniciaram as aes para
a produo da munio 90 mm, com a formao de um pequeno grupo de trabalho.
A ideia inicial foi utilizar as instalaes da fbrica de munio da IMBEL em Juiz de
Fora. Na poca da transferncia da fbrica para a Engesa, Jos Luiz era o diretor da
IMBEL.
A empresa optou por comprar a tecnologia da PRB, um dos grandes players
do mercado mundial, e realizou a transferncia da tecnologia e a nacionalizao do
produto. Por meio de treinamentos com o fabricante, a equipe Engesa absorveu os
procedimentos produtivos; e, ao longo de dois anos, realizou a nacionalizao dos
componentes para fabricar a munio. Em parceria com a Alcan, desenvolveu um
alumnio
especfico,
utilizado
apenas
pela
indstria
aeronutica.
Tambm
desenvolveu o estojo da munio, em associao com a fbrica de munio da

Marinha. Com o apoio da IMBEL, desenvolveu um novo propelente - a IMBEL
mobilizou seus engenheiros e tcnicos para que o propelente Engesa alcanasse
um desempenho igual ao do importado. Durante a preparao foram desenvolvidos
fornecedores locais e aprimorados os processos produtivos.
Pelos termos da parceria, a IMBEL entraria com as instalaes fabris e a
Engesa com a tecnologia. Procurou-se privatizar o empreendimento para no haver
problemas com o TCU ou as limitaes de uma estatal. O aspecto negativo dessa
verticalizao foi que, mais uma vez, a Engesa realizou novos investimentos para
comercializar as mesmas quantidades de munio que j fornecia - como na
verticalizao dos canhes 90 mm. O aspecto positivo foi aumentar sua margem de
lucro.
Com a incorporao da fbrica da IMBEL coube Engesa administrar os
conflitos entre o pessoal, provocados principalmente: a) pela diversidade do pessoal
(funcionrios Engesa e civis e militares IMBEL); b) pelas diferenas culturais; e c)
173
pelas diferenas salariais. Existia forte resistncia administrao Engesa,

principalmente dos militares, que no aceitavam a interferncia civil.
A diferena salarial foi uma questo difcil de equacionar. Para os operrios
do cho de fbrica no foi to difcil resolver as questes salariais; e algumas
frmulas foram elaboradas para elevar o padro salarial. No nvel gerencial, a
legislao limitava as possibilidades. E para os oficiais do Exrcito a situao era
mais complexa, em funo das diferentes patentes - capites, majores, tenentescoronis e coronis que ocupavam cargos onde o equivalente Engesa ganhava o
dobro. Os primeiros anos na fbrica de Juiz de Fora foram conflituosos; aos poucos,
o pessoal da IMBEL absorveu os valores e o estilo empresarial da Engesa.
Iniciaram, ento, os carregamentos das granadas importadas da Blgica,
numa das antigas instalaes da fbrica, j modernizada. Foram desativadas e
transferidas prensas de forjamento de outra fbrica da IMBEL, a do Andara, para a
de Juiz de Fora; e novos equipamentos foram importados da Alemanha. Depois de
trs anos de trabalho, eram realizados os primeiros carregamentos de explosivos. A
Engesa Qumica S.A, ou Engequmica, chegou a produzir entre vinte e trinta mil
munies ao ms. A produo era controlada por fiscais do Exrcito, que periciavam
os lotes de munio fabricados. As instalaes da fora terrestre da Restinga da
Marambaia, no Rio de Janeiro, foram utilizadas para os testes com a munio. Alm
da munio 90 mm do Cascavel, as de 105 mm e os morteiros passaram a fazer
parte do portflio de produtos da Engequmica, e foram exportados para a Zmbia, a
Venezuela e o Chipre.
O desafio da Engequmica era estabelecer um volume de produo constante
com qualidade e, com base nas tcnicas de qualidade japonesas, iniciou um
processo de mudana cultural - na poca, o modelo em uso no pas era a Garantia
da Qualidade, com seus fiscais da qualidade. Com a mudana cultural, a subsidiria
da Engesa passou a pregar que a qualidade iniciava na produo, e cada operrio
foi conscientizado de que era responsvel pela qualidade. A Engequmica se tornou
autossuficiente na produo da munio 90 mm, executando todo o processo de
fabricao. Ento surgiram os novos desafios, como a produo da munio
antiarea e o desenvolvimento da munio 155 mm standard range, intencionada
pelo Iraque.
Em 1981, a empresa experimentou uma queda nas vendas de 51,7 %, o que
provocou uma crise. Cerca de 1.500 funcionrios de So Jos dos Campos
174
resolveram decretar uma greve, que s terminou quando os salrios em atraso

foram acertados. A crise foi sanada com crditos financeiros da CACEX. O Exrcito
ajudou a Engesa com recursos financeiros e outras facilidades. Vigorava no pas o
regime militar e o produto Engesa era do interesse das Foras Armadas. Havia o
interesse de ambas as partes e Jos Luiz soube aproveitar a situao. O suporte
financeiro, de desenvolvimento e o apoio s exportaes fornecido pelo Exrcito
foram fundamentais Engesa. Segundo Conca (1997):
Em 1975 a empresa recebeu uma importante infuso do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), cedendo um acrscimo
de 400% ao seu capital de giro. Em 1979 o Ministro do Exrcito
providenciou para as que empresas produtoras de armas recebessem
crditos especiais do BNDES atravs da Secretaria de Planejamento
(SEPLAN). No comeo de 1981, a empresa recebeu uma iseno especial
de imposto de renda. Uma crise de caixa no final do mesmo ano foi sanada
com crditos financeiros da Cmara de Comrcio Exterior do Banco do
Brasil (CACEX). A empresa tambm se beneficiou de mais subsdios ao
setor militar-industrial, incluindo isenes do Imposto sobre a Produo
Industrial (IPI) e de tarifas sobre componentes importados. O Exrcito
tambm providenciou suporte diplomtico com clientes potenciais por seus
adidos militares no exterior um fator importante, dado a caracterstica de
negociao governo-a-governo das importantes vendas internacionais de
armas. Muitas das vendas da Engesa ao Oriente Mdio, por exemplo, era
parte de grandes acordos envolvendo petrleo, commodities e contratos de
construo negcios que requeriam compromissos que a Engesa sozinha
no poderia arranjar (Conca, 1997 traduo nossa).
Os responsveis pela empresa venderam ao grupo Norberto Odebrecht os

12,7% em aes pertencentes ao BNDES, em 1981, desvinculando-se da
participao do governo. O interesse do grupo Norberto Odebrecht era utilizar a
Engexco em suas operaes no exterior. A Engexco, nessa altura, j respondia pela
comercializao de produtos de empresas como Embraer, IMBEL, Companhia
Brasileira de Cartuchos, Arco-Flex e Villares.
A Engesa tentou entrar no mercado dos EUA, pela associao com uma
empresa estadunidense que produziria uma verso mais atualizada do Urutu e,
eventualmente, do Cascavel. Em 1981, houve uma concorrncia promovida pelas
Foras Armadas daquele pas com o objetivo de equipar sua Fora de Emprego
Rpido e seu Corpo de Fuzileiros Navais, que contou com a participao da Engesa,
associada empresa estadunidense Bell Aerospace Textron. Caso tivesse vencido
a concorrncia, teria fornecido mais de dois mil veculos e se tornado a primeira
empresa de um pas do Terceiro Mundo a vencer uma concorrncia desse tipo.
175
Alm de bom vendedor, Jos Lus complementava essa condio com uma
habilidade poltica que fez dele, nas dcadas de 1970 e 80, o nome smbolo da
Indstria de Defesa Brasileira. Sempre cuidou das aes polticas pessoalmente, e
procurava sempre estar alinhado com as autoridades do Exrcito. As questes
financeiras, por outro lado, preferia delegar ao pessoal tcnico.
Os traos culturais desenvolvidos pela Engesa guardavam relao com as
caractersticas pessoais e profissionais do seu fundador e presidente. Apesar de a
empresa possuir uma personalidade organizacional prpria, os valores internos
eram transmitidos por canais informais da organizao.
O que existia na Engesa era a tica e os valores que eram transmitidos da
presidncia e da diretoria para ns. Ento no era nada escrito, mas estava
implcito em voc ser funcionrio da Engesa. No tinha nada escrito, mas
voc sabia como conduzir o seu trabalho, sabia como levar os seus valores
dentro da empresa; e era uma poltica que no era escrita. Era transmitida
por uma conversa, por um almoo, uma recreao e era implcita para todos
os funcionrios (Entrevista Engesa 2, p. 9).
Na rea de RH a Engesa implantou a carreira em Y, onde os tcnicos podiam

ter salrios e benefcios equivalentes aos gerentes e permanecerem nas atividades
tcnicas. O objetivo era no perder um recurso tcnico altamente capacitado ao
promov-lo a um cargo gerencial. Com a carreira em Y, os tcnicos permaneciam
motivados por exercerem a atividade tcnica para as quais eram capacitados e
talentosos e os gerentes perdiam o receio de contratar subordinados muito
competentes e que ameaassem a sua posio. A empresa tambm oferecia
smbolos de status, benefcios no financeiros que recompensavam o bom
desempenho dos funcionrios.
A produo de blindados no pas era uma realidade no incio dos anos 1980 e
os projetos de construo e modernizao desses veculos militares atraam
empresas do setor automotivo, metalrgico, mecnico e petroqumico para a
produo de componentes e subsistemas. Como eram empresas bem estabelecidas
no mercado, os contratos militares pouco representavam para seus negcios, o que
no acontecia com a Engesa, que havia convertido os seus esforos para a Indstria
de Defesa. Do ponto de vista econmico, a Engesa era a nica empresa nacional
significativa do segmento de blindados da Indstria de Defesa Brasileira. Outras
empresas nacionais que produziram blindados, como a Bernardini, a Novatrao e a
Gurgel, tiveram um significado econmico desprezvel, comparado Engesa.
176
Com o apoio do CTEx, a Bernardini havia comeado a desenvolver, em 1979,

um tanque nacional. Denominado Tamoio, esse tanque foi produzido em conjunto
com a Biselli, a Novatrao e outras empresas que participaram dos projetos de
modernizao de blindados sobre lagartas do Exrcito ao longo da dcada de 1970,
e seus componentes eram integralmente nacionais. Embora o Tamoio fosse
compatvel s demandas do mercado internacional de mdia tecnologia, os planos
da Bernardini eram atender s necessidades do Exrcito.
Em 1982, a Engesa anunciou a sua inteno de desenvolver um tanque no
pas. A empresa havia se dedicado produo de blindados sobre rodas at ento e
o segmento de tanques no pas parecia estar reservado Bernardini, que estava
desenvolvendo um tanque com o apoio do Exrcito. Assim, aps a Bernardini iniciar
o desenvolvimento do Tamoio, a Engesa comeou a cogitar a produo de um
tanque, apresentando ao Exrcito a proposta de construir o Osrio, um blindado
bem mais avanado que o Tamoio. O Osrio parecia uma tentativa da Engesa de
unificar o segmento de blindados - no qual respondia pelos blindados sobre rodas e
a Bernardini pelos tanques - e representou o incio de um ambicioso esforo de
expanso da empresa, que criou novas subsidirias e elevou sua escala de
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Entre 1983 e 1984, o nmero de
funcionrios do grupo Engesa cresceu 150% (de 4.000 para 10.000).
O Exrcito estabeleceu dois parmetros para os tanques: peso de trinta e seis
toneladas e largura de trs metros e vinte, que permitia o transporte na maioria das
ferrovias brasileiras. O Tamoio foi projetado com trinta e seis toneladas. O Osrio foi
projetado com quarenta e duas toneladas, pois Jos Luiz julgou que, com trinta e
seis toneladas, o Osrio no seria competitivo no exterior. Foram mantidos os trs
metros e vinte de largura. O Brasil tinha, na poca, cerca de quatrocentos tanques M
41 que estavam no fim do ciclo de vida. Assim como o Brasil, havia uma srie de
mercados que foram importantes na deciso de projetar o Osrio, porque tambm
necessitavam substituir seus tanques. E, com a versatilidade Engesa, Jos Luiz
previu o sucesso do negcio.
Na avaliao da empresa, o Projeto Osrio se ajustava aos parmetros do
mercado para a concesso de financiamentos: a Engesa possua trinta por cento do
seu valor estimado em caixa; e o restante seria financiado por linhas de pesquisas.
Como de costume, no houve um planejamento sistemtico do empreendimento.
177
Iniciou-se a concepo do tanque e, paralelamente, a rea financeira buscou os

recursos complementares no mercado.
Quando Jos Luiz decidiu criar o Osrio ainda havia mercado para os
consagrados blindados Cascavel e Urutu. No incio da dcada de 1980, pases
recm-independentes precisavam equipar suas foras armadas e no comprariam
um tanque como o Osrio. Eles precisavam de um produto p-no-cho e os
Cascavis e Urutus da Engesa atendiam s suas necessidades. A principal
motivao para a criao do Osrio foi a concorrncia internacional promovida pela
Arbia Saudita. Os rabes queriam adquirir o tanque alemo Leopard 2, mas a
Alemanha alegou que s venderia aos pases pertencentes OTAN. Em face da
negativa, a Arbia Saudita resolveu procurar outro fornecedor para os seus tanques;
e Jos Luiz julgou que a Engesa teria condies de fornec-los.
A produo de blindados comeou com modelos simples, durveis e
desenvolvidos no pas, porm o segmento tomou dois caminhos tecnolgicos
distintos. A Bernardini e o grupo de empresas que ela coordenava nos contratos de
modernizao de blindados na dcada de 1970 assumiram uma orientao
tecnolgica incremental, a partir da modernizao de veculos do Exrcito, que lhes
deu a capacidade de adaptar sistemas j existentes, adicionando novos
componentes e subsistemas. Essas habilidades foram incorporadas a uma nova
gerao de veculos, como o tanque Tamoio. A Engesa optou pela produo de
veculos
diferenciados,
utilizando
inovaes
estratgicas
da
indstria
automobilstica, como a suspenso bumerangue.

Os diferentes caminhos tecnolgicos da Engesa e Bernardini tinham uma
caracterstica comum: ambas alcanaram o crescimento pelo ntimo relacionamento
institucional com o Exrcito. Nos seus primeiros estgios, ambas dependiam das
aquisies do Exrcito e de outras formas de suporte daquela fora. Contudo, ao
longo da dcada de 1970, os veculos da Engesa obtiveram um grande sucesso no
mercado internacional, que proporcionou o rpido crescimento de um grupo
industrial diversificado, formado por vrias empresas. A Bernardini, por sua vez,
permaneceu dependente do Exrcito para o desenvolvimento, financiamento e
suporte tcnico, enquanto a Engesa adotou uma postura mais independente.
A Engesa encerrou 1982 registrando um aumento de 110,4 % em suas
vendas. A trading do grupo, nesse mesmo ano, registraria um aumento nas vendas
de 738,3 %. Entre as empresas que mais cresceram entre as 500 Maiores e
178
Melhores da Revista Exame, a Exgexco ocupou o primeiro lugar e a Engesa o

terceiro. Apesar disso, a Engesa acumulava prejuzos pelo segundo ano
consecutivo. Em 1983, apesar de nova elevao nas vendas em 47,1%, a Engexco
encerrou o ano com valores negativos para o Lucro Lquido, o Patrimnio Lquido e
o Capital de Giro.
Para acompanhar suas ambies, os investimentos em P&D da empresa
eram elevados. Durante trs anos consecutivos, seus investimentos em P&D foram
da ordem de sete por cento do faturamento, superando o investimento de outras
empresas de tecnologia de ponta. Com o Osrio, a empresa chegou ao seu maior
contedo tecnolgico. Para o desenvolvimento da blindagem do tanque, montou um
grupo de pesquisas com professores doutores da USP na rea de desenvolvimento
de materiais. Na poca, a rea de desenvolvimento da Engesa chegou a ter
duzentos e setenta funcionrios. Pesquisadores cursavam doutorado no exterior, em
reas onde suas pesquisas estavam na interface do conhecimento disponvel. A
empresa utilizou as facilidades do CTA e adquiriu uma fazenda prxima a cidade de
Caapava, em So Paulo, para realizar seus testes.
De uma forma geral, a capacitao oferecida pela empresa no fazia parte de
um plano de carreira, estando mais vinculada s necessidades ad hoc. Assim, o
pessoal diretamente ligado implantao de um novo produto, podia ter acesso a
programas de treinamento, no pas ou no exterior, enquanto outros no. Para a
progresso funcional, a empresa valorizava os cursos de ps-graduao em gesto
da Fundao Getlio Vargas de So Paulo.
Em abril de 1983, uma pane inesperada num cargueiro da Jamahiria Air
Transport forou sua permanncia no aeroporto de Recife e desencadeou uma crise
diplomtica entre Brasil e Lbia. Oficialmente, a aeronave transportava remdios e
material sanitrio para o governo da Nicargua, mas sua parada levou as
autoridades brasileiras a inspecionar o avio, que estava cheio de armas e outros
equipamentos militares. Outros trs avies lbios que faziam parte da mesma
misso, foram retidos em Manaus, ao parar para reabastecimento. Abertas as
aeronaves foi constatado que a bordo existia mais carga militar enviada pelo
presidente Muammar Khadafi para ajudar o governo sandinista da Nicargua. Do
ponto de vista comercial, a Lbia se colocava entre um dos melhores clientes de
produtos de defesa brasileiros na frica. Os Lbios j haviam adquirido centenas de
179
blindados da Engesa e estavam negociando a compra de outros produtos de defesa

brasileiros. O incidente frustrou as intenes de vendas da Engesa Lbia.
No mesmo ano, Jos Luiz foi convidado a assumir a IMBEL, estatal
tradicionalmente dirigida por um general da reserva do Exrcito. Esse cargo deu ao
presidente da Engesa ainda maior destaque e ascendncia dentro da Indstria de
Defesa Brasileira. A IMBEL foi criada em 1975, reunindo sete fbricas militares
operadas pelo Exrcito, com o objetivo de que fossem gerenciadas de maneira
centralizada e com enfoque empresarial, aumentando sua eficincia produtiva.
Acusada de ineficincia no incio da dcada de 1980, houve a deciso de substituir
seu dirigente pelo presidente da Engesa. Dagnino (1989) sugere que a indicao de
Jos Luiz para a direo da IMBEL tinha o objetivo de permitir Engesa aproveitarse da estrutura eficiente da IMBEL, contornando a difcil situao financeira em que
se encontrava. Conca (1997), ao contrrio, acredita que a indicao do presidente
da Engesa sinalizou a tentativa do Exrcito de aumentar a eficincia da IMBEL,
promover suas exportaes e fortalecer sua orientao comercial, tendo em vista
que, at 1982, a empresa ainda no havia atingido os seus objetivos (coordenar a
expanso do setor, promover a transferncia de tecnologia e aumentar a eficincia
das fbricas do Exrcito).
O primeiro resultado positivo da IMBEL desde sua fundao ocorreu em 1983,
primeiro ano da gesto de Jos Luiz (Jornal do Brasil, 03/05/1984). Conforme
publicado no Jornal do Brasil, dirigentes da IMBEL revelaram que o Presidente da
Engesa inicialmente racionalizou a administrao da estatal, desmobilizando ativos
mantidos pela empresa e fbricas no rentveis. Jos Luiz destacou que a IMBEL
comeou a exportar com sucesso, o que permitiu, juntamente com a racionalizao
administrativa, chegar ao primeiro resultado positivo de sua histria.
O foco da Engesa na dcada de 1980 permaneceu voltado para a rea de
defesa, predominando as vendas para o mercado externo, conforme mostra o
quadro 4.10 abaixo. Contudo, a partir de 1983, a empresa comeou a investir no
mercado civil como uma forma de tentar compensar as quedas nas exportaes dos
produtos de defesa.
180
QUADRO 4.10 Proporo das receitas da Engesa na dcada de 1980 (em %)

1980 1981 1982 1983
1984
1985 1986 1987 1988 1989
Civil interno
3,08
6,79
8,2
Civil externo
Militar interno
4,35
4,51
Militar externo
95
95
95
92,57
88,7
17,2 18,7
21,8
26,5
1,4
16,3
59,8
0,3
61,2 10,7
8,9
0,7
91,5
21,6 69,2
53
13
Fonte: Dagnino (1989) e Demonstraes Financeiras da Engesa (1983 a 1989).
A crise de 1981 trouxe uma lio empresa: a necessidade de diversificar. O

Vice-Presidente de finanas, Luiz Sacchi, revelou revista Exame que a Engesa
precisava "forjar uma fonte de receitas que no dependesse do nervoso e instvel
mercado mundial de armamentos, cheios de sutilezas e obstculos polticos, onde
as conquistas demoram muito e as derrotas vm abruptamente" (LOPES, 1994, p.
161). O presidente da empresa disse mesma revista que no desejava viver s de
guerra, por isso estava lanando um trator agrcola, depois do trator florestal
(LOPES, 1994, p. 161). Iniciam-se aes da Engesa em direo diversificao.
A Engesa Eletrnica S.A ou Engetrnica foi uma das primeiras iniciativas
desse processo de diversificao. Em 1983, era firmada uma associao entre a
Engesa (majoritria, com 70%) e a Philiphs do Brasil, para a produo de
equipamentos eletrnicos. Segundo divulgado pela empresa, a inteno era fabricar
sistemas de controle automticos para o Osrio e equipamentos eletrnicos
embarcados em aeronaves, como o Tucano e o AMX. A Amplimag S.A Controles
Automticos foi outra empresa cujo controle acionrio foi adquirido em 1983 pela
Engesa.
Ainda em 1983, a Engesa adquiriu o controle da FNV Veculos e
Equipamentos S.A, uma empresa com bom conceito no seu campo de atuao, por
cerca de US$ 20 milhes. A mudana de controle acionrio ocorreu em dezembro
de 1983, com a aquisio pela Engesa de 99,6% das aes ordinrias da FNV. A
FNV foi criada em 1944 e tinha como principais produtos as unidades ferrovirias,
entre vages de cargas e carros de passageiros. A empresa fabricava, ainda,
escavadeiras, truques, engates, aparelhos de choque e trao para vages
ferrovirios, chassis, rodas e aros para caminhes e nibus, defensas rodovirias e
peas de ao fundido. Atravs de sua controlada Fruehauf, a FNV produzia tambm
reboques, semirreboques rodovirios, implementos para caminhes e containers.
181
Apesar de se destacar no ranking das 500 Maiores e Melhores da Revista Exame

entre 1977 e 1980, a partir de 1981 a FNV comeou a apresentar sintomas de
debilidade, como a indicao do maior prejuzo e a menor rentabilidade do setor de
autopeas entre 1981 e 1983. Com o resultado financeiro de 1983, a FNV deixou de
constar, pela primeira vez, da lista das 500 empresas da Exame.
"E, na mesma poca, comprou-se a FNV, tambm com dinheiro de curto
prazo. A FNV era uma fbrica maior do que a Engesa. Ela fazia longarinas
para caminho, fazia rodas para caminho, e fazia vages que naquela
poca vendia zero o nico cliente que s vezes comprava era a Vale.
Voc percebe que se isso tudo tivesse ocorrido uns vinte anos depois,
porque o mercado mudou muito agrcola mudou muito, ferrovia mudou
muito -, talvez a histria tivesse sido outra. Mas naquela poca no havia
mercado para tanto investimento (Entrevista Engesa 8, p. 7).
No incio do ano seguinte, a Engesa adquiriu o controle acionrio da Bardella

Borriello Eletromecnica S.A, empresa de fabricao de motores eltricos que
passaria a se chamar Engesa Equipamentos Eltricos S.A ou Engeltrica. A
empresa pertencia ao grupo Bardella. Fundada em 1911, a Bardella fabricou a
primeira ponte rolante brasileira, instalou a trelifao no pas e, em 1950, iniciou o
fornecimento de pontes rolantes siderrgicas, tendo fornecido as duas maiores para
a hidreltrica de Itaipu. A Bardella tambm tinha forte atuao no setor de petrleo.
A Engesa no tinha a vocao para o segmento de negcios da Engeltrica, pois
sempre foi uma empresa essencialmente mecnica. Assim, manteve os ncleos
originais para preservar a capacitao da empresa. Esses novos investimentos eram
financiados, basicamente, por emprstimos bancrios de curto prazo.
Com dinheiro de curto prazo de bancos. A Engesa tinha uma holding, que
controlava, e ela conseguiu um scio no exterior que encantado com o Jos
Lus, encantado com o que a Engesa j tinha feito, investiram alguma coisa
nela. Isso ajudou a financiar alguma coisa, mas foi muito menos do que ela
pegou financiado" (Entrevista Engesa 8, p. 7).
Com a aquisio da FNV e Engeltrica, a Engesa efetuou a seguinte

redistribuio das novas empresas, em 1984:
a) Incorporao FNV de sua controlada Fruehauf Ltda., em maro;
b) Vinculao da Engeltrica FNV, como sua controlada, aps a aquisio;
c) Alterao da razo social da Transportadora Comercial FNV Ltda. para
Transgesa Transportes Engesa Ltda., em novembro.
A incorporao das novas empresas ao grupo Engesa foi realizada num curto
intervalo de tempo, de forma que, entre 1983 e 1984, o nmero de funcionrios
182
passou de 4.000 para 10.000. Nessas fuses e aquisies agregavam-se novas

culturas e a empresa experimentou um perodo de choques culturais: Trabalhei na
Engetrnica, oriunda da Philiphs, que tinha uma filosofia europeia de planejamento
de longo prazo, de planejamento quinquenal. O pessoal era extremamente
conservador e a Engesa era um trator andando na banguela (Entrevista Engesa 5,
p. 10). Alguns desses enormes choques culturais foram difceis de solucionar,
havendo uma seleo natural, onde aqueles que no se adaptaram saram.
A Engesa tambm se associou Transbrasil para formar a Aerobrasil,
companhia de transporte areo. Omar Fontana, o fundador da Transbrasil, foi
conselheiro da Engesa durante muito tempo. Uma das aeronaves 707 da Aerobrasil
foi reformada internamente para o transporte VIP e utilizada pela Engesa para
transportar autoridades governamentais em misses comerciais e de relaes
pblicas, com o objetivo de obter suporte poltico e comercial. Essa aeronave foi
apelidada de "tapete voador" e passou a imagem de ostentao e desperdcios. A
configurao interna da aeronave contava com catorze sutes, uma sala de jogos,
um gabinete duplo, escritrios, sala de televiso e videocassete e um salo de
reunies com central de telecomunicaes.
Em 1984, o grupo Engesa era formado pelas unidades:
1 - produtivas: Engesa Viaturas, Engesa-FNV, Engex, Engequmica,
Engetrnica e Engeltrica;
2 - de suporte: Engepeq, Engexco Exportadora, Engeagro (diviso que
comercializava os equipamentos agrcolas), Engevdeo, Transgesa (transporte
rodovirio), Aerobrasil e Axial (corretagem e administrao de seguros).
Os produtos civis da Engesa no vendiam o suficiente para compensar as
entressafras dos negcios de defesa. Nessa altura, a empresa mantinha duas linhas
de tratores: uma florestal e outra agrcola. O trator florestal foi desenvolvido para
atender ao reflorestamento das indstrias de papel e celulose, atuando, portanto, em
um nicho do mercado. Era um produto existente no exterior, mas no Brasil havia
restries para a importao desses equipamentos. Era um trator para o transporte
de toras de madeira e atendia empresas como a Aracruz e a Klabin. Por ser um
produto de nicho, o trator florestal no vendeu muito.
Posteriormente, partiu-se para os tratores agrcolas, que eram produtos de
qualidade, mas de preo elevado. Os equipamentos atendiam ao arado e plantio.
Eram os maiores tratores em operao no pas e os primeiros com ar condicionado.
183
Alm dos tratores, a Engesa mantinha na Engex a produo das caixas de

transferncia e dos kits para adaptao de caminhes. Sua alta administrao,
contudo, priorizava os produtos de defesa: a Engesa sempre preferiu, sempre
gostou dos produtos militares. Esses eram meio que patinhos feios, os produtos
civis" (Entrevista Engesa 8, p. 4).
O quadro 4.11 abaixo mostra a produo de defesa e civil da empresa no
incio da dcada de 1980:
QUADRO 4.11 - Produo da Engesa entre 1980 e 1983 (em unidades)
Produtos
1980
1981
1982
1983
Cascavel
130
181
289
219
Urutu
127
42
99
156
Jararaca
20
Caminho EE-15
32
52
21
Caminho EE-25
172
369
22
16
Caminho EE-34
138
Trator Florestal
10
27
16
Trator Agrcola
46
112
107
114
162
67
80
Traes
Fonte: Dagnino, 1989
Em 1984, a empresa lanou o jipe militar EE-12, uma prova da deciso de

cobrir, com os seus produtos, uma faixa cada vez mais ampla do segmento de
veculos militares. Duas outras empresas, a Bernardini e a Gurgel, tambm
lanavam os jipes militares Vitria e Carajs, respectivamente. Havia a expectativa
de que tanto o Exrcito quanto o Corpo de Fuzileiros Navais renovassem suas frotas
de jipes. Nessa altura, diversas outras empresas produziam caminhes militares,
jipes e veculos de transporte no pas, incluindo as subsidirias da Ford, Volkswagen
e Mercedes, e empresas nacionais como a Motopeas e Biselli.
184
Apesar de apresentar seu melhor resultado no ranking das 500 Maiores e

Melhores da Revista Exame (99 lugar), em 1984 os nmeros j a apontavam como
a empresa de menor liquidez em seu setor.
Um grande investimento da Engesa no perodo foi a construo de sua nova
sede em Alphaville, Barueri - So Paulo, inaugurada em 1985. Era um amplo e
moderno espao onde a empresa pretendia demonstrar suas tecnologias. A sede de
Alphaville contou com um moderno sistema de segurana eletrnica e proteo
perimetral. Na poca, a Engexco fazia a comercializao dos produtos da Casa da
Moeda no exterior, como a impresso de cdulas e passaportes. A Casa da Moeda
tinha construdo sua planta industrial em Santa Cruz, Rio de Janeiro, e Jos Luiz viu
a possibilidade de fornecer seu sistema de segurana. Ento criou a Ensec
Engenharia em Sistemas de Segurana, numa sociedade com dois scios da
construtora que edificou sua nova sede, chamada Implanta. Esse foi um dos
empreendimentos de Jos Luiz desvinculados da Engesa embora diversos
funcionrios do grupo tenham sido realocados. A Ensec criou, ainda, projetos para
as estatais Companhia Vale do Rio Doce e Correios.
Algumas decises de Jos Luiz relacionadas nova sede foram contestadas
por sua alta administrao, como os investimentos financeiros nela realizados e a
centralizao de toda a equipe de desenvolvimento da Engesa - que culminaram na
sada de seu vice-presidente financeiro.
Eu acho que o doutor Sacchi foi um cara importante nas finanas e que fez
falta depois porque ele era o nico cara que peitava o Jos Luiz em custos
e em finanas havia grandes discordncias. E ele no queria que fizesse
a fbrica l em Alphaville, porque ele achava que fbrica era fbrica e todo
mundo tinha que estar na fbrica - porque aqui no centro empresarial de
Alphaville tinha o escritrio central com RH e mais algumas coisas. E a ele
foi derrotado nessa ideia, o Jos Luiz fez Alphaville, e ele saiu da empresa
(Entrevista Engesa 11, p. 15 e 16).
"Uma das coisas que tambm atrapalhou muito, em minha opinio, foi
quando a Engesa foi para Alphaville mais um investimento com dinheiro
de curto prazo -, quando a Engesa construiu a sede em Alphaville. A
primeira sede da Engesa era muito acanhada. Ns mudamos em oitenta e
cinco. Uma beleza de prdio. Os acionistas principais meio que se
encheram. E a naquele jogo de interesses por prestgio eles concentraram
toda a parte de engenharia num lugar s. E no d para concentrar a parte
de engenharia - quando voc tem munio, veculos, rdios, visores
noturnos, motores eltricos, FNV toda num lugar s. No ia dar certo.
Ento isso foi um pouco de erro de estratgia causado por uma viso um
pouco distorcida da realidade da empresa. Mais uma convenincia de voc
se mostrar poderoso do que propriamente uma coisa bem pensada e
racional do ponto de vista de arranjo organizacional da empresa (Entrevista
Engesa 8, p. 13).
185
A essa altura, Jos Luiz parecia impor algumas de suas decises empresa,
desconsiderando a assessoria de vice-presidentes e diretores. Pouco ouviu dos
seus pares; pouco ouviu. Ou seja, um ditador intelectual (Entrevista Engesa 6, p.
18). Mas nessas horas ele no ouvia e tinha inteligncia suficiente para apresentar
argumentos que os outros diziam: se eu contrariar aqui eu vou brigar com o
presidente; ento deixa para l (Entrevista Engesa 8, p. 14).
As vendas da empresa, em 1985, caram 31,9% e ela voltou a ter prejuzos,
aps dois anos de lucros. Alm de apresentar a menor liquidez dentre as empresas
de material de transporte das 500 Maiores e Melhores da Revista Exame, a Engesa
teve ainda a maior queda de vendas e o maior prejuzo setorial.
Em meados da dcada de 1980, comeou uma tendncia descendente no
comrcio de armas, que era determinado pelas compras realizadas pelos pases do
Terceiro Mundo. Dentre esses pases, o Oriente Mdio foi a nica regio que
manteve importaes crescentes aps 1979, o que contribuiu para que o total das
importaes desses pases se mantivesse constante. A partir de 1984 comearam a
diminuir as importaes do Oriente Mdio, levando ao declnio das importaes dos
pases do Terceiro Mundo como um todo.
Em 1985, foram realizados os primeiros testes do Osrio, na Arbia Saudita.
Seu canho era o 105 mm da Vickers e sua torre e controle de tiro eram simples. Os
custos, at ento, eram de aproximadamente 30 % do total gasto - cerca de oitenta
e cinco milhes de dlares. E o que aconteceu? Os tanques dos principais
concorrentes estavam equipados com canhes 120 mm. Os rabes aprovaram o
Osrio, mas exigiram que fosse equipado com o canho 120 mm. A Engesa
imaginou estar concluindo as negociaes e os rabes exigiram a troca do canho,
fazendo com que o projeto praticamente voltasse estaca zero. No foi
simplesmente a substituio do canho: a tecnologia mudava. O projeto precisou ser
redimensionado (o peso do Osrio, por exemplo, aumentou oito toneladas) e os
custos se multiplicaram (a torre do canho passou de US$ 500 mil para US$ 1,5
milho).
O desenvolvimento do Osrio sofreu, ainda, a retaliao de concorrentes
internacionais. Lopes (1994, p. 264) cita que a companhia alem G.L.S., uma
subsidiria da Kraus-Maffei, despachou uma carta s empresas que tinham
colaborado em programas do grupo a que pertencia. A Kraus-Maffei era a lder do
pool de indstrias formado na dcada anterior para projetar e construir o Leopard 2,
186
considerado o melhor tanque existente na poca. A carta alertava sobre a

inconvenincia de eles cooperarem com o projeto do Osrio, em desenvolvimento
pela Engesa. A comunicao produziu resultados e a cada porta de um tradicional
fornecedor europeu que se fechava, a Engesa tinha que pesquisar uma soluo
nova para o seu tanque.
O Osrio dependia predominantemente de componentes fabricados por
multinacionais europeias e representava o afastamento da produo de blindados
dos benefcios dos ganhos de escala proporcionados pelo suprimento da indstria
automobilstica nacional. No quadro 4.12 abaixo constam as empresas que
passaram a suprir a Engesa:
QUADRO 4.12 Principais fornecedores de componentes do Osrio
Empresa
Nacionalidade
Componente
Dunlop
Gr-Bretanha
Suspenso hidropneumtica
Zahnradfabrik Friedrich
Alemanha
Transmisso
MWM
Alemanha
Motor diesel
Vickers
Gr-Bretanha
Torre
RBO/Vickers
Gr-Bretanha
Canho 105 mm
GIAT
Frana
Canho 120 mm
Philips
Holanda
Sistema de controle de tiro
Marconi
Gr-Bretanha
Sistema de controle de tiro
Airscrew Howden
Gr-Bretanha
Sistema de resfriamento
Diehl
Alemanha
Lagartas
Fonte: Conca, 1997.
Mais dois anos foram investidos no projeto. A torre do canho 120 mm foi
desenvolvida pela empresa Vickers e contou com, pelo menos, outros seis pases
envolvidos. Foi um perodo frentico na empresa, cujos trabalhos terminaram s
vsperas dos testes de 1987, na Arbia Saudita. Para o embarque do tanque foi
fretada uma aeronave 747 da Air France, pois no havia tempo hbil para o
transporte martimo.
Como estava frente do seu tempo, ela desenvolveu uma srie de veculos
blindados na dcada de 1980, alm do Osrio, visando o mercado externo. Dentre
os diversos modelos, surgiu um veculo de reconhecimento de grande mobilidade,
187
equipado com metralhadora 7,62mm, o EE-3 Jararaca. O blindado no foi o melhor

veculo concebido pela Engesa e recebeu muitas crticas dos prprios engenheiros
da empresa. Foram poucas as unidades produzidas do EE-3 Jararaca.
A Engesa lanou um blindado sobre lagartas projetado para possuir grande
flexibilidade e apto a desenvolver vrios tipos de misses com uma grande
variedade de verses previstas sobre o mesmo chassi. O veculo recebeu a
designao de EE-T4 Ogum e foi concebido para atender as necessidades do
Iraque, o que no impediu que fosse oferecido a outros pases. Em 1991, em
decorrncia da Guerra do Golfo, o mesmo foi deixado em um quartel do exrcito
iraquiano. O Ogum chegou a participar de uma concorrncia em Abu Dhabi, em
1988, onde conseguiu vencer tecnicamente seu concorrente nas provas ali
realizadas. O projeto era muito avanado para o seu tempo, principalmente se
levarmos em conta os equipamentos do Exrcito, no chegando a ser negociado no
pas ou exterior.
Percebendo a necessidade do mercado, a Engesa partiu para um produto
ambicioso denominado EE-17 Sucuri I, que se tornou um grande fracasso, por no
possuir muita inovao e apresentar desempenho medocre. Aps analisar os erros
cometidos e o que estava sendo desenvolvido no exterior, surgiu o EE-18 Sucuri II.
A ideia era criar um caa-tanque armado com canho de 105 mm, semelhante a
projetos desenvolvidos em outros pases. Assim, em meados da dcada de 1980, a
empresa havia desenvolvido uma verso aperfeioada do Sucuri 17; nesse meio
tempo, contudo, o nicho de mercado que o Sucuri pretendia conquistar j se
encontrava preenchido por outros blindados similares, como o Kuirassier austraco.
O quadro 4.13 abaixo mostra os blindados desenvolvidos pela Engesa e suas
principais caractersticas:
188
QUADRO 4.13 Blindados desenvolvidos pela Engesa

Veculo
EE-11 Urutu
Descrio
Blindado sobre rodas anfbio para o transporte de tropas, de 13
toneladas, com capacidade de transportar 10 homens (alm da
tripulao de 4 homens), motor turbo-diesel, equipado com
metralhadora 7,62 MAG e canho 90 mm (opcional), e disponvel
nas
verses:
transporte
de
tropas,
carro
de
comando,
ambulncia, antiareo, antichoque, lana-msseis e recuperador.

EE-9 Cascavel
Blindado sobre rodas de reconhecimento e ataque, de 14

toneladas, com capacidade de transportar uma tripulao de 3
homens, motor turbo-diesel, equipado com metralhadora 7,62
MAG (ou .50) e canho 90 mm.
EE-17 Sucuri I
Blindado sobre rodas pesado, de 18 toneladas, com motor turbodiesel e equipado com canho 105 mm.
EE-3 Jararaca
Blindado sobre rodas leve de reconhecimento, de 6 toneladas,

com capacidade de transportar uma tripulao de 3 homens,
equipado com metralhadora 7,62 MAG (ou .50).
EE-T4 Ogum
Blindado sobre lagarta leve multipropsito, de 5 toneladas,

disponvel nas verses: transporte de pessoal (APC) com
tripulao de 5 homens e metralhadora 7,62; com canho 20 mm;
com torre para duas metralhadoras 7,62mm; antitanque lanador
de msseis; reconhecimento com metralhadora .50 em torre
giratria;
porta-morteiro
120mm;
transporte
de
munio;
comando; e ambulncia.
EE-T1 Osrio
Tanque principal de batalha, de 42 toneladas, suspenso e

sistemas eletrnicos avanados, equipado com metralhadora
7,62 MAG e canho 105 ou 120 mm.
Em paralelo aos novos investimentos que a empresa realizava, suas

principais fontes de receitas experimentavam queda nas vendas. A combinao dos
189
pesados investimentos em iniciativas no rentveis e a queda das receitas com

exportao levaram a empresa a uma crise financeira. Nessas circunstncias, a
busca de um vultoso contrato para o Osrio foi avaliado como a chave para reverter
a crescente crise.
Nos ltimos anos de contrato, o perfil do Iraque havia mudado. Eles
comearam a desenvolver os seus prprios produtos de defesa. Assim, os contratos
anuais reduziam das centenas para as dezenas de milhes de dlares. A Engesa,
contudo, no se adequou ao que acontecia. Ela tentou ampliar seus negcios com o
Iraque; mas eles, ao longo da dcada de 1980, concentraram esforos e
desenvolveram a sua prpria indstria de defesa - e no necessitavam mais da
empresa. A partir de 1985, as vendas para o seu principal cliente comearam a cair.
E no existiam novos contratos que compensassem o vulto das redues
contratuais do Iraque. Nesse contexto, a Engesa fechou o ano de 1986 na lista das
vinte empresas mais endividadas das 500 Maiores e Melhores da Revista Exame.
Essa lista contava, ainda, com as estatais Lloyd Brasileiro e Cobal e as privadas
Lojas Mesbla e Vasp. Dentre as empresas do setor de transportes, a Avibras
aparecia como a maior queda de vendas, enquanto a Engesa emplacava, pelo
segundo ano consecutivo, a posio de empresa mais endividada e, pelo terceiro
ano consecutivo, a de empresa com menor liquidez.
Suas equipes internacionais notavam os desequilbrios, no Iraque, entre os
esforos das empresas de defesa brasileiras, como Avibras e Engesa, e os de
outros concorrentes estrangeiros.
"A coisa j estava sinalizando porque o pessoal da Europa Oriental estava
contratando empresas da Europa Ocidental para cuidar do marketing deles.
Ento nessa feira militar que teve l em Bagd o que aconteceu: ns
estvamos com um estande simplrio; a Avibras tambm. E os caras da
Europa Oriental com grandes estandes. Ali a gente j estava em
descompasso" (Entrevista Engesa 3, p. 7).
A reportagem especial sobre a Engesa da edio n 31 da revista Tecnologia

e Defesa, revelava que a Indstria de Defesa Brasileira passava por um momento de
deciso. Depois de sete anos de sucessivas derrotas para os produtos da Engesa,
Embraer e Avibras, a concorrncia internacional comeava a reagir. Mercados que o
Brasil dominava soberbamente sofriam o assdio de fabricantes europeus e norteamericanos, com equipamentos de custo relativamente baixo e dentro do estado da
arte.
190
A Serasa Centralizao de Servios Bancrios S.A emitiu, em 22 de maio de

1986, a ficha n SPO-260.909, um relatrio confidencial sobre a situao econmicofinanceira da Engesa. Nela, os peritos ressaltaram: a) as fortes redues do capital
de giro da Engesa; b) os significativos aumentos das despesas financeiras lquidas
da empresa, que em 1985 subiram 117%; c) os ndices negativos de lucro
operacional; e d) o lucro lquido negativo de 35% em 1985, quase o triplo do
registrado no ano anterior. Segundo o relatrio, a anlise das demonstraes
financeiras revelava que a situao global da empresa era deficiente, tendo
apresentado piora naquele perodo, sendo deficiente a estrutura de capitais, com
elevado nvel de endividamento e com elevado grau de imobilizao do patrimnio
lquido. Em comparao aos exerccios anteriores observou-se a piora da estrutura
de capitais, piora da situao financeira e instabilidade do resultado.
Com base em sua competncia no desenvolvimento de veculos militares, a
Engesa lanou o Jipe 4x4 para o mercado civil. Criado para substituir o jipe
Ford/Willys, cuja produo foi encerrada em 1982, e sem similar nacional, o produto
no foi adequadamente explorado comercialmente pela empresa. O Jipe Engesa foi
um fora de estrada de grande mobilidade e resistncia, mas que, fabricado na
estrutura Engesa, tinha um custo alto e uma margem baixa. Assim, o produto no
passou de um hobby para a empresa.
Apesar das iniciativas para fortalecer a rea civil da empresa, Jos Luiz
manifestava uma visvel preferncia pelos negcios de defesa, o que alimentava os
desajustes e, consequentemente, os riscos da Engesa.
"Mas a alta administrao, que seriam na verdade os acionistas principais,
eles no estavam muito interessados na rea civil. Eles estavam mais
interessados na rea militar. Eu tambm gostava muito mais da rea militar,
sem dvida. Mas a gente sabia que precisava mudar um pouco a filosofia
da empresa. E essa rea militar que acabou matando a Engesa, porque do
jeito que estava montada a Engesa ela teria que ser uma empresa do
governo. Para aguentar esses vales de faturamento (Entrevista Engesa 6,
p. 6).
Todo mundo percebia que o xod do Jos Luiz era a parte militar. Ento,
inerentemente, a turma procurava se deslocar para a parte militar porque
eles pensavam: se eu estou na parte militar, estou sob os olhos do Jos
Luiz. Ento eu tenho chance de progredir (Entrevista Engesa 12, p. 15).
Com o aumento da complexidade organizacional, Jos Luiz parece ter perdido o

controle administrativo da Engesa.
Ele foi o fundador e principal incentivador da empresa. Mas eu acho que
foram duas fases: uma fase em que ele participava ativamente de tudo;
191
tinha o controle de fato conseguia bater na mesa, vamos dizer assim. Eu
acho que at o comeo dos anos oitenta. A partir de um determinado
instante, eu imagino, ele ficou tolhido pela prpria organizao. No tolhido
de poder, mas tolhido talvez de esperteza: um vice-presidente mais esperto
do que o outro. Ento, eu imagino; imagino no, eu presenciei ele perdeu
o curso. Ento tinha muito mais gente que falava por ele do que ele
E o Verdi, ao contrrio do Jos Luiz, era extremamente concentrado; s ele
tomava as decises. O Jos Luiz teve duas fases. Enquanto a empresa
estava funcionando era bem visto, embora pouca gente percebesse a
decadncia de comando. E o Verdi no. O Verdi foi mais dono, o tempo
todo. Ele era o cara (Entrevista Engesa 9, p. 17 e 18).
Em 1986, a Engesa realizou a venda de 40% das aes ordinrias da FNV

Veculos e Equipamentos Ltda., continuando, contudo, com o controle da
subsidiria.
Aps o sucesso alcanado pela Avibras com as vendas do sistema ASTROS2 para o Iraque e a Arbia Saudita, a Engesa comeou a se interessar pelo
segmento de foguetes e msseis. Faltava a ela, contudo, duas condies
indispensveis ao empreendimento: capacidade tcnica e recursos financeiros.
Inicialmente ela criou a subsidiria Engemssil, em abril de 1986, seguindo-se as
articulaes de Jos Luiz com o Exrcito e com a Fora Area para a criao de
uma estatal concorrente da Avibras.
Verdi ficou sabendo da inteno de criao da nova empresa; que seu corpo
tcnico seria formado por um grupo de engenheiros que havia trabalhado sob as
ordens de Hugo Piva; e que o Exrcito e a Fora Area pretendiam contrat-la para
o desenvolvimento e produo de seus foguetes e msseis - o que poderia bloquear
alguns dos canais que a Avibras ainda mantinha nas Foras Armadas Brasileiras. E
realizou algumas aes para conter o empreendimento todas em vo.
Em dezembro de 1986, Ozlio Silva, diretor da Embraer, confirmou a parceria
de sua empresa com a Engesa e a IMBEL para a criao da rbita. Embraer e
Engesa arcariam cada uma com 40% do capital a ser investido. Os outros 20%
seriam repartidos entre a IMBEL, a Esca e a Parcom, uma sociedade civil formada
pelos engenheiros que trabalhavam com Hugo Piva. A Esca era a empresa de
engenharia que havia executado a integrao do Sindacta, o sistema de controle do
trfego areo brasileiro. Em janeiro de 1987, o presidente Jos Sarney aprovava a
criao da rbita Sistemas Aeroespaciais S.A.
A rbita iniciou suas atividades com trs programas de desenvolvimento de
msseis para o Exrcito e a Aeronutica:
192
a) um mssil de interceptao area para as aeronaves AMX chamado

Piranha;
b) um mssil antitanque, numa parceria com a empresa italiana Oto-Melara;
c) um mssil para defesa antiarea, porttil, desenvolvido com a empresa
inglesa British Aerospace, que se chamava Thunderbolt.
Em janeiro de 1987, Vito Di Grassi, brao direito do presidente da Engesa e
diretor da rbita revelou que o projeto inicial da empresa foi concebido pela Engesa
em 1985 e culminou no estabelecimento de mais uma subsidiria do grupo, a
Engemssil, no ano seguinte. Como vice-presidente de P&D da rbita foi designado
o Brigadeiro Hugo Piva, ex-diretor do CTA. Pela forma como a rbita captava os
seus recursos humanos, a Fora Area comeou a suspeitar que a empresa
pretendesse esvaziar o Instituto de Atividades Espaciais do CTA, no sendo o
propsito para a qual foi criada - a rbita foi concebida para somar esforos com os
existentes no CTA e no dividi-los.
O Conselho de Administrao da Engesa acusava os impactos do Plano
Cruzado sobre as atividades da empresa. Segundo ele, o plano de estabilizao
econmica apresentou para as indstrias de transformao em geral trs fases
distintas:
alta
demanda,
dificuldades
na
obteno
de
matrias-primas
componentes e elevao dos custos operacionais. Para a Engesa, a alta demanda

dos primeiros meses do programa para os produtos da empresa, principalmente
para a linha civil, fez-se logo seguir por uma fase de dificuldades crescentes na
obteno de componentes e matrias-primas. A elevao gradual dos preos das
matrias-primas e das despesas financeiras, ocorrida no ltimo trimestre de 1986,
teve um impacto direto nos custos operacionais que, no acompanhado do devido
repasse aos preos de venda, prejudicaram o seu resultado.
A empresa pretendia fabricar a munio 120 mm do Osrio; e foram feitos
estudos na Engequmica visando sua futura produo. A essa altura, o contrato de
fornecimento de munio ao Iraque havia encerrando e no havia a perspectiva de
renovao. Os volumes de produo da Engequmica comearam a diminuir, at o
ponto em que a produo da fbrica de Juiz de Fora ficou praticamente parada.
Para o confronto do Osrio com os tanques estadunidense, britnico e
francs, em 1987, os funcionrios da Engesa treinaram os militares rabes para
conduzi-lo. Assim, enquanto os tanques das outras nacionalidades eram conduzidos
pelo seu prprio pessoal, o Osrio era manobrado pelos rabes. Para a plateia de
193
autoridades, isso despertava uma indisfarvel simpatia. Nos testes, o Osrio foi o
nico dos quatro tanques que cobriu os 2.000 km sem qualquer avaria nos sistemas
de direo, propulso e armas, ou apresentou a necessidade de substituio de
qualquer componente. Durante uma demonstrao para as autoridades, ao final de
todos os testes, o Osrio tambm apresentou excelente desempenho, acertando 8
dos 12 tiros ao alvo, enquanto o concorrente mais prximo conseguiu acertar 5 tiros.
Analisando o mercado de tanques da poca, a Engesa competia com
empresas de defesa dos EUA, Gr-Bretanha e Frana, h muito tempo
estabelecidas no mercado e com contatos bem consolidados no Oriente Mdio.
Essas empresas contavam com amplo apoio de seus governos e seus tanques eram
utilizados pelas suas foras armadas e tinham desempenho conhecido pelo
mercado. Sob o enfoque poltico-estratgico, a Arbia Saudita dependia dos EUA
para a sua segurana. Quanto ao aspecto tcnico, o tanque da Engesa utilizava
alguns equipamentos - como o motor MWM e a suspenso hidropneumtica - cuja
eficincia no havia sido comprovada em produtos de defesa.
Lopes (1994) cita que, em 1987, o Diretor de Material Blico do Exrcito,
General Diogo Figueiredo, confidenciou que o Osrio no deveria receber mais do
que uma pequena encomenda do pas identificado como o seu mais importante
cliente em potencial, a Arbia Saudita. Diogo voltara recentemente de l onde, a
convite da Engesa, assistira aos testes do Osrio no deserto. Tanto ele como o
general Paiva Chaves, seu subordinado direto, eram da opinio de que os sauditas
no comprariam mais do que 100 ou 150 unidades do tanque. Diogo e Paiva Chaves
garantiram que o Osrio tinha se sado muito bem nos testes em territrio saudita,
mas ressaltaram que a Indstria de Defesa Brasileira ainda estava longe de poder
competir com os poderosos lobbies dos tradicionais fabricantes dos EUA e Europa.
As mudanas no ambiente favorvel Indstria de Defesa Brasileira eram
claras. O sucesso alcanado pelo pas nos mercados internacionais, no incio dos
anos 1980, transformou-se numa crise, ao final daquela dcada. A partir de 1987, os
sinais da crise comeavam a aparecer. Relatrios confidenciais referentes ao
desempenho econmico-financeiro da Engesa alertavam os investidores para uma
empresa de risco cada vez maior. Enquanto isso Engeltrica, Engetrnica e
Engequmica operavam com prejuzo; e os recursos obtidos por financiamentos
foram alocados para cobrir esses prejuzos o que agravava a situao da Engesa.
194
O Conselho de Administrao da empresa citava, pelo segundo ano

consecutivo, os efeitos das mudanas econmicas para a Engesa:
O ano de 1987 foi caracterizado por efeitos das medidas governamentais
de interveno e controle da economia. Nos primeiros seis meses houve
uma forte retomada inflacionria, com todos os seus peculiares efeitos
distorcivos; seguiram-se meses de passageira estabilidade de preos,
sendo que nos dois ltimos meses do ano a inflao voltou novamente a
alcanar dois dgitos. Alm destes fatores, levamos ainda em considerao
o efeito inflacionrio nos nossos resultados, devido ao ndice oficial utilizado
para efetuar a correo monetria do balano (OTN) em alguns meses do
exerccio ser inferior efetiva variao dos nossos custos financeiros (LBC),
nestes mesmos meses. Por outro lado, sendo a Engesa uma empresa
exportadora, atravs de sua controlada Engexco, teve ainda em seus
resultados o efeito de uma poltica de desvalorizao cambial que no
acompanhou a efetiva variao dos custos de produo (Relatrio do
Conselho, 1987, p. 2 e 3).
O presidente da empresa, sempre muito convincente, ia Arbia Saudita e

regressava dizendo que a venda do Osrio estava prestes a se realizar; e toda a
empresa se entusiasmava. O Osrio foi projetado na dcada de 1980 e os seus
concorrentes nas duas dcadas anteriores. Nas dcadas de 1960 e 70, a eletrnica
embarcada era muito insipiente e pouco confivel. O tanque da Engesa foi
desenvolvido num perodo em que a eletrnica embarcada j era mais confivel e
esse contedo eletrnico, aplicado mecnica do Osrio, gerou uma qualidade
tcnica muito grande ao tanque.
Tecnicamente a empresa estava consciente de que tinha chegado onde
podia; ou seja, mostrar a qualidade superior do Osrio. Dali em diante, a disputa
subia de nvel. Enquanto a Engesa era representada por autoridades do Exrcito
ps-regime militar, seus concorrentes eram representados por seus Chefes de
Estado e/ou Governo e seus Secretrios ou Ministros de Defesa, numa disputa
poltica desigual.
Para ter uma ideia, nesse perodo de competio na Arbia Saudita, a
Margaret Thatcher esteve l; e no somente ela, mas tambm o prncipe
Charles. Esteve l, dirigiu o carro deles. Os franceses tambm faziam de
tudo: ia o Presidente da Repblica visitar. (Entrevista Engesa 9, p. 9).
Como Jos Luiz insistia que a Engesa ia vender o Osrio aos rabes, vrias
providncias que poderiam ser tomadas para salvar a empresa deixaram de ser
realizadas, pois no era conveniente passar uma imagem de que ela estava com
dificuldades. Continuava tudo do mesmo jeito; e as providncias para o
enxugamento foram postergadas, at ser tarde demais. Quando a crise se agravou
195
j no havia recursos financeiros para investir em outras linhas de produtos. Os

sintomas da crise repercutiam no mercado e os clientes comearam a ficar
preocupados. No mercado agrcola, por exemplo, a situao da empresa impactou
negativamente os negcios com os clientes, e potenciais clientes, e as vendas de
tratores diminuram.
No primeiro semestre de 1987, o Iraque comeou a falhar no pagamento de
suas obrigaes com as empresas de defesa brasileiras. Tal fato estava ligado ao
esgotamento dos recursos daquele pas pelos gastos com a Guerra Ir-Iraque e a
diminuio nos preos do petrleo no mercado internacional. Naquele momento, a
Engesa recorreu ao governo, recebendo US$ 40 milhes do BNDES. Fornecer para
um pas em guerra como o Iraque era um risco financeiro, mas a empresa preferiu
no descontinuar os fornecimentos (ao contrrio da Avibras) para no perder o seu
principal cliente. O no pagamento do Iraque contribuiu ainda mais para fragilizar a
sade financeira de uma Engesa j enferma.
Em novembro daquele mesmo ano, a Engesa recebeu mais US$ 165 milhes
do BNDES para sanar dvidas e investir em novos projetos. Estava com a sua linha
de produo de carros leves paralisada por falta de motores, pois a Mercedes Benz,
sua principal fornecedora, parou de realizar as entregas por falta de pagamento. A
verba governamental garantiu a continuidade da produo. A essa altura, a Engesa
tentou vender sua sede de Alphaville Petrus, fundo de penso dos funcionrios da
Petrobras. A proposta previa que a Engesa alugaria a sede dos novos proprietrios,
mas o negcio no se concretizou.
Sua credibilidade a nvel internacional comeou a ser abalada a partir do
prprio mercado latino-americano. Em outubro de 1987, Braslia sediou um
Congresso da Unio Desportiva Militar Sul-Americana. A maior autoridade militar
estrangeira no evento, o general Morales Nunes de Prata, subsecretrio de Defesa
da Bolvia, comentou na ocasio que a Engesa havia vendido 700 caminhes de
transporte de tropas, mas se recusava a fornecer sobressalentes para os veculos.
Em pouco mais de trs anos, todos os veculos estavam inoperantes por falta de
peas de reposio. A crise comprometia a tradicional versatilidade no atendimento
aos clientes.
Em 1988, iniciaram-se as tratativas econmicas e industriais com a Arbia
Saudita para a venda do Osrio. Enquanto a proposta era discutida com o cliente, o
ambiente militar no Oriente Mdio comeou a se modificar. Os concorrentes, que
196
haviam sido derrotados tecnicamente, perceberam a oportunidade e voltaram a

importunar. Nessa altura, a Gr-Bretanha havia fechado um contrato com a Arbia
Saudita de US$ 7 bilhes para equipar a fora area daquele pas e vislumbrou a
possibilidade de vender tambm os seus tanques.
No Brasil, o endividamento da Engesa crescia; e a inadequada gesto das
subsidirias, adquiridas na estratgia de diversificao, contribua para o aumento
do prejuzo. Ainda havia a possibilidade de vender o controle das empresas, como,
por exemplo, o da FNV Veculos e Equipamentos S.A, por um bom preo. Quando a
totalidade da participao na FNV foi vendida Arab South America Investment
Company (ASAIC), a empresa valia muito menos.
Uma boa notcia quele momento foi quando em fevereiro de 1988, o Exrcito
anunciou que selecionara o consrcio formado pela Engesa, Helibras e Aerospatiale
para fornecer cinquenta e dois helicpteros sua aviao. Segundo Lopes (1994), a
escolha das aeronaves Esquilo para reconhecimento e ataque, e Dalphin para
transporte de tropas - aparelhos no concebidos para o uso militar -, em detrimento
de equipamentos estadunidenses e alemes, foi uma demonstrao da fora poltica
que Jos Luiz ainda gozava junto ao Exrcito.
Naquele mesmo ms, o pas recebeu uma misso militar da Lbia, que
acenou com a possibilidade de encomendar uma centena de blindados ligeiros do
tipo Jararaca. No entanto, para depositar o sinal da transao, o down payment, os
lbios exigiam uma garantia bancria mais slida que a oferecida pelo Banco do
Brasil. No final da dcada de 1980, os negcios da Indstria de Defesa Brasileira
com a Lbia rendiam ao Ministrio das Relaes Exteriores manifestaes de
protesto de diversos pases, como EUA, Inglaterra, Frana, Itlia, Arbia Saudita,
Egito, Kuwait e Chade. Outro importante cliente da Indstria de Defesa Brasileira, o
Iraque, comeava a ser alvo de embargos econmicos da ONU.
Em abril de 1988, o Jornal do Brasil noticiou que a Engesa registrara em seu
ltimo balano um prejuzo de Cz$ 2,5 bilhes, resultado que poderia se tornar
irreversvel caso o governo, por meio do BNDES, no apressasse uma ajuda j
aprovada de Cz$ 4,3 bilhes, a ttulo de aumento de capital. A Revista Veja publicou
ampla reportagem, em julho, sobre o estado pr-falimentar da Engesa, o fracasso
comercial do Osrio, e os esforos vos do Ministro do Exrcito em ajudar a
empresa.
197
Em julho de 1988, a fbrica da Engesa de So Jos dos Campos - que

operava com aproximadamente 2.600 funcionrios - anunciava sua primeira
demisso em massa. Segundo o sindicato dos Metalrgicos local, entre 600 e 800
trabalhadores perderam seus empregos. Na rbita tambm houve dispensas. Em
janeiro de 1989, tanto a Avibras quanto a Engesa haviam reduzido pela metade sua
capacidade de trabalho em termos dos nveis de 1988. O quadro 4.14 abaixo mostra
a reduo do nmero de funcionrios da Engesa (controladora) nesse perodo.
QUADRO 4.14 Nmero de funcionrios e turn over da Engesa de 1986 a 1989
Ano
Nmero de funcionrios
Turn over (%)
1986
3.539
2,24
1987
3.784
1,70
1988
2.823
2,04
1989
1.958
2,41
Fonte: Relatrio do Conselho da Engesa de 1987 a 1989 (CVM).
O tanque Tamoio tambm trazia para a Bernardini muitas dores de cabea,

pela complexidade tecnolgica do projeto e gastos da ordem de US$ 8 milhes.
Nenhuma unidade do carro foi vendida e quando o programa foi interrompido o
Tamoio j estava em sua terceira gerao. O Tamoio acabou sendo derrotado em
sua nica disputa internacional, no Equador, em fins da dcada de 1980, superado
pelo Tanque Argentino Mdio (TAM).
Trinta meses aps a sua criao, a rbita no passava de um modesto
conjunto de galpes e oficinas, construdo em um descampado pertencente Unio,
margem da Rodovia dos Tamoios, no Vale do Paraba. Sem avanos relevantes
no desenvolvimento de seus msseis, o Exrcito e a Fora Area se
desinteressaram pelos projetos e pararam de alocar verbas. Como a Embraer e a
Engesa estavam em crise, a rbita no conseguia se sustentar.
Em junho de 1989, o Exrcito Brasileiro, por meio da IMBEL, interveio na
administrao da Engesa, impondo-lhe um Protocolo de Intenes. Na ocasio, a
Engesa devia ao Exrcito Brasileiro 1.134 viaturas, encomendadas a ttulo de ajuda
empresa e que j haviam sido pagas. O prximo passo foi assegurar o controle do
Exrcito sobre a produo da empresa. Assim, a IMBEL recebeu instrues para
comprar os planos de fabricao dos blindados da Engesa.
198
quela altura, a Engesa j no conseguia nem mesmo fabricar os produtos

dos contratos por ela conquistados.
Um fenmeno engraado foi o fato de ns termos feito uma excelente
venda de uns sessenta Urutus, se no me engano para os Fuzileiros Navais
da Venezuela e veio a delegao de oficiais venezuelanos para
acompanhar a produo dos carros. Como era normalmente feito em todos
os contratos: vinha sempre uma delegao de recepo ou, eventualmente,
de acompanhamento. Os camaradas ficaram sentados numa sala durante
dois ou trs meses e no acontecia nada. A Engesa estava numa situao
econmica to ruim que no conseguia mais crdito para comprar nada. Ela
no conseguiu nem deslanchar a produo desses carros. Quer dizer, com
o contrato na mo e no conseguia fabricar. No fim os camaradas
desanimaram e foram embora (Entrevista Engesa 12, p. 15).
A Engesa nasceu e cresceu pela tica de negcios de seu idealizador. Na

rea comercial, Jos Luiz teve participao fundamental nas vendas para Lbia e
Iraque. Posteriormente, a rea comercial passou a ser conduzida por profissionais
que tinham algo em comum com sua maneira de ver os negcios. No plano poltico
teve participao intensa e soube se cercar de pessoas que o complementavam. Na
rea administrativa foi perdendo participao e, no fim da empresa, exercia pequena
participao na sua gesto.
A Engesa estabeleceu um plano de enxugamento em trs fases, j tardio, que
previu a demisso da mo de obra e a venda do controle das subsidirias. Faziam
parte do plano, por exemplo, a venda da FNV, dentre outras. A terceira fase desse
plano nem chegou a ser executada. Enquanto a crise da Indstria de Defesa
atingiria parcialmente uma Engesa diversificada, pela falha na consolidao da rea
civil no se sabia exatamente as consequncias futuras.
Em agosto de 1989, a Engetrnica foi vendida Moddata S.A. Com 450
funcionrios e dvidas que somavam US$ 30 milhes, a Engetrnica mudou de mos
por US$ 20 milhes, mas apenas US$ 5 milhes foram pagos em dinheiro. Em
novembro do mesmo ano, foi vendida a participao na FNV por US$ 12 milhes,
cerca de um tero de seu valor real, para o grupo rabe ASAIC. Em setembro de
1990, a Maxion S.A adquiriu o controle da FNV da ASAIC.
O relatrio do Conselho de Administrao de 1989 ressaltou os impactos do
Plano Vero sobre a empresa e as medidas para conter a crise, como a venda de
controladas e a desmobilizao de ativos:
O ano de 1989 foi parcialmente difcil para a Engesa. A inflao
inicialmente debelada pelo Plano de estabilizao do governo, o Plano
Vero, voltou rapidamente aos dois dgitos, colocando a economia brasileira
beira de um processo hiperinflacionrio. A Engesa, face aos altos
199
investimentos requeridos para o desenvolvimento de projetos de alta
tecnologia, teve seus resultados agravados pelo alto custo financeiro de
suas obrigaes. Medidas j implementadas, tais como a venda da
participao societria, desativao de negcios no lucrativos,
racionalizao administrativa e reduo de despesas tiveram boa parcela de
contribuio, mas ainda no foram suficientes para a regularizao da
empresa (Relatrio do Conselho, 1989, p. 2).
Ao final de 1989, ltimo ano de atividade da Engesa, ela possua a

composio acionria descrita no quadro 4.15. possvel observar o resultado dos
auxlios financeiros concedidos pelo BNDES empresa ao longo daquela dcada.
QUADRO 4.15 Composio acionria da Engesa em dezembro de 1989
(acionistas com mais de 5% das aes)
Acionista
Participao
BNDES
32,01
Engesa
27,42
Odebrecht S.A
10,55
mbar Empreendimentos Participaes S/C Ltda.
13,29
Sularab Holdings Limited
6,12
Fonte: Demonstraes Financeiras Engesa (CVM) de 1989.
A Engesa entrou em colapso por no ter planejado o seu futuro. Tendo

conquistado bons negcios no incio de sua atuao na Indstria de Defesa, um
mercado instvel, a empresa aumentou em muito sua rea de atuao, sem prever
que podia ficar com um capital imobilizado extremamente alto, exigindo dela um
envolvimento sempre maior em novas vendas.
Em agosto de 1989, o Estado de So Paulo anunciou, em primeira pgina, a
concretizao da venda do Osrio para a Arbia Saudita, informando que o contrato
seria assinado em Riad no prazo mximo de dez semanas e na presena do
Ministro do Exrcito. O governo saudita, ento, pediu oficialmente ao Ministro do
Exrcito Brasileiro a extenso da validade da oferta e as respectivas garantias de
desempenho at 30 de janeiro de 1990, alegando a necessidade de enquadramento
do projeto no oramento de 1990 e anos posteriores. Lopes (1994) levantou a
hiptese de que tal protelao poderia significar que os sauditas no tinham a
inteno de comprar o Osrio e usavam a Engesa como instrumento de presso, a
fim de forar a General Dynamics Land Systems dos EUA a reduzir o preo do
tanque Abrams M1 A1.
200
Os nmeros da dcada de 1980 j apontavam para a tendncia de

substituio dos tanques por blindados sobre rodas nas foras terrestres mundiais.
O mercado de tanques, considerado um dos principais lderes de crescimento da
Indstria de Defesa Internacional aps a Segunda Guerra Mundial, comeou a
perder fora, abrindo espao para os blindados sobre rodas. Essa tendncia se
mostraria mais clara a partir da dcada de 1990, com a reduo dos oramentos
militares. Ao mesmo tempo, servios de modernizao e assistncia tcnica
ganhavam espao no mercado internacional.
Com o fim do contrato de fornecimento da munio ao Iraque, a Engequmica
ficou sem o principal cliente. O Exrcito no suportava uma fbrica com o nmero de
funcionrios que a Engesa mantinha nem possua demanda para sua capacidade
produtiva. A empresa investiu mais US$ 20 milhes na fbrica de Juiz de Fora; e
algumas melhorias nem foram concludas. Ela tambm no conseguiu iniciar a
produo da munio 120 mm para o Osrio e nem a 155 mm standard range.
Em janeiro de 1990, a Avibras requereu concordata. A Arbia Saudita havia
adquirido os lanadores ASTROS-2 e se preparava para comprar cerca de US$ 650
milhes em foguetes. Com a concordata da Avibras, o governo saudita decidiu
aguardar a posse de Fernando Collor de Mello para efetivar a compra dos tanques
da Engesa - em maro daquele ano, Collor assumiria a Presidncia da Repblica.
A Indstria de Defesa chegou a atrair a ateno do Presidente Collor, quando
Ozires Silva voltou ao comando da Embraer. Contudo, o apoio de Collor Indstria
de Defesa foi mais ponderado do que os governos anteriores, levando em conta as
presses internacionais nas exportaes de armamentos. Seu governo estava
interessado numa Indstria de Defesa saudvel, mas no com o prejuzo de metas
internas e a desaprovao internacional. Declaraes do governo mostravam sua
disposio de abandonar a produo e exportao de armamentos em troca de uma
postura mais favorvel do establishment estadunidense em questes de impacto
econmico imediato (DAGNINO, 2010).
A Engesa vinha falhando com os salrios dos funcionrios; e os que
decidiram sair antes da concordata gozaram de melhores condies de
desligamento. Em 21 de maro de 1990, imediatamente aps a assuno de Collor,
a Engesa pediu concordata preventiva. Naquele momento, a empresa deixava de
pagar os salrios e dispensava seus funcionrios do comparecimento. Em 24 de
setembro daquele ano foi deferida a solicitao de concordata.
201
Em 21/03/90 em funo das dificuldades decorrentes de pesados
investimentos no desenvolvimento de novos produtos, aliados elevao
das taxas de juros praticadas pelas instituies financeiras e a defasagem
cambial, a empresa efetuou pedido de concordata preventiva, encontrandose a partir desta data com as atividades em processo de recesso
(Demonstraes Financeiras da Engesa (CVM), 1990).
Com a transferncia do cargo de Ministro do Exrcito, do general Lenidas

para o general Carlos Tinoco, e de Diretor de Material Blico do Exrcito, do general
Diogo Figueiredo para o general Paiva Chaves, a influncia de Jos Luiz em Braslia
praticamente desapareceu: "na hora que precisava de capital, os generais de quatro
estrelas faziam das tripas corao para ajudar a Engesa. E em noventa no
conseguiram ajudar, por causa da fase Collor, e a Engesa foi para o brejo"
Enquanto a recm-criada Secretaria de Assuntos Estratgicos tratava dos
negcios da Engesa na Arbia Saudita, o Exrcito Brasileiro tentava vender a
empresa no exterior. Em maio de 1990, o presidente Collor, tomando conhecimento
da importncia do contrato saudita, chegou a conversar por telefone com o rei Fahd.
O rei pediu que as negociaes fossem reiniciadas na primeira quinzena de agosto
daquele ano. Em julho, o Comandante do Exrcito da Venezuela anunciou a
resciso do contrato de US$ 60 milhes para a importao de 100 Urutus, atribuindo
a desciso concordata da empresa e a denncias de superfaturamento do
negcio. No primeiro dia de agosto, o Iraque invadiu o Kuwait, transformando o
panorama do Oriente Mdio e do mundo e impedindo a continuao das
negociaes do Osrio.
Com o fim da Guerra Fria, as chances de vender o Osrio no mercado
internacional tornavam-se menores. A URSS inundou o Terceiro Mundo com
tanques de boa qualidade e baixssimo custo, provenientes de seus arsenais.
Mesmo que no fossem projetos to sofisticados como o Osrio, estavam testados
nos diversos conflitos onde a URSS participou, eram baratos e estavam prontos
para a entrega. Os pases da OTAN tambm disponibilizavam seus armamentos ao
mercado internacional em condies semelhantes.
Vrias tentativas foram realizadas no sentido de vender a empresa. Em
setembro de 1991, o Chefe do Departamento de Material Blico do Exrcito
embarcava para Londres para negociar a venda da Engesa companhia Royal
Ordnance, integrante da corporao British Aerospace. O principal obstculo para o
fechamento do negcio era o passivo da empresa concordatria, estimado na poca
202
em US$ 400 milhes. Caso o negcio tivesse xito, o Exrcito pensava em

compensar a Royal Ordnance com a compra de pequenos lotes de material blico, a
partir de 1992. Essa disposio foi sinalizada com uma primeira encomenda. Em
agosto de 1991 a Royal Ordnance fechou com o Exrcito um contrato para
fornecimento inicial de 4 canhes Light Gun, modelo L-118, de 105 mm.
Em entrevista concedida revista Tecnologia e Defesa, em 1991, o
Secretrio de Cincia e Tecnologia da Presidncia da Republica do governo Collor,
professor Jos Goldemberg, mostrou o novo posicionamento em relao aos
assuntos ligados Indstria de Defesa Brasileira. Com relao autossuficincia na
fabricao de equipamentos militares, disse no acreditar que o Brasil tivesse
condies de se tornar autossuficiente na rea de equipamentos sofisticados, pois
isso s seria possvel com grandes investimentos, dos quais o pas, no momento,
no dispunha.
Sobre o insucesso na venda do Osrio pela Engesa, Goldemberg disse que,
no obstante o bom desempenho tcnico do Osrio, as concorrncias internacionais
no eram definidas apenas por consideraes tcnicas. Segundo ele, o Brasil sabia
disso porque vivia construindo usinas hidreltricas, em que as mquinas so
compradas atravs de concorrncia internacional; os concorrentes so todos
aproximadamente do mesmo nvel, alguns um pouco melhores do que outros, mas
as condies de financiamento tm um papel importante, e s vezes at mesmo a
ao diplomtica. Obviamente outros pases que realizavam uma quantidade imensa
de negcios com a Arbia Saudita tinham melhores condies de pressionar ou
impressionar o governo saudita do que os brasileiros.
Sobre a atuao da Avibras e da Engesa Goldemberg disse que foram
empresas que desenvolveram uma excelente tecnologia baseada nos trabalhos
realizados no CTA, e da mesma forma que a Embraer, se desempenharam bem no
aspecto tcnico. A atitude da Embraer, contudo, foi muito mais realista do que a da
Avibras e da Engesa, ao procurar um nicho de mercado onde se tornou
praticamente a nica. As outras duas empresas atuaram em reas onde havia
fortssimos concorrentes.
A respeito das possibilidades de recuperao da Engesa, um ex-diretor
relatou Tecnologia e Defesa (1991): profissionalmente acho muito difcil, pois a
cultura da empresa est pulverizada. Restaram alguns bons profissionais que detm
203
parte da cultura, porm sem a viso do conjunto. A maioria dos que saram
dificilmente trocaria a estabilidade dos novos empregos pelos riscos do retorno.
Em outubro de 1991, a rbita Sistemas Aeroespaciais foi extinta. Naquele
ano, foi articulada uma tentativa de livrar a Engesa da concordata, tendo a
participao do Exrcito, BNDES e Banco do Brasil, onde Engesa e IMBEL
assinaram um "Protocolo de Intenes e Procedimentos". Um ano depois, os
proprietrios da Engesa e representantes do Exrcito e dos bancos se reuniram para
tentar conseguir convencer a 1 Vara Cvel de Barueri a considerar cumpridas as
exigncias da concordata e providenciar o seu encerramento. A Revista Veja
publicou reportagem denunciando a manobra que transferia o controle da Engesa
IMBEL, juntamente com suas dvidas - que j passavam dos US$ 400 milhes.
Em maio de 1993, a Vara de Justia da Comarca de Juiz de Fora decretou a
falncia da Engesa Qumica.
Enquanto a empresa permanecia em concordata, cerca de 220 funcionrios
da fbrica de So Jos dos Campos, reunidos em uma cooperativa, tentavam fazer
as oficinas voltarem vida e faturar com elas algum dinheiro.
"Nesses trs anos os fazendeiros queriam tratores, mas no tinham
motores. Ento eles compravam o motor, traziam para a empresa, o trator
era montado com o que tinha e era vendido. Foi com isso que ns
sobrevivemos. A gente chamava sopa. Fazamos jipe aqui em So Paulo e
em So Jos dos Campos fazamos trator. A se apurava e era dividido por
aqueles que estavam fazendo, porque se imaginava que ela iria ser salva.
Em 13 de julho de 1993 era anunciada a venda da Engesa pelo valor

simblico de Cr$ 1,00 a um consrcio formado pelo banco de negcios
Brasilinterpart e um grupo denominado Overseas Finance Management Corporation.
No documento, os interessados fizeram constar uma clusula informando que s
ficariam com a empresa caso uma auditoria atestasse que seu passivo no excedia
US$ 350 milhes. Em 23 de setembro, os interessados ficaram sabendo que a
dvida da Engesa era de US$ 600 milhes e anunciaram formalmente sua
desistncia do negcio. Em 18 de outubro de 1993, o juiz da 1 Vara Cvel de Barueri
decretou a falncia da Engesa Engenheiros Especializados S.A, da Engesa
Equipamentos Eltricos S.A, da Engex S.A Equipamentos Especializados e da
Engexco Exportadora S.A.
5 ANLISE
Avibras e Engesa foram empresas pioneiras na produo de defesa no Brasil.
Pela competncia tcnica e habilidade nas vendas, ambas foram bem sucedidas no
mercado externo e seus volumes de negcios internacionais de defesa jamais foram
superados por outra empresa nacional, exceto a Embraer. A Avibras alcanou um
crescimento expressivo na dcada de 1980, obtendo a 62 posio entre as 500
Melhores e Maiores Empresas da Revista Exame (edio de 1987). O crescimento
da Engesa iniciou na dcada de 1970 e se estendeu at a dcada seguinte, de
modo que no perodo 1980-87 duas empresas do grupo a Engesa e a Engexco
estiveram entre as 500 Melhores e Maiores. Neste captulo, so analisadas as
respostas das empresas aos desafios do crescimento.
5.1 A anlise da Avibras
A Avibras atua no segmento de foguetes e msseis da Indstria de Defesa
Brasileira, cujo faturamento - no auge de sua expanso (1985) - chegou a superar o
da Embraer e da Engesa. O grfico 5.1 ilustra a trajetria de crescimento da
empresa, desde 1975 at os dias atuais, utilizando o indicador de tamanho (FLECK,
2009).
GRFICO 5.1 Indicador de Tamanho da Avibras
Fonte: Demonstraes de Resultado da Empresa e Revista Balano Anual (Faturamento) e IBGE

(PIB).
205
Complementarmente, o grfico 5.2 utiliza o indicador de desempenho

(FLECK, 2009) para mostrar as dificuldades da Avibras em manter a regularidade do
seu desempenho ao longo do mesmo perodo.
GRFICO 5.2 Indicador de Desempenho da Avibras
Fonte: Demonstraes de Resultado da Empresa e Revista Balano Anual (Faturamento) e IBGE

(PIB).
Esta anlise tem o objetivo de identificar se, ao longo de sua existncia, a

Avibras desenvolveu capacidades que a conduzem autoperpetuao ou se
existem traos de autodestruio organizacional (FLECK, 2009) que a impedem de
estabelecer uma trajetria de crescimento continuado.
5.1.1 O empreendedorismo
Os servios empreendedores so condies necessrias ao crescimento
contnuo da organizao e o desafio de empreender compreende a disposio para
assumir alguns riscos, buscar formas de evitar outros riscos e expandir-se
(PENROSE, 1995). Foram encontradas evidncias de que a Avibras desenvolveu
boas capacitaes nas seguintes dimenses do empreendedorismo propostas por
Penrose (1995): versatilidade e ambio. Por outro lado, a empresa sempre
demonstrou dificuldades na captao de recursos financeiros e o processo de
julgamento e tomada de deciso de seus lderes parece ter conduzido a organizao
exposio excessiva ao risco.
206
O foco na expanso produtiva proporcionou empresa o xito na criao de

valor em seus principais projetos, lastreada na capacitao dos seus recursos
tcnicos.
Versatilidade
A versatilidade empresarial est ligada capacidade imaginativa e viso
dos seus empreendedores e envolve senso de oportunidade, esforos de
imaginao e instintivo reconhecimento de que poder ter sucesso ou de como obtlo. A gesto da Avibras apresentou evidncias de versatilidade, destacando-se sua
habilidade em aproveitar os nichos existentes no mercado.
Na poca em que comeou a projetar seus primeiros avies o modesto
barraco que abrigava sua fbrica sofreu um incndio, ocasionado por um curtocircuito, que destruiu todo o seu acervo patrimonial. Sem recursos e incentivos para
continuar seus projetos aeronuticos, a empresa identificou uma oportunidade no
nascente segmento espacial e criou um propelente slido para foguetes, com o qual
venceu a concorrncia internacional realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisa,
em 1962. Alm do desenvolvimento pioneiro de aeronaves, a Avibras tornou-se uma
das empresas pioneiras do programa de foguetes Sonda, da Fora Area.
Com a capacitao adquirida no Programa Sonda, de carter civil, Verdi
identificou a oportunidade de desenvolver artefatos de defesa. O propelente
convencional dos foguetes de defesa era o fornecido pelo Exrcito e a empresa
cumpria um contrato de entrega de foguetes militares quando houve uma exploso
na fbrica do Exrcito, em Piquete, quando a linha de produo do propelente foi
destruda. A Avibras, ento, adaptou o propelente que desenvolveu para o Programa
Sonda nos seus pequenos foguetes de defesa e, posteriormente, nos foguetes que
comporiam o sistema ASTROS-2.
Outra competncia adquirida no programa de foguetes da Fora Area foi a
habilidade para desenvolver antenas satlite, utilizada quando o governo federal
decidiu substituir a importao de suas antenas de telecomunicaes. Com boa
capacidade de montagem e desmontagem, as antenas Avibras foram vendidas
Telebrs e contriburam para a cobertura de telecomunicaes do pas, no final da
dcada de 1970, sendo transportadas e montadas em lugares onde guindastes e
caminhes no podiam ser utilizados.
207
Afastada dos projetos aeroespaciais da Fora Area, com a criao da

Embraer e do Instituto de Atividades Espaciais do CTA, a Avibras aproximou-se do
Exrcito,
desenvolvendo
artefatos
militares
que
contriburam para
sua
sobrevivncia. A partir dos trabalhos conjuntos com a fora terrestre ela adquiriu a
capacitao necessria e o apoio tcnico para conceber um lanador de foguetes
multi-calibre, identificado por Verdi como um nicho do mercado de defesa
internacional.
Em 1981, o Iraque necessitou de um armamento que proporcionasse um
desequilbrio a seu favor na guerra contra o Ir. E Verdi props o conceito de um
lanador de foguetes multi-calibre pioneiro no mercado de defesa. At ento, a
Avibras no havia construdo nada que se comparasse a um sistema de armas
daquela magnitude. Sem experincia na concepo e fabricao de blindados, a
empresa desenhou e produziu os veculos lanadores de foguetes ASTROS-2, aps
negativa da Engesa. O veculo bsico foi projetado com flexibilidade, de modo que
um mesmo chassi atendesse a todas as verses do blindado.
Para sobreviver crise da Indstria de Defesa, a Avibras produziu e
comercializou produtos civis, desenvolvidos a partir das habilidades adquiridas nas
atividades de defesa, o que evitou a sua extino. Nesse tipo de converso torna-se
mais relevante a necessidade de um tipo verstil de servio executivo, pois so
exigidos maiores esforos da empresa em desenvolver novos mercados ou
ramificar-se em direo a novas linhas de produo (PENROSE, 1995).
At ento tnhamos uma cultura de que ns fazamos um determinado tipo
de produto e ns temos que estar focados nessa linha de produtos. Ns no
podemos ficar nos dispersando e fazendo coisas para o mercado civil ou
coisas que vo tirar a nossa capacidade de produo. Existia um pouco
dessa preocupao. Mas o engenheiro Verdi foi importante nesse processo
porque ele foi incentivando; e, de certa forma, com a queda nas vendas foi
importante que a gente buscasse novas alternativas (Entrevista Avibras 9,
p. 10 e 11).
Ento voc tem um engenheiro qumico que faz o propelente do foguete.
um engenheiro excepcional, que tem uma experincia enorme. Ento,
nessa hora em que voc no vende o foguete, no tem mercado para o
foguete, a empresa estimulou ele a ir para a rea civil. Ento esse
engenheiro passou a desenvolver (...). Vamos ver qual o nicho em que a
Avibras pode atuar e que ainda no dominado no mercado (Entrevista
Avibras 1, p. 12).
No mercado civil, ela continuou a buscar nichos para atuar. A Avibras

identificou sinergias entre sua capacidade de produo de bas fechados para
caminhes e a produo de contineres de telecomunicaes e adaptou sua linha
208
de produo para fabricar os contineres das bandas A e B. Ela tambm observou

oportunidades no segmento de veculos de transporte de valores, onde poderia
utilizar suas habilidades na fabricao de blindados militares.
Para ampliar os seus negcios, a Avibras promoveu novas aplicaes para
antigos produtos; e iniciou um trabalho de convencimento junto ao Exrcito para que
o sistema ASTROS-2 pudesse ser empregado na defesa da costa - o que ampliava
suas opes de venda. Fruto desse trabalho, o Exrcito adquiriu uma bateria do
lanador de foguetes para sua artilharia de costa. Na ocasio em que fornecia o
ASTROS-2 para o Exrcito, a Avibras realizou um importante negcio com a
Marinha: a modernizao dos foguetes ASROC utilizados nos contratorpedeiros.
Esse contrato foi fundamental para que as portas da fora naval se abrissem para
ela. Em seguida, lhe foram confiados os servios nos msseis Sidewinder e Seawolf
e no foguete BOROC.
Com a reduo dos oramentos das Foras Armadas e a queda nas vendas
de defesa, o lanamento dos servios de revitalizao de seus produtos tornou-se
um negcio atraente para ambos os lados: a) para a Avibras, que obteve uma nova
fonte de receitas; e b) para o cliente, que no precisou adquirir um novo produto.
"Ento nesses ltimos anos ns estamos fazendo a revitalizao dos
foguetes. Ento tambm foi uma inovao muito grande. Trazemos o
foguete do cliente, desmontamos tudo, trocamos toda a parte qumica
detonadores e iniciadores , trocamos o propelente. Basicamente, a gente
aproveita a parte metlica do foguete; e os materiais compostos.
Recarregamos, remontamos e entregamos o foguete novo para o cliente
com garantia de cinco anos e vida til de at dez. Isso ns fizemos com o
Qatar e com o Exrcito Brasileiro. um novo produto. Inclusive, quando ns
fazemos uma revitalizao, ns entregamos o foguete na ltima reviso de
projeto. Ou seja, todas as melhorias que foram agregadas ao produto ao
longo dos anos so incorporadas ao foguete revitalizado" (Entrevista
Avibras 6, p. 21 e 22).
A empresa aproveitou o ambiente favorvel proporcionado pela aprovao da

Estratgia Nacional de Defesa (2008) para incorporar antigos projetos aos seus
produtos, transformando-os em novos produtos. Em 1986-87, a Avibras anunciou o
desenvolvimento do mssil de longo alcance SS-300, abandonado pela falta de
clientes e de recursos poca. O projeto do mssil de 300 quilmetros ressurgiu
recentemente e foi incorporado ao sistema ASTROS 2020, em desenvolvimento.
Complementando a versatilidade da administrao Verdi, a nova gesto
Avibras tem demonstrado habilidades que esto proporcionando empresa o
envolvimento simultneo em projetos da Marinha, do Exrcito e da Fora Area,
209
algo incomum em sua histria. So exemplos dessa versatilidade que tem rendido
novas oportunidades de negcios:
a) a participao em projetos da Fora Area, na condio de subcontratada
de uma concorrente (Mectron);
b) as parcerias onde a Avibras no a empresa principal (com a Embraer e a
Elbit, e com a MBDA).
Com base nas evidncias apresentadas conclumos que a Avibras tem sido
uma empresa verstil, que procura caminhos para o seu crescimento e que capaz
de criar novos produtos a partir das capacidades j existentes.
Habilidade para a captao de recursos financeiros
Segundo Penrose (1995), a habilidade de levantar recursos financeiros para a
empresa depende da capacidade do empreendedor em gerar confiana no
financiador. A trajetria da Avibras apresenta claras evidncias da falta de habilidade
para captar os recursos financeiros necessrios ao seu crescimento.
Durante o regime militar (1964-1985), as Foras Armadas exerceram um
importante papel na captao de recursos financeiros para as empresas de defesa e
a habilidade poltica da alta administrao da Avibras junto Fora Area era
fundamental para que a empresa conseguisse os recursos financeiros necessrios
sua expanso. Contudo, o modo de ser do jovem engenheiro Verdi foi tornando o
nome de sua empresa antiptico na Fora Area. Faltava a Verdi habilidade poltica,
um componente de sobrevivncia cuja carncia iria se agravar medida que sua
empresa crescia.
Particularmente, o relacionamento de Verdi com Hugo Piva andava
desgastado e, futuramente, esse jovem oficial se tornaria a figura mais influente da
Fora Area no campo espacial. Em 1969, foi criado o Instituto de Atividades
Espaciais do CTA que, sob a influncia do Tenente-Coronel Hugo Piva, foi um dos
principais redutos de oposio Avibras na Fora Area (LOPES, 1994, p. 83). A
rivalidade entre Verdi e alguns oficiais da Fora Area no apenas prejudicaram a
captao dos recursos financeiros para a empresa durante a dcada de 1960 como
fecharam as portas para os projetos conduzidos por aquela fora na dcada
seguinte. A sada da Avibras foi aproximar-se do Exrcito.
210
A associao com o Exrcito da dcada de 1970 resultou na captao parcial

dos recursos financeiros necessrios sobrevivncia da Avibras. Contudo, essa
parceria no rendeu os recursos necessrios ao desenvolvimento do sistema
ASTROS-2, cuja concepo foi bancada pela empresa at que surgisse um grande
financiador.
Ainda nos anos de 1970, a AVIBRAS identificou uma lacuna no mercado
internacional, que no dispunha de um sistema de foguetes de artilharia
para saturao de rea que utilizasse diversos calibres e alcances,
lanados a partir de um mesmo veculo. O Exrcito Brasileiro concluiu pelas
vantagens do emprego de um sistema de foguetes multi-calibre conforme o
proposto e incentivou a Avibras a prosseguir no desenvolvimento, com
recursos prprios da empresa (Espao Aberto, Mar-Abr 1995, p. 4).
A aproximao com o Exrcito era promissora, sob o aspecto da captao

dos recursos financeiros, porm exigia uma habilidade poltica que Verdi no
possua. quela altura, as atenes da fora terrestre estavam voltadas para a
produo de blindados no pas e a Engesa obtinha grande sucesso naquele
segmento, conquistando a ateno dos generais. Assim, a Avibras no conseguia
obter do Ministro do Exrcito a metade do apoio emprestado a Engesa (LOPES,
1994, p. 298).
As competncias tcnicas e de vendas de Verdi foram responsveis pela
realizao dos negcios que proporcionaram o crescimento da empresa. Efetuadas
as primeiras vendas de foguetes para a fora area iraquiana, Verdi conseguiu
convencer o governo de Saddam Hussein que o sistema ASTROS era a arma que o
Iraque precisava para desequilibrar a guerra contra o Ir. Em 1981, a Avibras
assinou um contrato para o fornecimento de nove baterias dos lanadores de
foguetes, num negcio de cerca de US$ 500 milhes. O adiantamento de parte dos
recursos financiou a expanso da empresa.
Enquanto a Avibras necessitava vender seus produtos para captar recursos
financeiros, a Engesa contava com amplo apoio do Exrcito para o suporte s suas
atividades:
Em 1975 a empresa recebeu uma importante infuso do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), cedendo um acrscimo
de 400% ao seu capital de giro. Em 1979 o Ministro do Exrcito
providenciou para que as empresas produtoras de armas recebessem
crditos especiais do BNDES atravs da Secretaria de Planejamento
(SEPLAN). No comeo de 1981, a empresa recebeu uma iseno especial
de imposto de renda. Uma crise de caixa no final do mesmo ano foi sanada
com crditos financeiros da Cmara de Comrcio Exterior do Banco do
Brasil (CACEX). A empresa tambm se beneficiou de mais subsdios ao
211
setor militar-industrial, incluindo isenes do Imposto sobre a Produo
Industrial (IPI) e de tarifas sobre componentes importados. O Exrcito
tambm providenciou suporte diplomtico com clientes potenciais por seus
adidos militares no exterior um fator importante, dado a caracterstica de
negociao governo-a-governo das importantes vendas internacionais de
armas. Muitas das vendas da Engesa ao Oriente Mdio, por exemplo, eram
parte de grandes acordos envolvendo petrleo, commodities e contratos de
construo negcios que requeriam compromissos que a Engesa sozinha
no poderia arranjar (Conca, 1997 traduo nossa).
Quando a crise atingiu a Indstria de Defesa Brasileira, na dcada de 1980,

Embraer e Engesa receberam o suporte da Fora Area e do Exrcito,
respectivamente, para superar seus problemas financeiros. A Avibras no contou
com tal apoio e precisou intensificar seus esforos de venda ao exterior. Trs fatores
influenciaram o apoio governamental oferecido Embraer e Engesa:
a) Participao do governo na empresa por ser estatal, a Embraer contava
com a participao majoritria do governo, o que justificava o apoio governamental.
Por sua vez, ao final dos anos de 1980, a Engesa contava com cerca de 30% de
participao do governo, por meio do BNDES.
b) Habilidade poltica do dirigente Pelo fato da Embraer ser uma estatal, era
esperada a disposio do governo em ajud-la, independente da habilidade poltica
de seu dirigente. Contudo, Ozires Silva gozava de amplo respaldo poltico nas
esferas governamentais, presidindo a Embraer de 1970 a 1986, a Petrobras de 1986
a 1989 e o Ministrio da Infra-Estrutura de 1990 a 1991, quando retornou Embraer
para conduzir seu processo de privatizao. Jos Luiz tambm possua amplas
habilidades polticas, que o conduziram direo da IMBEL - cargo tpico de
generais do Exrcito - e lhe conferiu o apelido de o Czar da Indstria de Defesa
Brasileira.
c) Importncia estratgica das empresas O apoio dado Embraer e
Engesa pode ser justificado, ainda, pela importncia estratgica para as Foras
Armadas. Os principais sistemas de armas da Fora Area e do Exrcito so as
aeronaves e os blindados militares, respectivamente; e como boa parte deles eram
fornecidos pela Embraer e Engesa, havia uma dependncia para a aquisio e
manuteno de seus equipamentos, o que fazia com que a continuidade das
empresas fosse estratgica para as foras.
Na dcada de 1990, a Avibras travou uma luta rdua para captar recursos no
sistema financeiro nacional, pois instituies como o BNDES deixaram de financiar
212
os programas de defesa. As dvidas do passado e os prejuzos acumulados tambm

passaram a dificultar a captao de novos investimentos.
A partir da dcada de 1990 as elites polticas latino-americanas passaram a
demonstrar indiferena com a questo Defesa Nacional. Nos EUA e Europa
a Defesa Nacional foi planejada para fomentar o desenvolvimento
tecnolgico-industrial de um setor considerado estratgico e possibilitou
notveis contribuies para outras reas. Na Amrica Latina, contudo, esse
assunto passou a ser tratado com indiferena, por ser interpretado como de
carter puramente militar. Os governos brasileiros da dcada de 1990 e
incio de 2000 manifestaram a mesma linha de pensamento. A Indstria de
Defesa experimentava a falta de vontade poltica, burocracia excessiva e a
inexistncia de linhas de financiamento para a exportao de material de
emprego militar (Tecnologia e Defesa n 67/1996).
Em 2008, a Avibras assinou novo contrato de fornecimento dos ASTROS-2 e

a Malsia solicitou uma garantia bancria para a liberao do down payment. Os
bancos privados se recusaram a conceder o emprstimo garantia empresa, sendo
necessrio recorrer ao governo federal - com grandes dificuldades na transao. As
condies impostas pela instituio financeira governamental para a concesso da
garantia levaram solicitao de Recuperao Judicial.
A instituio financeira achou por bem que ela tinha que zerar a posio
dela de todas as pendncias que havia ao longo das dcadas da Avibras.
Ento essa instituio financeira abriu o armrio, tirou todos os esqueletos
que estavam l dentro e disse: vocs vo querer o nosso aval e o dinheiro
para dar a garantia bancria? Ns temos essa pendncia aqui. Vamos
resolver essa pendncia? Olha, tem mais essa pendncia. A cada momento
aparecia uma pendncia nova de algum contrato ou de alguma coisa, de
algum projeto em que ficou alguma situao. E eles diziam: voc tem uma
dvida comigo aqui, ento voc tem que resolver. Obviamente a Avibras no
podia dizer que no ia resolver essas pendncias. Porque se ela dissesse
que no ia tratar essas pendncias, simplesmente as garantias bancrias
ficavam inviabilizadas. S que chegou um momento em que a Avibras se
comprometeu em resolver tantas pendncias que o pessoal olhou e disse:
voc vai ter a garantia bancria, mas se voc for cumprir tudo isso que voc
falou que iria cumprir no vai ter dinheiro para tocar o projeto. E a nos
jogou novamente numa recuperao judicial. Ento ns tivemos que dizer:
ok, eu pago, mas voc vai ter que me dar um prazo para pagar. Porque se
no eu no vou conseguir performar o contrato que eu tenho com o cliente.
Ento ns fomos praticamente induzidos a entrar numa nova recuperao
judicial para poder fazer frente a essa situao (Entrevista Avibras 9, p. 21).
Na percepo do novo presidente, que assumiu a Avibras em 2008, o

principal desafio a ser vencido era a falta de crdito junto ao sistema financeiro
nacional, uma dificuldade de mais de quinze anos que necessitava ser equacionada
para acelerar os novos desenvolvimentos tecnolgicos e proporcionar maior
disponibilidade de caixa para a atuao comercial no exterior. Nesse sentido, a
empresa solicitou ao BNDES a obteno de recursos pelo programa BNDES-EXIM
213
Pr Embarque. Tambm foram iniciadas as negociaes para que as dvidas da

empresa com o governo fossem convertidas em participao da Unio como scio
no majoritrio, uma ao prevista pela Estratgia Nacional de Defesa, mas no
concretizada.
Ambio
As evidncias mostram que, ao longo de sua existncia, a Avibras
demonstrou uma ambio voltada para a expanso produtiva (PENROSE, 1995), ou
seja, a busca da melhoria da qualidade dos produtos, da reduo dos custos, de
melhores tecnologias, da ampliao dos mercados e da introduo de novos
produtos para os quais acreditava ter vantagens produtivas.
O jovem Verdi nutria o desejo de empreender no segmento aeronutico e,
logo que surgiu a primeira oportunidade, investiu os recursos obtidos com seu
escritrio de assistncia tcnica indstria automobilstica para aplic-los na
fundao da Avibras, um dos primeiros empreendimentos aeroespaciais surgidos
em So Jos dos Campos. A empresa nasceu do sonho de um grupo de
engenheiros oriundos do ITA que, como Verdi, tinham a ambio de desenvolver e
produzir avies, aproveitando os incentivos do CTA para a ativao do segmento
industrial.
Nos dois primeiros anos de existncia, a Avibras j havia projetado trs
aeronaves de caractersticas distintas. Seu primeiro projeto foi um avio de
treinamento de quatro lugares chamado Alvorada (a empresa foi criada na
expectativa de conseguir emplacar esse projeto junto ao CTA). Segunda aeronave
da empresa e primeira que efetivamente voou, o Falco foi um dos primeiros avies
construdos em material composto no mundo. Depois do Falco, a Avibras se
dedicou ao Saci, o terceiro projeto aeronutico da empresa.
Ela foi uma das primeiras empresas privadas a participar do programa de
foguetes da Fora Area, em cooperao com o CTA. Com a habilidade adquirida
no Programa Sonda a empresa criou a famlia de foguetes denominada SBAT,
amplamente vendida para as Foras Armadas do pas e do exterior e que projetou a
empresa no mercado de defesa. Tendo alcanado capacitao em foguetes para a
Fora Area durante os anos de 1960, na dcada seguinte a Avibras estabeleceria
parcerias com a fora terrestre, criando lanadores de foguetes utilizados pelo
214
Exrcito. Esses trabalhos ensejaram, anos mais tarde, a concepo do sistema

ASTROS.
As metas iniciais da empresa para o sistema ASTROS foram muito
ambiciosas, de modo que foi preciso realizar ajustes para concluir o projeto e
fornecer o produto ao Iraque.
As metas eram muito ambiciosas. Mais muito ambiciosas. Tanto que, de
cara, o meu primeiro projeto, dentro da Avibras que foi um daqueles
projetos que no vingaram -, era nacionalizar a diretora de tiro, que ns
usamos at pouco tempo a diretora de tiro dos Astros, da Contraves. Era
nacionalizar aquilo, em seis meses. Era uma das metas iniciais. Depois,
com o amadurecimento da equipe, viu-se que aquilo era uma loucura. Era
que nem voc querer fabricar um avio e dizer: vamos desenvolver uma
turbina, tambm. Quem vai desenvolver um avio no comea primeiro
querendo desenvolver uma turbina. Faz primeiro o avio (Entrevista
Avibras 5, p. 5).
Em 1983, a AVIBRAS venceu a concorrncia promovida pelo Exrcito para o

desenvolvimento e produo de seus equipamentos de direo de tiro. O negcio
lhe pareceu to atrativo que a empresa investiu na construo de novas instalaes
e chegou a cogitar a criao de uma subsidiria especifica para conduzir o projeto.
E o projeto Fila comeou com cento e tantas unidades. Tanto que a Avibras
construiu um prdio l dentro. Construiu uma verdadeira fbrica, dentro da
fbrica um, que era exclusiva para o projeto FILA. O melhor prdio que ns
temos dentro da fbrica um o prdio do projeto FILA (Entrevista Avibras
5, p. 21).
Na ocasio, falava-se at que isso ia sair da empresa. Tinha que fazer
outro local s para o EDT FILA, porque, segundo a necessidade do Brasil
naquela ocasio, seriam necessrias cerca de cento e oitenta e sete
unidades para defender todos os pontos estratgicos, at ento, prselecionados pelo Exrcito (Entrevista Avibras 3, p. 3).
A partir de 1984, a Avibras realizou um grande esforo para ampliar suas

vendas do sistema ASTROS-2 aos pases do Oriente Mdio, frica, Amrica do Sul
e sia, com a conduo das aes pelo prprio Verdi. Esses esforos lhe renderam
novas vendas do produto Arbia Saudita e ao Qatar.
A empresa se expandiu ao longo da dcada de 1980, organicamente ou por
aquisies, movida por novas oportunidades produtivas, de modo que o grupo
Avibras de meados da dcada era composto pelas seguintes empresas: Avibras
Indstria Aeroespacial S.A; Tectran Engenharia, Indstria e Comrcio S.A; Transvip
Turismo Ltda.; Agronmica Agropecuria e Servios de Conservao Ltda.;
Powertronics; Usiforja e Optolaser Indstria e Comrcio Ltda. Verdi planejava o
crescimento do seu empreendimento: a Avibras investiu muito naquela poca
215
porque o engenheiro Verdi tinha uma curva de crescimento em que ele colocava a
empresa crescendo, crescendo (Entrevista Avibras 5, p. 14).
Apesar da crise do final dos anos de 1980, a direo da empresa decidiu
reavaliar o mercado dos ASTROS-2 e as perspectivas futuras motivaram a Avibras a
manter os seus esforos no sentido de ampliar suas vendas. As avaliaes da
empresa indicavam que, entre 1989 e 1994, pelo menos 38 pases afiguravam-se
como clientes em potencial do sistema ASTROS-2, o que significava a possibilidade
de serem negociadas 178 baterias, por mais de US$ 13 bilhes.
Identificando oportunidades no segmento de telecomunicaes, foi criada a
Avibras Telecom, posteriormente chamada Avibras Fibras ticas (AFO), que
aproveitou as habilidades da empresa nos negcios business to business, como as
antenas de telecomunicaes, convertendo-as para os negcios business to client,
como as antenas parablicas residenciais, ampliando seus mercados.
A Avibras tambm aproveitou a capacitao na rea de defesa para lanar
produtos civis que mantivessem sinergia com os militares. Assim, foi criado o veculo
de transporte de valores, derivado da experincia com os blindados do sistema
ASTROS-2, e o servio de Pintura Eletrofortica Catdica para a indstria
automobilstica nacional, oriundo do tratamento dos foguetes para as condies
climticas adversas do Oriente Mdio.
Em 2001, a empresa voltava a conquistar um grande contrato de
fornecimento
do
sistema
ASTROS-2
para
mercado
externo
(Malsia),
reacendendo antigas ambies. Na poca, falou-se em superar o crescimento

alcanado na dcada de 1980.
At 2005, a Avibrs espera elevar o nmero de funcionrios dos atuais 1,2
mil para 8 mil. Segundo o diretor-adjunto da empresa, Joo Brasil, o objetivo
superar o prprio recorde dos anos 80, quando a Avibrs foi eleita a maior
fabricante de produtos blicos da Amrica do Sul. O ASTROS 2, principal
produto da indstria, possui capacidade para lanar foguetes distncia de
90 quilmetros. O sistema fabricado com mo-de-obra, matria-prima e
tecnologia predominantemente nacional (80%). Segundo Brasil, 70% das
receitas da empresa so obtidos por meio da exportao de material de
defesa. Voltamos a exportar depois de 1999. Para o ano que vem, a
expectativa do diretor da empresa que o faturamento chegue a US$ 100
milhes. Nossa meta atingir US$ 1,5 bilho daqui a cinco ou seis anos
(D.O.E. Empresarial; So Paulo, 111 (198), sexta-feira, 19 de outubro de
2001).
216
A Avibras tem procurado ampliar o seu portflio de produtos para conquistar

novos mercados em potencial. Um exemplo o projeto do VANT Falco,
desenvolvido em parceria com os centros tecnolgicos das Foras Armadas.
O projeto do Falco eu acho que surgiu l atrs com o desenvolvimento do
projeto Acau (projeto VANT desenvolvido em conjunto pelo CTA, Centro
Tecnolgico do Exrcito, Instituto de Pesquisas da Marinha e Avibras,
parceira industrial no projeto), l no CTA. Eu no tenho muito conhecimento
do incio do projeto, mas a Avibras j vem trabalhando em sistemas de
guiagem de veculos areos no tripulados junto com o CTA h anos. E foi
a deciso, se no me engano em dois mil e nove ou dois mil e dez, de estar
desenvolvendo um veculo areo no tripulado da Avibras mesmo completamente projetado, desenvolvido e fabricado pela Avibras
E isso um nicho em que ns apostamos e estamos com um
financiamento da FINEP, terminando esse produto. J est em fase de
testes, etc. Falta apenas a gente viabilizar contratos para que a gente possa
produzir (Entrevista Avibras 1, p. 18).
As perspectivas proporcionadas pela END (2008) trouxeram tona antigas

ambies, como a criao do mssil de longa distncia AV-TM e o sistema ASTROS
2020. Com a concepo viabilizada por encomendas do Exrcito, eles so as novas
armas da Avibras para ampliar seus negcios internacionais.
Hoje a gente tem um projeto de desenvolvimento de um mssil TM com
alcance de trezentos quilmetros para o Exrcito Brasileiro. Esse j o
contrato de aprovao dos Astros 2020, que a nova famlia Astros. um
mssil de alcance de trezentos quilmetros e, nesse contrato, a Avibras
responsvel no s pela parte propulsiva, mas por todo o projeto de
integrao do mssil (Entrevista Avibras 16, p. 3).
um novo produto que a gente est lanando no mercado, que est
desenvolvendo para o Exrcito agora. O Astros 2020 um novo Astros. o
Astros da Avibras - vai continuar lanando multicalibre: trinta, quarenta,
sessenta e oitenta -, mas vai ter a opo de lanar msseis tambm
Com base nas evidncias apresentadas, pode-se afirmar que a ambio

uma capacidade que a Avibras desenvolveu de forma consistente, ao longo de sua
existncia.
Julgamento
A capacidade de julgamento a habilidade que a empresa desenvolve para
avaliar os riscos e incertezas que se apresentam em seu processo de crescimento, a
fim de evit-los e assim no expor a organizao a riscos excessivos. Duas decises
217
tomadas pela Avibras tm exposto a empresa a riscos excessivos e reduzido suas

chances de estabelecer um crescimento continuado:
a) basear os seus negcios na Indstria de Defesa, um setor instvel e de
demanda sazonal. H uma variedade de meios pelos quais a empresa pode ajustar
a composio de seus planos de expanso de tal forma que as probabilidades de
perdas sejam menores para um programa mais amplo do que para parte dele
(PENROSE, 1995).
b) manter a estrutura da empresa dependente dos negcios do sistema
ASTROS-2. Ou seja, desde a criao do sistema, se a Avibras no vende o produto
ela no consegue obter lucro (lquido). O quadro 5.1 abaixo mostra o impacto desse
desajuste:
QUADRO 5.1 Lucro (Prejuzo) Lquido da Avibras e os negcios dos ASTROS
Ano
Moeda
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Lucro Lquido
-28.776.000
-96.281.000
-27.923.000
47.833.000
15.800.000
-69.000.000
-22.836.000
-1.419.000
-43.150.000
-74.482.000
-75.822.000
-68.707.000
-68.920.000
-46.090.000
-158.960.000
270.942.079
6.014.000
-67.898.000
Negcios dos ASTROS
Fornecimento dos ASTROS ao Exrcito

Fornecimento dos ASTROS ao Exrcito
Fornecimento dos ASTROS Malsia


Fonte: Demonstrativos de Resultados da Avibras e Revista Balano Anual.
Com a criao da Embraer a empresa abandonou os projetos de avies,

julgando no haver espao para prosseguir no segmento aeronutico. Verdi avaliou
que, como uma estatal, a Embraer monopolizaria o desenvolvimento e a produo
de aeronaves no pas, no sendo vivel para uma empresa pequena como a Avibras
competir com ela. A deciso da Fora Area de conduzir seus programas espaciais
218
sem a participao de empresas privadas fez com que Verdi redirecionasse as

atividades da Avibras para uma sada de emergncia: a fabricao de foguetes
menores, de emprego de defesa, para atender s Foras Armadas Brasileiras
(LOPES, 1994, p. 84). A empresa tambm procurou identificar os nichos existentes
no segmento de foguetes do mercado internacional de defesa.
Afastada dos projetos aeroespaciais da Fora Area, a Avibras aproximou-se
do Exrcito. Com base em requisitos operacionais e programas de pesquisa da fora
terrestre, desenvolveu e fabricou foguetes e componentes correlatos. Verdi, ento,
identificou uma lacuna no mercado internacional: a falta de um sistema de foguetes
de artilharia para saturao de rea que utilizasse diversos calibres e alcances,
lanados a partir de um mesmo veculo (Espao Aberto Mar-Abr 1995, p. 4).
Em funo do desenvolvimento dos grandes projetos da dcada de 1980,
como o sistema ASTROS-2, o nmero de contrataes e instalaes foi
superdimensionado, criando-se uma estrutura de custos elevada.
A empresa era muito pesada em termos de custo, e ficou difcil ela se
manter. Mas ela, nos anos oitenta, para o senhor ter uma ideia, o
engenheiro Verdi criou vrias empresas. Ele comprou uma empresa, l de
Cotia, que fabricava trlebus, a Tectronic, que depois virou Powertronics.
Ele montou uma empresa, a Usiforja; montou essa outra empresa. Ele
montou a Optolazer. Ele montou vrias empresas tentando ter capacitao
e um custo mais barato em vrias reas, entendeu. Ele comprou uma firma
de eletroeletrnica porque ele sabia que o custo da Avibras era muito alto.
Ento ele julgou que comprando uma empresa menor ele conseguia fabricar
essa parte eletrnica numa empresa menor a um custo menor. E ele tentou
tambm, com a Usiforja, tentar a parte de forjaria. A Optolazer, que tambm
era uma rea que ele queria. Ento ele tentou desenvolver vrias reas
para reduzir esse custo. S que ele ainda botava muito a ideia de
administrao de contrato, de engenharia e etc. e continuavam muito
pesadas essas empresas (Entrevista Avibras 5, p. 17).
Na mesma poca, o Exrcito pretendia adquirir um novo equipamento, o EDT

FILA, sugerindo que seria necessrio mais de cem unidades do produto, o que
pareceu vantajoso Avibras, que efetuou investimentos na ampliao de suas
instalaes. E a concorrncia foi vencida pela Avibras. Por ocasio da assinatura do
contrato, em 1983, o nmero de equipamentos havia reduzido para treze, o que
fazia com que o empreendimento deixasse de ser lucrativo. Mesmo assim, Verdi
decidiu dar prosseguimento ao projeto. O contrato se desenvolveu num momento
conturbado
da
economia
brasileira,
onde
os
reajustes
contratuais
no
acompanhavam as variaes da inflao e do cmbio. As condies contratuais
219
tornaram-se inviveis, a ponto de a Avibras solicitar a resciso contratual, quando

ainda no haviam sido prontificadas todas as treze unidades do EDT FILA.
O FILA tambm foi um dos grandes malogros que ns tivemos aqui. O
FILA era um projeto para, quando foi idealizado, mais de cem unidades. Foi
por isso que a Avibras entrou nesse projeto. A ideia era o Exrcito colocar
(...). O FILA o ltimo ponto de defesa; uma defesa de ponto. Ligado ao
Sindacta e tal, mas uma defesa de ponto. E voc para defender uma
refinaria, defender uma base area, etc., no adianta um FILA; voc tem
que ter ali uns trs ou quatro, para voc poder distribu-los naquela rea ali
e proteger. E o projeto FILA comeou com cento e tantas unidades. Tanto
que a Avibras construiu um prdio l dentro. Construiu uma verdadeira
fbrica, dentro da instalao um, que era exclusiva para o projeto FILA. O
melhor prdio que ns temos dentro da fbrica um o prdio do projeto
FILA. E esse contrato de cento e tantas viatura ele caiu para treze viaturas que era um prottipo e mais doze - e no andamento dele tambm houve
(...). O problema de contratos de longo termo no Brasil o ndice de
reajuste. Voc no tem nenhum ndice de reajuste que consiga acompanhar
a variao de nossa moeda. No tem jeito. Mesmo que fossem somente
insumos nacionais j teriam problemas. Quando voc tem insumos
importados entra outra varivel, ainda, que o dlar; e a acabou. Ento,
nesse contrato com o Exrcito, um dos grandes problemas foi que ele era
um contrato em que s a diretora de tiro custava quase dez milhes de
dlares; uns seis ou sete milhes, sei l. E eram vrias daquelas. Ento s
a diretora de tiro da Contraves era muito cara. Fora a eletrnica e os
equipamentos que a gente usava tambm. Ento o FILA dependia muito do
dlar. Ento esse contrato com o Exrcito em certo momento ficou invivel
para a empresa (Entrevista Avibras 5, p. 21).
Os custos da nova estrutura da empresa, que passou de 1 para 4 instalaes

e de cerca de 300 para mais de 6.000 funcionrios em apenas 4 anos, exigiam um
volume permanente de vendas do sistema ASTROS-2; e nas mesmas quantidades
que estavam sendo negociadas com os pases do Oriente Mdio. Os custos da
estrutura Avibras tornaram-se to elevados que, mesmo durante seu pico de vendas
ao Oriente Mdio, a empresa operou com capital de giro negativo.
A partir de 1988, a Avibras no conseguiu manter o volume de produo dos
ASTROS-2 dos anos anteriores, apesar dos incansveis esforos de Verdi e sua
equipe. O impacto sobre as finanas foi to intenso que a empresa ingressou na
relao das 20 empresas mais endividadas entre as 500 Maiores e Melhores da
Revista Exame.
A Avibras anunciou que deveria efetuar cortes em seu quadro de pessoal para
evitar problemas financeiros, em funo das perdas provocadas pelo cmbio
desfavorvel e investimentos em projetos que ainda no haviam trazido retornos
financeiros (LOPES, 1994, p. 281 e 282). A empresa tambm precisava se ajustar
aos novos patamares de produo, pois grande parte da mo de obra se encontrava
ociosa. Contudo, Verdi decidiu no dispensar seus funcionrios, por conta da
220
capacitao adquirida pelo pessoal e por julgar que a Avibras voltaria ao patamar de
negcios de meados da dcada, o que agravou a crise.
s vezes a gente questionava aquela estrutura, muito grande, dizendo:
porque manter aquilo tudo. Corta a uns braos e tenta manter o resto do
corpo. s vezes voc via que tinha parte ociosa, porque no tinha servio
para todo mundo. A voc ficava: tem que cortar, tem que cortar algumas
pessoas. Pensava assim: tem que cortar aquele grupo todo. Aquele grupo
no est fazendo nada. No tem trabalho para eles (Entrevista Avibras 4,
p. 9).
A Avibras era uma empresa que no demitia. No tinha histrico. No
existia demisso na empresa. E, de repente, a partir de uma determinada
data, teve que fazer uma reduo. Inclusive, mesmo sem contratos, ela
bancou toda a equipe. Talvez por conta de todo aquele treinamento que foi
dado, e que fez com que o pessoal estivesse capacitado, a diretoria achou
por bem tentar aguardar mais um pouco (Entrevista Avibras 11, p. 5).
A Avibras era uma empresa que chegou a oito mil funcionrios. Destes oito
mil funcionrios, certamente, metade era de nvel superior. Tinha muito
engenheiro aqui dentro, porque era uma empresa voltada para
desenvolvimento. O senhor imagina a gente sem cliente, sem produto, e
bancando tudo isso. E o engenheiro Verdi no queria demitir - no queria
demitir, no queria demitir. Para mim ele segurou tempo demais at,
achando que teria uma soluo. E isso s fez aumentar o rombo, aumentar
o buraco. Ento a Avibras ficou devendo para clientes, para fornecedores
muitos fornecedores e para impostos, funcionrios; ficou numa situao
realmente muito difcil (Entrevista Avibras 5, p. 16).
Como boa parte da Indstria de Defesa Mundial, na dcada de 1990 a Avibras

converteu sua capacidade fabril para o mercado civil, como estratgia de
sobrevivncia. Uma das dificuldades da empresa naquele mercado foi equacionar a
questo qualidade x custo. Assim, medida que a concorrncia modificava a
qualidade do seu produto para ajustar-se disputa, a Avibras se retirava do
mercado.
Em termos de qualidade eu garanto que eles chegavam com a mesma
qualidade ou at mais. Porque um dos pontos primordiais, inclusive do
prprio engenheiro Verdi, que os produtos da Avibras tinham que ter
qualidade total. Ento, realmente, a qualidade para ns era essencial.
Quanto a preo eu no tenho assim dados certos. Eu sei que normalmente
os preos da Avibras, nos produtos civis, eram, vamos dizer (...). O mercado
quem dita o preo; ento talvez a margem de lucro que talvez no fosse
muito grande. Por qu? Porque a Avibras nunca deixava a qualidade de
lado. Primeiro a qualidade. Que nem os pilares: Segurana, Qualidade,
prazo e custo. Ento, nos pilares da Avibras, o custo vem em ltimo. No
que ele no seja importante; o custo importante para a manuteno da
empresa, porque a empresa visa lucro. Mas a qualidade sempre foi
colocada num patamar acima. Inclusive existem hoje vrios produtos que a
gente descontinuou a fabricao justamente por isso. Porque o mercado
cruel. Ento tem produtos de outros fabricantes, com uma qualidade menor,
e a Avibras no aceita diminuir a qualidade do produto para diminuir custo.
Ento em alguns segmentos a Avibras preferiu at se retirar do mercado a
diminuir o nvel de qualidade dos produtos (Entrevista Avibras 6, p. 7 e 8).
221
Apesar de ter lanado produtos para diversos segmentos civis, a lucratividade

da empresa nos anos de 1990 permaneceu vinculada aos negcios do sistema
ASTROS-2. No incio da dcada seguinte, a Avibras assinou um contrato para o
fornecimento dos ASTROS-2 Malsia (2001). Para a Avibras, o negcio indicava a
possibilidade de retomada do crescimento da dcada de 1980.
Naquele momento, Verdi decidiu eliminar diversas linhas de produtos civis e
fortalecer a rea de defesa da empresa. As expectativas de crescimento dos
negcios militares, contudo, no se concretizaram, conforme mostra o quadro 5.2
abaixo:
QUADRO 5.2 Receita Bruta e Lucro (Prejuzo) Lquido da Avibras entre 2001 e
2007
Ano
Moeda
Receita Bruta
Lucro Lquido
2001
R$
73.239.000
-1.419.000
2002
R$
191.496.000
-43.150.000
2003
R$
121.708.000
-74.482.000
2004
R$
39.475.000
-75.822.000
2005
R$
53.233.000
-68.707.000
2006
R$
61.757.000
-68.920.000
2007
R$
57.171.000
-46.090.000
Fonte: Demonstrativo de Resultado da Avibras de 2001 a 2007.
A atual administrao tem diversificado o portflio de produtos de defesa, com

projetos como o VANT e o mssil AV-TM. Entretanto, como a orientao estratgica
tem sido desenvolver produtos integrados ao sistema ASTROS, as novas iniciativas
podem aumentar a dependncia da Avibras.
A empresa passou a diversificar no campo militar, mas mantendo sempre o
foco que ns temos que nos manter em sistemas de defesa. Uma das
diversificaes o prprio VANT. Esse VANT foi desenvolvido obviamente
que tendo uma viso de mercado a gente viu que havia mercado para
essa classe de VANT -, mas basicamente ele foi desenvolvido para
trabalhar junto com o sistema ASTROS. O sistema ASTROS estava
desenvolvendo novas munies, com alcances cada vez maiores, e eu
precisava de um sistema de observao - de procura de alvos, depois de
marcao dos alvos e posteriormente de verificao dos danos que a minha
munio fez no alvo e o VANT era primordial. Ento desenvolvemos um
VANT. Estamos desenvolvendo um mssil ttico para ser lanado do
sistema ASTROS. Um provvel mssil antinavio eu posso lanar do sistema
ASTROS tambm. Ento a gente foi para a rea de VANT, para a rea de
msseis (Entrevista Avibras 17, p. 12 e 13).
222
No foram encontradas evidncias de estratgias que visem incrementar a

atividade civil da Avibras.
5.1.2 A navegao no ambiente
A navegao no ambiente envolve a habilidade de lidar, com sucesso, com os
mltiplos stakeholders da organizao em um ambiente mutvel, de modo a
assegurar a captura de valor e a legitimidade organizacional (FLECK, 2009). Nesse
sentido, foram avaliadas trs dimenses dessa navegao: a habilidade poltica para
criar legitimidade junto aos principais stakeholders, a capacidade de assegurar a
captura de valor ao longo do tempo, e a verificao regular das presses do
ambiente e aes da organizao para minimizar seus efeitos.
Habilidade poltica
A Avibras da gesto Verdi apresentou baixa habilidade poltica para criar
legitimidade junto s Foras Armadas e instituies financeiras governamentais, dois
de seus principais stakeholders, especialmente quando comparado s conquistas da
Engesa nesse campo. A administrao de Sami, contudo, apresenta indcios de que
essa dimenso vem sendo fortalecida.
Na dcada de 1960, a liderana do pas passou a ser exercida pelos militares, o
que aumentou a importncia do bom relacionamento poltico com as Foras
Armadas no caso da Avibras, especialmente, com a Fora Area. Contudo, faltou
Avibras a habilidade poltica para consolidar sua parceria com a Fora Area, o
que contribuiu para que a empresa fosse descartada dos projetos aeroespaciais
daquela fora da dcada seguinte.
Os grandes negcios internacionais da Avibras estavam mais relacionados s
habilidades tcnicas e de vendas de Verdi do que s polticas. Em 1976, o Iraque
emergiu como um dos principais importadores de produtos e servios brasileiros, em
funo dos trabalhos diplomticos promovidos pelo governo e os produtos que
mais interessavam ao Iraque naquele momento eram os de defesa. Assim, em 1979,
Verdi foi ao Iraque pela primeira vez, numa misso organizada pelo governador de
So Paulo da poca, Paulo Maluf. Com o incio da Guerra entre o Ir e o Iraque
comearam a surgir oportunidades comerciais para a Avibras.
223
A Avibras experimentou um dos perodos de maior legitimidade junto ao

governo durante a gesto do Presidente da Repblica Joo Batista de Oliveira
Figueiredo. Durante o seu mandato, o general Figueiredo incentivou a empresa e a
visitou em trs oportunidades. provvel que o sucesso das vendas internacionais
tenha despertado o interesse do presidente Figueiredo.
No governo Jos Sarney, a falta de habilidade poltica da empresa veio tona
mais uma vez, quando a Engesa, a Embraer e a IMBEL preparavam a criao de
uma estatal concorrente da Avibras. Verdi ficou sabendo que o Exrcito e a Fora
Area pretendiam contratar a nova empresa para seus o desenvolvimento de seus
msseis, o que poderia tornar dispensveis os poucos canais que ela ainda mantinha
nas Foras Armadas.
Vinte anos haviam transcorrido, desde que ele desistira de construir avies,
em face da deciso do Ministrio da Aeronutica de criar uma estatal para
atuar no setor. Dez anos tinham se passado desde que o CTA alijara a
Avibras do desenvolvimento de foguetes espaciais. Agora queriam, de novo
pela terceira vez -, v-lo fora do caminho. S que, desta feita, havia muito
mais em jogo no apenas planos, esperanas, sonhos. A Avibras era uma
indstria com cinco mil funcionrios, mais de US$ 500 milhes de pedidos
em carteira, e negcios com uma dezena de pases. Verdi decidiu lutar
(Lopes, 1994, p. 236 e 237).
Por no dispor de canais de influncia poltica apropriados, os esforos da

Avibras no foram suficientes para impedir a criao da concorrente estatal. Em
janeiro de 1987, era criada a rbita Sistemas Aeroespaciais S.A.
Durante a crise das empresas de defesa, enquanto a Fora Area e o Exrcito
tentavam salvar a Embraer e a Engesa, respectivamente, a Avibras lutava com suas
prprias foras. Em parte, essa falta de apoio era o resultado do no
estabelecimento de relaes polticas slidas entre a empresa e o governo.
A dcada de 1990 trouxe um novo panorama poltico para o Brasil, com a sada
dos militares das esferas do poder e a perda de legitimidade da Indstria de Defesa
Brasileira. A falta de bases polticas naquele novo contexto fez com que, alm das
dificuldades enfrentadas at ento, ela ainda sofresse retaliaes por parte de
esferas governamentais contrrias aos negcios militares.
Durante o seu primeiro governo 1995/99 -, um avio da Presidncia da
Repblica da Colmbia veio a So Jos dos Campos, numa operao de
emergncia para buscar foguetes da Avibrs que seriam usados na guerra
contra o narcotrfico e a guerrilha. Obviamente, a exportao fora aprovada
pelo nosso governo. Os foguetes estavam embalados e o avio presidencial
j estava voando para o Brasil quando ficamos sabendo de uma medida
governamental assinada horas antes pelo ministro da Justia, pelo
presidente da Repblica e pelo ministro da Fazenda - mas sem a assinatura
224
dos ministros da Defesa e das Relaes Exteriores - que impunha, de
surpresa, um imposto de 150% na exportao de equipamentos militares.
Imagine a minha posio diante de um prejuzo de 150% sobre um material
pronto, contratado e ajustado. No podia deixar de entregar a encomenda,
de honrar um compromisso de governo para governo, um compromisso da
minha empresa. A nica soluo foi recorrer Justia, obter uma liminar
para que no me cobrassem o imposto e permitindo que eu atendesse ao
cliente. Logo em seguida, a lei mudou (Isto Dinheiro, 2003).
A partir de 2003, o presidente Lula resolveu dar ateno Indstria de Defesa,

procurando revitaliz-la. As principais diretrizes foram consolidadas na END,
aprovada em dezembro de 2008. Dagnino (2010) sugere que a disposio da END
que prev a participao do Estado nas empresas privadas teria sido criada para
beneficiar direta e imediatamente a Avibras, o que representaria uma habilidade
poltica da empresa para influenciar o ambiente.
Mas, ademais dessa possibilidade genrica de favorecer a empresa
privada, parece que a disposio foi proposta para beneficiar direta e
imediatamente uma empresa. Na realidade, a Avibras, a nica empresa
grande e de alto contedo tecnolgico, dedicada produo de material de
defesa, mais precisamente de sistemas de armas que conta a indstria de
defesa. A nica das que, junto com a Engesa, Embraer, formava o ncleo
da indstria de defesa do perodo ureo e que sobreviveu sem alterar de
modo importante a sua estrutura; como se sabe, a Engesa faliu, e a
Embraer, depois de privatizada, mudou significativamente sua postura de
desenvolvedora de tecnologia e seu comportamento em relao rea
militar. Foi aventado mais de uma vez nos mbitos em que se trata o tema,
e pelos atores que participam da formulao da estratgia, que a situao
de crise prolongada da empresa, marcado por uma dvida de R$ 641
milhes, dos quais R$ 400 milhes referentes a impostos no pagos e a
emprstimos contrados com o governo. De fato, um ms depois da
divulgao da Estratgia, era anunciado na mdia que Governo ter at
25% do capital da Avibras (Valor, 26/1/2009) e que Governo vir acionista
de fabricante de armamento (Folha de S. Paulo, 21/1/2009). Por meio da
aquisio de golden shares equivalentes na realidade a 30% do seu
patrimnio lquido, de R$ 1,5 bilho, o governo teria injetado na empresa
cerca de R$ 450 milhes, ou seja, teria perdoado a dvida de R$ 400
milhes que a empresa possua com os cofres pblicos, e fornecido ainda
mais R$ 50 milhes para que ela pudesse vir a acelerar sua recuperao
(Dagnino, 2010, p. 223).
Na gesto Sami, a Avibras tem participado simultaneamente de projetos com

as trs foras, o que no acontecia no passado. A empresa intensificou suas aes
de aproximao e os resultados apareceram. Sob sua liderana, a Avibras tem se
envolvido em novas parcerias estratgicas, mesmo na condio de minoritria ou
subcontratada, o que no era comum na gesto Verdi. Em fevereiro de 2013, Sami
assumiu a presidncia da ABIMDE, o que reflete sua ascenso poltica na Indstria
de Defesa Brasileira.
225
Captura de valor
Enquanto no desafio empreendedor as preocupaes so principalmente com a
criao de valor, o desafio da navegao enfatiza a captura de valor (FLECK, 2009).
A habilidade da Avibras para capturar valor deve ser considerada separadamente
para os ambientes de defesa e civil. No de defesa, suas aes tm sido adequadas
captura de valor. J no civil, a empresa realiza a captura inicial de valor, mas
demonstra dificuldade em mant-la medida que surgem mudanas desfavorveis
nas condies ambientais.
Criada para atuar no setor aeronutico, a Avibras foi mais bem sucedida no
espacial, onde seu propelente venceu a concorrncia internacional realizada pelo
Conselho Nacional de Pesquisa. Com o desempenho do propelente, o Ministrio da
Aeronutica solicitou o desenvolvimento de foguetes e plataformas de lanamento.
Utilizando o seu propelente nos foguetes militares, eles obtiveram maior preciso e
alcance que os concorrentes, o que contribuiu para as vendas no pas e exterior.
Em 1976, ela foi convidada pela Telebrs para desenvolver e construir uma
antena nacional para a recepo e transmisso de sinais satlites, tendo sido criada
e fornecida Embratel as antenas ANSAT-10. A parceria rendeu Avibras a
participao, como subfornecedora da Embratel, em uma concorrncia vencida nos
EUA, assim como o desenvolvimento de outros componentes de estaes terrenas,
em conjunto com o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Telebrs.
As habilidades tcnicas e de vendas de Verdi garantiram a venda do sistema
ASTROS ao Iraque antes da concluso do projeto, num negcio atpico na Indstria
de Defesa - onde os armamentos so adquiridos e testados pelas Foras Armadas
Nacionais e depois oferecidos ao mercado externo. Em 1981, a empresa assinava
um contrato com o Iraque para o fornecimento do sistema ASTROS ao exrcito
Iraquiano, num negcio de US$ 503 milhes.
Porque quando o sistema ASTROS foi vendido para o Iraque ele, o
engenheiro Verdi, vendeu uma ideia, um diagrama de blocos. No existia o
produto desenvolvido. Ele para mostrar que ele tinha potencial para
desenvolver aquilo forneceu para o Iraque, na poca, outros tipos de
armamentos. Ele armou aeronaves, forneceu lanadores de foguetes, etc.
mostrando que a empresa tinha potencial (Entrevista Avibras 5, p. 2).
Em 1984, a Arbia Saudita adquiriu uma bateria do sistema ASTROS-2 para

experimentar o equipamento. O contrato rendeu apenas US$ 2 milhes Avibras,
que tinha a expectativa de vender outras dez baterias aos sauditas e explorar um
226
filo de 400 milhes de dlares - o que iria se concretizar em 1985, quando a

empresa fechou um novo contrato com os rabes para o fornecimento de outras dez
baterias, num negcio de US$ 389 milhes. Avibras tambm procurou manter
equipes de assistncia junto a esses grandes clientes, cuja importncia estratgica
era identificar novas oportunidades para a captura de valor.
E porque a importncia estratgica? Porque estando l eu estou perto do
meu cliente, estou vendo as suas necessidades e analisando a
possibilidade de outros negcios tambm. De repente, conversando com
um oficial de uma determinada arma, eu descubro que eles esto
precisando, por exemplo, de fuzis de assalto. E porque no representar a
IMBEL l e fornecer fuzis de assalto para aquele pessoal. Ento estando no
pas voc tem essa vantagem (Entrevista 17, p. 6).
Em concordata e mantendo os esforos para que novos negcios fossem

firmados no exterior, a Avibras concretizou uma venda substancial de foguetes
ASTROS Arbia Saudita, que lhe garantiu a sobrevivncia, no obstante as
presses dos EUA para que o negcio no se concretizasse.
A, passado um tempo - concordata e tal houve a Guerra do Golfo. Foi
quando o Iraque a se voltou contra o rabe e invadiu o Kuwait. E l, nesse
momento, a Avibras teve um grande problema porque o americano queria
trazer o produto dele para colocar dentro da Arbia Saudita. Porque a
Arbia Saudita que foi defender. E a Avibras teve uma ajuda poltica eu
no sei qual foi o prncipe l que ajudou a Avibras porque o rabe tinha o
nosso produto; no tinha a munio. Ele tinha os nossos veculos - mais de
cento e cinquenta veculos nosso l; vrios regimentos do Astros s no
tinha a munio. O americano queria colocar o Abrams e os lanadores de
foguetes dele l, mas ns conseguimos, atravs de uma fora poltica que a
Avibras conseguiu dentro da Arbia Saudita, vender a munio que a gente
tinha em estoque; que ns no havamos entregado para o Iraque. Ento
entregamos essa grande quantidade de munio para a Arbia Saudita. E
fabricamos tambm uma quantidade enorme, adicional (Entrevista Avibras
5, p. 15 e 16).
Em 1993, a Avibras resolveu promover uma nova utilizao para o sistema

ASTROS-2: a defesa de costa. Esse trabalho de convencimento trouxe resultados,
com a aquisio, pelo Exrcito, de uma bateria para sua artilharia de costa.
Passados mais de quinze anos sem vender os lanadores ASTROS-2 no
mercado internacional, a Avibras firmou um contrato de US$ 250 milhes para o
fornecimento Malsia (2001), aps longas negociaes junto quele pas. A
empresa efetuaria uma segunda venda Malsia (2008) e outra Indonsia (2012).
No mercado civil, a Avibras no conseguiu manter a captura de valor em
diversos segmentos onde atuou, medida que surgiram mudanas desfavorveis
nas condies ambientais. Essa dificuldade est ligada: a) supremacia da
227
qualidade em detrimento do custo como um trao cultural interno; b) pouca aptido

e falta de prioridade dos negcios civis; e c) s crises financeiras da empresa, que
limitaram os investimentos e reduziram sua competitividade.
Em paralelo produo dos blindados ASTROS-2, a Tectran usou sua
capacitao para atuar em segmentos civis, com produtos como o Locotrator, o
trator para o transporte de cadinhos e para o transporte de pallets e os veculos para
o transporte de contineres. Os produtos foram desenvolvidos por encomenda e, em
funo do baixo volume, no foram lucrativos para a empresa e sua fabricao foi
descontinuada ao longo do tempo.
A Tectran atuou ainda em outros negcios, como o de veculos de transporte de
valores. O veculo Avibras, de qualidade diferenciada, foi comercializado com a
Protege, Nordeste Transportes de Valores e Transbank. Foi tambm exportado pela
Mercedes para Honduras. Os problemas surgiram quando os fabricantes de
carrocerias passaram a empregar materiais menos qualificados. A empresa, ento,
resolveu interromper a produo.
Os impermeabilizantes e tintas lanados pela Avibras estavam posicionados
entre os de melhor qualidade do mercado. Por outro lado, a mo de obra que as
fabricava era a mesma que produzia os foguetes de defesa - que recebia um
adicional de 30% pelo perigo da atividade. A escala de produo tambm era menor
do que a dos concorrentes tradicionais. Assim, os custos de produo inviabilizavam
a competitividade desses produtos, que foram descontinuados.
Apesar do bom desempenho em diferentes mercados civis, medida que as
condies ambientais se modificavam a Avibras perdia competitividade.
No caso dos contineres de telecomunicao comeou a haver uma
concorrncia bastante forte de empresas de menor porte. E ns tivemos
tambm uma presso muito grande para a reduo de preos por parte das
grandes integradoras como a Ericsson e a Promon. Ento ns
terminvamos uma reunio com essas integradoras, estabelecamos um
cronograma de entrega, e chegando na Tectran o pessoal j estava me
ligando para reduzir esse prazo. Ento essa presso de reduo de custos
e prazos onde a gente realmente tentou se esforar ao mximo fazendo
horas extras, absorvendo custos adicionais levou sada da Tectran
desse mercado (Entrevista Avibras 15, p. 9).
No caso dos implementos rodovirios ns estvamos entre os seis maiores
fabricantes do Brasil. Na parte de transporte de valores, antes da aceitao
dessa soluo do sanduche com borracha, ns tambm estvamos
tendendo a ser o maior fabricante de carrocerias blindadas para transporte
de valores no Brasil. Na parte de contineres para telecomunicaes ns
estvamos entre as trs maiores empresas. Ento ns estvamos bem
situados. Agora, na poca, ns teramos que ter feito um investimento maior
228
na parte industrial. Ns tnhamos alguns equipamentos de preparao do
material onde a gente poderia ter tido um ganho produtivo. Ento essa falta
de investimento na rea produtiva tirou um pouco da nossa competitividade
Em 1999, houve o fechamento temporrio da Tectran e a reestruturao dos

seus produtos civis. Outros produtos civis fabricados em outras unidades da
empresa tambm foram descontinuados, principalmente em funo dos custos.
Apenas os de maior rentabilidade (como os explosivos para pedreiras e a pintura
eletrofortica catdica) foram mantidos, com o objetivo apenas de manter a mo de
obra Avibras durante as entressafras dos negcios de defesa.
Verificao regular das presses ambientais
As respostas ajustadas ao desafio da navegao envolvem a verificao regular
das presses ambientais e o uso oportuno e adequado de uma gama completa de
estratgias para dar forma ao ambiente, neutralizar presses e ajustar-se a
situaes que esto fora do alcance da empresa (FLECK, 2009). As evidncias
mostram que a Avibras se manteve atenta s principais presses ambientais que
impactavam negativamente os seus negcios. Para algumas delas, a empresa
executou as medidas necessrias para neutraliz-las. Para outras, que estavam fora
do seu alcance ou conflitavam com seus valores corporativos, sua estratgia de
compromisso e aquiescncia foi o abandono das reas de negcios.
Com a criao da Embraer e do Instituto de Atividades Espaciais, e o desgaste
nas relaes com a Fora Area, Verdi avaliou que no havia espao para a Avibras
prosseguir nos projetos daquela fora e decidiu redirecionar sua produo para os
foguetes de defesa. A empresa tambm se aproximou do Exrcito e identificou no
mercado internacional uma fonte de ampliao dos seus negcios.
Ao observar as presses do mercado internacional - dominado por grandes
empresas de defesa -, Verdi buscou identificar os nichos ainda existentes.
O Verdi foi o fundador e o idealizador. Um engenheiro formado no ITA, mas
que teve uma viso muito clara do que (...), como a empresa, uma empresa
nacional pequena pode trabalhar nesse ramo de defesa, um ramo que
vigiado, digamos assim, por grandes empresas multinacionais, etc. Ento
ele sabia aproveitar os nichos do que fazer sem bater de frente com os
grandes senhores da guerra, digamos assim. Essa foi uma caracterstica
que, quando ela entrou na rea dos foguetes, ela investiu firme a nesse
nicho que no era muito acreditado no resto do mundo. A mentalidade na
poca era o canho. O canho que era o forte, etc. (Entrevista Avibras 1,
p. 9).
229
Nesse contexto, foi percebida uma lacuna naquele mercado: a ausncia de um

sistema de foguetes de artilharia para a saturao de rea, que utilizasse diversos
calibres e alcances, lanados a partir de um mesmo veculo. Nascia a concepo do
sistema ASTROS.
Considerando a fora do sindicato dos metalrgicos de So Jos dos Campos,
a empresa procurou mitigar a ao de movimentos grevistas com reajustes
superiores queles acordados pelo sindicato.
Por exemplo, l no tinha greve. O pessoal no entrava em greve. O
sindicato de l todo mundo conhece, no . Na dcada de oitenta era um
sindicato fortssimo. Era o sindicato dos metalrgicos. Ela era a nica
empresa ali da regio que no entrava em greve. Por qu? Porque eles
diziam: no entrem em greve, pois o que eles derem a fora ns vamos
cobrir. Ento o que o sindicato decidia, no acordo com os patres, a Avibras
dava sempre acima (Entrevista Avibras 4, p. 3).
Em 1986, a Avibras tomou conhecimento que Engesa, Embraer e IMBEL

preparavam a criao de uma estatal no segmento de foguetes e msseis, e que o
Exrcito e a Fora Area pretendiam contratar a nova empresa para a produo de
seus msseis e foguetes. Avaliando que a iniciativa poderia bloquear alguns dos
canais que a Avibras ainda mantinha com as Foras Armadas Brasileiras, Verdi
resolveu lutar, tentando influenciar alguns formadores de opinio das foras
armadas e imprensa, mas seus esforos foram insuficientes. Em janeiro de 1987, foi
criada a rbita Sistemas Aeroespaciais S.A.
Em agosto de 1989, a direo da empresa decidiu no apenas reavaliar o
mercado do sistema ASTROS-2, mas checar o seu desempenho comercial at ali. O
resultado apontou um sucesso para os padres da Indstria de Defesa Brasileira,
mas um desempenho modesto diante das chances de negcio no concretizadas. O
estudo revelou que 29 pases tinham demonstrado interesse no sistema, mas
apenas 3 o haviam adquirido. Por outro lado, as perspectivas indicavam que entre
1989 e 1994 pelo menos 38 pases afiguravam-se como clientes em potencial, o que
significava a possibilidade de mais de US$ 13 bilhes em novos negcios. E novos
esforos de venda foram executados.
Nos anos de 1990, a empresa converteu os seus esforos para a rea civil, ao
constatar a enxurrada de armamentos disponveis no mercado internacional com
preos depreciados, em funo da desmobilizao militar dos pases da OTAN e do
Pacto de Varsvia. Particularmente, com a desintegrao da URSS, ela identificou
230
diversos potenciais concorrentes algumas ex-repblicas soviticas - com boa

capacidade de produzir equipamentos equivalentes ao sistema ASTROS-2.
Apesar da qualidade dos seus produtos civis, nos anos 2000 a Avibras avaliou
que no conseguia acompanhar a concorrncia: em algumas situaes por no
dispor dos recursos financeiros necessrios implantao das evolues
tecnolgicas necessrias; e em outros pelo fato da concorrncia pelo mercado ter
conduzido a disputa reduo da qualidade dos produtos, o que ela no
concordava. Por outro lado, surgiam novas oportunidades no mercado de defesa e
Verdi avaliou que se tratava do reaquecimento daquele mercado. Assim, houve a
deciso de reconverter a produo para a rea de defesa.
Para se resguardar das presses de concorrentes e fornecedores, a Avibras
verticaliza a produo. Nas situaes em que no possvel, procura manter
alternativas estratgicas: Temos a preocupao de nunca ficar atrelado a uma
soluo nica. Ns sempre estamos trabalhando com dois ou trs planos de
atividades (Entrevista Avibras 7, p. 5). A verificao regular de possveis presses
de concorrentes e fornecedores fez com que ela conseguisse cumprir com o
fornecimento do sistema ASTROS-2 Malsia (2008), apesar da negativa da
Mercedes em continuar fornecendo os chassis usados desde a dcada de 1980.
Ns j tnhamos feito algumas anlises prvias. Desde dois mil ns
estvamos analisando outras possibilidades. Porque a partir de noventa e
nove a Mercedes lanou essa linha Actros, que um sistema com muita
eletrnica embarcada, derivada da linha automotiva deles - dos automveis.
E ns compramos alguns chassis j com essa nova tecnologia
compramos cinco ou seis chassis de diferentes capacidades e ns
tivemos alguns problemas de confiabilidade nesses chassis, em funo da
eletrnica embarcada. Desde ento, desde dois mil, a gente j estava
estudando outras possibilidades - alternativas de chassi mais confiveis. E a
que ns visualizamos foi o chassi fabricado pela empresa Tcheca Tatra.
Ento em face de negativa da Mercedes em dois mil e oito ns
imediatamente restabelecemos esse contato com a Tatra. J tnhamos feito
alguns contatos anteriores para buscar informaes preliminares sobre os
chassis deles (Entrevista Avibras 15, p. 12 e 13).
As avaliaes revelam que, apesar da ampliao dos negcios no pas, esses

novos negcios nacionais ainda no aliviaram as presses financeiras e o mercado
internacional continua sendo fundamental para o crescimento da empresa. Dessa
forma, continuam os esforos para o estabelecimento de novos negcios
internacionais, como o contrato de fornecimento do sistema ASTROS-2 Indonsia
(2012).
231
Ento a nova gesto da empresa, depois da passagem do engenheiro
Verdi, intensificou muito os trabalhos nessa rea e esses trabalhos
comearam a aparecer. O resultado desses trabalhos comeou a aparecer.
Ento os contratos comearam a aparecer e abriu um horizonte novo para a
Avibras que o mercado interno - que era praticamente inexistente. Ento
isso d uma perspectiva nova para a Avibras, mas, com certeza no vai
fazer e no vai substituir o mercado externo. A Avibras sempre necessitar
do mercado externo para complementar a sua receita, ter recursos para
desenvolver produtos novos e para estar atendendo, de uma forma
adequada, os nossos requisitos internos (Entrevista Avibras 9, p. 18).
5.1.3 A diversidade
Est relacionada manuteno da unidade da empresa diante do crescente
grau de diversidade. A empresa em crescimento se depara com problemas e
oportunidades relativos diversidade da fora de trabalho, bem como a diversidade
estrutural e de negcios, e a heterogeneidade entre as partes da organizao d
origem a conflitos e rivalidades, ameaando a unidade organizacional (FLECK,
2009).
Ao longo de sua histria, a Avibras atuou em diferentes mercados, com variados
produtos e tecnologias, e experimentou diversas expanses e retraes, superando
crises e preservando a sua unidade.
Criada para projetar avies, a Avibras logo ingressou no segmento espacial,
vencendo uma concorrncia para a produo de propelente para foguetes, e foi
pioneira no programa espacial da Fora Area. Quando as portas da Fora Area se
fecharam, desenvolveu e produziu diversos armamentos para o Exrcito, como os
lanadores de foguetes de 108 mm e os foguetes SS-40 e 60 - que comporiam o
sistema ASTROS.
Na dcada de 1980, sua diversidade aumentou consideravelmente tanto das
atividades desempenhadas quanto dos recursos humanos captados - em um curto
espao de tempo. Contudo, a empresa conseguiu evitar sua fragmentao
organizacional.
Verdi foi citado nas entrevistas como elemento-chave na manuteno da
unidade da empresa, que conquistava grandes contratos e ampliava o seu quadro
de funcionrios de poucas centenas para alguns milhares. O presidente da Avibras
coordenou pessoalmente tanto as questes tcnicas quanto as culturais, tendo sido
o principal ator na formao do carter organizacional.
Foi uma coisa que o engenheiro Verdi sempre se apegou muito e exigia
que a Cultura Avibras fosse assimilada por essa equipe nova. A cultura
232
era forte. Existia uma forma de trabalho dentro da empresa. A empresa
naquela poca j tinha um manual de qualidade, que era coisa rara voc
encontrar - tudo escrito. E a questo dos chamados Traos Culturais da
Avibras fazia parte do processo de entrada do funcionrio novo (Entrevista
Avibras 9, p. 6).
Quando estvamos desenvolvendo os veculos Verdi sentava numa mesa
na sala de reunies, junto com todos os outros engenheiros de todas as
outras reas da parte eltrica, mecnica, hidrulica, pneumtica, ar
condicionado e discutia cada detalhe do projeto com cada grupo. E ele ia
ao nvel de detalhes, at ficar definido como seria o desenvolvimento. Ento
ele acompanhava aquilo. A vinha para a fbrica dois, e para a fbrica um, e
discutia com o pessoal de foguetes. Tanto a parte aerodinmica quanto a
parte de explosivos. A parte eletrnica. Ele discutia tudo. Ele tinha uma
capacidade de trabalho, uma capacidade intelectual fantstica. E aquela
pessoa frente da empresa nos dava uma segurana muito grande
A empresa criou veculos de integrao social, como a Fundao Avibras e o

informativo Espao Aberto. Enquanto a Fundao Avibras promovia a formao
educacional, o Espao Aberto divulgava a cultura organizacional. Verdi insistia para
que a Cultura Avibras fosse assimilada por toda a empresa; e a institucionalizao
dessa cultura foi insistentemente pregada durante sua gesto. De uma forma geral,
a cultura foi bem assimilada pelos novos funcionrios.
Uma ameaa integridade foi observada na dcada de 1980, quando
praticada uma poltica salarial diferenciada para os engenheiros oriundos do ITA,
que recebiam um salrio superior ao dos formados por outras universidades. Essa
diferenciao chegou a provocar conflitos internos na Avibras.
L em So Jos dos Campos existia aquele problema do pessoal do ITA. O
pessoal do ITA era sempre bem considerado. Mais considerado que o resto.
Ento tinha esse detalhe: o ambiente, s vezes, ficava pesado em relao
aos caras do ITA. Eram poucos, mas, como eles eram mais valorizados,
havia certo atrito (Entrevista Avibras 4, p. 4).
A Avibras procurou mitigar as ameaas dos sindicatos locais, antecipando a

frequncia dos reajustes salariais praticada pelo mercado ou cobrindo os reajustes
acordados entre sindicatos e patres.
Mesmo sem contratos, a empresa preservou toda sua equipe por quase um
ano - entre 1988 e 1989. Por conta da capacitao da mo de obra e de seus
valores corporativos, a Avibras decidiu postergar as demisses. Aps diversas
tentativas de preservar essa mo de obra, em 1989 a Avibras iniciou as demisses
de funcionrios. Foi um perodo difcil, principalmente porque a mo de obra da
dcada de 1980 trabalhava num ambiente de grandes perspectivas. As unidades de
produo tiveram a paralisao total de suas atividades.
233
Mesmo convivendo com aquelas dificuldades, os funcionrios no tinham o

interesse de deixar a empresa. Aqueles que conseguiam se manter com recursos
prprios permaneceram. A Avibras passava por um momento extremamente difcil,
mas o sentimento de propriedade fazia com que os funcionrios se apegassem a
ela.
Sempre continuei porque eu acreditava - e acredito ainda. Na poca tinha
investido em um apartamento e vendi; ento consegui avanar um pouco na
crise" (Entrevista Avibras 11, p. 7).
Mesmo assim no sa da Avibras - acreditei. Durante os seis meses sem
salrios - como trabalho na rea de marketing - consegui fazer alguns
trabalhos free lancer e me manter. At que a Avibras deu a volta por cima
(Entrevista Avibras 10. p. 5).
Em setembro de 1990, a Avibras concretizou uma vultosa exportao de

foguetes ASTROS para a Arbia Saudita. Assim que foi remunerada pelos rabes em dezembro de 1990 -, a empresa regularizou seus dbitos com funcionrios e exfuncionrios, que receberam seus direitos com juros e correo monetria.
A satisfao dos funcionrios por trabalharem numa empresa de tecnologia
de ponta e o sentimento de propriedade daqueles que participaram da construo da
Avibras notadamente durante o crescimento da dcada de 1980 so fatores de
integrao constantemente percebidos nas entrevistas.
A Avibras manteve, ao longo do tempo, uma gesto centralizada, em funo
do estilo gerencial de seu presidente. Se por um lado essa centralizao reduziu a
velocidade das decises no crescimento, ela evitou a fragmentao organizacional
nas crises, fortalecendo a coalizo. Com a queda nas vendas de defesa, a sada
encontrada para a sobrevivncia da Avibras foi converter sua produo para o
mercado civil.
A necessidade da diversificao passou a ser um tema bastante debatido.
Porque, at ento, tnhamos uma cultura de que fazamos um determinado
tipo de produto e deveramos estar focados nessa linha de produtos. Ns
no podamos nos dispersar e fazer coisas para o mercado civil; ou coisas
que iriam tirar a nossa capacidade de produo - existia essa preocupao.
Mas o engenheiro Verdi foi importante nesse processo porque ele foi
incentivando a produo civil. E com a queda nas vendas de defesa foi
importante que ns buscssemos novas alternativas (Entrevista Avibras 9,
p.10 e 11).
A converso civil da dcada de 1990 contribuiu para a coeso interna,

reduzindo a compartimentao existente na dcada anterior. Houve ainda a
oportunidade de agregar conhecimentos, pois medida que eram desenvolvidos
234
novos produtos, mesmo que de uso civil, era necessrio aprimorar ou adaptar os
conhecimentos adquiridos na atividade militar.
O ambiente mudou bastante. De oitenta e seis a oitenta e nove as reas
eram mais fechadas. As reas ativas eram muito mais fechadas feudos.
Depois, de noventa e um a noventa e cinco, houve uma integrao muito
maior entre as reas. Trabalhando na rea de produo eu tinha uma
interao muito grande, por exemplo, com a rea de engenharia (Entrevista
Avibras 6, p. 4 e 5).
Nos anos 2000, a Avibras retomou sua nfase nas atividades de defesa,
motivando seus antigos funcionrios. Concomitantemente, Verdi vislumbrou a
necessidade de renovao do pessoal; e sua estratgia foi investir em jovens
tcnicos e engenheiros, sem abrir mo dos valores at ento construdos. Nesse
sentido, a empresa recrutou jovens com alto conhecimento tcnico, de modo a
suscitar a criatividade e a inovao. Para transmitir a cultura organizacional, cada
engenheiro snior monitorou dois ou trs jovens engenheiros.
Em 2008, foi assinado um segundo contrato com a Malsia para a venda dos
lanadores ASTROS-2. O contrato estava formalizado, porm a Avibras tinha
dificuldades financeiras para coloc-lo em prtica. Esses problemas provocaram
uma nova crise na empresa; e os atrasos salariais influenciaram a motivao do
pessoal. O momento tambm mostrou que, em funo das dificuldades da empresa
ao longo das duas ltimas dcadas e da rotatividade da equipe, a Cultura Avibras
no estava to arraigada nos novos funcionrios como nos que viveram os grandes
momentos da empresa.
"Ento ns sofremos muito aqui e passamos atraso de salrios; uma
situao muito complicada. Sete a oito meses de atrasos de salrios, na
oportunidade, com a populao interna numa angstia muito forte. E ns j
estvamos na dcada de dois mil onde j no se tinha mais aquele corpo de
funcionrios que estava aculturado dentro daquelas premissas que a
Avibras sempre pregou. Voc tem uma quantidade de novos funcionrios
muito grande. Ento voc j no tem o mesmo comprometimento que eu
mencionei anteriormente j nessa fase. Obviamente voc tem muita gente
aqui que ainda antiga, mas o quadro j est muito renovado. Ou seja,
essas pessoas novas no cho de fbrica, engenheiros novos os que
entraram e no tinham aquela raiz da Cultura Avibras, no tinham aquele
comprometimento com a empresa, no tinham vivido a histria da empresa
e o crescimento da empresa no tinham aquele compromisso como os
demais na dcada anterior desenvolveram. Ento ai sim, medida que voc
tem uma situao dessa natureza voc tem um turnover de pessoal mais
elevado, voc comea a perder funcionrios com mais facilidade e fica mais
difcil voc manter a tecnologia dentro da empresa. Ento comeou a vir da
j a percepo de que ns estamos com problemas nessa linha. Ou seja, a
empresa no conseguiu manter o mesmo nvel de aculturamento em funo
dessas dificuldades que foram crescentes at ento. E hoje voc j tem
passado mais de uma dcada - j estamos na dcada de dois mil e dez
235
para frente - voc sente isso com mais facilidade. Ou seja, o
comprometimento da massa da empresa. O pessoal est mais naquela do
cumprimento do contrato. Eu vendo a minha fora de trabalho e l no final
do ms eu quero o meu salrio. Se voc tem essa dificuldade desse nvel, a
reao j um pouco maior (Entrevista Avibras 9, p. 16).
5.1.4 A proviso dos recursos gerenciais

Representa a constante preocupao de equipar a empresa com as
necessidades de recursos humanos qualificados, antecipando necessidades. A
formao, a reteno, o desenvolvimento e a renovao dos recursos humanos so
vitais para o contnuo crescimento e para a existncia continuada da organizao
(FLECK, 2009). H evidncias de que a Avibras se preocupou com a formao e o
desenvolvimento de seus recursos humanos, notadamente a mo de obra tcnica, o
que permitiu a manuteno de uma equipe de engenharia com elevada capacidade
de desenvolvimento e produo.
Em virtude das grandes flutuaes no faturamento, a empresa no foi capaz de
reter toda a sua mo de obra; e o seu efetivo variou nas ltimas dcadas de poucas
centenas a alguns milhares de funcionrios - e vice-versa. Nesse contexto, a Avibras
procurou sistematicamente manter uma base de talentos, responsvel pelo processo
de multiplicao do conhecimento. Constatou-se ainda que ela se preocupou com a
sucesso dos postos-chave, notadamente do seu presidente, e com a renovao do
seu pessoal.
Para obter a mo de obra necessria ao desenvolvimento e produo do
sistema ASTROS, foram oferecidos salrios atrativos. O crescimento da empresa e
os desafios envolvidos no projeto tambm motivavam os jovens engenheiros de So
Jos dos Campos. Para capacitar esse pessoal, houve um grande investimento em
treinamento e multiplicao do conhecimento, onde aqueles que cursavam fora da
empresa ministravam treinamentos internos para capacitar os demais. O foco do
processo estava na rea tcnica. Ela tambm procurou registrar seus novos
procedimentos, aprendidos ou criados, com o objetivo de dissemin-los no futuro.
Por circunstncias do mercado e pela necessidade de expanso a Avibras
ofereceu, durante a dcada de 1980, salrios diferenciados para os engenheiros
formados pelo ITA - superiores aos demais. Tal prtica chegou a gerar conflitos
entre o pessoal. medida que essa diferenciao deixou de ser adotada nas
empresas de So Jos dos Campos e que as crises financeiras surgiram, os salrios
passaram a ser iguais.
236
"Eu vinha do CTA, onde o salrio era muito baixo naquela poca e eu entrei
aqui com, praticamente, o dobro do que eu ganhava l; quase o dobro. E
no era um dos maiores salrios. Como eu no sou do ITA. O ITA era a
escola de formao do presidente da empresa, etc., e tinha outro valor
salarial para os engenheiros do ITA. Eles ganhavam cerca de dez, vinte por
cento acima de todas as outras faculdades" (Entrevista Avibras 5, p. 6).
Por meio da Fundao Avibras, a empresa doou bolsas de estudo para a

formao de tcnicos em instituies de ensino, como a ETEP. Ela tambm montou
uma escola tcnica para a formao interna do pessoal.
E ela forma tambm. Tem uma escolinha que forma funcionrios, como ns
temos, aqui na Marinha, aquela escola tcnica do arsenal. Ento, ela tem
uma coisa mais ou menos assim. E nem todo mundo que formado l vai
para a Avibras, mas a Avibras escolhe ali os melhores. Mas ela contribui de
dar ali essa instruo e eles terem contato com um dos parques industriais
mais avanados, com tecnologias bem avanadas, que a tecnologia de
defesa (Entrevista Avibras 1, p. 14).
A empresa valoriza a ascenso interna dos funcionrios. Um exemplo o atual

presidente, um funcionrio que ingressou na Avibras na dcada de 1980 e ocupou
cargos de gerncia e diretoria. Engenheiros e tcnicos que ingressaram na mesma
dcada, e nas seguintes, tambm se tornaram gerentes ou diretores.
Um dos traos culturais Avibras a estabilidade, onde a empresa pretende ser
a escolha definitiva de seus funcionrios: ento a gente entrava na Avibras para ter
a empresa como escolha definitiva, ou seja, eu entro para ficar at eu me aposentar
ou at eu morrer (Entrevista Avibras 17, p. 2 e 3). Com a queda nas vendas, em
1988, ela tentou manter a coerncia com o que pregava e manteve a sua mo de
obra por cerca de um ano, mesmo sem atividades. Em 1989, contudo, foram
inevitveis as demisses em massa.
Aps o enxugamento do pessoal do final dos anos de 1980, a empresa buscou
oferecer salrios e benefcios diferenciados por questes de sobrevivncia. Como
necessitava contratar e dispensar a mo de obra periodicamente, em funo da
existncia ou no de novas encomendas, ela procurou manter salrios e benefcios
atrativos - de modo a compensar a sada dos ex-funcionrios de seus atuais
empregos, retornando Avibras. A empresa mantm um cadastro desses exfuncionrios, que so convocados para as novas oportunidades.
Nos incio dos anos 2000, Verdi detectou a necessidade de renovar a mo de
obra da empresa, de modo a torn-la mais inventiva. A proposta foi investir na
criatividade, mantendo a cultura que a empresa havia construdo em quatro
dcadas. Nesse processo, ela buscou pessoas jovens, com alto conhecimento
237
tcnico e com perfil inovador, que seriam treinadas pelos engenheiros seniores e
incorporariam, ao mesmo tempo, os procedimentos e a cultura Avibras.
Ns tnhamos recebido uma determinao do nosso diretor presidente para
revolucionar a empresa. Modific-la, faz-la alavancar, criar novos produtos.
Ento de dois mil em diante comeou o grande trabalho de desenvolvimento
de todas essas mudanas e de como teria que ser. Era uma proposta do
falecido engenheiro Verdi que ns teramos que investir em pessoas novas.
Investir em conhecimento. Investir nos jovens para que eles pudessem ser
ousados e, ao mesmo tempo, ter a doutrina seguir os pilares que a
Avibras montou (Entrevista Avibras 7, p. 2 e 3).
Nos anos 2000, ela passou a se preparar para a transferncia da presidncia,

pois Verdi desejava que a Avibras estivesse estruturada para isso. Os componentes
da alta administrao eram funcionrios de longa data da empresa e foram
realizados treinamentos em gesto, com o exerccio da transferncia da presidncia.
Um dos atuais desafios da empresa fortalecer a questo da estabilidade na
empresa, em meio s constantes dificuldades financeiras e rotatividade do
pessoal.
Eu descobri na Avibras uma srie de valores que considerei muito
importantes, como a viso de que o funcionrio, o colaborador, entrava na
empresa para ser a sua escolha definitiva. Ento a gente entrava na Avibras
para ter a empresa como escolha definitiva - ou seja, eu entro para ficar at
eu me aposentar ou at eu morrer. Esse valor permanece at hoje nos
funcionrios mais antigos e eu diria at nos menos antigos -, mas eu creio
que alguma coisa que a gente precisa reforar agora, uma vez que ns
estamos tendo um afluxo muito grande de novos funcionrios. Eu sei que
isso mostrado no incio da integrao dos novos funcionrios, mas eu
acho que isso precisa ser reciclado de uma forma mais frequente"
5.1.5 A complexidade
Refere-se gesto de assuntos complexos e resoluo de problemas que
envolvem um grande nmero de variveis interdependentes, a fim de evitar colocar
a existncia da organizao em risco como resultado de avaliaes equivocadas da
situao. Quanto maior essa empresa se tornar, mais complexa ela provavelmente
ser, e quanto mais complexa mais vital a resoluo sistemtica de problemas ser
para evitar comprometer a organizao inteira por avaliaes parciais das situaes.
A resoluo de problemas complexos requer procedimentos sistemticos de coleta
de dados, anlise, tomada de deciso e implantao. Portanto, a resposta da
organizao ao desafio da complexidade afetar a qualidade das respostas a todos
os outros desafios (FLECK, 2009).
238
O crescimento da Avibras tornou-se possvel pela expanso das oportunidades

na economia de defesa da dcada de 1970, que cresciam num ritmo maior do que
as grandes empresas conseguiam aproveitar. Antes do crescimento, ela j adotava
o tratamento sistemtico de diversos aspectos organizacionais, como formao da
cultura, orientao de mercado, planejamento da gesto, normatizao das
atividades e rigor tcnico, o que contribuiu para que no tivesse o mesmo destino da
Engesa. Dois problemas tpicos da empresa em crescimento (PENROSE, 1995) no
foram minimizados pelos esforos sistemticos da empresa, e impactaram o seu
crescimento continuado: acesso ao crdito e a tecnologias sensveis.
Uma das sementes para o tratamento sistemtico dos assuntos da Avibras teria
sido plantada durante os estgios de Verdi no programa convertiplano (ITA),
chefiado pelo projetista aeronutico alemo Heinrich Focke. Segundo Verdi (LOPES,
1994, p. 72), o tempo aplicado no estgio foi extremamente til, tendo aprendido
sobre garantia de qualidade, controle de qualidade e normas de especificao de
materiais. No contato com os alemes, Verdi absorveria um rigor no trabalho que foi
til para o resto da vida.
Preparando-se para o crescimento, a Avibras procurou fortalecer a cultura
adquirida nas duas primeiras dcadas de existncia antes da chegada dos novos
funcionrios, com suas diferentes culturas organizacionais, o que poderia fazer com
que perdesse a sua identidade corporativa. Em 1980, aps estudos e anlises de
sua histria, foram levantados os valores positivos de sua cultura e criados os
Traos Culturais Avibras. Nesse sentido, foram estabelecidos quatro pilares para o
trabalho na empresa e uma ordem de prioridade entre eles: a (1) segurana do
trabalho, em primeiro lugar, seguida pela (2) qualidade dos produtos, pelo
cumprimento dos (3) prazos estabelecidos e pela reduo dos (4) custos.
No incio da dcada de 1980, a Avibras cresceu aceleradamente. Surgiam
grandes contratos e o seu quadro de funcionrios se multiplicava. Produtos como o
sistema ASTROS e o EDT FILA eram desconhecidos para grande parte dos
funcionrios da Avibras e para todos os recm-contratados. Em funo dessa
complexidade,
houve
extremo
rigor
no
estabelecimento
dos
critrios
de
especificao e controle da qualidade. A empresa tambm procurou sistematizar os

novos processos que aprendia ou criava, pois um de seus traos culturais
formalizar todos os procedimentos internos, com o objetivo de registrar o
conhecimento adquirido e dissemin-lo futuramente. medida que as tarefas eram
239
exercidas, o setor de processos observava, registrava, e gerava a documentao

correspondente.
Por exemplo, eu estou trabalhando numa determinada coisa. Essa coisa
nova. Que, at ento, ainda no havia sido feita. Ento tinha outro indivduo,
um processista, que observava de que forma voc estava trabalhando, qual
era o tamanho do fio que voc estava usando, qual era o terminal que voc
estava usando. Ele anotava todas as caractersticas, fotografava, para fazer
um book daquilo ali. Por qu? Porque amanh ou depois, quem quer que
fosse montar, de novo, aquela mesma unidade j teria aqueles dados todos.
No competia a voc, que est montando, gerar o documento para que o
outro fizesse. Existia outro setor, que ficava vendo como voc fazia, para
gerar toda a linha de montagem. E outra coisa: eu posso ligar um fio A com
o B - tudo bem est ligado (no importa se o A est dando a volta por cima
ou por baixo; est ligado com o B). Eles se preocupavam de que forma
aquilo era montado. Qual seria a melhor forma para se acomodar, dentro da
caixa, onde aquilo era montado. Por exemplo: o fio nmero tal tem que ter
meio metro de comprimento; tem que ser cortado um centmetro de sua
ponta para poder utilizar o terminal tipo tal. Ou seja, entravam em vrios
detalhes para poder facilitar quem fosse, posteriormente, efetuar aquele
servio. Ento, era um setor especfico s para gerar aquela documentao
A Avibras tambm foi sistemtica com relao aos seus gastos como, por
exemplo, as viagens ao exterior, prtica comum entre seus tcnicos e vendedores
mantendo normas internas que os regulam.
Porque a Avibras sempre foi muito criteriosa com relao a gastos. Do
ponto de vista de viagens, por exemplo: existem procedimentos internos at
hoje que so escritos, com relao a viagens - e outros; mas
especificamente com relao a viagens, para exemplificar esse caso em
que todo mundo fica em hotel trs estrelas. Ningum permitido ficar em
hotis quatro estrelas. Esse hotel reservado antes, pela secretria da rea
que voc vai viajar, e se, por algum motivo, voc tiver que mudar de hotel
ele tem que ser no mesmo padro do anterior ou menor. Isso sempre foi
assim. E hoje ainda est mais restrito. Nos anos oitenta havia a seguinte
restrio, se no me engano: viajar de primeira classe era s para o
presidente da empresa. Viajar de classe executiva, se no me engano, era
para os gerentes e os engenheiros mais seniores. O resto era classe
econmica. Hoje est mais restrito ainda. Hoje eu creio que primeira classe
continue sendo para o presidente da empresa; classe executiva s os
diretores; e o resto todo mundo de econmica. E essa passagem no
comprada pela gente. A prpria secretria de cada rea quem compra
fazendo cotaes. Ento a coisa bem restrita (Entrevista Avibras 17, p.
4).
No incio da dcada de 1980, a Avibras j praticava a gerncia por projetos,

algo que se difundiria no Brasil nos anos 2000, com as prticas do PMI. Em So
Jos dos Campos, por exemplo, a Avibras era a nica empresa que utilizava esse
sistema de gesto. A gerncia por projetos tem facilitado as decises da alta
administrao, especialmente aquelas relacionadas ao crescimento ou enxugamento
240
da empresa, pois a viso do conjunto lhe permite segregar despesas obrigatrias,

estratgicas e dispensveis.
medida que passou a fornecer aos clientes do Oriente Mdio e implantar
bases locais de assistncia tcnica, a empresa se deparou com o problema das
diferenas culturais. Para os rabes, as relaes profissionais so baseadas na
confiana pessoal; e cada vez que as equipes eram substitudas, os servios
paralisavam, at que eles passassem a confiar nos novos funcionrios Avibras. Com
o passar do tempo, a empresa evoluiu do rodzio convencional para o sistema de
equipes espelho, onde apenas duas equipes prestavam os servios s bases: uma
no exterior e outra prestando apoio equipe externa.
Em funo das aes da concorrncia interna e externa para negar o acesso a
mercados, produtos ou tecnologias, a Avibras procura trabalhar com solues
contingentes. Tal estratgia permitiu que fornecesse os lanadores ASTROS-2
Malsia, em 2008, aps negativa de a Mercedes fornecer os chassis utilizados
desde a dcada de 1980.
No h evidncias de medidas sistemticas da Avibras para superar suas
dificuldades de acesso ao crdito, medida que a empresa crescia. A falta de
feeling poltico de Verdi parece ter comprometido a continuidade da participao da
empresa nos programas espaciais e aeronuticos da Fora Area. Quando ela se
voltou para o Exrcito, na dcada de 1970, aquela fora j contava com empresas
parceiras de projetos, como Bernardini, Biselli e Motopeas, alm da influente
Engesa. A falta de acesso ao crdito no pas levou a empresa a buscar um cliente
internacional que financiasse o seu crescimento. Sua expanso, portanto, foi
financiada pelo contrato de fornecimento do ASTROS ao Iraque (de cerca de US$
500 milhes) e a continuidade do seu crescimento ficaria vinculada ao
estabelecimento de novos contratos dessa magnitude.
Com a queda nas vendas internacionais, a empresa viveu um perodo
marcado por dificuldades que coincidiram com os planos econmicos Cruzado e
Vero, lanados pelo governo brasileiro em 1986 e 87. Tais planos provocaram um
aumento no valor dos insumos da produo e em paralelo, um congelamento das
receitas em dlares, causando um desequilbrio financeiro nas contas da empresa.
Essas mudanas na economia provocaram severos nus ao capital de giro da
Avibras que, sem um parceiro financeiro que lhe garantisse crdito suficiente, foi
241
obrigada a captar recursos com taxas elevadas, reduzindo de forma significativa o

seu patrimnio.
Durante as dcadas de 1990 e 2000, o acesso ao crdito permaneceu to difcil
ou at pior, em funo da falta de linhas de financiamento oficiais para os negcios
de defesa e do passivo que a empresa havia contrado. No h evidncias de aes
da administrao Verdi no sentido de criar uma base poltica como os lobbies
governamentais que rendesse empresa melhores condies de acesso ao
crdito.
Na dcada de 1970, os contratos internacionais de armamentos incluram
progressivamente a transferncia de tecnologia ou a coproduo dos equipamentos,
envolvendo a participao de empresas nacionais. Particularmente, os grandes
sistemas da Avibras eram dependentes da transferncia de tecnologias de
empresas estrangeiras - como a diretora de tiro do sistema ASTROS e do EDT FILA,
adquiridas da empresa europeia Contraves. O seu projeto subsequente, anunciado
em 1986, era o mssil SS-300, com alcance de 300 km, que conduziria a Avibras a
um novo patamar tecnolgico.
medida que a concorrncia no mercado de defesa internacional se acirrou,
em meados da dcada de 1980, surgiram mecanismos explcitos ou implcitos de
negao do acesso a tecnologias sensveis, como a dos msseis. O Regime de
Controle de Tecnologia de Msseis, por exemplo, criado em abril de 1987 pelo
Canad, Frana, Alemanha, Itlia, Japo, Gr-Bretanha e EUA teve o objetivo de
conter a disseminao de sistemas que pudessem transportar carga mnima de 500
kg com um alcance mnimo de 300 km. Apesar da capacidade de engenharia da
Avibras, a falta de acesso a tecnologias sensveis na rea de msseis contribuiu para
frustrar os planos de criao do mssil SS-300.
5.1.6 A folga organizacional
Os incentivos internos expanso, de certa forma, vm da existncia de
servios produtivos, recursos e conhecimentos no utilizados, sempre encontrados
dentro de qualquer empresa. Servios produtivos no utilizados procedentes dos
recursos existentes ao mesmo tempo em que representam um desperdcio tambm
se constituem em servios gratuitos que, se usados produtivamente, podem
proporcionar vantagens competitivas empresa (PENROSE, 1995). A folga
242
organizacional, portanto, compreende todos os recursos que excedem o necessrio

para que a organizao funcione num nvel de desempenho desejado e pode
desempenhar
um
papel
diferencial
no
desenvolvimento
da
propenso
autoperpetuao (FLECK, 2009).

O crescimento da Avibras na dcada de 1980 no foi decorrente da existncia
de folga organizacional, mas sim das habilidades tcnicas e de vendas da empresa.
Ao longo da expanso, foram geradas as folgas de recursos humanos,
conhecimentos e instalaes fabris necessrias s novas expanses. Aps a crise, a
manuteno de vnculos com seus ex-funcionrios e a manuteno dos complexos
produtivos montados para atender ao fornecimento do Iraque -, funcionaram como
folga para as tentativas subsequentes de expanso. Em nenhum momento da
trajetria da empresa foi observada folga de recursos financeiros.
As primeiras vendas ao Iraque foram pequenos foguetes Fora Area daquele
pas. Iniciada a guerra contra o Ir, contudo, o Iraque buscou uma arma que
produzisse um desequilbrio a seu favor, e Verdi apresentou o projeto do lanador de
foguetes multi-calibre, cujo preo e prazo de concluso pareceram satisfatrios aos
iraquianos. Em 1981, foi assinado o contrato de fornecimento do sistema ASTROS,
num negcio de cerca de US$ 500 milhes. Pelas dimenses do empreendimento e
ambies de crescimento da empresa, o nmero de instalaes foi quadruplicado,
tendo sido construda a Instalao 2 - um complexo com cerca de dez fbricas -, a
Instalao 3 - em Lorena, para armazenar os lanadores e foguetes ASTROS-2 at
o embarque -, e as instalaes da subsidiria Tectran - s margens da Rodovia
Presidente Dutra. A Instalao 1 foi posteriormente ampliada e modernizada para a
produo do EDT FILA.
Pela expectativa de crescimento gerada pelos novos negcios a empresa
manteve o fluxo de contrataes, passando de cerca de 300 funcionrios em 1981 a
mais de 6.000 em 1985. A partir de 1988, j no havia grandes contratos em vigor.
Ainda contando com toda a mo de obra, a Avibras fabricou uma folga estratgica
de lanadores ASTROS-2, para um eventual atendimento. A partir de 1989, a
empresa no conseguiu manter seus recursos humanos. Entretanto, a manuteno
de vnculos com os ex-funcionrios permitiu a recontratao deles, sempre que
surgiam grandes contratos, como no caso do fornecimento dos foguetes ASTROS
Arbia Saudita, entre 1990 e 93, quando foi recontratada parte da mo de obra
dispensada. Para essas reconvocaes, o setor de RH mantm cadastro dos ex-
243
funcionrios que trabalharam na empresa. Nem sempre as competncias

necessrias esto disponveis entre os ex-funcionrios e a empresa necessita
recorrer ao mercado.
No incio dos anos 2000, ela conquistou um grande contrato com a Malsia,
quando foram contratados 800 colaboradores dentre eles seus ex-funcionrios
triplicando o efetivo. As folgas produtivas da dcada de 1980 haviam sido mantidas
por Verdi para uma eventual retomada do crescimento.
Atualmente, essas folgas produtivas tm sido enxugadas, em funo do custo
que representam para a empresa.
O plano de racionalizao do uso das quatro instalaes fabris da
Companhia avanou em 2011 com a venda de uma de suas instalaes e a
obteno das licenas necessrias para a expanso das atividades nas
demais instalaes. Este plano continua em curso visando venda de mais
uma de suas instalaes durante o ano de 2012, atingindo-se, assim, a
meta final de concentrao das atividades fabris em apenas duas das
instalaes da Companhia (Relatrio da Administrao, 2011).
A gesto Avibras consciente de que precisa gerar folgas para crescer; as

recorrentes dificuldades financeiras tm sido o principal obstculo.
Hoje a gente est adequado ao nosso tamanho. Mas sem perder de vista
que se ns estamos enxergando que temos que ter determinados
conhecimentos sendo desenvolvidos, com a massa que temos hoje
precisamos desenvolver aqueles conhecimentos tambm. Nem que seja um
recurso, dois recursos ou trs recursos. S que a gente trabalha
ajustadinho. Gente, folha de pagamento, bastante caro no Brasil. Essa
uma conta rpida: o salrio do funcionrio vezes dois. Por toda a parte de
encargos que vem junto com isso ela muito alta. Ento a empresa tem
que trabalhar reloginho. No d para ter essa questo de gordurinha c ou
l. No temos no. Tem que estar ajustadinho. Agora sem perder de vista a
questo: se estou olhando para uma fbrica nova ou um negcio novo tem
que ter gente preparada. No adianta eu chegar num negcio novo amanh
e no ter ningum preparado para ele (Entrevista Avibras 12, p. 9).
5.2 A anlise da Engesa

A Engesa atuou em alguns segmentos civis at alcanar destaque, na dcada
de 1970, com a exportao de produtos de defesa. Com uma expressiva expanso
em 1976, a empresa manteve a trajetria de crescimento at 1984, quando iniciou o
seu declnio - culminando com o pedido de concordata, em 1990, quando
interrompeu as suas atividades e dispensou o seu pessoal. Em 1993, foi decretada a
sua falncia. O grfico 5.3 abaixo ilustra sua trajetria entre 1975 e 1990.
244
GRFICO 5.3 Indicador de Tamanho da Engesa
Fonte: Demonstraes Financeiras Engesa (Receita Bruta) e IBGE (PIB).
Complementando, o grfico 5.4 abaixo apresenta o desempenho da Engesa.

Nele pode ser observada a dificuldade em manter, a partir de 1981, a regularidade
da dcada anterior.
GRFICO 5.4 Indicador de Desempenho da Engesa
Fonte: Demonstraes Financeiras Engesa (Lucro Lquido) e IBGE (PIB).
Esta anlise tem o objetivo de verificar se, ao longo de sua existncia, a

Engesa desenvolveu um carter organizacional autodestrutivo (FLECK, 2009), que
comprometeu seus esforos de crescimento e levou a empresa extino.
245
5.2.1 O empreendedorismo
Os servios empreendedores so condies necessrias ao crescimento
contnuo da organizao e o desafio de empreender compreende a disposio para
assumir alguns riscos, buscar formas de evitar outros riscos e expandir-se
(PENROSE, 1995). Foram encontradas evidncias de que a Engesa desenvolveu
boas capacitaes nas seguintes dimenses do empreendedorismo propostas por
Penrose (1995): versatilidade, captao de recursos financeiros e ambio. Por
outro lado, sua capacidade de julgamento parece ter conduzido a organizao
exposio excessiva ao risco.
Versatilidade
A versatilidade empresarial est ligada capacidade imaginativa e viso dos
seus empreendedores e envolve senso de oportunidade, esforos de imaginao e
instintivo reconhecimento de que poder ter sucesso ou de como obt-lo. A gesto
da Engesa mostrou evidncias de versatilidade empreendedora, destacando-se sua
flexibilidade nos negcios internacionais. A partir de meados da dcada de 1980,
contudo, a empresa parece ter perdido, gradativamente, essa versatilidade.
Para superar dificuldades no fornecimento das hastes de bombeamento de
petrleo - em seus primeiros anos de existncia -, ela desenvolveu um sistema
prprio de suspenso e trao para os seus veculos. Posteriormente, o produto foi
fabricado em escala industrial e transformou-se em importante fonte de receita para
a empresa. Esse sistema de suspenso e trao foi o trampolim para o ingresso na
rea de defesa.
A Engesa aceitou o desafio de produzir blindados no pas e, a partir de veculos
desenvolvidos em parceria com o Exrcito e fabricados artesanalmente, ela se
inseriu nos negcios internacionais de defesa, como uma opo aos produtos
disponveis na poca. Atenta s necessidades e preferncias dos potenciais
clientes, a empresa adaptou um canho 90 mm ao blindado Cascavel e conquistou o
mercado de defesa do Terceiro Mundo.
Nesse momento a Engesa veio como uma soluo. E o primeiro produto
que veio a dominar era um produto substituto do Panhard AML 90, que era
um veculo leve, muito pequeno, quatro por quatro e feito para o deserto.
Um carro muito fraquinho, pequeno e com uma torre muito potente. Da
Panhard francesa. O que houve: muitos clientes gostavam da torre e do
canho. Realmente o H90 era um canho de sucesso feito pela Giat, com
246
uma torre da Sofima e usado num carro da Panhard. O que houve? Os
clientes, de imediato, disseram: no o chassi que ns queremos motor a
gasolina, quatro cilindros. Ns queremos um carro potente, diesel, para
andar na areia, mas queremos esse canho. Ento foi desenvolvido s
pressas muito, muito, muito - um novo Cascavel, chamado Cascavel
gordo, na poca. Esse Cascavel levou uma torre 90 mm. Ento foi a
soluo. Da nasceu a Engesa, com um produto que todos queriam, que era
a torre de produo francesa, um chassi independente e uma mecnica boa
motor Mercedes e cmbio Clark, bastante conhecidos. Ento foi a soluo
para esses pases, que vinham sofrendo na mo dos colonizadores, porque
eles dependiam de peas, de assistncia; eram carros antigos, fracos, feitos
para outro ambiente de trabalho quase que de um combate urbano
passaram a ser usado em combates de fronteira ou regies remotas
O sucesso de venda do Cascavel e do Urutu motivou a Engesa a ampliar sua

famlia de veculos militares. A partir da parceria com as montadoras de automveis
na adaptao da suspenso e trao de caminhes civis, a empresa resolveu
desenvolver uma linha prpria de caminhes militares, cuja motivao foi oferecer
pacotes completos de produtos e ampliar seus negcios.
No segundo contrato de fornecimento Lbia, a Engesa decidiu fabricar o
canho 90 mm do Cascavel, negociando a licena de produo do canho e sua
munio.
Ela foi flexvel e alterou a configurao de seus produtos de acordo com as
preferncias dos clientes, um ponto favorvel na concorrncia internacional contra
tradicionais empresas de defesa.
A Engesa era muito mais flexvel. Talvez essa flexibilidade tenha sido um
ponto importante para as vendas. Ento dificilmente um europeu fugiria
daquilo que ele j planejou como seu produto ou, se fosse uma modificao,
ficaria muito mais caro. A Engesa tinha uma viso de flexibilizao
justamente para poder participar desse mercado. Porque era uma empresa
de um pas no pertencente a esse mercado fechado que o de material de
defesa (Entrevista Engesa 9, p. 4).
Um dos grandes trunfos era nossa capacidade de adaptar esses veculos
s necessidades e preferncias especficas dos nossos clientes, se
comparado com o mnimo de modificaes que nossos competidores se
dispunham a fazer em seus produtos para ganhar uma concorrncia.
Instalamos motores diferentes, desenvolvemos torres para armas as mais
diversas - algumas de origem sovitica -, sistemas de controle de tiro com
aparelhos ticos que atendessem aos requerimentos de qualquer bom
cliente potencial, e o fazamos rapidamente (Entrevista Engesa 14, p. 5).
O contrato de fornecimento ao Iraque exigiu uma estrutura internacional que ela

no possua. Para superar essa carncia, desenvolveu canais informais que deram
agilidade aos negcios; e suas equipes externas trabalhavam no sistema cross
functional team, obtendo melhorias no desempenho global. A Engesa tambm
247
percebeu que o soldado iraquiano, analfabeto, era um cliente que exigia cuidados
especiais. Pensando nisso, criou a Engevdeo, para gravar os treinamentos e os
colocar disposio dos militares iraquianos.
Nos contratos adjacentes, como os de manuteno e treinamento, buscou ser
mais flexvel que a concorrncia, procurando formas de compensar suas carncias
de experincia e tecnologia em relao s empresas europeias.
Com o crescimento dos negcios internacionais na dcada de 1970, chegou a
utilizar os servios da trading da Petrobras, observando uma influncia indesejada
sobre os seus negcios. Paralelamente, conquistava negcios em pases onde a
Petrobras no tinha penetrao. Assim, decidiu gerenciar o prprio comrcio
exterior, criando a Engexco. Alm dos produtos da Engesa, a Engexco
comercializou os de outras empresas, especialmente nos mercados onde j
realizava os negcios de defesa.
Alm do Cascavel, o Iraque necessitava adquirir a munio para o seu
canho 90 mm. Na poca, a munio era fabricada por duas empresas europeias
que, devido a restries comerciais, no podiam vender ao Iraque. Como a Engesa
j negociava os seus produtos com aquele pas e possua tecnologia para fabricar o
canho, resolveu fabricar tambm a munio. Assim, iniciou as aes para a
produo de munio, viabilizada pela parceria com a IMBEL.
Ela tentou ingressar no fechado mercado de defesa dos EUA. Em 1981, houve
uma concorrncia promovida pelas foras armadas daquele pas, com o objetivo de
equipar sua Fora de Emprego Rpido e seu Corpo de Fuzileiros Navais, que contou
com a participao da Engesa, associada estadunidense Bell Aerospace Textron com um veculo que combinava funcionalidades do Cascavel e Urutu. Caso tivesse
conquistado a preferncia, se tornaria a primeira empresa de um pas do Terceiro
Mundo a vencer uma disputa desse tipo.
Apesar de haver se dedicado produo de blindados sobre rodas, em 1982 a
Engesa decidiu desenvolver um tanque. A motivao para o empreendimento foi
uma concorrncia internacional promovida pela Arbia Saudita. Trs anos mais
tarde, o prottipo do Osrio participava dos primeiros testes seletivos e atraa a
ateno dos militares rabes.
Com a expectativa de que o Exrcito e o Corpo de Fuzileiros Navais
renovassem suas frotas, a Engesa lanou o jipe militar EE-12. E a partir dele, ela
criou uma verso civil 4x4 visando ocupar o mercado do jipe Ford/Willys, cuja
248
produo havia encerrado anos antes. Os Jipes Engesa 4x4 foram veculos de
grande mobilidade e no tinham similares nacionais.
Quando inaugurou sua nova sede, em Alphaville, ela representava a Casa da
Moeda no exterior. Ao tomar conhecimento de que a estatal mobiliava sua nova
unidade em Santa Cruz, Rio de Janeiro, Jos Luiz vislumbrou a oportunidade de
fornecer os seus servios. Foi criada a Ensec Engenharia em Sistemas de
Segurana, desvinculada da Engesa, mas que contava com seus funcionrios
realocados. A Ensec tambm criou projetos para outras estatais, como a Companhia
Vale do Rio Doce e os Correios.
Com o sucesso de vendas do sistema ASTROS-2, a Engesa decidiu ingressar
no segmento de foguetes e msseis. Para superar condies indispensveis ao
empreendimento, como a falta de capacidade tcnica e de recursos financeiros,
seguiram-se as articulaes com a Embraer e a IMBEL para a criao do
empreendimento. Em janeiro de 1987, surgia a rbita Sistemas Aeroespaciais S.A.
Para o confronto do Osrio com os tanques estadunidense, britnico e francs,
em 1987, os funcionrios da Engesa treinaram os militares rabes. Assim, enquanto
os tanques das outras nacionalidades eram conduzidos pelo seu prprio pessoal, o
Osrio era manobrado pelos rabes. Para a plateia de autoridades locais, a iniciativa
despertou uma indisfarvel simpatia a favor da empresa.
A partir de meados da dcada de 1980, o agravamento da crise comprometeu a
versatilidade apresentada at ento. Com as linhas de produo paralisadas pela
falta de componentes em funo do no pagamento aos fornecedores , seus
compromissos deixavam de ser cumpridos. E a credibilidade internacional era
abalada por crticas dos prprios clientes insatisfeitos, como, por exemplo, os
bolivianos, para quem a Engesa havia vendido 700 caminhes de transporte de
tropas, mas se recusava a fornecer sobressalentes para os veculos. Em pouco mais
de trs anos, todos eles estavam inoperantes por falta de peas.
Habilidade na captao de recursos financeiros

Segundo Penrose (1995), a habilidade de levantar recursos financeiros para a
empresa depende da capacidade do empreendedor em gerar confiana no
financiador. Ao contrrio da Avibras, a Engesa sempre apresentou forte habilidade
para a captao de recursos financeiros.
249
Nos contatos com o Exrcito, a Engesa captou os recursos financeiros

necessrios
construo
das primeiras unidades
do blindado
Cascavel,
desenvolvido por aquela fora terrestre. Outro veculo desenvolvido pelo Exrcito, o
Carro de Transporte de Tropas Anfbio, tambm foi repassado Engesa para que
viabilizasse as modificaes necessrias e a construo do prottipo. Testado e
aprovado em 1971, o veculo foi batizado de Urutu e recebeu encomendas das
Foras Armadas.
Enquanto construa artesanalmente os primeiros Cascavis e Urutus, ela obteve
o apoio financeiro da SUDENE para adquirir e modernizar a fbrica da Allis
Chalmers de Salvador, que se tornaria a unidade fabril da Engex. Na mesma poca,
recebeu da Prefeitura de So Jos dos Campos a concesso de um terreno para a
construo de sua fbrica. Lastreada pelo contrato de exportao do Cascavel para
a Lbia, a empresa obteve um financiamento para construir a fbrica. A construo e
expanso da fbrica de So Jos dos Campos foram realizadas com recursos do
BNDES.
Com o crescimento dos negcios de defesa, a Engesa criou uma subsidiria
para pesquisas, a Engepeq, passando a gozar da iseno fiscal permitida por lei
para empresas de tecnologia e financiamentos do FINEP para os projetos.
A captao de recursos financeiros era particularmente facilitada pela ajuda das
altas autoridades do Exrcito.
Ento assim foi conduzido o contrato da Lbia. Mas sem a munio, ainda;
a munio no estava disponvel. E nesse nterim foi vendido o primeiro
contrato para o Iraque mil novecentos e setenta e nove. Quer dizer,
comearam a acontecer os contratos: Chile, Iraque, alguns pases da frica.
Foi uma poca muito importante. E na poca o Brasil podia contar com
financiamento. Ento para alguns desses pases tinham financiamentos que
eram disponveis sem grandes problemas. Nisso o Exrcito nos ajudou
bastante. Naquela poca o Exrcito nos ajudou bastante no sentido de
batalhar para conseguir os financiamentos. E era governo militar. Ento pelo
fato de o Exrcito ajudar a turma acatava - no como hoje. A rea
financeira - Banco do Brasil, Ministrio da Fazenda, BNDES - acatava sem
grandes problemas (Entrevista Engesa 8, p. 4).
Ainda na dcada de 1970, ela receberia novos benefcios financeiros em duas

outras oportunidades: em 1975 recebeu uma importante infuso do BNDES, que
cedeu os recursos financeiros para o acrscimo de 400% ao seu capital; e em 1979,
quando o Ministro do Exrcito providenciou para que as empresas produtoras de
armas recebessem crditos especiais do BNDES por meio da Secretaria de
Planejamento (SEPLAN).
250
Em 1981, experimentou uma queda nas vendas de 51,7 %, o que provocou uma
crise na empresa, quando cerca de 1.500 funcionrios de So Jos dos Campos
resolveram decretar uma greve que s terminou quando os salrios em atraso foram
acertados. A crise foi sanada com crditos financeiros da CACEX.
Alm dos recursos financeiros diretos, a Engesa tambm se beneficiou de
subsdios ao setor militar-industrial, incluindo isenes do IPI e tarifas sobre
componentes importados. O Exrcito tambm providenciou suporte diplomtico com
clientes potenciais, por meio de seus adidos militares no exterior. Muitas vendas da
empresa ao Oriente Mdio, por exemplo, faziam parte de grandes acordos
envolvendo petrleo, commodities e contratos de construo negcios que
requeriam compromissos que a Engesa sozinha no poderia conseguir.
Mesmo depois de passar por srias dificuldades financeiras, em 1981, a Engesa
obteve os recursos financeiros necessrios implantao de sua estratgia de
diversificao. A Engesa Eletrnica S.A foi uma das primeiras iniciativas de
diversificao: em 1983, foi firmada uma associao entre a Engesa e a Philiphs do
Brasil para a produo de equipamentos eletrnicos. A Amplimag S.A Controles
Automticos foi outra empresa cujo controle foi adquirido em 1983. Ainda naquele
ano, ela adquiriu o controle da FNV Veculos e Equipamentos S.A. Em 1984, foi a
vez da Bardella Borriello Eletromecnica S.A, empresa de fabricao de motores
eltricos que passou a se chamar Engesa Equipamentos Eltricos S.A. Esses novos
investimentos foram financiados com recursos obtidos junto a scios e bancos.
A Engesa tinha uma holding, que controlava, e ela conseguiu um scio no
exterior que, encantado com o Jos Luiz - encantado com o que a Engesa
j tinha feito -, investiu alguma coisa nela. Isso ajudou a financiar alguma
coisa, mas foi muito menos do que ela pegou financiado (Entrevista
Engesa 8, p. 7).
Em 1987, obteve a viabilidade financeira necessria para o ingresso nos

negcios dos foguetes e msseis, com a Embraer arcando com 40% do capital da
empresa rbita Sistemas Aeroespaciais S.A. Outros 20% seriam repartidos entre a
IMBEL, a Esca e a Parcom, cabendo Engesa apenas 40% do investimento na
estatal que controlaria. A rbita tambm iniciava suas atividades com trs
programas patrocinados pelas foras armadas:
a) um mssil de interceptao area para as aeronaves AMX chamado Piranha;
b) um mssil antitanque, numa parceria com a empresa italiana Oto-Melara;
251
c) um mssil para defesa antiarea, porttil, desenvolvido com a empresa

inglesa British Aerospace, chamado Thunderbolt.
No primeiro semestre de 1987, o Iraque comeou a falhar no pagamento das
suas obrigaes com as empresas de defesa brasileiras. Tal fato estava ligado ao
esgotamento dos recursos daquele pas pelos gastos com a Guerra Ir-Iraque e a
diminuio nos preos do petrleo no mercado internacional. Naquele momento, a
Engesa recorreu ao governo, recebendo US$ 40 milhes do BNDES.
Em novembro do mesmo ano, receberia outros US$ 165 milhes do BNDES
para sanar dvidas e investir em novos projetos. Estava com sua linha de produo
de carros leves paralisada por falta de motores, pois a Mercedes Bens, sua principal
fornecedora, parou de realizar as entregas por falta de pagamento. A verba
governamental garantiu a continuidade da produo.
Em 1988, o Exrcito anunciou a vitria do consrcio formado pela Engesa,
Helibras e Aerospatiale para o fornecimento de cinquenta e dois helicpteros sua
aviao. A escolha das aeronaves Esquilo para reconhecimento e ataque, e Dalphin
para transporte de tropas - aparelhos no concebidos para o uso militar - em
detrimento de equipamentos estadunidenses e alemes, foi uma demonstrao de
como a empresa recebia o apoio do Exrcito Brasileiro. O Exrcito adquiriu ainda
1.134 viaturas, encomendadas a ttulo de ajuda empresa, com adiantamento do
pagamento. Naquele ano, a Engesa conseguiu, ainda, a aprovao de uma ajuda
governamental de Cz$ 4,3 bilhes do BNDES, a ttulo de aumento de capital.
Aps a concordata, a Engesa ainda atraa o apoio do Exrcito e vrias
tentativas foram realizadas no sentido de recuperar a empresa. Em 1991, o Chefe
do Departamento de Material Blico do Exrcito embarcou para Londres para
negociar a venda da Engesa companhia Royal Ordnance, integrante da
corporao British Aerospace. Para que o negcio tivesse xito, o Exrcito pensava
em compensar a Royal Ordnance com a compra de pequenos lotes de material
blico, a partir de 1992. Essa disposio foi sinalizada com uma primeira
encomenda: em agosto de 1991, a Royal Ordnance fechou com o Exrcito um
contrato para fornecimento de 4 canhes Light Gun de 105 mm.
A capacidade da Engesa de mobilizar os esforos do Exrcito na obteno de
novos auxlios financeiros parece ter contribudo para que no desenvolvesse o
252
adequado tratamento de suas questes financeiras, medida que se tornou mais

complexa.
Ambio
As evidncias apontam para uma forte ambio empreendedora da Engesa,
com caractersticas mutveis ao longo de sua existncia. Desde a fundao at fins
da dcada de 1970, seu movimento de expanso buscou a melhoria da qualidade
dos produtos, a reduo dos custos, novas tecnologias, a ampliao dos mercados e
a introduo de novos produtos para os quais acreditava ter vantagens produtivas. A
partir da dcada de 1980, contudo, a expanso estava mais relacionada obteno
de uma posio dominante na indstria e no envolvimento em diversificaes para
atividades que lhe pareciam lucrativas, o que Penrose (1995) denominou de criao
de imprios produtivos.
A Engesa iniciou suas atividades como uma pequena empresa de oito
funcionrios, incluindo os scios, que prestava servios de manuteno e fornecia
peas para equipamentos em refinarias de petrleo. O aumento das atividades da
Petrobras na Bahia fez aumentar o servio, ampliou a demanda por peas
dedicadas aos campos de produo e fez a Engesa dar um passo frente. A
empresa aumentou de tamanho, comprou as primeiras mquinas de usinagem e
com elas passou a fabricar uma linha de produtos prprios, desenvolvidos por seus
tcnicos. Em quatro anos, a empresa passou de oito para duzentos funcionrios.
Da necessidade de transportar equipamentos e pessoal por reas sem
estradas, a empresa desenvolveu um sistema de suspenso e trao que no
passava de uma soluo caseira para reduzir o ritmo de quebras na frota de
caminhes e utilitrios da empresa. Tais adaptaes chamaram a ateno do
pessoal da Petrobras, que passou a requisitar as viaturas por emprstimo,
especialmente para transitarem por terrenos acidentados e escorregadios, na poca
das chuvas. A Engesa percebeu que essas adaptaes poderiam gerar receitas e
passou a atender encomendas da indstria automobilstica.
O Exrcito se interessou por essas adaptaes e convidou a empresa para
realizar modificaes em seus caminhes. Ao saber que os Fuzileiros Navais
tambm possuam veculos semelhantes, Jos Luiz procurou oferecer-lhes os
mesmos servios. O resultado foi a contratao da Engesa para a modernizao de
253
cerca de cem caminhes do Exrcito e outros cerca de quarenta dos Fuzileiros

Navais.
Da modernizao desses antigos caminhes militares, a empresa passou a se
envolver num trabalho pioneiro do Exrcito, que iniciou os primeiros estudos para o
desenvolvimento e produo de blindados nacionais, onde a Engesa conquistou a
preferncia na construo do Carro de Reconhecimento sobre Rodas (Cascavel) e
do Carro de Transporte de Tropas Anfbio (Urutu). Em seguida vieram as primeiras
encomendas das Foras Armadas.
Na poca foi criada a Engex, para ampliar tanto os negcios civis quanto os de
defesa. Por meio da Engex, ela voltaria a ampliar sua atuao no segmento
petrolfero, sua primeira vocao, no final da dcada de 1970.
Quando a Engesa comeou a se desenvolver nessa parte de fabricao de
adaptaes de traes em veculos leves e pesados se viu que havia um
espao muito grande para transmisses. Principalmente as caixas de
transferncia que so as caixas que levam a trao para frente e para trs
do veculo. Eu no tenho detalhes disso, mas a Allis Chalmers tinha
construdo uma fbrica l em Salvador para fazer determinadas
transmisses e a Engesa acabou comprando essa fbrica (Entrevista
Engesa 10, p. 3).
A Engesa foi pioneira na produo de blindados no pas e prosperou nesse

mercado. Contudo, logo percebeu que a demanda das Foras Armadas Brasileiras
no era suficiente para garantir a expanso de seus negcios. O Exrcito e a
Marinha haviam adquirido algumas unidades do Cascavel e do Urutu, mas no havia
a perspectiva de continuidade. Assim, partiu para os negcios internacionais,
assinando o seu primeiro contrato de exportao com a Lbia, para o fornecimento
de 200 Cascavis. Lastreada nessa exportao, a empresa conseguiu o
financiamento para construir e equipar sua fbrica em So Jos dos Campos.
Quando as primeiras instalaes ficaram prontas, a empresa avaliou que estas j
estavam insuficientes para os seus planos de expanso. Com a inaugurao da
fbrica de So Jos dos Campos, a Engesa chegou aos 1.500 funcionrios.
Aps a inaugurao da fbrica, ela ampliou sua estrutura administrativa, criando
uma gerncia central para coordenar as clulas administrativas das demais
unidades. Na poca, j contava com unidades em So Paulo, Salvador e So Jos
dos Campos.
254
Com vistas a ampliar os seus negcios de defesa e a partir dos trabalhos com
empresas da indstria automobilstica - como GM e Ford -, a Engesa desenvolveu e
produziu uma linha prpria de caminhes de emprego militar.
Para o segundo contrato de fornecimento Lbia, decidiu fabricar o canho 90
mm que equipava os Cascavis, at ento fornecido pela Frana. Ela, ento,
negociou a produo do canho com a empresa Cockerill e a da munio com a
empresa PRB.
Paralelamente Lbia, foram vendidos cerca de uma centena de Cascavis
para o Chile. Aps as entregas para Lbia e Chile, houve novas vendas para pases
da frica, como o Gabo, a Tunsia, a Arglia e a Costa do Marfim, e da Amrica do
Sul, como a Bolvia, a Colmbia e o Equador. Com o crescimento dos negcios
internacionais, a Engesa decidiu operar o seu prprio comrcio exterior e criou a
trading Engexco, buscando vender produtos de outras empresas brasileiras em
mercados onde mantinha os seus negcios de defesa.
Quando assinou o segundo contrato com o Iraque, em 1979, comeou a
produzir a munio para o canho 90 mm. Como j vendia os blindados e possua
tecnologia para fabricar o canho do Cascavel, ela decidiu iniciar a fabricao da
munio. O projeto contemplou a produo no pas utilizando as instalaes da
fbrica de munio da IMBEL, em Juiz de Fora.
Em 1982, anunciou a inteno de desenvolver um tanque no pas. Ela havia se
dedicado produo de blindados sobre rodas e a produo de tanques parecia
reservada Bernardini, que desenvolvia um prottipo em parceria com o Exrcito. A
proposta do Osrio parecia uma tentativa da Engesa unificar o segmento de
blindados e representou o incio de um ambicioso esforo de expanso da empresa.
Ela, ento, se lanou num programa de fuses e aquisies - que fazia parte de
sua estratgia de diversificao. Em 1983, foi realizada uma associao com a
Philiphs do Brasil e adquirido o controle acionrio das empresas Amplimag S.A
Controles Automticos e FNV Veculos e Equipamentos S.A. No ano seguinte, foi
adquirido o controle acionrio da Bardella Borriello Eletromecnica S.A. Esses
investimentos ampliavam em 150% o nmero de funcionrios do grupo Engesa. O
quadro 5.3 abaixo apresenta os principais empreendimentos da empresa no perodo.
255
QUADRO 5.3 Principais negcios da Engesa entre 1983 e 1984

Ano
Negcio
1983
Sociedade com a Philiphs do Brasil para a criao da Engesa

Eletrnica Ltda.
1983
Controle acionrio da FNV Veculos e Equipamentos S.A
1983
Controle Acionrio da Amplimag S.A Controle Automticos
1984
Controle acionrio da Bardella Borriello Eletromecnica S.A e

mudana da razo social para Engesa Equipamentos Eltricos S.A
Fonte: Demonstraes Financeiras Engesa (CVM).
Outro ambicioso empreendimento foi a construo da nova sede, inaugurada

em 1985. Um amplo e moderno espao, onde a empresa exibiria as suas
tecnologias concentrando toda a sua engenharia nesse lugar.
Aps o sucesso do sistema ASTROS-2, a Engesa ingressou no mercado de
foguetes e msseis, fundando a Engemssil (1986) e realizando articulaes para a
criao de uma estatal concorrente da Avibras. Em janeiro de 1987, o presidente
Jos Sarney aprovou a criao da rbita Sistemas Aeroespaciais S.A. Ela associouse, ainda, Helibras e Aerospatiale para atuar no segmento de helicpteros.
Julgamento
A capacidade de julgamento a habilidade que a empresa desenvolve para
avaliar os riscos e incertezas que se apresentam em seu processo de crescimento, a
fim de evit-los e assim no expor a organizao a riscos excessivos. A principal
fragilidade do processo de julgamento e tomada de deciso na Engesa assemelhase da Avibras: basear seus negcios na Indstria de Defesa, um mercado sazonal.
A Avibras, contudo, manteve-se focada num segmento produtivo especfico, ao
passo que a Engesa dos anos de 1980 aventurou-se por diversificaes oportunistas
e no relacionadas ao seu core business, contribuindo para a perda do foco no seu
negcio principal.
Realizados os primeiros fornecimentos s Foras Armadas Brasileiras, ela
direcionou seus esforos para o mercado externo. Os negcios eram favorveis
empresa por dispor dos produtos que os pases do Terceiro Mundo precisavam:
bons, baratos e de fcil manuteno. Com a receita dos negcios de defesa muito
superior ao dos civis, a Engesa direcionou suas atividades para aquele mercado,
256
ampliando o seu portflio de produtos militares. Assim, seu faturamento se tornou

totalmente dependente das vendas dos produtos militares, conforme mostra o
quadro 5.4 abaixo.
QUADRO 5.4 Distribuio das receitas da Engesa entre 1980 e 1982 (em %)
1980
1981
1982
Civil interno
Civil externo
Militar interno
Militar externo
95
95
95
Fonte: Dagnino (1989).
Em 1981, a Engesa experimentou uma queda de 51,7 % nas vendas, o que

provocou uma crise. O Vice-Presidente de finanas, Luiz Sacchi, revelou revista
Exame que a Engesa precisava forjar uma fonte de receitas que no dependesse do
nervoso e instvel mercado mundial de armamentos, cheio de sutilezas e obstculos
polticos, onde as conquistas demoram muito e as derrotas vm abruptamente
(LOPES, 1994, p. 161).
No ano seguinte, foi divulgada a inteno de desenvolver um tanque no pas e
desencadeado um ambicioso esforo de expanso, por meio de fuses e aquisies
e da elevao na escala de investimentos em P&D. Como de costume, iniciaram-se
as aes para o desenvolvimento do Osrio e, paralelamente, a rea financeira
buscou os recursos necessrios ao projeto, no mercado.
Eu lembro bem (...), as coisas no era bem assim: primeiro vamos estudar
as linhas. Era meio atrapalhado, mas, em paralelo, a gente ia vendo onde
que ia buscar recursos, etc. e tal. No era um negcio todo cartesiano, todo
bonitinho. Mas tambm no era um vai fazendo. Era um vai fazendo
monitorado (Entrevista Engesa 6, p. 10).
Quando decidiu criar o Osrio ainda havia mercado para os seus blindados e
caminhes, pois, no incio da dcada de 1980, vrios pases recm-independentes
procuravam equipar suas Foras Armadas e no dispunham de recursos financeiros
para adquirir um tanque. Eles precisavam de um produto p-no-cho, e os veculos
militares da empresa atendiam a essas necessidades.
A principal motivao para criar o Osrio foi a concorrncia internacional
promovida pela Arbia Saudita para a compra de seus tanques. Analisando o
257
mercado da poca, a Engesa decidiu disputar com empresas dos EUA, GrBretanha e Frana bem estabelecidas no mercado de defesa e com contatos
consolidados no Oriente Mdio. Elas contavam com amplo apoio de seus governos
e seus tanques eram utilizados por suas foras armadas e tinham desempenho bem
conhecido pelo mercado.
Em 1984, o grupo Engesa era formado pelas seguintes empresas: a)
produtivas: Engesa Viaturas, Engesa-FNV, Engex, Engequmica, Engetrnica e
Engeltrica; e b) de suporte: Engepeq, Engexco Exportadora, Engeagro (diviso que
comercializava os equipamentos agrcolas), Engevdeo, Transgesa (transporte
rodovirio), Aerobrasil e Axial (corretagem e administrao de seguros). As novas
incorporaes entre 1983 e 1984 - fizeram com que a mo de obra saltasse de
4.000
para 10.000
funcionrios. Como
empresa
ainda se recuperava
financeiramente da crise de 1981, os novos investimentos foram financiados por

emprstimos bancrios de curto prazo, o que aumentou o seu endividamento. As
novas subsidirias no foram lucrativas, sob a gesto Engesa.
A explicao oficial foi de que a Engesa faliu porque os sauditas no
compraram o Osrio e o governo brasileiro no ajudou, e porque o Iraque
no pagou. As duas no so exatamente as responsveis pelo negcio.
Para mim muito claro que o responsvel foi o excesso de investimentos.
Porque nenhum desses investimentos deu lucro. Todos eles davam
prejuzo. E s vezes prejuzo grande (Entrevista Engesa 8, p. 7).
Ela tambm investiu no lanamento de produtos civis. Um trator florestal foi

desenvolvido para atender ao reflorestamento das indstrias de papel e celulose,
numa poca em que havia restries para a importao desses equipamentos. Ela
lanou ainda tratores agrcolas, os maiores em operao e os primeiros equipados
com ar condicionado. Seu jipe militar deu origem a uma verso civil 4x4, de grande
mobilidade e sem concorrentes nacionais. Entretanto, como as atenes
permaneceram voltadas para os negcios militares, a Engesa no explorou o
mercado potencial desses produtos.
E a Engesa sempre preferiu, sempre gostou dos produtos militares. Esses
eram meio que patinhos feios, os produtos civis" (Entrevista Engesa 8, p. 4).
Voc poderia fazer at muito melhor do que voc fez, mas esbarrava no
problema da vocao, porque o foco total era na parte militar (Entrevista
Engesa 5, p. 17).
258
A empresa se envolveu, ainda, em negcios que lhe pareceram lucrativos,

embora no relacionados ao seu core business - como o desenvolvimento de
msseis -, abrindo novas frentes e dividindo os esforos.
Eventualmente o Osrio pode at ser comparado com uma Engemssil,
mas era do ramo da empresa: carro de combate, canho. No era motor de
foguete, viso infravermelha para foguete. Voc tinha que trazer gente que
sabia disso. Ningum sabia disso dentro da empresa. Fazer uma
engrenagem todo mundo sabia; fazer um eixo todo mundo sabia. Mas guia
de mssil a 400 m/s no. (Entrevista Engesa 9, p. 14).
Em paralelo aos novos investimentos, sua principal fonte de receitas (os

veculos militares) passou a sofrer forte concorrncia internacional e o negcio
necessitou receber maior ateno da empresa o que no ocorreu. Ao invs de
fortalecer os produtos j estabelecidos no mercado e enxugar a estrutura, a busca
por um substancial contrato de fornecimento do Osrio foi avaliado pela empresa
como a chave para reverter a crise.
Ao mesmo tempo em que a empresa vislumbrou que precisava mudar de
patamar em funo da perda de espao para outros produtos, ela acabou
se transformando numa empresa de um negcio s. Ou seja, se o Osrio se
tornasse vivel como produto, atendendo ao Exrcito Brasileiro e
principalmente Arbia Saudita, a empresa tinha a chance de continuar
vivel. Se isso no desse certo, a empresa provavelmente iria pedir gua
O Osrio foi lanado no mercado internacional num momento desfavorvel aos

negcios militares - ao contrrio do que aconteceu com o Cascavel, cerca de quinze
anos antes. Com o fim da Guerra Fria, o comrcio de armas entrou em declnio. A
queda estava ligada a trs fatores: a) a falta de recursos destinados aos gastos
militares nos pases compradores, onde a tendncia foi a de estabelecer contratos
de manuteno e modernizao dos armamentos; b) o interesse crescente de
pases em desenvolvimento em promover a sua prpria Indstria de Defesa, ao
invs de importar novos produtos; e c) a preferncia de alguns pases em importar
equipamentos desenvolvidos em dcadas anteriores, em funo dos menores
custos e maior confiabilidade (STRACHMAN & DEGL`LESPOSTI, 2010). Sem um
plano contingente, a Engesa no resistiu.
5.2.2 A navegao no ambiente
A navegao no ambiente envolve a habilidade de lidar, com sucesso, com os
mltiplos stakeholders da organizao em um ambiente mutvel, de modo a
259
assegurar a captura de valor e a legitimidade organizacional (FLECK, 2009). Nesse

sentido, foram avaliadas trs dimenses dessa navegao: a habilidade poltica para
criar legitimidade empresa, a capacidade de assegurar a captura de valor ao longo
do tempo, e a verificao regular das presses do ambiente e aes da organizao
para minimizar seus efeitos.
Habilidade poltica
A habilidade poltica da empresa foi um dos pontos fortes de sua gesto e Jos
Luiz sempre apresentou ampla competncia para legitimar a Engesa junto s Foras
Armadas Brasileiras e instituies financeiras do governo. Em funo do excepcional
relacionamento com o Exrcito, a empresa contou com o seu apoio nas questes
tcnicas, polticas e financeiras. O seu envolvimento com a Indstria de Defesa
surgiu da parceria com a fora terrestre e durante o regime militar, o que facilitou o
desenvolvimento de suas atividades. O suporte tcnico, o auxlio s exportaes e a
ajuda para obter os recursos financeiros de que precisou foram fundamentais
Engesa.
Com habilidade poltica e de vendas, a participao de Jos Luiz foi decisiva na
conquista do mercado internacional. No primeiro grande contrato internacional da
Engesa, ele conquistou a preferncia das autoridades Lbias e convenceu os
concorrentes franceses a fornecerem o canho 90 mm para equipar o Cascavel. At
aquele momento, o Cascavel era praticamente um melhoramento do blindado
estadunidense M8, cujo armamento original era o canho 37 mm. A partir daquele
momento surgia um blindado mais completo e competitivo.
Na poca, as relaes polticas e comerciais entre Brasil e Iraque comeavam a
se intensificar e o pas emergiu como um dos principais importadores de produtos e
servios brasileiros. Com o ambiente comercial favorvel, a Engesa fechou um
contrato de fornecimento com o Iraque de aproximadamente US$ 200 milhes. A
venda fazia parte de grandes acordos envolvendo petrleo, commodities e contratos
de construo, negcios que requeriam o apoio governamental Engesa.
medida que a Engesa cresceu, aumentava o prestgio de seu presidente. Em
abril de 1979, Jos Luiz recebeu das mos do Presidente da Repblica Joo
Figueiredo o Prmio de Tecnologia do Liceu de Artes e Ofcios de So Paulo.
260
Com o incio da Guerra Ir-Iraque, Jos Luiz foi pessoalmente ao Iraque para
dirigir os trabalhos de sua empresa no apoio s colunas mecanizadas do Iraque
equipadas com os seus blindados, conquistando a simpatia das autoridades locais.
Alm de bom vendedor, Jos Luiz complementava essa condio com uma
habilidade poltica que fez dele o nome smbolo da Indstria de Defesa Brasileira
nas dcadas de 1970 e 80. Sempre cuidou pessoalmente das aes polticas da
empresa, principalmente com as autoridades do Exrcito, pelas circunstncias
polticas do pas e pela natureza dos negcios da empresa.
Em 1982, a Engesa anunciou sua inteno de desenvolver um tanque no pas.
A empresa havia se dedicado produo de blindados sobre rodas e o segmento de
tanques parecia estar reservado Bernardini, que desenvolvia o tanque Tamoio com
o apoio do Exrcito. Apesar disso, ela conseguiu atrair a ateno do Exrcito para o
seu projeto, por meio do suporte tcnico, poltico e financeiro necessrio sua
concluso.
No ano seguinte, Jos Luiz foi convidado a assumir a IMBEL, estatal do Exrcito
tradicionalmente dirigida por um general. Esse cargo deu ao presidente da Engesa
maior destaque e ascendncia dentro da Indstria de Defesa. A IMBEL foi criada em
1975, reunindo sete fbricas militares operadas pelo Exrcito, com o objetivo de que
fossem gerenciadas de maneira centralizada e com enfoque empresarial,
aumentando sua eficincia produtiva. Acusada de ineficincia no incio da dcada de
1980, houve a deciso de substituir seu diretor pelo presidente da Engesa.
Omar Fontana - fundador da Transbrasil durante muitos anos foi conselheiro
da Engesa, a quem se associou para formar a Aerobrasil. Uma das aeronaves 707
da Aerobrasil foi reformada internamente para o transporte VIP e utilizada pela
Engesa para transportar autoridades governamentais em misses comerciais e de
relaes pblicas, com o objetivo de obter suporte poltico e comercial.
Na disputa da Arbia Saudita, a Engesa treinou os soldados rabes para
conduzir o Osrio, o que despertou a simpatia das autoridades locais. A habilidade
poltica da empresa e sua influncia nas conquistas comerciais do passado,
contudo, comprometeram a avaliao das suas chances na concorrncia rabe,
onde competia com empresas dos EUA, Gr-Bretanha e Frana, h muito tempo
estabelecidas no mercado e com contatos bem consolidados no Oriente Mdio.
Essas empresas contavam com amplo apoio dos seus governos e seus tanques
tinham desempenho conhecido pelo mercado internacional.
261
Em 1988, o governo - por meio do BNDES -, aprovou nova ajuda de Cz$ 4,3
bilhes, a ttulo de aumento de capital. A essa altura, a opinio pblica questionava
a legitimidade da empresa e o apoio governamental que recebia. A Revista Veja
publicou ampla reportagem, em julho de 1988, sobre o estado pr-falimentar da
Engesa, o fracasso comercial do Osrio, e os esforos vos do Ministro do Exrcito
para ajudar a empresa.
Com a assuno do presidente Fernando Collor de Mello e as mudanas no alto
comando do Exrcito, em 1990, a influncia poltica de Jos Luiz em Braslia
praticamente desapareceu. Nesse contexto poltico desfavorvel, a Engesa entrou
em concordata e encerrou suas atividades produtivas.
Captura de Valor
Nas dcadas de 1960 e 70, as evidncias apontam para uma empresa bem
sucedida na captura de valor, tanto no mercado civil como no de defesa. Os
lanamentos da Engesa da dcada seguinte, contudo, no conseguiram conquistar
a preferncia dos clientes internos e externos.
A Engesa conquistou importantes contratos no segmento petrolfero. Para
resolver o problema de fornecimento de seus produtos em regies fora de estrada
ela criou um sistema artesanal de suspenso e trao para os seus caminhes e
utilitrios, que chamou a ateno tanto da indstria petrolfera quanto da
automobilstica. A comercializao desse sistema contribuiu para a expanso dos
negcios e aproximao com os militares. Tal sistema atraiu a ateno do Exrcito,
que a convidou para testes de desempenho. Reforados por esse sistema, os
veculos superaram obstculos e mostraram-se atraentes s necessidades da fora
terrestre. A Engesa, ento, conquistou a preferncia do Exrcito e dos Fuzileiros
Navais na modernizao de seus caminhes militares.
O Exrcito iniciava o desenvolvimento de blindados no pas - em parceria com
empresas nacionais - e o sistema da Engesa foi adaptado com sucesso aos
prottipos, o que lhe valeu a conquista do projeto de fabricao em escala industrial.
Quando tais blindados estavam prontos para serem oferecidos no exterior ocorreram
mudanas favorveis no cenrio internacional que contriburam para que os
blindados da Engesa se tornassem uma boa opo de negcios para os pases do
Terceiro Mundo.
262
Quando a Engesa despontou: mil novecentos e setenta e dois, setenta e
trs, setenta e sete (quando eu entrei), o que estava acontecendo? Ns
estvamos tendo vrios fenmenos. Primeiro lugar: os principais pases
fabricantes de armas estavam envolvidos na Guerra Fria. Ento os Estados
Unidos, a Frana, todos esses pases estavam com uma meta:
equipamento para a Guerra Fria. Era a meta. Ento esse mercado era um
mercado meio abandonado. Ento o que acontecia: quase todos esses
pases estavam com equipamentos da Segunda Guerra Mundial. Eram
equipamentos com trinta anos ou mais de uso; um equipamento que j
estava quase obsoleto. Segundo lugar: ns tnhamos um monte de pases
que tinham feito independncia. Que era um novo mercado. Antes eram
colnias cujo armamento dependia diretamente do pas sede. Ento tinham
colnias inglesas, colnias francesas, todas elas com unidades do exrcito
l. Exrcito esse todo equipado com armamento originrio da metrpole. E
esses pases, como a Lbia, estavam querendo se reequipar. Ento
apareceu naquela poca a Engesa, que encontrou um mercado em aberto
reequipamento era um mercado em aberto. Pases que, no fundo, odiavam
os seus antigos senhores e que, portanto, ao chegar um camarada da
Amrica do Sul muito mais bem visto do que o pas que era o seu dono
antes. Ento a Engesa apareceu na hora certa: um bom produto, um
mercado a procura de produtos e uma boa aparncia pessoal um pas que
tambm tinha sido colnia (Entrevista Engesa 12, p. 19).
Em 1974, realizou sua primeira grande venda internacional: o fornecimento de

200 Cascavis para a Lbia. Antes de concluir a entrega do primeiro lote, a empresa
fechou outro contrato para o fornecimento de um segundo lote de blindados.
Concomitantemente Lbia, a empresa vendeu cerca de uma centena de unidades
do Cascavel para o Chile. Aps as entregas para a Lbia e o Chile, houve novas
vendas para pases da frica, como o Gabo, a Tunsia, a Arglia e a Costa do
Marfim, e da Amrica do Sul, como a Bolvia, a Colmbia e o Equador.
O sucesso de vendas do Cascavel e do Urutu motivou a Engesa a criar novos
veculos militares, durante a dcada de 1970. Seus caminhes militares foram bem
recebidos pelo mercado e contriburam para a ampliao dos negcios.
Em 1977, firmou o primeiro contrato de fornecimento ao Iraque. Com o
ambiente favorvel ao comrcio Brasil-Iraque, a Engesa fechou um contrato de
fornecimento de blindados de aproximadamente US$ 200 milhes. Com a venda ao
Iraque, os volumes de negcio cresceram e a Engesa passou a ser conhecida no
mercado internacional e tradicionais fornecedores de componentes passaram a
procurar a Engesa para oferecer os seus produtos. A venda para o Iraque antes do
incio da guerra contra o Ir contribuiu para o sucesso dos veculos fabricados pela
empresa, permitindo o teste em combate e funcionando como um tipo de mostra
internacional de sua competncia.
A Engesa voltaria a capturar valor no setor petrolfero, sua primeira vocao, no
final da dcada de 1970. Com o dlar valorizado, a Petrobras decidiu substituir a
263
importao de diversos equipamentos; e a empresa se beneficiou daquele momento

favorvel. Os principais produtos comercializados foram as hastes e unidades de
bombeio e as bombas de fundo de poo.
O sucesso alcanado pelos seus veculos militares sobre rodas foi to grande
que a colocou entre os principais fabricantes mundiais desse tipo de armamento. A
explorao do nicho de mercado proporcionado pela elevada sofisticao dos
equipamentos produzidos nos pases centrais foi fundamental para o sucesso da
empresa, que optou por um armamento de fcil operao e manuteno e adaptado
s situaes reais de conflito. O quadro 5.5 abaixo mostra os negcios dos
campees de vendas da Engesa.
QUADRO 5.5 Principais negcios dos veculos Engesa
Pas
Veculo
Quantidade
Angola
EE-25 Caminho Militar
Bolvia
EE-9 Cascavel
24
EE-11Urutu
12
597
EE-9 Cascavel
409
EE-11 Urutu
223
254
EE-9 Cascavel
106
EE-11 Urutu
37
Chipre
EE-9 Cascavel
124
Colmbia
EE-9 Cascavel
128
EE-11 Urutu
56
17
Dubai
EE-11 Urutu
132
Equador
EE-9 Cascavel
32
EE-11 Urutu
32
35
EE-9 Cascavel
12
EE-11Urutu
11
Brasil
Chile
Gabo
1.377
264
Guin
36
Iraque
EE-9 Cascavel
364
EE-11 Urutu
148
Jordnia
EE-11 Urutu
82
Lbia
EE-9 Cascavel
400
EE-11 Urutu
40
EE-9 Cascavel
28
EE-11 Urutu
12
EE-9 Cascavel
EE-11 Urutu
16
32
Tunsia
EE-11 Urutu
18
Uruguai
EE-9 Cascavel
15
Venezuela
EE-11 Urutu
38
54
EE-9 Cascavel
90
EE-11 Urutu
Paraguai
Suriname
Zimbbue
Fonte: Bastos, 2006a.
Na dcada de 1980, estratgias de diversificao foram implantadas e uma

srie de produtos de defesa e civis foram lanados. Os lanamentos militares
agregaram tecnologias mais sofisticadas e se afastaram da simplicidade e preo dos
primeiros blindados. Os produtos civis, por sua vez, no conquistaram o mercado
projetado.
A Engesa anunciou o desenvolvimento do Osrio, numa tentativa de unificar o
segmento de blindados no pas, onde respondia pelos blindados sobre rodas
enquanto a Bernardini pelos tanques. O fator negativo foi a disputa interna entre as
empresas, na tentativa de uma aniquilar a outra (BASTOS, 2005). De olho nos
negcios internacionais, ela desenvolveu um projeto agregando o que de mais
moderno existia no mercado, enquanto a Bernardini se manteve fiel aos requisitos
estabelecidos pelo Exrcito.
265
O EE-T1 Osrio surpreendeu os militares do Exrcito, gerando esperanas de

ver suas unidades blindadas equipadas com ele, no futuro. O veculo impressionou
tambm as autoridades sauditas que o escolheram para participar da concorrncia
que ocorreria em 1987, juntamente com o francs AMX-40, o britnico Challenger e
o estadunidense M-1 A1 Abrams. Prevaleceram os aspectos polticos e a Arbia
Saudita no adquiriu o Osrio, apesar de ter superado tecnicamente os seus
concorrentes.
A Engesa lanou outro blindado sobre lagartas, projetado para possuir grande
flexibilidade e apto a desenvolver vrios tipos de misses com uma grande
variedade de verses previstas sobre o mesmo chassi. O veculo recebeu a
designao de EE-T4 Ogum e foi concebido para atender as necessidades do
Iraque, o que no impediu que fosse oferecido a outros pases. Em 1991, em
decorrncia da Guerra do Golfo, o mesmo foi deixado em um quartel do exrcito
iraquiano. O Ogum chegou a participar de uma concorrncia em Abu Dhabi, em
1988, onde conseguiu vencer tecnicamente seu concorrente nas provas ali
realizadas. O projeto no chegou a ser negociado no pas ou exterior.
Mesmo nos empreendimentos politicamente articulados por Jos Luiz, como a
rbita - que iniciou suas atividades com trs projetos encomendados pelas Foras
Armadas Brasileiras -, a Engesa no conseguia capturar valor. Sem avanos no
desenvolvimento dos msseis a ela confiados, o Exrcito e a Fora Area se
desinteressaram e pararam de alocar verbas. Trinta meses aps a criao, a rbita
no passava de um modesto conjunto de galpes e oficinas, construdo em um
descampado pertencente Unio, margem da Rodovia dos Tamoios, no Vale do
Paraba. A empresa, que contou com o apoio explcito do governo brasileiro da
poca, nada produziu. No incio da dcada de 1990, com a fundao da Mectron,
alguns dos sistemas sob sua responsabilidade efetivamente saram do papel.
Verificao regular das presses ambientais
As respostas ajustadas ao desafio da navegao envolvem a verificao regular
das presses ambientais e o uso oportuno e adequado de uma gama completa de
estratgias para dar forma ao ambiente, neutralizar presses e ajustar-se a
situaes que esto fora do alcance da empresa (FLECK, 2009). No h indcios de
verificao regular das presses ambientais por parte da Engesa. Desse modo, ela
266
falhou em detectar e reagir adequadamente s profundas mudanas do ambiente

nacional e internacional que ocorreram na dcada de 1980.
A
empresa
deu
incio
ao
desenvolvimento
do
Osrio
sem
avaliar
adequadamente o nvel de concorrncia daquele mercado, dominado por empresas

de defesa dos EUA e Europa h muito estabelecidas, que contavam com amplo
apoio de seus governos e cujos produtos tinham desempenho conhecido pelo
mercado.
Mas se voc considerar que voc conta, ao fazer o Osrio, com os
alemes com o Leopard, os americanos com o A1 M1 Abrams, os ingleses
com a ltima verso do tanque ingls como que era o nome; era o
Chieftain e depois teve um que substituiu ele -, os franceses com o AMX 30,
AMX 32, AMX 40 e o Leclerc. Todos eles estabelecidos nesse mercado h
muito tempo. Com excelentes contatos com o Oriente Mdio. A fixao do
Jos Luiz era vender o Osrio para a Arbia Saudita. A Arbia Saudita
cliente preferencial dos americanos. Eles dependem dos americanos para a
sua segurana. Ento era um pouco sonho de uma noite de vero
imaginar que os americanos iam deixar a gente vender um tanque em vez
do A1 M1. Ento era Davi concorrendo com Golias, numa situao difcil
O desenvolvimento do Osrio despertou a retaliao de outros fabricantes

internacionais. Lopes (1994, p. 264) cita que uma subsidiria da Kraus-Maffei
despachou uma carta s empresas que tinham colaborado em programas do grupo
a que pertencia. A Kraus-Maffei era a lder do pool de indstrias formado na dcada
anterior para projetar e construir o tanque Leopard 2, considerado o melhor existente
na poca. A carta alertava sobre a inconvenincia de cooperarem com o projeto do
Osrio, em desenvolvimento pela Engesa. A comunicao produziu resultados e a
cada porta de um tradicional fornecedor europeu que se fechava, a Engesa tinha
que pesquisar uma nova soluo.
Os nmeros da dcada de 1980 j apontavam para a tendncia de substituio
dos tanques por blindados sobre rodas nas foras terrestres mundiais. O mercado
de tanques, considerado um dos principais lderes de crescimento da Indstria de
Defesa Internacional aps a Segunda Guerra Mundial, comeou a perder fora,
abrindo espao para os blindados leves. Ao mesmo tempo, servios de
modernizao e assistncia tcnica ganhavam espao no mercado internacional.
Em funo dessas mudanas, a deciso mais adequada a partir de meados daquela
dcada era fortalecer os negcios dos blindados sobre rodas.
A empresa tambm falhou em detectar e reagir adequadamente aos assdios
dos concorrentes nos mercados por ela dominados. Em meados da dcada de 1980,
267
diversas empresas no pas produziam caminhes militares, jipes e veculos de

transporte, incluindo grandes montadoras do setor automobilstico como Ford,
Volkswagen e Mercedes (CONCA, 1997). Alm das limitaes financeiras das
Foras Armadas Brasileiras, a concorrncia pelas poucas oportunidades de
negcios que surgiam tornava-se ainda mais acirrada. No exterior a situao
tambm havia mudado. Enquanto seus blindados ocuparam um nicho do mercado
da dcada de 1970, nos anos de 1980 havia diversos concorrentes para o Cascavel
e o Urutu, que intensificavam suas investidas nos mercados conquistados pela
Engesa.
A coisa j estava sinalizando porque o pessoal da Europa Oriental estava
contratando empresas da Europa Ocidental para cuidar do marketing deles.
Ento nessa feira militar que teve l em Bagd o que aconteceu: ns
estvamos com um estande simplrio - a Avibras tambm. E os caras da
Europa Oriental com grandes estandes. Ali a gente j estava em
descompasso. Eu acho que o nico blindado exposto nessa feira, bem na
frente do galpo principal, era o ET-4 da Engesa; ns conseguimos por l
na porta. Mas o perfil j estava mudando. Talvez se a empresa tivesse se
adequado devidamente quelas mudanas poderia ter passado por isso
Alm da queda na demanda do mercado de defesa mundial, presses

inflacionrias no pas provocavam a elevao das taxas de juros praticadas pelas
instituies financeiras. Por sua vez, os planos governamentais de controle da
inflao produziam tempestivas defasagens na taxa de cmbio, reduzindo a
lucratividade e comprometendo a continuao do funcionamento da Engesa, cujas
receitas eram provenientes das exportaes. O contexto exigia a venda de ativos
no lucrativos, o que deixou de ser feito oportunamente.
Ento no era apenas o enxugamento de gente. Era o enxugamento de
unidades que no tinham mais porque estar l no nosso ativo. Acontece que
voc sempre conta com uma esperana de que vai dar certo o negcio do
Osrio, de que uma hora ou outra aparea algum iluminado no governo que
compre um lote do Osrio ou compre um lote grande do Cascavel aqui para
o Exrcito Brasileiro (Entrevista Engesa 6, p. 17).
O que aconteceu foi que como o Jos Luiz insistia muito que ia vender
vrias providncias que poderiam ser tomadas para enxugar a Engesa no
foram tomadas, porque o contrato de dois bilhes e pouco ia sair e no
ficava bem voc mostrar para os Sauditas que a Engesa estava enxugando.
Ia prejudicar a Engesa. Ento continuava tudo do jeito que estava
268
5.2.3 A diversidade
Est relacionada manuteno da unidade da empresa diante do crescente
grau de diversidade. A empresa em crescimento se depara com problemas e
oportunidades relativos diversidade da fora de trabalho, bem como a diversidade
estrutural e de negcios, e a heterogeneidade entre as partes da organizao d
origem a conflitos e rivalidades, ameaando a unidade organizacional (FLECK,
2009).
At a dcada de 1970, a Engesa perecia lidar adequadamente com esse
desafio, mantendo sua unidade e formando um corpo tcnico altamente qualificado.
Surgiam, contudo, desequilbrios no desenvolvimento de suas capacitaes tcnicas
e gerenciais, com o fortalecimento de sua engenharia sem o correspondente
fortalecimento de sua gesto - notadamente a financeira. Na dcada seguinte, a
empresa promoveu uma desajustada diversificao de suas atividades, que
contribuiu para sua fragmentao organizacional.
A Engesa foi a primeira entre as trs grandes empresas da Indstria de Defesa
Brasileira - Avibras, Engesa e Embraer - a alcanar um nvel de produo e de
exportao relevante. Os negcios eram favorveis Engesa por dispor, naquele
momento, de produtos que as foras armadas dos pases do Terceiro Mundo
precisavam: bom, barato e de fcil manuteno.
Em funo dos novos projetos em desenvolvimento e dos diversos
compromissos contratuais de fornecimento, eram comuns grandes mutires na
empresa. A produo dos primeiros Cascavis para a Lbia, por exemplo, exigiu o
trabalho de fora tarefa para superar os inmeros imprevistos e prontificar a linha de
produo. O ambiente de trabalho favorvel e o bom relacionamento entre o pessoal
foi um dos aspectos destacados nas entrevistas. Esse clima organizacional favorvel
contribua para o sucesso dos constantes desafios que a Engesa atribua sua
equipe de engenharia. A superao desses desafios, por sua vez, fortalecia os laos
dos funcionrios com a empresa.
Todo mundo tinha a Engesa como um pouco mais que um simples
emprego. Era um negcio diferente. Era um sentimento de que aquilo era
meu. No sei por que. Talvez pelo prprio empreendedorismo do Jos Luiz
- e sua maneira de ser - e dos super desafios que a gente nem imaginava
que podiam ser superados (Entrevista Engesa 5, p. 5).
269
Jos Luiz foi citado nas entrevistas como elemento-chave na formao do

carter organizacional da Engesa. Na percepo dos ex-funcionrios, o fundador e
presidente da Engesa era uma pessoa que tinha as ideias e o carisma para agregar.
Tinha um grande poder de convencimento e foi visto como um lder que no tinha
medo de enfrentar desafios - o que contagiava os seus comandados. Foi um
empreendedor que fixou alvos ambiciosos e motivadores, mas que no se
preocupou adequadamente com suas implicaes financeiras. Assim, os traos
desenvolvidos pela Engesa guardavam relao com os traos pessoais e
profissionais de seu fundador e presidente.
Em 1981, a empresa experimentou uma queda nas vendas de defesa, o que
provocou uma crise financeira e trouxe um alerta: a necessidade de diversificar.
quela altura, o foco da Engesa estava totalmente voltado para os negcios
militares. Ela, ento, anunciou sua inteno de desenvolver o tanque Osrio at
aquele momento, a empresa havia se dedicado produo de blindados sobre
rodas. O Osrio representou o incio de um esforo de expanso da empresa,
complementado por uma sequncia de fuses e aquisies.
Essas fuses e aquisies ignoraram aspectos fundamentais, como a
compatibilidade da cultura das empresas. Tambm comprometeram o desempenho
das novas subsidirias: a ausncia de sinergias de alguns negcios e a falta de
expertise gerencial no segmento de atuao das novas empresas. A menos que a
empresa adquirida contribua com recursos e habilidades adicionais para o aumento
da vantagem competitiva da adquirente, a expanso horizontal no ativar o
processo de crescimento contnuo (FLECK, 2003).
A associao com a IMBEL para a fabricao da munio dos canhes de 90
mm que equipavam o Cascavel deu origem Engequmica. Na poca da
transferncia do controle da fbrica da IMBEL para a Engesa, Jos Luiz era o diretor
daquela estatal. Coube Engesa administrar os conflitos com os funcionrios
pblicos da fbrica de Juiz de Fora, em funo da implantao de uma gesto
empresarial e das diferenas culturais e salariais entre os funcionrios da Engesa e
os da estatal: devido a essa diferena cultural, diferena salarial, diferena de
procedimento de atitude, ns passamos dois anos bastante sofridos (Entrevista
Engesa 2, p. 10).
Enquanto o negcio com a IMBEL encontrava-se em andamento, foram
realizadas novas fuses e aquisies. Em 1983, ocorreu a associao entre a
270
Engesa e a Philiphs do Brasil para a produo de equipamentos eletrnicos, que

deu origem Engetrnica. A inteno era fabricar sistemas de controle automticos
para o Osrio e equipamentos eletrnicos embarcados em aeronaves, como o
Tucano e o AMX. A fuso tambm foi marcada por conflitos oriundos da unio de
culturas antagnicas.
A gente at tinha choques culturais enormes, porque (...). Eu, por exemplo,
trabalhei na Engetrnica que veio Philiphs, com uma cabea europeia de
planejamento de longo prazo, de planejamento quinquenal. O pessoal era
extremamente conservador, extremamente p no cho. E a Engesa era um
trator andando na banguela. Era de uma rapidez. Tem que fazer, tem que
fazer. No, mas no vai dar certo. Isso vai dar certo sim. Esse choque de
culturas, num primeiro momento, foi complicado. Foi difcil equalizar
culturas (Entrevista Engesa 5, p. 10).
Os novos empreendimentos tambm ampliavam o endividamento da empresa,

em funo dos emprstimos bancrios de curto prazo contrados e do aumento do
custo Engesa.
Absorveu essa turma toda e virou Engetrnica. Ao absorver essa turma
toda continua subindo a folha de pagamento da Engesa. Todos esses
investimentos bancados com recursos de curto prazo. Ia ao banco e
renovava, renovava, renovava. s vezes no dava para renovar e parava
tudo (Entrevista Engesa 8, p. 7).
Ainda em 1983, foi adquirido o controle acionrio da FNV Veculos e

Equipamentos S.A. Apesar do destaque entre as 500 Maiores e Melhores da Revista
Exame na dcada de 1970, a partir de 1981 a FNV comeou a apresentar sintomas
de debilidade nos negcios. Com essa aquisio, o nmero de funcionrios dobrou.
No ano seguinte, foi adquirido o controle acionrio da Bardella Borriello
Eletromecnica S.A (cuja razo social foi alterada para Engesa Equipamentos
Eltricos S.A). A empresa pertencia ao grupo Bardella, de forte atuao no setor de
petrleo.
A preferncia da alta administrao da Engesa pela atividade militar
comprometia os esforos de integrao da rea civil com a de defesa.
Mas a alta administrao, que seriam na verdade os acionistas principais,
eles no estavam muito interessados na rea civil. Eles estavam mais
interessados na rea militar. Eles tinham realmente uma imantao pela
rea militar muito grande. Eu tambm gostava muito mais da rea militar,
sem dvida. Mas a gente sabia que precisava mudar um pouco a filosofia
da empresa. E essa rea militar que acabou matando a Engesa (Entrevista
Engesa 6, p. 6).
Todo mundo percebia que o xod do Jos Luiz era a parte militar. Ento,
inerentemente, a turma procurava se deslocar para a parte militar porque
271
eles pensavam: se eu estou na parte militar, estou sob os olhos do Jos
Luiz, ento eu tenho chance de progredir. Havia essa tendncia porque o
Jos Luiz gostava da parte militar e as pessoas procuravam fazer as coisas
da parte militar para agradar a ele. Ento a parte civil ficou sendo uma
espcie de criana feia, ao passo que o outro era aquele menino bacana,
garoto estudioso que o pai gosta e diz: esse o meu filho (Entrevista
Engesa 12, p. 15).
Novos investimentos foram realizados como a construo da nova sede em

Alphaville (Barueri - So Paulo), em 1985. Algumas decises de Jos Luiz
relacionadas ao empreendimento foram contestadas por sua alta administrao e
culminaram na sada do vice-presidente financeiro, comprometendo a gesto da
Engesa.
O doutor Sacchi foi um cara importante nas finanas e que fez falta depois
porque ele era o nico cara que confrontava o Jos Luiz em custos e em
finanas havia grandes discordncias. E ele no queria que fizesse a
fbrica l em Alphaville, porque ele achava que fbrica era fbrica e todo
mundo tinha que estar na fbrica - porque aqui no centro empresarial de
Alphaville tinha o escritrio central com RH e mais algumas coisas. E a ele
foi derrotado nessa ideia, o Jos Luiz fez Alphaville, e ele saiu da empresa
(Entrevista Engesa 11, p. 15 e 16).
Com prejuzos anuais sucessivos, algumas empresas controladas passaram a

absorver os recursos da Engesa, prejudicando suas finanas e contribuindo para
sua fragmentao.
No obstante as dificuldades na gesto, a engenharia se desenvolvia e criava
novos produtos. Dentre os diversos modelos, surgiram: a) um veculo de
reconhecimento de grande mobilidade, o EE-3 Jararaca; b) um blindado sobre
lagartas projetado para possuir grande flexibilidade e apto a desenvolver vrios tipos
de misses, o EE-T4 Ogum; c) um caa-tanque armado com canho de 105 mm, o
EE-18 Sucuri II; e, especialmente, d) um tanque equipado com canho de 120 mm,
o EE-T1 Osrio.
Em 1987, a Engesa estava com a linha de produo de carros leves paralisada
por falta de motores, pois a Mercedes Bens, sua principal fornecedora, parou de
realizar entregas por falta de pagamento. Sua credibilidade internacional junto aos
clientes tambm comeava a ser abalada.
Em 1988, a fbrica da Engesa de So Jos dos Campos, que operava com
aproximadamente 2.600 funcionrios, iniciava suas demisses. No ano seguinte, o
Exrcito interveio na administrao da Engesa, impondo-lhe um Protocolo de
Intenes. Na ocasio, a Engesa devia ao Exrcito Brasileiro 1.134 viaturas,
encomendadas a ttulo de ajuda empresa e que j haviam sido pagas. Em 1990,
272
houve a desintegrao da empresa, com o encerramento das atividades e a

dispensa dos funcionrios.
5.2.4 A proviso dos recursos gerenciais
Representa a constante preocupao de equipar a empresa com as
necessidades de recursos humanos qualificados, antecipando necessidades. A
formao, a reteno, o desenvolvimento e a renovao dos recursos humanos so
vitais para o contnuo crescimento e para a existncia continuada da organizao
(FLECK, 2009). As evidncias mostram que a Engesa manteve o adequado
desenvolvimento de seus recursos humanos, notadamente a mo de obra tcnica, o
que permitiu a manuteno de uma equipe de engenharia com elevada capacidade
de desenvolvimento e produo.
Formado pela Escola Politcnica da USP, Jos Luiz priorizou a contratao de
engenheiros oriundos daquela faculdade. E procurou cercar-se de pessoas de
confiana na alta administrao. Em 1969, trouxe seu irmo mais novo, Jos
Guilherme, tambm formado pela Politcnica da USP, para trabalhar na Engesa.
Durante a dcada de 1970, Jos Guilherme convidou amigos da Politcnica da USP
para compor a diretoria da empresa.
Ao longo da expanso, ela praticou uma poltica salarial agressiva; e sua
poltica de recursos humanos foi a de contratar os melhores profissionais disponveis
no mercado.
A proposta de trabalho foi extremamente agressiva. Eles me pagaram trs
vezes o salrio que eu ganhava para ir trabalhar na Engesa. Ento eu
ganhava X e eles me pagaram trs vezes X. No tinha como no ir
Ela procurou identificar os melhores do mercado para compor as suas reaschave, oferecendo uma proposta salarial superior ao que esses profissionais
recebiam. Assim, ela agregou um ncleo profissional de qualidade. A empresa
tambm procurou remunerar bem a mo de obra em contrapartida aos intensos
esforos que realizavam.
A Engesa tinha um perfil de contrataes muito agressivo. Ela procurava
sempre o melhor de qualquer rea. Ento ela identificava quem eram os
melhores no s do ponto de vista tcnico, mas de todas as reas. Quem
o melhor analista de financiamentos internacionais? um cara que est
no Citibank. Ento contrata o cara. Dobra o salrio do cara. Era assim. A
gente contratava sem a menor (...). E com isso se formou um ncleo muito
273
bom, de muita qualidade. E o dinheiro no era um fator impeditivo. Se ns
estamos precisando, contrata; o dinheiro a gente resolve depois. Ento com
isso se formou um ncleo muito forte, muito bom (Entrevista Engesa 5, p.
3).
E a ns falvamos: quem o melhor cara de Intergraph? Quem o cara
que est muito bem no uso desse programa? A o Slvio Steinberger, que
era o bambamb l da Intergraph, falou: tem um cara muito bom l na
Itautec (depois eu at fui trabalhar l na Itautec). Quem o cara? o Fbio
Pertinati. A gente foi ao RH e disse: eu quero trazer esse cara para c. E
ns entrevistamos e trouxemos o Fbio Pertinati; por orientao do prprio
fabricante do equipamento (Entrevista Engesa 11, p. 9).
Com relao capacitao, a mo de obra ligada implantao de novos

projetos tinha acesso a mais oportunidades de treinamento, no pas e exterior.
Contudo, a capacitao oferecida pela empresa no estava vinculada a um plano
formal de carreira e sim s necessidades do momento. Para a progresso funcional,
eram valorizadas a graduao na Escola Politcnica da USP e a ps-graduao na
Fundao Getlio Vargas: e todo mundo que depois subia tinha que fazer GV. Por
isso que eu fiz GV tambm (Entrevista Engesa 11, p. 7).
Os benefcios oferecidos aos funcionrios, especialmente a partir do nvel
gerencial tais como plano de sade prprio, automveis funcionais, etc. - eram
grandes atrativos da empresa.
Para os gerentes, uma parte do salrio podia ser recebida como reembolso
de certas despesas - combustvel, restaurante, etc. - para reduzir o imposto
recolhido na fonte. Outro benefcio muito atraente e que comprava a
lealdade empresa de um funcionrio acima de certo nvel era oferecido na
forma de carros cedidos pela empresa, j que o custo de um automvel
mais seguro era exorbitante, na poca (Entrevista Engesa 14, p. 3).
Em termos de benefcios, o pessoal a nvel gerencial na poca j tinha um
carro da empresa. Quando voc era gerente de diviso voc tinha dois
carros da empresa um Voyage e um Monza. O restaurante era servido
com garom, la carte, para o pessoal de nvel gerencial. E o pessoal que
trabalhava no escritrio, o pessoal de compras, administrao, o nvel
salarial era muito bom. Tanto que o tempo mdio de permanncia da
Engesa eram oito, dez anos. Eu tinha colegas que estavam l h dez,
quinze anos (Entrevista Engesa 2, p. 8).
"Em vez de voc ter um plano de sade de uma seguradora ou de alguma
empresa desse ramo, a Engesa criou um plano de sade prprio que se
chamava PAMD, Plano de Sade e Assistncia Mdica Diferenciada. Era
uma coisa que no tinha em outro lugar. Os meus dois filhos nasceram
assim. No melhor hospital (...). No existia nenhum tipo de restrio; podia
escolher o que voc quisesse. Se quisesse fazer uma cirurgia com o
Pitangui, fazia. Lgico, dentro de um parmetro, de um crdito que voc
tinha - voc no podia estourar aquele crdito. Mas era generoso
(Entrevista Engesa 5, p.3 e 4).
274
O bom ambiente de trabalho, o desafio da atividade e os benefcios financeiros

criavam uma relao de comprometimento dos funcionrios com as ambiciosas
metas da empresa.
E quando se tinham metas a cumprir e compromissos de entrega voc
virava sbado e domingo, sabe. Eu cansei de presenciar pessoas ficando
trs ou quatro dias dentro da empresa. Voc pode pensar que isso era
escravido, mas no era. Ningum te obrigava no. E era at proibido isso.
Voc tinha problemas para tirar o cara l de dentro. bvio que para alguns
era por causa de salrios - porque havia prmios por causa disso -, mas
ningum reclamava quando se tinha uma meta para cumprir. E nunca
atrasou nada por causa disso (Entrevista Engesa 1, p. 5).
Era comum as pessoas, quando tinha que entregar um projeto, virarem trs
noites sem dormir; mas com vontade, com adrenalina, dizendo: vai dar, vai
dar, vai dar; vamos fazer. No era aquele: puxa, vou ter que ficar. No tinha
isso (Entrevista Engesa 5, p. 5).
Para evitar o desperdcio da mo de obra tcnica, medida que fosse

promovida aos cargos gerenciais, a Engesa implantou a carreira em Y. A carreira em
Y tambm contribuiu para manter a motivao desses profissionais e trazer
segurana aos gerentes, que passaram a contratar funcionrios mais capacitados
tecnicamente, sem a ameaa de perder suas funes gerenciais.
A Engesa tambm ofereceu benefcios no financeiros para recompensar o
desempenho profissional, como os Smbolos de Status.
E voc ia ganhando status na empresa, no necessariamente em salrio.
Ento voc tinha restaurante melhor para comer, sala - com porta ou sem
porta, com vidro ou sem vidro. Tudo isso eram smbolos de status, e voc
tinha as regras para conseguir (Entrevista Engesa 11, p. 7).
5.2.5 A complexidade
Refere-se gesto de assuntos complexos e resoluo de problemas que
envolvem um grande nmero de variveis interdependentes, a fim de evitar colocar
a existncia da organizao em risco como resultado de avaliaes equivocadas da
situao. Quanto maior essa empresa se tornar, mais complexa ela provavelmente
ser, e quanto mais complexa mais vital a resoluo sistemtica de problemas ser
para evitar comprometer a organizao inteira por avaliaes parciais das situaes.
A resoluo de problemas complexos requer procedimentos sistemticos de coleta
de dados, anlise, tomada de deciso e implantao. Portanto, a resposta da
organizao ao desafio da complexidade afetar a qualidade das respostas a todos
os outros desafios (FLECK, 2009).
275
No h evidncias de que tenham sido implantados procedimentos sistemticos

para a resoluo dos complexos problemas da Engesa, surgidos medida que a
empresa cresceu. Os fatos apontam para um crescimento baseado na gesto ad
hoc de Jos Luiz, notadamente em sua habilidade empreendedora, poltica e de
vendas. Nos complexos negcios da dcada de 1980, contudo, suas avaliaes
incompletas ou equivocadas colocaram em risco a existncia da organizao.
A primeira grande venda internacional contou com a habilidade de vendas de
Jos Luiz. Como os potenciais clientes gostavam do canho 90 mm do blindado
francs AML 90, ele providenciou s pressas uma verso do Cascavel com um
canho semelhante ao do AML 90. Para conquistar novos contratos, produtos foram
desenvolvidos tempestivamente, como os caminhes militares, sem que houvesse
um planejamento sistemtico.
Foi quando a Engesa teve a primeira incurso no exterior, fornecendo
Cascavis, Urutus que eram bem prottipos ainda e alguns caminhes,
que foram desenvolvidos no ltimo momento, em dias ou meses, que era o
EE-15 e EE-25. Estava nascendo o EE-15 e desse EE-15, em seguida,
nasceu o EE-25, por uma necessidade de equipamentos para serem
oferecidos (Entrevista Engesa 13, p. 3).
O contrato com o Iraque exigiu uma estrutura internacional que a Engesa no

possua. A empresa, quela altura, no tinha o know-how para a operao e os
procedimentos existentes precisavam ser adaptados. Como resposta ad hoc, ela
criou canais informais para dar agilidade aos negcios. Havia um canal (informal)
que envolvia um pequeno grupo de pessoas - desde o presidente da empresa at o
gerente do pas - e fazia as coisas acontecerem. Esse grupo tratava diretamente
com embaixadores, ministros e generais: um risco que a Engesa assumiu para que
as aes pudessem ser aceleradas.
Era a obrigao de ela fazer a coisa funcionar e vender, com certos
parmetros, lgico. Ento esse estmulo, esse desafio tinha muito (...), eu
sentia isso muito assim (...). Quer dizer: faz! No sabemos direito como
voc vai fazer, mas faz. Deu certo, medalha. No deu certo, acabou a
histria (Entrevista Engesa 3, p. 11).
Uma vantagem competitiva, naquele momento, foi sua flexibilidade em suprir as

necessidades e preferncias especficas dos clientes, quando comparado atuao
sistemtica dos grandes concorrentes internacionais. Nesse contexto, ela instalou
diversos tipos de motores, desenvolveu torres para diversos armamentos e sistemas
de tiro que atendessem de forma rpida aos clientes. A flexibilidade da empresa
276
tambm foi demonstrada na fabricao de componentes de equipamentos soviticos

para o Iraque: a oportunidade de produzir sobressalentes para os tanques da famlia
T e jatos Mig foi aproveitada pela Engesa, que passou a fabric-los para as foras
armadas iraquianas.
O sucesso da dcada de 1970 criou a sensao que a Engesa poderia ser bem
sucedida na gesto de empreendimentos mais complexos como as fuses e
aquisies ou os negcios nos segmentos dos tanques ou dos msseis sem
precisar lanar mo de mecanismos de planejamento, execuo e controle
sistemticos. Penrose (1995) diz que a execuo de um programa de crescimento
deve ser planejada e envolver a organizao dos recursos necessrios. Os mltiplos
negcios onde ingressou e as mudanas ambientais dos anos de 1980 mostraram
que suas avaliaes foram equivocadas.
5.2.6 A folga organizacional
No foram encontradas evidncias de folga organizacional no processo de
crescimento da empresa. Tambm no h indcios de que, ao longo da expanso,
tenham sido geradas folgas que alavancassem novos movimentos de expanso.
6 Concluso
Esta pesquisa procurou identificar porque empresas que apresentaram
trajetrias de crescimento e se tornaram referncia na indstria onde atuavam,
foram impactadas pelas mudanas do ambiente e entraram numa trajetria de
abrupto declnio. Procurou tambm examinar porque ambas no tiveram o mesmo
destino, sendo que uma delas no conseguiu escapar, ao passo que a outra
sobreviveu. Procurou, ainda, verificar porque a empresa sobrevivente no conseguiu
retomar o seu crescimento.
A pesquisa abordou estudos de casos em profundidade da Avibras e da
Engesa, duas empresas atuantes da Indstria de Defesa Brasileira. Apesar da
trajetria de sucesso, as empresas apresentaram problemas e entraram em
repentino declnio, culminando no pedido de concordata, em 1990. A Engesa
encerrou suas atividades produtivas, deixando encomendas inacabadas e clientes
insatisfeitos. A Avibras manteve seus esforos produtivos e de vendas, conquistando
um vultoso contrato internacional que contribuiu para a sua continuidade.
Os casos so exemplos representativos do crescimento organizacional
seguido de repentina queda. As semelhanas entre as respostas aos desafios, bem
como os seus diferentes destinos permitem anlises tanto comparativas como
complementares. A crise das empresas pesquisadas no foi um fato isolado. Outras
empresas de defesa nacionais e internacionais, no mesmo perodo, apresentaram
trajetrias semelhantes.
O estado de sucesso organizacional deve ser visto como um alvo mvel; e a
propenso da empresa para a autoperpetuao ou autodestruio pode alterar ao
longo do tempo. O objetivo desta sesso integrar os pontos mais relevantes da
anlise da Avibras e da Engesa, a fim de responder s questes do estudo:
1) Por que a Engesa, que em grande parte de sua trajetria foi maior, sucumbiu
s mudanas do ambiente e faliu, ao passo que, apesar da evidente reduo de
tamanho, a Avibras conseguiu evitar o declnio?
Durante a dcada de 1970, a Engesa permaneceu focada num segmento
produtivo especfico da Indstria de Defesa, atuando num nicho estratgico que lhe
proporcionou conquistar espao no mercado internacional. A qualidade, simplicidade
e o custo de seus veculos militares atendiam s expectativas das Foras Armadas
278
dos pases do Terceiro Mundo; e a versatilidade no atendimento contribua para que

ela conquistasse a preferncia dos clientes. medida que os negcios de defesa
cresciam, contudo, os esforos na rea civil perdiam prioridade apesar da
conscincia de sua importncia para a continuidade da empresa.
E ns, a diretoria mais profissional, lutvamos para que essa rea civil
voltasse. Todos ns sabamos. A gente ia pesquisar e vamos: precisa da
rede do trapezista. Seno ns vamos ficar um ano comprando fbrica e no
outro ano vendendo a fbrica porque no tem dinheiro para pagar a folha de
funcionrios. Por qu? Por causa da instabilidade da rea militar; do
mercado da rea militar. Ento a gente tinha conscincia total de que tinha
que reviver a rea civil. Como ela comeou a ser revivida com o trator. Mas
a alta administrao, que seriam na verdade os acionistas principais, eles
no estavam muito interessados na rea civil (Entrevista Engesa 6, p. 6).
Naquela dcada, a pouca complexidade da empresa e o ambiente piedoso no

pas (crescimento econmico, regime militar e amplo apoio do Exrcito) e fora dele
(baixa competio no segmento de blindados militares) fortalecia a confiana na
gesto ad hoc da Engesa. Verdi, por sua vez, adotou o tratamento sistemtico para
os principais aspectos organizacionais da Avibras, como a formao da cultura, a
orientao de mercado, o planejamento da gesto, a normatizao das atividades e
rigor tcnico. Como a estrutura da Engesa ainda era simples, Jos Luiz conseguia
manter o controle administrativo da empresa como um todo.
Ele foi o fundador e principal incentivador da empresa. Mas eu acho que
foram duas fases: uma fase em que ele participava ativamente de tudo;
tinha o controle de fato conseguia administrar toda a empresa, vamos
dizer assim. Eu acho que at o comeo dos anos oitenta. A partir de um
determinado instante, eu imagino, ele ficou tolhido pela prpria organizao.
No tolhido de poder, mas tolhido talvez de esperteza: um vice-presidente
mais esperto do que o outro. E a foi ficando fora das decises acertadas
que tomava (Entrevista Engesa 9, p. 14).
Seus movimentos de expanso, quela altura, aparentavam buscar a melhoria

da qualidade dos produtos, a reduo dos custos, novas tecnologias, a ampliao
dos mercados e a introduo de novos produtos para os quais acreditava ter
vantagens produtivas. As respostas aos desafios organizacionais da Engesa at a
dcada de 1970 foram consolidadas no quadro 6.1 e na figura 6.1 abaixo. Na
avaliao dos requisitos para o desenvolvimento da propenso autoperpetuao
(figura 6.1) foi usado o seguinte cdigo de cores:
a) verde - autoperpetuao;
b) amarelo - neutro;
c) vermelho - autodestruio.
279
QUADRO 6.1 - Respostas aos desafios da Engesa at a dcada de 1970

Categoria do
desafio
Dimenso do desafio

Autodestruio
Empreender
Autoperpetuao
Alta
Versatilidade
Captao de recursos
Alta
Ambio
Alta
Baixo (alto impacto)
Julgamento
Ativa
Navegar no
Habilidade Poltica
Ambiente desafiador
Captura de valor
Ativa
Passiva (baixo impacto)

presses
Integrao
Diversidade
Planejado
Prover Recursos
Gerenciais
Ad hoc (baixo impacto)
Complexidade
FIGURA 6.1 Avaliao dos requisitos para o desenvolvimento da propenso de

autoperpetuao da Engesa at a dcada de 1970
DESAFIOS DO
CRESCIMENTO
7
+/-
Empreender
Navegar no
ambiente
Gerir a
complexidade
Crescimento
organizacional
e renovao
CN
CN
Gerir a
diversidade
CN
+/-
+/-
CN
Folga
+/5
CN
+/-
Integridade
organizacional
Aprovisionar
RH
8
Sucesso de
LP:
propenso
auto-perpetuao
280
A partir da dcada de 1980, contudo, a empresa procurou obter uma posio

dominante na indstria e se envolveu em diversificaes para atividades que lhe
pareciam lucrativas. Manifestavam-se, mais claramente, os traos organizacionais
de autodestruio (FLECK, 2009). A Avibras, por outro lado, manteve o foco na
expanso produtiva (PENROSE, 1995), valorizando sinergias e buscando nichos
estratgicos.
Um ponto de inflexo parece ter sido a crise financeira de 1981, provocada por
uma entressafra nos negcios de defesa. A partir da, a Engesa empreendeu aes
em duas direes:
a) fuses e aquisies, com o aumento da complexidade organizacional, o
ingresso em atividades no relacionadas, e o crescimento do endividamento de
curto prazo e dos custos operacionais;
b) entrada em complexos segmentos da Indstria de Defesa, como o de
tanques e o de msseis, selecionando atividades que lhe pareceram lucrativas, mas
que contriburam para a perda do foco no negcio principal e para a diviso de
esforos.
Com o aumento da complexidade, Jos Luiz perdeu o efetivo controle
administrativo da empresa. Centralizador, Verdi lanou mo de mecanismos de
planejamento e controle que permitiram que a Avibras permanecesse sob o seu
controle.
A partir de um determinado instante, eu imagino, ele ficou tolhido pela
prpria organizao. No tolhido de poder, mas tolhido talvez de esperteza:
um vice-presidente mais esperto do que o outro. Ento, eu imagino; imagino
no, eu presenciei ele perdeu o curso. Ento tinha muito mais gente que
falava por ele do que ele (Entrevista Engesa 9, p. 14).
E o Verdi, ao contrrio do Jos Luiz, era extremamente concentrado; s ele
tomava as decises. O Jos Luiz teve duas fases. Enquanto a empresa
estava funcionando era bem visto, embora pouca gente percebesse a
decadncia de comando. E o Verdi no. O Verdi foi mais dono, o tempo
todo. Ele era o cara (Entrevista Engesa 9, p. 17 e 18).
Gradativamente, o ambiente piedoso dos anos de 1970 deu lugar a mudanas

no cenrio interno - fim do regime militar e crise econmica brasileira - e externo
reduo na demanda de defesa e aumento da concorrncia. Num ambiente sem
mudanas, uma empresa estabelecida e bem sucedida poderia continuar a operar
com sucesso por um longo tempo. Uma adaptao a mudanas, contudo, coloca
para a empresa alguns desafios diferentes (PENROSE, 1995). Alguns reflexos
281
dessas mudanas foram o impacto das perdas cambiais no faturamento das

empresas exportadoras e a reduo nas encomendas internacionais.
A combinao de investimentos em iniciativas no rentveis e a queda nas
receitas com os negcios internacionais de defesa levaram a Engesa a uma nova
crise. Ao invs de fortalecer os produtos j estabelecidos no mercado e enxugar sua
pesada estrutura, a busca por um substancial contrato de fornecimento do Osrio foi
avaliado pela empresa como a chave para reverter a crise. A simplificao ocorre
quando uma preocupao dominante com determinado objetivo impede que outros
sejam considerados, impedindo que a organizao se renove e responda
adequadamente s mudanas no ambiente (MILLER, 1993).
Com a crise, sua capacidade de produo ficou vinculada obteno de novas
ajudas financeiras do governo. Em 1987, por exemplo, foram necessrios US$ 165
milhes do BNDES para garantir a continuidade da produo de carros leves,
paralisada pela falta de motores. Em 1989, a credibilidade junto ao Exrcito - seu
principal incentivador j estava desgastada, quando aquela fora interveio na
administrao da Engesa para assegurar a produo das 1.134 viaturas
encomendadas a ttulo de ajuda e que haviam sido pagas.
Com a reduo de apoio poltico, em 1990, aps a assuno do presidente
Collor e mudana no comando do Exrcito, a Engesa pediu concordata preventiva,
deixou de pagar salrios e dispensou os funcionrios - indcios de que vinha sendo
artificialmente mantida, h algum tempo, pela ajuda governamental. Se a empresa
grande e com extensas conexes financeiras, os tribunais estaro inclinados a fazer
o possvel para evitar sua falncia e ela pode operar anos em uma condio de
insolvncia (PENROSE, 1995). Tambm em concordata, mas mantendo seus
esforos produtivos e de vendas, a Avibras firmou um substancial contrato com a
Arbia Saudita que lhe garantiu a sobrevivncia, no obstante as presses externas
para que o negcio no se concretizasse.
medida que se tornou uma organizao complexa, o carter organizacional
desenvolvido pela Engesa contribuiu para a formao de deficincias que destruram
as vantagens competitivas da empresa e contriburam para sua autodestruio. As
respostas aos desafios organizacionais da Engesa ao final da dcada de 1980 foram
consolidadas no quadro 6.2 e na figura 6.2 abaixo.
282
QUADRO 6.2 - Respostas aos desafios da Engesa ao final da dcada de 1980

Categoria do
desafio
Empreender
Dimenso do desafio

Autodestruio
Baixa
Versatilidade
Autoperpetuao
Captao de recursos
Alta
Ambio
Alta
Julgamento
Ativa
Navegar no
Habilidade Poltica
Ambiente desafiador
Captura de valor
Passiva
Passiva (alto impacto)

presses
Fragmentao
Diversidade
Neutro
Prover Recursos
Gerenciais
Ad hoc (alto impacto)
Complexidade
FIGURA 6.2. Avaliao dos requisitos para o desenvolvimento da propenso de

autoperpetuao da Engesa ao final da dcada de 1980
DESAFIOS DO
CRESCIMENTO
7
+/-
Empreender
Navegar no
ambiente
Gerir a
complexidade
Crescimento
organizacional
e renovao
CN
CN
Gerir a
diversidade
CN
+/-
+/-
CN
Folga
+/5
CN
+/-
Integridade
organizacional
Aprovisionar
RH
8
Sucesso de
LP:
propenso
auto-perpetuao
283

A falta de habilidade poltica de Verdi contribuiu para que sua empresa no
gozasse do mesmo apoio das Foras Armadas concedido Engesa, durante o
regime militar. No governo Jos Sarney, essa falta de habilidade poltica veio tona
quando a Engesa articulou a criao de uma estatal concorrente. Durante aquele
governo, e no seguinte, enquanto a Fora Area e o Exrcito tentavam recuperar a
Embraer e a Engesa, respectivamente, a Avibras lutou com suas prprias foras
para sobreviver.
Na dcada de 1990, a luta por recursos tornou-se mais rdua, pois alm das
instituies oficiais deixaram de financiar os programas de defesa, as dvidas do
passado e os prejuzos acumulados passaram a dificultar a captao de novos
investimentos. Na gesto FHC, a ausncia de influncia poltica expunha a Avibras
retaliao de esferas governamentais contrrias aos negcios militares.
Durante o seu primeiro governo 1995/99 -, um avio da Presidncia da
Repblica da Colmbia veio a So Jos dos Campos, numa operao de
emergncia para buscar foguetes da Avibrs que seriam usados na guerra
contra o narcotrfico e a guerrilha. Obviamente, a exportao fora aprovada
pelo nosso governo. Os foguetes estavam embalados e o avio presidencial
j estava voando para o Brasil quando ficamos sabendo de uma medida
governamental assinada horas antes pelo ministro da Justia, pelo
presidente da Repblica e pelo ministro da Fazenda - mas sem a assinatura
dos ministros da Defesa e das Relaes Exteriores - que impunha, de
surpresa, um imposto de 150% na exportao de equipamentos militares.
Imagine a minha posio diante de um prejuzo de 150% sobre um material
pronto, contratado e ajustado. No podia deixar de entregar a encomenda,
de honrar um compromisso de governo para governo, um compromisso da
minha empresa. A nica soluo foi recorrer Justia, obter uma liminar
para que no me cobrassem o imposto e permitindo que eu atendesse ao
cliente. Logo em seguida, a lei mudou (Isto Dinheiro, 2003).
As dificuldades financeiras e polticas marcaram a gesto da Avibras,

culminando na Concordata de 1990 e na Recuperao Judicial de 2008.
A instituio financeira achou por bem que ela tinha que zerar a posio
dela de todas as pendncias que havia ao longo das dcadas da Avibras.
Ento ela abriu o armrio, tirou todos os esqueletos que estavam l dentro e
disseram: vocs vo querer o nosso aval e o dinheiro para dar a garantia
bancria? Ns temos essa pendncia aqui. Vamos resolver essa
pendncia? Olha, tem mais essa pendncia. A cada momento aparecia uma
pendncia nova de algum contrato ou de alguma coisa, de algum projeto em
que ficou alguma situao. E eles diziam: voc tem uma dvida comigo aqui,
ento voc tem que resolver. Obviamente a Avibras no podia dizer que
no ia resolver essas pendncias. Porque se ela dissesse que no ia tratar
essas pendncias, simplesmente as garantias bancrias ficavam
284
inviabilizadas. S que chegou um momento em que a Avibras se
comprometeu em resolver tantas pendncias que o pessoal olhou e disse:
voc vai ter a garantia bancria, mas se voc for cumprir tudo isso que voc
falou que iria cumprir no vai ter dinheiro para tocar o projeto. E a nos
jogou novamente numa recuperao judicial (Entrevista Avibras 9, p. 21).
A Avibras manteve o foco na expanso produtiva (PENROSE, 1995),

valorizando sinergias e buscando nichos estratgicos. Entretanto, assim como a
Engesa, ela baseou seus negcios na Indstria de Defesa, se expondo a riscos
excessivos. A manuteno da estrutura imobiliria da dcada de 1980 e a grande
dependncia das vendas do sistema ASTROS agravaram os riscos da gesto.
Apesar da boa capacidade de coordenao das atividades de defesa, a
empresa internalizou o desenvolvimento e a produo de componentes disponveis
no mercado, aumentando os seus custos. E no foi bem sucedida ao balancear as
atividades de defesa e civis, de modo a compensar as entressafras do mercado de
armas. Como na Engesa, a verticalizao e a inclinao para os negcios militares
foram traos caractersticos da administrao Avibras.
At a dcada de 1990, a empresa exerceu uma participao ativa no mercado
civil, identificando nichos de mercado e lanando novos produtos. A partir dos anos
2000, Verdi redirecionou seus esforos para a rea de defesa; e ela passou a
assumir participao passiva, mantendo poucos produtos civis e apenas com o
objetivo de preservar sua mo de obra principal nas entressafras dos negcios de
defesa.
A empresa continuou investindo na formao e no desenvolvimento dos
recursos humanos; e preocupou-se com a renovao do pessoal e a sucesso
presidencial. A institucionalizao dos valores Avibras foi um fator de integrao,
tanto nos bons como nos maus momentos.
A empresa manteve o tratamento sistemtico na formao da cultura,
orientao de mercado, planejamento da gesto, normatizao das atividades e
rigor tcnico, o que contribuiu para que no tivesse o destino da Engesa.
Ao longo da existncia, a Avibras desenvolveu um carter mais estvel, capaz
de resistir aos momentos de crescimento e de crise, e suas capacidades
contriburam para a sobrevivncia da empresa. Por outro lado, a dificuldade em
estabelecer o crescimento continuado est relacionada s suas deficincias
organizacionais algumas delas semelhantes as da Engesa. E o desenvolvimento
da propenso autoperpetuao envolve a superao dessas deficincias, sem
285
comprometer
suas
vantagens
competitivas.
As
respostas
aos
desafios
organizacionais da Avibras foram consolidadas no quadro 6.3 e na figura 6.3 abaixo.

QUADRO 6.3 - Respostas aos desafios do crescimento da Avibras
Categoria do
desafio
Dimenso do desafio

Autodestruio
Empreender
Autoperpetuao
Alta
Versatilidade
Baixa
Captao de recursos
Alta
Ambio
Julgamento
Passiva
Navegar no
Habilidade Poltica
Ambiente desafiador
Captura de valor
Parcial
Ativa

presses
Integrao
Diversidade
Planejado
Prover Recursos
Gerenciais
Sistemtico
Complexidade
FIGURA 6.3 Avaliao dos requisitos para o desenvolvimento da propenso de

autoperpetuao da Avibras
DESAFIOS DO
CRESCIMENTO
7
+/-
Empreender
Navegar no
ambiente
Gerir a
complexidade
Crescimento
organizacional
e renovao
CN
CN
Gerir a
diversidade
CN
+/-
+/-
CN
Folga
+/5
CN
+/-
Integridade
organizacional
Aprovisionar
RH
8
Sucesso de
LP:
propenso
auto-perpetuao
286
6.1 Contribuies do estudo

O presente estudo contribui para a formao de um acervo de estudos
organizacionais no campo da estratgia empresarial. Ele procurou abordar as
dificuldades de duas relevantes empresas de defesa que no foram bem sucedidas
no propsito de manter o crescimento continuado; nesse sentido, suas descobertas
podem ser mais valiosas do que a apresentao de uma simples frmula de
sucesso.
O estudo tambm apresenta o referencial terico acerca do tema Crescimento
Corporativo e o framework desenvolvido por Fleck (2009), que podem contribuir para
a anlise estratgica de organizaes nacionais.
6.2 Sugestes para pesquisas futuras
Esta pesquisa baseou-se num estudo de caso mltiplo para avaliar os
impactos das mudanas ambientais sobre empresas da Indstria de Defesa
Brasileira. A deciso de limit-lo a duas empresas possibilitou uma abordagem em
profundidade, buscando traos organizacionais ao longo da existncia da Avibras e
da Engesa. Por tratar-se de um setor atpico, suas peculiaridades podem ter
influenciado as respostas das organizaes. Assim, sugere-se a realizao de
anlises histricas de empresas brasileiras de outros setores produtivos,
comparando-se os resultados.
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294
ANEXO A Relao dos funcionrios entrevistados da Avibras

1985
Augusto Jos Coimbra

(Vice-Presidente)
Bruno Hoelz Balbi

(Engenheiro Projeto Fila)
Marcelo Cludio G. Macedo

Eric Serge Sanches

Euclides Alcntara Bravo

(Gerente Fabric. e Integr. Sistemas)
lcio Joaquim Ribeiro

(Supervisor de Produo)
Lus Henrique F. dos Santos

(Gerente de Engenharia)
Fbio Nakagawa
(Gerente Coord. e Planej. Industrial)
Roberto Grande da S. Figueiredo

(Gerente Produo Mecnica)
Paulo dos Santos S

(Supervisor Comunic. Visual)
Wagner Martin Travareli

(Gerente Assistncia ao Cliente)
Cludio Roberto Motta

(Gerente Administrativo e TI)
Antnio Carlos Nader

(Procurador)
Almir Cavalcanti Lemos Filho

(Gerente Engenharia Sistemas)
Marcos Stephany
(Engenheiro Sistemas)
Thiago Luiz Gomes Moreira

(Coordenador Planej. e Controle)
Marcos Agmar de Lima Souza

(Gerente Comercial)
1990
1995
2000
2005
2010
295
ANEXO B Relao dos ex-funcionrios entrevistados da Engesa

1970
Gilberto Lugarini Silva

(Gerente Montagem e Assist. Tcnica )
Ivair Castel Camargo

(Gerente Industrial da Engequmica)
Cludio Agostini
(Gerente Vendas Internacionais)
Elder Tarciso Monte

(Engenheiro Suporte Tcnico)
Denis Frate
(Ger. Desenv. Fornec. Internacionais )
Hrcio Landi Filho

(Diretor Administrativo/Controle)
Comandante Lima
(Gerente de Suporte Tcnico)
Jos Carlos de Carvalho

(Diretor de Exportao)
Odilon Lobo de Andrade Neto

(Diretor Tcnico)
Armando Eliezer Filho

(Gerente Diviso Tcnica)
Joo Neves Fernandes

(Assessor Informtica e Automao)
Reginaldo Jos da Silva Bacchi

(Gerente Marketing Prod. Militares )
Vail Gomes
(Diretor Geral de Operaes )
Ricardo Schiesser
(Gerente Engenharia da Engepeq)
1975
1980
1985
1990
296
ANEXO C Fornecedores de licenas de armamentos ao Terceiro Mundo entre

1977 e 1983
Pas fornecedor
Total de licenas
concedidas
N de
armamentos
licenciados
N de pases
beneficiados
EUA
27
11
Frana
20
12
Reino Unido
18
10
10
Alemanha
15
10
Itlia
12
URSS
Israel
China
Brasil
Austrlia
ustria
Espanha
Sua
n.d.
Blgica
Sucia
(Ocidental)
297
ANEXO D Beneficirios no Terceiro Mundo do licenciamento dos armamentos

entre 1977 e 1983
Pas
Tipos de armas
licenciadas
N de pases dos quais

obteve licenciamento
ndia
11
Argentina
frica do Sul
Taiwan
Brasil
Paquisto
Egito
Coria do Sul
Israel
Filipinas
Indonsia
China
Mxico
Nigria
Coria do Norte
Arglia
Colmbia
Peru
Singapura
298
Papua/Nova Guin
Lbia
Paraguai
Venezuela
Fonte: Conca, 1993.

Paulo Ladeira Junior

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

PAULO CESAR LADEIRA JUNIOR

A ASCENSO E QUEDA, E OS DESAFIOS AO CRESCIMENTO DAS

PAULO CESAR LADEIRA JUNIOR

A ASCENSO E QUEDA, E OS DESAFIOS AO CRESCIMENTO DAS

Ladeira, Paulo Cesar Junior.

PAULO CESAR LADEIRA JUNIOR

A ASCENSO E QUEDA, E OS DESAFIOS AO CRESCIMENTO DAS

Dissertao submetida ao corpo

Cludio Rodrigues Corra, D.Sc. (Marinha)

Ao senhor Jesus Cristo, por iluminar o meu caminho, inspirar as minhas

Marinha do Brasil, por me proporcionar esse relevante tempo de

Ao senhor Sami Hassuani, presidente da Avibras, que gentilmente

LADEIRA, Paulo Cesar Junior. A ascenso e queda, e os desafios ao

tecnicamente os de tradicionais concorrentes internacionais. Intensas mudanas

desenvolvimento da propenso autoperpetuao da Avibras envolve, portanto, a

LADEIRA, Paulo Cesar Junior. A ascenso e queda, e os desafios ao

Pioneering efforts in the development and production of complex weapon

Figura 2.1 - Modelo de requisitos para o desenvolvimento da propenso de

Grfico 1.1 Produo de defesa (em milhes de dlares) da Avibras, Engesa e

Quadro 1.1 - Classificao da Avibras e Engesa entre as 500 Maiores e Melhores da

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Associao Brasileira das Indstrias de Materiais de Defesa e

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

Cmara de Comrcio Exterior do Banco do Brasil

Comisso Brasileira de Atividades Espaciais

Comando Geral de Tecnologia Aeroespacial

Centro Tecnolgico do Exrcito

Comisso de Valores Mobilirios

EMBRAER - Empresa Brasileira de Aeronutica S/A

Estratgia Nacional de Defesa

Estados Unidos da Amrica

Faculdade de Engenharia Industrial

Financiadora de Estudos e Projetos

Fbrica Nacional de Vages

Fiber Optic Guided Missile

Grupo de Trabalho e de Estudos de Projetos Espaciais

GOCNAE - Grupo de Organizao da Comisso Nacional de Atividades Espaciais

Instituto de Atividades Espaciais

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

Indstria de Material Blico do Brasil

Instituto Militar de Engenharia

Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais

Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Exrcito

Imposto sobre a Produo Industrial

Instituto de Pesquisas da Marinha

Instituto Tecnolgico da Aeronutica

Misso Espacial Completa Brasileira

Massachussets Institute of Tecnology

Produto Interno Bruto

PqRMM/2 - Parque Regional de Motomecanizao da Segunda Regio Militar do

Sistema de Vigilncia da Amaznia

Tribunal de Contas da Unio

Unio das Repblicas Socialistas Soviticas

Veculo Areo No Tripulado

Veculo Lanador de Satlite

1.1 Porque estudar essas empresas? ...................................................................... 22

REVISO DA LITERATURA ........................................................................... 25

2.1 Sucesso e fracasso organizacional .................................................................... 25

MTODO DE PESQUISA ................................................................................. 47

3.1 Definio das empresas estudadas ................................................................... 47

HISTRICO DA INDSTRIA E DAS EMPRESAS ............................................ 60

4.1 Aspectos gerais da Indstria de Defesa ............................................................. 60

4.4 A histria da Avibras Indstria Aeroespacial S.A ............................................... 98