FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

Enfoque humanstico de la Administracin

Curso
Ciclo
Tutor
Alumno

: Procesos de la Gestin
Administrativa
: 4to
: Laos Lopez, Enrique
: Roman Paredes, Luis Guillermo
: Senz Lazo, Carlos Enrique

2014

DEDICATORIAS

Dedico este trabajo a Dios quien fue el creador de todas las cosas, el que nos
ha dado la fortaleza para continuar cuando hemos estado a punto de caer, l
es el que fortalece nuestro corazn e ilumina nuestras mentes para as poder
ser mejores personas cada da gracias por esta y por muchas cosas ms.

Contenido
1.

INTRODUCCIN................................................................................................3

2.

TEORAS INICIALES..........................................................................................4

3.

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.....................................9

3.1

REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANISTA........................................12

3.2

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS...................................................15

-1-

3.3

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.............................................................16

4.

IMPLICACIONES DE LA TEORA RELACIONES HUMANAS.........................25

4.1

MOTIVACIN....................................................................................................25

4.2

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA.................................................26

5.

LIDERAZGO.....................................................................................................33

6.

COMUNICACIN..............................................................................................37

7.

ORGANIZACIN INFORMAL..........................................................................38

7.1

DINMICA DE GRUPO....................................................................................41

8.

CONCLUSIONES.............................................................................................45

9.

BIBLIOGRAFA................................................................................................47

1.

INTRODUCCIN

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una

verdadera revolucin, el cambio de priorizar la tarea y la estructura
organizacional a enfatizar a las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones.

-2-

La preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, la organizacin formal

y los principios de administracin ajustables a los aspectos organizacionales,
pasan a un segundo plano, con la utilizacin del enfoque humanista, dando
prioridad a la comprensin y el cuidado del hombre y su grupo social,
observando, comprendiendo y valorando los aspectos psicolgicos y
sociolgicos de dicho grupo.
En las ltimas dcadas se ha dado una mayor atencin al perfeccionamiento
de los recursos humanos, dndole nfasis en su desarrollo y aprendizaje. Las
empresas progresistas y con mayor proyeccin a futuro, tratan a sus
empleados como un recurso valioso, utilizando como ltimo medio el
despedido, desarrollando programas de reutilizamiento del empleado a travs
de la reorganizacin y de la educacin profesional.
Conociendo a fondo la forma de cmo se desenvuelve el empleado, como es
afectado por su entorno o clima laboral, podremos lograr que se fidelice con la
compaa y lograr su mximo desempeo.

-3-

2.

TEORAS INICIALES

Hubo muchos estudiosos que presentaron ideas y mejoras a los procesos

organizacionales, la suma de estas teoras ayudaron a dar origen al enfoque
humanstico de la administracin, representados por:

Hugo Mnsterberg (18631916).- Psiclogo germanoestadounidense. Pionero de la psicologa aplicada,

estableci las bases de la psicologa industrial.
Su mayor contribucin en psicologa en trminos
histricos es la del desarrollo de una teora de la
conciencia en la lnea propuesta por James, si bien va
un poco ms lejos al suprimir la voluntad y reducir con ello la conciencia
a sensacin y conducta, siendo uno de los motores de la transformacin
de la Psicologa en una "ciencia general de la conducta".
Mnsterberg apela a la fisiologa cuando asevera que no existe ningn
rasgo entre los que se atribuyen a los fenmenos llamados
"inconscientes" en que se pueda uno basar para poderlos incluir entre
los fenmenos psquicos. En su opinin, ni siquiera en aquellos casos en
que aparentemente los procesos subconscientes muestren

una

manifiesta utilidad, existen fundamentos para atribuirles una naturaleza

psquica. La actividad cerebral fisiolgica, dice, no slo puede dar
resultados francamente razonables, sino que es la nica capaz de
hacerlo. La actividad psquica es totalmente incapaz de ello; por eso,
Mnsterberg llega a la conclusin general de que lo inconsciente es un

proceso fisiolgico y que esa definicin no da a lugar a teoras msticas,

a las que es fcil llegar partiendo del concepto de la vida psquica
subconsciente. Segn sus palabras, uno de los no menos importantes

-4-

mritos de la explicacin fisiolgica cientfica consiste precisamente en

que sirve de barrera a la penetracin de esa seudo-filosofa. Sin
embargo, Mnsterberg acepta que se deba utilizar la terminologa
psicolgica, en la investigacin de lo inconsciente con la condicin de
que los trminos sirvan nicamente de rotulo a procesos fisiolgicos
nerviosos extremadamente complejos

Ordway Tead (1891-1973).- Un naturalista y

humanista. En la dcada de 1950 fue un editor de
libros sociales y econmicos para Harper &
Brothers.
Educador, editor, administrador, y conferenciante
popular, tuvo una prolfica obra desde 1918 en las
materias de administracin y educacin. Sus
primeras obras trataban fundamentalmente los
aspectos de la conducta humana, aunque sus libros ms recientes
exploraron la aplicacin, de estas ideas al proceso creativo de la
administracin.
En sus obras, Tead trata sobre las personas como y por qu se
comportan como lo hacen como influir sobre su comportamiento como
organizarlas para que su comportamiento logre resultados deseados.

En Instintos de la Industria, un estudio de la psicologa de la clase

obrera publicado en 1918, trato de mostrar la relacin entre el temor, las
ambiciones, actitudes y logros de los trabajadores y las realidades de la
naturaleza humana. Su propsito era ver si la conducta humana en la
industria poda hacerse ms inteligible a la luz de la comprensin del
entendimiento

existente

sobre

los

hbitos

predisposiciones

psicolgicas. Su conclusin fue que los instintos son tan importantes

como cualquier otro factor, para determinar la conducta de las personas.

-5-

La contribucin de

Tead es que ha empelado la psicologa en la

industria a fin de destacar la importancia de la personalidad individual. El

empleo de la psicologa a la industria ha ayudado a comprender la
conducta del trabajador comn y corriente, haciendo nfasis sobre la
importancia de su personalidad individual. Adems, Tead brindo su
tiempo para diseminar su mensaje de democracia industrial en
universidades, instituciones pblicas y otros grupos en todo el pas.
Habl y escribi en una forma clara y sencilla a una gran variedad
audiencias sobre un tema que anteriormente se haba considerado como
potestad exclusiva del ejecutivo.

Mary Parker Follett (1868-1933).- Fue una trabajadora

social,

consultora y autora de libros sobre la

democracia,
administracin.

las

relaciones

Trabaj

humanas

la

terica

de

la

como

administracin y la poltica.

Logro reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el

enfoque contemporneo que enfatiza la conducta humana. A ella se le
debe ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica
con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas
administrativos.
La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra
sentirse completa, a no ser que formara parte de un grupo y que los
humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las
organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de
hacer las cosas mediante personas".
Inicia con la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los
patrones compartan un fin comn, como miembros de la misma

-6-

organizacin pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y

subordinados oscureca su asociacin natural. Es por esta razn que su
"poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la
gerencia participativa.

Chester Barnard (1886-1961).empresario,

administrador

Fue un ejecutivo

pblico

destacado

economista estadounidense, autor de trabajos pioneros

en teora de la administracin y en el estudio de las
organizaciones.
Empleo sus grandes conocimientos de psicologa y

sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell

Telephone Co. Tena una gran relacin con el grupo de la escuela de
administracin de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne.
Precis a la organizacin como: "Un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas. El sistema pues,
al que damos el nombre de organizacin est compuesto de las
actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en
un sistema es que aqu se coordinan los esfuerzos de diferentes
personas. Por esta razn sus aspectos significativos no son personales.
Estn determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en
cuanto al grado, en cuanto al tiempo".
Para trazar la teora de Barnard diremos:

-7-

Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas

cooperativos y no pueden dejar de serlo: organizacin como

sistema social.
Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad
moral", ha de legitimarse por sus fines, por los servicios que

prestan; y esto es as por ser sistemas cooperativos

El ncleo de una organizacin formal son las "actividades

conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o ms personas

Para Barnard, la organizacin es ms racional que los individuos
porque es impersonal o supraindividual

Los lderes inculcan el propsito moral a los miembros de la

organizacin, pero sobretodo han de tomar las decisiones clave

Adoctrinamiento: "una funcin esencial de la direccin consiste en

inculcar la creencia en la existencia real de una meta comn

Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la
organizacin y recibe una parte del output; Barnard no analiza el
caso ms obvio, cuando el input es mayor que el output, lo que en

definitiva hace que la organizacin crezca o incluso se mantenga

Cmo justificar que las cpulas manden? Se define que la
autoridad viene de "abajo", los miembros deciden aceptar o no la

autoridad de los superiores

Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta crticamente que
las organizaciones son entes funcionales para todos los
implicados, son esencialmente democrticas y beneficiosas en

sus influencias
Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer
el intento es sufrir la inestimable prdida de lo que pudo haber
sido.

-8-

3.

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

Con la venida del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una

verdadera revolucin, el cambio de priorizar la tarea y la estructura
organizacional a enfatizar a las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones.
Con el enfoque humanstico, el hecho de priorizar la mquina y por el mtodo

de trabajo, la organizacin formal y los principios de administracin ajustables a

los aspectos organizacionales, pasan a un segundo plano dando prioridad a la
comprensin y el cuidado del hombre y su grupo social,

observando,

comprendiendo y valorando los aspectos psicolgicos y sociolgicos de dicho

grupo.
El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los
Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su inicio fue posible
gracias al impulso de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y
en particular la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo
XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo.- En esta

etapa inicial

predomina

el aspecto productivo. El propsito de la

psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la

verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por

-9-

parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados,

basada en esas caractersticas.
Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial
eran el reclutamiento de personal, la orientacin profesional, los
mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio
de los accidentes y la fatiga.

Adaptacin del trabajo al trabajador.- Esta segunda etapa se define

por la gran atencin dirigida hacia las caractersticas individuales y
sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo
productivo, por lo menos en teora.
Los temas dominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de
los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en

la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin
adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones
ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico
contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administracin.
La gran depresin de 1929 agudizo la necesidad de incrementar la eficiencia
en las organizaciones. Esa crisis provoc una verdadera reelaboracin de
conceptos y una revaluacin de los principios de administracin hasta entonces
aceptado s con su carcter dogmtico y prescriptivo.

- 10 -

El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la

muerte de Taylor; sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en los
Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus

caractersticas eminentemente democraticas. Su divulgacin fuera de este pas

ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

3.1

REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANISTA

Los principales representantes de del enfoque humanista fueron:

George Elton Mayo (1880-1949),

fue un terico

social, socilogo y psiclogo industrial especializado

en teora de las organizaciones, las relaciones
humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
Su principal inters fue estudiar en el trabajador, los
efectos

psicolgicos

que

podan

producir

las

condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Defini que

no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son
escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
APORTES
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del
comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne
Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del
coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos
dentro de las organizaciones.

- 11 -

La idea principal de este socilogo fue la de cambiar el modelo mecnico

del comportamiento organizacional por otro que tuviese ms en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad

motivacional y otros aspectos del humano. Esto es conocido como teora

de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin.
Este personaje era de religin Cristiana, y al ver a las personas sin una
bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah las
personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, sino
tambin en sus empleos y hogares.

John Dewey (1859-1952).- Filsofo, pedagogo y

psiclogo norteamericano. John Dewey naci en
ciudadela del "yanquismo" de Nueva Inglaterra, en el
seno de una familia de colonizadores de humilde
origen, el mismo ao en que apareci Sobre el
origen de las especies, de Darwin. El "yankismo" y
el darwinismo fueron los dos puntos iniciales de una
actividad filosfica que, empezada en una poca hoy arcaica, haba de
terminar en 1952, y de una filosofa cuyas repercusiones mundiales se
dejan sentir an en nuestros das.
Los fundamentos no racionales del pensamiento de John Dewey se
apoyan en la tradicin "yankee" de la prctica, del obstinado empirismo y
del "sentido comn y nada absurdo" procedentes, por lo menos, de los
tiempos de Benjamin Franklin, quien, como Dewey, consider objetivos
legtimos la mentalidad y el mtodo experimentales. Segn parece, las
tradiciones ms estrictamente filosficas y morales de Nueva Inglaterra
(denominadas normalmente puritanismo) no dejaron huella en nuestro
autor.

- 12 -

La primera obra publicada por Dewey fue una Psychology (1887); en ella
demostr su autor que la naturaleza y la funcin "instrumentales" de la
inteligencia son el principio esencial del pensamiento filosfico; la
filosofa no es una parienta de la psicologa, sino una hija bastarda de la
misma. La forma de esta descendiente empez a aparecer en Esbozos
de una teora crtica de la tica (Outlines of a Critical Theory of Ethics,
1891), que tres aos despus se convirti en The Study of Ethics. Entre
las dos obras, y como explicacin, segn Dewey, del desarrollo que se
haba producido de la primera a la segunda, surgieron los Principios de
psicologa de James, quien, despus de Hegel, ejerci sobre su
ideologa la mayor influencia.

Kurt

Lewin

(1890-1947).-

Psico-socilogo

estadounidense de origen alemn. Despus de cumplir

sus estudios en Berln se traslad a EE UU, donde llev
a cabo diversos estudios sobre el comportamiento.
Especializado en la dinmica de grupo, afirm que la
conducta del individuo est determinada por el conjunto
del sujeto y su ambiente y tiende a restablecer el equilibrio entre ambos,
con objeto de eliminar las tensiones. Destacan sus obras Una teora
dinmica de la personalidad (1935) y Resolucin de conflictos
sociales (1948).
Llevo a cabo investigaciones sobre los fenmenos de grupo, como la
"leadership", el clima social y los valores de grupo, en estudios como La
teora del campo en la ciencia social (Field Theory in Social

- 13 -

Science, 1939-1947). Tambin dedic una atencin especial al examen

de las restricciones sociales impuestas a los grupos por la tecnologa,
las leyes y la poltica. Su trabajo sobre la teora de campo ha sido muy
til para el estudio experimental de la conducta humana en una situacin
social. El postulado fundamental de Lewin es el de que cada proceso
psicolgico debe considerarse a la luz del conjunto de factores que
actan en l. Lewin acu el concepto "dinmica de grupo" para
designar el conjunto de interacciones personales que tienen lugar en el
grupo. A partir de Lewin, el estudio de los comportamientos
psicosociales del grupo pas de lo descriptivo a lo experimental.

3.2

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas (tambin llamada escuela humanstica de

la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, se origino
en los Estados Unidos como consecuencia de los datos obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y
oposicin a la teora clsica de la administracin.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas
son:

Necesidad

de

humanizar

democratizar

la

administracin,

librndola de conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y

adecundola a los patrones de vida del pueblo estadounidense. En este
sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un
movimiento tpicamente estadounidense dirigido a democratizar los
conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la

psicologa y la sociologa, as como su influencia intelectual y sus

- 14 -

primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias

humanas

demostraron, de manera gradual, lo inadecuado de los

principios de la teora clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la
psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron esenciales para el
humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador

de la escuela; Dewey y Lewin, ayudaron mucho a su concepcin.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo
entre 1927 y 1932 bajo la tutela de Elton Mayo, pusieron en entredicho
los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

3.3

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una

fbrica de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, en el barrio
Hawthorne, con el objetivo de determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento fue
organizado por Elton Mayo; luego se emple tambin en el estudio de la fatiga,
de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (Turnover) y del
efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicolgicas. Luego, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a
prolongar el experimento hasta 1932.

La informacin relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La

Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes
telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el

- 15 -

bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas

condiciones de trabajo.
En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de
rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que
realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa
no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus
empleados.
PRIMERA FASE
Durante la primera fase del experimento, se eligieron dos grupos de obreras
que ejecutaban la misma operacin en condiciones idnticas: un grupo de
estudio trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control
trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efecto produca
la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los investigadores no
encontraron una relacin directa entre las variables. Sin embargo, comprobaron
con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar una de las
cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de
producir ms cundo la intensidad de la iluminacin aumentaba, y producir
menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por
otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la
intensidad variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional
a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se

verifico la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin

entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada
por condiciones psicolgicas.
SEGUNDA FASE

- 16 -

En la segunda fase fueron elegidas seis jvenes para que formaran el grupo de
observacin (grupo experimental): cinco jvenes ensamblaban los rels,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento
(donde se hallaba el grupo de control).
El grupo de estudio tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control,
pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba
el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las
jvenes. Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin, y se les
aclararon los objetivos: establecer el efecto de ciertos cambios en las
condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reduccin en el
horario de trabajo, etc.). Continuamente se les informaban los resultados, y se
sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se
insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La
investigacin llevada a cabo con el grupo de estudio se dividi en doce etapas
para observar cules eran las condiciones de rendimiento.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jvenes del grupo
experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron

apartndose del inters inicial de encontrar mejores condiciones fsicas de

trabajo y se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Verificaron que en el departamento, las jvenes consideraban humillante la
supervisin vigilante y coercitiva. La empresa, a pesar de su poltica de
personal abierta, poco o nada saba de los factores que establecan las

- 17 -

actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la

propia empresa.
En 1928 se inici el programa de entrevistas (Interviewing Program), que
comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, y escuchar sus sugerencias. Dado que el programa fue muy bien
acogido entre obreros y supervisores y los resultados fueron muy alentadores,
en 1929 la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales para
ampliar el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una
empresa con ms de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931,
se adopt la tcnica de entrevista no dirigida que permita que los trabajadores
hablaran con libertad sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara
establecer pautas previas.
El programa de entrevistas mostro la existencia de una organizacin informal
de los obreros, conformada para protegerse de aquello que consideraban
amenazas de la administracin contra su bienestar. Esta organizacin informal
se manifest mediante:

La produccin era controlada por estndares definidos por los propios

obreros y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

Penalizacin no formalizadas por parte del grupo, que aplicaba a los

obreros

que

excedan

aquellos

estndares,

por

considerarlos

saboteadores o traidores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin respecto al sistema de

pagos de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes
de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

- 18 -

Esta organizacin informal conservaba unidos a los obreros y creaba cierta

lealtad entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero
tambin quera ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la
empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probable
insatisfaccin.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse
las siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social.- Se

comprob que el nivel de produccin no est definido por la capacidad
fsica o fisiolgica del trabajador (como aseveraba la teora clsica), sino
por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.

Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de

eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado
socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de
producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la
desadaptacin social se manifestar en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores.- El experimento de

Hawthorne permiti comprobar que la conducta del individuo se apoya
por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de

- 19 -

grupos. En el experimento de Hawthorne, los trabajadores no podan

definir por s mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que
la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier violacin de las
normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus
compaeros para que se adaptara a los estndares del grupo. La teora
de las relaciones humanas contrasta el comportamiento social del
trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica,
basado en la concepcin atomstica del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales.- Durante el experimento de

Hawthorne se demostr que los obreros que producan muy por encima
o muy por debajo de la norma socialmente determinada perdan el
afecto y el respeto de los compaeros; as los trabajadores de la sala de

ensamblaje de terminales preferan producir menos y en consecuencia

ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compaeros. La conducta de los trabajadores est ceida por normas y
estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y
expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y
expectativas (reales o imaginarias) afectan, no slo en las actitudes sino
tambin en las normas y los estndares de conducta que el grupo define
como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo, en relacin
con esas normas y pautas de comportamiento.
Para los autores clsicos prevaleca el concepto del hombre econmico,
segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos
econmicos. Los precursores de la administracin cientfica elaboraron
planes de incentivos salariales para incrementar la eficiencia y bajar los
costos.

- 20 -

Mayo y sus colaboradores entendan que esa motivacin econmica era

secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Acorde a
la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y
participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven.
De all surge el concepto de hombre social.

Los

grupos

informales.-

Mientras

los

clsicos

se

ocuparon

exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad,

responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos,

principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.) en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los
aspectos

informales

comportamiento

de

la

organizacin

(grupos

informales,

social de los tabajadores, creencias, actitudes,

expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin

social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con
los propsitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales conforman la organizacin humana de la
empresa, que muchas veces est en contra posicin a la organizacin
formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y
su comportamiento.

Las relaciones humanas.- En la organizacin, los individuos participan

en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para
explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la

- 21 -

teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social.

Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes
de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que inciden

en la conducta y las actitudes de las personas con quienes mantiene de

contacto y a la vez recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata
de acoplarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de
satisfacer sus intereses y aspiraciones. El entendimeinto de la
naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador lograr
mejores resultados de sus subordinados, y una clima donde cada
individuo es estimulado a expresarse libremente.

La importancia del contenido del cargo.- La forma ms eficiente de

divisin del trabajo no es la mayor especializacin de. A pesar de que no
se preocuparon mucho por este aspecto Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especializacin extrema no garantizaba ms eficiencia
en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala
de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para
evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la
empresa.
Estos cambios mostraban efectos perjudiciales en la produccin, pero al
parecer mejoraban la moral de todo el grupo. El contenido y la
naturaleza del trabajo influyen considerablemente en la moral del
trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales.- Los componentes

- 22 -

emocionales inconscientes del comportamiento humano atraen a casi

todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que
algunos autores los llamen socilogos de la organizacin.

4.

IMPLICACIONES DE LA TEORA RELACIONES HUMANAS

El advenimiento de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje

al repertorio administrativo: se habla de institucin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, dinmica de grupo, etc. y se critica con dureza los
antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo,
departamentalizacin y los principios generales de la administracin.
De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el
tcnico ceden el lugar al psiclogo y socilogo; el mtodo y la mquina pierden
primaca ante la dinmica del grupo; la felicidad humana se concibe desde
otros puntos de vista diferentes, pues el homo economicus cede el lugar al
hombre social.

4.1

MOTIVACIN

La teora de las relaciones humanas inicia un nuevo entendimiento sobre la

naturaleza del hombre: el hombre social.
Caractersticas principales:

Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen

sentimientos y deseos y temores.- La conducta en el trabajo,

- 23 -

como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores

motivacionales.
Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran
sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que
interactan.- Si hay problemas en la comunicacin y en las relaciones
con el grupo, se incrementa la rotacin del personal, baja la moral, la
fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeo.
Los periodos de descanso y las pausas para tomar caf son importantes
no slo porque reducen la fatiga fsica individual, sino principalmente
porque son un medio para que las personas interacten y formen grupos

sociales.
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un
estilo adecuado de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz
posee capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de
stos, consigue estndares elevados de desempeo y gran compromiso

con los objetivos de la organizacin.

Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del
comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los
niveles de produccin. Este control social puede adoptar sanciones
positivas

como estmulos, aceptacin social, etc. o negativas como

burla, rechazo por parte del grupo.

4.2

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

La teora de la motivacin trata de explicar el comportamiento de las personas.

- 24 -

En la administracin cientfica de Taylor se fundaban en la concepcin del

homo economicus segn el cual, el comportamiento del hombre es motivado
por la bsqueda de dinero y por las recompensas salriales y materiales del
trabajador.
El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial
no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin
laboral.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la
motivacin, opuesta a la del homo economicus de la teora clsica: el hombre
no es motivado por los estmulos econmicos y salariales, sino por
recompensas sociales, simblicas y no materiales.
Con el pasar del tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de
una terrible paradoja, aunque el trabajador estadounidense se aprecie cada da
ms, el aumento de la automatizacin y una organizacin cada vez ms
precisa y detallada van degradando sus funciones.
Esto ocasiona por un lado, el desestimulo a la productividad, debido a la crisis
motivacional y por otro, el subempleo general del capital humano en el plano
poltico, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana.
La Teora de las relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la
motivacin en el comportamiento de las personas.

- 25 -

Teora de campo de Lewin

En 1935 Kurt Lewin ya se refera en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, al significativo papel que cumple la motivacin.
Para explicar mejor la motivacin del comportamiento, elabor la teora
de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
o El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos
coexistentes.
o Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo
dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con las
dems partes.
Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo,
una tendencia a la accin sin ninguna direccin especifica. Cuando se
encuentra un objeto accesible, ste adquiere una valencia positiva, y se
activa un vector que dirige el movimiento hacia el objetivo. Cuando la
tensin es excesiva puede perder la percepcin del ambiente y
desorientar el comportamiento del individuo, si se presente una barrera,
nace la frustracin por no alcanzar el objeto, aumenta la tensin y se
desorienta ms el comportamiento. Lewin fue un profundo inspirador de
los autores de la escuela de las relaciones humanas y de las otras
teoras desarrolladas a partir de sta.

Necesidades bsicas

- 26 -

Para entender qu motiva la conducta humana, es necesario conocer

sus necesidades. La teora de las necesidades humanas comprob la
existencia de ciertas necesidades fundamentales como la: fisiolgica,
Psicolgica y de autorrealizacin. Las necesidades humanas son las
siguientes:

o Necesidades fisiolgicas:
primarias,

vitales

son las llamadas necesidades

vegetativas,

se

relacionas

con

la

supervivencia del individuo; son unitarias e instintivas y exigen las

satisfacciones

peridicas

cclicas.

Las

principales

son

alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y

proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los
peligros.
o Necesidades

psicolgicas:

son

necesidades

secundarias

adquiridas y desarrolladas en el lapso de la vida, por lo general

son de un patrn ms elevado y complejo de necesidad que casi
nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales son
necesidad de seguridad ntima, es la bsqueda de la autodefensa
contra el peligro. Necesidad de participacin, es la necesidad de
auto-confianza, es el resultante con otras personas. Necesidad de
afecto, es la necesidad de dar y recibir amor y cario.

o Necesidad de autorrealizacin: son las ms elevadas, producto

de la educacin y la cultura. Al igual que las necesidades
psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre
busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establecer
metas cada vez ms complejas.

- 27 -

Ciclo motivacional

A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el conjunto de las

teoras psicolgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado en la
empresa. Se demostr que todo comportamiento humano es motivado; que
la motivacin, en sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina
en el individuo alguna forma de conducta dirigida a la satisfaccin de una o
ms necesidades.
De all surge el concepto de ciclo motivacional que puede explicarse as: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta
que un estmulo lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado
de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. La tensin genera
un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna forma de
satisfaccin de aquella necesidad. Si sta se satisface, el organismo retorna
a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estmulo. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga
tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.

- 28 -

Frustracin y compensacin

En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existen algunas

barreras u obstculo que impide la satisfaccin de alguna de ellas. Cuando
esto ocurre, surge la frustracin, que no permite liberar la tensin y
mantiene el estado de desequilibrio.
El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfaccin de
la necesidad o de la frustracin: la compensacin o transferencia. La
compensacin (o transferencia) se presenta cuando el individuo intenta
satisfacer alguna necesidad (imposible de ser satisfecha) mediante la
satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva. De este modo, la
satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms importante y reduce o evita la
frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha,
frustrada o compensada.
Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matices y de
variaciones intermedias.

- 29 -

Moral y actitud

La documentacin sobre la moral de los trabajadores comenz con la teora

de las relaciones humana. Aunque la moral es un concepto abstracto e
intangible es perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del
estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las
necesidades de los individuos: por tanto, se eleva la moral cuando la
organizacin satisface las necesidades de los individuos y esta se
disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales
necesidades. En general, la moral aumenta cuando las necesidades
individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin, y se reduce
cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su
satisfaccin y provocan frustracin.
Una moral alta va acompaada de una actitud de inters e identificacin,
fcil aceptacin y un entusiasmo positivo con relacin al trabajo por lo
general, marcha en paralelo a la disminucin de los problemas de
supervisin y de disciplina.

- 30 -

5.

LIDERAZGO

La teora de las relaciones humanas comprob la enorme influencia del

liderazgo en la conducta de las personas. Mientras que la teora clsica hacia
nfasis en la autoridad formal al reconocer slo la direccin de los niveles
jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados
con las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el
mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes informales que
encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenan un estricto control
sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un
grupo social cohesionado e integrado.

CONCEPTO
El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una situacin orientada a
la consecucin de una o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como
cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que
hacen de un individuo un lder) y el del liderazgo como funcin (derivado de
una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa):
el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo dependen no
slo de sus propias caractersticas sino tambin de las caractersticas de las
situaciones en que se encuentra.

- 31 -

TEORA DE RASGOS DE PERSONALIDAD

Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada
uno de estos grupos presentan enfoques y caractersticas muy interesantes,
como son:

Teora de rasgos de personalidad.- Son las teoras ms antiguas

respecto del liderazgo. Las teoras del liderazgo parten del supuesto de
que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar
lderes potenciales. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere
una cantidad de rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este
enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los
rasgos de personalidad que definen al lder ayuda a resumir algunos de
los principales rasgos enumerados por los diversos autores:
o Rasgos fsicos, energa, apariencia, estatura y peso.
o Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo
y autoestima.
o Rasgos sociales: cooperacin, habilidades intergrupales y
administrativas.
o Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la relacin,
pertinencia e iniciativa.

En resumen, segn las teoras de los rasgos del a personalidad, un lder

debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para
lograr mejores condiciones de liderar con xito.

Teoras sobre los estilos de liderazgo.- Son las teoras que estudian el
liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en
relacin con sus subordinados, es decir, son maneras como el lder

- 32 -

orienta su conducta. La principal teora que busca explicar el liderazgo

mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las
caractersticas de personalidad, hace referencia a tres estilos de
liderazgo: autoritario, liberal y democrtico.

En la prctica el lder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo

con la situacin, las personas y las tareas por ejecutar. Hace cumplir
rdenes, para tambin consultar a los subordinados antes de tomar una
decisin y sugiere realizar determinas tareas: utilizar el liderazgo
autoritario, el democrtico y el liberal. La principal dificultad en el
liderazgo es saber cundo aplicar cual proceso, con quien y en qu
circunstancias y actividades por desarrollar.

Teoras situacionales del liderazgo.- Las teoras situacionales parten del

principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido
para cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero: cada situacin
requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.
Las teoras situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que
aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para
adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de
liderazgo para adecuarlo a la situacin.
En la dcada de 1980 algunos autores formularon teora de liderazgo que
destacaban en la capacidad del lder para adaptarse a contingencias

- 33 -

incluidos los factores ambientales- sobre las cuales posee poco o ningn
control personal. De este modo, el verdadero lder es capaz de adaptarse
un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.
Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la teora
situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable
situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser
el lder y qu deber poner en prctica. Para que el lder pueda decidir qu
patrn de liderazgo debe desarrollar en la relacin con sus subordinados,
debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que actan con
simultaneidad.

6.

COMUNICACIN

Despus de analizar los resultados del experimento de Hawthorne y los

experimentos sobre liderazgo los investigadores concentraron su atencin en
las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de grupo, y
observar los problemas de integracin grupal de las empresas. Se identific la
necesidad de aumentar la competencia de los administradores, a travs del
trato a teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del

- 34 -

liderazgo interpersonal, para enfrentar con xito los complejos problemas de

comunicacin y establecer confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En este sentido, la teora de las relaciones humanas cre una presin sensible
sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las
organizaciones y las personas. El enfoque de las relaciones humanas adquiri
cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administradores a:
a) Asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la
solucin de los problemas de la empresa,
b) Incentivar la franqueza entre los individuos y los grupos en las
empresas.
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos
esenciales:
a) Proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las
personas puedan desempear sus tareas.

b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la

cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
REDES DE COMUNICACIN
Los patrones, cadenas o redes de comunicacin han sido investigados con
amplitud. Una persona goza de varios patrones o canales de comunicacin
alternativos para enviar un mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones
o canales presenta caractersticas diferentes de eficiencia, rapidez, coherencia,
exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las redes de comunicacin intent
encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha
llegado a la conclusin de que no existe una manera universal de comunicarse

- 35 -

dentro de las empresas, pues los datos y la informacin se envan con una
inmensa variedad de propsitos. La manera ms eficaz de comunicar mensajes
depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la seccin destinada
al liderazgo. No obstante, un anlisis de las redes de comunicacin puede
ayudamos a determinar cul es la manera ms indicada de comunicar en cada
una de las diversas situaciones.

7.

ORGANIZACIN INFORMAL

A partir de los resultados de Hawthorne, se verific que la conducta de los

individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada, sino
se consideraba la organizacin informal de los grupos as como las relaciones
entre esa organizacin informal y la organizacin total de fbrica.

La organizacin informal se concreta o materializa en los usos y costumbres,

en las tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas
manifestaciones de la organizacin informal no proceden de la lgica, pues
estn relaciones con el sentido de los valores, de los estilos de vida y de los
logros de la vida social, que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya
defensa est dispuesto, algunas veces a luchar y revelarse.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

Relacin de cohesin o de antagonismo. Relaciones personales de

simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata).

- 36 -

Estatus. Posicin social o estatus que adquiere el individuo en funcin del

papel que desempea en el grupo.

Colaboracin espontnea. La organizacin informal se caracteriza por un
alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser canalizado a

favor de la empresa.
Posibilidad de organizacin formal. La organizacin informal puede
desarrollarse en oposicin a la organizacin formal y en desacuerdo con los

objetivos de la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos
informales que desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y
actitudes aceptados por sus miembros, pues reflejan los intereses y

aspiraciones.
Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos informales. El cambio
de nivel informal un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a

realizar otros grupos informales surgido de las relaciones funcional es que

ingresar a otros grupos informales surgidos a las funcionales que deber
mantener con otros grupos informales surgido de las relaciones funcionales,
que deber mantener con otro individuo, en otros niveles y sectores de la

empresa.
La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La
organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones
espontneas cuya duracin y naturaleza trasciende las interacciones y
relaciones formales. Mientras que la organizacin formal est circunscrita al
rea fsica y al horario de trabajo de la empresa la organizacin informal

escapa a esas limitaciones.

Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de
desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre
corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores
o menores, pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin,

- 37 -

dependiendo del grado de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de

la empresa.
En la organizacin informal el individuo se preocupa por el

reconocimiento y la aprobacin social del grupo al cual pertenece. En

consecuencia, su adaptacin social refleja su integracin al grupo. La
organizacin informal se

7.1

DINMICA DE GRUPO

ste es uno de los temas predilectos de la teora de las relaciones humanas,

Kurt Lewin, considerado el fundador de la escuela de la dinmica de grupo,
introdujo el concepto de equilibro (casi estacionarios) en los procesos grupales
para sealar el campo de fuerza existente en los grupos, los cuales generan los
procesos de autorregulacin y mantenimiento del equilibrio.
As como el nivel fisiolgico del cuerpo humano se mantiene en un nivel
relativamente constante, gracias a los procesos reguladores un grupo puede
compensar la ausencia de un colega aceptando la contribucin de los dems.
Los procesos grupales y los hbitos sociales no son estticos sino vivos y
dinmicos, se originan en una variedad de causas.

El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integra

entre si y se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Los
miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara razn por
la cual cada miembro influye en lo dems y es influenciado por estos. El grupo
presenta las siguientes caractersticas:

a) Una finalidad sea u objetivo comn.

b) Una estructura dinmica de comunicaciones.
c) Una cohesin interna.

- 38 -

LA DINMICA DE GRUPO Y LOS CAMBIOS.

La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la

cual "el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo
se originan en los grupos a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de
cooperacin de una persona, su grado de autoestima, su energa y
productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinin sobre lo que es
verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, son
caractersticas determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el
individuo. Estas caractersticas son propias de grupos y de relaciones entre
personas".

Los autores de la teora de las relaciones humanas afirman que la

supervivencia de nuestra civilizacin depender de la capacidad del hombre
para lograr invenciones sociales capaces de aprovechar todas las energas
fsicas de aqul, para el uso constructivo por parte de la sociedad.

Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en sus relaciones

recprocas, sin restringir su libertad ni limitar su potencial de desarrollo, para
que se acepten y respeten recprocamente, cualquiera sea su raza, religin,
poltica o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnologa social que
desarrolle programas de cambio social. Dado que el cambio o la resistencia al
cambio estn muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los cuales
pertenece la persona, los intentos de cambio deben considerar la dinmica de
los grupos.

EL GRUPO COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO

En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus

miembros. Los esfuerzos por cambiar el comportamiento pueden encontrar

- 39 -

apoyo o resistencia de los miembros. Cinco principios explican el grupo como

instrumento de cambio:

"Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que
deben cambiar y aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio

necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo".

"Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el

grupo ser ms atractivo para stos".

"En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos,
cuanto ms pertinentes sean para atraer el grupo, tanto mayor ser la

influencia que ste ejercer sobre ellos".

"Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de

otros miembros, tanto mayor ser la influencia que l puede ejercer".

"Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o varios
individuos, de las normas del grupo encontrarn fuerte resistencia".

EL GRUPO COMO AGENTE DE CAMBIO

Ciertos cambios de comportamiento slo pueden ser provocados por medio de

actividades organizacionales de grupos que acten como agentes de cambio.
La resistencia al cambio, definida por Lewin como un fenmeno general de los
organismos sociales, puede esquematizarse como una ley de accin y
reaccin: toda accin tiende a provocar una reaccin para anular sus efectos.
La preocupacin reciente por la resistencia al cambio se debe al hecho de que
slo hasta hace poco tiempo la industria desarroll a plenitud sus
caractersticas esenciales: la complejidad organizacional y la necesidad de
adaptarse a los cambios permanentes. Estas dos caractersticas se acentan
de manera concomitante: el cambio permanente lleva a una complejidad

- 40 -

creciente, y sta provoca nuevos cambios.

CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS
Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre los
individuos y los grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus
jefes, los elementos de una seccin y los de otra.
Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor
rendimiento de la fuerza laboral (dentro del mximo de satisfaccin y el mnimo
de desgaste), pas a ser uno de los mayores problemas de la empresa. El
administrador de empresas debe crear condiciones para que la empresa y el
personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales, respectivamente.
Segn este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho ms que
establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar
condicionado en esas relaciones por una actitud, un estado de nimo o una
manera de ver las cosas que nos permitan comprender a las dems personas y
respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente de la
nuestra"38. Es precisamente en el trabajo donde se renen personas con
problemas de adaptacin, comprensin, orientacin y estmulo, las cuales
laboran en reas, niveles y actividades heterogneos en extremo.
Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisin, aprender a
influenciar y orientar en la empresa el sentido de las relaciones entre los
individuos, y propiciar un clima positivo y favorable a las buenas relaciones
humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones principales. Un
programa de relaciones humanas debe fomentar la cooperacin eficaz entre los

- 41 -

miembros de una comunidad de trabajo; mediante tal cooperacin "se consigue

no slo una mayor satisfaccin de las necesidades materiales y espirituales del
hombre, sino tambin un sustancial aumento de la productividad. Para lograr
un clima de cooperacin en el trabajo no basta mejorar las condiciones, los
mtodos de trabajo y la remuneracin, sino que es necesario que los
empleados tengan los medios adecuados de trabajo, las aptitudes para
emplearlos y una "moral" de trabajo elevada. Esto requiere, en primer lugar,
una adecuada organizacin de la estructura empresarial, como tambin
experiencia y cualidades personales por parte de los dirigentes, que no pueden
ignorar los problemas psicolgicos que orientan la estructura orgnica de la
empresa.

8.

CONCLUSIONES
Muchos estudiosos crearon los inicios del enfoque humanstico,
tomando como base al trabajador como un ente complejo, que tienen
variables tantos fsicas como psicolgicas, dejando de verlo como una
mquina, que solo deba recibir rdenes y trabajar.
El cambio fundamental que con el enfoque humanista de la
administracin, radica en la forma de ver al trabajador como un ser
social y que su respuesta ante el trabajo est condicionada al grupo que
pertenece, fuera de las formas de cmo son tratados las cuales tambin
afectaran su rendimiento. Si un trabajador no se siente considerado,
escuchado, no se sentir comprometido con la empresa, por lo que no
dar su mximo esfuerzo.
El experimento Hawthorne demostr que los conceptos de sobre el
hombre economico estaban errados, ya que los trabajadores no solo se

satisfacan con un buen sueldo, si no que el trabajo respetivo y

montono afectaban su productividad, tambin se contempl que el
factor emocional era de suma importancia ya que insidia de manera
importante en su desempeo. Por ltimo se comprob que la produccin

- 42 -

se vea afectada por la decisin de los grupos informales, ya que ellos

definan las cuotas a realizar.
La teora de la motivacin ayuda a explicar y comprender el
comportamiento del hombre como un ente social, ya que este es
motivado ms por recompensas sociales (reconocimiento, aceptacin,
estimulo), simblicas y no materiales que los estmulos monetarios.
Con el experimento Hawthorne se comprob que los algunos
trabajadores generaban una enorme influencia en los grupos de
trabajadores, tomando un liderazgo informal, el cual tena mayor control
que el dado por autoridad. Estos lderes mantenan un estricto control
sobre el comportamiento del grupo y ayudaban a los obreros a actuar
como un grupo social unificado.
La comunicacin constituye uno de los pilares fundamentales de la
experiencia humana y la organizacin social. La comunicacin en una
actividad administrativa que permite trasmitir eficiente la informacin
necesaria para que las persona puedan desempear sus tareas y su ves
promover las actitudes que promuevan la motivacin y cooperacin
necesaria para lograr los objetivos de la empresa.
La organizacin informal est constituida por grupos de personas que
tienen caractersticas o intereses comunes. Este tipo de organizacin
tomo un valor preponderante en la empresa, ya que es un poder interno

que puede controlar o estimular de manera beneficiosa o perjudicial a la

a la empresa.
El grado de agresividad o de cooperacin, grado de autoestima, energa
y productividad en el trabajo de un trabajador es influenciado
directamente por el grupo al cual pertenece, es por esto que es de
suma importancia comprender las dinmicas de grupos.

9.

BIBLIOGRAFA
- 43 -

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