Redes Interorganizacionais

Susana Corvelo
Pedro dos Santos Moreira
Paulo Soeiro de Carvalho

NDICE
INTRODUO
SUMRIO EXECUTIVO
CAPTULO I - QUATRO APELIDOS PARA UMA MESMA ECONOMIA
1.1. Uma Economia Global
1.1.1. Duas Foras Motrizes Estruturantes
1.1.2. Dois Domnios de "Infra-Estruturao"
1.1.3. Globalizao Traos Fundamentais
1.2. Uma Economia Digital
1.2.1. O Peso e o Papel das TIC
1.2.2. A Internet no Centro da Construo de Novos Princpios e Paradigmas
de Funcionamento da Economia
1.2.3. Em Torno da Distino entre e-Business e e-Commerce
1.3. Uma Economia Conduzida pela Inovao e Mudana Tecnolgica
1.3.1. Inovao como Catalisadora de Mudanas Cruciais na Economia
1.4. Uma Economia Baseada no Conhecimento
1.4.1. O que o Conhecimento?
1.4.2. Como Definir a Economia do Conhecimento?
CAPTULO II - DA COMPETIO COOPERAO. UM CAMINHO DE ACTUALIDADE?
2.1. Alianas Interorganizacionais. A Gnese Estratgica das Redes?
2.1.1. Definindo o Conceito
2.1.2. Porqu Alianas Interorganizacionais
2.1.3. Riscos de Relacionamento nas Alianas
2.1.4. A Emergncia da Empresa em Aliana (Allianced Enterprise)

2.1.5. Compreendendo as Redes de Alianas

2.1.6. Como se Gere uma Rede de Alianas?
2.2. Redes Interorganizacionais. Que questes?
2.2.1. Definio de Rede (Actores, Actividades e Recursos)
2.3. Porqu Formar Redes? Racionalidade Econmica na Gesto de Recursos e
Actividades
2.3.1. Custos de Transaco. Uma Explicao Embrionria.
2.3.2. Problemas com as Redes. A Outra Face da Questo.
2.3.3. Tipos de Redes
2.3.3.1. Redes de Fornecimento
2.3.3.2. Redes de Inovao e Aprendizagem
2.3.4. A Dimenso "Espao" nas Redes e a Importncia da Base Local.
2.4. Porqu Formar Redes? A Racionalidade dos Actores
2.4.1. A Rede Enquanto Sistema de Relacionamentos entre Actores
2.4.1.1. O Actor na Rede
2.4.1.2. Dimenses das Relaes de Troca entre Actores na Rede
2.4.1.3. As Formas de Governao com Base nas Relaes de Troca
entre Actores
2.4.2. A Coordenao das Relaes de Troca entre Actores
2.4.2.1. O Processo de Diferenciao e Integrao Intra-Organizacional
2.4.2.2. Os Mecanismos de Coordenao Interorganizacional e as
Formas de "Governao"
2.4.2.3. A Cultura de Confiana como Integrador da Rede
2.5. O Modelo de Abordagem

CAPTULO III - PERFIS E COMPETNCIAS NA ORGANIZAO EM REDE. A

PROBLEMTICA INEXPLORADA.
3.1. Redes Interorganizacionais: Motor de Competncias Dinmicas?
3.1.1. Fluxos de Conhecimento. As Vantagens em Rede.
3.1.2. Novas Competncias e Novas Possibilidades
3.1.3. Alargar a Base de Conhecimentos. A Rede em Aco.
3.1.4. Formao de Redes. Que Competncias?
3.2. A Abordagem de Miles & Snow
3.2.1. Os Perfis de Broker
3.2.2. A Estrutura e o Processo
3.2.3. Novas ou Renovadas Competncias. Trs Actos para as Redes
3.2.3.1. Informar/Comunicar
3.2.3.2. Coordenar, Controlar e Agilizar
3.2.3.3. Conhecer/Aprender
BIBLIOGRAFIA

ANEXO - A "TEIA DAS REDES". TEORIA E EMPIRISMO NA INVESTIGAO

INTERORGANIZACIONAL.

INTRODUO
A necessidade de deter alguma capacidade prospectiva no que toca a movimentos
futuros da economia e, consequentemente, na rea do emprego e de novas
competncias a mobilizadas, leva-nos a equacionar questes importantes que se
referem quer s novas configuraes do trabalho quer s novas formas de
relacionamento entre organizaes quer mesmo no que respeita s implicaes dessas
transformaes nos indivduos e nos organismos em que se inserem.
De facto, a necessidade de construir e renovar o sistema e os contedos da formao
profissional em Portugal, fazendo com que esta, continuando a deter o papel essencial
na dotao, renovao e reciclagem de conhecimentos, tenha simultaneamente um
papel antecipador na satisfao de reais necessidades dos indivduos e organizaes,
leva-nos a querer perceber uma realidade que mundialmente vem tomando forma h
j alguns anos: a da cooperao e partilha interorganizacional para um efectivo
alargamento da base de conhecimentos e das possibilidades de aprendizagem na
busca da inovao.
Aquilo que se sugere que se consigam, numa perspectiva eminentemente
pedaggica, demonstrar benefcios e dificuldades do trabalho de cooperao em rede
e, simultaneamente, perceber se esta ou no, de facto, uma forma de trabalho com
(e de) futuro, e porqu. Quer-se tambm compreender que dimenses na organizao
e contedo do trabalho tero que sofrer transformaes ou "novos incios" aquando
dos processos de implantao e manuteno de redes interorganizacionais.
O presente documento de trabalho constitui o primeiro resultado de um estudo
temtico actualmente levado a cabo pelo INOFOR no mbito do programa "Evoluo
das Qualificaes e Diagnstico das Necessidades de Formao" que versa sobre Redes
Interorganizacionais em Portugal (com particular ateno dada s redes de PME) e que
comporta trs objectivos essenciais:

a percepo dos benefcios (e, obviamente, das dificuldades) que a formao

de redes interorganizacionais encerra, no que se refere seja ao alargamento da
base de competncias e conhecimentos dos actores que a constituem, seja
traduo desses novos conhecimentos e competncias numa efectiva
capacidade de inovar;
a antecipao e constatao dos reflexos que uma forma de organizao deste
tipo tem na transformao e surgimento de novas qualificaes e
competncias, quer por via da rede quer em funo desta;
a construo de uma resposta eficaz do sistema formativo a esta realidade,
com formao orientada seja para o processo de formao e manuteno de
redes, seja para as exigncias que estas colocam aos organismos que as
constituem e que se relacionam de perto com novas formas de trabalhar, de
relacionamento intra e interorganizacional, de utilizao de novas tecnologias
de informao e comunicao e, fundamentalmente, de aprendizagem e
inovao conjunta;

De facto, a partir da constatao de um efectivo crescimento dos movimentos de

aliana estratgica e cooperao interempresarial a nvel mundial e europeu, surgiunos a interrogao quanto ao comportamento das organizaes no universo
portugus.
Ser a realidade da cooperao um movimento efectivamente em expanso no nosso
pas?
E a s-lo, a que nveis se d esta cooperao? A nvel tecnolgico? De transmisso de
conhecimentos? De relaes dentro das cadeias (de valor) cliente-fornecedor?
Estaro as organizaes portuguesas preparadas para um efectivo trabalho em rede
com base na partilha interorganizacional e na confiana? Que obrigaes tero e que
vantagens da podero retirar?
Quem dever assumir papis de facilitao e manuteno das redes?
De que competncias ter que se dotar para esse trabalho? Que novas exigncias se
pem s organizaes e aos indivduos neste mbito?
E, a demonstrar-se a importncia da constituio de redes inter-organizacionais, de
que forma poder o sistema de formao profissional contribuir para a dotao de
uma capacidade efectiva no estabelecimento e manuteno desses contactos
cooperativos?
Sendo estas algumas das questes a que pretendemos dar resposta, orientmos o
trabalho de forma a que se distinguissem trs fases com objectivos diversos e
simultaneamente complementares entre si.
Numa primeira fase de estruturao, definio de conceitos e ajuste da problemtica,
pareceu-nos essencial "iluminar" a discusso de molde a retirar, da vasta literatura
sobre redes, o essencial, i.e., as variveis e o enquadramento que permitiro dar
respostas s principais questes e realizar uma abordagem coerente e til no plano
prtico.
A segunda fase do projecto, envolver o estudo de exemplos reais de redes
interorganizacionais em territrio nacional, permitindo aferir as motivaes e
problemas inerentes sua formao; os seus efeitos e reflexos na resposta ao
mercado, na inovao e na aprendizagem; o balano dos seus resultados e as suas
perspectivas de futuro.
Finalmente, a terceira fase de desenvolvimento do projecto culminar em concluses
acerca de novos papis e competncias essenciais e inerentes ao trabalho em rede,
mas igualmente num conjunto de reflexes acerca desta realidade e do papel que o
sistema formativo pode ter numa efectiva dotao de competncias que permitam s
organizaes e aos indivduos dar reposta a novos comportamentos de cooperao e
partilha, essenciais para aumentar a capacidade de competir e mudar.
5

SUMRIO EXECUTIVO
Com a conscincia de que muito, no universo das redes inter-organizacionais, se
encontra ainda por explorar, este documento de trabalho pretende constituir uma
primeira aproximao ao tema, equacionando temticas e perspectivas que nos
pareceram satisfazer dois critrios essenciais, i.e., simplicidade na terminologia e
abordagem multidisciplinar, mas que no se esgotam em si mesmas, abrindo, sim,
caminhos para uma anlise mais slida e completa da realidade presente.
De facto, a partir das possibilidades de abordagem que nos eram, partida, oferecidas
pela literatura actualmente disponvel sobre "redes", optmos claramente por
apresent-las como emergentes num contexto cooperativo possibilitado (e
condicionado) pela direco das evolues econmicas, tecnolgicas, etc.
Partimos, ento, da apresentao das principais transformaes presentes na
economia, da caracterizao das mutaes a presentes para, em seguida,
percebermos a forma como essas transformaes fazem emergir estratgias
sustentadas em novas formas de organizao interempresarial "em rede", e
finalmente, identificarmos efeitos sobre funes e competncias da rede e dos actores
que a constituem.
Neste sentido, estruturmos o documento de trabalho de acordo com:

um primeiro captulo em que, luz de uma matriz de quatro vectores de

mudana (Globalizao, Digitalizao, Inovao e Economia do Conhecimento)
se ilustram as grandes mutaes do mundo actual, salientando o papel
transformador de um triplo processo de liberalizao-desregulamentaoprivatizao, suportado em grande parte pelas TIC e o seu efeito na forma de
funcionamento e posicionamento estratgico das organizaes;
um segundo captulo onde:
a) face s transformaes do meio evidenciadas no captulo um, releva a
emergncia de estratgias de cooperao inter-organizacional como
alternativa a (e com bvia coexistncia com) estratgias marcadamente
competitivas;
b) no mbito das estratgias cooperativas se analisam as redes
interorganizacionais (o objecto de estudo), como configuraes geradas a
partir dessa mesma realidade de alianas e inter-relaes, apelando a uma
abordagem multidisciplinar, segundo duas reas de relacionamento: a rea
econmica (das actividades e dos recursos partilhados pela rede) e a rea
social (dos actores da rede) e com alguns objectivos especficos: o de
explicitao do conceito de rede interorganizacional e o de fazer emergir as
variveis no mbito da teoria econmica, social e da teoria organizacional,
essenciais na anlise desta ltima;
c) se apresenta um modelo de abordagem segundo uma perspectiva
organizacional, que se constitui como unificador da vertente econmica e da
vertente social presentes nas redes interorganizacionais e que explicita

questes de estrutura, liderana, cultura, bem como de partilha de recursos,

fluxos de informao ou da existncia de fluxos de expectativas mtuas;
um terceiro captulo em que, depois de definidos os contornos da organizao
em rede e de identificadas as suas caractersticas e "propriedades" distintivas
se identificam algumas das principais e possveis efeitos sobre funes e
competncias da prpria rede e dos actores que a constituem. Discutem-se,
pois, as competncias mobilizadas aquando da formao e estruturao da
rede, mas igualmente as que se desenvolvem e transformam com a sua
consolidao e desenvolvimento.

Posto isto, no quisemos, porm, inventariar exaustivamente teorias e perspectivas de

abordagem, mas antes "trabalhar" temas e reflexes de variados autores e de variados
campos das cincias sociais, de modo a contribuir para apresentar uma perspectiva
integradora e integrada de grande parte do pensamento terico sobre o fenmeno das
redes inter-organizacionais.
Esperamos, pois, que este seja um contributo vlido e explicitador, mas queremos
igualmente forjar um incio na explorao desta temtica que vasta e complexa, mas
essencial na descoberta daqueles que so os novos caminhos das economias e das
sociedades no futuro.

CAPITLO I - QUATRO APELIDOS PARA UMA MESMA ECONOMIA

A economia mundial surge hoje em dia baptizada com (pelo menos) quatro apelidos
bastante sonantes: global, digital, (conduzida pela) inovao, e (baseada no)
conhecimento.
Todos estes apelidos (bem como os respectivos heternimos) encontram-se envoltos
em mltiplos significados nem sempre consistentes entre si, situao que se complica
quando se pretende analisar o nome completo.
Situando-se qualquer tentativa de esboar o esclarecimento destas questes muito
para alm da ambio e propsitos deste estudo, aquilo que se prope neste captulo
a descrio, mesmo que de uma forma rudimentar, de cada um destes quatro
apelidos ou atributos.
Para o fazer, procurar-se- em cada um deles:

Identificar um conjunto de foras motrizes ou tendncias de evoluo que

ajudem a explicar a sua formao;
Apresentar uma descrio, mesmo que sumria, de algumas das suas
caractersticas chave;
Sublinhar algumas das principais influncias sobre o funcionamento e
organizao da economia, dos mercados e das empresas.

1.1. Uma Economia Global

O fenmeno da globalizao da economia indiscutivelmente um dos temas
que mais aprofundada e abundantemente tm sido estudados ao longo dos
ltimos anos.
De forma sinttica e incorrendo voluntariamente numa simplificao abusiva,
possvel definir a globalizao da economia como um fenmeno que condensa
em si o resultado da evoluo de duas foras motrizes estruturantes
mudanas institucionais e mudanas tecnolgicas, as quais, actuando em
simultneo e de forma combinada, possibilitam a dinmica presente naquilo a
que denominaremos como dois domnios de "infra-estruturao"
"financiamento" e "mobilidade"/"transporte".
1.1.1. Duas Foras Motrizes Estruturantes
Mudanas Institucionais
Esta fora motriz organiza-se em torno de um triplo processo, o qual tem
vindo a arrastar consigo profundas alteraes geo-econmicas
transversais economia mundial.
Neste sentido, o triplo processo de liberalizao, desregulamentao e
privatizao conduz a mltiplos outros centrados em alteraes
8

geopolticas fundamentais, entre as quais se destaca o alargamento da

economia mundial, atravs, nomeadamente, dos seguintes aspectos:

Um alargamento exponencial da "economia de mercado", trazendo para

a competio internacional, economias socialistas e modelos autrcicos
e proteccionistas, no passado isolados ou conectados frgil e
esporadicamente economia mundial;
Desenvolvimento e industrializao crescentes e a ritmo acelerado de
um conjunto de "economias emergentes", nomeadamente as
economias da sia/Pacfico, alastrando a sua base de actuao a novas
regies, e subindo nas posies ocupadas nas cadeias de fornecimento,
atravs de nveis superiores de intensidade tecnolgica e capacidade
concorrencial;
Criao de "agrupamentos regionais", conduzindo formao de
mercados de dimenso regional, organizados internamente em termos
de especializaes funcionais e de trabalho, capacidade produtiva e
mercados de consumo.
No que respeita aos efeitos deste triplo processo de liberalizao,
desregulamentao e privatizao, na fisionomia e posicionamento
competitivo dos actores que animam e dinamizam a mundializao,
sublinham-se os seguintes:
surgimento

de novos actores com peso significativo na economia

mundial, a partir do desenvolvimento acentuado de economias e
regies emergentes;
possibilidade de transformao de actores tradicionais, potenciada
pelos processos isolados ou combinados de privatizao (Ex.
reorientaes estratgicas e operacionais em funo da entrada de
novos accionistas) e desregulamentao (Ex. possibilidade de entrada
em novos sectores ou segmentos de mercado);
ampliao crescente, a nvel planetrio, de actores com papel motor no
funcionamento e estruturao da economia mundial.
Mudanas Tecnolgicas
Ao nvel da fora motriz estrutural centrada na mudana tecnolgica,
destacaremos desenvolvimentos fulcrais ao nvel das TIC, Tecnologias do
Espao, dos Transportes, e desenvolvimentos nas Tecnologias dos
Materiais.
Neste sentido destacam-se os seguintes desenvolvimentos tecnolgicos:
avanos

significativos ao nvel da digitalizao do processamento,

transmisso e armazenamento da informao nas suas mltiplas formas
(voz, dados, imagens fixas e vdeo), processo que se encontra na base da
convergncia entre sectores tecnolgicos anteriormente separados (TI,
Telecomunicaes, Audiovisual);
9

 desenvolvimentos

tecnolgicos em torno das actividades de codificao

software as quais se assumem cada vez mais como actividades
bsicas do funcionamento da economia e na gerao de vantagens
competitivas;
afirmao ainda recente mas irreversvel da Internet como um novo
medium com amplitude global, que nasceu interactivo e com contedos
multimedia, estruturador de espaos de comunicao, informao,
transaco e entretenimento, assumindo-se como o centro em torno do
qual so geradas mltiplas inovaes a ritmo acelerado, com
implementao rpida no mercado e posterior difuso "instantnea"
escala global;
transposio crescente das "tecnologias do espao" para a rea civil,
nomeadamente as vrias constelaes de satlites, combinando
satlites geo-estacionrios e de baixa rbita terrestre, com diferentes
coberturas geogrficas, e aplicaes possveis, desde a televiso digital,
passando pelas comunicaes mveis, e acesso Internet ou outro tipo
de servios multimedia;
desenvolvimento acelerado ao nvel dos diferentes modos de
transporte, permitindo maior rapidez, menores custos associados,
superiores "performances" e combinaes possveis ao nvel das cargas
transportadas e modos utilizados;
papel crucial ao nvel do desenvolvimento de novos materiais
estruturais e funcionais, suportados por avanos das nanotecnologias e
das micro-engenharias para a sua obteno.
Esta fora motriz estrutural apresenta mltiplos efeitos, no apenas para
os dois domnios infraestruturais e respectivos actores associados, mas
igualmente em termos das possibilidades que propicia, por exemplo, em
termos de abertura de novos sectores de actividade e renovao das
bases tecnolgicas de sectores tradicionais.
1.1.2. Dois Domnios de "Infra-Estruturao"
A aco isolada e cruzada das duas foras motrizes estruturantes exerce
uma influncia fundamental no que se designou por domnios de
infraestruturao da economia mundial a infra-estrutura de
financiamento e a infra-estrutura de suporte "mobilidade" e transporte
bem como, nos actores que lhes esto associados.
Estes dois domnios de infra-estruturao apresentam uma propriedade
basilar que advm das suas prprias funes de suporte economia
mundial e respectivos actores motores.
De facto, so, regra geral, actores associados a estes dois domnios, os
pioneiros na adopo e implementao dos desenvolvimentos
tecnolgicos estruturantes ao funcionamento (ou alterao) da economia
mundial, sendo igualmente e, por inerncia, os primeiros a adaptarem-se
aos novos enquadramentos institucionais.
10

Domnio de "Infra-Estruturao Financeira"

A evoluo e transformaes dos sistemas financeiros a uma escala global
o resultado da dinmica das duas foras motrizes estruturais, tendo
sido um factor decisivo para o desenvolvimento do processo de
mundializao da economia.
De forma sumria, destacaremos somente um conjunto restrito de
alteraes significativas:
processo

generalizado e alastramento global da liberalizao da

circulao de capitais, acompanhado pela crescente interconexo e
dependncia mtua dos mercados financeiros escala planetria, cada
vez mais suportados por avanos nas TIC, forando reduo drstica
dos tempos de reaco, e ampliando de forma exponencial
acontecimentos localizados;
papel crescente dos mercados financeiros no financiamento das
economias, em detrimento das formas mais tradicionais de
intermediao bancria;
protagonismo central de uma nova categoria de actores principais nos
mercados financeiros, no apenas na gesto da poupana das famlias e
particulares, mas igualmente na interconexo dos mercados financeiros
integrados escala global, seja atravs da diversificao de
instrumentos utilizados, seja na amplitude geogrfica a que actuam;
desenvolvimento de novos instrumentos de Gesto do Risco, num
quadro de variaes nas taxas de cmbio e nas taxas de juro, escala
internacional (vd. os montantes dos produtos ditos derivados tornou-se
astronmico, correspondendo, em 1997, a cerca de duas vezes o
produto nacional dos EUA).
Domnio de "Infra-Estruturao de Suporte Mobilidade/Transporte"
Incluem-se neste domnio todas as infra-estruturas, processos e actores
que se encontram ligados mobilidade ou transporte, seja digital
(informao, smbolos, conceitos e conhecimentos codificveis...), ou
fsico (pessoas, mercadorias, materiais...)
De forma sinttica, destacam-se as seguintes linhas de evoluo:
construo

de redes globais de comunicaes com crescente largura de

banda, permitindo transportar mltiplos tipos e formatos de
informao, combinando redes fixas de fibra ptica, constelaes de
satlites e redes wireless. Associados a esta evoluo, encontram-se
processos de transformao de actores tradicionais (ex. aliana entre a
AT&T e a BT) e emergncia de novos actores (ex. Worldcom, Qwest,
Level3) que detm e operam estas redes e que acompanham o processo
de mundializao dos actores "motores";
11

 construo,

renovao, ampliao e reorganizao das infra-estruturas

para o transporte areo aeroportos, sistemas de apoio navegao
baseados no espao, novos equipamentos de apoio aterragem, etc.,
acompanhado pela constituio de operadores de transporte areo
globais, organizados em torno de alianas ou agrupamentos, capazes de
responder estratgica e operacionalmente ao processo de
mundializao da economia e da sociedade.
estruturao das rotas mundiais de transporte martimo, e
reorganizao das infra-estruturas associadas, acompanhando o
alastramento dos actores motores em torno de plos e clusters
especializados espacial e territorialmente, exigindo maior rapidez,
combinaes entre curta e longa distncia, e entre vrios modos de
transporte (multimodalidade e intermodalidade);
exigncias similares em termos de rapidez e intermodalidade no que
respeita s redes ferrovirias e operadores associados, bem como nos
operadores de transporte rodovirio de mercadorias, extremamente
bem colocados para aproveitarem a oportunidades decorrentes da
generalizao do comrcio electrnico (numa primeira fase em torno do
business-to-business, e, a mdio e longo prazo, no business-toconsumer), em que surgiro como parceiros fundamentais das
empresas que explorando a Internet como canal preferencial de
comercializao e distribuio com amplitude e cobertura mundial,
tero em operadores multimodais e intermodais mundializados uma
base de sustentao fulcral do seu modelo de negcio.
1.1.3. Globalizao Traos Fundamentais
A interaco das foras motrizes estruturantes e dos domnios de infraestruturao permite-nos identificar os princpios e caractersticas
bsicas do que se designa por globalizao da economia, entre os quais
se destacam os seguintes:
fenmeno

em que um nmero crescente de produtos e servios so

financiados, desenvolvidos, produzidos, distribudos, reparados e
valorizados a uma escala mundial, sem que os pases, economias e
estados nacionais onde essas actividades so desenvolvidas tenham
significativa importncia em si mesmos. Neste sentido, a globalizao
um processo atravs do qual as estruturas so elas mesmas
mundializadas e "alastradas" escala planetria de forma selectiva,
em torno de plos e clusters, de acordo com especializaes funcionais
e de mercados, ao longo de redes onde os respectivos fluxos e
processos se transmitem e processam de forma cada vez mais
acelerada;
selectividade crescente do processo de globalizao e correspondente
declnio da "universalizao", visvel pela aglomerao da capacidade
de competir e inovar em torno de plos e clusters privilegiados;

12

 integrao

econmica internacional atingindo patamares mais

elevados do que em qualquer outro momento da histria, com os
mercados financeiros cada vez mais interconectados em tempo real,
acompanhada pela liberdade e forte intensidade de circulao de
capitais escala planetria, e com os governos densamente
interligados atravs de uma rede de acordos e instituies
multilaterais e regionais;
aparente irreversibilidade do prprio processo de mundializao, em
virtude de um adensar de redes e respectivos fluxos organizados em
cadeias de valor desestruturadas e virtualmente fragmentadas
espacialmente e temporalmente em torno de mltiplos ns com
diferentes localizaes geogrficas e especializaes funcionais, o qual
acompanhado por um sentimento de incapacidade de controlo e
"tempo de reaco" por parte das instituies reguladoras colocadas
no terreno pelos governos;
percepo de uma economia mundial caracterizada pela
interpenetrao crescente das relaes preponderantes entre o local e
o global. Se no passado as empresas nacionais e os pases
representavam o global, a partir de premissas e estratgias
determinadas em funo da respectiva realidade territorial, nos anos
90, o contrrio cada vez mais verdadeiro. O global e os seus
processos tendem a impor-se sobre o local: as necessidades funcionais
da economia globalizada assumem primazia sobre os processos e os
objectivos econmicos enraizados no territrio. No entanto, o oposto
igualmente verdadeiro, ou seja, a partir de arquitecturas estratgicas
experimentadas a partir de premissas locais, a empresa pode oferecer
essa mesma realidade local a uma escala global atravs da Internet,
medium que por definio global;
integrao preferencial na competio internacional pelo investimento
e no pelo comrcio, conduzindo a dois movimentos simultneos:
investimento directo internacional, subcontratao internacional e
alianas empresariais escala global, levando constituio de redes
mundiais integradas de produo, servidas por cadeias logsticas
intercontinentais e intermodais, fortemente informatizadas; e o forte
crescimento do comrcio internacional de bens e servios, com um
peso crescente e dominante do comrcio intra-firmas e intra-redes;
empresas globais fragmentadas em estruturas multicelulares
dispersas, em que a propriedade permanece concentrada em
mercados globais, regionais ou locais, sendo cada vez mais a
identidade face ao "capital simblico" (ex. marca) o seu elemento
unificador, permitindo a constituio de "Confederaes de Marcas",
somente limitadas por restries legais que os governos nacionais e
agncias internacionais consigam impor, forando-as a exercerem
responsabilidades sociais numa era de influncia limitada dos
sindicatos;
um factor essencial para que a globalizao seja sentida como um
fenmeno novo deve-se ao facto dos sistemas sociais em sentido
13

amplo (ex. educao, cultura, sade) fazerem hoje parte da

competio mundial. O centro de gravidade dos compromissos sociais
desloca-se do plano nacional para o mundial. Isto significa, por
exemplo, que atravs da intermediao dos fundos de penses, os
accionistas tm exigncias de rentabilidade face s empresas e que se
esta julgada insuficiente, eles retirar-se-o como accionistas,
qualquer que seja a performance real dos assalariados dessa empresa,
sua
motivao
ou
seu
sentido
de
responsabilidade.
Para alm disso, esse deslocamento dos compromissos sociais toca
inclusivamente os actores "desligados", que no esto inseridos na
competio mundial, como as PME orientadas para os respectivos
mercados internos. Os sistemas educativos, eles prprios fazem parte
da competio. De forma paradoxal, ser cada vez mais a performance
do Estado que entrar em linha de conta, enquanto elemento capaz de
gerar um enquadramento mais ou menos competitivo (papel
fundamental do capital social, desde o funcionamento das instituies
nacionais, aos modos de relacionamento interpessoal e
interorganizacional, at cultura predominante face ao risco,
cooperao e competio, etc.);
papel crucial dos media de massas com alcance global, moldando e
uniformizando os modelos de pensamento, comportamento, e de
consumo, bem como do respectivo capital simblico, mas conduzindo
igualmente valorizao de especificidades locais, culturais e ticas,
potenciando a emergncia de "comunidades virtuais" e o papel de
organizaes no-Estado.
1.2. Uma Economia Digital
O termo "economia digital" talvez um dos mais utilizados quando se tenta
realizar qualquer anlise ou estudo sobre a economia actual, em particular tudo
aquilo que gira em torno das TIC, da Internet e da multiplicidade de alteraes
que tais tecnologias implicam no funcionamento e estruturao da economia,
mercados e industrias, e igualmente nas arquitecturas estratgicas e modelos
organizacionais.
No ambicionando qualquer tentativa de esclarecimento sobre a amplitude ou
a delimitao de tal termo, centrar-se- a ateno em algumas das mais
relevantes tendncias de evoluo e consequncias chave que se podem
associar a uma "economia digital".
Neste sentido, evidenciar-se- num primeiro momento o peso e o papel que as
TIC tm assumido ao longo dos ltimos anos no funcionamento da economia,
focalizando num segundo momento a ateno no papel fracturante da Internet,
enquanto medium que permitiu conectar vrias tecnologias anteriormente
separadas, e elemento criador de novos princpios de funcionamento da
economia mundial, potenciando uma nova vaga de inovaes, bem como novos
espaos de transaco, comunicao, informao e entretenimento.
14

1.2.1. O Peso e o Papel das TIC

O ritmo de mudana nas TIC tem sido durante os ltimos anos
verdadeiramente extraordinrio. A constatao deste facto facilmente
perceptvel se observarmos os nveis de investimento em TIC nos pases
desenvolvidos, e o seu impacto em indicadores fundamentais da
performance econmica, como sejam o crescimento do output, da
produtividade do trabalho e da Produtividade Total dos Factores (PTF), e
o ritmo de inovao que se encontra associado a este cluster de
tecnologias.
Nos pases do G7 o investimento em TIC progrediu a taxas de dois dgitos
ao longo das ltimas duas dcadas e representou entre 10 a 20% do total
de investimento no residencial do sector empresarial (OCDE, 2000). No
entanto, embora os computadores paream estar em todo o lado, o uso
de TIC est actualmente concentrado no sector dos servios e em alguns
sectores transformadores. Nos EUA, o investimento em equipamento de
processamento de informao e software, a preos constantes, como
parcela do total de equipamento e software aumentou de 29% em 1987
para 52% em 1999, sendo importante sublinhar a acelerao que se
verificou na difuso das TIC a partir de 1995, medida que uma nova
onda de TIC, baseadas em aplicaes como a WWW e o browser, se
espalharam rapidamente por toda a economia. A custos relativamente
baixos, estas tecnologias ligam o actual stock de capital de computadores
e sistemas de comunicaes numa rede aberta que de forma significativa
aumenta a sua utilidade.
Um dos aspectos crticos no processo de desenvolvimento e difuso
acelerada das TIC tem sido a acentuada diminuio dos preos, traduzida,
nomeadamente, na forte diminuio do custo de fabricao de
computadores, componentes de computao, e equipamentos de
comunicaes. A diminuio nos preos dos computadores atingiu os 26%
ao ano no perodo de 1995 a 1999 (contra 12% entre 1987-1994). Entre
1994-1998 os preos dos equipamentos de telecomunicaes diminuram
a um ritmo de 2% ao ano (OCDE, 2000).
Esta diminuio acentuada dos preos das Tecnologias de Informao (TI),
em combinao com um ciclo de crescimento econmico sustentado
(particularmente longo nos EUA) permitiram investimentos massivos, no
apenas em equipamentos de computao e comunicao, mas
igualmente em novo software permitindo estimular e melhorar
substancialmente a capacidade produtiva daquele equipamento.

15

Figura 1
ndice de Preos no Consumidor para Equipamentos e Servios de TIC Seleccionados
(EUA; Dezembro 1997 = 100; no ajustado sazonalmente)

Fonte: OCDE, 2000.

A contribuio do capital em TIC para o output e para o crescimento da

produtividade do trabalho tem sido significativa e aumentou em termos
relativos. No Canad, Reino Unido e EUA, o equipamento em TIC
representou cerca de metade da contribuio do capital fixo para o
crescimento do output. Em muitos casos, a contribuio das TIC para o
crescimento macro-econmico e para a PTF ainda pequena, apesar de
estudos a nvel sectorial e empresarial indicarem uma ligao positiva
entre a utilizao de TIC, a produtividade e o crescimento do output.
Dados recentes para os EUA mostram que cerca de metade da acelerao
no crescimento da PTF no perodo 1996-99 ocorreu em indstrias que
no as TIC (OCDE, 2000).
No que respeita ao seu contributo para a inovao, as TIC so a rea
tecnolgica com a taxa de inovao mais elevada se medida atravs do
registo de patentes. Esta alta taxa de patentes sustentam o ritmo elevado
de desenvolvimentos no hardware e software das TIC necessrios para o
seu uso eficiente. Em termos gerais, possvel afirmar que as TIC se
encontram no centro de grande parte das mudanas na economia e do
processo de inovao, tendo igualmente auxiliado a tornar outros
sectores econmicos mais inovadores.
Refira-se ainda que o sector dos servios de longe o maior comprador
de equipamentos de TIC e a sua performance tem sido particularmente
afectada pelo crescimento explosivo destas ltimas. Os sectores dos
servios lideram o investimento em TIC, sendo alguns destes sectores de
servios bastante inovadores. Para alm disso, os servios so cada vez
mais comercializveis, situao que se traduz numa maior exposio

16

competio e numa presso crescente para a inovao como nica forma

de se manterem concorrenciais1.
Figura 2
Das Mainframes ao Ciberespao: Uma Breve Viagem no Tempo

Das Mainframes ao Ciberespao: Uma Breve Viagem no Tempo

1

Esforos no sentido de melhorar a quantificao do output dos servios atravs da introduo de ajustamentos sua
quantificao, por forma a capturar os efeitos resultantes de melhores servio, tais como transaces e intermediaes mais fceis
e mais convenientes, levam normalmente a revises em alta da produtividade destes sectores.

17

Uma forma de perceber a actual era da computao baseada na Web e a

crescente afirmao de um novo conceito de mercado o
ciberespao2, atravs da identificao e entendimento da sua
evoluo passada. Em cada uma das etapas passadas, velhos "standards"
caram, novos "standards" emergiram, e os benefcios da acelerao da
produtividade derivados da computao estenderam-se do interior da
empresa para toda uma vasta gama de relacionamentos colaborativos
que extravasam as fronteiras tradicionais da empresa.
De forma primria, a Figura 2 apresenta algumas das fases de
desenvolvimento das TI3, que culminam na actual era da computao
baseada na Web e no ciberespao.
A Figura 2 acompanhada pela descrio das cinco fases que possvel
identificar na evoluo dos modelos de computao dominantes,
terminando esta breve viagem no tempo com a identificao de um
conjunto de princpios ou atributos bsicos que se podem associar
actual era de computao Internet.
A Era das Mainframes (1970-80)
Nos anos 60 existia a mainframe. Antes dos PC se terem tornado a norma
comum em cada secretria, as empresas baseavam todo o trabalho
pesado de automatizao dos processos interno de back-office (vd.
processamento de salrios, controlo de inventrios e facturao) nos
computadores mainframes.
Antes do lanamento por parte da IBM do revolucionrio Sistema/360,
em 1967, as solues de packaged software4 no existiam para as
mainframes. Os softwares eram escritos para mquinas especficas, e no
podiam ser "transportados" ou facilmente adaptados para outros
modelos. Esta situao s foi alterada com o Sistema/360, posicionando a
IBM como o actor dominante no hardware de mainframes e no
respectivo software. No incio dos anos 70, a indstria de software foi
reconhecida como uma entidade independente.

A palavra cyberspace deriva de cyber(netic) + space e definida na "PC Webopedia" (www.pcwebopedia.com) da seguinte
forma: "A metaphor for describing the non-physical terrain created by computer systems. Online systems, for example, create a
cyberspace within which people can communicate with one another (via e-mail), do research, or simply window shop. Like physical
space, cyberspace contains objects (files, mail messages, graphics, etc.) and different modes of transportation and delivery. Unlike
real space, though, exploring cyberspace does not require any physical movement other than pressing keys on a key-board or
moving a mouse."
3
Na parte inferior da figura so apresentados alguns desenvolvimentos na indstria das comunicaes os quais culminam com
uma referncia breve a algumas das mais conhecidas opes de banda larga para o acesso local. Neste artigo, a breve descrio
que feita s etapas passadas centra-se apenas no desenvolvimento das TI e nos modelos de computao, no se referindo os
desenvolvimentos ocorridos nas telecomunicaes.
4
O "Packaged Software" inclui aplicaes como o processamento de texto ou jogos, ferramentas aplicacionais como folhas de
clculo, e software para a infra-estrutura de sistemas (vd. sistemas operativos, bases de dados). Este tipo de software distingue-se
do "embedded software", o qual incorporado no momento de fabricao de outros aparelhos, desde telefones mveis a
elevadores

18

Nesta altura, as aplicaes de software residiam na mainframe

centralizada um modelo de processamento no distribudo, baseado
no host. Esta era ento conectada a terminais "estpidos", as quais eram,
basicamente, caixas sem qualquer capacidade de processamento interno.
O Incio da Era do PC (1980)
No final da dcada de 70, empresas upstarts como a Apple, Commodore,
e a Tandy construram os primeiros computadores pessoais. As primeiras
aplicaes de software para PC foram aplicaes pessoais, como folhas de
clculo, e programas de processamento de texto. A IBM fortaleceu a sua
presena no mercado em 1981, passando a ser o standard da indstria
em apenas dois anos. Nesta altura, os PC eram ilhas, no havendo ainda a
troca de informao entre si atravs de redes, o que explica que os
ganhos de produtividade fossem limitados.
De 1981 para 1984, a indstria de software para PC passou dos $140ml
para os $1,6bn. A Microsoft lana o Windows em 1985, e em 1990 j era
a empresa lder de vendas de software para PC.
A Continuao da Era do PC (anos 90)
No incio dos anos 90, o foco da programao de software tinha deixado
as mainframes devido ao advento de microprocessadores mais baratos e
mais poderosos, os quais deram aos PC de secretria uma capacidade de
processamento muito superior diminuindo, simultaneamente, os seus
custos. Desta forma, emergiu uma nova arquitectura "cliente/servidor"5
com base na qual as empresas puderam criar redes de PC individuais (os
"clientes") ligados a um potente computador central (o "servidor"). A
acelerao da produtividade foi obtida medida que os PC eram
conectados em redes por empresas como a Novell, e a partir do
momento em que se tornou possvel trocar documentos e e-mails
electronicamente, bem como partilhar impressoras.
possvel afirmar que se iniciou aqui o processo de generalizao da
digitalizao, considerada como uma das fundamentais mudanas
tecnolgicas, a qual se tem vindo a processar ao longo dos ltimos anos e
que se pode considerar como estando na base da convergncia entre a
computao, comunicao e produo de contedos. A digitalizao
significa que todo e qualquer tipo de informao pode ser utilizado em
5

As arquitecturas "Cliente-Servidor" foram desenvolvidas inicialmente como suporte das redes locais de computadores, e
emergiram graas acelerao exponencial do poder de processamento dos microprocessador e das tecnologias e standards de
rede. Esta arquitectura tem vindo a possibilitar a afirmao de um novo modelo de computao. A prpria Internet, contm
inmeros computadores hosts ligados em conjunto, embora, por razes prticas, os computadores da Net no sejam
verdadeiramente hosts, mas sim servidores. Esta nova abordagem oferece o potencial para que os utilizadores acedam a uma
ampla gama de recursos de informao, aplicaes e de computao sem se preocuparem sobre o local onde eles esto ou como
esto conectados.
Neste sentido, na computao "cliente-servidor", o software trabalha num computador cliente, como um PC, mas tambm num
servidor, o qual pode estar localizado em qualquer stio.

19

qualquer ordem e rearranjado de acordo com diferentes necessidades ou

exigncias.
Tendo origem nas redes de computadores, as quais se basearam em
tecnologias digitais desde a sua origem, o processo de digitalizao
alastrou-se para os sistemas telefnicos fixos, telefonia celular,
radiotelefonia, e tambm para as redes de broadcasting, bem como para
a gravao udio, trazendo consigo a no degradao dos sinais, com
mltiplas consequncias directas para os vrios meios de comunicao,
com destaque para a melhoria da qualidade. A digitalizao no apenas
melhora substancialmente a qualidade, como permite a interactividade,
fornecendo igualmente a base para todo um conjunto inovador de
aplicaes baseadas na rede e na computao, e novas abordagens
gesto e manuseamento da informao.
Estes desenvolvimentos tecnolgicos possibilitaram o surgimento de
empresas de software que escreviam e empacotavam o respectivo
software empresarial, entre as quais se podem destacar a Sybase,
Peoplesoft, SAP e Oracle.
Esta primeira gerao de sistemas "cliente-servidor" baseavam-se em
ambientes shared-device, construdos com a inteligncia residindo
principalmente no desktop; o servidor tinha como funo central a gesto
de recursos partilhados, tais como o seu sistema de gesto de bases de
dados. Neste ponto, a maioria das aplicaes residiam nos PC os quais
eram conectados ao servidor. Estas aplicaes baseadas no Windows
ficaram conhecidas como clientes "gordos" e tinham uma elevada
complexidade e custos de manuteno. O centro da gravidade na
computao (uma migrao arquitectural que determinou quem definia
os standards de computao) tinha mudado da IBM para a Microsoft.
A Emergncia do Software Empresarial
Durante parte significativa dos anos 90, packages de software que
visavam melhorar quase todas as funes empresariais existentes numa
organizao (desde a contabilidade, fabricao, finanas, vendas,
marketing, recursos humanos at gesto da cadeia de fornecimentos)
tornaram-se uma das reas de maior crescimento das TI. O denominado
software empresarial registou uma evoluo nas vendas de $1bn em
1990 para cerca de $23bn 1999. A instalao de um sistema de software
empresarial para uma grande empresa podia levar at trs anos e custava
mais de 20 milhes de dlares. Os principais actores deste sector de
mercado eram a SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft, i2, e Siebel.
Por forma a permitir uma maior escalabilidade, os programas
empresariais comearam a colocar as aplicaes a residir no servidor e
no no desktop, embora continuassem a ser arquitectadas de uma forma
que exigia que os utilizadores tivessem PC e o Windows no desktop.
20

Um dos principais segmentos desta indstria era o software ERP

Enterprise Resource Planning. No entanto, no final da dcada de 90,
quando os receios do Y2K levaram muitas empresas a instalar as ltimas
aplicaes packaged por forma a substituir o software mais antigo, o
sector do ERP foi talvez o primeiro a sofrer o impacto da primeira vaga do
e-business, constatando-se a dificuldade e lentido manifestada por
empresas como a SAP e Baan no processo de adaptao das arquitecturas
"cliente-servidor" para os standards da computao baseada na Internet.
A Tendncia Actual no Sentido da Computao Internet
As mais modernas arquitecturas "cliente-servidor" evoluram como uma
extenso natural do modelo shared-device. Nesta infra-estrutura, o
servidor torna-se responsvel no apenas pelo processamento de baixo
nvel, e pela hospedagem do armazenamento de dados comuns, mas
tambm se assume como a plataforma centralizada onde aplicaes so
hospedadas.
Estas modernas arquitecturas cliente-servidor evoluram do modelo de
dois nveis, envolvendo um servidor de base de dados, para um ambiente
multinveis, com processamento distribudo. Os servidores esto agora
dedicados ao processamento de vrios tipos de trabalhos e aplicaes, e
funes de gesto de sistemas. Avanos no middleware e o
desenvolvimento de aplicaes mais sofisticadas permitiram um acesso
mais amplo lgica aplicacional, e conduziu a avanos na computao
distribuda. O modelo thin-client emergiu como o modelo predominante
para as actuais aplicaes.
A computao Internet baseia-se numa arquitectura com a gesto e o
processamento de aplicaes centralizados, em combinao com um
terminal thin ao nvel do utilizador, derivando daqui o termo thin-client,
capaz de correr num interface estandardizado baseado no browser. Neste
modelo centrado no servidor, a lgica, os dados, e outros recursos da
aplicao residem no servidor, ou conjuntos de servidores, enquanto o
cliente suporta a interface com o utilizador.
O foco tradicional da computao tem sido a automatizao dos
processos de back-end (contabilidade, fabricao e recursos humanos).
Agora, que tm sido implementados standards por forma a que as
empresas comuniquem electricamente pela primeira vez de uma forma
estandardizada, novos caminhos so abertos para a automatizao. Este
um novo foco da computao e promete ser um importante ciclo para a
computao nos prximos anos.
possvel afirmar que a abertura da Internet iniciativa empresarial e
sua posterior massificao est a revolucionar a computao, a qual
tende a focalizar-se cada vez mais na automatizao dos processos de
colaborao interempresarial, sustentando-se em standards comuns
21

nascidos com a Internet (IP, XML). A adopo de standards Internet thinclient permite a colaborao entre parceiros comerciais, fornecedores e
os respectivos clientes e est a conduzir a uma acelerao na procura por
solues que automatizam os processos empresariais fora da firewall
estendendo-se ao longo da empresa "dilatada". O valor criado atravs
de ciclos de fornecimentos mais curtos, custos de aquisio mais baixos, e
uma reduo na exposio de inventrios. A venda e o marketing aos
clientes so realizados de uma forma cada vez mais eficiente, permitindo
vendas superiores e um melhor servio ao cliente. No interior das
empresas, os dados podem ser mais facilmente disseminados e
partilhados.
De forma genrica, esta actual era de computao centrada na Internet
apresenta caractersticas ou princpios de funcionamento prprios que
nem sempre estiveram associadas evoluo da indstria das TI em
perodos anteriores (ver Caixa 1).
Caixa 1
Algumas Caractersticas da Actual Era da Computao Internet

No mundo da Web, ambientes centrados no servidor, e baseados no browser com acesso ubquo esto
a sobrepor-se aos ambientes descentralizados baseados na arquitectura "cliente-servidor". A razo
encontra-se no facto das aplicaes centralizadas poderem ser acedidas por qualquer aparelho baseado
no browser e as suas arquitecturas permitirem que os fornecedores de software distribuam upgrades de
forma mais eficiente. Para alm disso, os thin-clients tornam as intranets mais fceis de gerir. Acrescentese que medida que aparelhos mveis se ligam Web, a computao thin tornar-se- ainda mais
importante. O resultado sero custos de propriedade mais baixos e maior flexibilidade associada com um
modelo mais fcil de gerir e de ser melhorado).
A passagem de sistemas proprietrios para sistemas abertos. Umas das principais mudanas
tecnolgicas que se tem vindo a acentuar ao longo dos ltimos anos na indstria das tecnologias de
informao a emergncia de sistemas abertos baseados em standards de facto (emanados da prpria
evoluo da indstria), os quais tm vindo a moldar os produtos dos vendedores bem como as
arquitecturas dos clientes, permitindo a portabilidade do software e a interoperabilidade da rede das
redes. Este parece ser o caminho trilhado pela Internet. Standards Internet abertos, como o HTML, IP,
Java, e XML tm permitido que os utilizadores abandonem os standards proprietrios. No futuro, os
programadores concebero software para o browser e no para o sistema operativo do cliente. Esta
mudana de arquitectura cria uma plataforma uniforme de standards abertos, a qual permite a
automatizao de processos empresariais fora da firewall estendendo-se para fora das fronteiras
tradicionais da empresa, para aquilo que alguns autores denominam de empresa "dilatada".
Desenvolvimento de novos terminais, incluindo a possibilidade de multifuncionalidade dos terminais e
a possibilidade de se admitirem diferentes distribuies da "inteligncia" entre o terminal e a rede.
Acompanhando a computao cliente-servidor, o crescimento de novas aplicaes de software de
processamento cooperativo e distribudo, estruturas organizacionais distribudas, sistemas abertos, e a
comutao, transmisso totalmente digitais de aplicaes multimedia exigindo maiores larguras de banda
e interactividade, entre outros desenvolvimentos tecnolgicos, surgiro todo um conjunto vastssimo de
terminais ou aplicaes digitais que iro desde o PC, at aparelhos de electrnica de consumo (como as
consolas de jogos e as web appliances), passando por aparelhos de TV com set top-boxes, telefones
mveis, PDAs entre muitos outros, conectados mutuamente e permitindo mltiplas funcionalidades.
Emergncia de mltiplos sistemas operativos, concebidos para (e construdos sobre) mltiplas e
distintas "digital appliances" (telefones mveis, PDAs, set-top-boxes, consolas de jogos, electrnica de
consumo), cada uma delas com diferentes variantes de browsers: a rede controlada como se fosse um
computador.
Multiplicidade de aplicaes e contedos concebidos e direccionados para uma multiplicidade de digital
appliances.

22

1.2.2. A Internet no Centro da Construo de Novos Princpios e Paradigmas

de Funcionamento da Economia
Tal como a descrio da evoluo do modelo de computao permite
perceber, a Internet situa-se no "corao" de um conjunto amplo de
transformaes actualmente em curso na economia e na sociedade. Pela
sua relevncia, neste ponto realizar-se- uma primeira abordagem
Internet, a qual se pode considerar como um novo medium fracturante,
focalizando a ateno em dois tpicos introdutrios: o papel da Internet
na formao de um novo espao econmico; e a Internet e o comrcio.
Papel da Internet na Formao de um Novo Espao Econmico
A Internet pode ser entendida como o elemento central gerador de novos
princpios de funcionamento da economia mundial e em torno do qual
um nmero estratosfrico de inovaes ao nvel de tecnologias,
aplicaes, funcionalidades, arquitecturas estratgicas e modelos de
negcio, bem como de profundas alteraes na organizao e
entendimento de estruturas industriais se tem vindo a verificar.
Neste sentido, a Internet apresenta uma caracterstica aparentemente
singular face a qualquer outro medium, derivado do facto de ter nascido
com uma amplitude global, reunindo propriedades nicas, at ao
momento limitadas em outros media e redes de telecomunicaes de
forma generalizada, nomeadamente, o nvel de interactividade que lhe
est associado.
Outras caractersticas fulcrais da Internet referem-se ao facto de distribuir
a uma escala global contedos multimedia e ter a capacidade de
estruturar espaos de comunicao, informao, transaco e
entretenimento, assumindo-se como o centro em torno do qual so
geradas mltiplas inovaes a ritmo acelerado, com implementao
rpida no mercado e posterior difuso instantnea escala global.
A Internet no desenvolvida de forma dominante por nenhum actor em
particular, evoluindo a partir de desenvolvimentos simultneos,
potenciando a trabalho partilhado e o processamento paralelo por todos
aqueles que nela se encontram. De facto, ningum assume um papel
hegemnico na sua criao, e todos sofrem as consequncias (positivas e
negativas) do seu papel e funcionamento estruturante em rede.
Outra questo associada Internet relaciona-se com o facto desta ser,
por um lado, um servio suportado e acedido a partir de redes e infraestruturas existentes (telecomunicaes, TV cabo, wireless, satlite) e,
por outro, ser simultaneamente o suporte para o fornecimento de
mltiplos servios, desde e-mail, navegao na Web, servios de televiso
e rdio (num futuro prximo), entre muitos outros.
23

Importantes desenvolvimentos tecnolgicos, enquadrados pelo processo

de digitalizao, os quais percorrem, entre outras, as indstrias das
telecomunicaes, computao, codificao de sinais e informao, e
audiovisual e entretenimento, so ampliados de forma avassaladora pelas
propriedades e papel da Internet, a qual se tem tornado no apenas o
foco em redor do qual muitos desses desenvolvimentos se tm verificado,
mas tambm o impulsionador de um processo de reorganizao
industrial, o qual tender a alastrar-se para outros domnios da actividade
econmica e social.
Neste contexto, e com o custo do poder de processamento, largura de
banda e conexo continuamente a diminuir, razovel assumir que
qualquer coisa que possa ser digitalizada o venha a ser no futuro. A nvel
comercial, isto significa que todas as actividades estandardizadas que
tenham uma componente informacional passvel de ser autonomizada,
muito provavelmente tero esse elemento separado e manuseado
electronicamente. Embora no haja muitas certezas sobre a configurao
do comrcio baseado na Internet na sua fase madura, negcios com
produtos estandardizados, como activos mobilirios, seguros, msica e
vdeo vero grande parte das suas actividades conduzidas on-line.
Naturalmente, actividades de vendas podem tambm ser realizadas online permitindo obter poupanas substanciais, na medida em que o custo
do papel, e as pessoas que trabalham com ele, sero removidos da cadeia
de valor.
Antes da massificao da Internet os sistemas EDI eram to dispendiosos,
consumidores de tempo, e limitados nas suas capacidades, que as
interaces entre os diferentes intervenientes tinham que ser limitadas.
Por outras palavras, uma entidade interagia frequentemente apenas com
um nmero restrito de potenciais parceiros de transaces. A Internet
conduziu rpida diminuio dos custos e outras barreiras entrada,
aumentando de forma dramtica a dimenso potencial do mercado.
Por exemplo, na rea do consumer-to-consumer (C2C), a E-bay criou a
maior "venda de garagem" do mundo, e f-lo de forma contnua (24
horas por dia e sete dias por semana), conveniente, e barata. De forma
similar, na rea do B2B, esto a ser construdos mercados (i.e. o
respectivo cdigo est ser escrito) que se podem transformar em
plataformas nas quais indstrias inteiras podem trocar produtos e
servios. Finalmente, na rea do B2C, foram criadas lojas virtuais com
inventrios (i.e. registos de entrada em bases de dados) gigantescos, que
ultrapassam em muito aquilo que qualquer loja fsica pode armazenar,
sendo igualmente mais fceis de aceder a partir de qualquer computador.
Recolha inteligente de dados e tecnologias de marketing permitem que
lojas electrnicas faam uma personalizao individual, tendo conduzido
a um grande debate relativo aos direitos de privacidade dos
consumidores no ciberespao.
24

A progressiva desmaterializao da comunicao (i.e., a sua separao do

papel ou das ondas de som) tem levado argumentao de que o espao
fsico j no interessa, algo que dificilmente ter alguma aderncia
realidade. De facto, a dimenso fsica da actividade empresarial muito
importante, embora de formas diferentes. nas funes de transporte e
armazenamento que o mundo fsico se manifesta, tendo algumas
empresas dot-com implementado grandes projectos de construo de
edifcios. Em 1999, a empresa Webvan iniciou um projecto de $1bn para
construir 26 armazns para servir as maiores cidades dos EUA. Outro
grande desenvolvimento a mudana no modo de distribuio do
produto: a utilizao de grandes camies para a entrega de produtos a
lojas tradicionais est a ceder o lugar a sistemas especializados de
distribuio, exemplificados pela UPS, e US Postal Service, e FedEx.
A Internet e o Comrcio
As empresas que queiram ter sucesso no comrcio pela Internet tm que
se confrontar com as caractersticas nicas da Internet: ubiquidade,
interactividade, velocidade, e inteligncia. As primeiras trs
caractersticas encontram-se relacionadas com o que se pode considerar
a fase de desenvolvimento extensiva da Internet. A quarta, a inteligncia,
relaciona-se com a capacidade de desenvolvimento intensivo da Internet
baseada na sua capacidade de processamento independente e distribuda
(Kenney, Curry, 2000).
Ubiquidade: isto significa que todos os lugares na Internet so acessveis
ao utilizador, numa base ilimitada e igualitria. O utilizador pode ir a
qualquer lugar com o mnimo de esforo; de facto, no existe qualquer
razo tecnolgica para o utilizador comear num determinado ponto.
Interactividade: esta a segunda caracterstica importante da Internet. A
prpria Internet foi desenvolvida atravs de um processo extraordinrio
de interaco entre investigadores situados em todo o mundo. Os
negcios esto a mudar medida que se adaptam a tiram partido desta
caracterstica. Por exemplo, editores que desejem ter sucesso na Internet
tm que oferecer aos seus clientes mais do que disponibilizado
normalmente ou atravs de outros media.
A natureza interactiva da Internet d igualmente origem a nova formas de
actividades colaborativas. Muitos produtores de software aumentam o
poder comunitrio da Internet lanando no mercado verses "beta" de
novos produtos de software atravs da Internet, onde um nmero
elevado de utilizadores pode procurar problemas e oferecer sugestes
para melhoramentos do produto. Isto diminui alguns dos custos
associados a testes que de outra forma seriam feitos internamente e
diminui a distncia entre os criadores de software e os clientes atravs da
criao de elos de retroaco (positivos) de informao. Para alm disto,
a integrao de um subconjunto de clientes directamente no processo de
25

desenvolvimento do produto tambm acelera a criao da procura para o

produto final. O movimento em direco a fontes abertas, cuja melhor
ilustrao talvez seja a do sistema operativo Linux, leva esta lgica a para
um patamar superior. Este produto pode ser "descarregado"
gratuitamente, e tem-se baseado na Internet para a sua disseminao e
continua evoluo tecnolgica.
Velocidade: Pelo facto da Internet ser um sistema ubquo e interactivo
baseado em plataformas de computao digitais multiusos, mudanas
como o melhoramento de sistemas de software, novos standards e
protocolos, e novas publicaes (contedo) podem ser desenvolvidos e
disseminados com enorme rapidez. Para alm disso, muitos negcios
baseados na Internet tm sido desenvolvidos como camadas colocadas
sobre infra-estruturas existentes, algo que reduz ainda mais os custos de
start-up e o tempo de desenvolvimento. A rapidez com que novos
negcios podem ser implementados na Internet significa que ser o
primeiro pode ser muito importante em determinados segmentos de
mercado.
Inteligncia: esta talvez a caracterstica mais poderosa da Internet. As
trs anteriores correspondem grosso modo evoluo histrica das
telecomunicaes, i.e., a tendncia para bigger, faster, and better
technology. A inteligncia (i.e. a capacidade, distribuda atravs da
Internet, de localizar, recuperar, armazenar, e processar informao)
traduz-se no facto de cada n da rede ser algo mais do que uma conduta
passiva de informao, e a prpria Internet algo muito mais profundo do
que um mero sistema de comunicaes. A "inteligncia" (i.e., o poder de
processamento e o cdigo) embebida em cada n (tanto em clientes
como em servidores) permite uma forma mais intensiva de
desenvolvimento baseada no potencial da Internet como uma relao
social complexa e mediada atravs de tecnologia. Os modelos de negcio
e as estratgias baseadas em noes prvias de marketing que foram
desenvolvidas na era dos media de broadcasting unidireccionais apenas
obtiveram, na melhor das hipteses, um sucesso limitado. As estratgias
que utilizam a Internet de uma forma apropriada, como um todo
sinergtico, tm e tero mais sucesso.
A inteligncia individual da Internet baseada na mquina apresenta dois
aspectos importantes: um que se baseia no n e outro que se baseia na
rede. A inteligncia centrada no n refere-se aos sistemas, os quais,
embora sendo orientados na rede, residem fundamentalmente em
servidores e/ou "clientes". Este o hardware e o software que torna a
Internet algo muito superior a um mero medium de comunicaes, na
medida em que estende a interaco entre indivduos para uma
interaco entre indivduos ampliada por mquinas inteligentes, e indo
at sofisticada interaco mquina-mquina. Nesta classificao, esto
todas as funes que oferecem poder Internet para alm das
26

comunicaes bsicas (ex. o e-mail): streaming media, bases de dados

passveis de serem pesquisadas pelo utilizador, marketing/publicidade
com alvos rigorosos, as vrias ferramentas oferecidas por portais e outros
servios prestados por sites, funes e sites de retalho electrnico, e toda
uma vasta gama de outros tipos de interactividade que a Internet
possibilita. A inteligncia baseada na rede, possibilitada pela Internet,
refere-se ao desenvolvimento sinergtico que deriva da Internet como
um todo.
As empresas (e tambm os consumidores) so cada vez mais capazes de
usar a inteligncia baseada nos "ns" por forma a utilizarem a as
capacidades de criao e armazenagem de informao da Internet e
assim construrem novas formas de explorarem estas capacidades. Da
mesma forma que a Internet se transforma num hipermercado acessvel
de forma ubqua, todo o espao de dados existente na Internet
transforma-se numa enorme base de dados, exigindo que os utilizadores
criem "metadados", i.e., dados filtrados tais como os que so gerados por
motores de pesquisa ou agregadores de compras como a C-Net, por
forma a que aqueles possam ser utilizados de forma eficaz.
Existem muitos outros exemplos de empresas que organizam e extraem
valor do espao de dados da Internet e, inquestionavelmente, existiro
muitas mais num futuro prximo. Outras empresas utilizam o poder de
computao distribudo da Internet para desenvolver abordagens nicas
distribuio de contedos e partilha de trabalho. Na realidade,
possvel afirmar que a Internet , em si mesma, um recurso explorvel.
1.2.3. Em Torno da Distino entre e-Business e e-Commerce
Neste ponto iremos reflectir em torno de dois conceitos que se
encontram actualmente muito em voga, mas que apresentam diferenas
fundamentais: o e-Business e o e-Commerce. De facto, e-Business no
sinnimo de e-Commerce, ou, dito de outra forma, em termos
pedaggicos no se devem confundir os dois conceitos.
Assim, o e-Commerce focaliza-se somente na transaco compra e
venda de produtos e servios entre clientes e fornecedores, utilizando
tecnologias de rede para facilitar as transaces.
O e-Business pode definir-se como a utilizao de redes electrnicas e
tecnologias associadas indispensveis realizao, melhoramento,
transformao ou inveno de um processo ou sistema empresarial,
capaz de criar valor superior para os clientes actuais ou potenciais. Neste
sentido, o e-Business um meio, e no um fim, o que significa que todas
as iniciativas de e-Business devem em algum ponto traduzir-se numa
proposta de valor concreta para os clientes.

27

Ao nvel do impacto, o e-Business pode traduzir-se num mero

melhoramento incremental no processo empresarial, ou ir at
possibilidade de criar sistemas empresariais totalmente novos. As
potencialidades que se encontram associadas ao e-Business traduzem-se
na sua capacidade de transcender os resultados que se encontram
normalmente subjacentes a uma tpica iniciativa empresarial mais
barato, mais rpido, melhor podendo ir at redefinio radical do
jogo concorrencial num determinado mercado ou sector de actividade.
Nesta acepo, os termos e-Commerce B2C e B2B so igualmente
limitados, na medida em que se centram apenas no comrcio. Um
business implica muito mais do que somente transaccionar. Implica
comunicar, colaborar, aprender, inovar, planear, recrutar. Todos estes
so processos que podem ser realizados e transformados atravs das
tecnologias do e-Business.
Refira-se ainda que ver o e-Business como uma rede que conecta apenas
dois tipos de entidades B2C e B2B ter uma perspectiva muito
limitada de um mundo com muitas mais possibilidades6. De facto,
possvel pensar no e-Business como algo que conecta uma ampla gama de
entidades (ver Figura 3).
Figura 3

E-business Conectando uma Multiplicidade de Entidades

B

B2B
e.g.

e-commerce

B2C
e.g.

e-commerce

B2G
e.g.
Compras

C2B
e.g.
comparao de
preos

C2C
e.g.
Mercado de
leiles

C2G
e.g.
declarao de
impostos

G2B
e.g.
informao

G2C
e.g.
informao

G2G
e.g.
coordenao

...

A2A
e.g.
pesquisa/
negociao
M2M
e.g
Net/
WebSphere/
SunOne

...

...

B - Business; C - Consumer; G - Government; A - Agents; M - Machines.

Neste estudo, pelo facto de no ser possvel aprofundar todos os atributos e potencialidades do e-Business, apenas se far uma
breve incurso pela multiplicidade de relacionamentos possveis entre um nmero crescente de entidades.

28

Evoluo e Impactos do e-Business

A capacidade da tecnologia electrnica para mudar de forma
fundamental a maneira como organizaes trabalham difcil de
apreender, devido ao elevado ritmo de mudana que lhe est associado.
O e-Business pode ajudar a aumentar as receitas, reduzir o tempo e os
custos do ciclo de produo, melhorar o servio ao cliente e alargar a
quota de mercado. Relacionamentos interactivos com clientes e
fornecedores permitem que novos produtos e servios sejam entregues
mais rapidamente e melhor a um custo substancialmente inferior. Em
ltima instncia, o e-Business ser implementado ao longo de cadeias de
fornecimentos
industriais,
ligando
fabricantes,
montadores/integradores, distribuidores, vendedores e clientes.
O e-Business move dados e informao de forma transparente ao longo
de redes abertas e fechadas (proprietrias), juntando grupos no interior
e fora das empresas. Melhora a performance da empresa atravs da
conexo de cadeias de valor distintas, algo que permite que novos
relacionamentos
sejam
desenvolvidos.
Fornece
informao
instantaneamente, ajudando os gestores a identificarem os seus centros
de lucros, a modificar processos empresariais existentes e a criarem
outros novos. O e-Business permite que organizaes criem alianas
estratgicas e realizem o outsourcing de funes e processos que
possam ser realizados no exterior de forma mais eficiente.
O e-Business permite s empresas aproveitarem algumas
oportunidades, entre as quais se podem referir as seguintes (King, Clift,
2000):
aumentar a eficincia produtiva: as extranets so sites privados
conectando a empresa aos seus principais clientes ou vendedores.
Desta forma podem ser partilhadas especificaes de produtos,
necessidades de cadeia de fornecimentos, e outros tipos de
informao. Trocas comerciais mais eficientes, quer em produtos
intermdios que sejam incorporados directamente no processo
produtivo, quer em bens MRO e servios so oportunidades-chave;
reforar a lealdade do cliente: funcionalidades inovadoras de websites
oferecem informao que pode reforar a ligao da empresa com os
seus clientes, mesmo que o cliente no esteja a comprar directamente
atravs do site. Empresas de servios financeiros, oferecem aos
clientes o acesso seguro s suas contas atravs de palavras-passe.
Outras empresas usam o conhecimento que detm sobre os clientes
para fazerem determinadas ofertas especialmente personalizadas.
monitorizando o risco: uma verdade que o e-Business expe a
empresa a novos riscos: ciber-crime, perda de dados, questes
relacionadas com a confidencialidade. No entanto, so cada vez
29

melhores as novas ferramentas e sistemas de controlo que podem ser

integrados por forma a que um e-Business bem sucedido possa auxiliar
a monitorizar o risco global dessa exposio e ir ao encontro de
exigncias fiscais e regulamentares;
melhorando a tomada de deciso: as funcionalidades de comunicaes
do e-Business no apoio deciso tomada ao longo de toda a cadeia de
fornecimentos so benefcios importantes. Em ltima instncia, todo o
pessoal ao longo da cadeia pode ter acesso directo a informaes
completas sobre clientes desde a encomenda inicial at entrega
final, e a todas as interaces intermdias;
valorizando o capital humano: o e-Business abre novas opes para os
empregados, tais como o teletrabalho. Eles podem tomar parte no
processo do e-Business a partir de localizaes remotas, permitindo a
constituio de uma fora de trabalho diversificada e flexvel
sintonizada com as necessidades do negcio.
A evoluo de uma empresa como um e-Business percorre geralmente
quatro etapas genricas (King, Clift, 2000):
Presena: a este nvel, a organizao recorre a canais de e-Business tais
como o e-mail, browsers, e bases de dados partilhadas para passar de
forma eficiente a sua mensagem. Os riscos so pequenos, tal como o
so igualmente os benefcios potenciais. Segurana e privacidade so
preocupaes centrais, especialmente para empresas que recolhem
informao sobre clientes. Esta uma etapa essencial, principalmente
para experimentao e aprendizagem;
Integrao: nesta etapa, as empresas ligam os seus clientes
informao interna, tais como dados sobre produtos, preos, e
disponibilidade. Por exemplo, servios de entrega no espao de vinte e
quatro horas permitem o acompanhamento de pacotes online; os
investidores podem comprar e vender ttulos mobilirios. Os
benefcios advm de uma maior transparncia ao longo de toda a
cadeia de valor, fornecendo informao e servios crticos para a
tomada de deciso dos clientes. O risco associado prende-se com o
facto dos clientes, expostos s fragilidades dos sistemas e processos
internos das empresas, poderem ficar desiludidos e abandonarem a
empresa. A oportunidade apresentada relaciona-se com o aumento
das conexes chave, assumindo-se a rapidez a eficcia do servio ao
clientes como um factor crtico;
Transformao: com a infra-estrutura de e-Business no terreno, os
dirigentes empresariais podem focalizar-se na actividade cada vez mais
estratgica de definio das suas competncias distintivas e
organizao da multiplicidade crescente de relacionamentos ao longo
da periferia alargada da respectiva empresa. O e-Business permite-lhes
de forma mais fcil distinguir diferentes tipos de actividades, retendo
apenas aquelas que so crticas para a respectiva posio no mercado.
Com a transformao vm mais desafios, alguns deles envolvendo
30

questes relacionadas com a fora de trabalho tais como a formao

do pessoal e a sua reteno.
Convergncia: ao longo do tempo expectvel observar o cruzamento
de cadeias de fornecimento entre indstrias, conduzindo formao
de organizaes e mercados funcionando em rede. Estes representam
o novo modelo da cadeia de valor centrada no cliente. No modelo
emergente existem cadeias de valor dinmicas que podem existir
somente para um nico contrato, um nico cliente, ou um nico
instante. Os clientes ganham em convenincia e escolha, medida que
as empresas beneficiam da sua posio em redes de valor intersectoriais alongadas. Manter os relacionamentos da empresa, a
reputao e carcter singular da respectiva proposta de valor tornamse as grandes prioridades.
A direco que as empresas decidiro tomar ser cada vez mais
determinada pelos resultados do inter-networking atravs do eBusiness. Estes podero ser radicalmente diferentes das ideias
tradicionais do funcionamento de empresas num determinado mercado,
traduzidas na ocupao de um espao na cadeia de valor de um
determinado sector de actividade, permitindo o fornecimento de
produtos ou servios para esse nicho.
Ao invs disso, o e-Business tende a apagar as demarcaes entre
negcios e junta cadeias de valor em diferentes industrias. As
organizaes tero que encontrar solues de trabalho em conjunto,
permitindo a criao de foras comuns. No longo prazo, cadeias de valor
e no empresas competiro umas com as outras. Os negcios que
daqui florescero integraro as respectivas procuras e cadeias de valor
agregadas, at se chegar a uma situao em que a informao
partilhada de forma transparente e transmitida instantaneamente a
todos os parceiros. Inevitavelmente, isto envolver um planeamento
estratgico, GRH e financiamento multi-empresas.

E-Business e a Redefinio de Conceitos Nucleares

O e-Business tem a capacidade de redefinir outros conceitos que tm
sido utilizados para explicar o universo tradicional da actividade
empresarial.
Empresa o e-Business altera o significado da palavra empresa. De
facto, com a emergncia do e-Business, as fronteiras de uma empresa
sofrem um processo de eroso acelerada at ao ponto da empresa se
tornar numa entidade que transcende as suas fronteiras tradicionais,
passando a incluir parceiros, fornecedores e clientes. Pela primeira vez,
se exceptuarmos eventualmente o caso das "cadeias de fornecimentos",
todo um conjunto de processo empresariais comea a estender-se para

31

fora da empresa e a incluir os seus vrios parceiros estratgicos e

comerciais.
Outsourcing o conceito de outsourcing assume que existe uma
fronteira bem demarcada entre o "interior" e o "exterior" da empresa.
Quando os parceiros comerciais se encontram conectados de forma
transparente com a empresa, eles tornam-se um prolongamento de um
sistema empresarial integrado.
constatvel o nmero crescente de actividades que as empresas
optam por realizar em regime de outsourcing, tendncia que no
novidade ou recente. Aquilo que se pode apontar como diferente o
tipo e o nmero de actividades que so externalizadas. Actualmente,
um nmero crescente de empresas optam por fazer o outsourcing de
actividades to variadas como a gesto dos respectivos relacionamentos
com clientes (CRM) ou a gesto da respectiva cadeia de fornecimentos
(SCM). Neste sentido, qualquer processo empresarial que no constitua
uma competncia estratgica candidata para outsourcing.
Uma ilustrao perfeita da necessidade de redefinir o conceito de
outsourcing dado com a emergncia de uma vasta gama de
prestadores de servios que se denominam de Business Service
Providers (BSP), e que representam o nvel seguinte de evoluo dos
Application Service Providers (ASP). Os BSP so prestadores de servios
que gerem um processo empresarial end-to-end num regime de
outsourcing, fornecendo no apenas a aplicao mas tambm a
integrao do sistema (que anteriormente era realizada por
integradores de sistemas), servios de consultoria (os quais eram no
passado oferecidos por consultoras especializadas), e pessoal
especializada capaz de suportar esta oferta global. Desta forma, a
aplicao apenas um meio para atingir um determinado fim, sendo
que este a gesto eficiente e eficaz dos processo empresariais.
Disponibilizando processos empresariais sobre a rede, os vendedores
tornam-se parceiros estratgicos. Neste contexto, at a palavra
outsourcing se apresenta como uma descrio limitativa do
relacionamento. De facto, o termo co-sourcing aparenta descrever
melhor uma situao em que a aplicao se torna invisvel, as fronteiras
da empresas insignificantes e os vendedores externos apenas uma
extenso das operaes empresariais nucleares da empresa.
Rede a definio de uma rede talvez seja a mais fcil de ser
"desmontada". Uma rede constituda por entidades, as quais so os
ns da rede, e conexes, as quais so as ligaes que conectam os ns.
Da perspectiva da rede, o e-Business permite que uma gama mais vasta
de entidades se encontrem conectadas, bem como a emergncia de
novos tipos de conexes entre entidades. De facto, com estas duas
lentes que devemos olhar para a expanso do e-Business: interaces
32

que so permitidas, as quais iluminam e influenciam o processo

empresarial, e entidades que se encontram conectadas, as quais
iluminam os tipos de actores que se encontram envolvidos.
A ampliao e o enriquecimento das ligaes entre ns leva criao de
um conjunto nuclear de processos empresariais. Como resultado, as
aplicaes empresariais, antes function-centric (e.g. marketing, finanas,
etc.), esto progressivamente a tornar-se mais entity-centric (e.g. gesto
do relacionamento com clientes (CRM), gesto da cadeia de
fornecimentos (SCM), gesto do relacionamento com parceiros (PRM).
Atravs da ligao conjunta de ns que anteriormente existiam como
funes de staff separadas, o e-Business torna possvel que aplicaes
empresariais sejam utilizadas como alvos de construo e gesto de
relaes com intervenientes chave (desde clientes, fornecedores,
empregados, parceiros). O e-Business reorienta as actividades da
empresa das funes associadas a tarefas especficas que existem em
reas separadas e geridas por departamentos individuais, para
relacionamentos baseados em entidades que se encontram integrados e
so geridos de forma transparente ao longo da empresa "dilatada".
E- Business-to-Business (B2B) Um Breve Apontamento
Tendo referido que o e-Business permite conectar uma multiplicidade
de entidades de diferentes tipos (pessoas, coisas e entidades), importa
sublinhar que este estudo no se centra no e-Business, pelo que, iremos
neste ponto abordar sinteticamente algumas questes consideradas
relevantes sobre uma das suas mais conhecidas vertentes: os mercados
electrnicos (outros nomes utilizados para definir esta soluo
organizacional so: Internet exchanges, electronic hubs, etc.).
A Emergncia de "Internet Exchanges" ou Mercados Electrnicos
Ao longo dos ltimos trs anos, tm surgido inmeros websites deste
tipo, que tentam agrupar electronicamente actividades B2B. O exemplo
da VerticalNet ilustrativo da magnitude desta tendncia de criao de
Internet exchanges. Esta empresa start-up financiada com capital de
risco, implementou cerca de 75 mercados verticais em nove reas
principais.
Neste caso, como em muitos outros, a criao de transparncia e um
fluxo de informao mais perfeito pode resultar em novas eficincias
importantes.
De entre os princpios de funcionamento genricos desta nova
realidade, possvel relevar os seguintes:
Efeitos de rede ao contrrio do que acontecia no passado, em
mercados e cadeias de fornecimentos digitalizados, quanto maior o
33

nmero de intervenientes, maiores tendero a ser os benefcios globais.

A reduo dos custos de transao, a possibilidade de reduzir a
complexidade, a criao de liquidez nos mercados, entre outros
aspectos, sero alcanados, maximizados e disseminados de forma mais
ampla, quanto maior for o nmero de intervenientes activos no
processo. No entanto, e como veremos posteriormente, importa
sublinhar que as potencialidades e os benefcios que decorrem destes
efeitos de rede nas Internet exchanges no significam que todos
venham a ganhar neste marketspace. De facto, a competio tender a
ter campos de batalha alargados e em mudana contnua, nos quais as
empresas vencedoras sero aquelas que mais rapidamente souberem
aproveitar as oportunidades de um mercado deste tipo, e no qual uma
multiplicidade de actores com dimenses, interesses e poderes de
negociao muito distintos estaro presentes.
Maior transparncia as Internet exchanges levaro a uma maior
transparncia na formao dos preos, e a uma diminuio drstica das
barreiras entrada, nomeadamente aquelas que se sustentavam
fundamentalmente em dimenses fsicas. Assim, a maior transparncia
de preos, aproximar todos os intervenientes das exchanges no acesso
informao, mas tambm possibilitar a criao de novas estratgias e
oportunidades (as quais se no forem percepcionadas se transformaro
naturalmente em ameaas). Esta maior transparncia, combinada com
uma diminuio de barreiras entrada, as quais permitiro que novos
concorrentes at agora inexistentes em determinados mercados
possam surgir, colocar uma enorme presso sobre as empresas que se
situam em nveis inferiores das cadeias de fornecimentos,
principalmente aquelas que produzem produtos indiferenciados;
Tempo real/instantaneidade as Internet exchanges permitiro a
criao e difuso de servios e produtos que aproveitem as
potencialidades que decorrem da instantaneidade de novos
mecanismos. De facto, leiles e exchanges entre compradores e
vendedores ao longo de cadeias de fornecimento so j uma realidade.
Uma das consequncias deste facto que parte substancial dos actuais
negcios, e inclusivamente a continuidade de empresas, que tenham
at agora sobrevivido custa de contratos e relacionamentos
preferenciais de longo prazo, sero seriamente ameaados, no apenas
pelo que se referiu anteriormente em relao a uma forte diminuio
das barreiras entrada, mas tambm, e de forma progressiva, devido ao
facto de muitas aplicaes e servios das Internet exchanges permitirem
o aproveitamento em larga escala de compras e negcios no spot
market, e no apenas atravs de contratos de durao prolongada.
Uma tendncia que se tem vindo a manifestar medida que o ebusiness se desenvolve e difunde respeita ao facto de se tornar cada vez
mais evidente que a competio no se deve cingir somente s
34

empresas, focalizando-se cada vez mais entre cadeias de valor

dinmicas, englobando mltiplos intervenientes, que competem entre si
na oferta de solues, produtos e servios complexos, impossveis de
obter individualmente, e onde a criao de vantagem competitiva
somente se alcana atravs da combinao de vrios pontos cruciais
dessa cadeia de valor num modelo de negcio adequado. A criao em
larga escala de Internet exchanges significar que para alm da
competio entre cadeias de valor, assistiremos de forma crescente a
uma competio entre Internet exchanges.
Caixa 2
As Trs Fases das Internet Exchanges
Ao longo da sua breve histria, possvel afirmar que as Internet exchanges percorreram trs
fases, s quais se associaram diferentes modelos de negcio, sendo impossvel afirmar qual o
modelo que vir a ser dominante no futuro, se que ele j existe actualmente.
Assim, estas trs fases podem ser descritas da seguinte forma:
1. A primeira fase representou a passagem por parte de grandes empresas, como a GE e a WallMart, para ao mundo online, tendo estas empresas passado a realizar as suas compras e vendas
online por forma a reduzir os custos e acelerar os fornecimentos. Nessa altura (somente h trs
anos), isto pareceu verdadeiramente revolucionrio. Actualmente, os propsitos originais de
realizar transaces online por forma a diminuir o papel utilizado e o tempo despendido
parecem pouco ambiciosos, mesmo tendo em considerao os significativos melhoramentos
alcanados em termos de custos e tempo, associados s compras;
2. Surgiram ento as exchanges organizadas por terceiras partes, empresas independentes que
juntam compradores e vendedores por forma a criarem um mercado genuno. O potencial
grande, mas obter a massa crtica tem-se revelado difcil em alguns casos, algo que tender a
agravar-se com a emergncia e afirmao em larga escala dos actores principais da terceira fase.
3. Actualmente estamos em plena terceira fase, a qual marcada pela criao de consrcios que
renem em Internet exchanges os gigantes de uma indstria. Entre estas exchanges incluem-se
as que juntam na indstria automvel a Ford, GM e Daimler Chrysler, no retalho e distribuio a
exchange constituda pela Sears, Roebuk e a Carrefour, denominada GlobalNetXchange, ou a
exchange anunciada entre a Cargill, Dupont, Cenex Harvest para o sector agro-alimentar.
Importa referir que este tipo de consrcios se constituram aps estas empresas lderes das
respectivas indstrias terem anunciado a criao de exchanges prprias ou individuais. Neste
sentido, pode afirmar-se que estes consrcios so um melhoramento face aos esforos iniciais
solitrios, na medida em que a combinao do nmero gigantesco de transaces das empresas
envolvidas permitir-lhes- eventualmente colocar em bolsa estas exchanges como entidades
distintas.

Que Oportunidades e Implicaes Algumas Reflexes

Pelo exposto at ao momento, importa retirar um conjunto de reflexes,
no apenas em torno de quem poder vir a apropriar-se deste
movimento de criao em larga escala de Internet exchanges, mas
igualmente sublinhando algumas consequncias que esta tendncia de
evoluo poder produzir em termos econmicos de forma mais ampla. A
ilustrao destas oportunidades e implicaes encontram-se condensadas
nos seguintes tpicos:

35

 posio

privilegiada por parte de quem "constri" e desenvolve as

Internet exchanges empresas de hardware e software; contedos e
servios de informao, entre outras. Muitas destas detm actualmente
e tendero a aumentar no futuro a sua influncia na capacidade
competitiva e estratgica das empresas. Isto ser possvel em virtude do
forte processo de outsourcing de aplicaes e sistemas de TI e esolutions que muitas empresas tm vindo a realizar. Esta tendncia
poder revelar-se paradoxal e levar a situaes em que as empresas
externalizem, no apenas tudo aquilo que no sejam competncias
distintivas, mas tambm algumas das competncias que estaro na base
da capacidade de gerar novas arquitecturas estratgicas, melhorar a
performance operacional, e tambm na deteco e aproveitamento de
novas oportunidades de negcios. Ser interessante observar como se
processar a luta entre as empresas de TI pioneiras na criao de
Internet exchanges (ex. Commerce One, Ariba, VerticalNet, I2, etc.), e as
grandes empresas de TI dominantes que se preparam para "conquistar"
esta rea de negcio (ex. Oracle, IBM, Microsoft, etc.). Aprofundando
um pouco mais a anlise, as empresas industriais que se encontram a
implementar Internet exchanges podem aproveitar-se desta luta entre
as empresas de TI e "jogar umas contra as outras", possibilitando-lhes
retirar mais benefcios da criao de exchanges. No limite, e
pressupondo que as Internet exchanges conduziro a ganhos
substanciais de eficincia produtiva, quem beneficiar em ltima
instncia com todo este processo tendero a ser os consumidores finais,
na medida em que as empresas industriais, em virtude da forte
concorrncia em que estaro envolvidas, no se podero dar ao luxo de
cobrar qualquer "prmio" aos clientes.
posio privilegiada por parte de quem detm participaes em Internet
exchanges potencialmente vencedoras. Aqui prev-se o domnio das
Internet exchanges detidas pelas principais empresas de cada sector
respectivo7. Os lderes industriais, que so os principais compradores,
tero uma vantagem enorme face a todos os vendedores que
constituiro a cadeia de fornecimentos. Nesta situao, quem estiver
nos ltimos nveis da cadeia, ou seja, quem apenas oferecer capacidade
de produo ficar cada vez mais esmagado, tendo em considerao
que os objectivos imediatos das exchanges so a diminuio dos custos,
desde os transaccionais at aos de pesquisa e produo. De facto, a
possibilidade que as exchanges oferecem aos vendedores de integrarem
tudo num nico site, pode funcionar para os mais passivos, ou com
menor dimenso em produtos pouco diferenciveis, como uma espada
de dois gumes. Prosseguindo este raciocnio, os pases que tiverem o
seu tecido empresarial constitudo por empresas que actualmente se
encontram em posies passivas e localizadas nos nveis inferiores das
cadeias de fornecimentos fsicas tradicionais, estaro em situaes
7

Esta tendncia deve ser combinada com as exigncias das exchanges onde se transaccionem produtos muito diferenciveis,
nomeadamente ao nvel do design; nestes casos sero determinantes as exigncias em termos de software, largura de banda, e
outros atributos que permitam fazer circular e "transparecer" factores imateriais. Assim, nestes casos, as economias de escala e
gama que so permitidas e ambicionadas nas exchanges de produtos indiferenciados podero ser esbatidos por outros aspectos.

36

muito perigosas tendo em conta que as Internet exchanges permitiro a

entrada de vendedores que eventualmente no estavam visveis at
agora isto levar para outro patamar a procura de potenciais
fornecedores de baixo preo (mo-de-obra) em sectores onde a
diferenciao e a exigncia de especificidades fraca (commodities,
bens intermdios simples, ...)8
numa perspectiva macro-econmica, esta passagem macia das cadeias
de fornecimento de sectores inteiros para um mundo digital ou virtual,
permitir atravs das potencialidades que estas exchanges oferecem,
conduzir a economia mundial e as economias nacionais (desde que haja
capacidade de responder rapidamente e alcanar posies favorveis
nestas exchanges) a aumentarem a sua capacidade de resposta a
mudanas e de aproveitamento de oportunidades, a um planeamento
estratgico com outro tipo de ferramentas e de visualizao da
empresa, do sector (e das combinaes possveis de cadeias de valor e
de fornecimento dinmicas e de geometria varivel), e levar para outro
nvel o conceito de produo just in time, estratgias logsticas de nova
gerao permitindo constituio de mltiplas parcerias e
aproveitamento de oportunidades de negcio inexistentes at agora.
Refira-se que a diminuio de stocks que proporcionada pelas
exchanges, quando visualizadas a uma escala global ou nacional,
permitem aumentar significativamente a flexibilidade de uma economia
e fundamentalmente o seu tempo de reaco a choques ou
enquadramentos econmicos depressivos ou recessivos.
1.3. Uma Economia Conduzida pela Inovao e Mudana Tecnolgica
Ao longo dos ltimos anos tem-se assistido a um aumento substancial dos
recursos utilizados em investigao cientfica fundamental ou bsica, bem
como nas despesas de I&D realizados pelas empresas.
De facto, actualmente unnime o papel motor da inovao e da mudana
tecnolgica no crescimento econmico. Apesar da dificuldade em demonstrar
empiricamente as suas contribuies, estudos recentes mostram claramente
que a inovao e a mudana tecnolgica so, de facto, determinantes para o
crescimento econmico, embora a sua contribuio precisa seja difcil de
analisar e quantificar.
A constatao deste facto pode ser analisada recorrendo seleco de um
conjunto de indicadores bsicos para os pases da OCDE (OCDE, 2000).
8

Numa situao de virtualizao ou digitalizao de cadeias de fornecimentos e de valor a uma escala mundial, tal como est a
acontecer, em que as grandes empresas mundiais, se encontram a realizar uma passagem gigantesca para o mundo online,
rebocando toda a massa de milhares de empresas fornecedoras atrs de si, um dos perigos que se podem colocar respeita ao facto
de ser muito fcil adicionar servios de valor acrescentado a estas exchanges, como por exemplo chat rooms, o que pode facilitar a
constituio de situaes de cartelizao entre grandes empresas. Alis, os acordos que se tm verificado em mltiplas indstrias,
onde empresas rivais tm vindo a constituir exchanges conjuntas so prenncios de que este tipo de situaes, ou mesmo a
procura de solues enquadradas legalmente, tendero a pressionar toda a "multido" de empresas fornecedoras de menores
dimenses, as quais tm e tero progressivamente um poder de negociao mais reduzido, isto se elas no encetarem respostas
estratgicas passveis de combater estes perigos (Ex. reverse agregation).

37

Aumento do Investimento em Inovao

A despesa da OCDE em I&D, apesar de representar apenas uma parte do
investimento em inovao, foi de quase 500 mil milhes de dlares em 1997,
montante que representa cerca de 2,2% do PIB global dos pases da OCDE,
tendo-se verificado uma forte acelerao na despesa a partir da segunda
metade dos anos 90;
Ao longo dos ltimos anos, a I&D tem-se tornado mais orientada para o
mercado, tendo o investimento global em I&D por parte do sector
empresarial crescido em muitos pases da OCDE, tendo sido particularmente
acentuado em alguns dos pases mais pequenos da OCDE (v.d. Austrlia,
Dinamarca, Finlndia, Islndia, Irlanda, Sucia, Coreia).
Os pases que experimentaram um aumento significativo nas despesas em
I&D empresarial no total das despesas de I&D parecem ter experimentado
uma acelerao no crescimento da PTF durante os anos 90 (Bassanini et al.
2000). Embora os aumentos nas despesas em conhecimento e inovao sejam
muito mais amplos que os investimentos em I&D, incluindo os gastos em
educao e software, importante referir que a maioria dos pases da OCDE
aumentou igualmente as despesas nestas reas, situando-se os investimento
nestes activos intangveis ao nvel dos investimentos em equipamento de
capital fixo (OCDE, 1999a).
Aumento no Nmero de Patentes
A evoluo do nmero de patentes registadas um indicador importante de
output do processo de inovao, permitindo testemunhar a importncia
crescente da inovao e auxiliando na anlise dos nveis de eficcia de um
maior investimento em inovao. A rpida inovao nas TIC e na biotecnologia
parecem representar a maior fatia do aumento (do total de patentes atribudas
pelo USPTO entre 1992-99, as TIC representaram cerca de 31% e a
biotecnologia 14%; entre 1992 e 1999 a patentes de TIC aumentaram quase
20% ao ano, e as de biotecnologia 9%). Isto indica que a inovao tecnolgica
acelerou a partir de meados dos anos 80 e sugere que o crescimento
econmico se encontra actualmente mais ligado inovao.

38

Figura 4
Tendncia da Intensidade do Investimento em I&D por Parte do Sector Empresarial em Funo do PIB

Fonte: OCDE, 2000.

Figura 5
Patentes Atribudas nos EUA, 1990-98
(N anual de atribuies; taxa de crescimento anual composta, para cada perodo)

Fonte: OCDE, 2000.

39

Processo de Inovao Abarcando um Nmero Crescente de Sectores de

Actividade
Esta uma tendncia de evoluo que se vai acentuando medida que o sector
dos servios assume uma importncia crescente nas despesas de I&D.
Outros indicadores reflectem o impacto crescente da inovao e da mudana
tecnolgica nas performances recentes de crescimento econmico. De facto,
resultados de estudos empricos recentes sugerem que as valorizaes nos
mercados de valores mobilirios se encontram intimamente ligadas s despesas
em I&D e outros activos intangveis, incluindo ligaes com cientistas de topo
(Hall, 1999; Darby et al., 1999; Desmet et al., 2000). A actividade cientfica,
como uma fonte primordial de conhecimento bsico para a inovao, continua
a aumentar nos pases da OCDE, tendo um impacto crescente e mais directo na
inovao. Para alm disto, os fluxos tecnolgicos tm actualmente um papel
crescente na balana de pagamentos dos pases da OCDE, e uma parcela
crescente das exportaes derivam de indstrias de mdia e forte intensidade
tecnolgica (OCDE, 1999a)
1.3.1. Inovao como Catalisadora de Mudanas Cruciais na Economia
Pelo exposto, constata-se que a inovao, mais do que em qualquer outro
momento da Histria, se encontra no centro do crescimento econmico.
A relao entre a cincia, tecnologia e a performance econmica parece
ter mudado nos anos 90, conduzindo a alteraes relevantes na forma
como as organizaes interagem numa economia, com o networking, a
cooperao e o fluxo fludo de conhecimento no interior e entre
fronteiras nacionais a ganharem importncia.
De facto, o papel motor da inovao tem-se vindo a reflectir em
alteraes importantes na organizao e estruturao da economia e dos
mercados, bem como no comportamento e opes estratgicas das
empresas em todos os sectores de actividade. De entre as alteraes que
se tm vindo a verificar, derivadas do papel motor da inovao,
apresentam-se em seguidas algumas das mais relevantes:
Encurtamento dos Ciclos Tecnolgicos
medida que a inovao se vem tornando mais importante para a
actividade empresarial e a concorrncia se intensifica, as empresas
parecem querer obter resultados mais concretos a partir das suas
despesas em I&D, sendo pressionadas no sentido de desenvolver
produtos num espao de tempo cada vez mais curto. Estudos recentes
realizados nos EUA sugerem que o tempo mdio de um projecto de I&D
empresarial diminuiu dos 18 meses verificados em 1993 para 10 meses
em 1998 (NIST, 1999). Estas redues parecem estar ligadas a uma maior
focalizao na investigao aplicada e a ciclos de produto mais curtos.
40

Isto particularmente evidente nas TIC onde o ciclo de vida dos produtos
mais se encurtou. Mudanas estruturais nas economias dos pases da
OCDE podem tambm explicar os ciclos de investigao mais curtos. A
composio do sector empresarial e da I&D tem vindo a passar das
indstrias tradicionais (ex. ao, qumica) com ciclos de produto mais
longos e uma nfase na I&D de processo, para industrias mais inovadoras,
com mudanas mais rpidas, e frequentemente com ciclos de vida dos
produtos mais curtos (ex. equipamento de computadores).
medida que os ciclos de investigao se encurtam, a investigao
tambm se vai tornando mais intimamente ligada estratgia
empresarial (OCDE, 1998a). Um indicador importante desta mudana o
movimento da I&D empresarial, cada vez mais realizada em unidades de
negcio, e no tanto em grandes laboratrios empresariais.
Financiamento da Inovao Cada Vez Mais Baseado no Mercado
O financiamento um requisito determinante para a inovao. medida
que a natureza da inovao se altera, tambm os mtodos de a financiar
se vo modificando. De facto, algumas disparidades no crescimento
podem estar ligadas incapacidade por parte de alguns pases em se
conseguirem adaptar a estas mudanas.
Nesta rea dois aspectos assumem uma importncia crescente:
papel dos sistemas financeiros, incluindo mercados de valores
mobilirios especialmente direccionados para o financiamento de novas
empresas, e o impacto de diferenas nacionais e regionais ao nvel dos
sistemas de "governao" empresarial;
a emergncia de mercados de capital de risco, os quais combinem o
financiamento, gesto e acompanhamento contnuo de projectos
envolvendo um elevado risco.
As Redes de Inovao como Opo Preferencial para Lidar com uma
Maior Diversidade de Conhecimentos
A intensificao da competio, ligada globalizao e reformas
regulamentares, parece ter tido um impacto substancial no papel detido
pela investigao na estratgia comercial das empresas. Em muitas
empresas um aspecto importante desta mudana uma alterao no
sentido de uma orientao mais virada para o exterior. Com maior
competio e globalizao, existe uma maior variedade de fontes para
novas tecnologias e conceitos inovadores, muitos deles fora do controlo
directo das empresas. A gama de tecnologias exigidas para inovar
tambm se expandiu, medida que a inovao se movia para perto da
fronteira cientfica e as tecnologias de tornavam mais complexas. De
facto, um dado adquirido que as empresas no podem mais cobrir
41

todas as disciplinas, como a IBM e a ATT eram capazes de o fazer nos

anos 70.
Monitorizar outras empresas em todo o mundo e em diferentes
mercados tornou-se assim uma parte essencial do esforo de inovao
das empresas. Para alm disso, medida que os custos e os riscos da
inovao aumentam, as empresas tendem a cooperar cada vez mais com
outras empresas por forma a partilharem o custo de colocarem produtos
e servios inovadores no mercado e visando igualmente a reduo da
incerteza. Os dados sobre patentes mostram que uma parte crescente de
tal cooperao tem lugar a nvel internacional.
O facto das grandes empresas no realizarem toda a inovao
internamente implica que se especializem em torno das suas
competncias distintivas, adquirindo e cooperando no sentido de obter o
conhecimento e a tecnologia complementar. Ganham acesso ao
conhecimento que necessitam atravs de vrios canais, os quais incluem
a cooperao com outras empresas, e.g. atravs de redes, alianas e joint
ventures; compra de equipamento; envolvimento em servios
especializados intensivos em conhecimento; interaco com instituies
cientficas; integrao de outras empresas e start-ups atravs de fuses e
aquisies; e mobilidade de recursos humanos altamente qualificados.
A importncia de vrios deste canais de transferncia de conhecimento
aumentou ao longo dos ltimos anos. As seguintes tendncias podem ser
observadas (OCDE, 2000):
o nmero de alianas estratgicas entre empresas aumentou: vrias
incluem a colaborao tecnolgica e I&D.
o comrcio e o investimento directo internacional continuam a ganhar
importncia. O comrcio de bens est a crescer rapidamente nas
indstrias de alta tecnologia. Uma parte crescente do IDE consiste em
fuses e aquisies, as quais so em parte conduzidas pela necessidade
de ganhar acesso ao conhecimento. O comrcio em servios est a
crescer rapidamente difundindo novas ideias e conceitos.
ligaes com a base cientfica tornaram-se mais importantes para a
inovao: patentes industriais fazem maior referncia cincia pblica e
o sector empresarial financia uma parcela crescente da investigao em
universidades e laboratrios pblicos.
servios empresariais intensivos em conhecimento, tais como
computadores, I&D e servios de formao, esto entre os sectores
econmicos de maior crescimento e tm um papel importante no
sistema de inovao.
a mobilidade do capital humano tem aumentado, incluindo entre
fronteiras nacionais.

42

Em combinao, estes padres apontam para uma maior interaco no

interior da economia e para a crescente importncia da colaborao.
Neste contexto, importa sublinhar que nem todos os pases tm tido
sucesso na adaptao para a necessidade crescente de abertura e
colaborao, podendo neste aspecto residir algumas explicaes para as
diferenas nos padres de inovao e performance econmica.
Figura 6
Tendncias Globais na Internacionalizao da Tecnologia

Fonte: OCDE, 2000.

Crescimento Acelerado de Redes e Alianas Interorganizacionais

Estudos empricos sugerem que a colaborao um importante factor na
descoberta, aplicao e difuso de tecnologias. Existe uma clara evidncia
da crescente constituio de redes entre empresas, tanto na mesma
como em diferentes reas de negcio. De facto, mesmo empresas que
formalmente no colaboram no inovam de forma isolada; elas compram
tecnologias incorporada em equipamentos, servios de consultoria e
propriedade intelectual e procuram ideias a partir de uma multiplicidade
crescente de fontes. O funcionamento em redes tambm importante
para pequenas empresas, na medida em que oferece uma forma de
combinar as vantagens da pequena dimenso (como a flexibilidade) com
as economias de escala que a rede oferece.
O funcionamento em rede pode assumir muitas formas: joint-ventures
para investigao, contratos de investigao, ou acordos de
licenciamento. Alianas tecnolgicas e acordos de cooperao permitem
s empresas partilhar custos, alargar a gama de produtos, e ter acesso a
novo conhecimento e mercados. Em 1998, um quarto dos lucros das 1000
maiores empresas nos EUA eram o resultado de alianas estratgicas, o
dobro do que se verificava no incio dos anos 90 (OCDE, 2000). Os dados
disponveis indicam que o nmero de alianas tem crescido rapidamente
nos anos 80s e 90s, particularmente em reas como as TI e a
43

biotecnologia, e que estas tm tido lugar quer entre grandes regies,

quer no seu interior.
As empresas entram nestes acordos de cooperao por vrias razes.
Primeiro, o custo das principais inovaes, tal como uma nova gerao de
semicondutores, tem aumentado rapidamente e est actualmente fora
do alcance de qualquer empresa isolada. Segundo, a cooperao pode
permitir o desenvolvimento de standards tecnolgicos "de facto". Em
particular no sector de servios, muitos dos acordos de cooperao visam
o desenvolvimento de tais standards, na medida em que este meio
permite a compatibilizao entre diferentes tecnologias e reduz a
incerteza tecnolgica. Muitos deste acordos de cooperao esto ligados
s dificuldades de empresas em utilizarem e implementarem TIC, e em
particular necessidade de compatibilizao e interoperabilizao. De
facto, em muitas reas, alcanar uma elevada quota de mercado pode
revelar-se crucial, uma vez que esta pode ser a nica forma de recuperar
elevados custos de desenvolvimento. Terceiro, em virtude da
complexidade associada a muitos desenvolvimentos tecnolgicos, os
quais assentam numa ampla base de conhecimentos cientficos e
comerciais, existe uma necessidade crescente de reforar a cooperao
dos participantes em diferentes reas de especializao.
As alianas tecnolgicas parecem ser particularmente importantes nos
perodos de formao das novas tecnologias, quando nenhum conceito
ou standard dominante existe e a incerteza tecnolgica elevada. Desta
forma, elas so predominantes em sectores intensivos em conhecimento,
como as TIC, biotecnologia e sector farmacutico.
Enquanto a cooperao internacional de importncia crescente, a
cooperao local continua ser significativa, como o demonstra o sucesso
de Silicon Valley. A fora de clusters locais comummente associada com
o valor do conhecimento tcito para o processo de inovao e com a
natureza localizada das mltiplas externalidades derivadas do
conhecimento. Para alm disso os clusters baseiam-se frequentemente
em vantagens de localizao, tais como concentraes de competncias e
conhecimento altamente especializados, instituies, rivais, negcios
relacionados e consumidores sofisticados (Porter, 1998; OCDE 1999c).
Pode ser argumentado que estas vantagens locais podero ser a fonte de
vantagem comparativa, uma vez que elas no so suficientemente
mveis. Os esforos de muitos pases no sentido de construir clusters e
centros de excelncia parecem basear-se nesta viso.
Por ltimo, importa realar que no se esgotam aqui todos os aspectos
importantes que se encontram ligados com o peso e o papel que a
inovao detm actualmente. De facto, outras questes relevantes que
se podem mencionar, incluem: o papel que empresas start-up detm no
processo de inovao e no nvel de a fertilidade associada a uma
44

determinada economia; a importncia crescente que a ligao base

cientifica assume hoje em ida; ou a afirmao do capital humano como
factor chave na inovao.
1.4. Uma Economia Baseada no Conhecimento
Tal como se referiu aquando da anlise relativa globalizao, digitalizao e
importncia da inovao como atributos centrais da economia actual, a
afirmao de que vivemos numa economia baseada no conhecimento, deve ser
encarada numa perspectiva evolucionista e sistmica.
Evolucionista, porque no possvel dizer que atingimos este estdio em algum
momento da Histria. Pelo contrrio, desde sempre o conhecimento foi um
motor de crescimento e desenvolvimento econmico, social e cultural. Aquilo
que se pode afirmar que o peso e o papel do conhecimento na economia
actual, permite-nos perspectiv-la e analis-la como algo que detm um
conjunto de caractersticas singulares e que pode eventualmente implicar
abordagens e/ou polticas mais adequadas na sua gesto e interveno.
A exigncia de analisar a economia de forma sistmica e o facto da mesma ser
um sistema complexo em mudana contnua so factores que ajudam a explicar
a profuso de apelidos utilizados para caracterizar a economia actual a e a
frequente incoerncia existente entre os mesmos. Neste sentido, o facto de
parte substancial deste conhecimento poder ser codificado em formato digital
torna difcil distinguir o papel da digitalizao ou o que se quer dizer quando se
afirma que a economia actual se baseia no conhecimento. O que possvel
afirmar que os computadores e as redes de comunicaes de dados tiveram
um papel crucial na transformao contnua da economia at se chegar a uma
forma em que esta se torna dependente da criao de conhecimento e
informao, parte do qual circula, se troca e se reproduz de forma cada vez
mais acelerada, dinmica e complexa numa economia digitalizada.
Neste captulo tentar-se- abordar sumariamente algumas das caractersticas
singulares que se podem associar ao conhecimento e analisar at que ponto se
pode argumentar que estamos a viver numa economia do conhecimento.
1.4.1. O Que o Conhecimento?
A emergncia do termo economia do conhecimento deriva da observao
de que as actividades baseadas no conhecimento, nas competncias, e na
informao esto a ter um papel cada vez mais importante no
crescimento econmico e na criao de vantagens competitivas.
Estudos recentes tm tentado esclarecer estes diferentes conceitos,
tendo como preocupao central duas questes estruturantes: a
diferentes formas de conhecimento e os seus modos de transferncia.

45

Recorrendo investigao de Lundvall e Johnson (1994), estes autores

sugeriram que o conhecimento pode ser dividido em quatro tipos
distintos9:
know-what: o qual envolve a transferncia de informao codificada;
know-why: o qual envolve o entendimento de princpios bsicos, regras
e ideias;
know-how: o qual envolve a experincia directa;
know-who: o qual exige o contacto directo entre indivduos, a
capacidade de comunicar, a formao de relaes de confiana, etc.
De forma simplista estes quatro tipos de conhecimento diferem no que
respeita facilidade com que podem ser transferidos de uma aplicao
para outra e/ou de um grupo ou lugar para outro. Neste sentido, o knowwhat e o know-why associa-se ao conhecimento explcito e facilmente
transfervel (nomeadamente atravs das TIC). O know-how e o know-who
encontram-se mais embebidos no ambiente social. Eles so adquiridos
em contextos sociais tais como locais de trabalho. por esta razo que
parte substancial deste conhecimento tcito o que significa que o
mesmo tem que ser adquirido pela experincia ou atravs de contactos
interpessoais ou interorganizacionais.
Mesmo tendo conscincia da complexidade e multiplicidade de tipologias
associadas ao conhecimento possvel argumentar que o conhecimento
tem caractersticas fundamentais que o distinguem das "mercadorias"
tradicionais, e estas diferenas tm implicaes cruciais na forma como
uma economia do conhecimento funciona e deve ser organizada.
Neste sentido, a economia do conhecimento tem um conjunto de
caractersticas, algumas que derivam das propriedades do prprio
conhecimento, nomeadamente, o facto do mesmo se poder classificar
como um bem pblico global, ou seja, o conhecimento "infinitamente
expansvel" ou "no rival no consumo", isto significa que quando um
consumidor usa um produto ou servio do conhecimento, esse
conhecimento permanece e mantm-se "bom". Outra propriedade basilar
de um bem pblico a sua no exclusividade, ou seja, o facto de no ser
possvel excluir ou descriminar livremente determinados utilizadores
(sublinhe-se que o conhecimento apresenta alguma exclusividade, razo
pela qual no se pode consider-lo como um bem pblico "puro").
Outras caractersticas que se podem identificar derivam do facto de
muitos produtos da economia do conhecimento se comportarem como
conhecimento. Entre estas sublinham-se as seguintes:
nova

geografia: a partir da descrio de um simples exemplo (o

download de um software atravs de uma rede de satlite a partir de

Para um topografia do conhecimento e das actividade criadoras de conhecimento, ver Cowan, David, Foray, 1999.

46

um determinado servidor, em simultneo por parte de dois utilizadores,

um em Londres e outro na Califrnia) facilmente se constata como uma
ampla gama de produtos, servios, aplicaes e funcionalidades deixam
de respeitar muitas das restries ou limitaes associadas aos produtos
e servios tradicionais;
desconhecimento inerente: os bens do conhecimento tm algumas das
propriedades dos bens de experincia (experimentais) para o
consumidor a no ser que se tenha utilizado antes, a pessoa no sabe
o quo til ele pode ser. Se acrescentarmos a esta caracterstica o facto
do conhecimento ser trocado em mercados de informao assimtrica,
facilmente se percebe que estamos a lidar com uma realidade bastante
complexa e difcil de apreender na sua globalidade;
uma nova hierarquia de poder: uma vez que h um crescente
"desrespeito" face geografia, igualmente fcil entender porque
existem externalidades apesar de no curto prazo elas tenderem ainda
a estar regionalmente concentradas. Esta caracterstica refere-se ao
facto do primeiro criador ser aquele que detm realmente o
conhecimento e como tal deter esse produto e ser capaz, ceteris
paribus, de servir o mercado todo. Existe de facto um carcter the
winner-takes-all, associado a muitos produtos do conhecimento.
no adicionalidade: o lado da oferta de muitos produtos do
conhecimento caracterizado pela no adicionalidade em inputs.
1.4.2. Como Definir a Economia do Conhecimento?
Qualquer tentativa de definio de economia do conhecimento uma
tarefa bastante ingrata, no apenas porque existe um problema de
gradao implcito na mesma (a partir de que momento ou situao
possvel dizer que se vive numa economia do conhecimento?), mas
tambm porque esta definio indissocivel de outros fenmenos,
como seja a digitalizao da economia.
Tendo conscincia destas limitaes e dificuldades, optmos por
apresentar uma definio bastante simples e suficientemente ampla do
que se pode entender por uma economia baseada no conhecimento, a
qual foi elaborada e utilizada pela DTI, no seu estudo "The Knowledge
Based Economy" (DTI, 1999).
"Uma economia do conhecimento poder ser definida como uma
economia na qual a criao de riqueza e prosperidade de uma forma
sustentada se baseia cada vez mais na gerao e explorao de
conhecimento, no apenas atravs do alargamento das fronteiras do
conhecimento, mas tambm no uso e explorao mais eficaz de todos os
tipos de conhecimento, em todas as reas da actividade econmica."
(DTI, 1999)
Nesta definio de economia baseada no conhecimento possvel incluir
a criao e manipulao de conhecimento e informao, passveis de
47

formalizao, codificao e proteco. Este tipo de conhecimento e

informao pode ser agrupado em torno de quatro elementos principais
(Quah, 1999): TIC, incluindo em particular a Internet; Propriedade
intelectual, no apenas na tpica forma econmica do mercado de
patentes e copyright, mas tambm em marcas, imagens, publicidade,
trademarks e logotipos; livrarias e bases de dados (BD) na forma de
compilaes electrnicas de informao; e biotecnologia, incluindo
livrarias e BD baseadas no carbono. No entanto, fundamental incluir,
no apenas esta componente, mas tambm todo o conhecimento tcito,
impossvel de ser formalizado, codificado e copiado, o qual se mostra
essencial e frequentemente crucial na obteno de vantagens
competitivas (pois no facilmente recriado, imitado ou copiado), no
apenas entre empresas, mas tambm entre regies.
Desafiando um Princpio Bsico da Economia: A Escassez
possvel afirmar que os princpios econmicos fundamentais se mantm
vlidos quando aplicados produo e troca de conhecimento (Soete,
1999, 2000). Neste sentido, o conhecimento pode ser acumulado, tal
como outro bem de capital; endgeno ao sistema econmico e social; e
encontra-se sujeito ao processo de depreciao ou obsolescncia. No
entanto, algumas das suas propriedades e mltiplas externalidades
exigem uma reflexo suplementar.
Um dos aspectos mais importantes da economia do conhecimento, deriva
do facto mencionado acima, de que o conhecimento um bem pblico.
As propriedades dos processos dinmicos conduzidos pelo conhecimento
parecem em ltima instncia derivar da sua expansividade (desafiando a
escassez) e da no rivalidade do conhecimento. Uma vez o conhecimento
descoberto e tornado pblico, os custos marginais para adicionar novos
utilizadores so praticamente nulos.
til diferenciar conceptualmente a caracterstica de no rivalidade pura
do conhecimento, daquela que deriva do baixo custo da sua
disseminao. Tal como j se teve oportunidade de analisar, a revoluo
em torno das TIC resulta, em parte, dos inmeros avanos da tecnologia
moderna, a qual reduziu os custos de processamento e disseminao da
informao. No entanto, qualquer corporizao material ou codificao
de informao ainda, em rigor, rival. Tal como um livro na livraria no
pode ser usado simultaneamente por duas pessoas, tambm o tempo de
espera para fazer o download a partir da Internet, implica que os pacotes
electrnicos nas redes telefnicas so ainda rivais e podem levar a
situaes de congestionamento. De facto, apenas o conhecimento
imaterial (disembodied) informao, ideias, conceitos, funes e
outros objectos abstractos do pensamento que se podem classificar
como sendo puramente "no rivais".

48

De facto, possvel afirmar que o processo de corporizao ou

materializao do conhecimento nas pessoas (aprendizagem) e nas coisas
(aplicao) que se apresenta dispendioso em tempo e recursos. Esta
uma das mais importantes razes para o recurso crescente constituio
de alianas inter-organizacionais, pois a esmagadora maioria das
empresas no dispe nem do tempo nem dos recursos para realizar este
processo internamente. Tambm os clusters geogrficos ou as economias
de aglomerao encontram neste aspecto uma das mais fortes bases de
sustentao para a sua constituio, tendo uma relevncia particular a
criao, circulao e renovao contnua de conhecimento tcito (knowhow) a partir de relaes interpessoais e de proximidade.
Direitos de Propriedade Intelectual
Um bem pblico um bem que no rival e que tambm no pode ser
"excludo" de certos utilizadores. O conhecimento apresenta, at certo
ponto, alguma exclusividade e assim pode ser considerado um bem
pblico no puro. Uma questo relacionada e talvez uma das reas mais
controversas deriva do facto de, em termos de eficincia, o seu uso no
dever implicar qualquer pagamento, no entanto, sem qualquer tipo de
pagamento, as empresas no tero qualquer incentivo a produzir
conhecimento. Para que o conhecimento seja prestado de forma privada,
tem que haver alguma forma de proteco o conhecimento no pode
pura e simplesmente ser tornado pblico. Em alguns casos, segredos na
sua comercializao podem servir tal propsito, mas noutros, a mais
ampla proteco de direitos de propriedade intelectual fundamental.
Frequentemente, a diferena entre propriedade intelectual e outras
formas de direito de propriedade so misturadas. Assim, pelo facto de ter
que haver um sistema de proteco de propriedades fsicas, alguns
analistas tm argumentado a defesa de fortes sistemas de direitos de
propriedade intelectual, ignorando as diferenas existentes.

Externalidades
Mesmo o conhecimento no sendo um bem pblico puro, existem
mltiplas externalidades associadas com as inovaes.
Uma das mais poderosas externalidades do conhecimento deriva do facto
de investimentos em conhecimento apresentarem taxas sociais de
rendimento superiores s do sector privado. O que isto significa que
no possvel deixar reas da economia do conhecimento que sejam
intensivas neste tipo de externalidades entregues somente iniciativa
privada ou ao mercado.

49

Competio
A existncia de concorrncia de importncia crucial para o sucesso da
economia do conhecimento, no entanto esta no deve ser encarada
como um dado adquirido, razo pela qual a monitorizao e regulao
atenta da economia permanece uma questo central.
Por definio, o conhecimento d origem a rendimentos de escala
crescentes, alguns dos quais podem pr em causa a concorrncia. Estas
preocupaes so reforadas pelas enormes externalidades de rede, tais
como as que se associam, por exemplo, com o uso das linguagens dos
computadores. Estas externalidades de rede tm consequncias
acrescentadas, podendo dar origem a efeitos de feedback positivos e
efeitos de lock-in, os quais tm consequncias profundas, tanto para o
equilbrio como para a dinmica da economia e da estrutura industrial.
No entanto, neste ponto sublinhar-se-o os potenciais efeitos adversos
para uma concorrncia efectiva, situao que se encontra actualmente no
centro do debate internacional, com o caso Microsoft a ser uma
ilustrao evidente.
Neste caso particular, algumas questes fundamentais tm sido
levantadas. Em primeiro lugar, este exemplo mostra os perigos de
regimes de propriedade intelectual excessivamente apertados. Deve essa
inovao ser protegida pelos direitos de propriedade intelectual? Fazendo
isso, tal procedimento pode impedir o desenvolvimento de linguagens
comuns e de forma mais ampla o ritmo da inovao?
Em segundo lugar, na economia do conhecimento, a concorrncia
melhor descrita pela concorrncia schumpeteriana do que pelo
comportamento price taking do modelo Arrow-Debreu (Stiglitz, 1999).
Neste ltimo, o preo reduzido at ao custo marginal. Na economia do
conhecimento, as empresas vivem dos seus rendimentos, com os preos
bem acima dos custos marginais.
medida que caminhamos para uma economia cada vez mais baseada no
conhecimento e as novas tecnologias oferecem em algumas situaes
uma maior amplitude para a supresso da concorrncia, as consequncias
podem revelar-se bastante adversas. Argumenta-se que o tipo de
criatividade que essencial para a economia do conhecimento exige o
comprometimento da mente. As pequenas empresas start-ups tm
provado ser o terreno mais frtil para este tipo de funcionamento criativo
do que as grandes burocracias estabelecidas. Em sintonia com esta linha
de raciocnio, muitas das mais importantes inovaes tm sido originadas
em pequenas empresas. Estas empresas tipicamente comeam com um
nmero aprecivel de desvantagens, tais como a falta de acesso a capital
barato. Se, para alm disso, existem barreiras ao mercado, criadas
50

artificialmente (anti-concorrenciais), ento o ritmo de inovao pode ser

ainda mais lento.
Dimenses Organizacionais do Conhecimento e da Informao
Os mercados do conhecimento e informao diferem de forma marcante
de mercados para outras mercadorias. Uma das razes para este facto
deriva do facto da informao no poder satisfazer a propriedade da
homogeneidade que caracteriza mercados competitivos. Para formas de
conhecimento (informao) que no esto protegidas por patentes,
existem problemas reais nas transaces de mercado. Como posso
vender o conhecimento? Tenho que dizer pelo menos algo sobre o que
vou vender, algo que presumivelmente a outra parte no sabe; assim, no
processo de tentar realizar uma transaco de mercado, perdida
alguma da propriedade inicial. Na prtica, mercados de conhecimentos e
informao dependem de forma crtica da reputao em interaces
repetidas e na confiana (trust).
A Caminho de Uma Economia "Sem Peso"
Quando se compara o ranking das empresas com maiores capitalizaes
bolsistas nos EUA em 1912 e 1999, o ponto mais interessante, o qual na
sua essncia o da nova economia do conhecimento, o facto dos
produtos serem simplesmente mais pequenos. Se compararmos a
dimenso dos produtos que a US Steel fabricava, com os que a Intel, a
Merck ou mesmo a Coca-Cola produzem, pode ver-se a realidade
especfica do que Quah descreve como a weightless economy. As grandes
empresas de 1912 faziam coisas que era peciso "escalar", enquanto as
empresas de 1999 fazem coisas que se podem colocar no bolso (Kay,
1999).
Essa distino chave para perceber a natureza desta revoluo baseada
no conhecimento e essa economia "sem peso". O contedo da matriaprima de um produto e as suas caractersticas fsicas tornaram-se muito
menos significativas em termos dos respectivos contributos para o valor
total. O que que as empresas adicionam atravs de um ou outro
aspecto da economia do conhecimento e que crucial? O valor da CocaCola e dos seus produtos baseia-se na sua marca internacional, a qual
criou, bem como na distribuio e atributos que a seguem.
O valor daquilo que a Merck produz no se encontra no valor fsico dos
qumicos que ela fabrica. Encontra-se em conhecer o cruzamento
adequado entre os qumicos que detm e as categorias teraputicas que
suposto tratarem. Para a Intel, o valor do chip no se encontra no silcio,
mas sim nos processos e inovao que acompanham a sua produo.
Assim, todas estas empresas so empresas que so produto de um ou
outro aspecto da economia do conhecimento. No entanto, nenhuma
51

delas est envolvida nos elos finais dos processo de entrega dessa
economia do conhecimento, excepto at certo nvel a Internet. As
vantagens competitivas dessas empresas encontram-se na gesto do
conhecimento, e na adio de conhecimento ao que elas produzem.
Ao longo dos sculos, a vantagem competitiva migrou dos factores que se
sustentavam na posio de mercado, no tamanho e no poder de mercado
o tipo de vantagens competitivas que a US Steel detinha no incio do
sculo para factores sustentados na incorporao de conhecimento
em matrias primas que em si mesmas no detm a importncia do
passado.
Muitas destas vantagens competitivas encontram-se bem traduzidas nas
caractersticas das marcas. As marcas servem funes de gesto do
conhecimento em termos de reputao, sinalizao, fiabilidade, e
confiana. Igualmente importante como uma fonte de vantagens
competitivas baseadas no conhecimento a arquitectura interna o
processo de confiana e partilha de conhecimento que desenvolvido no
interior das empresas. No menos importante a arquitectura externa
o tipo de partilha de conhecimento e processamento de informao que
acontece entre organizaes e fornecedores nas rede italianas ou nos
keiretsu japoneses.
Vantagens competitivas baseadas no conhecimento podem tambm advir
de:
standards, tais como os sistemas operativos da Microsoft (copyrights do
Windows), ou da propriedade "britnica" da lngua inglesa;
inovaes protegidas por patentes e copyrights;
reputao, a qual faz com que uma srie de produtos no testados
(oriundos de uma determinada empresa) sejam mais credveis e ajudem
a mesma a ter aceitao, tanto pelos retalhistas como pelos
consumidores.
As vantagens competitivas na economia do conhecimento derivam das
capacidades distintivas no reprodutveis das prprias organizaes, no
de mudanas na estrutura do mercado ou do acesso a tecnologia em si
mesma. Maior acesso tecnologia na economia do conhecimento
permite que as empresas como a Coca-Cola, Merck ou Intel faam
melhoramentos significativos nas suas capacidades distintivas
subjacentes, de forma mais poderosa do que eram capazes de fazer no
passado.
Voltando maior possibilidade da constituio de monoplios na
economia do conhecimento, a questo encontrar uma terceira via entre
os extremos: the winner takes all e ex-post flooding. Este o principal
desafio que os reguladores e as polticas econmicas enfrentam. De entre
52

as lies que tm que ser debatidas, em torno dos modelos empresariais

mais comuns, encontram-se as seguintes:
a formao de preos ao nvel dos respectivos custos marginais pode
no ser a melhor forma de pensar na gesto empresarial na economia
do conhecimento;
pelo facto de alguns produtos do conhecimento poderem serem
enviados directamente para o consumidor, o lado da procura ganha
uma importncia acrescida na modelao do desenvolvimento de
produtos de conhecimento e da tecnologia que se encontra por detrs
deles;
as estruturas industriais iro provavelmente evoluir de forma dinmica e
de uma maneira que criar mais "super-estrelas" e mercados do tipo the
winner takes all;
em vez de pensar localmente, a economia do conhecimento requer um
pensamento sobre as implicaes globais dos desenvolvimentos.
Quah refere ainda outra questo muito importante. Para ele, aquilo que
importante sobre as novas tecnologias que elas colocam os
consumidores ainda mais perto da fronteira do desenvolvimento
tecnolgico. Na economia industrial tradicional, o conhecimento o
primeiro ponto numa cadeia que atravessa a proteco intelectual na
forma de patentes e depois em maquinaria e manufactura, para a
produo de bens para os consumidores. Na economia do conhecimento,
a cadeia desaparece e os consumidores e os produtores de conhecimento
interagem directamente uns com os outros. Esta a verdadeira "morte
da distncia"; no no sentido de que as TIC reduzem a importncia da
geografia fsica, mas como a reduo da distncia entre os produtores de
conhecimento e os consumidores.
Tendo em conta aos atributos do conhecimento e as caractersticas chave
de uma economia baseada no conhecimento, urgente repensar o papel
do Governo nesta nova realidade.
Sobre esta questo as palavras de John Kay parecem ser apropriadas: "
fundamental que entendamos a estratgia competitiva para uma
empresa como o estabelecimento de um cruzamento entre as
capacidades distintivas e irreprodutveis da empresa e o ambiente
competitivo no qual a empresa se insere. Precisamos de pensar na
poltica industrial da mesma forma. O contributo do Governo para a
poltica industrial o de reconhecer, compreender e desenvolver as
capacidades distintivas de uma economia nacional e cruzar estas com o
ambiente competitivo que o pas enfrenta." (Kay, 1998)

53

CAPITULO II - DA COMPETNCIA COOPERAO. UM CAMINHO DE

ACTUALIDADE?
O presente captulo tem o objectivo principal dar a compreender, luz do conjunto de
profundas transformaes que se encontram em aco nas empresas, nos espaos
locais, nas economias, as razes e implicaes do crescente nmero de alianas que se
constituem hoje como uma realidade (empresarial) estratgica impossvel de ignorar, e
que se consubstanciam num conjunto de relaes em rede.
Comea-se, pois, por apresentar-se dados e desenvolvimentos conceptuais sobre as
alianas estratgicas, como passos fundamentais nas estratgias empresariais actuais,
para logo em seguida se dar a perceber como se constitui uma rede neste contexto, de
que elementos falamos quando nos referimos a uma rede, que problemas
encontramos e, finalmente, qual o sentido na rede no mundo actual e a sua
pertinncia como objecto de estudo, seguindo um modelo de abordagem pr-definido.
2.1. Alianas Interorganizacionais. A Gnese Estratgica das Redes?
Alguns estudos recentes mostram, de forma inequvoca, que cada vez mais
empresas se esto a estender para alm das suas fronteiras internas
constituindo relacionamentos com outras empresas. Estas relaes vo desde
os tradicionais fornecimentos transaccionais e acordos de servios
especializados num extremo, at fuses e aquisies no outro extremo. Numa
posio intermdia deste espectro encontramos aquilo que denominmos de
alianas interorganizacionais.
Essas alianas no so de natureza exclusivamente transaccional mas sim
relacionamentos onde os parceiros esto dispostos a actuar em unssono e a
partilhar capacidades nucleares.
Tal como a Figura 7 evidencia, ao longo da dcada de 90 o nmero de alianas
estratgicas (domsticas e internacionais) aumentou de forma significativa (de
cerca de 1000, em 1989, para cerca de 7000, em 1999). A mesma figura
tambm permite observar que ao longo dos anos 90 as parcerias internacionais
ligando empresas de diferentes economias nacionais constituiram sempre a
maior parcela do total de alianas verificado (o nmero de alianas estratgicas
internacionais ascendeu, durante a dcada de 90, a cerca de 62 000, ou seja, a
68% do nmero total de alianas).
Ao longo dos ltimos dois anos e de acordo com um estudo da Booz-Allen &
Hamilton (1999), mais de 20 000 alianas foram formadas em todo o mundo, e
mais de metade constituram-se entre concorrentes. O mesmo estudo refere
que as fuses e aquisies tambm se mantiveram fortes, tendo-se concludo
mais de 15 000, embora a taxa de sucesso das alianas se tenha revelado
superior (no inqurito efectuado a cerca de 200 empresas dos EUA e da Europa,
mais de 75% dos inquiridos referiram que as alianas se revelaram eficazes).

54

O mesmo estudo refere que a percentagem de receitas que as 1000 maiores

empresas dos EUA realizam a partir de alianas estratgicas actualmente de
18% (na Europa atinge os 30%). Estas mesmas empresas afirmam esperar que
mais de 30% (EU) e quase 40% (Europa) das suas receitas derivem das alianas,
em 2004.
Durante os ltimos 10 anos, as alianas estratgicas produziram de forma
consistente um retorno do investimento de quase 17% entre as maiores 2 000
empresas de todo o mundo. Isto representa um acrscimo de 50% face ao
retorno mdio do investimento que as empresas produzem em termos gerais.
(BA&H, 1999)
Esta constatao inicial de que o recurso a alianas interorganizacionais se
encontra em forte expanso, implica necessariamente que tentemos definir
este conceito (mesmo que de forma sinttica), e convida-nos igualmente a
analisar as razes que se encontram na base da sua crescente popularidade e
difuso acelerada, no esquecendo a identificao de alguns dos riscos que se
encontram associados a esta opo estratgica e que determinam o fracasso de
muitas das alianas que so constitudas.
Por ltimo, concluiremos com uma chamada de ateno para o facto de
estarmos perante uma realidade em que as alianas interorganizacionais no
so mais uma opo pontual ou uma oportunidade excepcional que as
empresas tm sua disposio, mas sim uma actividade "permanente" e algo
que as empresas devem encarar como fazendo parte integrante da gesto e
dos processos empresariais "quotidianos". Esta uma alterao importante em
termos de perspectiva empresarial, no sentido em que as empresas deixam de
"ter" alianas interorganizacionais para passarem a estar "inseridas" ou
"embebidas" em redes cada vez mais extensas e densas de alianas interorganizacionais.
Figura 7
Alianas Estratgicas, 1989-99

Fonte: Kang, N., Sakai, K., OCDE, 2000.

55

2.1.1. Definindo o Conceito

"Uma aliana interorganizacional uma estrutura organizacional para
"governar" um contrato incompleto entre empresas separadas e no qual
cada empresa detm um controlo limitado. Pelo facto dos parceiros
permanecerem empresas separadas, no existe uma convergncia
automtica dos seus interesses e aces. Como resultado, para lidar com
contingncias imprevisveis inerentes a um contrato incompleto, os
parceiros necessitam de tomar decises conjuntas." (Gomes-Casseres,
1996)
Neste sentido, uma aliana uma estrutura organizacional singular que
permite a cooperao entre empresas, a qual pode assumir muitas
formas, desde joint-ventures, at consrcios mais complexos, passando
por acordos de desenvolvimento conjunto em mudana contnua ao
longo do tempo. Independentemente da forma, uma aliana "governa"
uma relao dinmica, aberta entre empresas que se mantm elas
prprias separadas em termos de propriedade. Desta forma, negcios
puramente transaccionais com termos e condies definidos no se
devem considerar alianas; da mesma forma, fuses e aquisies
completas no o so. De facto, o interesse bem como o desafio da
aliana encontra-se precisamente na sua flexibilidade e no
comprometimento dos seus membros.
Nesta definio de aliana interorganizacional, o conceito de contrato
incompleto assume uma importncia fulcral, o qual pode ser definido
como um contrato que no especifica totalmente aquilo a que cada uma
das partes se encontra obrigada a fazer em todas as circunstncias
previstas. (Foss, 1998)
Para muitos autores, a prevalncia de contratos incompletos encontra-se
na gnese do raciocnio bsico para a existncia da empresa. De acordo
com estes autores, as transaces de mercado funcionam bem quando as
partes podem definir contratos completos. No entanto, quando isto no
possvel, normalmente mais eficiente "internalizar" a transaco no
interior da empresa, opo que permite a tomada de decises ptimas
quando surgem circunstncias imprevistas. Se um contrato incompleto
deixado para o mercado, as partes envolvidas, cada uma actuando de
acordo com os seus prprios interesses, tendero a procurar uma forma
de lidar com as "falhas" existentes no acordo. Em casos extremos, esta
possibilidade das partes virem a ter um comportamento oportunstico expost pode inclusivamente obstar a que as partes estabeleam um acordo.
Este um dos motivos que leva a que muitos economistas prefiram a
integrao como forma de gerir contratos incompletos.
Uma aliana uma forma alternativa de gerir um contrato incompleto.
Acordos de aliana so tipicamente abertos e contm "falhas" tpicas de
contratos incompletos. Em contraste com a integrao total, as alianas
56

usam algum processo de deciso conjunta para lidar com as tais

circunstncias imprevisveis. Uma questo importante a referir que
quem concebe a aliana no cria propositadamente estas falhas pelo
contrrio, eles concebem a aliana para gerir o acordo incompleto que
deriva da natureza do negcio e da indstria onde as empresas se
inserem.
Pelo exposto, as alianas envolvem um conjunto de caractersticas
presentes nas empresas e nos mercados (Stinchcombe, 1990). De facto,
elas assemelham-se a mercados na medida em que os intervenientes so
entidades independentes, conduzidas pelos seus prprios interesses.
Cada parceiro corre assim algum risco de que a outra parte actue
oportunisticamente, tal como os parceiros comerciais o podem fazer no
mercado aberto. Por outro lado, as alianas parecem-se com empresas
pelo facto dos parceiros concordarem em coordenar as suas aces e
participarem num processo de deciso conjunto. Neste sentido, para que
uma aliana seja bem sucedida, as partes tm que esquecer aces
oportunsticas de curto prazo em prol da manuteno do relacionamento,
o qual elas esperam que possa gerar benefcios mtuos a longo prazo. Tal
como as empresas, as alianas envolvem um determinado grau de
confiana (trust) entre as partes envolvidas.
Embora estes se possam definir como atributos bsicos de uma aliana
interorganizacional, esta pode assumir mltiplas configuraes e
motivaes, cujas diferenas tm sido alvo de discusses aprofundadas.
Por agora no iremos centrar a nossa ateno nas diferentes formas
possveis que as alianas podem assumir, mas sim em trs condies
genricas que se devem verificar para que uma aliana tenha uma forma
ptima de organizao ou, dito de outra forma, seja "eficiente".
Em primeiro lugar, deve haver alguma vantagem em combinar as
capacidades de duas ou mais empresas. Para que isto ocorra, cada
empresa deve ser "incapaz" de desenvolver internamente a capacidade
oferecida pela outra empresa (por exemplo, pode ser restringida devido
aos seus recursos, competncias ou tempo disponvel). Tambm a
combinao de capacidades deve gerar um valor total que seja superior
ao que se registaria se as capacidades fossem usadas de forma separada.
A segunda condio exigida para uma aliana eficiente respeita ao facto
de ser dispendioso ou impossvel de combinar as capacidades atravs de
puras transaces de mercado (i.e.. utilizando contratos completos). Por
exemplo, cada proprietrio pode necessitar de "moldar" ou melhorar as
suas capacidades atravs de investimentos ou esforos invisveis que
sejam especficos transaco; isto cria uma ameaa no sentido em que
uma empresa pode ficar com a outra "refm" aps o investimento
realizado, e tentar extrair uma maior parcela dos lucros conjuntos. Em
tais circunstncias, contratos completos so dispendiosos de negociar,
57

monitorizar e reforar, na medida em que cada empresa ter um

incentivo para fazer batota. Por este facto, as empresas tm que
encontrar uma forma alternativa de gerir os contratos incompletos que
da resultam.
A propriedade total poderia ser uma forma de gerir tais contratos
incompletos. Assim, a terceira condio para que uma aliana seja ptima
implica que uma fuso total entre as empresas tenha que ser mais
dispendiosa que uma srie de alianas, como forma de gerir os contratos
incompletos. Esta condio no ocorre to frequentemente como as
outras duas, tendo como resultado bem visvel a frequente integrao
total como mecanismo para a combinao de capacidades. No entanto,
quando existem limites para a dimenso e complexidade da empresa, a
aliana uma soluo mais eficiente. Para alm disto, podem existir
barreiras regulamentares ou polticas que excluem a integrao total e
levem as empresas a constiturem uma aliana como uma soluo
alternativa.
Figura 8
Propsitos das Alianas Estratgicas

Fonte: Kang, N., Sakai, K., OCDE, 2000.

2.1.2. Porqu Alianas Interorganizacionais

Por que razo existem cada vez mais empresas procurando constituir
alianas como opo preferencial para melhorarem as suas performances
e para se manterem competitivas?
Existem mltiplas razes que se podem identificar como estando na base
deste movimento crescente de constituio de alianas estratgicas. Sem
qualquer pretenso de sermos exaustivos, apresentam-se em seguida
alguns dos factores mais importantes.

58

As alianas estratgicas so formadas visando uma multiplicidade de

objectivos distintos, desde a entrada e expanso de mercados,
desenvolvimento conjunto de produtos (I&D), parcerias de produo ou
combinaes possveis destas (Figura 8). O maior nmero de alianas
cooperativas durante o perodo 1990-99 constituiu-se com o propsito de
partilhar vendas e actividades de marketing (28%). As estratgias de I&D
foram referenciadas como a principal razo para a formao de alianas
em 17% dos casos, enquanto que a fabricao e a produo conjunta
foram registadas em cerca de 25% do total de alianas (Kang, N., Sakai,K.,
2000).
Globalizao
A intensificao da competio global em muitos sectores industriais e de
servios e a consequente necessidade de reestruturao a nvel global so
os principais factores que tm conduzido ao crescimento de alianas
estratgicas internacionais.

Figura 9
Alianas Internacionais e Produo Externa

Nota: os crculos representam o nmero total de alianas (nacionais e internacionais).

Fonte: OCDE, 2000a)

De entre os propsitos para a formao de alianas internacionais

possvel identificar, entre outros, os seguintes: reduo de custos, agilizar
de operaes e a possibilidade de concentrao num nmero mais
reduzido de actividade nucleares, bem como, a consolidao e/ou o
acesso a activos tangveis (infra-estruturas de produo e redes de
distribuio), e intangveis (competncias de gesto, know-how tcnico e
marcas).

59

As alianas transfonteirias visam igualmente a abertura de mercados e

so realizadas por empresas desejando oferecer novos servios para
mercados domsticos, obter a entrada em novos mercados, e diversificar
operaes. De acordo com a base de dados do MERIT-CATI sobre alianas
estratgicas, existe uma correlao positiva entre a extenso at onde as
empresas tm produo no exterior (medida pela percentagem de
empregados no estrangeiro) e a respectiva participao em alianas
internacionais (ver Figura 9). (Kang, N., Sakai,K., 2000)
H cerca de 15 anos, as empresas norte americanas obtinham somente
14% das suas receitas no exterior. Neste sentido, estas empresas
encaravam a concorrncia como estando confinada s fronteiras
nacionais. No entanto, hoje em dia, 35% das receitas das mesmas (e cerca
de 45% das receitas das empresas europeias) so oriundas de vendas
internacionais, situao que torna todas as empresas mais vulnerveis a
ameaas de actores globais.
Centrar-se nas Competncias Distintivas
Estudos recentes da Booz-Allen&Hamilton revelam que, em 1985, apenas
26% das receitas das maiores empresas dos EUA derivavam dos seus
negcios nucleares. Pode afirmar-se que a diversificao era ainda a
norma existente. Em 1998, tudo isto tinha mudado. Actualmente, a
mesma consultora refere que os negcios nucleares geram mais de 60%
das receitas nas mesmas empresas dos EUA, e cerca de 67% nas
europeias. Verifica-se, assim, que fundamental identificar, proteger e
melhorar eficazmente as competncias nucleares sem abandonar os
elementos-chave da cadeia de valor onde a empresa no detm qualquer
capacidade. medida que a concorrncia se intensifica, as alianas
permitem preencher as falhas em termos de capacidades por forma a
proteger o negcio central.
Preenchimento de Falhas/Deficincias nicas ou Mltiplas
As capacidades que uma empresa detm so o know-how potenciado por
sistemas e processos empresariais eficientes em termos de custo e
capazes de responderem a nveis crescentes de inovao e entrega de
valor acrescentado ao cliente. As capacidades so intrinsecamente
interfuncionais; elas baseiam-se em equipas organizadas horizontalmente
trabalhando de acordo com processos bem concebidos e enquadradas
por uma poltica capaz de tomar decises num quadro de regras definido.
Dito isto, vantagens competitivas nas capacidades derivam de uma
personalizao precisa e de uma focalizao rigorosa nenhuma
empresa se pode dar ao luxo de construir vantagens em termos de
capacidades em todos os aspectos do fluxo de valor acrescentado. Neste
sentido, as alianas so uma excelente soluo para preencher falhas
crticas onde a empresa no detm os recursos e/ou o tempo para
construir as suas prprias capacidades com os nveis de qualidade
60

exigidos pelo mercado onde actua. As alianas no devem, por outro

lado, ser encaradas como acontecimentos estticos. De facto, a ligao
estratgica particularmente importante quando se pensa em mudar as
necessidades de know-how e na emergncia de processos crticos que
tenham um impacto futuro na empresa. Assim, no mnimo as alianas
devem ser vistas como uma forma de preencher falhas nicas ou
mltiplas na cadeia de valor da empresa.
I&D e Inovao como Motor de Crescimento e Desenvolvimento
Nos anos 80, as despesas de I&D representaram cerca de 2% das receitas
totais. Em 1995, uma mudana dramtica ocorreu situando as mesmas
despesas em I&D em cerca de 6% das recitas nos EUA e na Europa. Esta
mudana aparenta estar directamente relacionada com a crescente
importncia do desenvolvimento de novos produtos como forma de
aumentar a posio concorrencial das empresas. Desde 1990, inquritos
realizados pela BA&H mostram que os novos produtos representaram um
fluxo constante de mais de 20% das receitas anuais das empresas
americanas e europeias. Acompanhar um ritmo to elevado de inovao
tem vindo a colocar uma enorme presso no sentido das empresas
actuarem rpida e inteligentemente com cada vez menos recursos. As
alianas estratgicas esto, pois, a ser conduzidas por uma crescente
multiplicidade de custos de investigao acompanhadas pelo
encurtamento dos ciclos de vida dos produtos, os quais levam
necessidade de partilhar recursos e riscos.
Criao de Produtos e Servios Integrados
A abordagem sob a forma de alianas tambm pode ser usada para
construir produtos ou servios integrados. Uma equipa de parceiros pode,
de forma significativa, aumentar o nvel competitivo, podendo levar a que
um concorrente fique mais vulnervel em algum aspecto ou forando-o a
responder e, assim, a pressionar de forma severa os seus recursos
internos.
Forma de Lidar com o Risco
Como regra, as alianas permitem que as empresas se comprometam de
forma incremental com uma estratgia "incompleta", uma caracterstica
til quando incertezas no enquadramento tornam desajustadas ou
obsoletas decises mais definitivas. Para alm disso, os
comprometimentos parciais envolvidos em alianas deixam as empresas
com recursos para investir em mais do que um acordo desse tipo,
diversificando o risco. Simultaneamente, a natureza aberta de uma
aliana significa que se a mesma no for gerida cuidadosamente, ela pode
colocar em causa ou inclusivamente anular todos os benefcios
potenciais. Se os comprometimentos parciais dos membros no so
61

suficientes para os levar a agir de forma cooperativa, a aliana pode levar

a um estrangulamento estratgico.
So estas duas vertentes do risco envolvido na constituio de alianas
estratgicas que de forma sumria tentaremos abordar em seguida:
Menor Exposio ao Risco
Envolver muitos parceiros numa iniciativa arriscada reduz a exposio
que cada uma das partes tem face possibilidade de falhano. Esta uma
tcnica j bastante antiga, mas que se mantm actual nos dias de hoje.
Um excelente exemplo o consrcio Iridium o qual reuniu empresas
de telecomunicaes, e dos sectores aeroespacial e da electrnica, com
vista ao lanamento de 66 satlites no espao e iniciou o primeiro servio
de telefonia global. A empresa custou cerca de $5bn e faliu
voluntariamente um ano depois do incio dos primeiros servios
comerciais.
Este exemplo ilustra por que razo as alianas podem ser muito valiosas
ao diminurem a exposio das empresas ao risco. Para alm da enorme
incerteza envolvida, estes projectos so de grandes dimenses e
"interdependentes" uma empresa no pode decidir sozinha lanar um
s satlite por forma a diminuir o risco. Condies semelhantes existem
na investigao biotecnolgica e na procura de estruturas cada vez mais
leves nos semicondutores, uma rea onde abundam alianas.
Diversificao das Apostas
Outra caracterstica muito til das alianas nos sectores da biotecnologia
e dos semicondutores respeita ao facto delas permitirem que as
empresas diversifiquem as suas apostas por duas ou mais tecnologias
concorrenciais. Esta igualmente uma das razes principais que est
subjacente rpida proliferao de alianas no mundo das empresas
dotcom. Nesta estratgia, no apenas a exposio da empresa ao
falhano de um dos projectos se reduz, mas, mais importante ainda, as
suas hipteses de ter sucesso num outro so aumentadas.
O exemplo perfeito destas possibilidades oferecidas pelas alianas a
estratgia da Microsoft, a qual tem vindo a investir num conjunto distinto
de empresas que oferecem solues concorrenciais por forma a lidar com
a crescente convergncia entre a TV e o PC. Ningum pode prever com
segurana como isto ir acontecer. Em mercados winner takes all,
alianas de fornecedores, clientes e outro tipo de actores com
capacidades complementares so uma soluo vivel por forma a
salvaguardar uma posio nas solues vencedoras.
Reduo dos Custos de Transaco
62

Nas duas situaes anteriores, a empresa detm um papel passivo aps a

formao das suas alianas. medida que os acontecimentos vo
ocorrendo, a empresa assegura alguma proteco face a perdas
excessivas graas ao seu portflio de alianas. No entanto, as alianas so
tambm utilizadas numa gesto mais activa do risco.
Uma utilizao frequente das alianas na mudana das capacidades e da
posio estratgica de uma empresa. Empresas como a Xerox e a Corning
(uma empresa americana que, atravs de uma vasta gama de alianas, se
posicionou muito bem no emergente segmento dos equipamentos para
redes de fibra ptica), esto entre muitas das empresas que utilizaram
joint-ventures para entrar em novos mercados e ganhar acesso a novas
tecnologias.
Outras empresas utilizaram as fuses e as aquisies com o mesmo
propsito (a compra da Chrysler pela Daimler-Benz permitiu a esta
transformar-se numa OEM germnico-americana).
Estas diferentes opes levantam a questo de saber quando deve uma
empresa, sob a presso de ter que mudar as suas capacidades
empresariais ou a sua posio de mercado, apostar numa aliana ou
numa aquisio.
Dois tipos de riscos esto subjacentes a qualquer esforo de
transformao do negcio de uma empresa: o risco de apostar na
direco errada e o risco de falhar, mesmo estando na direco correcta.
Utilizar alianas em vez de aquisies pode significar menores "custos de
transaco" em ambas as situaes. Uma aliana permite que a empresa
teste a nova direco e depois recue com maior facilidade se se provar ter
sido um mau movimento. Isto geralmente menos dispendiosos do que
adquirir uma empresa e depois desinvestir. Uma aliana pode tambm
ajudar a transferir conhecimento e competncias de forma gradual
enquanto um parceiro mantiver interesse no negcio; uma aquisio
pode matar o esprito que prometia renovar a empresa adquirida.
Comprar Opes Sobre o Futuro
Uma aliana num momento inicial da transformao de uma indstria
pode igualmente ser vista como uma forma de "comprar" uma opo
sobre desenvolvimentos futuros. A empresa investe primeiro numa
aliana e posteriormente tem a opo, seja de sair, seja de se envolver de
forma mais aprofundada medida que v como o negcio se desenvolve.
O custo de entrar num relacionamento deste tipo relativamente
reduzido, tal como o o custo de sada; mas o valor da opo de
fortalecer o relacionamento pode ser superior. Mais uma vez o exemplo
da Corning Glass bastante elucidativo das possibilidades e flexibilidade
oferecidas pelas alianas.
63

Gerir Directamente o Risco Empresarial

Recorrendo a outro tipo de estratgia, as alianas podem efectivamente
reduzir de forma directa os riscos empresariais, melhorando as
possibilidades de sucesso de um projecto. Esta estratgia
frequentemente complementar com as que foram mencionadas
anteriormente; uma empresa pode fazer o que puder para tornar um
projecto bem sucedido e, simultaneamente, diversificar as suas apostas
em caso de falhano.
Esta situao ocorre quando uma empresa realiza mltiplos
investimentos em start-ups e em laboratrios universitrios visando a
partilha do risco e a diversificao das suas apostas e, noutros alturas, se
envolve de forma aprofundada na definio da agenda de uma start-up
ou assegurando ela prpria reas como o marketing, questes
regulamentares, ou a prpria gesto empresarial, as quais podem definir
o sucesso ou o falhano de um novo produto ou servio.
2.1.3. Riscos de Relacionamento nas Alianas
A histria das alianas interorganizacionais encontra-se repleta de casos
de relacionamentos fracassados e de aliados que se transformaram em
rivais.
Sobre esta questo importa ter bem presente que as alianas
interorganizacionais no so uma soluo ptima ou algo a que as
empresas podem recorrer de forma mecnica e com sucesso garantido.
De facto, os riscos e os perigos das alianas encontram-se na sua prpria
gnese so as propriedade das alianas e os benefcios que estas
potenciam, que se encontram na base dos seus riscos de fracasso. O que
isto significa que se, por um lado, as alianas se mostram apropriadas
para lidar ou explorar determinado tipo de situaes (desde a
flexibilidade estratgica, tecnolgica e organizacional, at s
possibilidades que oferecem na forma de lidar com o risco, passando
pelos feedbacks positivos que este tipo de soluo aparenta ter com os
mercados de valores mobilirios), o reverso da medalha que nada disto
pode ser encarado como um dado adquirido.
Antes de mais, quase desnecessrio referir que uma estrutura fraca ou
a escolha incorrecta de um parceiro podem condenar uma aliana
partida, ou que a insuficiente ateno gesto da aliana aps a sua
constituio podem arruinar uma relao prometedora.
No entanto, til recordar de que forma as empresas podem gerir os
riscos de relacionamento existentes nas alianas (Gomes-Casseres, 1996):
evitar a "coopetio": o risco de conflito maior em alianas entre
rivais;
64

 definir cuidadosamente o seu alcance: mesmo entre empresas que no

so rivais directos: "boas vedaes fazem bons vizinhos";
no ignorar a governance: a estruturao cuidadosa da aliana antes da
realizao do negcio e ajustamentos contnuos so questes chave
para a constituio de um relacionamento construtivo;
construir mltiplas pontes: permitir que relacionamentos entre
parceiros possam crescer a vrios nveis;
no confiar apenas na confiana: a qumica pessoal importante e
necessria, mas no deve substituir os mecanismos de monitorizao,
incentivos cooperao e alinhamento organizacional;
o sucesso comea em casa: sem um sistema de suporte no interior da
prpria organizao, as alianas externas estaro condenadas ao
fracasso;
no ficar a olhar para os pontos negativos, olhar para os positivos:
alianas falhadas no chegam a atingir os propsitos para que foram
constitudas, mas alianas bem sucedidas alcanam muito mais do que
os objectivos para que forma planeadas.
2.1.4. A Emergncia da Empresa em Aliana (Allianced Enterprise)
Apesar do nmero crescente de alianas que se tm vindo a constituir e
das vrias razes e motivaes que se podem apontar para a formao de
alianas interorganizacionais, a verdade que muitas empresas encaram
as alianas somente como uma actividade discreta, ou seja, uma forma de
preencher uma falha pontual, principalmente em situaes onde no se
revele possvel comprar essa capacidade ou constru-la internamente.
As empresas muitas vezes no vem o poder desta ferramenta
estratgica como uma forma de melhorar a respectiva performance
empresarial. O verdadeiro poder das alianas no deriva da procura de
alianas pontuais, mas sim da utilizao de um grupo de alianas de uma
forma contnua e concentrada, i.e., criando um conjunto ou classe de
alianas inter-conectadas capazes de potenciar uma superior capacidade
concorrencial.
Actualmente, as empresas devem concentrar-se na obteno de factores
de diferenciao futuros e no apenas nos que estiveram na base de
xitos passados. O foco competitivo deve passar da procura da melhor
forma de competir com as actuais capacidades e ir no sentido da procura
de como seleccionar e construir melhores capacidades futuras,
especialmente aquelas capacidades emergentes que iro estar na base da
evoluo do mercado.
Neste sentido, a competio j no se encontra na posio em si mesma,
mas cada vez mais na procura da mudana de posio. Activos de
posio, tais como instalaes fsicas e quota de mercado, so cada vez
mais transitrios, enquanto as capacidades no o so. O objectivo a
65

focalizao nas capacidades que a empresa

constantemente renovar e estender a sua posio.

pode

usar para

O nmero explosivo de alianas e a sua crescente profundidade est a

criar desafios ao nvel da gesto desta actividade complexa a qual est
cada vez mais fora do controlo directo da empresa.
As empresas esto a formar vastas gamas de alianas que superfcie
parecem ser uma coleco de acordos independentes. No entanto, estas
alianas esto progressivamente a transformar-se numa enorme malha
de actividades inter-relacionadas, ligadas de forma a poderem gerar
vantagens competitivas e o controlo do campo de batalha. Neste sentido
fcil compreender a necessidade de adaptar o modelo organizacional a
esta nova realidade.
Esta questo de importncia crucial se tivermos a plena conscincia de
que, numa economia em rede, o valor estratgico das alianas apenas
pode ser totalmente aproveitado se houver uma viso da rede global na
qual a empresa se encontra inserida.
2.1.5. Compreendendo as Redes de Alianas
Tal como referido acima, o aumento no nmero de alianas tem
conduzido emergncia de redes interorganizacionais complexas, nas
quais as empresas se encontram directa ou indirectamente ligadas umas
s outras. Embebidos nas redes encontramos relacionamentos
envolvendo nveis distintos de comprometimento e motivaes. Estes
relacionamentos podem incluir os seguintes elementos:
os meios para adquirir e aumentar capacidades passveis de gerar valor
acrescentado;
os meios para aceder e combinar conhecimentos de diferentes
parceiros, permitindo desenvolver solues inovadoras;
os meios para aumentar a diferenciao de produtos e servios, e;
os meios para melhorar as posies competitivas nos mercados actuais,
e permitir a tomada de opes no futuro.
Neste tipo de ambiente, caracterizado por um mix de cooperao e
competio, no suficiente gerir alianas numa base individual ou adhoc. Gerir redes de alianas envolve obter uma viso geral das suas
caractersticas-chave, as quais passam pelos seguintes aspectos:
pontos de controlo nas redes;
papis dos diferentes actores;
estrutura de relaes entre diferentes actores;
localizao de diferentes actores na rede;
benefcios e custos associados a diferentes posies na rede;
66

 localizao dos diferentes "blocos estratgicos" (pode definir-se como

uma sub-rede de empresas que se encontram ligadas de forma mais
densa umas s outras, face ao resto dos membros da rede) no interior
da rede.
Para alm da percepo destas caractersticas-chave, igualmente
importante estruturar e geri-las de uma forma dinmica, tendo em conta
que as mesmas evoluem ao longo do tempo.
Outra questo crucial a considerar respeita aos impactos derivados de
aces tomadas por qualquer uma das empresas inseridas na rede, sobre
a sua estrutura e forma. Neste aspecto, as aces podem ser de natureza
estratgica (visando melhorar a posio competitiva de longo prazo da
organizao e envolvendo geralmente um comprometimento significativo
e irreversvel) ou tctica (no envolvendo comprometimento irreversveis
mas tem como propsito melhorar a posio competitiva actual ou de
curto prazo sendo consequentemente mais fcil de implementar).
2.1.6. Como se Gere uma Rede de Alianas?
Uma Viso Diferente da Estratgia: Da Independncia para a
Interdependncia
A premissa que enfatizava a importncia da auto-suficincia e da
independncia na gesto de um portfolio de produtos e negcios, uma
noo cada vez mais difcil de se ajustar a uma economia em rede.
De facto, a interdependncia encontra-se no mago da economia em
rede. A interdependncia existe quando um actor no pode controlar
internamente todas as condies necessrias para alcanar o resultado
desejado. Estar dependente da rede para obter recursos, capacidades e
competncias distintivas inovadoras encontra-se hoje em dia no centro
do esforo competitivo de qualquer empresa, independentemente da
dimenso, indstria ou pas de origem. No entanto, importante estar
consciente, quer dos benefcios que se podem alcanar, quer dos custos
em que se pode incorrer.
O papel de uma empresa individual numa rede igualmente importante.
Assim, a primeira questo saber se a empresa vai desempenhar o papel
de integrador combinando vrios produtos numa oferta integrada ao
cliente; ou se ser um especialista fornecendo uma gama limitada de
produtos rede. Deter uma posio clara na rede torna a empresa um
parceiro mais atractivo. Neste sentido, as empresas devem focalizar-se na
tripla tarefa de monitorizar constantemente o respectivo papel e posio
no interior da rede, monitorizar a respectiva vantagem em relao aos
outros membros da rede e, igualmente, conceber estratgias atravs das
quais todo o "bloco estratgico" onde a mesma se insere se possa
posicionar favoravelmente em relao a outros "blocos" concorrenciais.
67

Numa economia em rede, as empresas no podem mais manter

capacidades que no sejam de classe mundial, e devem cada vez mais
basear-se em relacionamentos enriquecedores com especialistas por
forma a criarem "teias" de valor. A capacidade de obter diversidade no
interior de redes crucial e depende da capacidade da empresa em
procurar constantemente novo conhecimento, aumentar conhecimento
existente com outros parceiros de rede, e gerir o interface do
conhecimento. Isto significa procurar as posies na rede que permitam
s empresas monitorizar e gerir o fluxo de conhecimento no interior da
rede.
Aceder, melhorar e integrar conhecimento diversificado crtico se uma
empresa quiser estar na vanguarda do desenvolvimento de novos
negcios. A tendncia actual no sentido de conceber solues, em vez de
produtos ou servios individuais particularmente ilustrativa. Refira-se
por ltimo que as solues integram geralmente competncias diversas
que se estendem por mltiplos sectores.
2.2. Redes Interorganizacionais. Que Questes?
Depois de percebermos as profundas transformaes que se fazem hoje sentir
a nvel mundial, e de compreendermos o conjunto de mudanas radicais que
estas provocam, interessa agora compreender mais a fundo a problemtica das
redes, passando de um domnio estratgico, para um domnio
predominantemente de racionalidade econmica mas, fundamentalmente,
organizacional.
De um ponto de vista genrico, redes existem em todo o lado. Materializam-se
em redes sociais, redes de pessoas, redes de conhecimento, redes de empresas
(ou empresas em rede), redes que resultam de um sem nmero de alianas.
Mas, de um ponto de vista de operacionalizao das mesmas, falamos de um
conceito de rede onde se interrelacionam trs elementos distintos:
do

ponto de vista econmico as actividades e recursos que se trocam e

partilham nas redes;
do ponto de vista social, os actores das redes e a sua relao de confiana;
do ponto de vista estratgico, o valor que se gera dentro delas.
2.2.1. Definio de Rede (Actores, Actividades e Recursos)
Quando olhamos, hoje em dia, para o desenvolvimento e funcionamento
das economias, para a forma como as empresas se organizam
internamente e como encaram a sua relao com o exterior, para aquelas
que se antecipam ser as movimentaes da economia no seu todo (no
esquecendo a natureza dos factores que se encontram por detrs dessa
transformao) e tudo o que se tem dito e escrito sobre o assunto,
saltam-nos vista algumas questes que convm explicitar, sob pena de
incorrermos em desnecessrias confuses de conceitos, definies e
68

mbito de aco e anlise, nomeadamente se queremos falar de algo,

primeira vista to lato, quanto so as redes interorganizacionais.
Redes so Relacionamentos
Segundo Easton (1992), uma rede pode definir-se, de forma genrica,
como "um modelo ou metfora que descreve um nmero, normalmente
elevado, de entidades ligadas entre si", embora outras definies
existam. Van de Ven (1980) aborda-a como "o padro total de
relacionamentos entre um grupo de organizaes que agem com vista a
objectivos comuns", enquanto outros autores como Lundgren (1995)
definem a rede como um conjunto de laos e relaes sociais que unem
organizaes. Mas, o que facto, que independentemente da definio
dada, a forma como as redes so entendidas e definidas tem um efeito
concreto na maneira como pensamos sobre elas, em questes to
simples quanto o seu modo de funcionamento, at forma como se
delimitam, passando pelos problemas que se lhe julgam inerentes. Tornase, pois, extremamente importante definir todo o quadro que guiar o
estudo que se segue.
Assim, importa desde logo referir que, aquilo de que aqui se fala de
redes interorganizacionais, i.e., redes de cooperao entre diferentes
organismos (ou actores) que envolvem fluxos de troca. Vista desta forma,
poder-se-ia falar da rede segundo uma definio mais lata (Mark Ebers,
1999) segundo a qual "se mais de duas organizaes se encontram ligadas
atravs de uma rede de relacionamentos, constituem uma rede
interorganizacional". H, no entanto que ter em ateno que, aquilo a
que nos referimos no apenas de redes de actores sociais simplesmente
como um conjunto de relaes de troca ligadas entre si, mas sim de um
sentido, se quisermos, mais "industrial" ou estratgico de rede
(Hakansson e Johanson, 1995), em que esta se constitui no s a partir de
actores (as empresas e as instituies) e das relaes entre eles mas
tambm a partir de recursos e actividades e das dependncias entre
estes.
De facto, no s a maior ou menor complexidade das actividades
desenvolvidas pelos actores, mas tambm a posse ou no de
determinados recursos funcionam como elementos plenos de restries
e, simultaneamente de oportunidades nas relaes entre estes. Se no,
vejamos. Uma rede, de modo geral, envolve no seu seio relaes de troca
com uma configurao determinada que poder ser "desenhada"
conforme o esquema representado (Fig. 10).
Envolvendo vrios actores que tomam a deciso de estabelecer relaes
de troca, a rede envolve tambm as actividades e os recursos que estes
controlam, mas, mais do que isso, os fluxos de actividades e recursos que
estes passam a partilhar a partir do momento em que do o passo para o
estabelecimento da cooperao. , pois, fcil perceber que quer a
69

formao quer a manuteno da prpria rede so questes complexas

no s porque resultam de uma interaco e deciso conjunta, mas
essencialmente porque envolvem duas dimenses:
a dimenso econmica, i.e., a interdependncia entre recursos e
actividades controlados pelos, actores, as motivaes para essa partilha
e os problemas e solues que da advm;
a dimenso social, i.e., o relacionamento entre actores que controlam
recursos e a abordagem desse relacionamento do ponto de vista
cultural e organizacional;
Figura 10
O Modelo Actores Actividades Recursos

Fonte: Hakansson e Johansson (1995), adaptado pelos autores

Complementaridade de Actividades e Partilha de Recursos

Antes de nos referirmos mais em particular aos elementos principais da
rede (ACTORES, ACTIVIDADES e RECURSOS), importa dizer alguma coisa
relativamente ao que se entende por "relaes de troca", uma vez que
estas, por si s, no tm, necessariamente, que constituir ou serem
representativas de uma rede. De facto, ter que ser claro que, para o
estabelecimento de uma rede, necessrio que essa troca seja
interdependente e recproca, dinmica e contnua. Quer-se com isto dizer
que a troca de que se fala iniciada, depois de apercebidos certos tipos
de interdependncias entre actividades e recursos, no tendo porm um
carcter "discreto", mas sendo antes um processo onde os actores
aprendem sobre as suas capacidades e necessidades, fortalecendo essas
interdependncias, na procura de valor.
Nenhuma actividade , assim, executada isoladamente e nenhum actor
existe isoladamente no sentido em que se encontra envolvido numa rede
de relacionamentos na qual aprende, modificando-se e adaptando-se aos
restantes. Constitui-se, pois, um sistema de relaes que se apresenta
como a base a partir da qual se constri uma "histria de
relacionamentos", de tal forma que a mudana numa actividade leva,
normalmente, a ajustamentos ao longo das restantes cadeias de
70

actividade. Cria-se uma reciprocidade (sustentada temporalmente)

construda e baseada numa premissa essencial: a confiana.
Segundo o modelo da escola sueca (Hakansson e Johansson, 1993),
representado na Fig. 11, h que ter em conta que, numa rede, os actores
so definidos pelas actividades que executam e pelos recursos que
controlam, estando ligados a outros actores, em primeira instncia, via
recursos e actividades, sendo de referir que, no s estas ltimas podem
estar ligadas em termos tcnicos, administrativos, comerciais, etc., como
os recursos partilhados podem ir desde tecnologia, at materiais e
matrias-primas ou conhecimento. Ora, tendo em conta a diversidade de
complementaridades que tal implica, a primeira questo que nos surge de
imediato prende-se com o tipo de motivaes que se encontram
inerentes deciso de cooperar por parte dos actores e, neste caso, de
cooperar em rede10.
Figura 11
Interdependncia de Recursos/Actividades

Fonte: Hakansson e Johansson (1995), adaptado pelos autores

De uma forma muito geral e, tendo em conta que este ser um dos temas
mais aprofundados posteriormente, pode dizer-se que os primeiros
grandes incentivos econmicos constituio de redes de cooperao e
explorao de complementaridades, tm a ver essencialmente com a
partilha de recursos e competncias com vista criao de valor
conjunto.
Quer-se com isto dizer que, o facto dos vrios actores percepcionarem
estrategicamente a necessidade de deter determinado tipo de funes e
competncias que no incorporam internamente, leva-os, de alguma
forma, a cooperar no sentido da sua obteno e aproveitamento,
beneficiando da vantagem da co-especializao.
Ora, podendo essa cooperao visar uma srie muito variada de
objectivos, tambm a configurao das relaes e os processos de troca
10

Pode, por isso falar-se em redes de fornecedores, redes de inovao, redes de conhecimento...

71

dentro da rede sero bastante variveis. No entanto, e se quisermos

encontrar um quadro comum de elementos presentes nas trocas
estabelecidas, poderemos referenciar seja elementos materiais, seja
elementos imateriais e intangveis.
A partilha de actividades e recursos no s possibilita a obteno de
benefcios ao nvel de reduo de custos, aumento das possibilidades de
investimento, de partilha de matrias-primas, tecnologias ou
competncias (capacidade de concepo, de I&D, de comercializao, de
Marketing, de Logstica...) como, igualmente, a aprendizagem, a partilha
de conhecimento e, sobretudo, a gerao de novo conhecimento.
De facto, no sendo a rede um sistema fechado, mas um conjunto de
relaes simbiticas, formando um sistema com laos flexveis, esta
uma das suas principais virtudes: a possibilidade de partilha de
informao, do esforo e risco dos investimentos, de know-how, na
criao de algo novo, capaz de beneficiar todos os elementos que a
constituem.
Se bem que se encontrem todas estas virtudes na rede, certo que a sua
formao e manuteno traz dificuldades acrescidas, seja no que toca
sua orgnica (funcionamento, organizao, regras), seja nas questes que
levanta ao nvel econmico (assimetrias de informao, direitos de
propriedade de recursos, reduo de custos de transaco), seja mesmo
relativamente forma como o ambiente exterior e as suas caractersticas
(nomeadamente culturais e institucionais) a condicionam.
Mas estes sero assuntos para abordarmos mais frente.

72

Caixa 3
Constelaes de valor

Se atentarmos no interesse de pensar as redes de empresas em

termos de valor percepcionado e valor criado, e olharmos para a
"forma" do pensamento tradicional sobre valor, quase certo que a
primeira ideia que nos surge mentalmente, ser a de um conjunto de
empresas, cada qual com um lugar prprio e uma posio no sistema,
adicionando sequencialmente valor aos inputs antes de os passar ao
prximo actor da cadeia. Ora, neste caso, estaramos perante a tpica
deciso de "fazer ou comprar" baseada na importncia dos custos de
transaco inerentes a cada uma das decises, e na prpria obteno
de possveis economias de escala ou de variedade, em que a opo
seria ou integrar verticalmente ou negociar no mercado, o que nos
situaria mais uma vez, ou num modelo de mercado ou num modelo
hierrquico.
A viso porteriana de valor vem tambm acrescentar algo, tanto mais
que foi sendo uma ferramenta aceite na anlise de criao de valor no
interior da empresa, sendo til para a identificao de actividades de
valor fulcrais e actividades de carcter mais "perifrico" passveis de
serem executadas fora da empresa. No deixa, no entanto, de haver
um conjunto de autores bastante crticos relativamente s concepes
de Porter, chegando mesmo a dizer que a sua cadeia de valor teria
uma utilidade bastante limitada na anlise de sectores no industriais,
de comrcio ou servios, servindo basicamente a indstria.
Vem, ento, a este propsito, uma outra concepo, apresentada por
Normann e Ramirez (1993), introduzindo uma viso alternativa de
criao de valor que se relaciona muito de perto com a noo de redes
de empresas e que se resume, basicamente, ao que pode chamar-se a
"co-produo de valor". A questo central aqui tem a ver com o facto
de no serem, neste caso, as empresas que competem entre si, mas
sim os produtos e servios que estas oferecem e que resultam de um
esforo conjunto. O valor produz-se, no em cadeias sequenciais mas
em constelaes complexas de transaces econmicas a acordos
entre os actores que participam no sistema de criao de valor.
"A descrio da cadeia de valor, enquanto acrescento sequencial do
mesmo aos produtos ou servios, deixa de fazer sentido, j que os
actores estabelecem relaes complexas, multidireccionais e
simultneas, produzindo valor em conjunto, i.e., co-produzindo-o
atravs do repensar das suas inter-relaes. A criao de valor deixa,
pois, de ser uma simples adio para passar a ser uma reinveno
conseguida atravs da reconfigurao sistemtica de papis e relaes
entre os actores do sistema, da constelao de valor." (Norman e
Ramirez, 1993)

73

Relaes Entre Actores: A Chave das Redes

Para alm da problemtica que envolve RECURSOS e ACTIVIDADES, todas
as questes inerentes partilha dos mesmos e s motivaes para essa
partilha, no podemos esquecer que a rede no se limita apenas a estes
dois elementos. A rede tambm uma troca entre ACTORES (as diversas
entidades que se ligam "em rede"), incorporando em si a dimenso social
que no pode, nem deve, de forma alguma, ser ignorada.
Ora, o facto de estarmos perante actores que se relacionam segundo
princpios de interdependncia, reciprocidade e partilha, coloca-nos uma
srie de questes que emergem no s aquando do processo de
formao da rede, mas ao longo do seu desenvolvimento e manuteno.
Como criar mecanismos de controlo dos relacionamentos? Como garantir
uma comunicao fluida, a partilha de objectivos e a regulao das
relaes de poder e controlo dentro da rede? Como manter as
expectativas dos actores face aos restantes e conseguir gerar e manter
um elevado grau de confiana na partilha? Que papis e que laos dentro
da rede?
Estas so, partida, questes que se impem, mas tambm questes
difceis de resolver, j que so condicionadas pelo meio em que as redes
se desenvolvem, pela maior ou menor cultura de confiana que se gera,
pela maior ou menor averso ao risco no que toca partilha (ver Fig. 12).

Figura 12
Relao entre Actores

Fonte: Hakansson e Johansson (1995), adaptado pelos autores

No podemos, de forma alguma, esquecer que a rede envolve indivduos

e "organismos", cada qual com objectivos prprios, com redes de
relaes diferenciadas, com controlo de recursos e actividades de nvel
distinto, e que, por isso, se mostra cheia de complexidade e apresenta
dificuldades acrescidas no que toca sua "gesto".
O carcter mtuo e recproco da rede no dever ser confundido com
simetria, uma vez que, tambm nas redes, o poder existe e visto como
elemento funcional importante na explorao de interdependncias. De
facto, possvel, ainda que temporariamente, a existncia de assimetrias
74

de poder essencialmente porque os actores mais poderosos, inicialmente,

so os mais capazes para moldar as decises pelas quais os restantes
parceiros se regem. O facto de existir quer um controlo directo (embora
no total) dos actores sobre as suas actividades, quer um controlo
indirecto sobre as actividades dos restantes e o facto deste ltimo se
basear na posio de cada actor na rede, na "fora" das suas relaes e
na importncia relativa dos actores, gera algum controlo na rede mais ou
menos concentrado nos actores com maior preponderncia e,
eventualmente, com maior nmero de relacionamentos. (o exemplo da
Benetton, em que a descentralizao de funes feita apenas ao nvel
da produo, criando "redes de fornecedores", que gerida a partir de
uma sede onde se investiga, se concebe, etc., um caso paradigmtico)
De qualquer forma, o que importa reter desta primeira abordagem
referente s redes, so essencialmente trs vectores distintos:
as redes so representativas de uma forma organizacional e complexa
que envolve cooperao mas, mais do que isso, envolve partilha de
objectivos, recursos e competncias e envolve confiana;
a configurao de cada rede inter-organizacional depende dos
objectivos a que esta se prope, do tipo de intervenientes que nela
participam, do tipo de relao entre estes e das capacidades e
competncias que estes partilham, mas igualmente das caractersticas
da envolvente que a enquadram;
a medida de eficcia da rede implica aferir dos seus ganhos estratgicos,
econmicos, sociais e comportamentais. (Wilson e Jantrania, 1995)
O que se far a partir daqui, ser ento explicitar com maior pormenor as
questes que se referem quer aos elementos de estratgia (que
envolvem actividades e recursos) inerentes formao da rede, quer aos
elementos de processo e estrutura (envolvendo actores), para em
seguida consolidar o modelo de abordagem que permitir relacionar
todos estes vectores num nico quadro de referncia.
2.3. Porqu Formar Redes? Racionalidade Econmica na Gesto de Recursos e
Actividades.
A primeira questo que costume colocar-se no que toca a tentativas de
racionalizao do comportamento econmico dos agentes tem a ver com as
razes e os elementos que se encontram por detrs desse comportamento, i.e.,
com a identificao das variveis que, no momento da deciso, o agente
valoriza e afecta mesma, estando estas relacionadas de perto com conceitos
como racionalidade, maximizao da utilidade, ou afectao eficiente de
recursos, por exemplo.
Se nos fixarmos, primeiramente, no que leva os agentes econmicos a
organizarem-se em rede, teremos inevitavelmente que reportar-nos a uma
75

rea especfica da teoria econmica, tocada por vrias correntes de

pensamento, que se relaciona com a organizao e formas de concorrncia dos
agentes econmicos. De facto, neste quadro que se discutem as questes
sobre o que leva as empresas a integrarem vertical ou horizontalmente, a
transaccionarem no mercado ou a cooperarem.
2.3.1. Custos de Transaco. Uma Explicao Embrionria.
Aquela que comeou por ser uma das bases fornecidas pela teoria
econmica (melhorando em muito a perspectiva neoclssica limitada
apenas a custos de produo) para explicar este tipo de comportamentos
por parte dos agentes econmicos fundou-se na chamada Teoria dos
Custos de Transaco11, inicialmente (e ainda com alicerces bastante
frgeis) formulada nos anos 30 por Coase e, mais tarde revista e
melhorada por Williamson e muitos outros. A deciso entre integrar ou
comprar era assim determinada pelos maiores ou menores custos de
transaco, i.e., dada a incerteza do mercado, o nmero elevado de
agentes econmicos e o oportunismo observado no comportamento
destes ltimos, uma empresa decidiria internalizar uma actividade (ou
produo de um bem) se os custos de transaco no mercado se
tornassem demasiadamente elevados.
Quer isto dizer que, quanto maior a incerteza percepcionada e maior o
oportunismo dos agentes, mais custosa seria a transaco do ponto de
vista da contratualizao no mercado, sendo mais vantajoso empresa
internalizar, reforando a "hierarquia". Williamson (1975) recusava, pois,
que a nica explicao para o grau de integrao residisse apenas nos
pressupostos da teoria neoclssica relativos a factores tcnicos de
reduo de custos de produo (e, portanto, de ganhos de escala). Para o
autor, um motivo ainda mais essencial para integrar, era o esforo
efectivo de reduo dos custos de transaco inerentes troca (Lundvall,
1994).
H, no entanto, que ter em conta que, tanto uma como outra opo
apresentam vantagens e desvantagens que se podem resumir de forma
simples e objectiva e que tm a ver tambm com questes de escala e
com problemas que surgem inerentes a cada uma das decises de "fazer"
ou "comprar". De facto, fcil constatar, como nos diz j Ebers
recentemente (1999) que, enquanto a execuo das tarefas internas d
gesto um maior controlo dos seus produtos e servios, podendo
produzir uma vantagem competitiva atravs da co-especializao dos
recursos, tambm poder surgir como um custo: burocratizao, custos
fixos elevados e, consequentemente, fraca flexibilizao. Por outro lado,
subcontratando tarefas a empresas exteriores, a empresa torna-se mais
magra, reduz os custos fixos e poder ganhar flexibilidade; no entanto,
11

Custos de Transaco podem ser definidos como todos os custos gerados quando ocorre uma transaco de bens ou servios de
um organismo para outro. Inclui custos de negociao, contratualizao, comunicao, etc.

76

possvel que exista um lado dispendioso: dependncia de terceiras partes,

coordenao e controlo mais problemticos e potenciais perdas de
capacidades nicas e, consequentemente, de vantagens competitivas".
(p. v).
Caixa 4
A Teoria dos Custos de Transaco (uma breve reviso)
A acepo principal da teoria de Williamson (Barney e Hesterly, pg.
117), a de que os mercados e as hierarquias so no mais do que
instrumentos alternativos para completar conjuntos de transaces,
podendo, como tal ser denominados mecanismos "de governao".
De um modo geral, as formas de mercado apresentam-se como
baseadas em preos, competio e contratos, de tal modo, que todas
as partes envolvidas na troca sejam informadas dos seus direitos e
responsabilidades.
A forma hierrquica, por seu lado, promove a troca entre as partes
debaixo de um controlo directo de uma terceira (parte), sendo esta
quem tenta manter as restantes informadas dos seus direitos e
responsabilidades e quem resolve os conflitos que se apresentam.
A Teoria dos Custos de Transaco (TCT), repousa, ento, sob dois
princpios bsicos acerca dos actores econmicos: a racionalidade
"instrumental" e o "oportunismo". Quer-se com isto dizer que os
agentes econmicos so racionais no seu processo de deciso, mas que
s se apresentam racionais at certo ponto, uma vez que existem
limitaes sua capacidade de prever em contrato todos os resultados
possveis de uma transaco, enumerando-os at exausto, sendo
sempre impossvel prev-los todos, uma vez que havendo incerteza no
processo. Por outro lado, os agentes sero sempre e, em ltima anlise,
oportunistas, j que so olhados como perseguidores do seu interesse
prprio mas no sem a recorrncia a certo tipo de artifcios,
nomeadamente a nvel de reteno de informao. O que nos diz,
assim, a TCT, no que todos os agentes so oportunistas, mas sim que
alguns podem s-lo, sendo difcil distinguir, partida, quem e quem
no .
Deste modo, a escolha do "mecanismo de governao", parece linear, j
que os actores optariam por aquele que reduzisse qualquer problema
potencial na troca criado por estes dois pressupostos....
Se apenas tivessem que se preocupar com reduo dos custos da troca
ento, certamente, a escolha recairia sobre o mercado, uma vez que
este se apresenta como a forma menos dispendiosa de gerir
transaces. Se, por outro lado, apenas quisessem ultrapassar os

77

problemas de oportunismo e racionalidade, ento escolheriam a forma

hierrquica, uma vez que a existiria sempre uma entidade decisora
nica preparada para os ultrapassar. A questo, no entanto, que as
preocupaes se referem a ambas as questes, pelo que interessa
perceber mediante que condies que a racionalidade e o
oportunismo se tornam problemticos e essas condies tm a ver com
a incerteza e o investimento especfico que as transaces envolvem.
Partindo do princpio de que quanto mais especfico transaco for o
investimento, i.e., quanto mais este se referir e for direccionado apenas
para uma transaco em questo, no podendo ser direccionado para
qualquer outra, maior ser o oportunismo que suscita, ento a
hierarquia surgir, assim, na resoluo de problemas de mercado com
investimentos especficos transaco e sob elevadas condies de
incerteza, j que a a gesto de conflitos facilitada e o risco de
oportunismo diminudo. Quando as trocas no requerem esse tipo de
investimentos e so mais transparentes, ento, mais fcil que
ocorram no mercado.

Assim, a teoria empresarial aconselha os gestores a optarem pela

integrao pela hierarquia quando as (des)economias de escala se
mostrarem inferiores aos custos de transaco, e a optarem pela
integrao pelo mercado na situao inversa, com visvel no quadro
representado (Fig 13).
Figura 13
Vantagens e Desvantagens de Mercados e Hierarquias

Formas Organizacionais

Vantagens

Desvantagens

Integrao pela
Hierarquia12

Baixos Custos de
Transaco

Altas
(des)economias de
escala13

Integrao pelo
Mercado

Baixos (des)economias
de escala

Altos Custos de
transaco14

12

Nomeadamente, a integrao vertical em grandes organizaes hierrquicas.

13

14

"as grandes organizaes tendem a sofrer de (des)economias de escala (Fukuyama, 1995, p. 192)
"O borlismo tanto mais severo quanto mais vasta a organizao" (Fukuyama, 1995, p. 192);
os custos administrativos so maiores, "uma vez que o sector burocrtico da empresa acaba por se preocupar mais com
a sua sobrevivncia do que com a optimizao dos lucros" (Fukuyama, 1995, p. 192);
custos de informao aumentam " medida que os gestores vo perdendo o contacto com o que se passa na sua
organizao." (Fukuyama, 1995, p. 192).
Para Francis Fukuyama (1995) "embora os mercados permitam uma distribuio eficiente dos produtos, implicam tambm
considerveis custos de transaco. Isto , as transaces de mercado implicam custos de sintonizao de compradores e
vendedores, de negociao de preos e de finalizao das negociaes mediante uma forma contratual." (p. 191)

78

O facto de, actualmente, se acrescentarem muitos outros critrios de

valorao quando falamos da deciso entre hierarquias e mercados e que
exploram no s as (des)economias de escala provenientes de cada um
dos processos, mas tambm outros elementos (que ultrapassam e
complementam a TCT) como o caso da introduo do importante
papel das relaes sociais nas transaces econmicas ou da existncia
de outras formas de organizao social para alm das duas referidas,
deve muito tanto seja s reformulaes que, ao longo do tempo foram
feitas pelo prprio Williamson sua teoria de base, como seja pelas
constataes empricas, cada vez mais evidentes, no que toca a processos
de cooperao, como ainda pelas prprias evolues tericas nesta rea,
ao longo dos anos 80 e 90.
A TCT inicialmente, focalizava-se em dois opostos "polares" hierarquias
e mercados, como formas principais de "governao", sem considerar
sequer a existncia de outras possibilidades, mas, durante os anos 80,
Williamson procedendo a uma reviso da mesma e, perante evidncias
empricas cada vez mais consolidadas no que toca a processos
diferenciados de organizao, introduziu, novamente15, na discusso a
noo de formas hbridas (contratos de longo termo, joint-ventures...),
situadas no continuum entre hierarquias e mercados e que, partida,
teriam caractersticas de uma e de outra, no sentido em que seriam mais
flexveis do que as hierarquias e deteriam formas superiores de controlo,
quando comparadas com o mercado. Esta alterao veio, pois, abrir
novos caminhos para a discusso, mostrando-se um passo decisivo, uma
vez que passou a ser possvel considerar novas estruturas e,
paralelamente estudar os seus efeitos e mecanismos, tambm a luz da
TCT, mas no s. E este ponto, ser visto mais adiante...
No entanto e, no obstante a importncia e a vasta aplicao da Teoria
no que toca s mais diversas questes no espectro da anlise econmica
a nvel organizacional, o que facto que esta suscitou desde sempre
crticas, que so tanto mais importantes quanto se referem exactamente
s questes "hermticas" contidas nos seus pressupostos-base e que
merecem uma outra reflexo, at por via da anlise das diversas
transformaes organizacionais levadas a cabo pelas empresas, quer no
mbito do seu funcionamento interno quer principalmente (e isto
interessa particularmente teoria sobre redes interorganizacionais) na
sua relao com as outras empresas. Ora, so essencialmente trs os
pontos sobre os quais recaem as principais crticas:
a Teoria dos Custos de Transaco fundamenta-se em objectivos de
pura minimizao de custos;
a TCT desvaloriza os custos de organizao;
a TCT negligencia a importncia da aprendizagem interactiva como
benefcio das empresas envolvidas na transaco ou transaces e, mais
15

E diz-se, novamente, porque j Coase anteriormente se tinha referido a estas.

79

do que isso, negligencia o papel das relaes sociais nas transaces

econmicas e, portanto, do elemento federador dessas relaes: a
confiana.
Outros Ganhos na Rede
Quanto s primeiras duas questes, h que ter em conta que a
minimizao dos custos de transaco por parte das empresas e a escolha
do modo de governao que o proporcione de nada servir se as
empresas em questo no possurem bens associados transaco,
altamente valorizados pelo mercado, uma vez que da explorao destes
bens que poder tambm advir sucesso a longo prazo.
Mas no s. O facto de a TCT assumir o uso de autoridade (na hierarquia)
como uma forma irrevogvel e eficaz de resoluo de conflitos internos e,
portanto, de reduo de custos de negociao (quando comparados com
o mercado), nem sempre verdadeiro, j que as organizaes
hierrquicas no s demonstram muitas vezes lentido na resoluo de
problemas devido a questes burocrticas e de poder de deciso, como
tambm se pode dar o caso de essa mesma autoridade ser
oportunisticamente utilizada, no sentido de influenciar comportamentos
e decises.
Quando falamos de aprendizagem interactiva e da importncia das
relaes sociais nas transaces econmicas, ento, teremos questes
ainda mais profundas e importantes. No podemos perder de vista que as
transaces so influenciadas pelas expectativas dos actores e pela
prpria rede e histria dos relacionamentos entre estes, rede essa que
podendo at ser de relacionamentos pessoais, passvel de gerar e
conter relaes de confiana (contribuindo para o aprofundamento das
mesmas) que passaro a ser no s de partilha de determinados bens ou
servios mas igualmente de partilha de conhecimentos, constituindo
tambm, uma forma de aprendizagem (ver Fig. 14).
Figura 14
Trocas entre Actores

80

Ora, aqui que pode tambm residir a principal justificao para que no
existam, hoje, formas puras de mercado ou hierarquia, j que a
necessidade de inovar e evoluir tal que a empresa no poder nem
estar virada apenas para si prpria, para dentro, nem limitar-se a
estabelecer relaes no mercado, com trocas pontuais sucessivas que,
eventualmente, comeam e acabam em cada transaco.
Se tivermos em conta todas estas questes e, nomeadamente, a
importncia de conjugar a lgica economicista dos custos de transaco
com outras lgicas (as da aprendizagem, da inovao e da cooperao na
procura de acrescentar valor e obter dividendos com estratgias que
ultrapassam a mera reduo de custos, sejam eles de que tipo forem),
ento, poderemos comear a compreender melhor o sentido de outras
"formas de governao" alternativas: as redes interorganizacionais.
Mark Ebers (1999) regista, a propsito, que "nos ltimos anos, uma
terceira soluo foi claramente percebida pelos gestores e acadmicos da
gesto como uma alternativa organizacional prometedora: as
organizaes em rede. Ao invs de realizar tarefas individualmente
(hierarquia) ou subcontratar (mercado), as empresas em rede colaboram,
por exemplo, com os seus fornecedores e clientes no desenvolvimento do
produto, procuram a inovao tecnolgica atravs do estabelecimento de
joint-ventures com empresas no associadas, forjam alianas estratgicas
com os seus competidores a fim de desenvolverem novos mercados, ou
fazem acordos a longo-prazo para colaborao com um nmero limitado
de fornecedores e distribuidores, previamente seleccionados. As formas
de organizao em rede parecem atractivas porque, alegadamente,
combinam os benefcios da organizao interna (hierarquia) com aqueles
que subcontratam (mercado), enquanto evitam os respectivos prejuzos."
(p. v.)
Nesta linha e, de acordo com os tericos da era da informao, a
organizao em rede o caminho para o futuro, na medida em que
consegue eliminar as desvantagens das duas solues anteriores (Fig. 15).
Figura 15
Vantagens em Rede

Forma Organizacional
Organizao em rede

Vantagens
Baixos Custos de Transaco
Baixas (Des) economias de escala

A organizao em rede afirma-se superior integrao pelo mercado, na

medida em que permite reduzir os custos de transaco e superior
integrao pela hierarquia, uma vez que se liberta das (des)economias de
escala prprias das organizaes de grande dimenso.
81

Os custos de transaco so baixos, uma vez que a organizao em rede

repousa sobre duas caractersticas que os reduzem por definio:
a organizao em rede "aquela em que (...) a maior parte dos actos de
carcter mtuo so induzidos e consensuais" (Shumpei Kumon, 1992, p.
21);
"em que os agentes mantm entre si uma forma qualquer de
relacionamento prolongado, embora informal16 (Fukuyama17, 1995, p.
195).
"Da que os sistemas em rede consigam alcanar nveis de poupana de
custos de transaco equivalentes aos das grandes organizaes."
(Fukuyama, 1995, p. 195).
Por outro lado, as redes constituem uma soluo inovadora para os
problemas das (des)economias de escala, uma vez que as suas actividades
gravitam em torno de organizaes de pequena dimenso que, por
definio, apresentam custos administrativos, de informao e de
borlismo substancialmente menores.
Em sntese, pode-se afirmar que a organizao em rede se afirma
enquanto "um esquema alternativo integrao vertical, alcanando
graus de eficincia semelhantes em termos de poupana de custos de
transaco" (Fukuyama, 1995, p. 192) e "mantendo, entretanto, nveis de
poupana mais elevados no que respeita a custos administrativos e de
pessoal" (Fukuyama, 1995, p. 195), por via da sua constituio em
pequenas empresas.
O sucesso da organizao em rede parece ser evidente, no apenas ao
nvel da sua arquitectura terica, como tambm, j vai aparecendo
sustentado pela prtica empresarial. Mark Ebers (1999) baseia-se "em
casos publicados sobre empresas de peso, como a Corning, Nike, Philips e
a Toyota, onde as formas de organizao em rede foram aclamadas pelos
aumentos de responsabilidade e flexibilidade, pelos baixos custos nas
despesas gerais, pela maior eficincia nas operaes, pela tomada de
deciso rpida e efectiva, assim como pelo seu potencial de
aprendizagem e inovao (Contractor and Lorange, 1998; Jarillo, 1993;
Lorenzoni and Baden-Fuller, 1995; Miles and Snow, 1986; Ohmae, 1989).
Enquanto a pesquisa est apenas a comear a produzir dados empricos
destes casos de xito (Alter and Hage, 1993; Hamel, 1991; McGee,
Dowling and Megginson, 1995; Mosakowski, 1991; Provan and Milward,
1995), cada vez mais empresas juntam-se corrente do trabalho em
rede" (p. v).
16

Fukuyama (1995) refere a propsito que "o que importante a estabilidade duradoura do relacionamento obrigacional: ambas
as partes podem, assim, investir e planear para o futuro, sabendo que a outra no abandonar o navio caso surja um terceiro a
oferecer preos mais vantajosos. Alm disso, perdem menos tempo a regatear o preo de um dado negcio..." (p. 192)
17
Baseado no trabalho de Shumpei Kumon (1992)

82

De facto, "as formas de trabalho em rede condutoras de negcios

estabeleceram uma presena formidvel na prtica e na pesquisa
organizacional. Continuamos a ver, cada vez mais, empresas entrarem em
alianas, joint-ventures contratuais e outras formas de relaes
interorganizacionais. Enquanto as formas organizacionais individuais no
so inteiramente novas, a rpida proliferao de joint-ventures
colaborativas em muitas indstrias constitui, claramente, um fenmeno
notvel e poder, talvez, ser precursor de uma mudana significativa na
forma como as empresas tentam construir e suster a vantagem
competitiva (Child e Faulkner, 1998; Doz e Hamel, 1998; Lewin, Long e
Carroll, 1998; Volberda, 1998)." (Ebers, 1999).
Vantagens nas Redes
A organizao em rede, aparece-nos como uma forma de organizao
inter-empresarial capaz de ultrapassar algumas das restries inerentes
aos mercados e s hierarquias, quer do ponto de vista da reduo de
custos de transaco, quer de diminuio de deseconomias de escala,
mas, mais do que isso apresenta-se como uma outra forma de
relacionamento inter-empresarial com virtudes prprias que ultrapassam
estes benefcios e que se inserem em domnios hoje em dia essenciais: a
inovao, a aprendizagem e o conhecimento. Quer-se com isto dizer que
a formao da rede, por implicar partilha de relaes, de objectivos, de
recursos, de resultados, implica tambm gesto e ganhos de valor
conjuntos, implica um valor nico, fundado em competncias nicas, que
de outro modo no seria atingido. No domnio das ACTIVIDADES e
RECURSOS a rede permite, mais facilmente:
partilhas de risco (van Alstyne, 1997)
a transmisso e gerao de informao, conhecimento e,
consequentemente, inovao (Lundvall; Kogut et all., 1992)
a criao e explorao de valor conjunto (van Alstyne, 1997) com base
em competncias distintivas;
Se nos abstrairmos da realidade referente ao risco no interior das
empresas integradas (a hierarquia) uma vez que se parte do princpio que
este reduzido mediante um controlo conjunto e debaixo de uma gesto
e autoridade nicas, e pensarmos nas opes de desintegrao (vertical e
horizontal) considerando que estas so fundadas, essencialmente em
relaes fornecedor-cliente (relaes de subcontratao), ento, no
podemos esquecer que o posicionamento face ao risco se apresenta de
forma diferenciada, bem como os problemas a ele associados, no s no
que toca ao risco de investimento, como no que se refere ao risco
inerente ao fornecimento em si. De facto, acontece que quanto mais
avesso ao risco for o actor, maior ser a possibilidade de desistncia no
levar a cabo de um determinado investimento ou transaco, mediante o
grau de incerteza que esta envolve e que est grandemente associado ao
83

incumprimento de contratos, de requisitos de qualidade, de prazos de

entrega, etc.
Ora, se tivermos em conta o contexto e as premissas de relacionamento e
partilha (com base na confiana), que constituem o cerne da organizao
em rede, ento, certo que esta poder ajudar reduo do grau de
incerteza (e principalmente de incerteza na deciso), j que proporciona
uma maior abundncia de recursos especializados. Reduz o "medo" da
contratualizao, mas tambm a reduo de perdas, uma vez que estas
so partilhadas e no apenas suportadas por um s actor. O que pode
acontecer, eventualmente, na rede, que havendo uma partilha de risco
ser mais fcil que o actor menos avesso ao risco o suporte mais
facilmente que um actor mais avesso e que, simultaneamente este ltimo
tenha tambm a possibilidade de investir, uma vez que tanto os ganhos
como as perdas so partilhados e mais facilmente suportados.
Obviamente que os benefcios na partilha do risco, de recursos, das
perdas e dos resultados que surgem da cooperao efectivamente levada
a cabo, dependem tambm, em grande instncia da forma como
disseminada e partilhada a informao no interior da rede e da forma
como trazida a informao exterior rede para o seu interior.
Se pensarmos na rede em comparao com o mercado ou hierarquia,
fcil perceber que, enquanto esta ltima, por via do excesso de cdigos e
canais de informao internos dotada de maior estreiteza, reservando a
informao relevante apenas a alguns e criando "nveis" distintos de
disseminao de informao, distinguindo mesmo que informao dever
chegar a quem e, no mercado, a troca de informao se apresenta
pontual (porque ligada apenas transaco em questo) e limitada
(porque a assimetria de informao entre os actores na troca existe e
usada por cada um deles em benefcio prprio num jogo de maximizao
dos seus prprios resultados), na rede, h a presuno absoluta de
aprendizagem mtua em benefcio prprio e da prpria rede (que se
alimenta com o sucesso conjunto).
Ora, esta predisposio gera, partida, algo que se poderia denominar de
uma certa "democratizao" da informao, no sentido em que os
actores partem do princpio que a informao, como geradora potencial
de conhecimento, e, ainda mais, de novo conhecimento, tambm um
recurso a ser partilhado de forma mais igualitria para que se possibilite a
aprendizagem e a evoluo.
Se tivermos, por exemplo, em conta uma interessante abordagem feita
por Burt (1992) ao que chamou "a organizao em rede" e tentarmos
extrapolar para as nossas "organizaes em rede" a temtica da
disseminao da informao, alguns comentrios podero ser feitos,
contribuindo para a clarificao desta questo.
84

Burt, diz-nos que a constituio de uma rede, possibilita, a nvel do

estabelecimento de fluxos de informao, duas coisas distintas: acesso e
rapidez.
De facto, considerando todos os tipos de redes (e no s naqueles cujo
objectivo principal exactamente o da partilha de novo conhecimento-o
caso das redes de I&D, por exemplo) e a forma como estes se encontram
estruturados, com cada actor na rede detendo um conjunto de relaes
prximas que controla directamente, e uma rede de relaes mais
distantes sobre a qual tem controlo indirecto, ento, fcil conceber um
maior acesso informao por duas razes distintas.
Em primeira instncia, potencialmente aumentada a disseminao da
informao j que esta se propaga no j de forma biunvoca (como nas
transaces de mercado) nem segundo inmeros nveis e canais distintos
(como nas hierarquias) mas de forma mais horizontal e mais alargada.
No obstante os diferentes actores da rede deterem, eles prprios, redes
de relaes desiguais (em nmero e espcie), o pressuposto de confiana
e de aprendizagem mtua mantm-se no sentido em que cada um sabe
que, os benefcios individuais que resultavam da partilha comum podero
sair lesados se a disseminao no se der e houver processos fortemente
evidentes de reteno de informao. Para alm do mais, e em segunda
instncia, a prpria rede potencia uma filtragem positiva da informao,
querendo-se com isto dizer que a juno de diversos actores em rede,
cada qual j por si capaz de filtrar a informao relevante que recebe e,
por isso, a que troca, torna a rede um local privilegiado de informao
estratgica, permitindo lidar mais facilmente com os enormes fluxos de
informao que a ela chegam e simultaneamente permitindo que esta
chegue a actores que, de outra forma, no teriam acesso mesma ou tlo-iam mas mediante custos demasiadamente elevados.
Quanto rapidez e, tendo em conta que esta se mostra essencial uma vez
que uma das virtudes da rede, por via da sua organizao formal, a
flexibilidade e uma capacidade de resposta rpida ao ambiente em
constante mudana, h que considerar duas questes: a procura de
informao menos custosa, porque feita em vrias fontes em
simultneo e feita em dois sentidos, multiplicados pelo nmero de
ligaes de cada actor; a rede, sendo, antes de mais, uma rede de
relaes sociais e eminentemente pessoais tambm um ambiente
privilegiado de troca de informao podendo reduzir possveis assimetrias
associadas ao oportunismo.
Associada questo da informao, surge-nos ainda e com maior
relevncia a questo do conhecimento, da sua formao e da sua partilha
no mbito da rede. Antes de mais, interessa chamar a ateno para o
facto de o conhecimento ser ele prprio um RECURSO e de ser trocado na
rede directa e indirectamente. Quer-se com isto dizer que no s a rede
85

pode ter sido criada com o objectivo de partilha e produo de novo

conhecimento (as redes de inovao de que falaremos mais frente
tm o conhecimento nico detido por cada actor como base fundadora
da sua existncia e manuteno) como implica transmisso do mesmo
por via da aprendizagem conjunta mesmo que o seu objectivo primeiro
no seja esse.
Tanto num caso como no outro, no s existe transmisso de
conhecimentos como existe aprendizagem, j que precisamente da que
emana aquilo que sustm a rede: a capacidade de inovar. Enquanto que
na teoria econmica mais tradicional, a importncia fulcral era dada
alocao de recursos e troca, actualmente as grandes preocupaes
recaem sobre aquilo que, de facto, dinamiza a economia moderna: a
aprendizagem e a mudana no sentido da evoluo para bens e servios
que no tenham j s determinadas caractersticas de utilidade mas que
tenham novas e diferentes caractersticas de valor.
A necessidade de aprender, para gerar mais valor e valor diferenciado
torna-se, pois, hoje em dia a pedra basilar do sistema concorrencial.
Neste sentido, a rede, pela sua configurao e pelo tipo de compromisso
que encerra entre os actores apresenta-se como um "meio" mais
favorvel satisfao dessa necessidade uma vez que no encontra os
obstculos impostos pela rigidez da hierarquia, nem as relaes
espordicas e mais distantes do mercado. J Von Hippel, num estudo
efectuado em 1988 referia serem as relaes duradouras de cooperao
entre clientes e fornecedores uma das razes e fontes principais de
sucesso da inovao.
Importa, por tudo isto, perceber que a rede funciona, de facto, e em
ltima instncia como um sistema privilegiado de criao e explorao de
valor, porque este construdo e gerado como uma "constelao", no
sentido em que no s se aproveitam economias de escala e variedade na
produo, como a maior costumizao face ao mercado provm do
conjunto de competncias distintivas que, no podendo ser fornecidas
por cada um dos actores da rede individualmente, so-no pelo conjunto e
so-no de forma sinrgica.
Depois da oportunidade e do objectivo estarem identificados, a rede
criar-se- a partir da percepo dos actores que a iniciam, i.e., a partir das
vantagens que estes identificam noutros actores que os tornam aptos a
participar na rede e que vo desde recursos por estes detidos, at
competncias e conhecimento, passando por posicionamentos activos no
mercado por via de relaes em rede j existentes e estabelecidas.
por esta razo e pelo facto das ligaes em rede serem dinmicas, que
possvel, mediante novas percepes face ao mercado, alterar com mais
facilidade seja o lao entre os actores seja a prpria configurao da rede,
para que esta cumpra mais facilmente os seus objectivos.
86

2.3.2. Problemas com as Redes. A Outra Face da Questo.

A apologia da rede como um modelo organizacional interessante no nos
deve, porm, fazer esquecer dos problemas que a sua formao acarreta
e que tanto tm expresso econmica como social e organizacional.
De facto, apenas pela simples razo de no estarmos perante hierarquias
ou mercados, mas sim diante de um conjunto de inter-relaes formadas
e reguladas de forma to particular, leva-nos a equacionar, trs domnios
e, ao mesmo tempo, trs tipos de problemas com que a rede tem que
lidar:
a forma como estabelecida a partilha de recursos e como reduzido o
risco que tal implica;
a forma como a informao disseminada e partilhada na rede e os
mecanismos utilizados para o efeito tendo em conta a existncia de
custos de informao e de coordenao;
a forma como aferida a partilha de resultados na rede;
Se tivermos em conta a definio de rede adoptada pelo presente estudo
, em que se assume que esta constituda por dois patamares distintos
mas indissociveis que se referem, o primeiro sua dimenso social (a
rede como uma relao entre actores) e o segundo sua dimenso
econmica (a rede como forma de partilha de objectivos e recursos
estratgicos com via a ganhos de competitividade do todo), ento
quase evidente que a forma como so geridas ACTIVIDADES E RECURSOS,
depender da forma como se organizam e coordenam as relaes entre
actores.
Quer-se com isto dizer que o facto de se definirem objectivos e se
adoptar como certa a partilha de recursos que, sendo individuais, passam
a ser usufruto do todo, acarreta problemas de duas ordens distintas:
a garantia de direitos de propriedade, ainda mais se nos encontrarmos
perante a partilha de um bem tcito e intangvel: o conhecimento;
a garantia e manuteno da coeso de objectivos na partilha, de molde
a evitar a sobreposio de comportamentos oportunistas dos actores,
quela que a estratgia que preside formao da rede;
Relativamente a estes dois pontos, uma certeza existe: a da sua resoluo
s ser possvel por via das relaes sociais entre os actores.
Segundo vrios autores (Blau, 1968; Grabher, 1995), as relaes dentro
da rede comeam por fundar-se em pequenas transaces de baixo risco
onde a confiana requerida pouca, passando depois a fases mais
avanadas, onde os actores provam uns aos outros serem dignos de
confiana, passando, ento, a resolver-se os conflitos emergentes das
87

trocas no interior da prpria relao e no recorrendo a arbitragem

exterior.
Ora, a garantia desta adaptao mtua, obtm-se por 3 vias no interior da
rede (Grabher, 1995)
"uma linguagem comum no que toca a questes tcnicas, regras de
contratualizao e "standardizao" de processos, produtos e rotinas";
um assumir de que a informao disseminada de forma democrtica e
sem oportunismos, gerando clareza na rede, no sentido de que cada
actor parte do princpio que conhece os restantes a ponto comunicar
abertamente e resolver com eles os seus problemas;
o estabelecimento de regras mais ou menos explcitas que se formam e
modificam atravs da interaco, constituindo, ao mesmo tempo, a sua
base.
Tendo em conta estas trs vias, e tendo tambm a certeza de que as
diferenas no tipo e quantidade de RECURSOS possudos pelos actores da
rede existem e tm que ser geridas, a troca e afectao na rede feita
mediante as possibilidades de cada um, mas no perdendo de vista que,
embora partilhado, existe muito conhecimento intrnseco a cada um,
impossvel de medir e que, no fundo, funciona como o elemento
distintivo e diferenciador de cada ACTOR.
No que concerne forma como a informao disseminada e nos custos
de informao e coordenao que tal implica, h que ter em conta duas
questes:
a coordenao de aces dentro da rede, pela natureza das relaes de
interdependncia que se estabelecem, apresenta uma configurao
mais complexa quando comparada com o mercado ou a hierarquia, mas
o pressuposto de confiana reduz grandemente os custos de
negociao;
a propagao da informao, embora feita de forma mais
"democrtica", no implica necessariamente igualdade na sua
apreenso, gerando, pois, diferenas de poder na rede (benficas para a
mesma), pelo que deve existir uma estrutura de coordenao que se
mostra essencial no papel de facilitao das interaces e que assume
esse papel .
Finalmente, no que toca partilha de resultados, haver que perceber
que existem nveis distintos de valor:
o valor para cada um dos actores;
o valor para a rede;

88

No que respeita ao valor para os actores, so diversas as situaes: o valor

adquirido ao longo do perpetuar da relao de troca, sob a forma imaterial:
o conhecimento e a aprendizagem com os outros e o prprio acrscimo de
competncias que esse facto implica para cada actor. E um valor que
dever ser aferido quanto s alteraes estratgicas, econmicas e
comportamentais que a rede provoca (Jantrania, 1997).
O valor para a rede em si, relaciona-se, por seu lado, com a performance
da prpria rede e com os seus ganhos de vantagem competitiva face
concorrncia (eventualmente face a outras redes concorrentes). Jarillo
(1988), chega mesmo a dizer que a eficcia da rede ter que ser vista no
s em termos de performance financeira, posio de mercado e satisfao
dos clientes, como tambm do ponto de vista da flexibilidade e da reduo
de riscos (ver fig. 16), enquanto que Human e Provan (1997) distinguem
como resultados da rede, resultados transaccionais e resultados
transformacionais.
Figura 16
Avaliao dos Ganhos "Em Rede"

Adaptado de Wilson e Jantrania (1997)

Os resultados transaccionais so os que respeitam a ganhos de recursos e

performance, como o caso de melhorias nos resultados financeiros,
acesso a novo equipamento, gerao de novas ideias, etc.
Os resultados transformacionais, relacionam-se mais de perto com as
mudanas ao nvel da gesto de cada uma das entidades participantes na
rede, ao nvel da aquisio de conhecimentos relacionados com novas
formas de gesto, de resoluo de problemas (recorrendo aos restantes
actores da rede), etc. H, no entanto, que chamar a ateno para o facto
de o tempo de sucesso da rede poder ser diferenciado, j que depender
tambm da sua estrutura, do facto de as competncias dos actores serem
complementares ou concorrentes e do prprio objectivo que presidiu sua
criao.
89

2.3.3. Tipos de Redes

Tendo-se j falado no conceito de rede, nas motivaes inerentes sua
formao, nos problemas que envolve, importa agora perceber que tipos
de redes existem, e do que falamos quando nos referimos a cada um deles.
claro que parecendo uma questo fcil, mostra-se, no entanto, bastante
complexa. De facto, classificar redes interorganizacionais apresenta-se
como uma tarefa que depende essencialmente das variveis que presidem
classificao, no sentido de que tudo depende do objectivo de quem
classifica e da vertente que pretende abordar.
Se atentarmos no quadro acima representado onde feita uma smula das
vrias abordagens ao conceito de Rede presentes na literatura e
respectivas classificaes, ento torna-se mais clara essa diversidade e
possvel perceber at que ponto as variveis que se escolhem para
fundamentar a anlise condicionam a prpria classificao (Fig. 17).
Figura 17
Tipos de Rede segundo as Variveis de Classificao
Variveis de classificao

Classificao de Redes

Tipo de governao: risco e confiana (Ring e Van de Ven, 1992)

Mercados
Hierarquias
Contratos "recorrentes"
Contratos relacionais

Cooperao Formal ou Informal (Rosenfeld, 1996)

Redes "duras" (hard)

Redes "leves" (soft)

"Orientao da Rede" (Hinterhuber & Levin, 1994)

Redes Internas
Redes Verticais
Redes Horizontais
Redes Diagonais

Importncia da Autonomia Estrutural e nfase na Criao Conjunta (Campbell e Wilson,

1996)

Redes Sociais
Redes de Criao de valor
Transaces de Mercado
Integrao Vertical

Grau de "Posse" e Grau de Subcontratao (Snow & Miles, 1992)

Redes Internas
Redes Estveis
Redes Dinmicas

Grau de Integrao e Coordenao da Integrao (Robertson & Langlois, 1995)

Distritos Marshallianos
Redes Japoneses (Kaisha)
Redes de Capital de Risco
Empresas Chandlerianas
Holdings

Actores da Rede e Orientao de tarefas (Hallen, 1992)

Redes de Negcios
Redes de Infraestruturas

Tipo de Relaes e Flutuaes ambientais (Cravens e al., 1996)

Redes Flexveis
Redes Virtuais
Redes "Ocas"
Redes de Valor Acrescentado

Fonte: Projecto ION, 1996

De momento, interessa-nos distinguir entre aquelas que so redes,

partida, dedicadas a trocas de pendor mais "material" no que se refere aos
90

recursos partilhados e aos objectivos, como o caso, por exemplo, das

redes de fornecimento (ou de fornecedores) e redes constitudas com
objectivos de inovar e aprender (seja para desenvolver uma determinada
tecnologia ou um determinado produto, partilhando recursos de I&D, seja
para obter conhecimento acerca de uma determinada temtica, etc.)
2.3.3.1. "Redes de Fornecimento"
A razo principal da ateno dada s redes de fornecimento (ou de
fornecedores) tem directamente a ver com o facto destas, de um
ponto de vista mais global, serem, pelos motivos que lhes esto
inerentes, no s das redes mais frequentemente criadas, como
das redes mais referidas na literatura.
Segundo Lamming et al. (1996), uma rede de fornecimento pode
definir-se como "um nmero de entidades interligadas com o
objectivo primrio de fornecimento de bens e servios procurados
por clientes finais", sendo que, o que as caracteriza o facto dos
actores se encontrarem ligados atravs de transaces de bens e
servios.
Obviamente que o fornecimento em si, no , efectivamente, a
nica troca que ocorre neste tipo de rede j que, tambm a
inovao, a aprendizagem e a partilha de conhecimento tm lugar,
embora o objectivo primeiro das trocas seja a oferta
(fornecimento) de bens ou servios.
Independentemente das vrias escolas de pensamento que
ajudaram a firmar o conceito de "rede de fornecimentos", o que
certo que, a implementao de uma rede deste tipo deriva de
preocupaes diferenciadas, que se foram solidificando e
incorporando de forma progressiva no pensamento estratgico
das empresas:
mais do uma opo entre "fazer" ou "comprar", as decises de
fornecimento a partir do exterior, baseiam-se na possibilidade de
resolver problemas e no somente numa lgica de reduo de
custos (Helper, 1990);
o foco principal numa rede de fornecimentos a criao de valor
acrescentado para o consumidor final, entregando produtos com
maior qualidade em menos tempo, aumentando a capacidade de
costumizao, etc.
para que a rede de fornecimentos funcione bem e haja, de facto,
uma colaborao efectiva entre fornecedores e compradores no
sentido de um trabalho conjunto na resoluo de problemas, no
desenvolvimento de processos e produtos, etc., imprescindvel
a existncia de uma relao de confiana.
91

As razes mais frequentemente identificadas na formao de

redes de fornecimento relacionam-se com toda a problemtica da
Integrao Vertical vs. Subcontratao. Vimos j que, o carcter
relativamente esttico da Teoria dos Custos de Transaco, hoje
contrabalanado com uma perspectiva mais dinmica, onde a
deciso entre internalizar actividades ou contrat-las no exterior
no depende s de uma lgica de custos (de transaco), mas de
desenvolvimento de competncias dinmicas no sentido da rede
funcionar como uma forma de extenso de competncias,
potenciando a competitividade. Uma rede deste tipo permite,
antes de mais, ter controlo sobre um maior nmero de recursos
(complementares ou no) e sobre novas capacidades.
Para que a rede funcione, h que definir uma estratgia (fixando
os objectivos dos actores da rede e definindo uma forma de os
alcanar) e construir uma estrutura, operacionalizando a sua
passagem prtica. H tambm que ter em conta:
a largura e "profundidade" das relaes dentro da rede;
a localizao da operao-chave (a partir da qual se exerce um
maior controlo) na rede;
o tipo de operao (ou operaes) realizada pela rede;
H, porm, que no esquecer, como ltimo ponto relevante, que a
rede, sendo criada para resposta a um ambiente de incertezas e
em constante mudana, tambm ela dinmica, pelo que, ao
longo do tempo, sofrer alteraes, desde o nmero de ligaes
no seu interior, ao nmero de actores que a compem, passando,
obviamente, pela sua durao (formal).

92

Caixa 5
O Exemplo ACECIA

Segundo Selada (1998) a ACECIA constitui-se como uma rede de cooperao

inter-empresarial de empresas nacionais com valncias variadas, cujo
objectivo essencial o fornecimento de um servio completo de
componentes integrados junto dos grandes construtores automveis
(OEMs).
Constituda por variadas entidades independentes (fabricantes de moldes e
componentes plsticos, fabricantes de componentes metlicos, fabricantes
de revestimentos e, igualmente, no mbito das infra-estruturas tecnolgicas
o CATIM (Centro de Apoio Tecnolgico s Indstrias Metalomecnicas) e o
INEGI - Instituto de Engenharia Mecnica e Gesto Industrial) a rede ACECIA
tem como objectivos principais:
efectuar o desenvolvimento integrado de produtos, partilhando, no seio
da rede, a concepo, a engenharia de produto e processo, o controlo de
qualidade, a produo e, finalmente, a logstica;
obter, atravs da partilha e cooperao estreita descritas, ganhos
efectivos no que toca reduo de custos e ao ganho de eficincia e rapidez
na produo e na inovao de produto, com os consequentes benefcios
para o cliente final;
funcionar como um interlocutor nico, a quem o construtor encomenda
um determinado conjunto de componentes integrados, e que se dedica
sua concepo, fabrico e integrao, fornecendo o "conjunto completo (ou
mdulo) no respectivo posto da linha de montagem do cliente" e evitando
que este ltimo multiplique os contactos individuais com cada um dos tipos
de fornecedores que a rede integra, facilitando o contacto e o
desenvolvimento mais prximo entre o construtor e os seus fornecedores;
Assim, o conjunto das entidades que constituem a rede, disponibilizam as
suas competncias e recursos no sentido de uma produo integrada dos
componentes, funcionando as infra-estruturas tecnolgicas como elemento
de suporte no que toca quer prototipagem e I&D (INEGI), quer
certificao e qualidade (CATIM), fazendo desta um espao privilegiado de
inovao com benefcios visveis quer para os intervenientes que nela
participam quer para os grandes construtores. Estes ltimos
(independentemente do tipo de relacionamentos que mantm com outros
elementos fora da rede) encontram, no s uma nova forma de verem as
suas encomendas satisfeitas partilhando conhecimentos e sinergias com os
seus fornecedores, podendo contar com um produto indiscutivelmente
mais "costumizado", como um novo conceito de fornecimento, garante de
inovao constante, qualidade e rapidez, elementos to preciosos sua
competitividade.
93

2.3.3.2. Redes de Inovao e Aprendizagem

Segundo o projecto ION (realizado atravs de uma parceria entre
especialistas da Universidade de Brighton, Bath e Cambridge
1996) e, tendo em conta o enquadramento terico definido no
mbito do mesmo, o termo redes de inovao est imbudo de
uma srie de significados e conotaes, embora se refira,
essencialmente, a:
regies que originam nveis bastante elevados de actividades
inovadoras e de processos ligados inovao, como o caso de
Sillicon Valley ou do corredor M4 em Cambridge, bem como da
regio da Terceira Itlia ou a de Baden-Wurttemberg, na
Alemanha;
clusters de empresas com actividades ligadas inovao, como
o caso de uma empresa "federadora" que opte por desenvolver
determinados produtos com os seus fornecedores principais ou
um conjunto de empresas que se associam para desenvolver,
produzir, comercializar e distribuir um produto. Esto, no
primeiro caso, os fabricantes de carros japoneses (que
constituem tambm uma rede de fornecimento) como exemplo
mais paradigmtico e, no segundo, por exemplo, PME em ramos
ligados biotecnologia, cada qual com a sua valncia, que, em
conjunto, abarcam todas as fases de fabrico do produto, desde a
sua concepo at venda.
Caixa 6
Redes e Inovao

Monstedt (1993) distingue entre trs tipos de redes

potenciadoras de processos de inovao:

Redes para prestao de servios e assistncia tcnica

Redes de estruturao e informao
Redes para desenvolvimento de produtos e
empreendedorismo

Tendo, pois, em conta, as situaes referenciadas, aquilo que se

tentou fazer, desde logo, foi compreender no s os motivos
associados formao deste tipo de redes, como os factores
inerentes ao sucesso das redes de inovao j existentes.
De uma maneira geral, e considerando o facto de o mesmo actor
se poder ver envolvido em diversos tipos de redes, incluindo as
redes de inovao e conhecimento, fundadas com esse mesmo
princpio de partilha de saberes e de competncias, pode-se
94

colocar a questo relativa ao tipo de factores que podero estar

por detrs do sucesso de redes de inovao.
Desde logo, o tipo de actividade a que as empresas se dedicam
condicionador no s da criao mas da manuteno de redes de
inovao, uma vez que esta se apresenta, verdadeiramente,
como uma necessidade. No por acaso que grande parte dos
estudos relativos a redes deste tipo se fixam em sectores de alta
tecnologia, como a biotecnologia, a electrnica ou a informtica,
aqueles onde no s normal encontrar maior nmero de
alianas estratgicas como alianas estratgicas de sucesso.
Neste tipo de sectores, a necessidade de inovao face s
constantes mudanas no mercado to grande que a prpria
I&D e a identificao e desenvolvimento de oportunidades em
novos mercados se tornam um imperativo, passando a fazer
parte do dia a dia das prprias empresas. Hagedoorn (1995), a
partir de dados do MERIT (Maastricht Institute on Innovation and
Technology), refere que cerca de 70% das alianas constitudas
para efectivar transferncias de Tecnologia e I&D nessa rea,
durante os anos 80, situaram-se em sectores referentes a
Tecnologias de Informao, Biotecnologia e Novos Materiais. Das
restantes, 25% situaram-se nos sectores da Qumica, Aviao,
Automvel e Equipamento Elctrico pesado.
No entanto, mesmo em sectores mais tradicionais, a presena de
alianas tambm crescente, principalmente quando falamos de
sectores em reestruturao, onde a cooperao se mostra um
elemento mais presente (no sentido de encar-la como forma de
ganhos competitivos) e encarada como uma forma de partilhar
recursos, riscos de novos investimentos e como uma forma de
aquisio de novos conhecimentos.
No podamos, porm, falar de redes de inovao de sucesso
sem nos referirmos, ainda que brevemente, componente
regional e relevncia que as regies concentradoras de
iniciativa e cooperao empresarial parecem ter nos processos
de inovao. , pois, vulgar, encontrar vrios estudos sobre
inovao e cooperao em rede que fundamentam as suas
observaes, em regies to diversas como os distritos
industriais franceses, o Norte de Itlia ou, ainda mais conhecida,
a bacia de Sillicon Valley. Estes, para alm de exemplos
paradigmticos, so regies com caractersticas bastante
diferenciadas e onde as sinergias entre as empresas surgiram por
via de diferentes configuraes, no s da envolvente externa
como da prpria cultura empresarial que as caracteriza.

95

Regies como a do Norte de Itlia ou de Sillicon Valley, por

exemplo, tendo caractersticas to diversas no que se refere ao
tecido empresarial e tipo de indstrias em si concentradas, vem
o seu sucesso, como regies albergadoras de largas redes de
inovao, atribudo cultura dominante. Enquanto que em Itlia,
so os laos familiares e de comunidade (aliados a uma elevada
especializao produtiva) aqueles que permitem que se gere
confiana com vista cooperao, em Sillicon Valley parecem ser
os relacionamentos informais e a transmisso de conhecimentos
tcitos num clima de confiana, que propiciam a inovao
(Saxenian, 1991).
Na regio de Baden-Wurttemberg, na Alemanha, o sucesso
parece, por seu lado, dever-se no s elevada especializao
das PME a presentes como ao papel das polticas industriais
regionais que actuam ao nvel quer das infra-estruturas de
suporte, quer do incentivo directo inovao e educao e
desenvolvimento locais. Tambm na Dinamarca, o papel
institucional parece ser de grande relevncia, tanto mais que nos
ltimos anos, para alm de fortes incentivos cooperao interempresarial, foi ainda preocupao do governo o estmulo
formao de facilitadores para o desenvolvimento e gesto de
redes inter-empresariais. Noutros pases, por seu lado, como o
caso do Reino Unido, os parques de cincia e tecnologia parecem
ter um papel bastante incentivador em iniciativas de cooperao,
j que proporcionam a oportunidade de contacto entre as
Universidades e os Centros de I&D, com a Indstria e os Servios,
numa mesma rea geogrfica proporcionando uma proximidade
que propicia uma colaborao mais prxima.
2.3.4. A Dimenso "Espao" nas Redes e a Importncia da Base Local
As grandes alteraes que se tm vindo a constituir como a tendncia
dominante na organizao empresarial ao longo dos ltimos anos, e de
que demos j conta no primeiro captulo deste documento, colocam as
redes inter-organizacionais no centro de uma questo que se torna tanto
mais pertinente quanto vulgar, olharmos para a economia como um
sistema cada vez mais "deslocalizado" e "globalizado" com todo o
significado que estes termos encerram, principalmente se falarmos num
espao geogrfico que, se anteriormente constitua uma barreira, hoje
um lugar de crescentes oportunidades. , pois, inevitvel perguntarmos
qual o sentido e importncia da dimenso local e regional na formao e
manuteno de redes inter-organizacionais, se caminhamos a passos
largos para um mundo, todo ele em rede, ou questionarmo-nos sobre
que sentido faz falar em redes localizadas se a tendncia na organizao
da indstria e servios parece ser exactamente a oposta....

96

A resposta a esta questo, embora no sendo fcil, possvel,

equacionando vectores diferenciados:
questo dos novos paradigmas de produo e consumo e do carcter
(regional ou transnacional) que lhes est afecto;
questo dos incentivos nacionais (e de base local e regional)
cooperao e inovao no que toca maior ou menor facilidade na sua
aplicao, mediante objectivos de desenvolvimento local e sustentado
(o caso das regies perifricas mais desfavorecidas e afectadas por
custos de transporte e de comunicao);
questo dos efeitos de aglomerao (espacial) e das potencialidades
que esta encerra para as redes;
questo da forte correlao entre confiana e proximidade (Lundvall,
1996).
A tese que aqui se defende a de que a exaltao em demasia das
virtudes das economias locais no pode nem deve ser feita, sob pena de
se esquecerem realidades que so cada vez mais evidentes e que tm a
ver com um carcter crescentemente global e transnacional da produo.
Porm, importante considerar que, face s caractersticas das redes
interorganizacionais, tal como aqui as entendemos e como estas se nos
apresentam, a noo de espao local como ambiente privilegiado de
trocas e de aprendizagem, mostra-se, de alguma forma, essencial.
Vimos j anteriormente (Captulos 1 e 2) que, afirmar peremptoriamente
a primazia de uma organizao produtiva do tipo de alianas em rede
sobre formas mais hierarquizadas (ainda que espacialmente
descentralizadas), ou de mercado, seria incorrer num erro
demasiadamente evidente, tanto mais que, dependendo do sector de
actividade, este facto no eminentemente verdadeiro. (Basta olharmos
para exemplos na rea das telecomunicaes ou da electrnica, para o
percebermos). No entanto, foi tambm referido que a "existncia em
rede" hoje uma realidade impossvel de recusar, no s pelo carcter
crescente das alianas inter-empresariais (em economias como os EUA ou
o Japo, mas tambm na Europa), como pela prpria existncia das
empresas e das organizaes em "espaos de relaes", onde o
isolamento se tornou impossvel.
A questo est, pois, em perceber se existem ou no caractersticas
intrnsecas s redes interorganizacionais que podem sair beneficiadas
com a proximidade geogrfica e, de algum modo, o carcter local das
relaes. Segundo posturas de alguns autores (Garofolli, Scott, Piore e
Sabel em Benko, 1994), o facto do crescimento dos mercados nas ltimas
dcadas se ter apresentado to baseado na soberania do consumidor, na
reduo dos ciclos de vida dos produtos e em imperativos de rapidez,
etc., requereu adaptaes a nvel produtivo de tal modo profundas que se
assistiu ao advento de tipos de organizao de base mais flexvel.
97

Essa flexibilidade, por sua vez, exigiu tambm ao prprio mercado novas
formas de adaptao, passando as relaes dentro das empresas e entre
as empresas a requerer maior controlo e coordenao, por via da
descentralizao e da "desverticalizao" crescentes. Este controlo e
coordenao fixavam-se, cada vez mais, numa maior interligao e numa
perspectiva de cooperao constante com base em relaes de confiana
propiciadoras de inovao e de maior capacidade competitiva. Ora, a
aglomerao espacial (e nomeadamente tendo como exemplos reas j
sobejamente citadas como Sillicon Valley, a Terceira Itlia, etc.) parecia,
mais do que qualquer outra opo, apresentar enormes benefcios " la
Marshall", no sentido em que propiciava uma proximidade, facilitadora
de processos de negociao e cooperao, facilitadora da transmisso de
conhecimentos e, portanto, facilitadora da flexibilidade produtiva e
organizativa necessrias s novas exigncias sentidas, das quais fazia
parte o trabalho "em rede".
No entanto, a apologia dessa aglomerao (e, nomeadamente, das suas
expresses mais visveis, os chamados "distritos industriais") como
essencial para um trabalho em rede, no se apresenta como um tema
pacfico. Ash Amin (1994) num texto extremamente interessante,
contrapunha a esta viso (que apelidava de demasiadamente simplista),
um conjunto de questes que, mais do que contrari-la, chamavam a
ateno para o facto de a linearidade na mudana de paradigma
produtivo e as virtudes dos distritos industriais como espaos
privilegiados de formao de redes, no ser assim to evidente, por
diferentes ordens de razo.
Primeiro que tudo, referia o autor, os distritos industriais italianos e
franceses caracterizados por relaes em rede e de elevada
especializao flexvel (nomeadamente em PME), no se apresentavam
como os nicos exemplos de sucesso, j que reas de inovao muito
relevantes como Manchester ou Turim, deviam o seu sucesso no a
caractersticas desse tipo mas a fortes reestruturaes por parte de
grandes empresas de produo massificada, no sentido da intensificao
de investimentos, da deslocalizao produtiva, etc.
Em segundo lugar, a apologia desses novos distritos marshallianos parecia
apresentar-se esttica e de curto prazo, uma vez que at Sillicon Valley, o
exemplo de excelncia no que toca a concentrao e gerao local de
sinergias, comeava tambm e, nomeadamente, a descentralizar a
produo para reas de mo de obra mais barata.
Finalmente, a disseminao destes movimentos de concentrao
empresarial apresentava-se como um fenmeno algo restrito,
essencialmente por nem todas as regies possibilitarem a aprendizagem
e a consolidao temporal necessrias a essa disseminao.

98

Para alm do mais, aquilo que Amin refere baseando-se em dados

referentes ao Investimento Directo Estrangeiro durante as dcadas de 80
e 90, que, mesmo existindo em muitos pases a nvel mundial, estes
distritos, sendo locais, encontram-se cada vez mais dependentes de
decises que no lhe pertencem e que se colocam a nvel das grandes
empresas transnacionais e globais que albergam. Aquilo que o autor quer
dizer que, a tendncia para a localizao, embora existindo no deixa de
ser contrariada pela tendncia para a globalizao, no sentido em que
crescente a influncia de grandes empresas sobre as economias nacionais
e locais. No negando, assim, que as redes de empresas geograficamente
localizadas existem, o que o autor quer dizer que no s estas
continuam a coexistir com formas mais hierarquizadas de organizao
empresarial (e no a substitui-las), como se torna cada vez mais complexo
definir seja a "escala geogrfica", seja o centro de deciso, da maioria das
redes, com a certeza que muitos destes no se situam a nvel local.
Seja como for, e no obstante a problemtica referente relatividade do
conceito de "concentrao" geogrfica mediante as transformaes j
referidas, o que certo que, no podemos ser indiferentes aos
evidentes benefcios de proximidade no contexto das redes.
De facto, essa mesma proximidade pode propiciar pelo menos dois
elementos considerados simultaneamente federadores e emergentes das
redes: a colaborao com base na confiana (porque fundada no
conhecimento pessoal) e a aprendizagem e conhecimento.
Se pensarmos num conjunto de entidades geograficamente prximas,
podemos mais facilmente compreender que as vantagens da proximidade
se apresentam, no s a nvel dos custos de transporte como a nvel dos
custos de comunicao e negociao, reduzindo em muito os custos de
transaco que poderiam levar a solues de integrao ao invs da
opo por cooperar. O que acontece que, dentro da mesma rea
territorial no s se torna potencialmente mais fcil trocar informao,
sem ser necessrio investir tanto na sua procura, como parece ser
frequente o estabelecimento de relaes de confiana, seja por via de
relaes prximas de famlia ou amizade (e, portanto, de relaes
eminentemente informais), seja por via de uma maior facilidade em
conhecer os restantes actores, por via de informao localizada e
partilhada por um conjunto largo de entidades locais. Para alm do mais,
parece ser mais fcil aprender, uma vez que a informalidade e a confiana
geradas a nvel local no s facilitam o intercmbio como conferem s
relaes a necessria informalidade na disseminao de conhecimento.
Poderamos, no entanto, argumentar que o desenvolvimento das
Tecnologias de Comunicao e Informao traria igualmente o mesmo
tipo de vantagens no que toca a rapidez de contactos e a baixos custos de
transporte (neste caso de informao) e transaco. No nos devemos
99

esquecer, porm, que a telemtica, do ponto de vista da aprendizagem,

em nada fez recuar o desejo de aglomerao, uma vez que, se bem que
facilitando a transmisso de conhecimento codificado, no apresenta
(nem poderia apresentar) a mesma eficincia ou possibilidade no que
toca ao conhecimento tcito.
Caixa 7
O Exemplo de Aprendizagem Local na Dinamarca

A propsito de uma investigao efectuada junto de produtores de

mobilirio dinamarqueses (da regio de West Jutland) sobre a
importncia da proximidade geogrfica na gerao de confiana,
Lorenzen (1998), chama a ateno para determinados factores de
origem local, que, face quase inexistncia de contratos entre as
empresas em causa, funcionam como factores de regulao social,
geradores dessa mesma confiana.
Embora a confiana entre produtores e demais entidades ligadas
indstria nem sempre tenha existido e tenha sido mais facilitada pela
nova gerao de empresas surgidas nos anos 70, mais capazes de apelar
a relaes de cooperao e aprendizagem conjunta por terem aprendido
que "a confiana compensa", o que certo que esta passou a existir a
nvel local, por via de alguns processos que se torna importante realar,
como o caso:

da existncia de uma associao de produtores local capaz de

impor uma certa regulao social "severa" a quem age
oportunisticamente;
da partilha de informao a nvel local, baseada, na maioria das
vezes, em relaes pessoais e familiares, partilha essa que facilita
a cooperao mediante o pressuposto de que as firmas locais so
partida mais confiveis, porque mais fcil aceder a
informao acerca delas;
da proximidade que reduz custos de coordenao e negociao;
da existncia de cdigos culturais comuns e de canais de
informao constitudos e enraizados de forma slida e
duradoura.

100

2.4. Porqu Formar Redes? A Racionalidade dos Actores

De acordo com as vrias definies de rede anteriormente avanadas, concluise que o conceito se centra no relacionamento entre actores que controlam a
execuo de um determinado conjunto de actividades e a afectao de um
manancial de recursos interdependentes entre si.
Existe, deste modo, uma dimenso da rede que diz respeito ao relacionamento
entre actores e uma outra que se relaciona com as interdependncias entre as
actividades e recursos. (Hakansson & Johanson, 1993).
A investigao tem, de alguma forma, perspectivado estas dimenses de modo
prprio. Na perspectiva econmica o design proposto tem normalmente por
base a actividade em cooperao e os recursos necessrios para a sua
execuo, ao invs, na perspectiva social "os desenhos da rede so centrados
nos intervenientes e na forma como estes se relacionam entre si no processo
de cooperao" (ITEC, 2000, p.17)
As redes sociais podem assim ser definidas enquanto conjuntos de relaes de
troca ligadas entre si (Cook e Emerson, 1978), distinguindo-se das redes
industriais (perspectiva econmica) na medida em que "so dominadas por
actores e pelas suas relaes de troca sociais. As actividades em que esto
envolvidos e os recursos que utilizam so vistos, basicamente, enquanto
atributos secundrios dos actores." (Hakansson e Johanson, 1993, p. 35 e 36). A
unidade de anlise encontra-se, deste modo, no relacionamento e no na
actividade ou no recurso.
Seja qual for a perspectiva, a noo de rede "pressupe que as relaes de
troca estejam ligadas" (Hakansson e Johanson, 1993, p. 40) e, nesse sentido,
abrange dois tipos de ligaes: a ligao funcional e a ligao de expectativas.
Segundo estes autores, a ligao funcional opera por via das actividades ou,
mais precisamente, sobre as interdependncias entre as actividades, enquanto
que a ligao de expectativas opera por via dos actores, nomeadamente,
atravs das "percepes ou teorias dos actores da rede - que podem
compreender no apenas relaes presentes entre actores e actividades mas
tambm expectativas e intenes quanto s relaes futuras" (Hakansson e
Johanson, 1993, p. 40)
Deste modo, a rede deve ser encarada na perspectiva de um fenmeno social
total, susceptvel de ser perspectivado por uma mriade de disciplinas que no
se devem opr, mas complementar-se, com vista apreenso do fenmeno em
toda a sua complexidade.
Tendo j sido desenvolvida a perspectiva econmica no ponto anterior, cabenos agora aprofundar a perspectiva social, de modo a que a sntese das duas
possa desembocar num modelo de abordagem integrado.
101

2.4.1. A Rede Enquanto Sistema de Relacionamentos Entre Actores

A perspectiva social encara a rede no quadro do relacionamento entre
actores que controlam actividades e recursos interdependentes. Neste
sentido, "a soluo organizacional da rede encontra-se no mbito de um
sistema de relacionamentos e no de organizaes, ou seja, na rede
interorganizacional a unidade de anlise est no fluxo de relaes
estabelecido entre as organizaes e no em cada organizao por si.
(Moreira, 2000, p. 24)".
O sistema de relacionamentos por sua vez susceptvel de ser dividido
em fluxos de relaes de troca entre actores e no modo como tais fluxos
de relaes so coordenados (Ebers, 1999).
Face ao exposto, a questo da perspectiva social obedecer aos dois
planos de abordagem defendidos por Ebers (1999) no contexto da
perspectiva social das redes, ou seja, centrada num sistema de
relacionamentos.
O primeiro plano de abordagem do sistema de relacionamentos que
constitui uma rede diz respeito aos fluxos de relaes de troca entre
actores. Nesse mbito, consideraremos o papel do actor na rede, as
dimenses do seu relacionamento e ainda como tais relaes de troca
tornam possvel a classificao e distino entre formas de governao.
2.4.1.1. O Actor na Rede
Sendo a perspectiva social da rede centrada no relacionamento
entre actores, convir esclarecer, em primeira instncia, o
conceito e as caractersticas fundamentais que permitem definir
um actor.
Socorrendo-nos do trabalho de Hakansson e Johanson (1993)
diramos que o conceito de actor18 numa rede suficientemente
lato para permitir abranger "um indivduo, um departamento
numa empresa, uma unidade de negcio, uma empresa inteira ou
mesmo um grupo de empresas." (p. 38)

18

Para Hakansson e Johanson (1993) existem propriedades bsicas e comuns a qualquer actor de uma rede, tais como:

exercer controlo sobre determinados recursos/actividades;

ser premeditado nas suas aces e poder agir de modo a conseguir um ganho econmico no sentido geral;
ter conhecimento limitado e ter perfeita conscincia disso, pelo que muitas das suas aces e interaces tm em vista
ganhar conhecimento.

102

Quanto s caractersticas fundamentais que permitem enquadrar

a figura do actor, Hakansson e Snehota (1989) estabelecem as
duas seguintes:
o

actor encontra-se ligado a outros actores especficos atravs

de relaes de troca;
o
actor
exerce
controlo
sobre
determinados
recursos/actividades.
2.4.1.2. Dimenses das Relaes de Troca Entre Actores na Rede
As relaes de troca entre actores so elementos bsicos no
estudo das redes interorganizacionais, pelo que importa
discriminar algumas das dimenses que permitem caracterizar
estas relaes de troca.
De acordo com Ford, Hakansson e Johanson (1986), a troca
implica algum tipo de mutualidade, ou seja, os actores envolvidos
do e recebem uns dos outros. Hakansson e Johanson (1993, p.39)
confirmam que a troca implica uma orientao mtua e do
contedo a este elemento bsico das redes, atravs de algumas
permissas sobre os actores, nomeadamente:
os

actores "entendem-se mutuamente enquanto contrapartidas

especficas";
os actores "tm algum conhecimento uns dos outros e
depositam alguma confiana uns nos outros";
os actores "esto conscientes e podem mesmo partilhar os
interesses uns dos outros";
a "troca uma necessidade da rede que influencia a percepo
individual dos actores dos seus prprios interesses (...)
apresentando nessa medida (...) no apenas uma dimenso
econmica mas tambm dimenses de conhecimento e valor".
Por outro lado, "o conceito de relaes de troca pressupe tempo.
As relaes podem ser vistas como um conjunto de regras mais ou
menos implcitas que esto relacionadas com a troca (...) sendo
(...) formadas, reforadas e modificadas atravs da troca, ao
mesmo tempo que constituem um esqueleto para as trocas
subsequentes" (Hakansson e Johanson, 1993, p. 39).
O tempo estabelece relaes duradouras que, de acordo com os
autores:
no

correspondem ao resultado de inrcia e por isso no so

obstrutivas, nem obedecem a um princpio irracional;
podem ter um carcter muito racional e apresentar "efeitos
positivos na produtividade dos actores, na sua capacidade de
103

inovao e no seu controlo sobre a envolvente". Os efeitos

positivos das relaes duradouras provm:
das interdependncias que existem na dimenso
actividades/recursos "porque as relaes de troca podem
absorver algumas das fortes foras dinmicas a que os actores
so expostos devido ao grande nmero de dependncias entre
as actividades" (P. 39);
"da oportunidade de transmitir mensagens subtis e complexas,
intrnsecas ao esqueleto de uma relao" (P. 39).
correspondem a mecanismos de regulamentao de
actividades e recursos.
s caractersticas da mutualidade e do tempo junta-se a da no
especificidade dos termos de troca. Isto significa que a relao de
troca na rede dinmica e no estabilizada aos termos de troca
contratualmente definidos, ou seja, podem ser utilizados tipos
de troca para alm daqueles que foram previamente elencados.
Obviamente, esta viso das relaes pode estar inactiva por
longos perodos de tempo (Hadjikhani, 1991).
Clarificadas algumas dimenses fundamentais das relaes de
troca entre actores, tentaremos agora partir desta base para a
distino entre as trs formas de governao j anteriormente
referenciados.
2.4.1.3. As Formas de Governao com Base nas Relaes de Troca Entre
Actores
O tipo das relaes de troca (ou a sua percepo) e o modo como
se exerce o controlo sobre determinados recursos/actividades
permitem no s contextualizar um actor de uma rede
interorganizacional, tal como referimos, como permite distinguir o
posicionamento deste actor do posicionamento de actores
enquadrados pela soluo organizacional da hierarquia ou do
mercado.
Nesta linha, Hakansson e Johanson (1993) consideram que
possvel distinguir as trs formas de governao atravs das
caractersticas dos actores (foras internas) e das condies em
que os actores baseiam as suas actividades (foras externas).
Concretizando, temos a unidade de anlise colocada sobre o actor
susceptvel de ser influenciado por:
foras

internas relacionadas com as motivaes dos actores e

com a forma como estes executam as actividades;

104

 foras

externas que definem as condies nas quais os actores

podem levar a cabo essas actividades e as relaes de troca
entre si.

De acordo com aqueles autores, as foras internas podem dirigir o

actor individual no sentido do seu prprio interesse ou no sentido
das normas estabelecidas. "Assume-se que os actores perseguem
os seus prprios interesses quando agem". Este pressuposto
indica a existncia de variao e multidimensionalidade.
Diferentes actores tm interesses diferentes e estes dependem
das situaes.
Alternativamente, os actores podem agir com base em normas.
Uma vez que as normas esto mais proximamente ligadas ao
comportamento, este pressuposto implica uma certa
estandardizao. As normas podem ser, ou determinadas por uma
autoridade, ou resultarem de um acordo entre os diferentes
actores. A principal diferena entre as aces dirigidas pelos
interesses e as aces dirigidas pelas normas de que as normas
implicam uma determinada aco e so partilhadas pelos actores,
dando-lhes uma direco estvel e comum, em detrimento dos
seus interesses. (Hakansson e Johanson, 1993, p. 44 e 45)
As foras externas, por seu turno, podem influenciar os actores no
sentido de relaes especficas ou alternativamente no sentido
das relaes gerais. De acordo com os autores, quando as foras
externas no esto relacionadas com nenhum actor especfico,
mas com condies genricas que podem ser estveis ou alterarse de uma forma geral, estamos na presena de relaes gerais.
Ao invs, quando as foras externas que influenciam o actor so
canalizadas atravs de relaes de troca com actores especficos e
no operam com a envolvente geral ou a fora do mercado,
estamos perante relaes especficas.
O cruzamento das duas foras permite distinguir e classificar as
trs estruturas de "governao", tal como se evidencia na figura
18.
Figura 18
Tipos de Relao e "Formas de Governao"
Foras Internas baseadas em

Foras Externas
baseadas em

Interesses

Normas

Relaes Especficas

Rede

Hierarquia

Relaes Gerais

Mercado

Fonte: Hakansson e Johanson, 1996.

105

Uma classificao deste tipo permite distinguir, claramente,

diferentes formas organizacionais e equacionar uma anlise
extremamente interessante de cruzamentos entre aquelas que
so as reais motivaes dos actores aquando da relao da troca e
as influncias a que so expostos.
Se atentarmos no que anteriormente foi dito e pensarmos, por
exemplo, no modo de organizao hierrquico fcil
constatarmos que a hierarquia governada por uma norma
comum que decidida e definida por uma autoridade central, a
partir da qual so deduzidas normas especficas impostas aos
actores individuais da mesma. Estes, encontram-se, pois,
relacionados entre si e com o mundo exterior de tal forma que as
actividades (de troca) que levam a cabo se relacionam umas com
as outras de forma ptima, mas apenas na medida em que vo ao
encontro da norma vigente. Ora, este facto diz-nos que as foras
externas que influenciam a actuao dos actores resultam de
relaes especficas, j que os agentes e as suas actividades so
influenciados por uma deciso administrativa e unvoca, a partir
de um quadro de actuao que no por eles definido.
O caso do mercado substancialmente diferente, j que, no s
os agentes seguem os seus prprios interesses, sendo as suas
relaes mais "livres" umas relativamente s outras, como as
foras externas que os guiam, no so mais do que as relaes de
oferta e procura do mercado, sem referncia a outro tipo
qualquer de influncias e, portanto, com menos possibilidades de
manipulao.
Como situar, ento, a rede neste quadro de anlise?
Uma forma organizacional com estas caractersticas, distingue-se
das restantes na medida em que no s as actividades so
reguladas pelos interesses do actor que as leva a cabo, como pelos
vrios interesses de um nmero de diferentes actores, j que as
foras externas "operadas" em cada um destes so canalizadas
por via dos restantes.
Quer-se com isto dizer que, as relaes externas de que falamos
no s emergem e so canalizadas para cada actor atravs das
relaes de troca que se estabelecem, como so ainda
consequncia do conjunto vasto de relaes entre os actores. A
aco de um indivduo influencia directamente a aco daqueles
que lhe esto mais prximos e indirectamente a aco dos
restantes. Deste modo, semelhana da organizao hierrquica,
tambm aqui as actividades e os actores podem ser coordenados
de forma a serem conseguidos ganhos de produtividade
conjuntos. No entanto, enquanto na primeira, as restries nessa
106

coordenao so ditadas pelas regras e procedimentos a seguir

com o objectivo de maximizar dada a "norma", na organizao em
rede as restries so estabelecidas e advm do prprio
entendimento entre os actores na prossecuo do seu objectivo
comum, possibilidade que tambm no existe no mercado.
2.4.2. A Coordenao das Relaes de Troca Entre Actores
O problema da coordenao dos fluxos exige uma pequena viagem
teoria contingencial da organizao e, nomeadamente, aos seus conceitos
de diferenciao e de integrao intra-organizacionais que, uma vez
apreendidos, so extrapolados para um plano interorganizacional e
relacionados com as formas de governao. Finalmente, dissecaremos a
coordenao dos fluxos de actores nas redes inter-organizacionais de
pequenas empresas.
2.4.2.1. O Processo de Diferenciao e Integrao Intra-organizacional
De entre as diversas teorias contingenciais da organizao,
destacamos as teses estabelecidas por Lawrence e Lorch (1967)
sobre os conceitos de diferenciao e de integrao.
Os autores teorizam sobre a relao entre a organizao e o
ambiente, considerando que o sucesso empresarial resulta da
adequao da resposta organizacional s condies especficas do
meio envolvente.
A resposta organizacional passa, em primeira instncia, por
encontrar a medida adequada de diferenciao de uma
organizao. Diferenciar, por seu turno, corresponde
necessidade de dividir a empresa em subsistemas de modo a que
cada unidade organizacional (ex. vendas, produo, pessoal) se
especialize na adequao ao seu contexto ambiental relevante.
Deste modo e, a ttulo exemplificativo, a unidade de vendas ter
de se adequar ao seu sector ambiental relevante constitudo por
clientes e concorrentes, enquanto a unidade de compras ter de
lidar com o ambiente dos fornecedores de matrias-primas,
produtos semi-acabados, consumveis, etc.
No entanto, a necessidade de diferenciar a organizao em
unidades que reajam a ambientes especficos levanta o problema
de cada unidade actuar s por si, ou seja, cada unidade tende a
reagir de forma autnoma como se s elas existissem e no como
parte integrante de um todo.
Neste sentido, a diferenciao (especializao) induz a
necessidade de integrao (coordenao) das diferentes unidades
do sistema organizacional. Por seu turno, estes processos
107

assumem contornos diferentes consoante nos situemos no plano

da soluo organizacional hierrquica ou de mercado.
O principal mecanismo de integrao/coordenao da soluo
organizacional hierrquica est na unidade de comando, isto ,
cada subordinado reporta a um superior. A coordenao tanto
vlida para uma micro-empresa onde todos prestam contas ao
patro, como para grandes organizaes altamente diferenciadas.
Neste contexto, a unidade de comando permanece enquanto
mecanismo de coordenao, independentemente da amplitude da
diferenciao. Ao processo de diferenciao compete multiplicar
as unidades de comando pela organizao.
O principal mecanismo de integrao/coordenao da soluo
organizacional
do
mercado
reside
na
relao
de
cliente/fornecedor intra-organizacional. Este processo
particularmente evidente quando a organizao se diferencia por
unidades estratgicas de negcio ou por centros de
responsabilidade que transaccionam com a restante organizao
com base nos preos estabelecidos no mercado, seja atravs do
pagamento/recebimento propriamente dito, seja atravs da
contabilizao de preos de transferncia interna.
2.4.2.2. Os Mecanismos de Coordenao Interorganizacional e as Formas
de "Governao"
Os mecanismos de coordenao dos fluxos de relaes entre
actores podem
ser transpostos para a
dimenso
interorganizacional ou, se se quiser, para a dimenso da economia
organizacional.
Neste sentido, os processos de integrao vertical e horizontal
tpicos da sociedade industrial, bem como a onda das fuses e
aquisies que tem invadido os sectores de economia global nos
anos 90, reproduzem na essncia o mecanismo de coordenao da
unidade de comando no contexto da soluo hierrquica.
Uma corrente assinalvel da literatura considera que esta
estratgia tem por objectivo anular o mercado. Nesta linha,
destacam-se as teses de Chandler (1977) que apelidam a soluo
hierrquica de mo vsivel, defendendo que a soluo
encontrada pelas empresas modernas para contariar a mo
invisvel do mercado passava pela mo visvel, ou seja, pela
integrao hierrquica numa unidade de comando ao nvel intraorganizacional e pela anulao do mercado ao nvel
interorganizacional atravs, nomeadamente, de processos de
integrao horizontal e vertical de concorrentes, clientes e
fornecedores.
108

O modelo hierrquico monopolizou (ou quase) as solues

organizacionais de coordenao no 1 mundo at ao declnio do
fordismo (meados da dcada de setenta). A crise ento instalada
colocou em causa a empresa industrial, contrariando Max Weber
que "afirmava que a autoridade hierrquica, racional, sob a forma
de uma burocracia, era a essncia da modernidade. O que
verificamos na segunda metade do sculo XX , pelo contrrio,
que a hierarquia burocrtica entrou em declnio tanto na poltica
como na economia, sendo substituda por formas de coordenao
mais informais e auto-organizadas." (Fukuyama, 2000, p. 287)
"As empresas autoritrias e centralizadas tm falhado pela mesma
razo que tm falhado os Estados autoritrios e centralizados: no
conseguem lidar com as exigncias em matria de informao do
mundo cada vez mais complexo que habitam." (Fukuyama, 2000,
p. 287)
A transio para a sociedade da informao trouxe a
desintegrao vertical e horizontal fazendo emergir a necessidade
de centrao no core business e outsourcing das actividades
acessrias. A moda do small is beautifull trouxe "a necessidade de
especializao, decorrente dos elevados padres de qualidade e
resposta exigidos pelo mercado, que obrigam as pequenas
empresas a focalizar em determinadas actividades, que, no
entanto, no so suficientes para criar todo o valor que o cliente
final espera e deseja de um determinado produto. (IAPMEI, 2000,
p. 6)
Neste sentido, outras formas de coordenao emergem como
necessrias. A mais comum a soluo do mercado, baseada
numa relao entre actores de cliente/fornecedor coordenados
por uma mo invisvel que os faz chegar a um preo de equilbrio
pelo jogo da oferta e da procura. Esta soluo organizacional no
, no entanto, uma panaceia, uma vez que incorre em elevados
custos de transaco, tal como Williamson (1975) vem chamar
ateno na sua obra "Markets and Hierarchies Analysis and
anti-trust implications"
A soluo da rede surge, neste sentido, e j na dcada de noventa,
referenciada como a hiptese organizacional susceptvel de
absorver as vantagens de cada uma das formas de governao
tradicionais.
De facto, em termos de coordenao aquilo a que se vem
assistindo que as "relaes formais, hierrquicas e regidas por
regras esto a ser substitudas por outras mais planas que do aos
subordinados uma maior margem de autoridade, ou ento por
redes informais. Nestes locais de trabalho, a coordenao brota de
109

baixo em vez de ser imposta de cima, e baseia-se em normas ou

valores partilhados que permitem aos indivduos trabalharem
juntos, tendo em vista objectivos comuns, sem uma direco
formal. Por outras palavras, a coordenao baseia-se em capital
social, que se torna mais e no menos importante medida que a
complexidade e a intensidade tecnolgica de uma economia
aumentam. (Fukuyama, 2000, p. 286)
Mas, ento, surge um novo problema: como coordenar as
actividades de todos os jogadores numa organizao
descentralizada em que os empregados de um escalo inferior
exercem um poder recm-adquirido?
Uma soluo o mercado, em que os compradores e os
vendedores descentralizados conseguem resultados eficazes sem
um controlo central. A moda da diversificao geogrfica de
fornecedores e de locais de produo, que tomou conta das
empresas americanas nos anos 90, representa um esforo para
substituir o controlo hierrquico por relaes de mercado. Mas o
intercmbio comercial gera custos de transaco e, seja como for,
as empresas no podem organizar as suas funes nucleares em
mercados em que todos esto a competir com todos.
Figura 19
Formas Organizacionais e Mecanismo de Coordenao

Coordenao

19

Hierarquia

Mercado

Rede

Unidade de comando
(Superior/Subordinado)

Preo
(Cliente/fornecedor)

Cultura
(Confiana
entre actores)

A outra soluo para o problema de coordenar organizaes

altamente descentralizadas a rede, uma forma de ordem
espontnea que emerge como resultado das interaces de
actores descentralizados, sem ter sido criada por qualquer central.
Para que as redes sejam verdadeiramente produtivas em termos
de ordem tm, necessariamente, de depender de normas
informais que tomem o lugar da organizao formal, por outras
palavras, de capital social. (Fukuyama, 2000)
Do ponto de vista da coordenao dos fluxos entre actores "uma
rede diferente de um mercado na medida em que as redes se
definem pelos seus valores e normas partilhados. Isto significa que
o intercmbio econmico dentro de uma rede ser conduzido
numa base diferente da de uma transaco econmica num
mercado (Fukuyama, 2000, p. 294) Por outro lado, a rede
19

Intra e Inter-organizacional

110

diferencia-se da hierarquia "porque se baseia numa partilha de

normas informais e no num relacionamento de autoridade
formal. De facto, "os membros de uma hierarquia formal no
precisam de partilhar uns com os outros quaisquer normas alm
dos contratos de salrios que definem a sua ligao hierarquia"
(p. 295).
Em sntese, e cruzando a problemtica da coordenao com as
formas organizacionais obtemos o quadro resumo que se observa
na Fig. 19.
A integrao das unidades diferenciadas a nvel intraorganizacional ou a coordenao interorganizacional de empresas
independentes faz-se na perspectiva social da rede a partir da
cultura e mais especificamente a partir da confiana entre aquilo
que se avalia a partir do capital social. No ponto seguinte visamos
dissecar este aspecto.
2.4.2.3. A Cultura de Confiana como Integrador da Rede
A confiana determinada culturalmente e, de acordo com
Fukuyama (1996), consiste na expectativa que emerge de uma
comunidade onde "os seus membros se caracterizam por um
comportamento estvel e honesto e por regras comummente
partilhadas" (p. 36).
Sendo que o nvel de confiana de uma sociedade se avalia a partir
do valor do capital social que essa sociedade apresenta,
interessar tambm compreender o que se entende por capital
social. Fukuyama (1996) considera que o capital social se insere no
quadro do capital humano20 e partilha do pensamento que
defende Coleman (1988) que, "para alm das capacidades e do
conhecimento, existia uma parte distinta de capital humano que
tinha a ver com a capacidade das pessoas se associarem, para
todos os aspectos da vida social. A capacidade de associao
depende, por seu turno, do grau de partilha de normas e valores
no seio das comunidades e da capacidade destas para
subordinarem os interesses individuais aos interesses mais latos
dos grupos." (Fukuyama, p. 22).
De acordo com Fukuyama (1996), o capital social, enquanto
partilha de valores, consiste numa capacidade social susceptvel
de ser corporizada em trs nveis: a famlia, os grupos intermdios
e a nao. Se quanto famlia e nao, pouco h a esclarecer,
20

"O conceito de capital humano (...) parte da premissa de que o capital menos corporizvel em terras, fbricas, utenslios e
mquinas, e cada vez mais o em conhecimentos e capacidades que os seres humanos transportam consigo, dentro da cabea."
(Becker, 1995, p.22)

111

quanto aos grupos intermdios convm especificar que

correspondem grosso modo "sociedade civil no sentido de
um turbilho complexo de instituies intermdias, englobando
reas empresariais, associaes voluntrias, instituies
educacionais, clubes, sindicatos, meios de comunicao social,
associaes de caridade, igrejas e outras similares" (p. 16). O
capital social assim definido revela uma especificidade prpria que
no comum s outras formas de capital. Essa originalidade
emerge do facto de no poder "ser adquirido, como sucede com
outras formas de capital humano, atravs de decises de
investimento racional" (p. 37), como por exemplo, investir numa
formao acadmica ou profissional. "A aquisio de capital social,
pelo contrrio, requer a habituao s normas morais de uma
dada comunidade e, nesse contexto, a assumpo de virtudes
como a lealdade, a honestidade e a interligao ao grupo." (p. 37).
A barreira aquisio de capital social, releva, por seu turno, do
seu carcter no individual, a sua apreenso exige sociabilidade e
por isso muito mais difcil de adquirir do que outras formas de
capital humano. Por outro lado, porque baseada em hbitos
ticos, revela-se tambm muito mais resistente mudana ou
destruio.
O capital social determinado culturalmente no sentido em que
"uma estrutura familiar forte e estvel e instituies sociais
perdurveis no podem ser criadas por lei no sentido em que um
governo cria um banco central ou um exrcito. Uma sociedade
civil em crescimento depende dos hbitos, dos costumes e da
tica das pessoas" (p.16), numa palavra, da sua cultura.
Sendo que o capital social emerge da cultura, e tendo em conta
que as culturas diferem de sociedade para sociedade, parece claro
para Fukuyama (1996) que de um "ponto de vista econmico (...)
alguns hbitos ticos constituem virtudes, enquanto outros so
vcios" (p. 51). Assim como considera que "nem todos os hbitos
culturais que constituem virtudes participam na formao do
capital social: alguns podem ser exercitados sozinhos, enquanto
outros em particular a confiana recproca apenas emergem
em contexto social" (p. 51).

112

Esquematicamente, podemos observar a Fig. 20.

Figura 20
Caractersticas Individual e Socialmente Construdas
Vcios

Individuais
Hbitos
culturais
(sob o
ponto de Virtudes
vista
econmico)

Capacidade de trabalhar arduamente

Frugalidade
Racionalidade
Esprito inovador
Abertura ao risco

Confiana
recproca
Honestidade
Esprito de
cooperao
Capacidade de
inspirar
confiana
Sentido do dever
Etc.

Sociais

Formam o
Capital Social
Emergem em
contexto
social
So
essenciais
incubao
das virtudes
individuais

Adaptado de Fukuyama (1996)

Estando esclarecidos quanto constituio e especificidade do

capital social, bem como da sua relao umbilical com o nvel de
confiana de uma sociedade, estamos em condies de perceber
que o capital social, na medida em que emerge da cultura, "no
est uniformemente distribudo entre as sociedades: algumas
mostram, de forma notria, maior propenso do que outras para a
associao e, por outro lado, tambm diferem as formas de
associao preferidas" (Fukuyama, p. 38), nomeadamente ao nvel
da famlia e do parentesco ou das associaes voluntrias que
constituem a "sociedade civil". Vejamos como na Figura 21.
Figura 21
Determinantes Culturais

Adaptado de Fukuyama (1996)

113

Das diversas sociedades analisadas do ponto vista da confiana, o

autor identificou, basicamente, trs cruzamentos culturais, entre
os dois patamares essenciais do capital social: a famlia e a
sociedade civil. Neste sentido, enquanto sociedades com um
fraqussimo nvel de confiana, temos a Rssia e algumas das
sociedades ex-comunistas, que se caracterizam por uma fraca
capacidade de associao tanto ao nvel da famlia como ao nvel
das associaes voluntrias. Qualquer processo negocial
desenvolve-se sob o signo da desconfiana generalizada, levando
o autor a classificar estas sociedades como extremamente
individualistas.
Num degrau acima, em termos de confiana, emergem as
sociedades com forte capacidade de associao no interior da
famlia mas com fraca capacidade de associao fora dela, isto ,
ao nvel da "sociedade civil". Fukuyama (1996) designou este tipo
de sociedades, onde se incluem as "latino-catlicas" como Itlia,
Espanha, Frana, etc. e as "chinesas" como Taiwan, Hong-Kong,
China, etc., como "Sociedades Familiaristas".
Por fim, o autor classifica como sociedades de elevado grau de
confiana social generalizada as que apresentam uma forte
capacidade de associao ao nvel da famlia e ao nvel da
sociedade civil, destacando-se entre outras o Japo, a Alemanha
e os EUA.
Concentremos a nossa anlise nas sociedades familiaristas e nas
sociedades com elevado grau de confiana, uma vez que as
sociedades desprovidas de qualquer nvel capital social, como o
caso latente de alguns dos pases ex-comunistas, correspondem a
"sociedades atomizadas (...) que (...) no propiciam um solo frtil
actividade econmica, j que no se revelam capazes de gerar
grandes organizaes ou empresas familiares" (p. 320).
Tal como a estrutura da economia industrial, o tipo de
desenvolvimento organizacional varia, no entendimento do autor,
consoante o grau de confiana existente numa sociedade. De
facto, "se as pessoas que trabalham conjuntamente numa
empresa confiarem umas nas outras, porque esto a operar de
acordo com um sistema de normas ticas, a conduo de negcios
dessa empresa ser menos onerosa. Uma sociedade deste tipo
estar mais bem apetrechada para a inovao organizacional, uma
vez que o elevado grau de confiana permite a ecloso de uma
grande variedade de relaes sociais." (p. 38) Caso contrrio, "se
as pessoas no confiam umas nas outras acabam por s cooperar
quando submetidas a um sistema formal de regras e regulamentos
114

o qual tem de ser negociado, acordado, discutido judicialmente e

algumas vezes aplicado por meios coercivos. Este aparato legal
gera aquilo a que os economistas chamam custos de transao.
Por outras palavras, a desconfiana generalizada no seio de uma
sociedade obriga a uma espcie de imposto em todo o tipo de
actividades econmicas, imposto que as sociedades com elevado
grau de confiana no tm de pagar." (p. 38)
Do ponto de vista do impacto da sociabilidade espontnea sobre a
organizao do trabalho propriamente dito, as diferenas so
tambm evidentes para o autor. "Uma sociedade de elevado grau
de confiana pode organizar os seus locais de trabalho numa base
mais flexvel e mais orientada para o grupo, com uma maior
delegao de responsabilidades aos nveis mais baixos da
organizao. Em contraposio, as sociedades de fraco grau de
confiana tm de conter e isolar os seus trabalhadores atravs de
uma srie de normas burocrticas. De um modo geral, os
trabalhadores sentem-se mais gratificados nos seus locais de
trabalho ao serem tratados como adultos, de quem se espera um
contributo para a sua comunidade, do que quando so olhados
como meras engrenagens de uma vasta mquina industrial de
outrm. O sistema lean manufacturing da Toyota, que uma
sistematizao de locais de trabalho numa base comunitria,
provocou tambm saltos significativos de produtividade,
mostrando, assim, que comunidade e eficincia podem funcionar
em conjunto" (p. 42). De acordo com o autor "no h
necessariamente dicotomia entre comunidade e eficincia; os
mais atentos comunidade podem tornar-se, de facto, os mais
eficientes entre todos." (p. 42)
Em sntese, e ao nvel do desenvolvimento organizacional, pode-se
concluir que so as sociedades de mais elevado nvel de confiana
que esto mais preparadas para a inovao organizacional. O
Japo, um caso paradigmtico nesta matria, tanto ao nvel
inter-empresarial, na medida em que foi a primeira sociedade a
desenvolver-se com base na organizao em rede, como ao nvel
intra-empresarial, com a inovao que constituiu o sistema
organizacional lean manufacturing.
2.5. O Modelo de Abordagem
A vasta literatura sobre o tema das redes interorganizacionais infelizmente
parca em modelos de abordagem. As teorias sucedem-se e contrapem-se mas
a aplicao realidade concreta escasseia.
A este propsito, Ebers (1999, p.16) salienta que "em ordem a tornar-se til
explorao do conceito de rede enquanto instrumento terico e analtico
dentro da essncia da pesquisa organizacional, precisamos de duas coisas:
115

primeiro, de uma mais especfica delineao do termo que nos permita

distingui-lo e compar-lo com outras formas de organizao, e, segundo, de
uma conceptualizao do termo que nos permita lig-lo a questes de interesse
para a pesquisa organizacional."
Nesse sentido, o autor clarifica o conceito de rede interorganizacional do
seguinte modo: "Se mais de duas organizaes se encontram ligadas atravs
de uma rede de relacionamentos, constituem uma rede interorganizacional.
At esta altura, suficiente dizer que as redes interorganizacionais
representam uma forma particular de organizao, ou de administrao de
troca de relacionamentos entre organizaes. Apesar de o trabalho em rede
poder assumir vrias formas, todas estas formas so caracterizadas pelo
recurso troca de relacionamentos entre um nmero limitado de organizaes
que retm um controlo residual dos seus recursos, ainda que periodicamente
se juntem para decidir sobre a sua utilizao". (p. 4)
No obstante, a rede interorganizacional carecer de clarificao terica e de
operacionalizao prtica. Mark Ebers (1999) conceptualiza um conjunto de
dimenses de abordagem que, no quadro deste trabalho, nos propomos
operacionalizar exploratoriamente enquanto modelo de abordagem.
Esta opo prende-se com o facto da arquitectura proposta integrar a
perspectiva econmica e a perspectiva social da rede interorganizacional.
O autor discrimina na investigao oito dimenses de anlise para a abordagem
da problemtica das redes interorganizacionais. Trs dessas dimenses
encaram o tema na perspectiva das contingncias da formao das redes
interorganizacionais, enquanto as restantes cinco permitem avaliar o
funcionamento desta soluo organizacional, quer do ponto de vista da relao
entre actores, quer do ponto de vista da coordenao das suas relaes.
Ao nvel das contingncias, Ebers (1999) considera que "a investigao tem
tentado explicar a formao das redes interorganizacionais em trs nveis de
anlise: o nvel do actor, o nvel das relaes preexistentes entre actores e o
nvel institucional. Ao nvel do actor, a investigao tem-se concentrado
principalmente em discernir as motivaes dos actores associados para
forjarem relacionamentos em rede, enquanto ao nvel relacional e institucional,
os acadmicos tm procurado identificar as condies que facilitam e
constrangem (as diferentes formas de) a cooperao inter-organizacional" (p.
6).
Estas condies que facilitam ou dificultam a formao das redes
interorganizacionais podem ser analisadas a partir das relaes preexistentes
entre actores (nvel relacional), ou seja, analisando "o contedo das ligaes
entre actores, entre indivduos, grupos ou organizaes" (Ebers, 1999, p. 8), ou
ainda, ao nvel institucional, a partir das particularidades do ambiente
institucional, nomeadamente, as condies polticas, legais, industriais,
regionais e o papel desempenhado por cmaras do comrcio, sindicatos,
116

centros de formao, bancos, parques de cincia e tecnologia, universidades,

etc.
Apesar de constiturem "diferentes nveis de anlise, ambas as abordagens
anlise das redes inter-organizacionais partilham a perspectiva de que o
contexto social e econmico dentro dos quais as organizaes esto envolvidas
influenciam significativamente a formao de redes interorganizacionais"
(Ebers, 1999, p. 8).
"No que diz respeito avaliao do funcionamento da rede interorganizacional,
o autor discrimina dois planos de abordagem: o nvel micro que se ocupa dos
fluxos de relaes entre os actores (ns da rede) e que comporta trs
dimenses; o nvel institucional que abrange o modo como tais fluxos de
relaes so coordenados e que inclu duas dimenses". (Moreira, 2000, p.11)
Ebers (1999) refere a este propsito que "as cinco dimenses subjacentes
estrutura conceptual incluem trs dimenses que captam aspectos do
contedo das relaes entre os actores, isto , a natureza de nvel micro dos
seus laos, nomeadamente, fluxos de recursos, expectativas mtuas e fluxos de
informao. As outras duas dimenses decorrem do nvel institucional no qual
os actores coordenam as suas relaes, isto , aspectos de gesto da estrutura,
nomeadamente, a distribuio de direitos de propriedade sobre recursos e os
mecanismos de coordenao" (p. 17).
O estabelecimento destas cinco dimenses traz para a investigao um enorme
valor acrescentado, na medida em que permite avanar para uma
conceptualizao das redes interorganizacionais, mas sobretudo porque o faz
com dimenses que so comuns s solues organizacionais tradicionais do
mercado e da hierarquia e que, por essa via, permitem a comparao entre
elas.
Consideremos ento a comparao sumria das trs solues organizacionais,
ou seja, das trs instituies econmicas de "governao" da alocao de
recursos entre actores com base nas cinco dimenses propostas (Moreira,
2000, p.12), presente na figura 22.

117

Figura 22
Caracterizao das Formas de "Governao"
Caracterizao

Mercado

Rede inter-organizacional

Hierarquia

Fluxos de
recursos entre
actores

No
frequentes.
Actos discretos
(pontuais)de
troca de
recursos.

Troca contnua
de recursos com
parceiros
especficos.

Explorao em
comum por
parte dos
membros da
empresa de
recursos coespecializados
(complementare
s).

Expectativas
mtuas entre
actores no que
respeita s suas
relaes

Limitadas.
Confinado aos
termos de
contrato.

Relaes
econmicas de
curto-prazo.

Durao finita.

Extensas,
incluindo
obrigaes
contratuais
recprocas e no
especficas, bem
como,
expectativas
mtuas.

Extensas,
incluindo
obrigaes
contratuais
recprocas e no
especficas, bem
como,
expectativas
mtuas.

Relao social de
longo-prazo.

Relao social
de longo prazo.

Durao finita
(baseada no
cumprimento do
objectivo) ou
com durao
no especfica.

Durao no
especfica.

Fluxos de
informao entre
actores

Confinada aos
termos de
troca (preo,
quantidade,
qualidade e
entrega).

Alto nvel de
informao
partilhada com o
objectivo de
alcanar um
maior espectro
de informao.

Alto nvel de
informao
partilhada com
o objectivo de
alcanar um
maior espectro
de informao.

Distribuio dos
direitos de
propriedades
sobre os recursos
(direito de
tomada de
deciso e direitos
remanescentes)

Deciso de
gesto
unilateral e
deciso de
controlo com
risco residual
suportado,
individualment
e, por cada um
dos
intervenientes
na transaco.

Deciso de
controlo
unilateral sendo
o risco residual
suportado
individualmente,
bem como pela
tomada de
deciso
peridica e
conjunta entre
os associados.

Separao entre
deciso de
gesto e deciso
de controlo,
sendo que o
risco residual
suportado pelos
membros da
empresa, ou
partilhado por
um conjunto de
actores.

Principal
mecanismo de
coordenao

Regateio e
competio.

Negociao e
concorrncia.

Autoridade e
identificao.

Adaptado de Ebers, 1999, p. 23

118

A presente conceptualizao terica parece-nos suficientemente forte para merecer

um estudo exploratrio de operacionalizao das suas dimenses, com o intuito de
contribuir para o estabelecimento de um modelo de abordagem (Fig. 23) que pode,
grosso modo, explicitar-se da forma seguinte (Moreira, 2000, p.13):
Figura 23
O Modelo de Abordagem

Adaptado de Ebers, 1999 por Moreira, 2000, p.13

119

CAPITILO III - PERFIS E COMPETNCIAS NA ORGANIZAO EM REDE. A

PROBLEMTICA INEXPLORADA.
O equacionar de questes referentes a competncias e perfis profissionais ligados a
redes interorganizacionais, mostra-se ainda um assunto algo inexplorado e de difcil
avaliao, tanto mais que a grande maioria de literatura desenvolvida sobre esta
temtica adoptou sempre a perspectiva intra-organizacional, mais do que a
perspectiva interorganizacional.
No obstante o facto de, desde h j algumas dcadas se verificarem movimentos
crescentes de alianas estratgicas interempresas e de se multiplicarem as associaes
em rede, no sentido da cooperao entre organismos to diversos quanto empresas,
laboratrios, instituies de I&D, etc., , no entanto, evidente, a relativa dificuldade
em falar de papis e novas competncias requeridas, no que se refere facilitao
da colaborao interorganizacional e ao tipo de transformaes nos saberes que esse
novo domnio de colaborao implica.
Seja porque o sentido das transformaes inerentes a processos de cooperao
interfere numa multiplicidade de domnios (organizao do trabalho, gesto de
recursos e de pessoas....), seja porque o trabalho em rede se compe de partilhas de
actividades e saberes, mas tambm de partilhas e de relaes marcadamente
interpessoais, a definio de atribuies e papis no seio da rede tem-se mostrado
uma tarefa bastante complexa.
No seio dessa complexidade surgem-nos questes to diversas quanto o saber se a
formao/constituio da rede implicar efectivamente uma mudana e criao de
novos papis no interior dos organismos nela envolvidos ou apenas uma mudana e
acrscimo nas competncias j detidas por cada um; ou ainda o saber, no caso desses
papis serem efectivamente criados, quais as atribuies e funes que lhes cabem
dentro da rede. Podero os novos perfis ser criados e pertinentes apenas numa fase
embrionria da constituio da rede, diluindo-se posteriormente e ao longo do tempo
nas prprias funes internas da empresa ou devero durar enquanto a rede existir?
So questes que se impem.
V-se, pois, que a multiplicidade de elementos tal e a sua explorao to parca que,
afirmar peremptoriamente qualquer caminho , no s arriscado mas potencialmente
desactualizvel, no sentido em que as redes so, de facto, processos evolutivos,
estratgicos, relacionais, mas tambm e, de alguma forma, incertos (e mltiplos) na
sua delimitao e atribuies bsicas.
A questo poder-se-ia mesmo colocar apenas de um ponto de vista: como gerir as
dificuldades no sentido da maximizao do valor- a vantagem na colaborao- a ser
ganho com a cooperao (Huxham, 1992), tendo em conta que esta envolve relaes
entre actividades, relaes entre pessoas, transmisso e gerao de informao e
conhecimento, processos de aprendizagem, etc.?

120

No obstante toda a complexidade e a prpria conscincia de que muito mais precisa

ser pensado neste domnio, uma vez que a constatao emprica dos processos em
rede fonte de informao essencial, e implica, pela natureza da rede, uma anlise
multivarivel, mas tambm temporal, alguns esforos tm sido feitos para o
estabelecimento de conceitos e identificao de papis no domnio das redes.
3.1. Redes Inter-organizacionais: Motor de Competncias Dinmicas?
Falar de redes no , como j vimos, assunto novo, at porque a rede enquanto
conceito social, de interdependncias relacionais, envolvendo confiana,
intercmbio, poder, sempre existiu. Est na gnese das construes sociais dos
indivduos, matria e forma do capital social construdo, representa a
realidade de cada um de ns, enquanto seres sociais e socialmente construdos.
Concordando com Granovetter (1996) h que considerar que realidade
econmica e realidade social so, de facto, indissociveis e devero ser
abordadas em conjunto em qualquer anlise, no obstante o facto de os seus
estudiosos se munirem de instrumentos e "lentes" de anlise to diversas
quanto ricas pela sua complementaridade. Foi o que fizemos at aqui
(apresentando a rede enquanto relao econmica e estratgica, por um lado,
e, enquanto relao social, por outro) e o que pretendemos continuar a fazer.
Ora, desse ponto de vista, mostra-se inevitvel que, ao falarmos de redes
interorganizacionais seja imprescindvel no perdermos de vista alguns factos
essenciais.
No domnio do tipo e funcionamento das relaes:
as relaes interorganizao, tal como as relaes intra-organizacionais
consubstanciam-se tanto em redes formais (relaes visveis,
contractualizveis, mensurveis) como em redes informais (aquelas a que
Stacey21 chama de redes-sombra);
as redes interorganizacionais, por serem estratgicas mas, igualmente,
humanas, sociais e interpessoais funcionam como sistemas dinmicos e
adaptativos;
No domnio da natureza das relaes:
as redes interorganizacionais promovem partilha de recursos e interligao de
actividades mas encontram-se, acima de tudo, no centro da "espiral de
inovao" por promoverem aprendizagem conjunta;
as redes so configuraes privilegiadas que permitem, a cada um dos seus
membros (embora de formas e graus diferenciados) o alargamento da sua
base de competncias e a aquisio de conhecimento;
Se, por um lado, se mostra relativamente simples o estabelecimento de regras
e cdigos no que toca s redes formais, mantendo-lhes, de certa forma, a
21

1996

121

estabilidade e dotando-as de propriedades interessantes, promotoras da

partilha de recursos (fsicos e imateriais) e de conhecimento de carcter
codificado sob um tecto de linguagens semelhantes, uniformizadas e comuns
aos agentes envolvidos (prosseguindo e levando a cabo uma determinada
estratgia), por outro lado, a rede informal pela natureza no linear das suas
ligaes (que transportam, para alm de fluxos de informao e recursos
fsicos, fluxos de emoo, amizade, identificao pessoal e confiana) mostra-se
de anlise mais complexa e (pela sua capacidade, catalisadora de aprendizagem
mtua e de partilha de conhecimento tcito) de interesse maior, porque dela
que advm o principal estmulo de mudana e inovao no total do sistema de
relaes interorganizacionais (Stacey, 1996).
Estas duas questes, abrem-nos, ento, novas perspectivas no que toca a
redefinies de conceitos como aprendizagem ou estratgia, uma vez que,
aquilo de que poderemos hoje falar a nvel do posicionamento das empresas no
mercado, ser talvez de deter uma estratgia de aprendizagem, no sentido em
que a mudana e a adaptao a ambientes competitivos e dinmicos, s
passvel de acontecer dentro das organizaes se houver inter-relaes que
permitam uma injeco de novo conhecimento capaz de alargar a sua base de
competncias, alargamento esse acompanhado pelos meios apropriados de
disseminao e incorporao na vida da organizao.
Segundo esta perspectiva, a questo pode ser colocada tendo em conta trs
premissas:
a empresa inova construindo e utilizando fluxos de informao e de
conhecimento explcito, vlido e til;
a empresa inova, de forma mais rpida e dinmica, encontrando e sustendo
formas de alargar e potenciar o seu conhecimento tcito e dos seus membros,
i.e., concebendo formas de aprendizagem permanente que lhe permitam
saltos quantitativos e qualitativos que aumentem a sua capacidade
competitiva;
a empresa inova quando se torna capaz de melhorar a qualidade da
interaco entre conhecimento tcito e explcito no seu seio (Nonaka, 1995).
Se tivermos em conta a perspectiva de muitos autores (Teece, North, etc.) que
referem que nas capacidades dinmicas da empresa (incluindo estas a
capacidade de aprender, resolver problemas e encontrar novos problemas para
resolver) que reside a verdadeira capacidade de competir, torna-se mais fcil
compreender a necessidade de estabelecer e manter redes em que a partilha e
a cooperao sejam dominantes. Quanto mais no seja porque as prprias
capacidade dinmicas que se traduzem em valncias organizacionais e
estratgicas no se acumulam automaticamente, resultando, antes, de um
processo.
De um ponto de vista mais esquemtico, e se olharmos para o grfico
representado, fcil ver que no espao que medeia o individual e o colectivo, o
122

esttico e o dinmico, encontramos dois plos distintos: o indivduo e a

organizao, fazendo a aprendizagem organizacional e a inovao, parte
daquelas que so as capacidades colectivas dinmicas do todo organizacional
(Fig. 24).

Figura 24
As Dimenses das Diferentes "Capacidades"

Fonte: Leiponen (1997) com adaptaes dos autores

Vemos, pois, que estes dois processos se apresentam como capacidades

dinmicas, no cerne da busca de novo conhecimento para competir. Ora, e se
bem que no se pretenda aqui descurar o papel crucial detido pela
aprendizagem intra-organizacional com trocas internas de informao e
conhecimento, o que certo que as organizaes funcionam como sistemas
abertos em que a interaco com o exterior condio fundamental de
dinmica e de adaptao ao ambiente em que se movem.
H, pois, uma crescente tomada de conscincia de que no intangvel, no
conhecimento e particularmente no conhecimento obtido em interaco por
via formal e informal que ganha forma a vantagem competitiva das
organizaes. No entanto e, se bem que a investigao emprica nesta rea seja
ainda algo incipiente (Corado Simes, 1999), o que certo que as
organizaes aprendem cooperando mas nem todas beneficiam da mesma
forma dessa partilha, pelo que, h que perceber como se aprende nas
organizaes, como se criam "trajectrias teis" de conhecimento no seu
interior e como se constroem plataformas de aprendizagem sobre as quais se
tornem possveis e se mantenham movimentos capazes de transformar com
constncia e de forma proactiva, a prpria organizao.
Sabe-se, partida, que nas relaes extra-empresa, os conhecimentos
profissionais e pessoais (informais) so de extrema importncia, uma vez que
no domnio da transmisso de conhecimento o estabelecimento de contratos
no chega para garantir a ligao e regula, obviamente, relaes de carcter
mais formal e partilhas de cariz mais tangvel ou pelo menos mais passveis de
123

"codificao" e de transmisso mais simplificada. Sabe-se tambm que o novo

conhecimento "injectado" na empresa seja ele tcito22 ou codificado, s
conhecimento retido e com a sua utilidade potencializada se tiver utilidade e
for praticado e incorporado em rotinas, pelo que h que associar
conhecimento a aco e a prticas empresariais de rotinizao e assimilao
(Ford, 1986), se se visa a sua utilizao.
Ora, no que toca a esta questo, h trs elementos que se apresentam
fundamentais:
uma filosofia de gesto estratgica que valorize e facilite a incorporao desse
novo conhecimento e demonstre a sua importncia para a competitividade
empresarial face incerteza, estimulando igualmente, a sua busca no
exterior;
uma cultura organizacional que se v construindo com base na confiana,
elemento fundamental para um direccionamento eficaz da partilha e
disseminao do novo conhecimento;
a existncia de mecanismos, ferramentas e processos de apoio a fluxos de
informao alargados que se "estendam" a toda a organizao e para fora
dela, e que sejam facilitadores da transmisso de conhecimento, seja este
codificvel (ou no).
Neste contexto, , ento, essencial pensarmos qual o papel das "redes" neste
processo e de que redes falamos. De redes formais? De redes informais? E a
serem ambas, de que forma que estas propiciam a obteno de competncias
dinmicas nas organizaes? Qual o seu papel neste contexto e que novas
capacidades e novos papis so gerados por este "trabalho em rede"?
3.1.1. Fluxos de Conhecimento. As Vantagens em Rede.
J atrs se disse que independentemente do objectivo primeiro com que
se formam redes inter-organizacionais, se torna evidente que se
estabelecem inevitavelmente fluxos de transmisso de informao e
conhecimento inerentes ao prprio processo de cooperao, segundo
duas vias: a via formal e a via informal.
Do ponto de vista formal, mais do que bvio que essa transmisso
mais explcita e identificvel se estivermos perante a formao de uma
rede direccionada para o conhecimento ou a inovao, do que, se
estivermos, por exemplo, mediante uma rede de fornecimentos, uma vez
que as relaes contractualizadas se situam eminentemente no domnio
dos recursos materiais e da complementaridade das actividades. Assim,
natural que (se nos quisermos reportar tipologia de Lundvall), no
domnio do que contratualizvel, as trocas interorganizacionais se
situem ao nvel do know-why e do know-what, os tipos de conhecimento

22

Polanyi, 1966

124

mais facilmente codificveis e de mais fcil explicitao e, por isso, mais

facilmente transformveis em informao passvel de ser trocada23.
No entanto, a questo mais importante situa-se no domnio informal, i.e.,
no tipo de conhecimento que se relaciona directamente com a
experincia prtica e com a interaco social e que do domnio do
indivduo, com trocas efectuadas com base em relaes pessoais e que
sendo dificilmente identificveis, no deixam, exactamente por isso, de
constituir a grande fonte de avanos no domnio da inovao. De facto,
a que se encontra a maior riqueza de qualquer organizao, porque
neste universo de competncias individuais e de saber tcito que se
geram os elementos diferenciadores do seu conhecimento, enquanto
processo colectivo e individual de aprendizagem.
neste domnio que se geram as singularidades e as inovaes de "difcil
cpia".
No que toca s redes e no domnio informal, estaremos ento, segundo
as palavras de Lundvall no campo do "saber-como" (know-how) do
indivduo e na identificao do "saber-quem" (know-who), sendo que
este ltimo base fundadora e suporte de todo o processo.
H, no entanto que ter em conta que os diversos tipos de conhecimento
funcionam de forma simbitica. De facto, de nada serviria deter
conhecimento explcito, transaccionvel, sem as devidas competncias
para interpret-lo, utiliz-lo e transform-lo em conhecimento til e
inovador para a organizao, pelo que o alargamento da base de
conhecimentos sempre feito a partir de uma interligao entre todos.
Se pensarmos bem nestas questes, quase como se existissem duas
"camadas" sobrepostas de inter-relaes, face s quais uma gesto
estratgica efectiva deve tomar duas aces distintas:
a

reteno efectiva dos elementos (indivduos) detentores do

conhecimento e da capacidade de aprendizagem que permite, por um
lado os saltos inovadores da organizao e por outro a consolidao da
aprendizagem colectiva e organizacional como elemento essencial para
a mudana;
a facilitao de ambientes ricos em conhecimento, diversificando
fontes, buscas e intercmbios internos e com o exterior e criando as
condies infra-estruturais que permitam e facilitem esses
intercmbios.
Ora, esta lgica de desenvolvimento de competncias baseado na
aprendizagem e consequente apropriao e uso de novo conhecimento
23

Do ponto de vista econmico, a informao e o conhecimento codificado tomam a forma de bem pblico, acessvel a todos, sem
custos na utilizao.

125

algo que aparece potenciado pela constituio de redes

interorganizacionais formais, que por sua vez, potenciam e so
potenciadas pelas redes informais que lhes esto associadas (Ver Fig. 25),
coexistindo ainda com outros modos de "governao" (hierarquia e
mercado).

Figura 25
Relaes Formais e Informais

Se nos reportarmos ao que foi dito no primeiro captulo deste estudo24,

certo que as alteraes que se tm vindo a dar em toda a economia e
particularmente as novas exigncias que se pem s empresas e a quem
nelas trabalha, implicam mudanas profundas nas formas de pensar a
competitividade e de gerir estrategicamente recursos e fluxos de
conhecimento para a alcanar, sendo capazes de lidar com aquela que a
sua crescente dependncia do ambiente em que se inserem.
Ora, sendo estas exigncias multivectoriais no sentido em que a mudana
que provocam envolve desde componentes tcnicos e tecnolgicos, at
componentes institucionais, organizacionais e interpessoais, no s
essencial que as organizaes sejam capazes de se dotar das
competncias necessrias para fazer face a essas mudanas, como
tenham elas prprias conscincia que fazendo-o so tambm agentes de
transformao.
Podemos ento questionar-nos sobre qual o papel das redes neste
contexto e mesmo sobre quais as diferenas no que respeita
acumulao de conhecimentos e renovao de competncias quando as
comparamos com hierarquias e mercados, tanto mais porque importa
perceber que tipo de facilitao na obteno e utilizao de novo
conhecimento proporcionada pela rede.

24

v./ "Quatro apelidos para uma mesma economia"

126

Se olharmos para a organizao hierrquica e nos reportarmos ao que

sobre ela foi dito em momentos anteriores (v/ pt. 2.4.1.3.), recordamonos que esta caracterizada como sendo governada por uma norma
comum que decidida e definida por uma autoridade central e a partir da
qual se impem normas especficas a cada um dos seus membros, de tal
forma que "os relacionamentos se revestem da forma ptima, mas
apenas na medida em que vo ao encontro da norma vigente". Ora,
havendo restries no quadro de actuao que, ao mesmo tempo, se
fazem acompanhar de normas que imprimem um carcter (do ponto de
vista organizacional) pouco flexvel e onde, partida, parece ser mais
difcil introduzir a mudana, natural que o alargamento da base de
conhecimentos seja mais lento e difcil de conseguir. No se quer com isto
dizer, no entanto, que a organizao hierrquica funcione como um
sistema fechado, imune a influncias e informao do exterior, at
porque nos dias de hoje, tal seria impossvel. No entanto, importante
frisar que uma forma de funcionamento que se baseia numa coespecializao interna de recursos e se centra predominantemente num
processo de troca interna, mais do que numa troca com o exterior,
baseando-se numa lgica de concentrao e interdependncia de
actividades em torno de um ncleo comum, natural que "cultive"
cdigos e rotinas menos susceptveis mudana.
Numa forma de "governao" como o mercado, o caso j bem distinto.
De facto, os actores relacionam-se a de acordo com os seus interesses
prprios, de forma pontual, comeando e terminando a relao com o
incio e o final da transaco. Deste ponto de vista, bvio que, por
exemplo, a troca de informao e conhecimento codificado se apresenta
como algo fcil (at porque a prpria transaco, mesmo quando se fixa
sobre recursos materiais, implica, directa ou indirectamente, troca de
elementos intangveis, o que, partida, torna pacfica e at
contractualizvel a obteno de conhecimento explcito sob as mais
variadas formas informao, tecnologias, etc...) mas difcil a obteno
e consolidao de conhecimento tcito. natural que o carcter pontual
e temporalmente limitado das transaces no permita aprofundamentos
suficientes que possibilitem movimentos de aprendizagem colectiva,
imprescindveis para essa partilha de conhecimento de carcter nico e
qualitativo.
No se quer, no entanto, dizer que formas de governao do tipo das
atrs mencionadas no possibilitem a mudana ou no sejam capazes de
cont-la, at porque, como j se disse, as organizaes no so sistemas
fechados e as fontes de inovao so mltiplas e dependentes em grande
parte dos contextos em que se utilizam e da capacidade em utiliz-las de
forma proveitosa. Quer-se antes frisar que, ao nvel organizacional,
podem existir formas de relacionamento entre actores que se
apresentam, partida, mais propcias ao alargamento da base de
conhecimentos tendo em conta que cada vez mais necessrio imprimir
127

dinmica e constncia a esse alargamento face a um ambiente em

mudana.
neste contexto que nos parecem interessantes as redes.
3.1.2. Redes. Novas Competncias e Novas Possibilidades
Se pensarmos no tipo de alteraes implicadas por um funcionamento
em rede assumido (e pressupondo as chamadas redes formais),
identificamos trs nveis distintos em que estas se fazem sentir:
a nvel organizacional;
a nvel tcnico e tecnolgico;
a nvel comportamental.
De facto, a partir do momento em que h desenvolvimentos estratgicos
no sentido do incrementar de movimentos de partilha
interorganizacional, seja na busca de novos recursos, materializados em
componentes, produtos ou tecnologias, seja na procura de I&D conjunta
ou de nova informao capaz de servir um objectivo especfico,
precisamos de ter em conta que se do, inevitavelmente, mudanas
organizacionais de variados tipos. Desde uma crescente (e tendencial)
horizontalidade na estrutura, tornando-a mais flexvel e com menos
"impedimentos burocrticos" na deciso, at novos mtodos de trabalho
por via da formao de equipas intra e inter-organizao ou por via de
uma aproximao entre "funes materiais e imateriais", passando por
reorganizaes produtivas (no processo e no produto), certo que o
movimento de formao de redes implica, quase sempre, encontrar
novas formas de "fazer" (Lundvall e Kristensen, 1997).
, no entanto, tambm certo que as formas de trocar informao e
conhecimento sero substancialmente diferentes, no s porque os
fluxos so (tendencialmente) superiores, mais frequentes e de fontes
muito diferenciadas, como tambm porque a recolha, tratamento e
assimilao dessa informao se torna um processo mais complexo e
difcil de gerir, tornando cada vez mais essencial o uso de TIC que
funcionem como meio e ferramenta privilegiada de auxlio. Do ponto de
vista da troca, e levando em considerao a importncia de comunicar
com rapidez, eficincia e ultrapassando barreiras "impostas pela
geografia" dos espaos, as Tecnologias de Informao e Comunicao,
assumem um papel de interface crescentemente importante no
estabelecimento e alimentao desses fluxos, apresentando-se como
indispensveis na sua gesto. Este tipo de tecnologias apresentam, pois,
efeitos a nvel econmico e organizacional (v/Captulo 1). Se por um lado
permitem reduo de custos de comunicao e negociao nos processos
de cooperao, por outro aumentam a eficincia na comunicao e
deciso,
"aproximando"
agentes que possam
encontrar-se
128

geograficamente mais dispersos e reduzem hiatos entre deciso-aco,

permitindo uma partilha just in time e um contacto permanente que de
outra forma no seria possvel.
Mas, no que toca a processos em rede, no podemos limitar-nos a falar
de TIC e do seu papel essencial como infra-estrutura de suporte, at
porque normal que no cerne da troca se encontre um objectivo de
transferncia de nova tecnologia que inclua TIC mas que vise tambm
tecnologias de produo (grande parte das redes formadas tm a sua
mais valia exactamente na aprendizagem e na transmisso de
conhecimentos no que respeita a tecnologias capazes de aumentar a
eficincia e a produtividade). claro que, existem redes que so criadas
especificamente com um objectivo de partilha e desenvolvimento de
novas tecnologias aproveitando conhecimentos complementares que,
com base na co-especializao permitem poupana de recursos,
catalisando simultaneamente resultados face ao cliente final. (Benassi,
1993; Hagedoorn, 1993)
As alteraes a nvel comportamental tero, por seu lado, a ver, quer com
questes referentes cultura organizacional em questo e sua maior ou
menor resistncia mudana, quer com questes culturais de nvel mais
geral, que se relacionam com gerao de confiana e predisposio para
cooperar (Fukuyama, 1996). Obviamente que movimentos interempresariais em rede, implicando fluxos permanentes de troca que
incidem sobre e representam informao de cariz estratgico para as
organizaes envolvidas, sero tanto mais facilitados, quanto mais se
gerar um clima de confiana e esta ltima fizer parte das crenas e
valores socialmente dominantes. Caso contrrio, ser mais difcil a
manuteno de redes que sirvam os objectivos pretendidos. No
podemos esquecer, no entanto, que a cultura organizacional e a sua
transformao no sentido de maior abertura e diminuio da resistncia
mudana, introduo de mtodos de trabalho em equipa, etc., tem
tambm a ver com a maior ou menor capacidade de assimilar novos
cdigos e hbitos.
3.1.3. Alargar a Base de Conhecimentos. A Rede em Aco.
O facto de ser essencial o alargamento da base de conhecimentos para
satisfazer as exigncias do mercado e responder-lhes at de forma a
antecipar necessidades, leva a que cada vez mais as organizaes
adoptem novas formas de trabalhar que lhes permitam no s
acompanhar compreender e antecipar as necessidades do mercado como
aperfeioar aquelas que so as suas "competncias distintivas" e que
funcionam, no fundo, como o corao da sua diferenciao e da sua
sobrevivncia no mercado. Interessa, no entanto, ter em conta que, para
que isto acontea fulcral a capacidade de inovar e que esta advm do
conhecimento acumulado (o efeito experincia) e do conhecimento que
129

se vai adquirindo, da informao a que se tem acesso, das competncias

que crescem, que se desenvolvem e que se adaptam.
Ora, tambm dado adquirido que " a inovao no actividade de um
s organismo isolado, mas resulta da cooperao e de uma partilha que
corporiza a permanente procura que necessrio levar a cabo para fazer
diferente e fazer melhor" (OCDE, 1999).
Viu-se j que uma organizao em rede tanto mais interessante no que
toca prossecuo deste objectivos quanto propicia algo que o mercado
ou a hierarquia so menos capazes de fornecer e que se consubstancia no
seu funcionamento como um sistema capaz de albergar (Fig. 26):
fluxos constantes e actualizados de informao e conhecimento;
articulao de actividades e saberes baseada em pressupostos de
partilha e confiana;
inovao realizada como esforo conjunto, mediante um objectivo
comum;
Figura 26
O Papel das Redes Interorganizacionais no Desenvolvimento de Competncias

Torna-se, porm, bvio, que implicando mudanas to profundas e to

consequentes para o todo organizacional, a formao de redes
130

interorganizacionais, apresenta desafios e transformaes de

competncias onde se podero distinguir efeitos exgenos e endgenos,
de estrutura e de processo.
Ao introduzirmos, ento, a questo das competncias, teremos que
analisar sempre e consequentemente, duas vertentes: aquelas que so
adquiridas por via da rede e que permitem o alargamento da base de
conhecimentos da organizao e aquelas que se alteram em funo da
rede, porque esta exige novas formas de fazer, de organizar o trabalho,
de processar informao, etc.
De facto, h que pensar, antes de mais, que a formao e manuteno de
uma rede interorganizacional tudo menos um processo fcil. Implica
vrios passos, desde a definio do objectivo estratgico mediante o qual
constituda at escolha dos membros e recursos partilhados,
passando pela sua forma, orgnica e regulao no mbito de relaes
que, sendo partida de confiana, necessitam sempre de um quadro
institucionalizado de regras e princpios de entendimento que facilitem a
comunicao, a interaco e a consequente deciso por mtuo acordo.
Ora, pensando em toda esta dinmica, colocam-se-nos, desde logo,
questes pertinentes que se relacionam quer com o sentido e tipo de
transformaes e exigncias ao nvel de novas competncias
desenvolvidas "em rede", quer com os novos papis e com as novas
figuras que importa existirem nas organizaes para que a dinmica de
rede seja mantida.
Sobre este ltimo tema, parece-nos interessante levantar algumas
questes baseando-nos numa lgica temporal, isto , olhando para a
constituio das redes em duas fases distintas. Uma fase inicial e uma
fase de consolidao, manuteno e renovao.
3.1.4. Formao de Redes. Que Competncias?
Num primeiro momento, as preocupaes mais explcitas so,
evidentemente, com a definio da estrutura e modo de funcionamento
da rede. , por isso, lgico que surjam aqui figuras profissionais com
funes muito especficas de arquitectura e operacionalizao, exigidas
pela necessidade de p-la em prtica e que, no fundo, constituem quase
como que elementos exogenamente determinados porque no
associados directamente arquitectura interna de cada organismo, mas
sim arquitectura e operacionalizao da rede em si. Se nos deslocarmos,
porm, para o interior de cada ACTOR no seio da rede, e atentarmos na
sua orgnica interna ser ento, mais bvio que, por um lado, se
detectem novas competncias que a rede tornou necessrias e, por
outro, apaream novas figuras inerentes s novas funes que cada
organismo necessita de conter para poder trabalhar em rede e aproveitar
de forma mais eficaz o que esta propicia. Num segundo momento,
estabilizados objectivos, contributos e estrutura, importante a
131

manuteno da mesma seja ao nvel da rede e dos processos de

comunicao e troca entre os ACTORES, seja ao nvel de cada actor, no
interior de cada organismo, encontrando formas de agilizao de
processos compatveis com a lgica de funcionamento da rede (ou redes).
Um Primeiro Momento
Fixando-nos no primeiro momento, e tendo em conta abordagens
tericas e experincias prticas (Sommers, 1996) relacionadas com o
processo de implementao de redes, surgem-nos desde logo, segundo
tipologia de Miles & Snow, duas figuras de extrema importncia: o
Arquitecto da rede e o Lead Operator, isto , o elemento
operacionalizador da rede aps a definio da sua forma e orgnica.
Estas duas figuras apresentam-se, pois, como interiores s redes mas
exteriores a cada um dos seus "ns", j que a sua preocupao principal
se fixa na organizao dos elementos e na definio de todas as suas
relaes e no tanto nas alteraes e adaptaes a nvel organizacional
que o estabelecimento de uma rede pode provocar no interior de cada
um dos organismos que a compem. Quanto a esta ltima questo, e se
nos posicionarmos de forma a compreendermos estas mudanas "dentro
dos ns", levantam-se dois tipos de problemas:
que

novas competncias e figuras organizacionais, mediante as

alteraes provocadas pela rede na estrutura das organizaes que a
compem?;
que novas competncias (ou figuras) importantes para a manuteno da
organizao como parte integrante da rede?
Caixa 8
Alargamento da base de conhecimentos

A propsito da questo referente ao desenvolvimento de competncias

no mbito da formao de redes, Prokopenko (1997) apresenta de
forma bastante interessante e simplificada, aqueles que so os
principais movimentos que acompanham essa "reconfigurao das
fronteiras das organizaes", de que a rede representativa. O autor
parte do princpio de que as organizaes incorrem no dilema de
quererem desenvolver competncias mas, simultaneamente verem-se
obrigadas a reduzir custos e a uma gesto eficiente de recursos que
implica, na maioria dos casos, especializao interna e "esvaziamento
de funes" do ncleo que passam a ser subcontratadas. Ora, neste
processo de especializao, o alargamento da base de conhecimentos
implica que se faa:

o desenvolvimento interno de "competncias distintivas" ou

core competences;
a externalizao de competncias standard;
132

a quasi-internalizao de competncias complementares;.

O desenvolvimento interno de competncias distintivas inclui um

comprometimento individual face ao todo da organizao que refora a
importncia da comunicao e interaco laterais e da confiana como
elementos federadores de transmisso de conhecimentos no interior da
empresa. Por outro lado, no que toca externalizao de competncias
standard, esta d-se, particularmente com o desenvolvimento de
teletrabalho, a recorrncia a trabalho temporrio ou a subcontrataes
vrias. Finalmente, aquela a que se chama a quasi-internalizao de
competncias complementares, baseia-se nos laos formais entre
organizaes e na transferncia de conhecimento que se d no seio
desses laos.

Se bem que tenhamos conscincia de que o trabalho em rede provocar,

certamente, alteraes na estrutura interna das organizaes que o
levam a cabo, os efeitos concretos dessas alteraes s podem ser
identificados quando nos encontramos mediante o tipo de rede que
formada, o objectivo e a estrutura desta. Sabe-se que a rede tanto pode
implicar a formao de equipas de trabalho na rea da produo, na rea
de I&D ou na rea comercial, como pode propiciar a integrao e
agregao de funes organizacionais , como pode, pelo contrrio, no
implicar alteraes estruturais, mas exigir novas competncias agregadas
a funes j existentes. Deste modo, torna-se bastante complexo,
partida, referir que tipo de competncias sero mobilizadas, excepto
quando nos referimos estruturao e definies processuais da rede,
pelo que, numa primeira abordagem, apenas falaremos de alguns papis
e ncleos de competncias cujo aparecimento e transformao so mais
evidentes.
Comeando exactamente por a e considerando os perfis definidos por
Miles e Snow (1992), que mais frente sero revistos em profundidade,
podemos observar dois tipos de tendncias no mbito das redes25:
aparecimento

de novos perfis e de novas competncias por estmulo

exgeno, isto , por via da sua necessidade na rede;
aparecimento de novos perfis e de novas competncias por estmulo
endgeno, isto , a partir de uma necessidade que os organismos da
rede apresentam de adaptar-se a ela.
De facto, importa que existam brokers com uma primeira funo de
arquitectura e facilitao (o Arquitecto e o Lead Operator) que podem ser
25

Esto-se, obviamente a excluir desta primeira anlise as novas competncias (a juntar base de conhecimentos) que se
associam directamente aos objectivos que presidem formao das redes.

133

exteriores ou interiores26 aos organismos que formam as redes (autores

h, como Schumann, que defendem a independncia da figura do
facilitador, por questes de moralidade e imparcialidade no processo), e
que se preocupam essencialmente com a construo da estrutura da rede
e com a sua composio, mediante os seus objectivos. Mas no s (ver
Fig. 27).
Figura 27
Desenvolvimento da Rede e Competncias Envolvidas

Ainda ao nvel da estrutura, possvel que o desenho da rede implique,

nalguns casos, o surgimento de novas figuras/ funes ligadas a
mudanas na estrutura interior dos "ns" da rede, como processo de
adaptao e simultaneamente de mudana organizacional. Dependendo
das alteraes podero surgir Chefes de equipa (quando se formam
equipas de trabalho), Gestores de projecto (no caso, por exemplo, da
rede implicar a constituio de projectos de investigao conjuntos...),
Gestores de Informao (para lidarem com os fluxos de informao
acrescidos, trat-los, geri-los e dissemin-los pela organizao), para dar
apenas alguns exemplos possveis.
No entanto, h que ter em conta que, no obstante estarmos a referirnos quela que uma fase inicial, h j, em cada um dos actores da rede,
uma necessidade de lidar com o processo de funcionamento em rede que
exacerba determinadas "novas funes", como por exemplo a
comunicao e utilizao de TIC, a gesto de informao, a coordenao
interna de actividades e a interligao destas com o exterior, etc...

26

Miles e Snow quando nos falam do Arquitecto e do Lead Operator, referem-se a eles como gestores-chave que operam atravs
de hierarquias e no dentro delas.

134

Caixa 9
O Facilitador

Segundo (Schumann, 1996) um facilitador algum que ajuda

um grupo a colaborar, focalizando-se no processo de como
podem os participantes trabalhar juntos, embora, segundo o
autor, este no deva ter autoridade para impor qualquer tipo
de aco no grupo e no deva ter qualquer tipo de interesse
no resultado. De facto, na sua opinio, os facilitadores que
apoiam "actividades de colaborao", devem limitar-se ao
processo e nunca ao contedo, embora admita que, na
experincia prtica, o facto de receber feedback quanto a
contedos seja muito importante para incrementar e melhorar
o processo, direccionando-o no sentido considerado mais
relevante para o grupo e pelo grupo.
Um Segundo Momento
Ao caminharmos para uma fase mais avanada em que todas estas
questes j se encontram relativamente consolidadas (embora saibamos
que no que toca a redes, estabilizao no certamente a palavra de
ordem....) importa constatar que para suporte do processo de
funcionamento da rede, a estrutura interna de cada um dos actores
continua a ter necessidade de comportar alguns novos papis e funes,
embora a estrutura da rede necessite igualmente e sempre de revises e
adaptaes. por isso natural que as figuras do Arquitecto e Lead
Operator desapaream enquanto tal, dando lugar a uma disseminao de
parte das suas funes pela rede, atribuindo-se a alguns dos seus actores
funes de monitorizao da estrutura, de adaptaes, de avaliao da
entrada de novos membros, etc....
No podemos tambm esquecer que a rede s resultar como processo
que , se for capaz de se manter temporalmente, pelo que necessrio
cuid-lo, agiliz-lo e mant-lo, surgindo, ento, segundo Miles e Snow, a
figura do "Care-taker", encarregue da manuteno da rede.
Obviamente, que do ponto de vista dos actores, continua a existir a
necessidade de lidar com novos processos, sendo importante tambm
considerar novas funes relacionadas com a necessidade de aprender e
de formar internamente, mas aproveitando os fluxos de novo
conhecimento que o "estar" em rede proporciona.

De um ponto de vista mais geral pacfico, ento, dizer-se que:

135

 se

alteram competncias tanto por via da necessidade de interaco,

partilha e cooperao, como por via da utilizao de novos
instrumentos, formas de trabalhar e novo conhecimento incorporado;
se propicia o aparecimento de novas funes no interior de cada
organizao, dependendo estas do papel da organizao na rede, do
tipo de rede e da forma como esta funciona
surgem novas figuras ou funes de interface na rede e manuteno da
mesma, cujo posicionamento depender grandemente quer da
dimenso e natureza das organizaes em questo, quer do tipo de
funes que j albergam.
Para falarmos mais em pormenor nas questes referentes a novos perfis
e novas competncias originadas pelo trabalho em rede, com todas as
especificidades que este alberga, optmos, ento, por nos referirmos a
duas questes em pormenor que, j tendo sido afloradas, merecem
alguma ateno, at porque ajudam a melhor compreender a dinmica
das redes:
1) as questes que tm a ver com novas competncias de estrutura e
processo da rede e
2) as questes que se referem a novas competncias de cada actor,
enquanto factor essencial quer para a manuteno da rede, quer para
retirar desta benefcios competitivos e de inovao
Caixa 10
Programa de Dinamizao da Cooperao Interempresas

No mbito do Programa de dinamizao da cooperao

interempresarial, o IAPMEI em conjunto com o ITEC definiu um
conjunto de papis de agentes facilitadores de redes de cooperao
interempresarial, que agiam ao longo do processo de criao,
consolidao e desenvolvimento de redes de cooperao.

Identificaram-se, pois, como explicitado na figura acima representada,

136

Agentes Multiplicadores e Promotores/ Facilitadores que actuam

predominantemente na fase de arranque, configurao e composio
da rede, bem como Consultores e Conselheiros que intervm no
"processo" em rede, na manuteno e monitorizao da mesma,
semelhana do"Care-taker" de Miles e Snow...
3.2. A Abordagem de Miles & Snow
De acordo com Miles e Snow (1992) nas empresas hierarquicamente
organizadas, o papel fundamental do gestor planear, organizar e controlar
recursos que so mantidos dentro da empresa. Em muitas empresas em rede,
no entanto, certos gestores-chave operam atravs das hierarquias em vez de
no interior das hierarquias, criando e juntando recursos controlados por
entidades exteriores sua organizao. Estes gestores podem ser entendidos
como brokers. Trs papis de brokers so especialmente importantes para o
sucesso das organizaes em rede: o arquitecto, o lead operator e o care taker.
Para os autores, o trabalho de broker seja na perspectiva de arquitecto, de lead
operator ou de care taker, no preenchido pelos gestores de nenhum
departamento das organizaes de hoje, pelo que se torna essencial investigar
cada um dos papis de per si, nomeadamente, os aspectos que se referem s:
actividades abrangidas por cada um dos papis;
competncias exigidas para o desenvolvimento dessas actividades;
possibilidades de recrutamento no quadro das organizaes actuais;
componentes formativas fundamentais para a assumpo de cada um dos
papis.
Arquitecto
De acordo com os autores, os gestores que actuam como arquitectos facilitam
a emergncia de redes operacionais especficas. Sendo que "um arquitecto de
rede raramente tem uma viso clara ou completa de toda a especificidade
necessria para montar redes (...) frequentemente, o arquitecto tem apenas
em mente um conceito vago do produto e da cadeia de valor recebida para
oferecer o produto. As funes do arquitecto enquanto broker passam por
procurar organizaes com as competncias desejveis, por (...) guiar a
empresa no quadro da cadeia de valor, por ajudar a criar novos grupos que so
necessrios em papis especializados de apoio, etc" (p. 15).
Para Miles e Snow (1992) os desenhadores de rede so essencialmente
empreendedores que promovem a combinao do conjunto de competncias
requeridas e o equipamento necessrio para produzir um novo produto,
prestar um servio, encontrar financiamento, etc. De facto, hoje em dia a maior
parte das redes organizacionais correspondem juno de numerosos

137

empreendedores que originalmente criaram uma pea de toda a grelha da

cadeia de valor.
Tendo em conta que na maior parte das empresas, apenas um nmero limitado
de gestores so indivduos com experincia directa em empreendedorismo que
possa ser entendida como um recurso, (...) muitas escolas de gesto esto a
oferecer agora workshops em empreendedorismo.
De qualquer modo, os autores so da opinio de que este tipo de formao no
substitui a experincia. Nesse sentido, h que analisar percursos profissionais,
que dificilmente correspondero s carreiras profissionais de brokers, mas que
podem ser vlidas para o recrutamento deste tipo de gestores.
Miles e Snow (1992) consideram existir experincias oganizacionais que tm
caractersticas relacionadas com o desenho da rede nomeadamente:
(...) nas indstrias de bens e servios e de marca os gestores aprendem a
construir redes informais entre os vrios desenhadores, produtores,
distribuidores e marketeers envolvidos na oferta dos seus produtos;
(...) os gestores de projecto em estruturas matriciais desenvolvem
competncias de construo de redes na medida em que trabalham entre as
fronteiras funcionais das suas firmas e os contratantes externos.
Os autores destacam ainda as potencialidades dos actuais intraempreendedores, uma vez que as suas caractersticas de iniciativa individual,
construo de equipas plurifuncionais, de aquisio de recursos so muito
consistentes com o desenvolvimento de redes bem sucedidas.
Lead Operator
Os autores consideram que enquanto no arquitecto a nfase se encontrava no
design, no lead operator a nfase centra-se nas decises sobre a operao. Os
gestores que actuam enquanto lead operators ganham vantagem no trabalho
de terreno face aos gestores arquitectos (apesar disso os dois papis podem
considerar-se sobrepostos e podem ser assumidos pela mesma pessoa ou pelo
mesmo grupo). Essencialmente, o lead operator conecta formalmente as
empresas especficas numa rede operacional.
Do ponto de vista das competncias, consideram que operar a rede exige
competncias para negociar mutuamente um conjunto de retornos benficos
para as contribuies de todos os participantes. Olhar para os compradores e
os vendedores como uma criao de terreno para conhecimentos negociais e
competncias. Salientam ainda que o papel do lead operator muitas vezes
desempenhado pela empresa posicionada a jusante da cadeia de valor. Os
brokers que conduzem a empresa contam com as suas competncias de
negociao e contratao para juntarem as firmas numa base permanente.

138

As possibilidades de encontrar carreiras profissionais perfeitamente encaixadas

no perfil de lead operator diminuta, no entanto os autores reconhecem
pontos de contacto assinalveis com a experincia em reas como a construo
e a engenharia de gesto ligadas ao processo de sub-contratao que se
encontram muito prximos das competncias necessrias para operar uma
rede. A parceria hoje comum na indstria da construo, um processo onde
as vrias partes envolvidas num projecto encontram-se numa sesso de
construo de equipas para descobrir interesses mtuos e para criar
mecanismos e construir a confiana necessria para resolver as inevitveis
disputas e inequidades.
Para Miles e Snow (1992) compreender o processo (e as responsabilidades
envolvidas) de negociao colaborativa uma caracterstica essencial para o
lead operator. A questo no est em arquitectar um contrato legal que
garanta os seus prprios direitos, mas criar um objectivo claramente entendido
pelas partes e que proteja todas as partes e interesses.
Nesse sentido, as escolas necessitam de oferecer cursos em estratgias de
negociao e competncias com nfase na colaborao e no comportamento
tico. Por outro lado, a oferta formativa deve tambm munir-se de contedos
sobre as semelhanas e diferenas culturais internacionais, uma vez que
quando as redes se internacionalizam, o arquitecto de redes e o lead operator
necessitaro de uma extensa experincia e conhecimento internacional. Os
arquitectos tm de se manter actualizados acerca das competncias e recursos
disponveis em todo o mundo. Os lead operators tm de entender como as
relaes interculturais so forjadas.

Care Taker
Miles e Snow (1992) consideram que as redes necessitam de melhoria contnua
se esto a operar com regularidade e eficincia sendo que (...) os gestores que
se focam na melhoria das actividades podem ser to importantes como o
arquitecto ou o lead operator para o sucesso da rede.
Neste sentido, um care taker pode ter de monitorar um amplo nmero de
relacionamentos com respeito pela rede operacional especfica, tal como pela
ampla grelha de empresas de onde a rede emerge. Operar a rede significa
partilhar informao entre firmas sobre como a rede corre tal como sobre
novas informaes sobre desenvolvimentos tecnolgicos, de marketing, de
prazos, etc. As empresas a jusante da cadeia de valor necessitam de se manter
actualizadas sobre as novas possibilidades de fabricao, e as empresas a
montante necessitam de ter conscincia e entendimento sobre as mudanas
futuras do mercado. Desta forma, o care taker faz mais do que ajudar a
execuo do plano da rede, os gestores que desenvolvem este papel tambm
ajudam a rede a aprender.
139

De acordo com os autores, o care taker deve ocupar-se da disciplina e da

educao comportamental da rede externa e internamente. No quadro de um
membro activo da associao de troca, a sua funo passa por manter e
melhorar a rede existente.
De acordo com os autores, o seu perfil o mais desafiante e o menos
entendido dos trs papis de broker sendo que o propsito mais importante na
funo de care taking o de desenvolver o sentido de comunidade entre os
membros de uma rede. As redes operam efectivamente quando as empresas
membro se comportam voluntariamente, como sendo cada uma delas parte de
uma extensa organizao que partilha objectivos e recompensas comuns. O
care taker tem deste modo de dar um sentido de comunidade rede, ou seja
"tem de criar uma cultura de organizao que transcende a propriedade e as
fronteiras nacionais". Nesta perspectiva os care takers tero de beneficiar de
competncias de construo de equipas para a sua tarefa de educar as redes.
Face exigncia deste perfil, os autores consideram que em termos de oferta
formativa os cursos das escolas de gesto podem ajudar nesta rea mas a
teoria arrasa a prtica. Isto , os cursos em mudana e desenvolvimento
organizacional contm conceitos teis, mas na sua maioria para o
desenvolvimento de uma nica firma, no para um conjunto de firmas que
constituem a rede.
Consideremos ento os seguintes quadros resumo referentes aos perfis de
broker que acabmos de dissecar:

140

3.2.1. Os Perfis de Broker

Perfil de Broker-Arquitecto
Actividades
Desenhar a rede:

desenhar a cadeia
de valor adequada
produo do
output desejado;
procurar
organizaes com
as competncias
adequadas;
enquadrar o
contributo de
cada uma delas.

Competncias Exigidas

Recrutamento/Formao

Saber empreender Recrutamento de:

Saber
conceptualizar e
gestores nas
organizar redes
indstrias de bens e
Saber construir
servios
equipas
gestores de projecto
plurifuncionais
em estruturas
Saber adquirir
matriciais
recursos
empreendedores
intraempreendedores
gestores com
experincia
internacional
Formao em:

empreendorismo

Perfil de Broker-Lead Operator

Actividades
Operacionalizar a rede

Competncias Exigidas

decidir sobre a
operao
(trabalho de
terreno);
conectar
formalmente as
empresas
especficas numa
rede operacional;

frequentemente, coincide
com a empresa
posicionada a jusante da
cadeia de valor (ex. Nike).

Recrutamento/Formao

negociar
Recrutamento de:
mutuamente um
conjunto de
gestores com
retornos benficos
experincia em reas
para todos os
da construo e de
participantes
engenharia da
criar mecanismos
gesto (a indstria
e construir a
da construo
confiana
funciona em parceria
necessria para
e subcontratao)
resolver as
gestores com
inevitveis
experincia
disputas e
internacional
inequidades
criar um objectivo Formao em:
claramente
entendido pelas
estratgias de
partes e que
negociao
proteja todas as
colaborativa, tica,
partes e interesses
relaes
manter-se
interculturais e
actualizado acerca
141

das competncias
e recursos
disponveis volta
do mundo

"accounter trade"

Perfil de Broker-Lead Operator

Actividades

Competncias Exigidas

Gerir/Manter/Melhorar a
rede existente

Monitorar um
amplo nmero de
relacionamentos
com respeito pela
rede operacional
especfica, tal
como pela ampla
grelha de
empresas de onde
a rede emerge;
Partilhar
informao entre
firmas sobre como
a rede corre, tal
como sobre novas
informaes
acerca de
desenvolvimentos
de prazos,
tecnolgicos, de
marketing, etc.
Executar o plano
da rede,
contribuindo para
que a rede
tambm aprenda,
no sentido da
melhora contnua
Ocupar-se da
disciplina e da
educao
comportamental
da rede
externamente e
internamente

Recrutamento/Formao

ser membro activo Recrutamento de

da associao de
troca
no h indicaes
desenvolver o
em termos de
sentido de
recrutamento
comunidade entre
os membros de
Formao em:
uma rede (porque
as redes s
mudana e
funcionam numa
desenvolvimento
base voluntria
organizacional (no
onde cada
de uma nica firma,
empresa se sinta
mas para um
parte de uma
conjunto de firmas
extensa
que constituem a
organizao que
rede)
partilha objectivos
e recompensas
comuns)
saber criar uma
cultura de
organizao que
transcende a
propriedade e as
fronteiras
nacionais
saber construir
equipas

Fonte: Miles e Snow, 1992.

142

3.2.2. A Estrutura e o Processo

Vimos, pois, de forma bastante clara e sistemtica como os trs brokers,
tal como definidos pelos autores podem contribuir para uma
consolidao eficaz da rede e para a formao de mais-valias no seu seio,
tanto no desencadeamento como na continuidade de processos
importantes, referentes seja operacionalizao de uma eficaz
transmisso de informao e conhecimento, seja possibilitao da
aquisio e uso de novo conhecimento transmitido a partir do domnio
interpessoal: o conhecimento tcito.
Ao olharmos para a figura anexa, surgem-nos aqueles que parecem ser os
principais elementos para os quais contribuem as funes de broker e
que, no fundo, so justificativos da importncia das redes, uma vez que
parecem ser mais facilmente gerados nesse contexto organizacional:
informao, aprendizagem e conhecimento assimilados e gerados numa
base de confiana, a serem utilizados como fonte de inovao (Fig. 28).
bom lembrarmos que j Ebers (1997) definia como elementos distintivos
nas redes: o controlo informal, os recursos de fluxos, as expectativas
mtuas, os fluxos de informao e os mecanismos de coordenao.
Figura 28
Redes Interorganizacionais e Perfis de Broker

Fonte: os Autores

143

3.2.3. Novas ou Renovadas Competncias. Trs Actos para as Redes

Se tivermos em conta que a mais-valia de um sistema exactamente ser
mais do que o somatrio das suas "partes", ser mais pacfica a
compreenso da importncia quer dos mecanismos de rede quer das
vantagens que esses mecanismos permitem obter e que, tendo sido j
sobejamente realadas no deixam de ser discutveis, tanto mais que a
complexidade na manuteno da rede pode, muitas vezes, ser vista como
um impedimento para a busca de todas as suas vantagens.
No podemos, porm, ficar indiferentes ao facto de ser necessrio tanto
da parte de quem d forma rede como da parte de quem a constitui,
propiciar o funcionamento corrente e fluente dos processos que lhe do
sentido e realce. Todo o trabalho de construo ter que ser feito, a
pensar na rede como um conjunto de trocas entre organismos
diferenciados, cujo investimento num objectivo comum depende em
grande parte daquilo que obtm dela, da forma como obtm e da
confiana e risco envolvidos no processo.
H que ter conscincia que o termo "redes interorganizacionais" tal como
o entendemos no se limita apenas a ser a traduo de uma teia de
ligaes interorganismos, j que ento, falaramos de qualquer rede,
mesmo que o seu nico objectivo fosse o de estabelecer comunicaes
ou agilizar fluxos de informao. preciso no esquecer que o foco ,
aqui, estratgico e que as "redes" tal como as entendemos, detm
caractersticas particulares que propiciam, tambm, o estreitamento do
conceito, que partida extremamente lato.
Partindo, ento, deste pressuposto, interessante perguntarmos: que
tipo de transformaes a "formalizao" de redes exige aos organismos
que as compem? Que reas de competncias so afectadas? Que reas
funcionais do ponto de vista intra-organizacional sofrem mais
transformaes? E qual a forma destas ltimas?
pois natural, que se tivermos em mente as caractersticas bsicas das
redes, saltem logo vista, funes em trs grandes reas:
as

que respeitam aos fluxos de informao e comunicao de ordem

contnua e sistemtica que se estabelecem;
as que concernem ao processo de agilizao, comunicao, intercmbio
e partilha entre reas funcionais e entre organismos que preciso
coordenar e dirigir face aos fins para os quais a rede se constituiu;
as que se referem concretizao de condies ptimas para levar a
cabo, o que, em ltima instncia as ligaes em rede preconizam: a
aprendizagem mtua e o alargamento biunvoco da base de
competncias dos organismos em cooperao.

144

3.2.3.1. Informar/Comunicar
Estabelecer e manter fluxos constantes de informao e criar canais
de comunicao permanentes so dois passos que se encontram,
partida, na prpria essncia da rede, uma vez que sem eles e
independentemente do tipo de rede a que nos referimos, a sua
existncia no seria possvel. A base das relaes interorganizacionais deste tipo, ter, pois, que contemplar princpios e
procedimentos que sejam ao mesmo tempo mecanismos de
coordenao e de fortalecimento de algumas regras de troca que
permitam aumentar a base de confiana que partida existe, mas
que se quer em crescendo. Da que seja necessrio perceber a
questo mediante dois pontos de vista: a comunicao que se
estabelece informalmente e a informao e conhecimento que se
transmitem por essa via, e os canais que se constroem por via
formal e que so passveis de maior controlo.
bvio que, nos relacionamentos informais, extremamente difcil
aferir o que transmitido e de que forma processada a
transmisso, que tipo de informao se obteve, etc., uma vez que
estes so do foro eminentemente pessoal e a sua incorporao na
organizao apenas feita mediante a vontade e possibilidades
dadas ao indivduo.
No entanto, no que toca a relacionamentos formais, a canais de
comunicao pr-definidos, a procedimentos acordados e
partilhados entre as organizaes, alguma coordenao e algum
controlo so possveis. Ora, neste domnio, so as tecnologias de
informao e comunicao que detm um dos papis essenciais,
uma vez que permitem algo que facilita as trocas: proximidade,
rapidez, simultaneidade. No se quer com isto dizer que as TIC
tero que estar sempre presentes (em grande escala) quando
falamos em redes, porm, constituem infra-estrutura fundamental
e, dependendo do tipo de rede perante a qual nos encontramos,
podem mesmo revelar-se essenciais para a sua continuidade. Basta
para isso pensarmos nas chamadas redes de inovao e na
necessidade de intercmbios constantes para o desenvolvimento de
processos e produtos ou em redes de fornecimentos e no quo
imprescindvel se torna o contacto just in time para que a mais-valia
para o consumidor seja efectiva.....
O facto da maioria dos estudos empricos no que se refere a redes
se fixarem mais nas relaes didicas do que no total da teia de
relaes (Ebers, 1998) e das preocupaes se fixarem muito sobre
relaes de controlo e poder, por um lado e sobre relaes sociais,
por outro, leva a que seja difcil afirmar com algumas certezas o tipo

145

de competncias que se vem alterados nas ou acrescentados s

organizaes com base em experincias prticas.
Porm, no que toca comunicao e troca de informao h que
pensar nas exigncias que se colocam
a nvel do indivduo;
a nvel da organizao;
Caixa 11
O Exemplo Asplan-Viak

(Line, 1997) fornece-nos um exemplo interessante baseado na construo de uma

rede de empresas de engenharia que criam, no mbito da cooperao (e tirando
partido das potencialidades das TIC), aquilo a que se pode chamar uma "casa
comum de servios". Esta "casa" no mais do que um espao virtual de
cooperao com nveis de interveno e participao permitidos quer s empresas
organizadas em rede quer aos parceiros de cada uma delas "fora da rede", com o
objectivo de desenvolvimento de projectos comuns.
A ttulo de exemplo, interessa falar de duas questes que se pem em sistemas
deste tipo: a proteco da informao dentro da rede e a coordenao das
transaces. A primeira questo resolvida com base em zonas de acesso
diferenciadas que incluem uma zona "cooperativa" qual tm acesso membros da
rede e no-membros com relaes privilegiadas com os primeiros, e uma zona
"interior" qual apenas podem aceder os organismos membros da rede e quem
neles trabalha.
A segunda questo, implica uma definio exacta de papis associados aos vrios
projectos de cooperao em que existem os membros de equipa, o lder de
projecto, o controlador de projecto e o gestor, sendo este ltimo quem ajuda os
restantes na resoluo de conflitos, em processos de renegociao, etc.,
controlando e gerindo tambm tempos e horas das transaces e comunicaes
online gastas na realizao dos diferentes projectos, na resoluo de problemas, no
encontrar de solues, etc.

146

As exigncias ao nvel do indivduo do-se quer por via do avano

natural do conhecimento e da necessidade de constante
actualizao de saberes quer por via de mudanas estruturais e
funcionais que se observam na organizao e que obrigam a uma
adaptao. Verificam-se, pois:
maiores exigncias no que toca capacidade de gerir e seleccionar

informao, a partir dos fluxos de rede disponveis e dos processos

de interaco que a forma e tipo de rede em causa imponha;
maiores exigncias a nvel tcnico, principalmente no que toca a
lidar com Tecnologias de Informao e Comunicao;
crescente preocupao com competncias relacionais inseridas
num contexto de trabalho em equipa, cooperao, transmisso de
conhecimento, etc.
No entanto, no podemos esquecer-nos de que a nvel da
organizao, das funes que alberga, dos mecanismos de que vive,
tambm se processam alteraes relevantes, seja na formalizao
da estratgia, seja a nvel funcional. De facto, importa que ao nvel
da gesto de topo haja uma sensibilidade acrescida s questes
referentes informao e comunicao dentro e com o exterior da
organizao, tanto mais que a fluidez dos processos de intercmbio
e cooperao, depende, de forma substancial, da capacidade que
cada n da rede tem para proceder a alteraes na sua forma de
organizar-se e fazer fluir informao e conhecimento. Logo, importa
que as decises tomadas vo no sentido de agilizar os processos de
partilha, sob pena dos benefcios provenientes da rede serem
perdidos. , pois, natural que, para alm de terem que deter
competncias essenciais ao nvel da definio e pensamento
estratgico, seja tambm fulcral que ao nvel da gesto de topo,
147

haja competncias referentes a tudo aquilo que se refere a gesto

do conhecimento e da informao, a novos processos de trabalho e
sua efectiva implantao, para que, o caminho em que a
organizao se vai movendo seja consistente com o trabalho em
rede a que se props.
Se pensarmos, por outro lado, em reas funcionais que possam
surgir ou em novas funes que o trabalho em rede faa emergir,
ento, teremos que referir-nos necessariamente a competncias
essenciais no mbito da gesto da informao, da gesto das
comunicaes e (em alguns casos) da prpria concepo e desenho
de sistemas de informao e comunicao adaptados ao ritmo,
tipo e forma do trabalho de cooperao em questo.
Obviamente que, quando nos referimos somente s funes de
gesto de informao e de comunicaes, fcil perceber que as
empresas envolvidas na rede tero que as conter em maior ou
menor grau de desenvolvimento, j que, de outro modo, seria
impossvel sobreviver dentro dela. Porm, se nos reportarmos a
questes de design de sistemas, ento, o caso ser diferenciado, j
que mais provvel que estas sejam funes (afectas a
determinados tipo de profisses especficas) que se encontram fora
do mbito dos "ns", mas que servem a rede fazendo parte da
actualizao do sistema de interface entre organismos.
Quer-se com isto dizer que, dependendo da dimenso de cada um
dos ns e da dimenso e complexidade da rede em causa, tambm
as funes nestas reas tero maior ou menor grau de
desenvolvimento, fazendo maior ou menor sentido a existncia de
profissionais com atribuies especficas neste campo, ou, por
outro lado, a existncia, sim, destas funes, mas de forma dispersa
no interior das organizaes que constituem a rede, distribudas por
reas to distintas quanto a gesto de topo, ou reas de
componente mais tcnica e de execuo, por falta de "dimenso"
capaz de albergar "especialistas" nos domnios referidos.
3.2.3.2. Coordenar, Controlar e Agilizar
Sabendo que a confiana elemento facilitador que preside
prpria essncia das redes inter-organizacionais, preciso ter em
conta, antes de mais, que, para alm desta poder ser concedida
com base em elementos como a reputao, imagem e conduta,
etc., de cada um dos actores, tem que s-lo eminentemente, a
partir das relaes que se vo construindo, da experincia prtica
em ambientes de cooperao e da prpria partilha de objectivos,
normas, cdigos e condutas que se estabelecem conjuntamente
pelos actores da rede. Ora, a criao e manuteno dum clima de
confiana entre os actores da rede, depende, entre outros factores,
148

duma efectiva capacidade de coordenao e do estabelecimento de

mecanismos de interface eficazes entre estes, para que a
transparncia na troca seja garantida.
Deste modo, enquanto ao nvel individual continuam a ser
crescentes as exigncias ao nvel relacional e ao nvel da adaptao
a novas formas de trabalho em equipa, por projecto, com base em
objectivos, etc., a grande transformao ter igualmente que ser
feita a nvel organizacional e tendo por base novas funes muito
especficas de facilitao, negociao, coordenao interna e com o
exterior...
Aqui, torna-se essencial o papel de figuras como a gesto de topo
ou os gestores de equipa ou de projectos, embora com razes e
intervenes ao nvel organizacional bastante diferenciadas. A
primeira ter que incorporar funes muito importantes que se
prendem com o relacionamento com os restantes actores da rede e
que se relaciona com um papel de interface entre os interesses da
sua organizao e os objectivos da rede, numa constante tentativa
de negociao, de busca de novos parceiros, de garante do
relacionamento e partilha entre as partes27. Cabe-lhe tambm a
funo de definir e implementar mecanismos de coordenao e
comunicao interna que permitam um efectivo controlo e
coordenao das actividades em cooperao, dos diferentes
projectos em conjunto, das equipas de trabalho que incorporam
membros de organismos diferenciados, etc.. Aos segundos, cabem
tambm funes de coordenao e controlo mas de teor intraorganizacional, no obstante o facto de ser essencial o contacto que
tm com os restantes ns da rede, uma vez que as competncias de
carcter relacional e que tambm incluem capacidade de
conversao, de negociao, de resoluo de problemas e gesto de
equipas e de recursos, se mostram essenciais para que as maisvalias da rede se revelem e a confiana prevalea.
Autores h (ION, 1996) que referem que a obteno de
conhecimento e o alargamento da base de competncias das
organizaes, com vista inovao, so os objectivos ltimos da
formao e manuteno de redes interorganizacionais. No deixa,
porm, de ser um facto que os processos de aprendizagem e de
aquisio de novo conhecimento so das questes mais complexas
de decifrar no que toca a redes, at porque os processos que levam
indivduos e organizaes a aprender so, muitas vezes,
imperceptveis, resultando de trocas demasiadamente "subtis" para
que possam ser "dirigidas" ou "coordenadas" do ponto de vista
organizacional.
27

A existncia potencial de facilitadores exteriores rede no invalida, de modo nenhum, a existncia das mesmas funes no
interior de cada n

149

No obstante, o facto da rede possibilitar no s inmeros

intercmbios e inter-relaes, como acesso a inmeras fontes de
informao, dados, etc., leva a que, do ponto de vista individual
haja uma maior exigncia no que toca capacidade de seleccionar
correctamente conhecimento considerado "interessante", na
capacidade de codificar e de disseminar esse mesmo conhecimento,
e na capacidade de adquiri-lo por via da formao, da
aprendizagem (presencial ou no).
A organizao, por seu lado, como estrutura que beneficia com a
aprendizagem dos seus membros, e que , ela prpria, uma
estrutura que aprende, dever no s ter partida definida uma
"estratgia de conhecimento" como ser capaz de albergar infraestruturas que facilitem a aquisio e transmisso do mesmo,
incorporando prticas, mtodos e regras que o permitam. Da que o
papel da gesto de topo seja essencial no que toca s decises que
afectam a estratgia e a estrutura (a forma) organizacional e os
mtodos de trabalho que permitem atingir este objectivo.
No podemos porm, esquecer, que obter e utilizar conhecimento
uma tarefa simultaneamente individual e colectiva e que, por isso,
resulta de uma conjugao de esforos beneficiada a) pelas
recompensas que cada indivduo obtm pela sua disposio de
partilhar e utilizar conhecimento em prol dos objectivos
organizacionais b) pela revelao dos efeitos positivos para a
organizao e para os indivduos da obteno desse conhecimento
c) pela capacidade que a organizao tiver de motivar cada
indivduo a, a partir do conjunto da sua prpria rede de interrelaes, processar conhecimento e transferi-lo para a organizao.
Deste modo, o indivduo , ele prprio, um "gestor de
conhecimento" na medida em que tem nas suas mos, no dia-a-dia
e, muitas vezes, inconscientemente, a obteno, utilizao e
partilha do conhecimento (experincia) que acumula.
No entanto, organizao cabem, igualmente, dois papis
essenciais: facilitar a aprendizagem e motivar a disseminao e
partilha do que se aprendeu. Ento, como faz-lo?
Segundo Leonard e Sensiper (1998), o conhecimento existe num
"espectro", como referenciado na Figura 29.

150

Figura 29
O "espectro" do conhecimento

Fonte: Leonard e Sensiper, 1998.

Se "cruzarmos" as diferentes caractersticas do conhecimento ao

longo desse espectro com o que nos diz (Nonaka, 1991) sobre a
disseminao de conhecimento nas organizaes, que, segundo a
sua opinio s resultar quando existem condies propcias
converso de:
conhecimento tcito em conhecimento tcito;
conhecimento tcito em conhecimento explcito;
conhecimento explcito em conhecimento tcito;
fcil perceber que essencial criar condies para que tal seja
levado a cabo. Expondo de forma resumida aquilo de que aqui se
fala, essencial focar trs questes que, sendo da responsabilidade
de quem decide, tm implicaes marcantes na organizao e suas
funes:
sabendo-se que a transmisso de conhecimento tcito bem como
a sua aquisio s se tornam efectivamente possveis em
ambientes em que a observao, a imitao e a prtica jogam um
papel essencial, e tendo em conta a importncia da proximidade
no que toca gerao de confiana no seio da rede, ento
essencial que sejam promovidos processos de "socializao"
(Valri, Santos Pacheco, 1999), para os quais o trabalho em equipa
no contexto de desenvolvimento de projectos em muito contribui.
por isso que trabalhar em rede, para cada organizao, implica
igualmente alterar a forma de trabalhar internamente e com os
outros, sendo uma das reas essenciais onde a responsabilidade
dos gestores de topo maior, na medida em que devero ser os
primeiros a querer inovar nos mtodos de trabalho;
tendo conscincia que, estando em rede, fulcral direccionar de
forma correcta e assimilar conhecimento codificado a partir dos
numerosos intercmbios que se processam, imprescindvel que
cada um dos ns da rede seja capaz de estabelecer e coordenar
(internamente e entre si) programas de formao eficientes, que
permitam, no s a apreenso de conhecimento til como a
151

internalizao por cada indivduo de informao j previamente

"tratada", evitando o risco da disperso de esforos.
Exemplo deste facto, entre outros, so os plos de "formao
virtual" j existentes em muitas empresas e organismos que
permitem a cada indivduo aprender de forma interactiva,
recorrendo experimentao, a simulaes, etc., e a informao
disponvel online, sempre que necessite de apreender um novo
conceito, tcnica ou busque resposta para um problema especfico
(deste ponto de vista, impossvel contornar os novos desafios
que se pem formao, no que toca quer ao seu contedo
formal, forma como veiculada ou ao novo papel dos
formadores/monitores, neste contexto).
tambm importante que, de modo a que haja disseminao e
intercmbios permanentes entre os actores da rede em causa,
haja estmulo para que se faa a codificao de muito do
conhecimento tcito existente e que se promovam formas de
dissemin-lo seja por via das TIC seja por via de apresentaes,
encontros, etc., no seio da rede.
No que toca s novas preocupaes com o domnio da
aprendizagem interorganizacional no mbito da cooperao, h
desafios importantes que se colocam seja aos decisores de cada
organismo, seja a reas executoras fulcrais dentro de cada um
deles. , por isso, natural que no s se d um aparecimento de
novas funes na rede (gestores e designers de sistemas de
informao, formadores em plataforma interactiva, gestores de
informao) como de novas funes no interior dos ns, seja com
a formao de novas reas representadas organicamente, seja
com novas competncias (nestes domnios) atribudas a reas j
existentes28.

28

bvio que, se estivermos perante pequenos organismos, PME, etc., cuja dimenso no comporta alteraes de estrutura
profundas, sejam os elementos j a existentes a verem a sua prpria "base de competncias" aumentada para que possam
fazer face a novas necessidades.

152

Bibliografia
Achrol, R.S., Reve, T. & Stern L.W. (1983) `The Environment of Marketing Channel
Dyads: A Framework for Comparative Analysis', Journal of Marketing, Vol. 47: 55-67.
Achrol, R. S. & Stern L.W. (1988). `Environmental Determinants of Decision making
Uncertainty in Marketing Channels', Journal of Marketing Research, Vol. 25: 36-50.
Achrol, Ravi S. (1991), "Evolution of the Marketing Organization: New Forms for
Turbulent Environments," Journal of Marketing, 55 (October), 77-93.
Agarwal, A, (1999), Raw Computation, Scientific American, August 1999
Aldrich, H.E. (1979) Organisations and Environments, Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, Inc.
Aldrich, Howard and David A. Whetten (1981), "Organization-sets, Action-sets, and
Networks: Making the Most of Simplicity," in Handbook of Organizational Design, Paul
C. Nystrom and William H. Starbuck, eds. New York: Oxford University Press, 385-408.
Alter, C. e Hage, J. (1993) Organizations working together, London, Sage
Amin, A (1993), The globalization of the economy: na erosion of regional networks? in
Grenot Grabher (ed.), The Embedded Firm- On the socioeconomics of industrial
networks, London: Routledge
Analysys (1996), Beyond the Internet: Restructuring the Communications Market;
Andersen, E.S. (1998), "The dynamics of organisation of industry", DRUID working
paper, n 98-13
Anderson, Erin and Barton Weitz (1989), "Determinants of Continuity in Conventional
Industrial Channel Dyads," Marketing Science, 8: 310-23.
Anderson, Erin and Barton Weitz (1992), "The Use of Pledges to Build and Sustain
Commitment in Distribution Channels," Journal of Marketing Research, 29 (February),
18-34.
Anderson, J. C. and David W. Gerbing (1991), "Predicting the Performance of Measures
in a Confirmatory Factor Analysis With a Pretest Assessment of Their Substantive
Validities," Journal of Applied Psychology, 76 (October), 732-40.
Anderson, J.C., Hakansson, H. & Johanson, J. (1994) `Dyadic Business Relationships
within a Business Network Context', Journal of Marketing, Vol. 58, October, p. 1-15.
Arajo e Easton (1996), "Networks in socio-economic systems", in Dawn Iacobucci
(ed.), Networks in Marketing, Sage Publications
153

Axelrod, R. (1984), The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books.

Axelsson, B. & Easton, G. (1992). Industrial Networks: A New View of Reality,
Routledge, London.
Bar, F., Cohen, S., Cowey, P., DeLong, B., Kleeman, M., Zysman, J. (1999), Defending
the Internet Revolution in the Broadband Era: When Doing Nothing is Doing Harm,
http://brie.berkeley.edu/~briewww/pubs/wp/wp137.htm
Barney, J. and Hansen, M. (1994) `Trustworthiness as a Source of Competitive
Advantage.' Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 175-190.
Baum, J.A e Oliver, C. (1991), "Institutional Linkages and Organizational Mortality",
Administrative Science Quarterly, 36: 187-218
Baumard, P. (1996), Organizations in the fog:An investigation in the dynamics of
knowledge in Bertrand Moingeon e Amy Edmondson, Organizational Learning and
Competitive advantage, London: SAGE
Becattini, G. (1989) `Sectors and/or districts: some remarks on the conceptual
foundations of industrial economics.' In Goodman, E. and Bamford, J., (eds.), Small
Firms and Industrial Districts in Italy. London: Routledge.
Bell, M. and Pavitt, K. (1993) `Technological Accumulation and Industrial Growth:
Contrasts Between Developed and Developing Countries.' Industrial and Corporate
Change, Vol. 2, No 2, pp. 157 210.
Benassi, M. (1993 a) "Dalla gerarchia alla rete: modelli ed esperienze organizzative"Milan, IBM Foundation
Benassi, M. (1993 b), Organizational perspectives of strategic allianaces: external
growth in the computer industry in Grenot Grabher (ed.), The Embedded Firm- On the
socioeconomics of industrial networks, London: Routledge
Benko, G. e Lipietz, A (editores) (1994), As regies Ganhadoras, Edio portuguesa,
Celta Editora
Benson, J.K. (1975), "The Inter-Organisational Network as a Political Economy",
Administrative Science Quarterly: 229-49.
Bertolini, R e Grandori, A (1990), "Il Consorzio Canavelas". Case Study, DAS Bocconi
Bessant, J., Caffyn, S., Gilbert, J., Harding, R. and Webb, S. (1994) `Rediscovering
Continuous Improvement.' Technovation, Vol. 14, No. 1: 17-29.
Bessant, J. and Rush, H. (1995) `Building bridges for innovation: the role of consultants
in technology transfer.' Research Policy, Vol. 24: 97-114.

154

Bjerre, A, Olesen, A, Svendsen, S. (1999), From Business 2 Business To Business 2

Society, http://.cifs.dk/artikler/abj_a01u.htm
Blau, P. (1968), "The hierarchy of authority in organization", American Journal of
Sociology, 73: 453-467
Bonacich, P. (1990) "Communication dilemmas in social networks: na experimental
study", American Sociological Review 5/55
Booz Allen & Hamilton, (2000), The Allianced Entreprise: Breakout Strategy for the
New Millennium, Strategic Alliances Viewpoint Series, www.smartalliances.com.
Bosak, J., Bray, T. (1999), XML and the Second-Generation Web, Scientific American,
August 1999
Bradach, J.L. & Eccles, R.G. (1989), "Price, Authority and Trust", Annual Review of
Sociology, vol. 15: 97-118.
Brusco, S. (1990) `The idea of the industrial district: its genesis.' In Pyke, F., Becattini,
G. and Sengenberger, W. (eds.), Industrial Districts and Inter-firm Cooperation in Italy.
Geneva: International Institute for Labour Studies.
Brusco, S. (1992) `Small Firms and the Provision of Real Services.' In Pyke, F. and
Sengenberger, W. (eds.), Industrial Districts and Local Economic Regeneration. Geneva:
International Institute for Labour Studies.
Burt, R. (1979) "A structural theory of interlocking corporate directorates", Social
Networks 1
Burt, R. (1979-b) "Cohesion versus structural equivalence as a basis for network subgroups", Sociological methods and research, 7
Burt, R. (1980) "Cooptive corporate actor networks: a reconsideration of interlocking
directorates involving american manufacturing", Administrative Science Quarterly 28
Burt, R. (1990) "a study of structural holes as social capital and entrepreneurial
oportunity", Working paper for NIAS Symposium
Burt, R. (1992), Structural Holes: the social structure of competition. Cambridge, MA,
Harvard Business Press
Burt, R.S. (1992 b), The social structure of competition in Nitin Nohria e Robert Eccles
(eds.), Networks and Organizations- Structure, Forma and Action, Boston, MA: harvard
Business School Press
Burt, R. (1993) Corporate profits and Cooptation, New York, Academic Press

155

Callahan, C., Pasternack, B. (1999), Corporate Strategy in the Digital Age,

http://www.strategy-business.com/research/99202/page1.html
Callon, M. (1998), Actor, Network Theory- the market test, paper em
http://www.comp.lancs.ac.uk/sociology/stscallon1.html
Campbell, A.J. & Wilson, D.T. (1996). Managed Networks: Creating Strategic
Advantage, in Iacobucci, D. (ed.) Networks in Marketing, Sage Publications
Chandler, A. (1977), The visible hand: the managerial revolution in American Business,
Cambridge: Harvard University Press
Chandler, A. (1992) `Organizational Capabilities and the Economic History of the
Industrial Enterprise' In Journal of Economic Perspectives, Vol. 6, No. 3, pp. 79-100.
Chandler, A D. (1997), The visible hand- The managerial revolution, Cambridge:
Harvard University Press
CIRIA/The Tavistock Institute (1996) `Towards a Framework for Understanding
Innovation, Learning and the Role of Inter-Company Networks in Construction.'
Steering Committee Meeting No 2.
Clark, K., Hayes, R. and Lorenz, C. (1987) The Uneasy Alliance: Managing the
Productivity-Technology Dilemma. Cambridge: Harvard Business School Press.
Clark, P. and Staunton, N. (1989) Innovation in Technology and Organizations. London:
Routledge.
Clark, K. and Fujimoto, T. (1991) Product development performance: strategy,
organization, and management in the world auto industry. Cambridge: Harvard
Business School Press.
Coleman, R (1988), "Social Capital in the creation of Human Capital", American Journal
of Sociology, 94: 95-120
Consulting, Andersen. (1999), Andersen Consulting's Point of View, It's Not Just
eCommerce,
It's
eEconomy!,
http://www.ac.com/showcase/ecommerce/ecom_view.html
Contractor, F. and Lorange, P. (1988) Co-operative Strategies in International Business.
Lexington: Lexington Books.
Cook K.S. and Emerson R M (1984) `Exchange Networks and the Analysis of Complex
Organisations', Research in the Sociology of Organisations, Vol 3, Greenwich, Conn, JAI
Press, p1-30
Cook, K.S. e Emerson, K.M., (19...) "power, Equity and Commitment in exchange
networks", American Sociological Review, 43: 712-39
156

Cook, K. S. (1982), "Network Structures from an Exchange Perspective, in Social

Structure and Network Analysis, Peter V. Marsden and Nan Lin, eds. Beverly Hills: Sage
Publications, 177-99.
Cooke, P. (1996), "The new wave of regional innovation networks: analysis,
characteristics and strategy", Small Business Economics, 8/2: 159-171
Cooke, P. and Morgan, K. (1994 a) `The Creative Milieu: A Regional Perspective on
Innovation.' In Dodgson, M. and Rothwell, R. (eds.), The Handbook of Industrial
Innovation. Cheltenham: Edward Elgar.
Cooke, P. and Morgan, K. (1994 b) The regional innovation system in BadenWurttemberg. IJTM, Special Issue on Technology, Human Resources and Growth.
Coombs, R., Saviotti, P.P. and Walsh, V. (1992) (Eds.), Technical Change and Company
Strategies. London: Academic Press.
Coombs, R. (1994) `Technology and Business Strategy.' In Dodgson, M. and Rothwell, R.
(eds.), The Handbook of Industrial Innovation. Cheltenham: Edward Elgar.
Coombs, R., Richards, A., Saviotti, P.P. and Walsh, V. (1996a) (Eds.), Technological
Collaboration. Cheltenham: Edward Elgar.
Coombs, R., Richards, A., Saviotti, P.P. and Walsh, V. (1996b) `Introduction:
technological collaboration and networks of alliances in the innovation process.' In
Coombs, R., Richards, A., Saviotti, P.P. and Walsh, V. (eds.), Technological Collaboration
Cheltenham: Edward Elgar.
Courlet, C. and Pecqueur, B. (1991) `Local Industrial Systems and Externalities: an essay
in typology.' Entrepreneurship and Regional Development, Vol. 3, No. 4.
Cowan, R., David, P., Foray, D. (1999), The Explicit Economics of Knowledge
Codification and Tacitness.
Cravens, D.W., and Shannon H. Shipp (1993) "Analysis of co-operative interorganisational relationships, strategic alliance formation and strategic alliance
effectiveness", Journal of Strategic Marketing, 1 55-70.
Cravens, D.W., N. F. Piercy and Shannon H. Shipp (1996) `New Organisational Forms for
Competing in Highly Dynamic Environments: the Network Paradigm', British Journal of
Management, Vol 7, 203-218
Crozier, M. (1963) The Bureaucratic Phenomenon. Chicago: University of Chicago
Press.
CTR (1998), Java Strategies: High-performance Application Development for the
Internet and Intranets;

157

DeBresson, C. and Amesse, F. (1991) `Networks of Innovators.' Research Policy, Vol. 20,
No. 5, pp. 363-379.
Deloitte Consulting (1999), Online B2B Exchanges _ The new economics markets,
Deloitte Research, www.dc.com/research
DeLong, J.B., Froomkin, M. (1998), Draft: The
http://econ161.berkeley.edu/Econ_Articles/newecon.htm

Next

Economy?,

Dertouzos, M. (1999), The Future of Computing, Scientific American, August 1999

DiMaggio, P.J. (1986), "Structural analysis of organizational fields: a blockmodel
approach", Research in organizational behaviour, vol. 8, JAI press
Dodgson, M. (1991) `Technological Collaboration and Organizational Learning.' DRC
Discussion Paper , No. 85
Dodgson, M. (1991b) `Technology Learning, Technology Strategy and Competitive
Pressures.' British Journal of Management, Vol. 2, pp. 133-149.
Dodgson, M. (1993) `Organizational Learning: A Review of Some Literatures.'
Organizational Studies, Vol. 13, No. 3, pp.375-394.
Dodgson, M. and Bessant, J. (1996) Effective Innovation Policy: A New Approach.
London: Routledge.
DTI (1998), Our competitiveness future: building the knowledge driven economy,
http://www.dti.gov.uk/comp/competitive/wh_int1.htm.
Ducatel, K. (1998), "Learning and Skills in the knowledge Economy", DRUID Working
paper
Ducatel, K. (1998), Learning and Skills in the Knowledge Economy, DRUID working
paper N 98-2.
Dudenhoffer, Ferdinand, E-Commerce and Component Supplier, EU Workshop, Abril
2000
Easton G (1992) "Industrial Networks: A Review", in Axelsson B and Easton G
"Industrial Networks: A new View of Reality", Routledge, London
Easton G (1995) `Comments on Wensley's `A Critical Review of Marketing: Market
Networks and Interfirm Relationships', British Journal of Management, Vol 6, Special
Issue, S8-S86
Ebers, M. (1997), "Explaining inter-organizational networks formation", The formation
of inter-organizational networks, Oxford University Press

158

Ebers, M. (Eds.) (1999). The formation of inter-organizational networks. Nova York:

Oxford University Press
Eccles, R. (1981), "The quasi-firm in the constructuon industry", Journal of economic
behavior and organization, 2
Economist, The (2000), Seller Beware, The Economist, 04/03/2000,
Edmondson, A e Moingeon, B. (1996), When to learn how and when to learn why in
Bertrand Moingeon e Amy Edmondson, Organizational Learning and Competitive
advantage, London: SAGE
Einsmann, H. (1997) Creating Winning Relationships between Companies. The Arthur
Anderson Lecture, University of Cambridge, 19 March.
Emerson, R. M. (1972), "Exchange Theory, Part I: Exchange Relations and Network
Structures," in Sociological Theories in Progress, 2, Morris Zelditch and Bo Anderson,
eds. Boston: Houghton Mifflin, 58-87.
Emerson, R. M. (1981), "Social Exchange Theory," in Social Psychology: Sociological
Perspectives, Morris Rosenberg and Ralph Turner, eds. New York: Basic Books, 30-65.
Financial Times, (1999, 2000), www.ft.com
Ford, D. (1980), "The development of buyer-seller relationships in industrial markets",
European Journal of Marketing, 14 5/6
Ford, David, ed. (1990a), Understanding Business Markets: Interaction, Relationships
and Networks. San Diego: Academic Press.
Ford, I.D. (ed.) (1990b) "Understanding Business Markets: Interactions, Relationships
and Networks", Academic Press, San Diego, CA.
Ford, D.; Hakansson, H.; Joahnson, J. (1986), "How do companies interact?", Industrial
Marketing and Purchasing 1
Foss, N. (1996) "Thorstei Veblen: precursor of the competence-based approach to the
firm, DRUID- Copenhagen Business School
Foss, N. (1999), "Capabilities, confusion and the costs of coordination", DRUID working
paper, n 99-7
Freeman, C. (1982) The Economics of Industrial Innovation. London: Pinter.
Freeman, C. (1987) Technology Policy and Economic Performance: Lessons from Japan.
London: Pinter.

159

Freeman, C. (1991) `A Synthesis of Research Issues.' Research Policy, Vol. 20, No.
5:499-514.
Freeman, C. (1991) Networks of Innovators: A synthesis of research issues. Research
Policy Vol 20 No 5.
Fukuyama, F. (1996), Confiana-Valores sociais e criao de prosperidade, Lisboa:
Gradiva (trad.)
Fukuyama, F. (2000), A grande ruptura- A natureza humana e a reconstituio da
ordem social. Lisboa: Quetzal
Gadde, Lars-Erik and Lars-Gunnar Mattson (1987), "Stability and Change in Network
Relationships," International Journal of Research in Marketing, 4, 29-41.
Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1988) Innovation Processes in Multinational
Corporations. In Readings in the Management of Innovation. Ed: Tushman, M.L. and
Moore, W.L., US: Ballinger Publishing Company.
Grabher G (ed.) "The Embedded Firm On the Socioeconomics of Industrial Network",
Routledge, London and New York
Grabher, G. e Starck, D. (1997) (Eds.), restructuring networks in post-socialism: linkages
and localities, Oxford: Oxford University Press
Grandori, A (1989), "Retti InterOrganizattive: progettazione e negoziazione", Economia
e Management 7:28-40
Grandori, A, Soda, G. (1995), "inter-firm networks: antecedents, mechanisms and
forms", Organization Studies 16/2
Granovetter M. (1973) `The Strength of Weak Ties', American Journal of Sociology, 78,
1360-1380
Granovetter, Mark (1985), "Economic Action and Social Structure: The Problem of
Embeddedness," American Journal of Sociology, 91 (November), 481-510.
Granovetter, M. (1992a), Problems of explanation in Economic Sociology in Nitin
Nohria e Robert Eccles (eds.), Networks and Organizations- Structure, Forma and
Action, Boston, MA: harvard Business School Press
Granovetter, Mark (1992b), "Problems of Explanation in Economic Sociology," in
Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, Nitin Nohria and Robert G.
Eccles, eds. Boston: Harvard Business School Press, 25-56.
Grouch, C.; Finegold, d:; Sako, M. (1999), Are skills the answer?, N.Y., Oxford University
Press

160

Guy, I. (1996) A look at Aston Science Park. Technovation Vol. 6, No. 5.

Hadjikhani, A (1991), Managing international package deal projects in M. Forsgren e J.
Johanson (eds.), Managing Networks in International Business, Philadelphia: Gordon &
Breach
Hagedoorn, J. (1993), "Understanding the rationale of Strategic Technology
Partenering", Strategic management Journal, 14:371-386
Hagedoorn, J. (1995) Strategic technology partnering during the 1980s: trends,
networks and corporate patterns in non-core technologies. Research Policy 24.
Hagedoorn, J. e Schakenraad, J. (1991), "Inter-firm partnerships for generic
technologies. The case of new materials", Technovation, 11/7: 429-444
Hkansson H. & Snehota I. (1995) "Developing Relationships in Business Networks",
International Thomson Business Press, London.
Hakansson H. and Johanson, J. (1987) "Formal and Informal Co-operation Strategies in
International Industrial Networks", in Contract, FJ and Lorange, P. (eds), Co-operative
Strategies in International Business, Lexington, Mass., Lexington Books.
Hakansson H. and Snehota I (1990) "No Business is an Island: The Network Concept of
Business Strategy" in Ford, I.D. (ed.) (1990) "Understanding Business Markets:
Interactions, Relationships and Networks", Academic Press, San Diego, CA. p526-542.
Hakansson H. and Snehota I (1995) "Developing Relationships in Business Networks",
International Thomson Business Press, London
Hkansson, H & Gadde, L-E. (1982) "Supplier Relations" Professional Purchasing,
Routledge, London, pp. 59-77, 101-121 in Ford, D (ed) Understanding Business
Markets, 2nd ed., 1997, Dryden Press.
Hakansson, H. (1982) `International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An
Interaction Approach", Chichester, Wiley
Hkansson, H. (1987 a). "Product Development in Networks" in Industrial
Technological Development: A Network Approach, Croom Helm.
Hakansson H, (ed.) (1987 b) "Industrial Technological Development: A Network
Approach", Croom Helm, London
Hkansson, H. (1988) Evolution Processes in Industrial Networks, in Axelsson, B. &
Easton, G. Industrial Networks: A New View of Reality, London, Routledge (1992), pp.
129-143. Reprint Series 1992/3, Department of Business Studies, University of Uppsala.
Hakansson, Hakan (1989), Corporate Technological Behavior: Co-operation and
Networks. London: Routledge.
161

Hakansson, H. (1990), "Technological Collaboration in Industrial networks", European

Management Journal, 8/3: 371-379
Hakansson, Hakan (1993), "Industrial Functions of Business Relationships," in Advances
in International Marketing, Vol. 5, D. Deo Sharma, ed. Greenwich, CT: JAI Press, 15-31.
Hakansson, H. and Jan Johanson (1988), "Formal and Informal Cooperation Strategies
in International Industrial Networks," in Cooperative Strategies in International
Business. F.J. Contractor and P. Lorange, eds. Lexington, MA: Lexington Books, 369-79.
Hakansson, H. e Johanson, J. (1993), The network as a governance structure, in Grenot
Grabher (ed.), The Embedded Firm- On the socioeconomics of industrial networks,
London: Routledge
Hkansson, H., Johanson, and Hgg (1983). A Model of Industrial Networks in Axelsson,
B. & Easton, G.: Industrial Networks - A New View of Reality, London, Routledge, pp.
129-143. Reprint Series 1992/3, Department of Business Studies, University of Uppsala.
Hakansson, H. and Ivan Snehota (1989), "No Business is an Island: The Network
Concept of Business Strategy," Scandinavian Journal of Management, 5 (3), 187-200.
Harland C.M. and Wensley J.R. (1996) `Supply Chain Management as a Response to the
Strategy Leaf Kickers', Working Paper, Proc. of British Academy of Management Annual
Conference, Aston Business School
Harland, C.M. (1994). Supply Chain Management: Perceptions of Requirements and
Performance in European Automotive Aftermarket Supply Chains, PhD. thesis,
Warwick Business School
Harland, C.M. (1995 a). "The Dynamics of Customer Dissatisfaction in Supply Chains",
Production Planning and Control, Special Issue on Supply Chain Management, Vol. 6,
No. 3, May-June, pp. 209-217.
Harland, C.M.(1995 b) Networks and Globalisation, A Review of Research (EPSRC
Report)
Harland, C.M.(1996). Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks,
British Journal of Management, Vol. 7, Special Issue: 63-80.
Harries, J. M. (1981) ` The role of action learning set advisers.' Training, Vol. 7, No. 2,
pp. 7-8.
Harrigan, K. (1988) `Joint Ventures and Competitive Strategy.' Strategic Management
Journal , Vol. 9.
HBSC. (2000), The Internet, Web wonders:the economic impact of the Internet, HSBC
Economics & Investment Strategy: Economics

162

Helper, S. (1990 a), "An exit-voice analysis of supplier relations", working paper n9023, Boston University, apresentado na " 2nd annual international conference on socioeconomics", Washington D.C., Maro de 1990
Herrigel, G.B. (1993), Strategic Networks: creating the borderless organization, Oxford:
Butterworth-Heinemann
Hinterhunber H.H. and B.M. Levin (1994) "Strategic Networks - The Organisation of the
Future", Long Range Planning, Vol 27, No 3, 43-53.
Human, S.E. and K. Provan (1997) "An Emergent Theory of Structure and Outcomes in
Small-firm Strategic Manufacturing Networks", Academy of Management Journal, Vol
40, No 2, 368-403.
Huxham, C. (1996), Collaboration and collaborative advantage in Chris Huxham (eds.),
Creating Collaborative advantage, London: SAGE Publications
Huxham, C. (editor) (1996), Creating Collaborative Advantage, London, SAGE
Publications
Iacobucci, Dawn and Nigel Hopkins (1992), "Modeling Dyadic Interactions and
Networks in Marketing," Journal of Marketing Research, 29 (February), 5-17.
ION
(1996),
Conceptual
issues
of
inter-organisational
http://ftp.labs.bt.com/people/callag/ion/conceptu.htm

networks

Ishaya, T. e Macaulay, L. (1999), The role of Trust in Virtual Teams in Organizational

Virtualness and Electronic Commerce-EJOV, Virtual Organization Net, Worksop,
Universidade de Berna
ITEC (2000), Manual do Agente Promotor/facilitador. Lisboa: IAPMEI- Programa para a
dinamizao da cooperao inter-empresarial
Jarillo J. C. (1988) `On Strategic Networks', Strategic Management Journal, Vol 9, 31-41
Jarillo J. C. (1993) "Strategic Networks: Creating the Bordless Organisation", Oxford,
Butterworth Heinemann.
Jessop, B. (1999), "The dynamics of partnership and governance failure", in G. Stoker
(ed.), The new politics of local governance in Britain, Oxford: Oxford University Press
Johannisson, B. (editor) (1987), "The network metaphor", International Studies of
Management and organization, 17/1, Special Issue
Johannisson, B. and Dandridge, T.C. (1996) Personal Networks and Emerging
Interconnecting Patterns Among Small Firms as Indicators of Firm Evolution. 41st ICSB
Conference Proceedings. Stockholm 17-19 June.

163

Johanson J. and Mattsson L.G. (1987) `Inter-organisational Relations in Industrial

Systems: A Network Approach Compared with a Transaction Cost Approach',
International Studies of Management and Organisation, Vol 18, No 1, p34-48
Johanson, J. (1989) Business Relationships and Industrial Networks, Reprint Series
1989/7, Department of Business Studies, University of Uppsala.
Johnston, Russell and Paul R. Lawrence (1988), "Beyond Vertical Integrationthe Rise
of the Value-Adding Partnership," Harvard Business Review, 88 (July/August), 94-101.
Jones (Harland), C. & Clark J. (1990). "Effectiveness Framework for Supply Chain
Management"
Jones, O; Conway, S.; Steward, F. (1999), "Social Interaction and Organizational
change: na analytical review of innovation networks", Aston Business School research
papers- http://www.abs.aston.ac.uk, Birmingham
Kalmbach, C, Palmer, D. (2000), e-Commerce and Aliances: How ecommerce is
affecting Alliances in Value chain Businesses, Andersen Consulting.
Kang, N., Sakai, K. (2000), International Strategic Alliances: Their Role in Industrial
Globalisation, OCDE, STI Working paper, 2000/5.
Kaplan, S., Sawhney, M. (1999), B2B E-Commerce Hubs: Towards a Taxonomy of
Business Models, http://www.mohanbirsawhney.com, December, 1999
Kaplan, S., Sawhney, M. (1999), Let's get vertical, Business 2.0, September 1999
(www.business2.com)
Kay, J. (1999), Business strategy in the knowledge driven economy, paper presented
at the Conference "The Economics of the Knowledge Driven Economy" jointly
organised
by
the
DTI
and
CEPR,
January,
http://www.cepr.org/pubs/EEP/EEP22/eep22.pdf
King, P., Clift, J. (2000), Time to distinguish between e-business and e-commerce,
PriceWaterhouseCoopers,
2000,
http://www.pwcglobal.com/
extweb/manissue.nsf/DocID/5132263E573A51C9852567BA008003CE
Kline, S. J. and Rosenberg, N. (1986) `An Overview of Innovation: The Positive Sum
Strategy.' In Landau, R., and Rosenberg, N. (eds.), Washington: National Academy
Press.
Kogut, B. (1991), Joint ventures and the option to expand and acquire", Management
Science 37: 19-33
Kogut, B., Weijian Shan, and Gordon Walker (1992), "The Make-or-Cooperate Decision
in the Context of an Industry Network," in Networks and Organizations: Structure,

164

Form, and Action, Nitin Nohria and Robert G. Eccles, eds. Boston: Harvard Business
School Press, 348-65.
Kolb, D. (1984) Experiential Learning: Experience as the source of learning and
development. New Jersey: Prentice Hall.
Kumar, Nirmalya, Louis W. Stern, and James C. Anderson (1993), "Conducting
Interorganization Research Using Key Informants," Academy of Management Journal,
36 (December), 1633-51.
Lamming, R. et all. (1996), Beyond Partnerships, London: Prentice Hall
Langlois, R. e Robertson, R. (1992), "Networks and Innovation in a modular system: ",
Research Policy, 21/4: 297-314
Law,
J.
(1997), Traduction/Trahison:
Notes
http://www.comp.lancs.ac.uk/sociology/stslaw2.html

on

ANT",

paper

em

Lawrence, P.R. e Lorsch, J.W. (1967), Organization and Environment. Cambridge:

Harvard University Press
Lazerson, M. (1993), Factory or putting-out? Knitting networks in Modena in Grenot
Grabher (ed.), The Embedded Firm- On the socioeconomics of industrial networks,
London: Routledge
Leiponen, A (1997) INTERIM REPORT- "Dynamic Competences and Firm Performance"
Leonard, D. e Sensiper, S. (1998), "The role of tacit Knowledge in Group Innovation",
California Management Review 40/3:112-132
Leonard-Barton, D. (1990), "A Dual Methodology for Case Studies: Synergistic Use of a
Longitudinal Single Site with Replicated Multiple Sites," Organization Science, 1
(August), 248-66.
Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School
Press.
Levitt, B. e March, J. (1988), Organizational Learning", Annual Review of Sociology, 14:
319-340
Lindquist, M. (1996) Innovation Networks Among Small Firms: The Relative Importance
of `Local Environment' over the Innovation Process. 41st ICSB Conference Proceedings.
Stockholm 17-19 June.
Line, L. (1997) "Virtual Engineering Backbone- Coordination by Design"- http://
ikt.hia.no/lars.line/DOC/line97.htm
Lomi, A (1991), Reti Organizzative, Bologna
165

Lomi, A, Grandi, A (1997), "The network structure of inter-firm....", The formation of

inter-organizational networks, Mark Ebers, Oxford University Press
Lorange, P (1988) "Co-operative Strategies: Planning and Control Considerations" in
Hood N &J Vahlne (eds) "Strategies in Global Competition", Routledge: Croom Helm.
Lorenzen, M. (1998), "Information cost, learning and trust lessons from co-operation
and high-order capabilities amongst geographically proximate firms", DRUID working
papers n 98-21
Lundgren, A.(1995), Technological Innovation and Network Evolution, London:
Routledge
Lundvall,
Bengt-Ake
(1985),
Product
Innovation
Interaction.Aalborg, Denmark: Aalborg University Press.

and

User-Producer

Lundvall, B. . (1986) `Product Innovation and User-Producer Interaction.' Industrial

Development Research Series, No. 31. Aalborg University Press.
Lundvall, B. . (1992) (Ed.), National Systems of Innovation: towards a theory of
innovation and interactive learning. London: Pinter Publishers.
Lundvall, B-A (1993), Explaining Inter-firm cooperation and innovation- limits of the
transaction cost approach in Grenot Grabher (ed.), The Embedded Firm- On the
socioeconomics of industrial networks, London: Routledge
Lundvall, B-A (1996), "The social dimension of the learning economy", Druid working
paper, n 96-1
Lundvall, B-A (1998), "Nation states, social capital and economical development- a
system's approach to knowledge creation and learning", paper apresentado no
International Seminar of Innovation, Competition and Environment in Central America,
1999
Lundvall, B.A e Johnson, (1994), "The learning Economy", Journal of Industry Studies,
, 23-42
Mattsson, Lars-Gunnar (1987), "Management of Strategic Change in a `Markets-asNetworks' Perspective:' in The Management of Strategic Change, Andrew Pettigrew,
ed. London: Basil Blackwell, 234-56.
Melnicoff, R. (1999), The eEconomy: It's later than
http://www.ac.com/overview/Outlook/6.99/over_economy.html

you

think,

Miles, Raymond E. and Charles C. Snow (1992), "Causes of Failure in Network

Organizations," California Management Review, 34 (Summer), 53-72.

166

Miles, Robert H. (1980), Macro Organizational Behavioral. Glenview, IL: Scott,

Foresman and Company.
Moreira, P. (2000), redes de cooperao inter-organizacional- um modelo de
desenvolvimento das PME's, Porto, AEP (eds.)
Mosakowski, E.M., (1991), "Organizational boundaries and economic performance: na
empirical study of entrepreneurial cooperative firms", Strategic Management Journal,
12
Mowery, D. (1988) International Collaborative Ventures in US Manufacturing.
Cambridge: Ballinger.
Nanda, A (1996), Resources, Capabilities and Competencies in Bertrand Moingeon e
Amy Edmondson, Organizational Learning and Competitive advantage, London: SAGE
Narula, R., Hagedoorn, J. (1999), Innovation through strategic alliances: moving
towards international partnerships and contractual agreements.
Neef, D.; Siesfeld, ; Cefola, J. (1998), "The economic impact of knowledge", Resources
for the knowledge based economy, Butterworth-Heineman
Nelson, R. and Winter, S. (1982) An Evolutionary Theory of Economic Change.
Cambridge: Harvard University Press.
Nohria, N. (1992), "Is a network perspective a useful way of studying organizations?",
Networks and Organizations, Nohria e Eccles (eds.) 1-22, Harvard business school press
Nohria, N. e Eccles, R. (1992 a),Making Network Organisations Work in Nitin Nohria e
Robert Eccles (eds.), Networks and Organizations- Structure, Forma and Action,
Boston, MA: harvard Business School Press
Nohria, N. e Eccles, R. (editors) (1992 b), Networks and Organizations: structure, form
and action, Boston, Harvard Business School Press
Nonaka, I. (1991), "The knowledge creating company", Harvard Business Review, NovDez., 96-104
Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge Creating Company. New York:
Oxford University Press.
Nooteboom, B. (1993). Networks and Transactions: Do They Connect? in "Dynamics of
the Firm", edited by Groenewegen, J., Elsevier, Amsterdam.
OCDE (1999), Boosting Innovation: The cluster Approach, Paris: OCDE Publications
OCDE, (2000), A New Economy? The Changing Role of Innovation and Information
Technology in Growth.
167

Oliver, A e Ebers, M. (1998), "Networking network Studies: na analysis of conceptual

configurations in the study of inter-organizational relationships in Organizational
Behavior 19/4:549-583
Oliver, C. (1990), "Determinants of inter-organizational relationships: Integration and
future directions", Academy of management review, 15: 241-265
Oliver, R.K. and Webber, M.D. (1982). Supply Chain Management: Logistics Catches up
with Strategy in Harland, C.M. (1994). Supply Chain Management: Perceptions of
Requirements and Performance in European Automotive Aftermarket Supply Chains,
PhD. thesis, Warwick Business School
Pavitt, K. (1984) `Sectoral Patterns of Technical Change.' Research Policy, Vol. 13, No.
343.
Pearson, A. and Powell, C. (1996) Innovation Management - Inter-firm Relationships.
41st ICSB Conference Proceedings. Stockholm, 17-19 June.
Perroux, F. (1955) `Note sur la notion de pole de croissance.' Economie Applique , Vol.
8, No. 1-2, pp. 307-320.
Perrow, Charles. (1992), Small firm networks in Nitin Nohria e Robert Eccles (eds.),
Networks and Organizations- Structure, Form and Action, Boston, MA: harvard
Business School Press
Pfeffer, J. and G.R. Salancik (1978) The External Control of Organisations: A resource
dependence perspective, New York: Haper and Row.
Pfeffer, Jeffrey (1987), "Bringing the Environment Back In: The Social Context of
Business Strategy," in The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation
and Renewal, David J. Teece, ed. Cambridge.MA: Ballinger Publishing, 119-35.
Piore, M. and Sabel, C. (1984), The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity,
New York, Basic Books.
Polanyi, M. (1962) Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy. New York:
Harper Torchbooks.
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. The Free Press, New York.
Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press.
Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan.
Porter, M.E. (1996). "What is Strategy?", Harvard Business Review, Nov-Dec, pp. 61-78.

168

Powell WW (1990) "Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organisation",

Research in Organisational Behaviour, Vol 12, p295-336
Powell WW, Koput, K.W., Smith-Doerr, L (1996) "Inter-organisational Collaboration and
the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology", Administrative
Science Quarterly, 41.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). "The Core Competencies of the Corporation",
Harvard Business Review, May-June.
Prokopenko, J. (1996), Globalization, Alliances and Networking: a startegy for
competitivness and productivity, ILO, Entreprise and Management Working PaperEMD/21http://www-ilo-mirror.cornell.edu/public/english/employ
ment/ent/papers/emd21.htm
Quah, D. (1999), The weightless economy in growth, LSE, Economics Department,
http://econ.lse.ac.uk~dquah/
Quainon, E. (1999), Internet: quelques stratgie pour les principaus acteurs?,
Conjunture, Paribas, Septembre, n 8
Rayport, J., Sviokla, J. (1996), Exploiting the virtual value chain, The McKinsey
Quarterly, N1;
Reve, T (1990) "The firm as a nexus of internal and external contracts", in Aoki, M et al.
(eds) The Firm as a Nexus of Treaties, sage, London, 136-88
Reve, T. (1992), "Horizontal and Vertical alliances in industrial marketing channels",
Advances in Distribution Channel Research, vol. 1, G. Frazier Editions, JAI Press
Reve, T., Stern, L. (1983), "The Environment of Marketing Channel Dyads: A Framework
for Comparative Analysis," Journal of Marketing, 47 (Fall), 55-67.
Ring, P.S. (1997), "Processes facilitating reliance on trust in inter-organizational
networks", The formation of intr-organizational networks, Ebers (ed.), Oxford
University Press
Ring, P. S. and A. H. Van de Ven (1992) `Structuring Co-operative Relationships
Between Organisations', Strategic Management Journal, Vol 13, 483-498
Ring, P.S. & Van de Ven (1994), Developmental Process of Co-operative Interrogational
Relationships, Academy of Management Review, Vol. 19, no. 1, pp. 90-118
Robertson P.L. and R.N. Langlois (1995) "Innovation, Networks, and Vertical
Integration", Research Policy, 24, 543-562.
Rosenberg, N. (1982) Inside the Black Box: Technology and Economics. Cambridge:
Cambridge University Press.
169

Rosenfeld S.A. (1996) "Does Co-operation Enhance Competitiveness? Assessing the

Impacts of Inter-firm Collaboration", Research Policy, 25, 247-263.
Rothwell, R. (1991) `External Networking and Innovation in Small and Medium-Sized
Firms in Europe.' Technovation
Rothwell, R. (1992) `Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990s.'
R&D Management, Vol. 22, No. 3, pp. 221-239.
Rothwell, R., and Gardiner, P. (1988) `The Strategic Management of Re-Innovation.'
R&D Management, Vol. 19, No. 2.
Rothwel, R. e Dodgson, M. (1991), "External Linkages and Innovation in SMEs", R&D
Management, 21/2:125-137
Sako, M. (1992). Prices, Quality and Trust: Inter-firm Relations in Britain and Japan.
Cambridge: Cambridge University Press.
Salancik, G.R. (1995) WANTED: A Good Network Theory of Organization,
Administrative Science Quarterly.
Saxenian, A. (1985) `The Genesis of Silicon Valley.' In Hall, P. and Makusen, A. (eds.),
Silicon Landscapes. London: Allen and Unwin.
Saxenian, A. (1991) The Origins and Dynamics of Production Networks in Silicon Valley.
Research Policy Vol 20.
Schrader, S. (1994), Organization of the supplier-manufacturer interface: the
importance of domain specific communication, Alfred P. Sloan School of Management,
MIT
Schuman, S. (1996), The role of facilitation in collaborative groups in Chris Huxham
(eds.), Creating Collaborative advantage, London: SAGE Publications
Schumpeter, J. (1938) Business Cycles. New York: McGraw Hill.
Selada, C. et all (1998), "A dinamizao da cooperao interempresarial no sector de
componentes de automvel: o caso ACECIA, ACE", Documento de Trabalho, Lisboa,
GEPE
Senge, P. M. (1993) The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning
Organization. London: Century Business.
Senker, J. (1993) `The Contribution of Tacit Knowledge to Innovation.' Al & Soc, Vol. 7,
pp. 208-224.

170

Senker, J. e Sharp, M. (1997), "Organizational Learning in Cooperative Alliances: some

case studies in Biotechnology", Technology Analysis and Strategic Management,
9/1:35-52
Shaw, E. (1998), "Social Networks: their impact on the innovative behaviour of small
service firms", International Journal of Innovation Management, 2/2:201-222
Simes, V.C. (1999), "Organisational Learning and inter-firm collaboration: The case of
licensing, paper em http://www.sm.umist.ac.uk/eiba99/
Slack, N. (1991). The Manufacturing Advantage, Mercury Business Books, London.
Slack, N., Chamber, S., Harland, C., Harrison, A., Johnston, R. (1995) Operations
Management, Pitman Publishing
Snow, Charles C., Raymond E. Miles and Henry J. Coleman, Jr. (1992), "Managing 21st
Century Network Organizations," Organizational Dynamics, 20 (Winter), 5-19.
Sobrero, M. e Schrader, S. (1998), "Structuring inter-firm relationships: a meta-analytic
approach" in Organization Studies, 19/4:585-615
Soete, L., Weel, B. (1999), Schumpeter and the knowledge-based economy: on
technology and competition policy, MERIT.
Soete, L., Weel, B. (2000), Innovation, knowledge creation and technology policy in
Europe, MERIT.
Solvell, O. & Bresman, H. (1995) `Hour-Glass' Innovation in the Multinational
Enterprise: Between Heterarchy and Home-Base, paper presented at the 21st EIBA
Annual Conference, December, Urbino, Italy.
Sommers, P. (1996), "Flexible manufacturing networks: what, who, why and how",
http://depts.washington.edu/npcbox/FMNINTRO.HTM
Spender, J.C. (1996), Competitive Advantage from tacit knowledge? Unpacking the
concept in Bertrand Moingeon e Amy Edmondson, Organizational Learning and
Competitive advantage, London: SAGE
Stacey, R. (1993). Strategic Management and Organisational Dynamics. Pitman
Publishing,.
Stacey, R. (1996), Complexity and creativity in organizations
Sterman,
J.D.
(1992).
The
Beer
http://learning.mit.edu/pra/tool/bibl.html

Distribution

Game,

MIT

(URL:

171

Stiglitz, J. (1999), Knowledge in the modern economy, paper presented at the

Conference "The Economics of the Knowledge Driven Economy" jointly organised by
the DTI and CEPR, January, http://www.cepr.org/pubs/EEP/EEP22/eep22.pdf.
Stinchcombe, A (1985), Organizing Information outside the firm: contracts as
hierarchical documents, Information and organization, Berkeley, University of
California Press
Stinchcombe, A L. (1990), "Weak structural data(review of Mizruchi and Schwartz)" in
Contemporary Sociology 19: 380-382
Tapscott, D., Ticoll, D., Lowy, A. (1998), E-business Communities: the new strategic
agenda, Alliance for the Converging Technologies
Teece, D.J. (1986). "Profiting from Technological Innovation: Implications for
Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy", Research Policy, Vol. 15, pp.
285-305.
Teece, D.J. (1992), "Competition, cooperation and innovation: organizational
arrangements for regimes of rapid technological progress", Journal of Economic
bahaviour and Organization, 18, 1-25
Teece, D. and Pisano, G. (1994) `The Dynamic Capabilities of Firms: an Introduction.'
Industrial and Corporate Change, Vol. 3, No. 3, pp. 537-556.
Teece, D.J. & Chesbrough, H.W. (1996). When is Virtual Virtuous? Organising for
Innovation, Harvard Business Review, January-February, pp. 65-73
The University of California, E-conomy Project, (1999), E-Commerce: Implications for
Firm
Strategy
and
Individual
Configuration,
http://economy.berkeley.edu/pubs/wp/ewp2.htm
Thibaut, John W. and Harold Kelley (1959), The Social Psychology of Groups. New York:
John Wiley & Sons, Inc.
Thorelli, Hans B. (1986), "Networks: Between Markets and Hierarchies," Strategic
Management Journal, 7 (January/February), 37-51.
Ticoll, D., Tapscott, D. (1998), A Strategy for eCommerce Transformation,
http://www.ac.com/overview/Outlook/6.98/over_current6.html
Tidd, J. (1997), Complexity, Networks and Learning: Integrative Themes for Research
on the management of innovation", International Journal of Innovation Management,
1: 1-19
Torvath, T (1996) Productivity in Industrial Networks - Case Study of the Purchasing
Function, Norwegian University of Science and Technology, Trondheim

172

Valria, A, Santos Pacheco, R. e all. (1999), An approach to learning in Virtual

Organizations in Organizational Virtualness and Electronic Commerce-EJOV, Virtual
Organization Net, Worksop, Universidade de Berna
Van Alstyne, M. (1997), "The state of network organization: a survey in three
frameworks",
MIT,
Sloan
School
of
Managementhttp://ccs.mit.edu/papers/CCSWP192/CCSWP192.html
Van de Ven, Andrew H. (1976), "On the Nature, Formation, and Maintenance of
Relations Among Organizations," The Academy of Management Review, 1 (October),
24-36.
Van de Ven, A, Walker, G. e Liston, J. (1979), "Coordination patterns within na
interorganizational network" in Human relations 32/1: 19-36
Van de Ven A.H. and D.L. Ferry (1980) Measuring and Assessing Organisations, New
York, John Wiley.
Van de Ven A.H. and G. Walker (1984) "The Dynamics of Inter-organisational Coordination", Administrative Science Quarterly, 29, 598-621.
Vasudevan A., Duysters, G. (1998), The changing face of alliance management:
managerial imperatives for the network economy, ICANSI.
Von Hippel, E. (1988) The Sources of Innovation. Oxford: Oxford University Press.
Walker, G., Weber, D. (1984), "A transaction-cost approach to make-or-buy decisions",
Administrative Science Quarterly 29
Weber, S. (1991) Anatomy of `Co-opetition'. Electronics, August.
Westhead, P. and Storey, D.J. (1995) Links Between Higher Education Institutions and
High Technology Firms. Omega Vol. 23 No. 4.
Williamson, O.E. (1975). Markets and Hierarchies. New York, Free Press.
Williamson OE (1985) "The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets,
Relational Contracting", NY, Free Press.
Williamson, O. E. (1991a), "Comparative Economic Organization: The Analysis of
Discrete Structural Alternatives," Administrative Science Quarterly, 36 (June), 269-296.
Williamson, O. E. (1991b), "Strategizing, Economizing, and Economic Organization,"
Strategic Management Journal, 12, 75-94.
Wilson D.T. And Swati Jantrania (1995) "Understanding the Value of a Relationship" in
Asia-Australia Marketing Journal, 2(1), 55-66

173

Womack, J.P., Jones, D.T (1994). From Lean Production to the Lean Enterprise, Harvard
Business Review, March-April, pp. 93-103
Womack, J.P., Jones, D.T (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation, Simon and Schuster
Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World,
MacMillan International.
Yamagishi, Toshio, Mary R. Gillmore, and Karen S. Cook (1988), "Network Connections
and the Distribution of Power in Exchange Networks," American Journal of Sociology,
93 (January), 833-51.

ANEXO
174

A "Teia" das Redes. Teoria e Empirismo na Investigao Interorganizacional.

Desde h alguns anos a esta parte que a constatao da amplitude e da existncia de
fronteiras difusas no termo "rede interorganizacional", tem vindo a colocar alguns
desafios no que toca seja estabilizao de conceitos seja catalogao das diferentes
perspectivas de abordagem do tema, pelo que so vrios os autores que se tm
debruado sobre esta problemtica.
A anlise que se segue, embora resumida, baseia-se quer em alguns artigos que
tentaram apresentar uma smula das diferentes perspectivas tericas e abordagens
feitas no tocante s redes organizacionais quer nos prprios desenvolvimentos
tericos de alguns autores, cujo contributo essencial para a compreenso do prprio
tema.
J num texto datado de 1995 (Salancik et al.), a propsito dos contributos de Ronald
Burt para a aplicao da anlise de redes sociais teoria organizacional, eram feitas
reflexes interessantes, referindo os autores que a anlise das redes vinha corrigir
"uma tendncia da teoria organizacional que se foca nas rvores, mais do que na
floresta; nas aces das organizaes (individuais) mais do que na organizao das
suas aces". O apelo feito ia, pois, no sentido de tentar, luz dos contributos de Burt,
no confinar as anlises sobre redes interorganizacionais avaliao dos seus efeitos
sobre recursos e fluxos de informao, mas tentar perceber como a sua formao
afectar o fluxo de exigncias e obrigaes das organizaes que as constituem, tendo
em conta que as redes resultam de interaces estratgicas e que h que questionar o
porqu da existncia dessas interaces.
A discusso, deveria desenrolar-se em "torno de trs vectores essenciais:
a) perceber como o acrscimo ou a subtraco de uma determinada interaco de
rede altera a coordenao entre os actores da rede;
b) compreender como so geradas novas "propriedades" nas organizaes como
reflexo das "propriedades" da rede;
c) ver que tipo de alteraes so causadas por mudanas de estrutura e desenho da
rede e que desenho mais adequado a determinado tipo de objectivos".
Mas esta apenas uma face da discusso. De facto, a variedade de temas e de
perspectivas tanta que possvel dizer que a anlise de redes interorganizacionais
eminentemente (e ainda bem) multi e interdisciplinar.
Numa recenso crtica de Grandori e Soda (1995) sobre um conjunto vasto de estudos
realizados sobre redes at essa data, so retiradas concluses importantes quanto ao
estado da arte no estudo desta temtica, fazendo os autores uma smula das
principais abordagens realizadas no mbito das cincias sociais, mediante um princpio
assumido de que as redes constituem "modos de organizao das actividades
econmicas atravs da coordenao e cooperao inter-firma". Deste modo, e
tentando satisfazer este objectivo, feita uma sistematizao de trs temticas: as
variveis e hipteses inerentes s diferentes linhas de estudo sobre redes
175

interorganizacionais; os principais mecanismos de coordenao no mbito dos

movimentos de cooperao em rede; as diferentes "formas" de rede existentes.
A nossa ateno incidir (de forma directa) apenas sobre o primeiro item, uma vez que
nos interessa acima de tudo retratar a forma como tem evoludo a problemtica sobre
redes, desde o tipo de questes que tm vindo a ser abordadas at s respostas dadas
pelas diversas correntes tericas e disciplinas.

176

De uma forma geral, possvel identificar, pelo menos, cinco grandes ncleos de
temas bastante distintos entre si, mas que, no fundo, agregam a maior parte da
literatura produzida at ao momento:

motivaes e objectivos (antecedentes)

influncia do meio envolvente
estrutura
processo
resultados

O primeiro grande ncleo, tem a ver com as explicaes sobre tudo aquilo que preside
formao de redes interorganizacionais, desde motivaes de cariz econmico, at
existncia de objectivos em comum, passando por relaes sociais (de cariz
profissional ou outro) previamente existentes, que se tornam propiciadoras ao
desenrolar dos contactos em rede. De facto, interessa perceber exactamente o que
est por detrs da formao de redes interorganizacionais. So questes como as que
se referem a diminuio de custos ou aproveitamento de sinergias no que toca a
afectao mais eficiente de recursos? So questes que se prendem com uma efectiva
interdependncia entre as actividades dos diferentes ns da rede ou com uma
complementaridade entre elas? So questes que tm a ver com dependncias reais
entre organizaes? Ou ser antes a rede propiciada por relaes prvias de confiana
baseadas em relacionamentos pessoais?
A resposta a este tipo de interrogaes que, no fundo, se consubstanciam em decises
estratgias ou, pelo menos, em decises que se enquadram num domnio estratgico e
de deciso contingencial (Oliver e Ebers, 1998) , pois, construda com base num
conjunto vasto de teorias que quase sempre se interligam, e que parecem aparecer
sempre como explicaes recorrentes no que respeita formao de redes. Segundo
Oliver e Ebers (1998), uma anlise aprofundada a diversos artigos produzidos entre
1980 e 199629 e sujeita a tratamento estatstico, revela resultados bastante
interessantes, na medida em que consegue, a partir da aparente disperso de
conceitos e abordagens, encontrar padres explicativos e regularidades nas teorias
utilizadas para fundamentar a formao de redes interorganizacionais. No que se
refere aquilo a que alguns chamam os "antecedentes" na formao de redes,
possvel fazer-se referncia a algumas teorias explicativas que na opinio de vrios
autores (Oliver e Ebers, 1998; Sobrero e Schrader, 1998) so no s as mais
recorrentemente utilizadas como representam duas vertentes essenciais desta
temtica.
Segundo uma perspectiva mais organizacional, e fundamentando-se na necessidade
das organizaes obterem e utilizarem recursos e competncias que no tm na sua
posse, temos as justificaes que se debruam sobre a dependncia de recursos
(Pfeffer e Salancik, 1978; Hakansson, 1982, 1996; Ford, 1980) e que baseiam as
29

Artigos recolhidos a partir de quatro publicaes: American Sociological Review, Administrative Science Quarterly, Academy of
Management Journal e Organization Studies

177

ligaes entre organizaes com as suas movimentaes estratgicas para controlo de

recursos e informao. De facto, grande parte destas justificaes funda-se na
problemtica de referncia da economia organizacional e da prpria teoria da
organizao industrial cujo interesse por temticas como a integrao vertical e
horizontal, a reduo de custos de produo, o aproveitamento de economias de
escala e de economias de aglomerao e diversidade, sempre foi notrio como ponto
de partida para a compreenso de estratgias do tipo "fazer ou comprar?" e que,
passando a falar-se de possibilidade de redues nos custos de negociao e
transaco (Williamson, 1985) passou a acrescentar igualmente a questo da
cooperao. De facto, o prprio nvel e natureza das diversas dependncias (verticais
ou horizontais) serve de explicao maior ou menor complexidade das redes criadas,
discutindo-se mesmo se uma forma organizacional deste tipo se encontrar algures
entre os mercados e as hierarquias (Williamson, 1985, 1991; Thorelli, 1986) ou se pelo
contrrio ser uma alternativa a ambos (Powell, 1990; Johanisson, 1987).
Do ponto de vista estratgico, as redes interorganizacionais, so ainda vistas por
alguns autores (Reve, 1992) como formas de manipulao face a ambientes de
incerteza para a obteno de determinados ganhos conjuntos, sendo a Teoria do Jogos
muitas vezes utilizada na explicao (Jarillo, 1988). No entanto, muito do foco mais
actual tem directamente a ver com uma lgica de complementaridade de
competncias (Nohria e Eccles, 1992; Coombs et al., 1996; Ebers, 1997), sendo que a
explicao fundamental para a formao de redes tem a ver, neste caso, com uma
necessidade e vontade por parte das organizaes de um alargamento da sua base de
conhecimentos e competncias por via de movimentos de cooperao e partilha.
Seguindo uma perspectiva mais social, temos, ento, a segunda vertente, onde surge a
chamada teoria das redes sociais que privilegia uma explicao mais relacionada com o
estudo de estruturas informais, com congruncia de objectivos (Campbell e Wilson,
1996) com relaes de confiana prvias formao das redes, com posies dos
agentes na rede, etc. Autores como Burt (1992) Benassi (1993) ou Granovetter (1985)
continuam, ainda hoje, a fornecer explicaes extremamente interessantes e
pertinentes nesta rea.
Um segundo grande ncleo de questes, tem a ver com a influncia do meio
envolvente na formao de redes, sob uma perspectiva no tanto dos actores e das
suas opes estratgicas individualmente consideradas, mas antes focando-se sobre a
forma como o contexto institucional, o tipo de organizao industrial/sectorial e o
ritmo da mudana a que determinados organismos esto sujeitos no mercado
influenciam (condicionando ou no) a formao e o tipo de redes interorganizacionais. As preocupaes aqui so de ordem mais global e focam-se no meio
envolvente das organizaes e na forma como este impele ou condiciona a formao
de redes.
Na opinio de Oliver e Ebers (1998) so duas as variantes desta perspectiva de
governance: por um lado a teoria institucional referindo a forma como os atributos do
sistema institucional (sistema legal, poltico, cultural, condies das regies, etc.)
influenciam as redes e as suas formas (Grabher, 1993; Herrigel, 1993; Aoki, 1998...),
178

por outro lado, um outro "encastramento institucional" que segundo Granovetter

(1985) teria uma vertente social e cultural, na medida em que relaes sociais
previamente existentes seriam muito importantes para a efectivao de uma relao
contratual mais formal (nas palavras de Dimaggio, dava-se a passagem de uma
amizade pessoal para uma relao formal), e simultaneamente uma espcie de
"legitimao recproca" das organizaes por pertencerem a redes com os mesmos
cdigos de conduta e objectivos partilhados, evitando o isolamento (Baum e Oliver,
1991).
Para alm disso, e utilizando explicaes e estudos empricos mais relacionados com
aquela a que se poder chamar uma rea de "geografia econmica", surgem-nos
autores (Amin, 1993; Grabher e Starck, 1997) que nos falam da importncia dos
espaos geogrficos e da proximidade entre organizaes (Lundvall, 1996) para uma
efectiva cooperao e partilha de conhecimento (particularmente conhecimento
tcito). So disso exemplo os distritos industriais franceses ou italianos ou reas
"clusterizadas" como o caso de Sillicon Valley, por exemplo.
Um terceiro vector de abordagem fixa-se, finalmente, na estrutura das redes e em
todos os problemas que esta levanta e que se relacionam com questes de dimenso,
de natureza de laos, de avaliao de questes to fulcrais quanto o grau de
centralidade (quem contacta mais com quem), de equivalncia estrutural (contactos
entre um conjunto restrito de actores) ou de conectividade (quem contacta com
quem) na rede (Burt 1992; Benassi, 1993).
Este , ento, um ponto de vista puramente organizacional, na medida em que se
preocupa com questes de organizao e ordenao funcional, com o "esqueleto" das
redes e com as suas propriedades. Atravs da anlise destas temticas possvel
perceber a dinmica e o processo de funcionamento das redes, as relaes de poder e
influncia que a existem (Burt, 1992; Powell, 1990) e reflectir sobre a melhor forma de
no deixar que estes "pervertam" o esprito da rede.
por isso natural que as explicaes neste campo se fundamentem no domnio
organizacional, social e mesmo na rea da psicologia social. Abordam-se questes que
vo desde a dimenso e entrada e sada de membros da rede (Van de Ven e Walker,
1984) at aqueles que so os domnios da rede social (Burt, 1978; Benassi, 1993). Estas
ltimas variveis, segundo Grandori e Soda (1995) foram tambm muito exploradas
em diversos estudos sobre comportamento estratgico do tipo cooperativo, que
aprofundaram igualmente elementos to relevantes quanto:

o grau de diferenciao entre os ns, incluindo a distncia entre objectivos e

orientaes, entre perfis organizacionais ou orientaes cognitivas das
organizaes, factos que contribuem em grande parte para o
desmembramento de muitas alianas;
a intensidade das interdependncias que explica a "forma" da rede e os
mecanismos de coordenao adoptados (Van de Ven e Walker, 1979; Oliver,
1990);

179

o nmero de unidades a serem coordenadas, nmero de que depende a

complexidade dos acordos efectuados, mas igualmente a assimetria entre as
organizaes e o grau de centralidade (Lomi, 1991);
o grau de flexibilidade das redes que lhes permite adaptarem-se, mas
permitirem igualmente a adaptao dos seus "ns" (Pfeffer e Salancik, 1978).

A perspectiva , pois, eminentemente pragmtica, uma vez que conjugando-se

motivaes de cariz estratgico e econmico com questes inerentes estrutura e
organizao da rede, h uma preocupao real com a definio de formas de elaborar
e estabilizar acordos de rede (Van de Ven e Walker,1984), desenhar e estruturar uma
rede formalizada (Van de Ven, Walker e Liston, 1979), escolher uma efectiva
distribuio de poder nas redes (Gray, 1987), etc. Segundo Oliver e Ebers (1998), o
foco eminentemente sobre as propriedades estruturais das relaes que se
estabelecem e sobre as posies na rede, tentando compreender como se devem
estas organizar a fim de que os actores melhor utilizem os recursos. Se, por um lado,
se torna importante perceber como que as relaes sociais e os laos entre actores
ajudam a formar as redes (Granovetter, 1985), por outro lado, essencial perceber os
efeitos das interdependncias geradas sobre a estrutura e forma da rede em si (Alter e
Hage, Easton e Arajo, Oliver, Teece...).
Porm, e ultrapassando as variveis estruturais, h ainda as variveis e as questes de
processo, que se ocupam da dinmica de funcionamento da rede em si, da agilizao
de fluxos entre os "ns", da necessidade de adaptao mtua, do estabelecimento de
mecanismos de efectiva partilha, comprometimento e coordenao entre
organizaes. Tambm aqui h uma preocupao particular com as relaes de
poder/dependncia e com a forma como essas relaes influem na dinmica de rede,
at porque estas so fonte usual de conflitos que importa saber sanar. Se nos fixarmos
nas principais temticas quanto ao processo de funcionamento da rede, observamos a
existncia de trs reas-chave, efectivamente importantes: os mecanismos de
coordenao inter-organizacional, os papis e as relaes de poder, dependncia e
confiana na rede e, finalmente, as questes relativas comunicao, troca de
informao e conhecimento.
No que se refere a mecanismos de coordenao, so inmeros os autores que sobre
eles versaram. Grandori e Soda (1995) fazendo a apologia das redes como "modos de
organizao de actividades econmicas, atravs da coordenao e cooperao
interempresarial" e definindo-as igualmente como modos de coordenao entre
unidades organizacionais especializadas, identificaram variados mecanismos de
coordenao referidos na teoria sobre redes:

coordenao e controlo social (normas de grupo, reputao..)

integrao e unidades-chave de interligao (Burt, 1979, 1980)
hierarquia e relaes de autoridade (liderana tcnica, p. exp.) (Bertolini e
Grandori, 1990)
sistemas de controlo e planeamento
sistemas de incentivo (direitos de propriedade, salvaguardas legais)
(Williamson, 1983, 1985)
180

sistemas de seleco (especificidades de acesso rede) (Grandori, 1989)

sistemas de Informao (Ebers, 1993)
apoio pblico e infra-estruturas

Tambm Sobrero e Schrader (1998), referindo como uma das principais lacunas no
estudo de redes, a fraca anlise desenvolvida em torno da estruturao detalhada das
relaes inter-organizacionais, identificaram, dois mecanismos de coordenao,
unificadores das redes: a coordenao contratual e a contratao processual (ou
procedimental). A primeira refere-se troca mtua de direitos entre as partes
envolvidas, de modo a "governar" as relaes de agentes e funes para a produo
de resultados e fundamenta-se na troca de direitos legalmente definida, de que
Williamson (1985) ou Stinchcombe (1990) j falavam. A segunda refere-se aos
mecanismos estruturais que so necessrios troca de informao e aprendizagem
organizacional (Levitt e March, 1988; Nonaka, 1995), exigindo alguma equidade na
troca, bem como instrumentos contratualmente definidos que incentivem o
comprometimento e a partilha (reunies peridicas, trocas de pessoal, etc.).
No que se refere a papis na rede, no so muitos os autores a desenvolver esta
problemtica, embora haja uma ou duas referncias importantes, tal como o trabalho
de Cravens et all (1996), onde se diz ser a configurao das competncias base do
coordenador da rede e dos seus membros que define o tipo de relaes entre estes;
ou o trabalho de Miles e Snow, em que so definidos trs papis de broker de rede (o
Arquitecto, o Lead Operator e o Care taker), todos com funes diferenciadas mas
cujas atribuies base confluem para cinco objectivos distintos e complementares: a
criao e manuteno de confiana entre os actores da rede, a manuteno e
operacionalizao de infra-estruturas de comunicao, a disseminao de informao,
a orientao e disseminao de conhecimento e a implementao e manuteno da
aprendizagem organizacional. No entanto, tal como referido no projecto ION (1996),
nem sempre nas redes existem papis bem definidos e delineados, pelo que h um
interesse acrescido na definio do tipo de correlaes que existem entre papis de
rede e a performance da mesma. , no entanto claro, que toda esta problemtica
implica questes directamente relacionadas com a teoria das redes sociais, da se
chamar a ateno para o domnio do poder/dependncia, algo que essencial na
compreenso da dinmica de rede.
Os resultados da rede, i.e., os seus efeitos, so, do ponto de vista terico e prtico a
temtica menos explorada, j que a preocupao com os "efeitos de rede" em cada
um dos seus ns e na prpria dinmica de evoluo da teia de ligaes tambm
menos explorada por via da dificuldade de medio exacta dos mesmos. De facto, a
maioria dos autores parece ter-se preocupado mais com as questes referentes s
motivaes e objectivos na formao de redes, do que com a discusso dos seus
resultados efectivos e dos seus efeitos para as organizaes que delas fazem parte.
Se pensarmos bem, existem quatro domnios especficos que se podem resumir em
resultados ou efeitos: benefcios econmico-estratgicos, inovao (Ludvall, 1993;
Kogut, 1991; Cooke, 1996; Hakansson, 1990; Rothwell e Dodgson, 1991),

181

aprendizagem e conhecimento (Campbell e Wilson, 1996; Nonaka e Takeushi, 1995;

Shaw, 1998) e, finalmente, transformaes e efeitos sobre o meio envolvente.
A questo dos benefcios tem directamente a ver com aquilo que Jarillo define como a
eficincia e eficcia da rede, no s em termos de performance financeira, posio de
mercado ou satisfao do consumidor, mas igualmente em termos de outros
objectivos estratgicos que podem ser conseguidos. Outros autores (Wilson e
Jantrania, 1997) dividem, ainda, em trs, os tipos de efeitos de rede: econmicos,
estratgicos e comportamentais. Human e Provan (1997) referem que, a nvel da rede,
os resultados podem ser transaccionais ou transformacionais, sendo os primeiros
referentes a ganhos de performance, novas possibilidades de aquisio de recursos ou
gerao de novas ideias, enquanto os segundos tm directamente a ver com
mudanas de pensamento e aco estratgica por parte dos organismos "em rede".
A questo da inovao, se bem que podendo constituir um dos motivos (ou o motivo)
para a constituio de uma rede interorganizacional, muitas vezes vista na literatura
como um resultado obtido a partir de sinergias de aprendizagem e apreenso de novo
conhecimento. De facto, mesmo que uma determinada rede interorganizacional no
seja criada com um fim especfico de promoo de inovao quase impossvel que
esta no surja, se no a nvel de produtos, pelo menos a nvel de melhoria de
processos ou contemplando mudanas organizacionais.
Deste modo, e de acordo com a anlise de Jones, Conway e Steward (1999) so vrios
os autores que versam sobre temticas de inovao (e principalmente inovao
tecnolgica), se bem que nem sempre segundo uma perspectiva de anlise de "redes".
No obstante, merecem realce os trabalhos de Rothwell e Dodgson (1991) sobre redes
a partir de questionrios a PMEs Italianas e do Reino Unido; os trabalhos de
Hagedoorn e Schakenraad (1992) sobre alianas estratgicas ou os de Hakansson
(1990) e de Langlois e Robertson (1992) na rea das novas tecnologias. Tambm a
relao redes-inovao organizacional mereceu destaque por parte de alguns autores,
nomeadamente Senker e Sharp (1997) e Tidd (1997).
No que toca a questes referentes ao papel das redes interorganizacionais na
produo e disseminao de novo conhecimento, h que salientar que esta sempre
uma questo complexa, tanto mais quanto os moldes da discusso se centram ainda
em algumas dvidas quanto ao termo "aprendizagem organizacional" como um
processo de aprendizagem colectivo ou, pelo contrrio, individual. No entanto e, no
que respeita a redes interorganizacionais, importante fixar-se que o contexto em que
se fala de aprendizagem e alargamento da base de conhecimentos (Nonaka e
Takeushi, 1995 ) um contexto de cooperao e partilha. De facto, basta pensarmos
nas questes referentes a sistemas cientfico-tecnolgicos (Dodgson e Bessant, 1996;
Lundvall, 1992) para antevermos a pertinncia do conceito de "conhecimento em
rede".

182

FICHA TCNICA
Edio Impressa:
Ttulo - Redes Interorganizacionais
Autores

Susana Corvelo (INOFOR)

Pedro dos Santos Moreira (Pardigma Consulting, S.A.)
Paulo Soeiro de Carvalho

Coordenao (INOFOR) - Ana Cludia Valente

Entidade Adjudicatria - Paradigma Consulting, S.A.
Equipa de Estudo da Entidade Adjudicatria

Pedro Moreira (Coordenao de Projecto)

Albino Lopes (Coordenao Cientfica)

Editor - INOFOR
Design - F4 - Nuno Gaspar
Tiragem - 1500
Edio - Lisboa, Julho de 2001

Edio Digital:
Equipa tcnica do Centro de Recursos em Conhecimento do
Nuno Martins, Filipa Caapo e Ricardo Costa

INOFOR:

183